 TECNICA DEL VALOR GANADO (EVM)

 RIESGOS Y VALOR GANADO (RM y EVM)

 PROGRAMACION GANADA (ES)
 CONTROL DE LA CONTINGENCIA y VALOR GANADO
 CAMBIOS EN LINEA DE BASE y VALOR GANADO
CURVA S
LINEA BASE DEL PROYECTO
 Determinación de la Línea Base del
Proyecto
Línea Base del Proyecto
Alcance
(WBS) $,
HH, %

+
Tiempo
(Red - =
Cronograma)

+
$1

Costo $1.1 $1.2 Tiempo

(Estimado -
Presupuesto) $1.1.1 $1.1.2 $1.1.3 $1.1.3 $1.1.3
CONCEPTOS BASICOS DE RIESGOS
 Control del Proyecto
Técnica de Valor Ganado
LA CURVA S REPRESENTA LA LINEA DE BASE PARA EL VALOR GANADO

Fecha de Corte
$, H.H., U, %
Valor Planeado = 120

Desviación en Tiempo =-20

Desviación en Costo =-10

Costo Real = 110

Valor Ganado = 100

Tiempo
Integración del Earned Value Management
(Análisis del Valor Ganado)
 ¿QUÉ ES VALOR GANADO?
CARACTERÍSTICAS
Se pueden predecir
tendencias y desviaciones, Provee información
y en su caso, tomar cuantitativa para la
acciones correctivas. toma de decisiones

Provee indicadores
tempranos para detectar Provee a la
problemas y administración con
oportunidades información útil a
nivel ejecutiva

VALOR
Permite la estimación GANADO
estadística de costos
proyectada al término del Alerta a los
proyecto administradores de
proyecto de riesgos
potenciales de costo y
Es un proceso estándar tiempo
repetible y consistente
(elimina
subjetividades).
Provee de una línea
Comunica el estado documentada del
del proyecto a un desempeño del
momento dado proyecto
 El Análisis del Valor Ganado EVA
• Herramienta de gestión creada y desarrollada
por el Departamento de Defensa de EE.UU.
(1996). Estandarizada por el PMI (Project
Management Institute,2004)
• Mide los avances entre el presupuesto
programado (PV), el presupuesto realizado
(EV) y el costo actualizado (AC)
• El presupuesto realizado (o avance físico) es el
Valor Ganado del Proyecto
Valor Ganado (Earned Value) ¿Cómo vamos?
A la fecha de corte, ...
• ¿Cuánto deberíamos llevar de avance?
Valor planeado = PV
• ¿En porcentaje, cuánto es lo planeado?
% Planeado = PV /BAC
• ¿Cuánto se ha completado del proyecto?
Valor ganado = EV
• ¿En porcentaje, cuánto se ha completado?
% Completado = EV /BAC
Valor Ganado (Earned Value) ¿Cómo vamos?

A la fecha de corte, ...

• ¿Cuánto se ha gastado o cuál es el
costo de lo que se ha ejecutado?
Costo Real = AC
• ¿En porcentaje, cuánto se ha
gastado?
% Gastado = AC /BAC
 VALOR GANADO
PREGUNTAS FRECUENTES DE INVOLUCRADOS EN EL
PROYECTO

• ¿Cuándo se va a terminar el proyecto?

• ¿Estamos dentro del cronograma autorizado?
• ¿Cuánto dinero hemos gastado?
• ¿Cuánto más hay que gastar?
• ¿Estamos dentro del cronograma autorizado?
• ¿Estamos dentro del presupuesto autorizado?
• ¿Cuánto trabajo hemos realizado?
• ¿Hemos hecho lo que dijimos que ibamos a hacer?
 Cuando una tarea se
termina, se “gana” su
¿QUÉ ES VALOR GANADO? valor
DEFINICIONES

• Es un método para medir el desempeño de un proyecto, compara la cantidad

de trabajo que fue planeado con lo que realmente fue realizado para
determinar si se desempeñó según lo previsto.

• Una metodología empleada para medir y comunicar el progreso real de un

proyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y los
costos incurridos en dicho trabajo.

• Es una técnica de administración de proyectos que combina el desempeño en

costo y en tiempo para responder a la pregunta: ¿Qué obtuvimos por el
dinero que gastamos?

• La suma de estimación de costos estimados por actividad o porción de

actividades completadas durante un período de tiempo dado, usualmente al
día.
 ¿Cómo vamos?
¿QUÉ ES VALOR GANADO? Bien

CONCEPTOS BÁSICOS

• Todos las actividades dentro de un proyecto ganan valor conforme el trabajo es

completado.
• Todo el trabajo debe estar definido y planeado. Administración con relación a una
línea base.
• El trabajo se descompone en componentes finitos orientados a productos.
• Los objetivos de alcance, tiempo y costo se integran a un plan por el cual se puede
medir el progreso.
• El desempeño se requiere medir en una base frecuente.
• El progreso se puede medir en pesos ($$) con la finalidad de que el desempeño en
tiempo y costo se analicen en los mismos términos.
• Facilita el uso consistente de métricas en los proyectos.
• Las varianzas y las desviaciones son analizadas, los impactos son proyectados, y los
estimados para completar el proyecto se basan en el desempeño a la fecha y el
restante.
Técnica de Valor Ganado
Earned Value
 Técnica de Valor Ganado
Costo
Acumulado ($, HH ó %) • BAC: Presupuesto hasta la
conclusión
EAC EAC
• PV: Valor Planificado. BCWS ó
CPTP Costo Presupuestado de
VAC
Trabajo
ETC Programado(Planeado)

BAC BAC • AC: Costo Actual. ACWP ó

CRTR. Costo Real de Trabajo
AC Realizado (Actual)
CV • EV: Valor ganado. BCWP ó
PV CPTR. Costo Presupuestado de
SV
BASELINE Trabajo Realizado (Valor
Ganado)
EV
• EAC: Estimate at Completion.
Δt BAC/CPI
• ETC: Estimate to Complete.
Hoy Plazo Atraso EAC - AC
Fecha de Tiempo • VAC: Variance at Completion.
Estado BAC - EAC
 Terminología Conceptual
• BAC: Es el presupuesto para todo el proyecto
• PV: Valor Planificado. BCWS. Cuánto es el planificado en trabajo,
cuánto trabajo debe hacerse. CPTP
• EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que actualmente
se ejecuta, cuánto trabajo se ha hecho. CPTR.
• AC: Costo Actual. ACWP. Cuál es el costo actual/real de lo ejecutado.
CRTR
• EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cuánto esperamos que
sea el costo total del proyecto. BAC/CPI
• ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cuánto más se espera que
pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC – AC
• VAC: Variance at Completion. Cuánto será la variación final del
presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC
 INTERPRETACION BASICA
• Variaciones
– Del costo (CV)
CV = EV - AC
CV = 0 De acuerdo a Presupuesto
CV > 0 Menor costo de lo presupuestado
CV < 0 Costos mayores a lo presupuestado

