CASO 7

La estrategia de Google
en el 2010

John E. Gamble
University of South Alabama

n el 2010, Google fue la empresa líder en las bús- de cable, descargar videos de proveedores como Netflix,

E quedas en internet, por medio de computadora y

de aparatos móviles, con más de 60% de participa-
ción de mercado. El modelo de negocios de la compañía
permitía que los anunciantes se basaran en los términos
Amazon Video On Demand y YouTube, así como pro-
gramas grabados en un DVR. La iniciativa estratégica
más ambiciosa de la compañía para el 2010 seguramente
era su deseo de redirigir hacia internet el mercado de las
de las búsquedas que describirían sus productos o servi- aplicaciones utilizadas comúnmente para la producti-
cios para hacer sus cotizaciones en razón de un costo vidad de los negocios, como el procesador de palabras,
por impresión (CPI) o de un costo por clic (CPC). Los las hojas de cálculo y el software para presentaciones y
anuncios basados en las búsquedas en Google apare- filminas de las computadoras de escritorio. Los analis-
cían junto a los resultados de las búsquedas y generaron tas de la tecnología de la información pensaban que el
ingresos por publicidad del orden de 22.9 mil millones de mercado para estas aplicaciones, llamadas en conjunto
dólares en 2009. Ese año, la compañía también generó “ nube de cómputo” probablemente ascendería a 95 mil
761 millones de dólares por concepto de las tarifas de millones de dólares para el 2013.
licencias que pagaron las compañías que instalaron la Al parecer, las iniciativas para el crecimiento de
aplicación de búsquedas de Google en sus intranets así Google llevarían a la compañía a sectores nuevos y la
como en varias empresas nuevas. La administración de lanzarían a competir contra algunas compañías, desde
Google concedía cada vez más importancia a las com- AT&T y Microsoft hasta Apple, pero su director gene-
pañías nuevas porque, como dominaba el mercado de ral, Eric Schmidt, consideraba que los nuevos negocios
los anuncios basados en las búsquedas, siempre buscaba sólo eran extensiones naturales de la misión de la com-
más oportunidades para sostener el crecimiento extraor- pañía: “organizar la información del mundo y dotarla
dinario de los ingresos, ganancias y efectivo neto que de una accesibilidad y utilidad universal”.1 En una entre-
generaban sus operaciones. vista que concedió al Telegraph en julio del 2010, Sch-
En 2008, Google lanzó al mercado su sistema ope- midt comentaba que los nuevos negocios de Google para
rativo Android para teléfonos móviles, el cual permitía entrar en los campos de los aparatos móviles, las bús-
a los fabricantes de teléfonos inalámbricos, como LG, quedas en televisión y la nube de cómputo permitirían
HTC y Nokia, producir teléfonos habilitados para inter- a la compañía “organizar la información del mundo en
net que podían jactarse de incluir características simila- cualquier aparato y de todas las formas que encontre-
res a las que ofrecía el iPhone de Apple. El uso extendido mos para hacerlo”.2 La medida en que las nuevas ini-
de teléfonos Android habilitados para internet no sólo ciativas contribuirían al crecimiento de Google todavía
ayudaría a Google a cimentar con solidez su liderazgo no estaba muy clara en julio del 2010, algunos analistas
en las búsquedas en móviles sino también le permitiría de la industria eran de la opinión que Google se debía
incrementar su participación en los anuncios en banners concentrar en mejorar su tecnología para las búsque-
y en los videos que se exhibían en los teléfonos móviles.
Google también formó alianzas con Intel, Sony, DISH 1
Google, www.google.com/corporate/, consultado el 13 de julio del
Network, Logitech y otras empresas con el propósito
2010.
de desarrollar la tecnología y los productos necesarios 2
Citado en “Google’s Eric Schmidt: You Can Trust Us with Your
para lanzar Google TV, estaba planeado que comenza- Data”, UK Telegraph, 1 de julio del 2010.
ría a operar en otoño del 2010 y permitiría a los usuarios
efectuar búsquedas en canales en vivo y en programas Copyright © 2011 por John E. Gamble. Todos los derechos reservados.

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 Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-119

das a efecto de proteger su ventaja competitiva en ese profesor de Stanford concertó una cita en su casa para
campo y, por lo mismo, su fuente esencial de ingresos. que Brin y Page se reunieran con un posible inversionista
Otros manifestaban inquietud porque, en la medida que y le mostraran su buscador Google. Las capacidades del
la compañía se esforzaba más por sostener sus impre- navegador Google impresionaron de inmediato al inver-
sionantes tasas históricas de crecimiento, se distanciaba sionista, que era el fundador de Sun Microsystems, pero
cada vez más de su compromiso de “ganar dinero sin éste no gozaba de mucho tiempo para escuchar una larga
hacer un mal”.3 Los defensores de la libertad de expre- presentación informal. Cuando los jóvenes hacían su
sión criticaron a Google por ayudar a China a aplicar la presentación, el inversionista los interrumpió y sugirió:
censura en internet desde que entró en ese país en 2006, “En lugar de que discutamos los detalles, ¿por qué no les
mientras que autoridades de Estados Unidos, Canadá, extiendo mejor un cheque?”.4 Los dos socios guardaron
Australia, Alemania, Italia, el Reino Unido y España el cheque que les giró el inversionista por 100 mil dólares
investigaban las prácticas de Google para reunir datos pagaderos a Google Inc. durante dos semanas, tiempo
por medio de Street View. Se descubrió que mientras que dedicaron a cumplir con los trámites para consti-
los autos de Google fotografiaban casas y negocios a lo tuir una compañía llamada Google Inc., y a abrir una
largo de las calles de las ciudades, la compañía también cuenta de banco a nombre de la misma compañía. Los
captaba datos personales de las redes de Wi-Fi que lle- dos directivos de la compañía recién constituida siguie-
gaban a las casas y los negocios fotografiados. Además, ron moviéndose hasta que, hacia finales de septiembre
la Comisión de Supervisión del Congreso de Estados de 1998, reunieron un millón de dólares de capital para
Unidos se encontraba en la primera fase de una inves- su empresa, gracias a aportaciones de parientes, amigos
tigación relacionada al cabildeo efectuado por Google y otros inversionistas.
a efecto de fomentar que el gobierno de Obama institu- A pesar de que contaban con un millón de dóla-
yera nuevas políticas y regulaciones que favorecerían a la res, los dos socios dedicaban un presupuesto mínimo a
compañía y al desarrollo de sus nuevos negocios. la administración de Google y ellos mismos construye-
ron los dos servidores centrales utilizando componentes
de computadoras desechadas, mientras que los cuatro
HISTORIA DE LA COMPAÑÍA empleados de los fundadores trabajaban en una cochera
El desarrollo de la tecnología de Google para las bús- que era propiedad de un amigo suyo. Para finales de
quedas empezó en enero de 1996 cuando Larry Page y 1998, la versión beta de Google estaba manejando 10
Sergey Brin, entonces estudiantes de posgrado en cien- mil preguntas de búsquedas al día y PC Magazine nom-
cias de la computación en la Stanford University, se bró la compañía en su lista de “Los 100 sitios web y bus-
unieron para desarrollar un nuevo buscador; lo llamaron cadores líderes de 1998”.
BackRub debido a su capacidad para calificar a los sitios La nueva compañía alcanzó el éxito a la velocidad
web, en razón de su relevancia, por medio del análisis del del rayo. Su central de búsquedas respondía a más de
número de las ligas anteriores que apuntaban hacia un 500 mil preguntas al día y, a principios de 1999, Red Hat
sitio web. En aquellos tiempos, el enfoque que utilizaban aceptó ser el primer cliente de búsquedas de la compa-
otros sitios web para evaluar la relevancia que tenían los ñía. A mediados de ese mismo año, Google consiguió
demás sitios para una pregunta de una búsqueda par- otros 25 millones de dólares, que aportaron dos empre-
ticular se basaba en estudiar y contar los metatags y las sas líderes que financiaban capital de riesgo en Silicon
palabras clave que incluían diversas páginas web. Para Valley, para apoyar su mayor crecimiento y el perfeccio-
1997, la exactitud de las búsquedas de BackRub generó namiento de su tecnología de búsquedas. En el 2000, las
un buen número de seguidores leales entre los usuarios innovaciones de la compañía incluyeron las búsquedas
de internet en Silicon Valley. David Filo, cofundador de con tecnología inalámbrica, la capacidad para buscar en
Yahoo, se contaba entre ellos y, en 1998, convenció a 10 idiomas y una barra de herramientas para que los
Brin y Page abandonar Stanford para concentrarse en usuarios de computadoras pudieran conectar el navega-
crear una nueva compañía de internet cimentada en su dor para las búsquedas en internet, sin tener que visitar
tecnología para las búsquedas. antes un portal web afiliado a Google ni la página prin-
El BackRub fue rebautizado con el nombre de Goo- cipal de Google. Al 2004, algunas de las características
gle, un juego con la palabra googol, el término mate- que se añadieron fueron Google News, Google Product
mático que representa el número uno seguido por 100 Search, Google Scholar y Google Local. La compañía
ceros. El nombre que adoptaron Brin y Page reflejaba su también expandió su índice a más de 8 mil millones de
misión de organizar en internet una cantidad de infor- páginas web e incrementó sus dominios a más de 150
mación aparentemente infinita. En agosto de 1998, un
3 4
Google, http://www.google.com/about/corporate/company/ten- Citado en Google’s Corporate information, http://www.google.com
things.html, consultado el 13 de julio del 2010. /about/corporate/company/history.html.