– Del cronograma (SV)

SV = EV - PV
SV = 0 Cronograma al día
SV > 0 El proyecto está adelantado
SV < 0 El proyecto está atrasado
 INTERPRETACION BASICA
• Índices de Rendimiento
CPI=EV/AC
CPI = 1 Igual a lo planeado
– Del Costo (CPI): CPI < 1 Menor a lo planeado
CPI > 1 Mayor a lo planeado
SPI=EV/PV
SPI = 1 Igual a lo planeado
– Del Cronograma (SPI)
SPI < 1 Menor a lo planeado
SPI > 1 Mayor a lo planeado

CSI=CPI x SPI
– Costo/Cronograma (CSI) CSI > 0.9 OK
0.8 < CSI < 0.9 CHEQUEE
CSI < 0.8 ALERTA
 INTERPRETACION BASICA
• Proyecciones
EAC=AC+ETC Nuevo costo
– Del Costo EAC=(AC+BAC)-EV Variaciones atípicas
Total(EAC) EAC=AC+((BAC-EV)/CPI) Variaciones típicas

– Del Costo ETC = BAC –EV Variaciones atípicas

ETC = (BAC-EV)/CPI Variaciones típicas
restante(ETC)
ETC = (BAC-EV)/CSI Recomendado

VAC=BAC-EAC
– Variación de la VAC = 0 Costo proyectado es igual a lo
Terminación(VAC) planeado
VAC > 0 El costo proyectado es menor a lo
planeado
VAC < 0 El costo proyectado es mayor a lo
planeado
H&T: 1. Gestión del valor ganado

• Es el presupuesto autorizado asignado a una actividad o

componente de EDT
Valor Planeado (PV) • El Valor Planeado total es conocido como BAC (Presupuesto
hasta la Conclusión)

• Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en términos de

presupuesto aprobado asignado a ese trabajo para una
Valor Ganado (EV) actividad o componente de EDT
• El Valor Ganado nunca es mayor al BAC
• Una forma de calcularlo es: EV = % avance x BAC

• Es el costo total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado

para una actividad o componente de EDT
Costo Real (AC) • El Costo Real no tiene límite, todos los costos incurridos deben
ser medidos
H&T: 1. Gestión del valor ganado
• Mide la desviación entre lo ganado v/s lo planeado según
Variación del cronograma
Cronograma • SV > 0  Adelanto
• SV < 0  Atraso
(SV = EV - PV) • SV = 0  En tiempo

• Mide la desviación de costo entre lo ganado v/s lo real

Variación del Costo • CV > 0  Ahorro
(CV = EV - AC) • CV < 0  Sobre Costo
• CV = 0  En costo

Índice de Desempeño • Es un indicador de avance de cronograma alcanzado

• SPI < 1  Atraso
del Cronograma • SPI > 1  Adelanto
(SPI = EV / PV) • SPI = 1  En tiempo

• Es un indicador del valor del trabajo completado v/s el

Índice de Desempeño costo real o avance
del Costo • CPI < 1  Sobre Costo
• CPI > 1  Ahorro
(CPI = EV / AC) • CPI = 1  En costo
 H&T: 2. Proyecciones:
Formas de Calcular el EAC
Recalculando • EAC = AC + bottom-up ETC
manualmente el • Implica que el equipo realice la re-estimación
ETC presupuestaria de forma manual

• EAC =AC + (BAC – EV)

EAC manteniendo • Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a
el presupuesto del futuro se puede recuperar (situaciones atípicas), lo que
resto del proyecto debiera ser respaldado por un adecuado análisis de
riesgo respecto a posibles aumentos de costos

• EAC = BAC / CPI acumulado

EAC proyectando
• Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha
según CPI
hecho hasta la fecha (situaciones típicas) según el CPI

• EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ]

EAC proyectando • Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI, en
según SPI y CPI este caso se evalúa el impacto de la relación
tiempo/costo, en especial los indirectos
EJERCICIO: Interpretación de los resultados de la Técnica del Valor Ganado
Aplique la Técnica del Valor Ganado al proyecto y complete la tabla para el segundo control (febrero),
analice los datos, INTERPRÉTELOS, y luego llene los espacios faltantes en el Report .
EJERCICIO:
 KU $ 64

KU $ - 16

KU $ - 16

0,80

0,80

3,75

KU $ 100

Aplique la Técnica del Valor Ganado al proyecto y complete la tabla para el tercer control (marzo),
analice los datos, INTERPRÉTELOS, y luego conteste las preguntas correspondientes.
1.- Indique si el proyecto a la fecha de control se encuentra con ADELANTO – ATRASO – AL DIA, y el % correspondiente
(si existe) con respecto a lo programado.

100% 80% ATRASO 20%

% de avance físico planificado % de avance físico real adelanto – atraso - al día % correspondiente

2.- Indique si la duración (en meses) proyectada al final es MENOR – MAYOR – IGUAL a la estimada, los días de diferencia
correspondientes (si existen), y en que fecha calendario se terminaría.

3 MESES 3,75 MESES MAYOR 23 DIAS 23 DE ABRIL

duración planificada en meses duración al final proyectada en menor – mayor - igual días de diferencia fecha calendario proyectada
meses de término

3.-Indique si el proyecto a la fecha de control se encuentra con un costo (en KU$) MAYOR-MENOR-EN LO PRESUPUESTADO, y
también el % correspondiente (si existe) con respecto a lo presupuestado para el avance real. Informe de igual forma el sobrecosto
(si existe) a la fecha de control.

KU$ 64 KU$ 80 MAYOR 125% KU$ 16

VALOR GANADO costo mayor –menor – en lo
planificado en KU$ para el presupuestado
avance real costo real en KU$ % correspondiente sobrecosto en KU$

4.- Indique si el costo (en KU$) proyectado al final es MENOR-MAYOR-IGUAL AL PRESUPUESTO DE CONTROL, y también si es
MENOR-MAYOR-IGUAL AL PRESUPUESTO TOTAL APROBADO, en ambos casos informe el % correspondiente (si existe).

KU$ 100 KU$ 80 KU$ 20 MAYOR 125%

costo al final proyectado en presupuesto estimado de sobrecosto al final mayor –menor – igual al % correspondiente con
KU$ control en KU$ proyectado en KU$ presupuesto de control respecto al presupuesto de
control

KU$ 110 MENOR 90,91%

presupuesto total mayor –menor – igual al % correspondiente con
aprobado en KU$ presupuesto total respecto al presupuesto
aprobado total aprobado
EJEMPLO: Interpretación de los INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPI)
de la Técnica del Valor Ganado
 EJEMPLO: VALOR GANADO – DIAGNOSTICO/PRONOSTICO/ANALISIS
Aplique la técnica del Valor Ganado en el proyecto, para ello complete el cuadro de
control, determine las variables fundamentales, establezca el diagnóstico, realice el
pronóstico, y finalmente analice los KPI:
FECHA DE CONTROL : martes 15 de Septiembre de 2009.

FECHA DE INFORME : miércoles 16 de septiembre de 2009.

Avance Avance programado Avance REAL de las Avance REAL
Costo del trabajo a Peso de la partida Duración planificada de
PROYECTO programado de equivalente del tareas a la fecha de equivalente del
realizar en US$ dentro del presupuesto las tareas en SEMANAS
las tareas a la proyecto control proyecto
ACTIVIDAD Presupuesto (P) Incidencia (I) D AP APP AR ARP
1 40.000 13,8% 10 100% 13,8% 100% 13,8%

2 22.000 7,6% 16 100% 7,6% 100% 7,6%

3 30.000 10,4% 10 100% 10,4% 100% 10,4%

4 24.000 8,3% 16 100% 8,3% 100% 8,3%

5 28.000 9,7% 8 100% 9,7% 100% 9,7%

6 17.000 5,9% 8 100% 5,9% 100% 5,9%

7 38.000 13,1% 16 100% 13,1% 100% 13,1%

8 90.000 31,1% 20 33,3% 10,4% 50% 15,6%

TOTAL 289.000 100% 52 79,2% 79,2% 84,4% 84,4%

BAC DEC Avance
Avance REAL del
I =(P/BAC)x100 Duración PLANIFICADA del PROGRAMADO APP = I x AP ARP = I x AR
Presupuesto al Término proyecto
proyecto del proyecto
 (1) INDICADORES DE VALOR GANADO
VARIABLES FUNDAMENTALES
INDICADOR
Costo Presupuestado del Costo Real del Trabajo Costo Presupuestado del
Trabajo Programado en US$ Ejecutado en US$ Trabajo Ejecutado en US$
PV AC EV

Proyecto 228.970 240.000 244.000

PV = BAC x APP input EV = BAC x ARP

Valor Ganado

DIAGNOSTICO
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR
Desviación de Desviación de Indice desempeño Indice desempeño
costos en US$ cronograma en US$ costos cronograma
CV SV CPI SPI
4.000 15.030 1,017 1,066

CV = EV-AC SV = EV-PV CPI = EV/AC SPI = EV/PV

 PRONOSTICO
INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR INDICADOR
Proyección de lo que falta gastar Proyección (nueva) del costo al final del proyecto, Variación proyectada del costo, Duración proyectada al
Indice de Ejecución Completa
para terminar el proyecto en US$ basado en la performance real en US$ al final del proyecto en US$ finalizar en SEMANAS
ETC EAC TCI VAC DEF

44.262 284.262 1,017 4.738 48,8

ETC = (BAC - EV) / CPI EAC = AC + ETC TCI = (BAC - EV) / (EAC - AC) VAC = BAC - EAC DEF = DEC/SPI

Modificación para mostrar el

Otra foma de cálculo, considerando el CPI VAC : Desviación al Término
impacto del SPI Relaciona el presupuesto para el
trabajo restante con el costo
41.536 284.262
estimado (proyección) del trabajo
restante
ETC = (BAC - EV) / (CPI x SPI) EAC = BAC / CPI

EAC : Estimación al Término

 (2) EVALUACION Y COMENTARIOS DIAGNOSTICO

Existe un costo menor de US$ 4.000 con respecto a lo presupuestado para el trabajo realizado a la fecha de control.
CV > 0 Buena ejecución.

Cada US$ gastado en el proyecto ha rendido 101,7%, el gasto ha sido eficiente a la fecha de control.
El costo real está 1,67% bajo el costo presupuestado para el trabajo realizado a la fecha de control. (1-(1/CPI))x100
CPI > 1 Buena ejecución.
Se ha realizado un 6,6% más de trabajo que el programado, que expresado en términos del presupuesto equivale a US$ 15.030.
SV > 0 Buena ejecución.

El adelanto en el proyecto es del 6,6% con respecto al trabajo programado a la fecha de control. (SPI-1)x100
SPI > 1 Buena ejecución.
El proyecto a la fecha de control tiene un avance real del 84,4% del total , y el avance programado era de 79,2% del total. (+ 5,2% del total)
 (2) EVALUACION Y COMENTARIOS PRONOSTICO

Se estima que para concluir el proyecto se gastarán US$ 44.262, si el desempeño en la gestión del costo se mantiene.

Y si además se mantiene el desempeño en la gestión del cronograma se deberían gastar US$ 41.536 para concluir el proyecto.

Manteniendo el desempeño, se estima que el costo al final del proyecto debiera ser de US$ 284.262.
Relacionando el presupuesto para el trabajo restante con el costo estimado (proyección) del trabajo restante, se estima que el costo real estará 1,67% bajo el
presupuestado. (1-(1/TCI) x100

Se estima que el costo real al término del proyecto será menor en US$ 4.738 con respecto al presupuesto.
Si se mantiene el desempeño en la gestión del cronograma, se estima que la duración del proyecto debiera ser de 48,8 semanas, es decir, 3,2 semanas
menos que lo programado.

También debe determinarse el KPI respecto a la

Programación Ganada ES, ya que él nos entrega
mucha mejor información con respecto al avance
físico del proyecto y su evaluación.
 MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO (Earned Value Management. EVM)

Alcance

Línea Base de Medición del desempeño

(Rendimiento?

Cronograma
(Red-Gantt)
=

Costo
+
$

$ $

Costo
Tiempo
(Estimado de Costo
Presupuesto)
 Mitos que impiden el uso del
Valor Ganado

• El Valor Ganado solo se implementa en proyectos

grandes.
• El Valor Ganado es demasiado rígido.
• El Valor Ganado crea mucho trabajo extra.
• El Valor Ganado requiere la compra de un nuevo
software.
 Beneficios del Valor Ganado
• Reforzar las buenas practicas de la gestión.
• Establecer un tablero de control del progreso
• Brindar una herramienta gráfica para la toma
de decisiones.
• Determina la efectividad de los proyectos.
• Es una herramienta predictiva.
 Destaquemos lo siguiente
• Elaborar un WBS del proyecto.
• Establecer una metodología para el Valor Ganado
• Elegir una adecuada técnica de control
• Establecer el periodo de control mas adecuado
• Hacer uso de una herramienta de software
• Apoyarse en las graficas como tablero de control
 ¿QUÉ NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO?
PRIMEROS PASOS

1) Establece el WBS ó EDT para descomponer el proyecto

en “piezas” adecuadas, asignando responsables.
2) Identifica las actividades que representen el proyecto.
3) Determina los costos a ser gastados en cada actividad
(Horas, pesos).
4) Calendariza las actividades en el tiempo.
5) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptable
de acuerdo a su definición, restricciones, objetivos,
entre otros.
¿CÓMO USAMOS EL
VALOR GANADO?
PASOS SIGUIENTES

6) Actualiza el calendario de
trabajo (iniciadas, terminadas,
duración restante).