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 C-120 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

países. Asimismo, expandió sus productos para teléfonos y Page en una de sus primeras presentaciones frente a
móviles con la característica de un servicio de mensajes inversionistas de capital de riesgo. Tras dos divisiones y
cortos (Short Message Service o SMS por sus siglas en cuatro días de operaciones, sus 16 mil acciones valían 1.7
inglés) para que los usuarios de estos aparatos enviaran millones de dólares.6 En septiembre del 2005, la compa-
a Google una solicitud de búsqueda en forma de mensaje ñía efectuó una segunda oferta pública compuesta por
de texto. Una vez presentada la solicitud de búsqueda 14 159 265 acciones comunes. El número de acciones
al 466453 (google), el usuario del teléfono móvil recibía emitidas era equivalente a los ocho dígitos que apare-
un mensaje de texto proporcionándole los resultados de cen a la derecha del punto decimal del valor de π (pi).
Google a su pregunta. La emisión sumó más de cuatro mil millones al activo
líquido de Google.
La figura 2 presenta la línea que siguió el desem-
La oferta pública inicial peño de las acciones comunes de Google entre el 19 de
El registro de la oferta pública inicial (OPI) de Google el agosto del 2004 y julio del 2010.
29 de abril del 2004 fue la oferta planeada por una com-
pañía de internet que más comentarios recibió desde el
fiasco de las puntocom en el año 2000. El registro avi-
Características añadidas por Google
saba que Google tenía la intención de reunir un máximo entre 2005 y 2010
de 3.6 mil millones de dólares con la emisión de 25.7 Google empleó sus cuantiosas reservas monetarias para
millones de acciones que se venderían por el medio poco efectuar adquisiciones estratégicas que pudieran llevar
frecuente de una subasta holandesa. Uno de los 10 pos- al desarrollo de nuevas aplicaciones en internet que sig-
tulados básicos de la filosofía de Google (presentados nificaran oportunidades para la publicidad. La compa-
en la figura 1) decía: “Uno puede ganar dinero sin hacer ñía lanzó Google Earth en 2005, después de adquirir
un mal”.5 La elección de la subasta holandesa se debía a Keyhole, una compañía del ramo de las cartografías
esa filosofía porque este tipo de subastas permiten que digitales o digital mapping, en 2004. Google Earth y
los inversionistas en potencia, independientemente de su su compañía de software Google Maps permitían a los
tamaño, presenten ofertas por las acciones. La subasta usuarios de internet buscar y ver imágenes vía satélite de
holandesa también favorecía a Google porque implicaba cualquier lugar del mundo. Google mejoró esta carac-
un cobro mucho menor por parte de la banca de inver- terística en 2007 cuando sumó imágenes de las calles
sión y la suscripción, así como una comisión muy baja o tomadas con cámaras en sus automóviles mientras las
inexistente para los corredores. recorrían. Los usuarios de internet podían ligar sus imá-
Al cierre del primer día de operaciones, las acciones genes digitales, sus cámaras web y videos a las ubica-
de Google registraron una apreciación de 18%, con lo ciones que exhibía Google Maps. En 2010, la compañía
cual Brin y Page valían, cada uno, alrededor de 3.8 mil reforzó más a Google Maps al incluir el modo Earth
millones de dólares. Además, entre 900 y mil empleados View, el cual permitía a los usuarios ver imágenes en
de Google valían cuando menos un millón de dólares, 3D de diversos lugares al ras del suelo. Otras caracte-
porque entre 600 y 700 de ellos poseían un mínimo de rísticas de búsqueda añadidas a Google entre 2005 y
dos millones de dólares en acciones de Google. En pro- 2010 que los usuarios encontraron de suma utilidad
medio, cada uno de los 2 292 miembros del personal de fueron Book Search, Music Search, Video Search y la
Google poseían alrededor de 1.7 millones de dólares en expansión de Google News, que ahora incluiría noti-
acciones de la compañía, excluyendo la cantidad que cias en artículos archivados desde 1900.
poseían los cinco ejecutivos más altos. A la Stanford Google además expandió las características de su
University también le cayeron del cielo 179.5 millo- sitio web más allá de las funciones de búsqueda e incluyó
nes de dólares por las acciones que poseía desde los su software Gmail, un calendario localizado en la web,
tiempos de su vieja inversión en el buscador de Brin y aplicaciones para documentos y hojas de cálculo localiza-
Page. Algunos de los primeros contratistas y consulto- das en la web, sus álbumes de fotos Picasa Web, y un soft-
res de Google también sacaron una buena tajada por no ware traductor de 51 idiomas. La compañía también sacó
haber cobrado honorarios a cambio de recibir opciones servicios para su uso en teléfonos móviles, como Mobile
a acciones de la compañía. Abbe Patterson fue uno de Web Search, Blogger Mobile, Gmail, Google News y
estos contratistas; él aceptó opciones por 4 mil acciones Maps for Mobile. La figura 3 presenta una lista completa
en lugar del pago de cinco mil dólares por preparar una de los servicios y las herramientas de Google para com-
presentación en PowerPoint y las notas que dirían Brin putadoras y teléfonos móviles existentes en el 2010.

5 6
Google, “Our Philosophy”, http://www.google.com/about/corpo- “For Some Who Passed on Google Long Ago: Wishful Thinking”,
rate/company/tenthings.html. Wall Street Journal Online, 23 de agosto del 2004.

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 Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-121

Figura 1 Los 10 principios de la filosofía corporativa de Google

1. Concéntrese en el usuario y todo lo demás sucederá por consecuencia.

Desde su concepción, Google se concentra en ofrecer a los usuarios la mejor experiencia posible. Muchas compañías dicen
que colocan a sus clientes en primer lugar, pero pocas son capaces de resistirse a la tentación de sacrificarlos un poco para
incrementar el valor para los accionistas. Google siempre se negó a efectuar algún cambio que no signifique un beneficio
para los usuarios que visitan el sitio:
• La interfaz es clara y simple.
• Las páginas se cargan en un instante.
• Nunca se vende una colocación en los resultados de las búsquedas.
• La publicidad en el sitio debe ofrecer un contenido relevante y no debe distraer.
Colocando siempre los intereses del usuario en primer lugar, Google creó al público más leal de la web. Ese crecimiento
no se generó mediante campañas publicitarias en televisión, sino por la recomendación de boca en boca de un usuario
satisfecho a otro.
2. Es mejor hacer una sola cosa bien, pero hacerla muy bien.
Google se dedica a las búsquedas; como uno de los grupos de búsquedas más grandes del mundo, se concentra
exclusivamente en resolver ese tipo de problemas, sabemos lo que hacemos bien y cómo podríamos hacerlo mejor.
Insistiendo con persistencia en problemas difíciles pudimos resolver cuestiones complejas, así como aplicar mejoras
continuas a un servicio que ya era considerado el mejor de la web, con el propósito de que millones de usuarios puedan
encontrar información mediante una experiencia rápida y sin interrupciones. Nuestra dedicación a mejorar las búsquedas
también nos permitió aplicar lo que hemos aprendido a productos nuevos, entre ellos Gmail, Google Desktop y Google Maps.
3. Rápido es mejor que despacio.
Google cree en la gratificación inmediata. Usted quiere obtener respuestas y quiere obtenerlas ya. ¿Quiénes somos nosotros
para decir lo contrario? Google tal vez sea la única compañía del mundo que declaró que su meta es que los usuarios salgan
de su sitio web lo más rápido posible. Totalmente obsesionados con eliminar todo bit y byte sobrante de nuestras páginas e
incrementar la eficiencia del entorno de nuestro servicio, Google rompe sus propios récords de velocidad una y otra vez.
4. La democracia en la web sí funciona.
Google funciona porque depende de los millones de individuos que publican en sitios web que determinarán cuáles
otros sitios ofrecen un contenido valioso. En lugar de recurrir a un grupo de editores o de depender exclusivamente de la
frecuencia con la que aparecen ciertos términos, Google jerarquiza cada página web clasificándola mediante una técnica
de avanzada llamada PageRankTM. PageRank evalúa todos los sitios que se ligan a una página web y les asigna un valor,
basado en parte en los sitios que se ligan a ellos. Al analizar la estructura completa de la web, Google puede determinar
cuáles sitios eligieron las personas como las mejores fuentes de información por ofrecer la que más les interesa.
5. No hay que estar en un escritorio para recibir una respuesta.
El mundo cada vez se vuelve más móvil y no está dispuesto a atarse a un lugar fijo. La gente quiere recibir información, sea
por medio de sus PDA, sus teléfonos inalámbricos o incluso sus automóviles.
6. Se puede ganar dinero sin hacer un mal.
Google es un negocio. Los ingresos que genera la compañía se derivan de la oferta de tecnología de búsquedas a
compañías y de la venta de publicidad que es exhibida en Google y en otros sitios de la web. No obstante, usted tal vez
jamás haya visto un anuncio en Google. Eso se debe a que no permitimos que los anuncios se exhiban en nuestras
páginas de resultados a no ser que sean relevantes para la página de resultados donde aparecen. Por lo tanto, sólo ciertas
búsquedas producen nexos patrocinados en los resultados o a la derecha de ellos. Google cree firmemente que los anuncios
pueden proporcionar información útil si, y sólo sí, son relevantes para lo que usted desea encontrar.
La publicidad en Google siempre se identificará claramente como “enlace patrocinado”. Un valor central de la compañía es
no comprometer la integridad de nuestros resultados. Jamás manipulamos las listas de calificación para colocar a nuestros
socios en un lugar más alto en los resultados de nuestras búsquedas. Nadie puede comprar un PageRank mejor. Nuestros
usuarios confían en la objetividad de Google y ninguna ganancia a corto plazo justificaría jamás defraudar esa confianza.
7. Siempre hay más información esperando afuera.
Ya que Google indexó una mayor cantidad de las páginas HTML en internet que cualquier otro servicio de búsquedas,
nuestros ingenieros dirigieron su atención a información que no estaba tan accesible. En ocasiones sólo fue cuestión de
integrar nuevas bases de datos, como añadir un número telefónico o una dirección que se pudiesen buscar y un directorio
de negocios. Otras actividades requirieron más creatividad, como añadir la capacidad para buscar miles de millones de
imágenes y la manera de ver páginas que originalmente fueron creadas como archivos PDF. La popularidad de los
resultados en PDF nos llevó a expandir la lista de los tipos de archivos de búsqueda e incluir documentos producidos en
una docena de formatos, como Word, Excel y PowerPoint de Microsoft. Pensando en los usuarios de aparatos inalámbricos,
Google desarrolló una forma única de traducir archivos en formato HTML a archivos en un formato que pudieran leer los
aparatos móviles. Es poco probable que la lista termine ahí, porque los investigadores de Google siguen buscando caminos
para llevar la información de todo el mundo a usuarios que buscan respuestas.

(continúa)

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 C-122 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 1 (Continuación)

8. La necesidad de información trasciende a todas las fronteras.

Aun cuando Google tiene su domicilio en California, nuestra misión es facilitar a todo el mundo el acceso a información, por
lo cual tenemos oficinas en todo el mundo. Para ello, mantenemos docenas de dominios de internet y entregamos más de
la mitad de nuestros resultados a usuarios que no viven en Estados Unidos. Los resultados de las búsquedas de Google
podrían estar limitados a páginas escritas en más de 35 idiomas, dependiendo de la preferencia de un usuario. También
ofrecemos un traductor para que el contenido esté a disposición de los usuarios independientemente de su idioma materno,
y para aquellos que prefieren no buscar en inglés. La interfaz de Google se puede adaptar a más de 100 idiomas.
9. Se puede ser serio sin utilizar un traje.
Los fundadores de Google declararon en diversas ocasiones que las búsquedas son lo único que la compañía se toma
en serio. Ellos crearon una compañía basada en la idea de que el trabajo debe ser desafiante y que el desafío debe ser
divertido. Por lo anterior, la cultura de Google no se parece a la de ninguna otra compañía de Estados Unidos, y no se
debe a sus ubicuas lámparas de lava ni a las enormes pelotas de goma, ni al hecho de que el chef de la compañía antes
fuese el cocinero de Greatful Dead. Así como Google coloca a los usuarios en primer lugar cuando se trata de nuestro
servicio en línea, Google Inc. sitúa a los empleados en primer lugar cuando se trata de la vida diaria en nuestras oficinas
Googleplex. La compañía enfatiza los logros en equipo y se enorgullece de los logros individuales que contribuyen al éxito
general de la compañía. Las ideas se intercambian, se prueban y se ponen en práctica con una velocidad que marea. Las
juntas que tomarían muchas horas en otras partes con frecuencia son poco más que una conversación en línea para comer,
y unos cuantos muros separan a las personas que escriben códigos de las que giran cheques. Este entorno altamente
comunicativo propicia la productividad y la camaradería alimentadas por la conciencia de que millones de personas
dependen de los resultados de Google. Si uno proporciona las herramientas adecuadas a un grupo de personas que
quieren hacer la diferencia, ellas la harán.
10. Ser magnífico simplemente no basta.
Siempre entregue más de lo que alguien espera. Google no acepta ser la mejor como punto final, sino como punto de
partida. Por medio de la innovación y la iteración, Google toma algo que funciona bien y lo mejora de formas insospechadas.
Sin embargo, el punto que distingue a Google es que anticipa necesidades que aún no articula nuestro público mundial y
después las satisface con productos y servicios que establecen nuevos estándares. Esta constante insatisfacción con el
estado de cosas es, al final de cuentas, la fuerza motora que impulsa al mejor buscador del mundo.

Fuente: Google.com.

Figura 2 Desempeño del precio de las acciones de Google, 19 de agosto de 2004

a julio del 2010

a) Tendencia del precio de las acciones comunes de Google Inc.

800

700
Precio de las acciones

600

500

400

300

200

100
05 06 07 08 09 10
Año
(continúa)

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 Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-123

Figura 2 (Continuación)

b) Desempeño del precio de las acciones de Google Inc. frente al índice de las 500 de S&P
+600%

+500%
Precio de las acciones

(19 de agosto del 2004 = 0)

de Google

Cambio porcentual
+400%

+300%

+200%
S&P 500
+100%

+0%

–100%
05 06 07 08 09 10
Año

Figura 3 Servicios y herramientas de Google en 2010

Características de las búsquedas

Alerts (Avisos)
Reciba correos electrónicos con actualizaciones de los temas de su
elección
Blog Search (Búsquedas en blogs)
Encuentre blogs sobre sus temas preferidos

Books (Libros)
Busque el texto completo de libros

Checkout (Caja de salida)

Realice sus compras en línea de forma más rápida y segura

Google Chrome
Un navegador que le ofrece velocidad, estabilidad y seguridad

Custom Search (Búsquedas a la medida)

Cree una experiencia de búsquedas hecha a la medida para su
comunidad
Desktop (Escritorio)
Busque y personalice su computadora

Directory (Directorio)
Busque en la web, organizado por tema o categoría

Earth (Tierra)
Explore el mundo desde su computadora

Finance (Finanzas)
Información de negocios, noticias y gráficas interactivas

(continúa)

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 C-124 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 3 (Continuación)

Características de las búsquedas

GOOG-411
Encuentre negocios y conéctese con ellos desde su teléfono

Google Health (Salud Google)

Organice sus registros médicos en línea

iGoogle
Añada noticias, juegos y más a su página home de Google

Images (Imágenes)
Busque imágenes en la web

Maps (Mapas)
Vea mapas y direcciones

News (Noticias)
Busque miles de artículos noticiosos
Patent Search (Búsqueda de patentes)
Busque el texto completo de patentes de Estados Unidos

Product Search (Búsquedas de productos)

Busque artículos para comprar

Scholar (Académicos)
Busque ensayos académicos

Toolbar (Barra de herramientas)

Añada un recuadro de búsquedas a su navegador

Trends (Tendencias)
Explore tendencias presentes y pasadas de las búsquedas

Videos (Videos)
Busque videos en la web

Web Search (Búsquedas en la web)

Busque miles de millones de páginas web

Instrumentos y aplicaciones web de Google

Code (Código)
Herramientas, API por sus siglas en inglés, y recursos para
programadores

Labs (Laboratorios)
Explore el campo de juego de la tecnología de Google
Blogger
Comparta su vida en línea con un blog; es rápido, fácil y gratis

(continúa)

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 Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-125

Figura 3 (Continuación)

Herramientas y aplicaciones web de Google

Calendar (Calendario)
Organice su agenda y comparta eventos con amigos

Documents (Documentos)
Cree y comparta documentos, presentaciones y hojas de cálculo en
línea
Google Mail (Correo Google)
Correo electrónico rápido, fácil de buscar y con menos spam

Grups (Grupos)
Cree listas de correo y grupos de discusión

Knol (Conocimiento)
Comparta sus conocimientos

Orkut
Conozca a otras personas y manténgase en contacto con sus
amigos
Picasa
Encuentre, edite y comparta sus fotos

Reader (Lector)
Reciba todos los blogs y noticias con rapidez

Sites (Sitios)
Cree sitios web y wikis seguros de grupos

Sketchup (Diseño)
Cree modelos en 3D con rapidez y de forma fácil

Talk (Hable)
Envíe mensajes instantáneos y llame a sus amigos por medio de su
computadora
Translate (Traduzca)
Vea páginas web en otros idiomas

YouTube
Observe, cargue y comparta videos

Aplicaciones de Google para móviles

Maps for mobile (Mapas para móviles)

Vea mapas, su ubicación y reciba instrucciones para llegar a un
lugar
Search for mobile (Búsqueda para móviles)
Busque en Google dondequiera que se encuentre

Fuente: Google.com.

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 C-126 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