7) Actualiza los costos de las

actividades conforme ocurran.

8) Calcula el valor ganado del

proyecto.

9) Analiza los resultados y

repórtalos.
Ejemplos de técnicas de medición del avance
• Esfuerzo / (Esfuerzo+restante)
– Se estimó un trabajo de 80 horas
– Se usó 40 horas y aun le falta 60.
– Se tiene el 40% del trabajo completado.

• Porcentaje físico completado

– La construcción es de 4 meses.
– Visiblemente se tiene
construido el armazón lo cual
equivale al 30%.
Ejemplos de técnicas de medición del avance

• A nivel de hitos
– Cuando no se puede
determinar físicamente el
% de avance, se puede
determinar por los hitos
que se van cerrando.

• Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100

– Regla de 0/100 Tarea 1

– Regla de 50/50 Tarea 1

– Regla de 20/80 Tarea 1

METODOS DE MEDICION DEL AVANCE - OBJETIVOS
Recomendaciones sobre el avance físico para EVM
– Para el uso adecuado de la técnica del valor ganado, se debe entender que
durante el transcurso del proyecto, independiente si la perspectiva es del
mandante o contratista, además del tipo de avance a utilizar, siempre en un
proyecto coexistirán dos tipos de avance, éstos podrían llevar a confusiones a la
hora de evaluar el progreso del mismo, los tipos de avance son:

Tipos de
avance físico

Avance físico Avance físico

objetivo certificado
Recomendaciones sobre el avance físico para EVM

• Es el avance registrado a la fecha de control que considera lo medido

por la empresa contratista. Por ejemplo, en el caso de un contrato de
Avance físico construcción es el avance medido por el constructor en terreno.
• Muchas veces este avance solo se mide en términos de unidades
ejecutadas, pero a veces carece de certificaciones o protocolos que
objetivo lo respalden. En pocas palabras es lo que se ha ejecutado a la fecha,
solo midiendo cantidades, independiente del proceso de aprobación
del mismo.

• Corresponde al avance físico registrado a la fecha de control, pero

Avance físico que considera las aprobaciones necesarias para ser válido, tanto para
el dueño u Owner del proyecto y la empresa contratista.
certificado • Este avance se utiliza para el pago o cobro del servicio prestado, y es
respaldado por certificaciones y protocolos pertinentes.

Regla que se cumple siempre:

Avance físico objetivo ≥ Avance físico certificado
 Recomendaciones sobre el avance físico para EVM
– Por lo tanto, si esto se graficara en una curva de
avance, por ejemplo, se vería de la siguiente
manera:
%

Fecha de control Leyenda

Avance programado temprano
Avance programado tardío
Avance físico objetivo
Avance físico certificado

Tiempo
 Recomendaciones sobre el avance físico para EVM
– Para el correcto uso de la técnica del valor ganado en el proyecto
o compañía debe existir una gobernanza que regule, por ejemplo,
de que manera se darán avance a las actividades, y ¿qué avance?
será utilizado para el uso de esta técnica:

Tipos de
avance físico

Avance físico Avance físico

objetivo certificado

 Es responsabilidad del Owner y el Contratista fijar estas

reglas a la hora de firmar un contrato, previo a
comenzarlo y evitar ambigüedades.

ES VITAL LA BUENA DEFINICIÓN DE LAS BASES DE MEDICIÓN Y PAGO

 Recomendaciones sobre el avance físico para EVM

$, HH
BAC

Fecha de control

PV

EV: Según Avance físico objetivo

EV: Avance físico certificado

Para ambos avances físicos

pueden coexistir dos costos
actuales AC, uno para
compararlo con el “EV: según
Tiempo Avance físico objetivo” y el
otro para compararlo con “EV:
según Avance físico
certificado”.
Lo importante es saber interpretar,
porque los cálculos son simples
 CPI<1, SPI>1 CPI>1, SPI>1
Sobre presupuesto Bajo presupuesto
y adelantado y adelantado

CPI 1,0
CSI>1.3
1.3
Índice de Costo-Tiempo (CSI) CPI<1, SPI<1 CPI>1, SPI<1
Sobre presupuesto Bajo presupuesto
CSI = CPI * SPI y retrasado y retrasado
1.2
CSI = 0.85 * 0.66
0.9<CSI<1.2
0.9
CSI = 0.56
SPI
Posibilidad muy baja de que el proyecto
0.8
se recupere
CSI<0.8
 Integración de procesos de gestión de
proyectos e ingeniería
Durante el proceso de seguimiento y control
• Análisis de las desviaciones entre el plan de proyecto y los resultados de ejecución y se
comunica al equipo de ingeniería y al equipo de operaciones quienes identifican las
alternativas de solución conjuntamente con el Project Manager.
• Toma de decisiones sobre acciones preventivas y correctivas, cuando estas acciones
implican un cambio en el presupuesto o fecha fin de proyecto, se elabora una solicitud de
cambio que se presenta a la gerencia de ingeniería para su aprobación.
• Elaboración del informe de avance semanal que contiene los resultados en cuanto a tiempo,
costo y calidad con su salud respectiva.

Salud del proyecto

Indicador 1 Verde

Indicador 2 Amarillo

Indicador 3 Rojo
 Integración de procesos de gestión de
proyectos e ingeniería
Plan de Gestión del Proyecto
Métricas de Control del Proyecto
Métricas de Control
Criterios Salud Salud
Salud Rojo
Verde Amarillo
Tiempo:
<= 3% < 10% >=10%
Desviación en Cronograma
Costo:
<= 3% < 10% >=10%
Desviación en Costo
Seguridad: >= 2
# accidentes
Cero <2 ó 1 accidente
Índice de accidentes o
incidentes grave
Medio ambiente:
Derrame de hidrocarburos o Cero >1 >2
químicos
 Métricas de Valor ganado para controlar el
rendimiento del proyecto

Indicadores de valor ganado que nos serán de utilidad para

el análisis en tiempo y costo
Cronograma Costo
SV SPI CV CPI
 Verde  Verde  Verde  Verde
 Amarillo  Amarillo  Amarillo  Amarillo
 Rojo  Rojo  Rojo  Rojo
 Métricas de Valor ganado para controlar el
rendimiento del proyecto
Métricas de Valor Ganado – Perforación
Métricas de Variación Índice de Rendimiento
Desviación de
Desviación en Costo Cronograma Costo
Cronograma
(CV = EV – AC) (SPI = EV/PV) (CPI = EV/AC)
(SV = EV – PV)
$ 0.80 $ 0.71
Verde Verde 1.62 Verde 1.51 Verde
MM MM