MODELO DE NEGOCIOS AdWords

DE GOOGLE El Adwords de Google permitía a los anunciantes, de
forma independiente por medio de las herramientas
El modelo de negocios de Google evolucionó desde el
automatizadas de Google o con ayuda de los equipos de
inicio de la compañía y ahora no sólo incluía los ingre-
marketing de la compañía, crear anuncios de texto que
sos por conceptos de las tarifas de las licencias que le
aparecerían junto con los resultados de las búsquedas de
cobraba a las compañías que necesitaban sus capacida-
Google. Los usuarios de AdWords podían evaluar la efec-
des de búsqueda en sus intranets o sitios web. En el año
tividad del gasto que destinaban a publicidad en Google
2000, el desarrollo de la publicidad dirigida a palabras
por medio de reportes de desempeño que rastreaban la
clave expandió su modelo de negocios para que también
efectividad de cada anuncio. Google también ofrecía un
incluyera los ingresos por concepto de anuncios, sólo de
programa de palabras clave para dirigirse a metas, el
texto, de patrocinadores que estaban claramente dirigi-
cual sugería sinónimos de palabras clave que entraban
dos a un público meta y que la compañía colocaba junto
los anunciantes, un estimador de tráfico que ayudaba a los
a los resultados de las búsquedas. Google podía dirigir
posibles anunciantes a anticipar los cargos, y múltiples
sus anuncios a usuarios específicos basándose en su his-
opciones de pago, las cuales incluían cargos a tarjetas de
torial de navegación. Los ingresos por publicidad dieron
crédito, tarjetas de débito o facturación mensual.
por resultado un incremento en los ingresos anuales de la
La compañía ofrecía servicios adicionales a los
compañía, de 220 mil dólares en 1999 a más de 86 millo-
anunciantes grandes para ayudarles a realizar campañas
nes en 2001. La figura 4 presenta un resumen del desem-
grandes y dinámicas de publicidad. Esta ayuda incluía
peño financiero de Google entre 2001 y 2009. La figura 5
a especialistas expertos en diversas ramas que podían
presenta sus balances generales para el 2008 y el 2009.
ofrecer sugerencias para dirigirse a la meta de clientes
potenciales y para identificar palabras clave relevantes.
Aplicación de búsquedas Los especialistas en publicidad de Google ayudaban a
Google los clientes a crear anuncios que incrementarían las tasas
La tecnología de Google para las búsquedas se podía de clic y las tasas de compra. Google también ofrecía a
integrar al sitio web de un tercero o a una intranet si sus clientes de publicidad servicios de anuncios a granel
la funcionalidad de la búsqueda era importante para que servían para iniciar y administrar campañas que uti-
el cliente. El sitio de búsquedas de Google permitía a lizaban cientos o miles de palabras clave.
empresas, desde pequeñas empresas hasta compañías La compañía establecía los precios de los anuncios
públicas, obtener una licencia para la aplicación de en Google basados en las búsquedas mediante un sis-
búsquedas de Google, con el fin de usarla en sus sitios tema de subastas que permitía a los anunciantes pujar
web, por un monto tan módico como 100 dólares al año. en razón de palabras clave que describieran su producto
Esta aplicación se diseñó para su uso en la intranet de o servicio. Los anunciantes podían presentar sus pujas
las compañías, de modo que permitía a los empleados con base en el costo por impresión (CPI) o el costo por
buscar los documentos de la empresa. Esta aplicación clic (CPC). La mayoría de los anunciantes presentaban
incluía una serie de características de seguridad para pujas con base en la frecuencia del CPC en lugar de en
garantizar que sólo los empleados que contasen con la la cantidad de veces que Google exhibía un anuncio. El
debida autorización pudieran ver documentos restringi- modelo de precios de Google basado en una subasta
dos. La aplicación Google Mini Search se diseñó para asignaba a cada postor una calificación de calidad, la
pequeñas empresas que tuvieran entre 50 mil y 300 mil cual se determinaba con base en la tasa de clics de paso
documentos almacenados en PC y servidores locales. El por palabras clave que hubiera en el pasado del anun-
cliente podía comprar la licencia del paquete de hard- ciante y la relevancia del texto del anuncio. La compañía
ware y software en línea (en www.google.com/enter- ofrecía a los anunciantes que tenían calificaciones altas
prise/mini) a un precio de entre 2 990 y 9 900 dólares, de calidad posturas mínimas más bajas que a los anun-
dependiendo de la capacidad para contar documentos. ciantes que tenían malas calificaciones de calidad.
La aplicación más robusta de Google tenía capacidad Google permitía que los usuarios pagaran una tarifa
para contar un máximo de 30 millones de documentos y de CPC más baja que el precio de su puja si éste era con-
se diseñó para medianas empresas y globales. Las tarifas siderablemente más alto que la siguiente puja más alta.
de las licencias para la aplicación de búsquedas de Goo- Por ejemplo, en el caso de un anunciante que pujara
gle iban de los 30 mil dólares a los 600 mil, dependiendo 0.75 de dólar por clic para una palabra clave particular,
de su capacidad para contar documentos. la compañía sólo le cobraría 0.51 por clic si la siguiente

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 Figura 4 Resumen financiero de Google, 2001-2009 (en miles de dólares, salvo cantidades por acción)

Caso 7 Esp.indd C-127

2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Ingresos $23 650 563 $21 795 550 $16 593 986 $10 604 917 $ 6 138 560 $3 189 223 $1 465 934 $439 508 $86 426
Gastos y costos:
Costo de los ingresos 8 844 115 8 621 506 6 649 085 4 225 027 2 577 088 1 457 653 625 854 131 510 14 228
Investigación y desarrollo 2 843 027 2 793 192 2 119 985 1 228 589 599 510 225 632 91 228 31 748 16 500
Ventas y marketing 1 983 941 1 946 244 1 461 266 849 518 468 152 246 300 120 328 43 849 20 076
Generales y administrativos 1 667 294 1 802 639 1 279 250 75 787 386 532 188 151 286 060 45 935 24 658
Aportación a Google Foundation — — — — 90 000 — — — —
Fracción no recurrente de
liquidación de la disputa con Yahoo — — — — — 201 000 — — —
Total de gastos y costos 15 338 377 15 163 581 11 509 586 7 054 921 4 121 282 2 549 031 1 123 470 253 042 75 462
Ganancias (pérdidas) por operación 8 312 186 6 631 969 5 084 400 3 549 996 2 017 278 640 192 342 464 186 466 10 964
Deterioro por inversiones de capital — (1 094 757) — — — — — — —
Ingresos netos (egresos) por intereses 69 003 316 384 589 580 461 044 124 399 10 042 4 190 −1 551 −896
y otros
Ganancias (pérdidas) antes de 8 381 189 5 853 596 5 673 980 4 011 040 2 141 677 650 234 346 654 184 915 10 068
impuestos sobre la renta
Previsión para impuestos sobre la 1 860 741 1 626 738 1 470 260 933 594 676 280 251 115 241 006 85 259 3 083
renta
Ganancias (pérdidas) netas $ 6 520 448 $ 4 226 858 $ 4 203 720 $ 3 077 446 $ 1 465 397 $ 399 119 $ 105 648 $ 99 656 $ 6 985
Ganancias (pérdidas) netas por
acción
Básica $20.62 $13.46 $13.53 $10.21 $5.31 $2.07 $0.77 $0.86 $0.07
Diluida $20.41 $13.31 $13.29 $9.94 $5.02 $1.46 $0.41 $0.45 $0.04
Número de acciones utilizadas en
cálculos por acción (en miles)
Básico 316 220 314 031 310 806 301 403 275 844 193 176 137 697 115 242 94 523
Diluido 319 473 317 570 316 210 309 548 291 874 272 781 256 638 220 633 186 776
Efectivo neto proporcionado por $ 9 316 198 $ 7 852 857 $ 5 775 410 $ 3 580 508 $ 2 459 422 $ 977 044 $ 395 445 $155 265 n/a
actividades por operación
Ingreso neto por ofertas públicas — — — 2 063 549 4 287 229 1 161 466 — — —
Caso 7 La estrategia de Google en el 2010

Efectivo, equivalentes y valores

negociables 24 484 775 15 845 771 14 218 613 11 243 914 8 034 247 2 132 297 334 718 146 331 n/a
Total de activo 40 496 778 31 767 575 25 335 806 18 473 351 10 271 813 3 313 351 871 458 286 892 n/a
Total de pasivo a largo plazo 1 745 087 1 226 623 610 525 128 924 107 472 43 927 33 365 n/a n/a
Total de capital contable 36 004 224 28 238 862 22 689 679 17 039 840 9 418 957 2 929 056 588 770 173 953 n/a

Fuente: Google, Forma S-1, presentada el 29 de abril de 2004; Google, Reporte 10-K de 2009.
C-127

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 C-128 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 5 Balance general de Google, 2008-2009 (en miles de dólares excepto

cantidades por acción)

Al 31 de diciembre del 2008

2009 2008

Activo
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes $10 197 588 $ 8 656 672
Valores negociables 14 287 187 7 189 099
Cuentas por cobrar, neto de abono de $16 914 y $32 887 3 178 471 2 642 192
Impuestos netos sobre la renta diferidos 644 406 286 105
Impuestos sobre la renta por cobrar 23 244 —
Participación en los ingresos de prepago, gastos y otros activos 836 062 1 404 114
Total de activos circulantes 29 166 958 20 178 182
Participación en los ingresos de prepago, gastos y otros activos 416 119 433 846
no circulantes
Impuestos netos sobre la renta diferidos, no circulante 262 611 —
Valores de capital no negociables 128 977 85 160
Inmuebles y equipo neto 4 844 610 5 233 843
Activos intangibles netos 4 774 938 996 690
Buen nombre 4 902 565 4 839 854
Total de activo $40 496 778 $31 767 575

Pasivo y capital contable

Pasivo circulante:
Cuentas por pagar $ 215 867 $ 178 004
Compensación y beneficios devengados 982 482 811 643
Gastos y otros pasivos circulantes devengados 570 080 480 263
Ingresos por acción devengadas 693 958 532 547
Ganancias diferidas 285 080 218 084
Impuestos netos sobre la renta pagaderos — 81 549
Total de pasivo circulante 2 747 467 2 302 090
Ganancias diferidas a largo plazo 41 618 29 818
Impuestos sobre la renta pagaderos a largo plazo 1 392 468 890 115
Impuestos netos sobre la renta diferidos no circulantes — 12 515
Otras obligaciones a largo plazo 311 001 294 175
Compromisos y contingencias
Capital contable:
Acciones preferentes convertibles, $0.001 valor par,
100 000 acciones autorizadas; ninguna acción emitida
y en circulación — —
Acciones comunes clase A y clase B, $0.001 valor par por acción;
9 000 000 acciones autorizadas; 315 114 (clase A 240 073,
clase B 75 041) y valor par de $315 (clase A $240, clase B $75) y
317 772 (clase A 243 611, clase B 74 161) y valor par de $318
(clase A $244, clase B $74) acciones emitidas y en circulación,
excluyendo 26 y cero acciones Clase A sujetas a recompra
al 31 de diciembre del 2008 y 2009 318 315
Capital pagado adicional 15 816 738 14 450 338
Otros ingresos generales acumulados 105 090 226 579
Ganancias retenidas 20 082 078 13 561 630
Total de capital contable 36 004 224 28 238 862
Total de pasivo y capital contable $40 496 778 $31 767 575

Fuente: Google, Reporte 10-K, 2009.