 Amarillo  Amarillo  Amarillo  Amarillo

 Rojo  Rojo  Rojo  Rojo

Tplanif = 22 dias Se terminó

Se terminó esta fase
Treal = 14 dias perforación con
de perforación con
EV = 2.10MM US$ ahorro de 51% en
un adelanto sobre lo
PV = 1.30MM US$ costo en referencia al
planificado
AC = 1.39MMUS$ presupuesto
DEL PLAZO
DEL COSTO
EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)
IMPORTANTE COMPRENDER:

Eficacia Eficiencia Efectividad

SPI CPI CSI

 Índice de compresión del cronograma
(SCI: Schedule Compression Index)
 Existe una métrica para saber a priori (depende de otros análisis más) que tan factible es
comprimir el cronograma en cada control que se realiza, este índice es llamado “SCI: Schedule
Compression Index”, y se desprende de la programación ganada. A continuación se muestra
como se utiliza:
Planned Duration (PD)

$ o HH Actual Time (AT)

PV

EV Existe un SCI de 66%. Significa

que para cumplir la duración de la
línea de base, el trabajo restante
tiene que ser comprimido a 66%
de su valor actual con el fin de
terminar el proyecto a tiempo.

Earned Schedule (ES)

Tiempo
Índice de compresión del cronograma
(SCI: Schedule Compression Index)
 Una forma fácil de interpretar el SCI es como se describe a continuación:

Valor SCI Descripción

FAVORABLE
El programa se está realizando a un ritmo mayor de lo que estaba previsto. A raíz de lo
>1
anterior existe holgura para las actividades respecto a la fecha de termino de la línea base,
esta ultima puede ser administrada por el equipo de proyecto.
POR BUEN CAMINO
El programa se está realizando de acuerdo a la línea de base prevista. No se debe
=1
descuidar la ejecución del proyecto ya que cualquier atraso en alguna actividad puede
afectar una posible plan de recuperación del proyecto (compresión).
DESFAVORABLE
El programa, en promedio, se está realizando a un ritmo más lento que el representado
por la línea base. Es muy probable que una posible compresión al cronograma sea factible,
<1
pero esto depende que tan atrasado esté el cronograma respecto a la línea base y a que
estado temporal del proyecto se esté actualmente (no es lo mismo al comienzo del
proyecto que casi al final del él).
Índice de compresión del cronograma
(SCI: Schedule Compression Index)
 Se puede construir una gráfica del SCI y quizás complementarla con otras métricas
vista en esta presentación:

Inicio del proyecto

Control 1
Control 2
Control 3
Control 4
Control 5
Control 6
Control 7
Control 8
Control 9
Control 10
Nivel de recuperación del cronograma
(SRL: Schedule Recovery Level)
 Con el SRL es posible medir el nivel relativo de los recursos necesarios para la
recuperación del cronograma basado en los datos del control, el uso y la eficiencia
de los recursos. EL SRL es una métrica para la integración para los informes del
proyecto. Para la aplicación del SRL se debe utilizar las métricas de la programación
ganada mas la siguiente métrica:
Nivel de recuperación del cronograma
(SRL: Schedule Recovery Level)
 La fórmula del SRL se describe a continuación:

 De la misma manera que el SCI se puede graficar su tendencia del SRL:

SCI
SRL
 Índice de reducción del costos Existe un RCI de 60%. Significa
(RCI: Reduction Cost Index) que para cumplir el presupuesto
de la línea de base, el trabajo
 De la misma forma que el SCI, existe la métrica restante,
RCI, esta sirve para medir
su costo tieneque
quetanser
factible
es terminar dentro del presupuesto considerando la varianza de costos a la fecha de
control: reducido a 60% de su valor
actual con el fin de terminar el
proyecto dentro del presupuesto.
$ o HH BAC

AC

Budget at
Completion
(BAC)
EV Actual Cost
(AC)
Earned
Value
(EV)

Tiempo
 Nivel de recuperación del presupuesto (BRL:
Budget Recovery Level)
 Usando la misma lógica del SRL, un nivel de recuperación de Presupuesto (BRL) esta dado
por:

 De la misma manera que el SCI y SRL se puede graficar su tendencia:

RCI
BRL
INTERPRETACION: SPI Parcial y Acumulado
Comportamiento KPIs de Valor Ganado
 CURVA S PROYECTADA - AVANCE ACTIVIDADES
Actividad D PFI PFT UFI UFT HT Incidencia % % Avance 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 100% 18
100%
A
2 1 3 1 3 0 4,00% 2 2
100% 90%

100%
B
4 2 6 2 6 0 8,00% 2 2 2 2
100% 80%
7 7
100%
C
2 3 5 5 7 2 14,00%
3,5 3,5 3,5 3,5
100% 70%

100%
D
2 3 5 3 5 0 8,00% 4 4
100% 60%

62,5%
E
8 5 13 5 13 0 16,00% 2 2 2 2 2 2 2 2
8,00% 50% 2 2 2 2 50%
3 3 3 3 3
100%
F
5 2 7 7 12 5 15,00%
1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
100% 40%

16,6%
G
6 9 15 9 15 0 9,00% 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
1,80% 20% 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9
1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
100%
H
6 3 9 6 12 3 9,00%
1 1 1 1 1 1 1 1 1
100% 20%
2,25 2,25 2,25 2,25
50%
I
4 8 12 10 14 2 9,00%
1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
7,20% 80% 1,8 10%

12,5%
J
8 9 17 9 17 0 8,00% 1 1 1 1 1 1 1 1
2,00% 25% 0,66 0,66 0,68 0,66 0,66 0,68 0,66 0,66 0,68
PF Programado 2 7 17,5 17,5 8,5 6,5 3,5 5,75 6,75 6,75 6,75 4,5 2,5 2,5 1 1
Parcial UF Programado 2 5,5 12 12 10 8 4,5 6 8,5 8,5 8,5 6 4 2,5 1 1

Avance Físico
Real 5 5 10 15 12 8 8 7 7 5,36 3,56 3,58 3,56 1,56 1,58 1,56 1,56 0,68
PF Programado 2 9 26,5 44 52,5 59 62,5 68,25 75 81,75 88,5 93 95.5 98 99 100
Acumulado UF Programado 2 7,5 19,5 31,5 41,5 49,5 54 60 68,5 77 85,5 91,5 95,5 98 99 100
Real 5 10 20 35 47 55 63 70 77 82,36 85,92 89,5 93,06 94,62 96,2 97,76 99,32 100
¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?
Valor Ganado Valor presupuestado del trabajo realizado
% AFR: avance físico real
EV = % AFR x BAC
BAC: presupuesto al completar

Variación de
Indice de Desempeño
Cronograma
de Cronograma
SV = EV - PV
PV: Valor Planeado
SPI = EV
Valor presupuestado del trabajo programado
PV
PV = % AFP x BAC % AFP: avance físico programado

SV > 0 Existe adelanto SPI > 1 Existe adelanto

SV < 0 Existe atraso SPI < 1 Existe atraso

SV = 0 Trabajo al día SPI = 1 Trabajo al día

Proyección de PD = Plazo Estima la duración a

partir del Desempeño
la Duración SPI de Cronograma
¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?
¿Qué nos dice el EV aplicado en nuestro ejemplo?
Presupuesto del Proyecto Variación de
BAC = US $1.000.000 Cronograma
Avance Físico Real
AFR = 77%
SV = 770.000 - 750.000
Avance Físico Programado SV = + 20.000 > 0
AFP = 75%
Existe adelanto
Valor Ganado Indice de Desempeño
EV = 77% x US $ 1.000.000 de Cronograma
EV = US $ 770.000
SPI = 770.000
Valor Planeado
PV = 75% x US $ 1.000.000 750.000
PV = US $ 750.000 SPI = 1,027 > 1
Existe adelanto
Análisis del Cronograma en Proyección de la Duración
nuestro ejemplo: del Proyecto
Avance Físico
PD = 16 semanas
Camino Crítico
Proyección Plazo: 18 semanas
1,027
Indica que se terminará: PD = 15,5 semanas

Equivocado
2 semanas Indica que se terminará 0,5 semanas antes

DESPUES
 PROBLEMA DEL SPI($)

SPI($) falla al final del proyecto.

Al finalizar el proyecto EV = PV; SPI ($) = EV / PV = PV
/ PV = 1,0 al final del proyecto
implicaciones:
a).- En el inicio del proyecto SPI($) es confiable
b).- En algún punto la precisión SPI($) disminuye
c).- Hacia el final del proyecto es inútil
 1,2 ¿POR QUÉ EL PROYECTO
TERMINA EN 1, SI ACABÓ
ATRASADO SEGÚN LA
FECHA DE FIN
1,1 CONTRACTUAL?
3 SEMANAS

TIEMPO
SPI ($) 1,0
SPI ($)
0,9

0,8
FIN CONTRACTUAL FIN REAL
PROYECTO PROYECTO
CONCEPTO DE PROGRAMACIÓN GANADA (ES)

$ ó HH

PD
BAC
AC no se muestra en
este ejemplo ya que
se trata del tiempo

ES es la fecha
(plazo) PV
programada en
que debiera
tenerse el avance
físico real EV
logrado

6 Meses 10 Meses
Tiempo
ES TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA - DATA DATE”

PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO

CORRESPONDIA?”
…Algunos términos nuevos…
AT = Actual Time= Tiempo Actual (En el presente o a la fecha de control)

ES = Earned schedule= Programación Ganada (Momento en que el progreso actual fue planeado
que ocurriera)

PD = Planned duration= Duración planeada (Duración planeada del proyecto)

ED = Estimated Duration= Duración estimada de finalización (Duración estimada que el proyecto

terminaría, según KPI actual)

PCD = Planned Completion Date= Fecha de finalización (Fecha planeada de finalización del
proyecto según contrato)

ECD = Estimated Completion Date= Fecha estimada de finalización (Fecha estimada de cierre del
proyecto, según KPI actuales)
 …Algunas Fórmulas
Nuevas…
SV(t) = ES - AT (Varianza del plazo en unidades de tiempo)

…Para el Ejemplo Anterior…

SPI(t) = ES/AT (SPI en unidades de tiempo)

…Para el Ejemplo Anterior…
Fórmulas tradicionales v/s nuevas
(SPI$-SPIt )

TRADICIONAL NUEVAS

SPI($) = EV SPI(t) = ES
PV AT
SV($) = EV - PV SV(t) = ES - AT

DEF($) = DEC ED = PD
SPI($) SPI(t)

¿Y LA FECHA
PROYECTADA DE ECD = Fecha de inicio + ED
TÉRMINO?
EJEMPLO…
$ o HH

PD = 18 MESES
BAC = $12

SV(t)
$6,67 10
PV =
$6,67 $4 X

EV= $4 X = ES = 6

ES= ? MESES AT=10 Meses

Tiempo
ES= 6 MESES
TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA-DATA DATE”

PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y

CUANDO CORRESPONDIA?”
 EJEMPLO…

TRADICIONAL NUEVAS

SPI($) = EV = $4 = 0,59 SPI(t) = ES = 6 = 0,6

PV $6,67 AT 10
SV($) = EV – PV = $4 – $6,67 = - SV(t) = ES – AT = 6 – 10 = - 4 Meses
$2,67
DEF($) = DEC = 18 = 30,5 Meses ED = PD = 18 = 30 Meses
SPI($) 0,59 SPI(t) 0,6

¿Y LA FECHA ECD = Fecha de inicio + ED

PROYECTADA DE
TÉRMINO?
PROYECTANDO - PRONOSTICO
 Gráfico Valor Ganado
$ 4500
Tiempo Hoy
4000

3500

3000

2500
PVacum
2000 Todo este trabajo
se debería haber EVacum
1500 hecho

1000

500
Sólo el trabajo debajo
0 de la curva azul se hizo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Meses
 ¿CUÁNTO SE HA GANADO DE LA PROGRAMACION?

$ 4500
Tiempo Hoy
4000

3500

3000 Deberíamos estar aquí en

términos de trabajo planeado
2500
PVacum
2000 Estamos aquí en
términos de EVacum
1500 trabajo completado

1000
Variación de
500
Programación en
0 Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Meses

112
Conversión Gráfica del Cronograma
Periodo PV Mensual PV acum EV acum SPI$
43 $2,085 $257,345 $231,611 0.90
44 $627 $257,971 $231,611 0.90
45 $21 $258,190 $231,611 0.90
46 $19 $258,208 $231,611 0.90
47 $33 $258,241 $231,611 0.90
48 $63 $258,305 $231,611 0.90

Una vez se ha terminado el 80% del proyecto, las ganancias mensuales sólo
tienen efecto marginal en el ∑SPI($). El efecto de suavización se aumenta
por pequeños incrementos mensuales que típicamente se establecen en la
fase final del proyecto.