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 Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-129

puja más alta era de sólo 50 centavos. El contador Ad- anuncios en banners. El lanzamiento de Google Check-
Words aseguraba que los anunciantes sólo pagaran 1% out en 2008 generó tarifas de hasta 2% del monto de
más que la siguiente puja más alta, independientemente la transacción por compras realizadas en sitios de los
del monto de su puja. minoristas en línea participantes. Google expandió más
su modelo de negocios en 2008 cuando incluyó las cuotas
AdSense de licencias pagadas por los usuarios de su software para
El programa AdSense de Google permitía que los edi- documentos y hojas de cálculo Google Apps basado en
tores web compartieran los ingresos que generaba la la web.
publicidad de los anuncios de texto en Google. El pro-
grama AdSense servía anuncios de texto con contenido LA ESTRATEGIA DE GOOGLE
relevante para Google en los sitios web de Google Net-
work. Por ejemplo, un usuario de internet que estuviera Y SU POSICIÓN COMPETITIVA
leyendo un artículo sobre el estado de la economía en EN 2010
Reuters.com vería los anuncios de texto de Google junto
a reseñas sobre inversiones y a compañías que se especia- Estrategias de Google para dominar
lizan en oportunidades en el negocio de la vivienda. Los en la publicidad en internet
miembros de Google Network compartían los ingresos Las múltiples adquisiciones de Google a partir de su
generados por la publicidad cada vez que un visitante al OPI en 2004 y sus actividades de investigación y desa-
sitio hiciera clic en un anuncio de Google exhibido en sus rrollo tuvieron la intención de incrementar el dominio
sitios. El millón y fracción de miembros de Google Net- de la compañía en la publicidad en internet. La suma
work no pagaban nada por participar en el programa y de Google Maps, búsquedas locales, información sobre
recibían alrededor de 60% de los dólares generados por viajes en líneas aéreas, el clima, Book Search, Gmail,
la publicidad de los anuncios. El programa AdSense de Blogger y otras características incrementaron el tráfico
Google también permitía que los operadores de telefo- a los sitios de Google y ofrecieron a la compañía más
nía móvil compartieran las ganancias de Google si sus ocasiones de servir anuncios a los usuarios de internet.
anuncios de texto y las imágenes eran exhibidos en apa- Asimismo, la adquisición de DoubleClick en 2008 per-
ratos móviles. Asimismo, los dueños de nombres inacti- mitió que Google diversificara su publicidad en internet
vos de dominios, los sitios de juegos basados en la web, más allá de los anuncios en las búsquedas y que inclu-
los sitios de video y los servicios que alimentaban noti- yera los anuncios en banners. No obstante, no todas las
cias también podían participar en el programa AdSense. adquisiciones e innovaciones de la compañía dieron por
La figura 6 presenta la descomposición de los ingresos resultado aportaciones significativas a sus ingresos. A
de Google por fuente para el periodo 2003-2009. pesar de que los usuarios veían más de 12 mil millones
de videos en YouTube cada mes, la compañía calculó
Otras fuentes de ingresos que, en el 2009, los ingresos de publicidad del sitio de
La adquisición de YouTube en 2006 permitió que la videos en línea no llegaron a 300 millones de dólares.
compañía recibiera ingresos de la publicidad en anuncios Asimismo, Orkut, el sitio de redes sociales desarrollado
exhibidos en internet durante los videos, mientras que internamente por la compañía, no logró el mismo éxito
la adquisición de DoubleClick en 2008 permitió que la que Facebook.com y MySpace.com, los sitios de redes
compañía generara ingresos de publicidad por medio de sociales de la competencia.

Figura 6 Ingresos de Google por fuente, 2003-2009 (en miles de dólares)

2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Ingresos de publicidad:
Sitios web de Google $15 722 486 $14 413 826 $10 624 705 $ 6 332 797 $3 377 060 $1 589 032 $ 792 063
Sitios web de Google
Network 7 166 318 6 714 688 5 787 938 4 159 831 2 687 942 1 554 256 628 600
Total 22 888 804 21 128 514 16 412 643 10 492 628 6 065 002 3 143 288 1 420 663
Licencias y otros
ingresos 761 759 667 036 181 343 112 289 73 558 45 935 45 271
Total de ingresos $23 650 563 $21 795 550 $16 593 986 $10 604 917 $6 138 560 $3 189 223 $1 465 934

Fuente: Google, Reportes 10-K del 2007 y 2009.

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 C-130 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

La estrategia de Google para dominar en la publi- en China. Para no infringir la ley china que prohibía
cidad en internet también implicaba ser el buscador que la distribución de información que no estuviese autori-
estuviera en primer lugar, utilizado no sólo en Estados zada por el gobierno, en junio del 2010 Google aceptó
Unidos sino también en todo el mundo. En 2010, los suspender la redirección automática a su sitio en Hong
anuncios basados en las búsquedas de Google podían Kong. En cambio, presentó a los usuarios de Google.cn
ser entregados a usuarios de internet en 41 idiomas. una liga con Google.com.hk. En 2009, 64% de las bús-
Más de 50% de los ingresos y el tráfico de la compañía quedas de internet en China se realizaban por Baidu,
en 2009 fue generado fuera de Estados Unidos y la com- mientras que Google tenía una participación de 31% en
pañía esperaba que el porcentaje de ventas generadas las búsquedas en ese país. La figura 7 presenta la des-
fuera de Estados Unidos creciera a medida que la com- composición de los ingresos y activos duraderos de Goo-
pañía ingresara a mercados emergentes como Rusia y gle por región geográfica para el periodo 2006-2009.
China. China era un mercado particularmente atractivo
para Google porque tenía más usuarios de internet (300 Búsquedas en móviles e ingreso de
y pico millones) que otro país cualquiera del mundo.
No obstante, el ingreso de Google a China en 2006 fue
Google al mercado de los teléfonos
de la mano con algunos desafíos, entre ellos una fuer- inteligentes
te competencia por parte de Baidu, el proveedor local En 2010, 234 millones de estadounidenses mayores de 13
de búsquedas, y el requerimiento del gobierno Chino de años tenían y utilizaban un teléfono móvil. Más de 30%
censurar los resultados de búsquedas que criticaran al de los usuarios de teléfonos móviles entraba a internet
gobierno. Google cumplió con la censura mandada por desde sus aparatos móviles, y un número velozmente cre-
el gobierno hasta principios del 2010, cuando ataques ciente de usuarios de teléfonos móviles cambiaban sus
cibernéticos originados en China robaron el código de teléfonos móviles básicos por teléfonos inteligentes. Los
cómputo propietario de Google e información de las teléfonos inteligentes como el Blackberry de Research in
cuentas de Gmail de varios chinos que luchaban por Motion y el iPhone de Apple podían conectarse a redes
los derechos humanos. Google primero respondió a los de operadores de telefonía inalámbrica para efectuar lla-
incidentes del hacking declarando que se retiraría del madas telefónicas, entrar a internet u operar diversas
mercado de las búsquedas en China y después cambió aplicaciones de internet. Entre febrero del 2010 y mayo
a la estrategia de redirigir a los usuarios de su sitio cen- del 2010 el número de usuarios de teléfonos inteligentes
surado Google.cn en China a su sitio de búsquedas en creció 8.1%, para sumar 49.1 millones.
Hong Kong no censurado, Google.com.hk. El gobierno La compañía esperaba que la introducción en 2008
chino pudo bloquear los resultados de las búsquedas de su sistema operativo Android para los teléfonos in-
del sitio de Google en Hong Kong, pero la nueva polí- teligentes le permitiría incrementar su participación a
tica puso fin a su participación en la censura practicada más de 60% de las búsquedas de móviles y expandir

Figura 7 Ingresos y activos duraderos de Google por región geográfica,

2006-2009 (en millones)

Ejercicio al 31 de diciembre

Ingresos 2009 2008 2007 2006

Estados Unidos $11 193 557 $10 635 553 $ 8 698 021 $ 6 030 140
Reino Unido 2 986 040 3 038 488 2 530 916 1 603 842
Resto del Mundo 9 470 966 8 121 509 5 365 049 2 970 935
Total de ingresos $23 650 563 $21 795 550 $16 593 986 $10 604 917

Ejercicio al 31 de diciembre

Activos duraderos 2009 2008 2007 2006

Estados Unidos $ 9 432 113 $ 9 782 825 $ 7 334 877 $ 5 070 694
Resto del mundo 1 897 707 1 806 568 711 791 362 810
Total de activos duraderos $11 329 820 $11 589 393 $ 8 046 668 $ 5 433 504

Fuente: Google, Reportes 10-K de 2007 y 2009.

Caso 7 Esp.indd C-130 21/12/11 21:08:01

 Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-131

Figura 8 Lugar en la lista de participación de mercado de plataformas para teléfonos

inteligentes en Estados Unidos para periodos seleccionados entre septiembre
del 2009 y mayo del 2010

Participación de suscriptores a teléfonos inteligentes

Plataforma del teléfono Septiembre del Diciembre del Febrero del Mayo del
inteligente 2009 2009 2010 2010

RIM (Blackberry) 42.6% 41.6% 42.1% 41.7%

iPhone de Apple 24.1 25.3 25.4 24.4
Windows Mobile de Microsoft 19.0 18.0 15.1 13.2
Android de Google 2.5 5.2 9.0 13.0
Palm 8.3 6.1 5.4 4.8
Otros 3.5 3.8 3.0 2.9
Total 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Fuente: ComScore.com.

el mercado para otros tipos de anuncios en internet les trabajaban activamente en nuevas aplicaciones para
entregados a los aparatos móviles. Android no era un el Android. Alrededor de 50% de los desarrolladores
teléfono, sino un sistema operativo que Google ponía de móviles desarrollaban nuevas aplicaciones para el
gratis a disposición de todo fabricante de teléfonos que iPhone y los teléfonos que operaban con la plataforma
deseara comercializar aparatos móviles con capacidad Windows Mobile de Microsoft. En ese mismo año, Goo-
para internet. Las aplicaciones esenciales de Android gle adquirió AdMob, que desarrolló tecnología para
incluían capacidad para Wi-Fi, e-mail, un calendario entregar anuncios en banners a los teléfonos inteligentes
basado en la web, mapas de Google Earth, un navegador y a otros teléfonos móviles con capacidad para conec-
y un GPS. T-Mobile fue el primer proveedor de inalám- tarse a internet. La transacción proporcionó a los accio-
bricos en comercializar un teléfono Android. Su modelo nistas de AdMob acciones de Google por valor de 750
G1 de 179 dólares salió a la venta en septiembre del millones de dólares.
2008 e incluía en esencia las mismas características que
ofrecía el iPhone de Apple, el cual era más caro. Para Ofensiva estratégica de Google
2010, todos los proveedores grandes de teléfonos móvi-
les añadieron modelos de teléfonos inteligentes que fun-
para controlar el terreno de las
cionaban con software Android a su línea de aparatos de computadoras de escritorio
mano. Además, Google comercializó su propio teléfono Los directivos de Google creían que, en un futuro muy
inteligente Nexus One, que era producido por HTC y era cercano, la mayor parte del software utilizado por las
compatible con las redes 3G y 4G de todos los grandes empresas se moverían de los discos duros locales o las
operadores de telefonía inalámbrica. Google también intranets a internet. Muchos analistas de la tecnología de
estaba colaborando con Verizon para desarrollar una la información coincidían que la nube de cómputo sería
computadora tipo tableta, similar a la iPad de Apple, una plataforma de software muy común y que podría
que operara con las redes inalámbricas de Verizon. crecer para convertirse en un mercado de 95 mil millones
El software Android de Google tuvo un éxito nota- de dólares para el 2013. Mover las aplicaciones de soft-
ble, a pesar de que entró tarde al mercado, su participa- ware a la nube ofrecía muchos beneficios en potencia a
ción incrementó de cero en 2008 a 13.0% en mayo del los usuarios corporativos, inclusive costos más bajos por
2010 (véase la figura 8). Google también permitía que la adquisición de software, costos más bajos de apoyo
los desarrolladores de aplicaciones para móviles utiliza- al cómputo y colaboración más fácil entre empleados
ran el sistema operativo Android sin pago alguno por la ubicados en diferentes lugares. Google lanzó la versión
licencia. Los analistas esperaban que el mercado mun- beta de sus aplicaciones en 2006, como un paquete gra-
dial para las aplicaciones de móviles se incrementara de tis de procesamiento de palabras y hojas de cálculo para
4.1 mil millones de dólares en 2009 a 17.5 mil millones las personas, pero en 2008 lo volvió a lanzar como un
en 2012. En 2010, Android Market de Google tenía a producto que competía con Office de Microsoft. Google
su disposición más de 10 mil aplicaciones entre gratis y Apps estaba incluido en las computadoras de los cen-
pagadas y más de 60% de los desarrolladores para móvi- tros de datos de Google e incluía Gmail, un calendario,

Caso 7 Esp.indd C-131 21/12/11 21:08:02

 C-132 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

mensajería instantánea, procesadores de palabras, hojas Figura 9 Lugar en la lista de la

de cálculo, software para presentaciones y espacio para participación del mercado
almacenar archivos. Los clientes corporativos podían mundial de los navegadores,
adquirir la licencia para utilizar Google Apps por 50 septiembre del 2008 y junio
dólares por usuario al año. La tarifa por la licencia del
del 2010
paquete Office y Outlook de Microsoft normalmente era
de 350 dólares por usuario al año. Los analistas de la Septiembre Junio del
industria estimaron que, en 2010, los usuarios de Goo- Navegador del 2008 2010
gle Apps sumaron unos 25 millones y los suscriptores
Internet Explorer 74% 60%
de paga fueron alrededor de 1.5 millones. Microsoft esti-
Firefox 19 24
maba que, ese mismo año, los usuarios de Office suma-
Chrome 1 7
ron alrededor de 500 millones.
Safari 3 5
El navegador Chrome de Google, que fue lanzado en
Opera 2 3
septiembre del 2008, y el sistema operativo Chrome (SO)
Otros 1 1
lanzado en julio del 2009 se desarrollaron específicamente
Total 100% 100%
para dar cabida a las aplicaciones de nube de cómputo.
El navegador Chrome básico se construyó con la idea de
Fuente: “Google Rekindles Browser War”, Wall Street Journal Online,
diseñar un multiprocesador que permitiera a los usua- 7 de Julio del 2010.
rios operar hojas de cálculo, procesadores de palabras,
edición de videos y otras aplicaciones en secciones sepa- para desarrollar Google TV. Ésta se construiría sobre la
radas pero que pudieran operar simultáneamente. Cada plataforma Android y operaría el software del navega-
sección operaba de forma independiente, de modo que si dor Chrome para buscar programas de televisión en vivo
una se caía, las otras aplicaciones que estaban corriendo de canales abiertos y de cable para transferir videos de
desde los centros de datos de Google no se veían afec- proveedores como Netflix, Amazon Video on Demand
tadas. El navegador Chrome también proporcionaba y YouTube, y para programas grabados en un DVR.
a Google una defensa contra las medidas tomadas por Los usuarios de Google TV también podrían utilizar sus
Microsoft para dificultar que Google pudiera entregar televisores para navegar por la web y correr aplicaciones
anuncios relevantes para las búsquedas a los usuarios de basadas en la nube, como Google Apps. Los analistas
internet. El Internet Explorer 8 permitía a los usuarios esperaban que Google TV estuviera integrado al servi-
ocultar su dirección de internet y no permitía ver el histo- cio satelital de DISH Network para otoño del 2010,
rial, lo cual impedía a Google reunir la información espe- mientras que Sony iniciaría los embarques de televisores
cífica del usuario que necesitaba para dirigir los anuncios de alta definición compatibles con Google TV (HDTV)
a una meta. El navegador Firefox de Mozilla empleaba en otoño del 2010. También en otoño de ese año, Logi-
una característica similar que impedía a terceros rastrear tech iniciaría los embarques de decodificadores Google
lo que veía del usuario habitualmente. El SO Chrome que TV, los cuales serían compatibles con todas las marcas
corría limpiamente era un sistema de operativo de fuente de HDTV y accesorios de Google TV, como cámaras de
abierta diseñado específicamente como plataforma para HD que se podrían usar para chats por video.
aplicaciones de cómputo en la nube. En febrero del 2010, Google adquirió On2 Tech-
A finales del 2009, Google celebró contratos con nologies, un desarrollador líder de tecnología para la
Acer, Hewlett-Packard y Lenovo para empezar a produ- compresión de video, mediante una operación de 124
cir netbooks que usarían el SO Chrome y el navegador millones de dólares pagados en acciones y efectivo. La
Chrome para acceder al software de productividad Goo- compañía esperaba que la adquisición de On2 mejora-
gle Apps basado en la nube. Los analistas esperaban que ría las capacidades para transferir videos de Google TV.
las netbooks con el SO Chrome salieran a la venta para En el 2009 y el 2010 Google cabildeó intensamente para
consumidores y negocios a finales del 2010. La figura 9 conseguir que el gobierno de Obama adoptara una polí-
presenta las estadísticas de la participación del mercado tica de “neutralidad en la red” que exigiera a los provee-
mundial para los navegadores líderes en septiembre del dores de internet que administraran el tráfico de modo
2008 y en junio del 2010. que no restringiera los servicios de banda ancha, como
la televisión por internet. Asimismo, la compañía hacía
pruebas en varias ciudades de Estados Unidos con una
Iniciativas de Google para expandir red de banda ancha ultra veloz que era 100 veces más
las búsquedas a la televisión rápida que la que ofrecían los proveedores de internet
A mediados del 2010, Google formó una alianza con de la competencia. La administración de Google declaró
Intel, Sony, Logitech, Best Buy, DISH Network y Adobe que la compañía no tenía intención de lanzar un servicio

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 Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-133