Si el proyecto tiene un EV de Si no se hace NADA en los

$231.611 en el mes 43, siguientes 5 meses, el SPI($)
entonces SPI$=0.90 seguiría siendo igual a 0.90
($231.611 /$257.345) (redondeado)
($231.611 / $258.305)
 Corrección mágica de SV y SPI($)
Mes PV acum EV acum SV SPI($)
1 100 98 -2 0.98
2 350 325 -25 0.93
3 650 600 -50 0.92
4 1050 960 -90 0.91
5 1500 1360 -140 0.91
6 2000 1830 -170 0.92
7 2500 2260 -240 0.90
8 2950 2665 -285 0.90
9 3350 3075 -275 0.92
10 3650 3350 -300 0.92
Fecha 11 3900 3575 -325 0.92
Término 12 4000 3725 -275 0.93
Programada 13 4000 3800 -200 0.95
14 4000 3875 -125 0.97
15 4000 4000 0 !!Cueck¡¡ 1.00
PERO SI TERMINÓ
ATRASADO
3 MESES
 ¿Cuál es el problema?
• Las métricas tradicionales de Valor Ganado son buenas al
inicio del proyecto pues muestran las tendencias del
desempeño del cronograma.
• Pero no lo hacen hacia el final del proyecto.
 Eventualmente todo el presupuesto se gana a medida que el trabajo se completa sin importar
que tan tarde se finalice.
 SPI mejora y termina en 1.0 al final del proyecto.
 SV mejora y termina en $0 al final del proyecto.
 Las Métricas tradicionales pierden su habilidad de predecir la finalización del proyecto
en el último tercio en lo relativo al impacto del cronograma y el cálculo de EAC.

• Algunos gerentes de proyecto como también la mayoría

de nosotros, no nos preocupamos de entender el
desempeño del cronograma en términos del presupuesto.
• Pero la Alta Gerencia entiende la problemática, por lo que
debemos buscar alternativas de análisis.
 Problema con el SPI($)
SPI($) falla al final del proyecto.
 SPI($)=EV/PV
 A la finalización del proyecto EV=PV
 SPI($) = EV/PV = 1.0
 Implicaciones
 Al inicio del proyecto, SPI es confiable.
 En algún punto del proyecto la exactitud disminuye.
 Hacia el final del proyecto es totalmente inútil.

SPI($) no muestra la variación del cronograma en semanas o meses.

 Esto es lo que la gente quiere saber y que además entiende.
 Gráfica del problema con el
SPI($)
Mejora del
cronograma o
indicaciones falsas
debido al SPI($)?

3 meses
Tiempo
SPI($)

SPI($)
Final Final real
original del del
proyecto proyecto

117
 ¿CUÁNTO SE HA GANADO DE LA PROGRAMACION? ES

$ 4500
Tiempo Hoy
4000

3500

3000

2500
PVacum
2000
EVacum
1500 ES = 4 meses

1000
Tiempo Real = AT = 6 meses
500

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Meses
ES AT
 ¿CUÁNTO SE HA GANADO DE LA PROGRAMACION? ES

$ 4500
Tiempo Hoy
4000

3500

3000

2500
SPI(t) = ES / AT PVacum
2000 en este caso EVacum
4 / 6 = 0,66
1500

1000 SPI < 1.0

500 Atrasado en el
cronograma
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Meses
ES AT
Fórmula de ES: Programación Ganada
ES(acum)
Número de meses completados donde ∑EV ≥ ∑PV +
fracción de mes completada:

ES (acum) = Mes (x) + [(∑EV(t))-∑PV(x)/(∑PV(y)-∑PV(x))]

x = mes completado ganado

y = Mes siguiente a X
t = Tiempo real (tiempo hoy)

Ejemplo:
ES = Meses+ (EV-PV(mes n-1))/(PV(mes n)-PV(mes n-1))

Es decir los meses ganados anteriores más la fracción del

mes actual en términos del valor monetario.
 Tabla de fórmulas de ES
Cronograma Ganado ES(acum) ES = C + I
Número de periodos completos
(C) mas una porción incompleta (I)

Métricas Tiempo Real AT (acum) AT = número de periodos

ejecutados
Variación de SV(t) SV(t) = ES – AT
programación
Índice de desempeño SPI(t) SPI(t) = ES / AT
de programación
Indicadores Índice de desempeño TSPI(t) TSPI(t) = (PD - ES) / (PD - AD)
de programación a la
terminación
Estimado IEAC(t) IEAC(t) = PD / SPI (t)
Predictores independiente a la IEAC(t) = AT + (PD - ES) / PF
terminación
Paralelo de la terminología ES con EV
EV ES
EV (Valor ganado) ES (Cronograma ganado)
AC (Costo real) AT (Tiempo real)
Estado SV SV(t)
SPI SPI(t)
BCWR (Costo presupuestado del trabajo restante) PDWR (Duración planeada del trabajo restante)
Trabajo
futuro ETC (Estimado para terminar) ETC(t) (Estimado para terminar - tiempo)

VAC (Variación a la terminación) VAC(t) (Variación a la terminación - tiempo)

EAC (Estimado a la terminación - proveedor) EAC(t) (Estimado a la terminación – proveedor – tiempo)

Predicción IEAC (Estimado independiente a la terminación - cliente) IEAC(t) (Estimado independiente a la terminación - cliente)

TCPI (Índice de desempeño a la terminación) TSPI (Índice de desempeño de Programación a la Terminación)

PROGRAMACION GANADA: SV(t) y SPI(t)
Mes PV acum EV acum SV SPI($) SV(t) SPI(t) ITEAC
1 100 98 -2 0.98 -0.02 0.98 12.24
2 350 325 -25 0.93 -0.10 0.95 12.63
3 650 600 -50 0.92 -0.17 0.94 12.71
4 1050 960 -90 0.91 -0.23 0.94 12.72
5 1500 1360 -140 0.91 -0.31 0.94 12.80
6 2000 1830 -170 0.92 -0.34 0.94 12.72
7 2500 2260 -240 0.90 -0.48 0.93 12.88
8 2950 2665 -285 0.90 -0.63 0.92 13.03
9 3350 3075 -275 0.92 -0.69 0.92 12.99
10 3650 3350 -300 0.92 -1.00 0.90 13.33
Fecha 11 3900 3575 -325 0.92 -1.25 0.88 13.61
Término 12 4000 3725 -275 0.93 -1.70 0.86 13.95
Programada 13 3800 -200 0.95 -2.40 0.82 14.63
14 3875 -125 0.97 -3.10 0.78 15.38
15 4000 0 1.00 -3.00 0.80 15.00
ES
¡¡ KPI CONFIABLE!!!
TERMINÓ
ATRASADO
3 MESES
SPI($) vs SPI(t)
80% completado

SPI(t)
SPI($)
 ¿Por qué usar ES?
Provee información mas intuitiva sobre el cronograma.
La variación de la programación está en unidades de tiempo
(intuitivo para mucha gente).
La variación de costos está en unidades de recursos ($).
SPI(t) mantiene su utilidad hasta el final del proyecto.