de internet a todo el país, pero que quería exponer a los internet. Los visitantes podían acceder a las categorías
consumidores a las aplicaciones y contenido de internet de contenido por vía de Yahoo o abrir una cuenta con
que sería posible con una banda más ancha y velocida- Yahoo para mantener un calendario personal y una
des de transmisión más rápidas. cuenta de e-mail, conocer las noticias más recientes,
consultar el clima local, obtener mapas, consultar pro-
gramación de televisión, ver el avance de una película,
RIVALES DE GOOGLE EN rastrear una cartera de acciones, mantener un handicap
INTERNET de golf, tener un álbum de fotos en línea o buscar anun-
La capacidad de Google para sostener su ventaja com- cios personales o listas de ofertas de empleo.
petitiva entre las compañías de búsquedas estaba en fun- Yahoo también albergaba sitios web para peque-
ción de su capacidad para mantener relaciones fuertes ñas empresas y minoristas por internet y formó socie-
con los usuarios de internet, los anunciantes y los sitios dades estratégicas con 20 operadores de telefonía móvil
web. En 2010, Google era el sitio de internet más visitado en Estados Unidos y Europa para que proporcionaran
del mundo, con cerca de 147 millones de usuarios únicos búsquedas en móviles y exhibieran anuncios a sus clien-
de internet que visitaban los sitios de Google cada mes tes. Yahoo representó alrededor de 35% de las búsque-
para buscar información. La administración de Google das realizadas en teléfonos móviles en 2010. La amplia
pensaba que sus principales competidores eran Micro- gama de servicios de Yahoo le permitía generar ingre-
soft y Yahoo. La figura 10 presenta una comparación sos de numerosas fuentes; recibía tarifas por anuncios
de los porcentajes de búsquedas en internet correspon- en banners exhibidos en Yahoo.com, Yahoo! Messen-
dientes a los sitios web que ofrecían capacidades de bús- ger, Yahoo! Mail, Flickr o los clientes de teléfonos
queda en julio del 2006, junio del 2009 y mayo del 2010. móviles; recibía tarifas por aparecer en listas en Yahoo!
Autos, Cars.com y Yahoo! Real Estate; recibía ingresos
de resultados de búsquedas pagadas en Yahoo! Search;
Yahoo
compartía las tarifas de reservaciones en agencia de via-
Yahoo fue fundada en 1994 y en 2010 ocupó el tercer jes hechas en Yahoo! Travel; y recibía cuotas de suscrip-
lugar entre los destinos de internet más visitados del ción de sus usuarios registrados en Rivals.com, Yahoo!
mundo, con 130.5 millones de visitantes únicos cada Games, Yahoo! Music y Yahoo! Personals.
mes. Ese mismo año, Facebook ocupó el segundo lugar La relación de Yahoo con Google databa del año
entre los sitios web más visitados, con 132 millones de 2000 y, desde entonces, oscilaba entre la cooperación y
visitantes únicos cada mes. El portal web de Yahoo per- la rivalidad. Yahoo fue uno de los primeros clientes de
mitía acceso a casi cualquier información disponible en Google para su aplicación de búsquedas, pero empezó
a distanciarse de esta última en 2002 cuando empezó a
adquirir compañías con tecnologías desarrolladas para
Figura 10 Lugar en la lista de búsquedas. Yahoo reemplazó a Google con sus propias
participación del mercado capacidades para las búsquedas en febrero del 2004.
estadounidense de los Más adelante Yahoo acusó judicialmente a Google por
buscadores, julio del 2006, infracción de patente y la resolución del caso otorgó a
junio de 2009 y mayo del 2010 Google la propiedad de los derechos de la tecnología
a cambio de un pago con 2.7 millones de acciones de
Porcentaje de búsquedas
Google. Yahoo trató de renovar su relación con Goo-
gle en 2008 con la esperanza de revertir la caída de su
Julio Junio Mayo rentabilidad y liquidez que empezó en 2006. Tras evitar
Entidad de las del del del una adquisición hostil a manos de Microsoft en junio
búsquedas 2006 2009 2010
del 2008, Yahoo llegó a un arreglo con Google que le
Sitios de Google 43.7% 65.0% 63.7% permitiría albergar anuncios de búsquedas de Google.
Sitios de Yahoo 28.8 19.6 18.3 La sociedad proporcionaría a Yahoo alrededor de 800
Sitios de Microsoft 12.8 8.4 12.1 millones de dólares por concepto de ingresos adicionales
Ask.com 5.4 3.9 3.6 al año, los cuales, en su mayor parte, irían directamente
AOL 5.9 3.1 2.3 a la línea de fondo de la compañía. No obstante, Google
Otros 3.4 n.m. n.m. dio por terminado el contrato en noviembre del 2008 tras
Total 100.0% 100.0% 100.0% recibir una notificación del Departamento de Justicia de
Estados Unidos que decía que la alianza podría estar
n.m. = insustancial. infringiendo las leyes antimonopolios. Poco después
Fuente: ComScore.com. de recibir la notificación de que Google abandonaba el

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 C-134 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

trato, los directivos de Yahoo informaron a los repor- nes que pudiera tener aquélla para amenazar a Microsoft
teros de negocios que su compañía estaba “muy decep- en su sistema operativo central y sus negocios de soft-
cionada de que Google hubiera optado por abandonar ware de productividad. La preocupación de Microsoft
el contrato en lugar de defenderlo en los tribunales”.7 por la amenaza que representaba Google surgió poco
En julio del 2009, Microsoft y Yahoo finalmente llega- después de la OPI de Google, cuando Bill Gates advir-
ron a un acuerdo mediante el cual el buscador Bing de tió que muchos de los anuncios de empleo de Google en
Microsoft incluiría a Yahoo durante un periodo de 10 su sitio eran prácticamente idénticos a las especificacio-
años. La figura 11 presenta un resumen del desempeño nes de los empleos de Microsoft. Como advirtió que los
financiero para el periodo 2003-2009. anuncios de empleos tenían más relación con el diseño
de sistemas operativos que con búsquedas, Gates envió
un e-mail a los ejecutivos clave de Microsoft advirtién-
Servicios en línea de Microsoft doles que “Tenemos que vigilar a estos tipos. Parece que
Microsoft reportó ingresos y ganancias netas para el están construyendo algo para competir con nosotros”.8
ejercicio fiscal del 2009 del orden de 58.4 mil millones de Más adelante, Gates comentaría que Google “se parece
dólares y 14.6 mil millones de dólares, respectivamente, más a nosotros que cualquiera de las compañías con las
generados por la venta de software de cómputo, servicios que hayamos competido antes”.9
de consultoría, hardware para videojuegos y servicios en Gates supuso que la estrategia de Google a largo
línea. Windows 7 y Microsoft Office representaron más plazo era desarrollar aplicaciones de software para la
de la mitad de los ingresos de la compañía para ese año web comparables a Word, Excel, PowerPoint y otros
y casi la totalidad de su utilidad operativa. El negocio de productos de Microsoft. La estrategia de ésta para com-
los servicios en línea de la compañía reportó ventas del petir con Google se concentró en hacer que Live Search
orden de 3.1 mil millones de dólares y una pérdida ope- fuera más efectiva que Google para proporcionar resul-
rativa por cerca de 2.3 mil millones para el ejercicio fiscal tados de búsquedas sumamente relevantes. Microsoft
del 2009. El negocio de los servicios en línea de Micro- pensaba que la conversión de los usuarios de Google a
soft generó ingresos por anuncios en banners exhibidos Live Search reduciría el número de usuarios de PC que
en el portal Web MSN de la compañía y sus sitios web al final de cuentas adoptarían los paquetes de software
afiliados, los anuncios basados en búsquedas exhibidos de procesamiento de palabras, hoja de cálculo y presen-
con los resultados de Bing y las cuotas de suscripción del tación basado en la web de Google. En 2008, Microsoft
servicio de marcaje de MSN. La figura 12 presenta un pagó más de 100 millones de dólares por la adquisición
resumen del desempeño financiero de Microsoft Corpo- de Powerset, el desarrollador de un buscador semántico.
ration y su División de Servicios en Línea. La tecnología de las búsquedas semánticas ofrecía la
El negocio de búsquedas de Microsoft inició en posibilidad de superar la relevancia de los resultados de
noviembre del 2004 con el nombre de Live Search para las búsquedas de Google, porque la búsqueda semántica
competir directamente con Google y detener las intencio- evaluaba el significado de una palabra o frase y conside-

7 8
Citado en “With Google Gone, Will Microsoft Come Back to Citado en “Gates vs. Google”, Fortune, 16 de abril del 2005.
9
Yahoo?”, Fortune, 5 de noviembre del 2008. Ibid.

Figura 11 Datos financieros seleccionados de Yahoo, 2003-2009 (en miles de dólares)

2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Ingresos $ 6 460 315 $ 7 208 502 $ 6 969 274 $ 6 425 679 $ 5 257 668 $3 574 517 $1 625 097
Ingreso por operación 386 692 12 963 695 413 940 966 1 107 725 688 581 295 666
Ingreso neto 597 992 418 921 639 155 731 568 1 877 407 839 553 237 879
Efectivo y equivalentes 1 275 430 2 292 296 1 513 930 1 569 871 1 429 693 823 723 415 892
Valores negociables 3 242 574 1 229 677 849 542 1 967 414 2 570 155 2 918 539 2 150 323
Capital de trabajo 2 877 044 3 040 483 937 274 2 276 148 2 245 481 2 909 768 1 013 913
Total de activo 14 936 030 13 689 848 12 229 741 11 513 608 10 831 834 9 178 201 5 931 654
Obligaciones a largo plazo 699 666 715 872 384 208 870 948 1 061 367 851 782 822 890
Total de capital contable 12 493 320 11 250 942 9 532 831 9 160 610 8 566 415 7 101 446 4 363 490

Fuente: Yahoo, Reportes 10-K, 2007 y 2009.

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 Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-135

Figura 12 Datos seleccionados de las finanzas de Microsoft Corporation y Unidad de

negocios de servicios en línea de Microsoft, 2006-2009 (en millones de dólares)
Ejercicio fiscal al 30 del junio

Microsoft Corporation 2009 2008 2007 2006

Ingresos $58 437 $60 420 $51 122 $44 282

Ingresos por operación 20 363 22 492 18 524 16 472
Ingreso neto 14 569 17 681 14 065 12 599
Efectivo, equivalentes e inversiones a corto plazo $31 447 $23 662 $23 411 $34 161
Total de activo 77 888 72 793 63 171 69 597
Obligaciones a largo plazo 11 296 6 621 8 320 7 051
Capital contable 39 558 36 286 31 097 40 104

Unidad de negocios de servicios en línea de Microsoft 2009 2008 2007 2006

Ingresos $ 3 088 $ 3 214 $ 2 441 $ 2 296

Ganancias (pérdidas) operativas (2 253) (1 233) (617) 5

Fuente: Microsoft, Informes anuales para 2007 y 2009.