 SPI(t) no se desfasa automáticamente a 1.0 hacia el final del

proyecto.
 SPI(t) captura los datos de desempeño del cronograma al final del
proyecto.

Puede finalmente estimar la Fecha de Finalización del Proyecto con

mayor exactitud.
 ¿Qué podemos concluir sobre el ES?
• Veraz hasta el final del proyecto.
• Provee un medio confiable para calcular una fecha
de finalización estimada.
• Provee una métrica útil del desempeño del
cronograma para documentar la historia del
proyecto y las lecciones aprendidas.
• Puede proveer una mejor fecha de finalización
estimada que los métodos de ruta crítica.
ES
x
 EV PV
PV PV

PV EV
 EJERCICIO: DETERMINACION DE LA PROGRAMACION GANADA
En un proyecto en el control del mes 11 AT se aplica nuevamente la técnica del valor
ganado. De acuerdo a los datos de la tabla determine la Programación Ganada ES al
momento del control. También, determine un SPI(t) que sea más representativo de la
situación con respecto al avance en el cronograma.

Control
Control
Control
Control
Control
Control
Control
Control
Control
Control
Control

¿ES? ¿SPI(t)?
ES Programación Ganada

ES = 8,28
16.300 17.700

17.700 16.300
8
21.300 16.300
ES Programación Ganada
AT = 11
ES = 8,28 Δmes = - 2,72
PV(AT) = 30.800 EV(AT) = 17.700
SV = - 13.100
SPI = 0,57 SPI(t) = ES
AT
SPI(t) = 8,28
11
SPI(t) = 0,75
¿Cómo se utiliza la metodología para el caso en que existe adelanto en vez de atraso?
EJEMPLO REFERENCIAL:

ES Programación Ganada
CASO TRABAJO ADELANTADO

AT = 200 (día de control en el cual se registra el avance actual)

ES = 220 (día en que se debiera tener el avance actual según lo planificado)

SPI(t) = ES
AT
SPI(t) = 220
200
SPI(t) = 1,10
Sistema de Valor Ganado: Forecasting
 Usando el EVM (Earned Value Management) se pueden preparar EAC basados en
información estadística. Estos EAC son menos certeros que usar el enfoque
bottom-up para el cálculo del ETC pero son mucho más rápidos de hacer y pueden
servir como un “termómetro” para definir en qué momento es necesario aplicar un
EAC bottom-up en el proyecto.
 Existen 3 métodos:
 Cálculo del ETC con mismos parámetros presupuestados (atípico)
Este método considera que el trabajo remanente
se realizará con los mismos ratios del
presupuesto BAC. En otras palabras, se trata de
proyectar el saldo con CPI = 1.

 Cálculo del ETC proyectando el CPI a la fecha (típico)

Este método considera que el trabajo remanente
se realizará extrapolando el CPI obtenido a la
fecha.

 Cálculo del ETC proyectando el CPI y el SPI a la fecha (atípico)

Este método considera que el trabajo remanente
se realizará extrapolando el CPI y SPI obtenido a la
fecha.
Análisis y Control de la Contingencia
¿Cómo se debe usar?
 Análisis y Control de la Contingencia
¿Cómo se debe usar?
Ejemplo:

EV AC
Análisis y Control de la Contingencia
¿Cómo se debe usar?

EV AC
Análisis y Control de la Contingencia
¿Cómo se debe usar?

EV AC
Análisis y Control de la Contingencia
¿Cómo se debe usar?

EV AC
Análisis y Control de la Contingencia
¿Cómo se debe usar?

EV AC
SITUACIONES PARTICULARES PARA VALOR GANADO
Se debe distinguir el GASTO (financiamiento comprometido) del
COSTO (consumo efectivo de recursos).
ANEXO C-3. CURVAS "S" - VALOR GANADO
GASTO v/s COSTO
12000.00
Millares

10000.00

8000.00
GASTO VG
MONTO S/.

VP
6000.00 CA
VF
EPT
4000.00

2000.00

0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
TIEMPO (MESES)
Se debe considerar la Programación Ganada para determinar la
variación en el logro de los objetivos del cronograma.
PROGRAMACION GANADA
Monto (S/.)

VF

VP VG a la fecha de corte

VG

Término de Obra Planificado

CA
dP = PG - PP

Línea de corte

PG PP Tiempo (meses)

ES
Al reprogramar el proyecto (para ajustarse al plazo original)
manteniendo el presupuesto BAC (también éste podría variar a
un EAC reprogramado), el Valor Ganado del control disparador
(SPI < 0,8 - o según la organización) pasa a ser el Valor
Planeado Base para proyectar la reprogramación.
PROYECTO REPROGRAMADO o ACELERADO
Monto (S/.)

BAC2 o EAC acelerado

VP 2

Término de Obra Planificado (según VP 1)

VP 1

VF

Reprogramación
Línea de corte –
VG 1 VP 2

(IDA < 0.8)

CA

Tiempo (meses)

Similar sería para la aceleración del proyecto.

Al existir aumento del plazo para el proyecto, se debe
determinar el nuevo BAC (EAC) a partir del EV y AC acumulado
(en algunos casos podría no haber variación), así se establece
la nueva sección de la curva del Valor Planeado PV.
AMPLIACION DEL PLAZO
VP 2
Monto (S/.)

VF

CA Eventual mayor VF

Aumento de
VP 1 PV

Término de Obra Reprogramado

Amp.
VG1 VP2 Plazo

Contractual
Plazo

Tiempo (meses)
A partir de la fecha de reinicio del proyecto se genera la
replanificación VP2, tanto para el BAC original o uno nuevo
(EAC), como para el mismo plazo o la fecha de término
reprogramada. PROYECTO PARALIZADO
Aumento
de Plazo
Monto (S/.)

PG(1) = PG(2)

Aumento de
PV

Término de Obra Reprogramado

VF VP
VP 2

Término de Obra Planificado

VG1 VP2
CA Línea de corte 1

Línea de corte 2
VG

Tiempo (meses)
Al existir adicionales en el proyecto se hace necesario
determinar un nuevo VP (considerando el aumento), luego el EV
se determinará para el nuevo BAC. Si el plazo aumenta también
se debe considerar el caso particular.
PROYECTO CON ADICIONALES
Monto (S/.)

VF VP Obra original +
VP Adicional
VG Obra Original +
VG Adicional
VP Adicional
CA
VP Disminuido

Caso aumento
VG Obra Original de plazo
VG es el piso

– (modificar si se reprograma
Término de Obra Planificado
VP Obra
original

por el Adicional)
Línea de corte -
Aprobación del
Adicional

Tiempo (meses)

Similar sería para la disminución del proyecto.