raba su contexto cuando entregaba los resultados de la Microsoft también avanzaba con su propio plan-
búsqueda. A pesar de que la búsqueda semántica tenía teamiento para la nube de cómputo. El lanzamiento de
capacidad para responder a preguntas enunciadas en un Windows Live de la compañía en 2008 permitía a los
lenguaje común, el tiempo de procesamiento tomaba usuarios de internet almacenar archivos en línea en su
varios segundos para regresar los resultados. La can- sitio SkyDrive protegido con un código de acceso. El
tidad de tiempo necesario para efectuar una búsqueda almacenaje de archivos en línea SkyDrive permitía a
llevó a Microsoft a limitar el índice de búsquedas de los usuarios entrar a archivos y editarlos desde muchos
Powerset exclusivamente a artículos incluidos en Wiki- lugares, compartir archivos con compañeros de tra-
pedia. Los desarrolladores de Microsoft se concentraron bajo que necesitaran privilegios de edición o poner los
en incrementar la velocidad de sus capacidades para las archivos a disposición en una carpeta pública para su
búsquedas semánticas de modo que su índice de búsque- amplia distribución. Azure era la iniciativa de cómputo
das pudiera ser ampliado a un número mayor de páginas en la nube más ambiciosa de Microsoft en 2010 y tenía
de internet. Los desarrolladores de la compañía también por objeto reducir los costos de cómputo de las empre-
incorporaron algunas de las capacidades de Powerset a sas permitiendo que Microsoft albergara sus progra-
su buscador de última generación, Bing, que fue lanzado mas operativos y archivos de datos. Además de reducir
en junio del 2009. el gasto de capital para actualizaciones del software y el
El contrato de Microsoft con Yahoo para las búsque- aumento de capacidad del servidor, la posibilidad que
das tenía por objeto permitir que la compañía incremen- ofrecía Azure de albergar en el exterior ofrecía la segu-
tara su participación en el mercado de las búsquedas en ridad de los datos en caso de desastres naturales como
internet y que alcanzara la escala de publicidad necesaria incendios o huracanes.
para que su negocio de servicios en línea fuera rentable.
La compañía esperaba que al sumar los 130.5 millones
de usuarios mensuales únicos de Yahoo se duplicaría CUESTIONES SOBRE EL
la exposición de los anuncios en banners de Microsoft DESEMPEÑO Y LA ÉTICA
a más de 200 millones de usuarios mensuales únicos. DE LOS NEGOCIOS DE GOOGLE
Los anuncios en banners representaban el grueso de los
ingresos de publicidad en línea de Microsoft, porque su EN EL 2010
buscador Bing sólo representó 12% de las búsquedas en En el primer trimestre del ejercicio fiscal del 2010, Goo-
línea en 2010. A pesar de que el tamaño del mercado gle alcanzó un crecimiento de sus ingresos, de un año
para exhibir anuncios era más o menos la mitad que el a otro, de 23%, mientras que la mayoría de las compa-
mercado de anuncios de búsquedas en 2009, los analis- ñías en casi todas las industrias batalló mucho debido
tas esperaban que el gasto para publicidad en anuncios a que la economía estadounidense seguía floja. Hasta
en banners se duplicaría para el 2012, para llegar a 15 ese momento, parecía que el modelo de negocios y la
mil millones de dólares. estrategia de Google aisló a la compañía de los efectos

Caso 7 Esp.indd C-135 21/12/11 21:08:04

 C-136 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

de la recesión y que estaba en posición de seguir con sus promovieran la neutralidad de la Red atrajo el escru-
estrategias de crecimiento. Las prioridades estratégicas tinio de la Comisión de Supervisión del Congreso de
de la compañía en el 2010 se concentraban en expandir Estados Unidos. La preocupación central de esta Comi-
su participación de las plataformas de las búsquedas en sión de la cámara implicaba las comunicaciones que
móviles y teléfonos inteligentes, impulsar sus planes para tuvieron lugar entre la compañía y su ex jefe de asun-
convertirse en el proveedor dominante de soluciones de tos de políticas públicas y cuestiones gubernamentales,
cómputo en la nube, incrementar los ingresos de publi- Andrew McLaughlin, quien fue designado para ocupar
cidad en las búsquedas provenientes de mercados en el el puesto de funcionario en jefe de Tecnología en la
exterior de Estados Unidos y extender las búsquedas a la Casa Blanca. Las reglas éticas creadas por un decreto
televisión. Algunos analistas pensaban que las priorida- ejecutivo firmado por el presidente Obama prohibían
des de la compañía también debían incluir el desarrollo de que los funcionarios de la Casa Blanca se comunicaran
capacidades para las búsquedas semánticas, mientras que con cabilderos o con una compañía que se pudiese ver
otros estaban preocupados porque la compañía se había afectada en razón de políticas pendientes. Una petición
distanciado de sus 10 principios; en concreto, del Princi- al tenor de la ley Freedom of Information Act (FOIA)
pio 6: “Uno puede ganar dinero sin hacer un mal”. presentada por un grupo de consumidores encontró que
Los partidarios de la libertad de expresión criticaron McLaughlin se comunicaba con regularidad con los
a Google por ser cómplice de la censura del contenido ejecutivos de Google para discutir el empuje que debía
de Internet en China cuando lanzó su sitio en ese país dar el gobierno para que internet fuese regulada por la
en 2006, mientras que los defensores de la privacidad se Comisión Federal de Comunicaciones para promover
quejaban de que el modo de ver las calles de Google Map la neutralidad de la Red. La gente podía obtener los
infringía el derecho a la privacidad. El gobierno de Nueva e-mail de McLaughlin al tenor del FOIA, porque todas
Zelanda abordó el asunto del derecho a la privacidad las cuentas de e-mail de la Casa Blanca tenían que ser
exigiendo a Google que difuminase los rostros de todas archivados como dictaba la ley federal. La Comisión
las personas fotografiadas por sus autos con cámara. La de Supervisión del Congreso estaba particularmente
cuestión más grave sobre Street View de Google giraba molesta por el presunto uso de McLaughlin de una
en torno a la decisión de la administración de Google cuenta personal en Gmail para que sus comunicaciones
de autorizar que los autos con cámaras de la compañía con los ejecutivos de Google no quedaran archivadas y
captaran datos de Wi-Fi emitidos desde los hogares y las sujetas a las solicitudes del FOIA.
empresas mientras se fotografiaba la ruta. En mayo del Algunos analistas pensaban que la presión por al-
2010, autoridades de Estados Unidos, Canadá, Australia, canzar el crecimiento de ingresos y ganancias necesarios
Alemania, Italia, el Reino Unido y España investigaban para mantener el elevado precio de las acciones de Goo-
las actividades de Google para reunir datos a efecto de gle pudo ser la causa que llevó a la administración de la
determinar si habrían de juzgar a los gerentes de la com- compañía a tomar decisiones que fueron más allá de los
pañía. Sergey Brin, el cofundador de Google, declaró que límites de la filosofía de la compañía. El crecimiento de
la compañía “metió la pata” reuniendo datos personales los ingresos y las ganancias de la compañía se habían
por medio de las redes inalámbricas en un intento por empezado a desacelerar en años recientes y parecía poco
mejorar su sistema de mapas.10 probable que la floja economía estadounidense diera un
Asimismo, el cabildeo de la compañía para propi- impulso dramático a los ingresos de Google en el 2010.
ciar que el gobierno de Obama instituyera políticas que Faltaba por determinar si las estrategias de Google sos-
tendrían su crecimiento y el desempeño de las acciones
10
Citado en “Google Faces European Probes on Wi-Fi Data”, Wall de modo que respetara las creencias originales de los
Street Journal Street Journal Online, 20 de mayo del 2010. fundadores de la compañía.

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 C-148 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 14 Ingresos netos de Skype, 2007-2009 (en miles de dólares)

Año al 31 de diciembre

Antecesor 1 de Sucesor
enero-18 de 19 de noviembre-31
Antecesor Antecesor Proforma noviembre del de diciembre del Antecesor
2007 2008 2009 2009 2009 2009

Ingresos netos por tipo

Servicios de comunicaciones $365 533 $526 341 $665 457 $575 939 $89 517 $299 528
Marketing y otros
servicios 16 018 25 023 53 446 50 519 2 928 25 310
Total de ingreso neto $381 551 $551 364 $718 903 $626 458 $92 445 $324 838
Ingreso neto
por geografía
Estados Unidos $ 55 016 $ 89 395 $116 872 $101 850 $15 022 $ 53 728
No Estados Unidos 326 535 461 969 602 031 524 608 77 423 271 110
Total ingreso neto $381 551 $551 364 $718 903 $626 548 $92 445 $324 838

Fuente: Registros de eBay.

Figura 15 Participación de mercado de VoIP (EEUU), 2009

Principal participante Ámbito de participación

de mercado

Comcast Corporation Clase A Especial 31.5% (2009)

Time Warner Cable Inc. 16.2% (2009)

Cox Enterprises, Inc. 9.6% (2009)

Vonage Holdiang Corp. 8.3% (2009)

Otros (inclusive Skype) 34.4% (2009)

Las adquisiciones de competidores con una infra- cual dio por resultado 1.7 millones de nuevos suscripto-
estructura sustancial para el sistema de cable desem- res para Comcast.
peñaron un papel central en la expansión de Comcast. En 2009, los expertos esperaban que la división
En diciembre del 2001, Comcast adquirió las operacio- de cable de Comcast, que incluía voz, internet y video,
nes de cable de AT&T por 72 mil millones de dólares generara ingresos por 33.3 mil millones de dólares (véase
en acciones y asumió sus obligaciones de deuda. Esta la figura 17), lo que significaría un incremento de 3.5%
importante adquisición introdujo a seis estados más de año por año y un incremento de 14% de 18 mil millones
la Unión Americana al mercado de servicios disponibles en 2004. En los dos años anteriores, el incremento del
e incrementó significativamente el número de suscripto- total de los ingresos por cable provino de los mercados
res a internet de Comcast; en 2006, en asociación con de internet de alta velocidad y de voz digital conforme el
Time Warner, Comcast compró activos de Adelphia, lo crecimiento del video se desaceleraba.

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