UAP

VISIÓN WEB
Ser una institución acreditada, solidaria, relacionada con su entorno nacional e
internacional y con los avances científicos y tecnológicos para impulsar el
desarrollo de nuestro país.
MISIÓN WEB
Formar hombres buenos y sabios que respondan a las innovaciones que se
desarrollan en nuestro país, con la participación creativa de todos los estamentos
que la conforman.

VISIÓN PLAN ESTRATEGICO

Ser una de las veinte mejores universidades del Perú, reconocida por su alta calidad y rigor
académico, acreditada según estándares nacionales e internacionales.”

MISIÓN PLAN ESTRATEGICO

“La UAP es una universidad privada, arraigada en todo el territorio nacional y de vocación
internacional que, mediante una docencia de calidad e investigación permanente, transfiere
conocimientos científicos, tecnológicos, culturales y formativos a la sociedad, promueve los
potenciales de su capital humano y gestiona los recursos disponibles de manera responsable”.

SEMANA 1
REINGENIERIA DE PROCESOS
La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del
cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas de rendimiento, tales como COSTOS, CALIDAD, SERVICIOS Y RAPIDEZ,
optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organización.
La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en términosde procesos. Para lograrlo, la
reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una
revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar
lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Se
dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco.”
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los
primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para
el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del
proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona;
ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en
tiempo y forma. El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo,
dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia
radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?”
por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a
las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el
manejo de sus negocios. La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar
de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse.
Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
El concepto dado por Hammer y Champy a la reingeniería de procesos o BPR
(Business Process Reeingeniering) es “la reconcepción fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras espectaculares en
medidas de desempeño”.
1. Fundamental: La reingeniería determina primero que debe hacerse y como
debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe
ser.
2. Radical: La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz
rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios
superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y
crear nuevas formas de realizar el trabajo.
3. Proceso: es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea
un producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que más trabajo da a los
gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso,
pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no
funciona.
4. Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales,
sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Según Mark Weisz, un consultor en sistemas de información alguna vez escribía
en una revista técnica que la reingeniería de procesos es similar al sexo en la
adolescencia. Esta en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello
en todo momento, todo el mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie
esta realmente haciéndolo y los pocos que lo hacen, lo están haciendo
pobremente, no lo practican de manera segura y están convencidos que la
próxima vez saldrá mejor.
ORIGEN DE LA REINGENIERIA
La reingeniería en los procesos de negocios surge a raíz de un ambiente de
presión creciente de intensa competencia, de recesión económica a nivel mundial
y de búsqueda de formas de aprovechar beneficios de las técnicas de la
información después de las depresiones de los años 70´S y 80´S.
DERLY La forma en que las empresas funcionan actualmente a sido
una evolución del proceso propuesto por Taylor de la especialización; y que se
desbordó a todas las áreas de la empresa.
El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta  el
trabajo profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios
agruparon especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Actualmente se notan dos problemas de la especialización. Como
cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del
total y del producto del proceso. Esto provoca una gran infraestructura para
organizar, dirigir y controlar el trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli,
1995)
Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca
antes. La organización de mando y control que se necesita para mantener el
control es inflexible y pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para
crear compromiso. Este tipo de organizaciones tienen miedo al riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en día como una organización cada vez
menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio acelerado. Las
tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian
con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
En una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se
hace responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones
más planas, que incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias
de liderazgo participativo.
Por esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante la
situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos eficientes
que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la antigua forma de
funcionamiento de las empresas.
La reingeniería ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que
los paradigmas tradicionales de organización del trabajo están obsoletos.
Estos datan de la época de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos,
al publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII)
promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo. Taylor, que es
considerado el padre de la ingeniería industrial, un siglo más tarde revolucionó la
organización de la industria en base a sus conocidos estudios de tiempos
y métodos, que llevaron a una racionalización científica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y
se basó en la división del trabajo en pequeñas tareas elementales
de carácter repetitivo. Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron
asombrosamente bien mientras los mercados eran pequeños y no competitivos, y
los clientes poco exigentes.
COMPONENTES DE LA REINGENIERIA
 LIDER: Autoriza y motiva el cambio.
 DUEÑO DEL PROCESO: Conocer lo detalles y que se responsabilice por
estos.
 EQUIPO DE REINGENIERIA: Diagnostica, rediseña e implementa el nuevo
proceso.
 COMITÉ DIRECTICO: Formado por gerentes, desarrolla las estrategias de
reingeniería.
 ZAR DE LA REINGENIERIA: Desarrolla técnicas e instrumentos de
reingeniería, y de lograr sinergia entre los proyectos de la empresa.
LAS TRES C
Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos
en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento
que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y
rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de
una organización.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total
de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones
en un entorno cada vez más difícil de controlar; es decir, es una de las formas
con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto
de sus metas y su ambiente.
Esta operacionalización se fundamenta en las tres C´s:
Cliente: es la razón de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo
tanto hay que pensar como él desea ser atendido.
Competencia: las organizaciones deben ser cada vez más competitivas, para
así poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y
preservar su segmento de mercado.
Cambio: busca que las empresas sean más efectivas. Eficiencia + eficacia =
efectividad.
La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de
cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o función,
y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente,
entonces no es reingeniería. Si se enfoca en como la información es enviada
verticalmente a través de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de
empleado a empleado, entonces no es reingeniería. A decir verdad, la
reingeniería debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a través de la
organización modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de
información.
 PRINCIPIOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES
 Apoyo de la gerencia de primer Consiste en empezar de cero, en una
nivel. hoja en blanco.
 Estrategia que guía y conduce los 2. Consiste en cambios radicales,
programas de PBR. brutales, espectaculares.
 Crear valor para el cliente. 3. Está enfocada a procesos.
 Concentración en los procesos. 4. Tiene una visión holística.
 Son necesarios los equipos de 5. La división del trabajo ya no
trabajo, responsables y funciona.
capacitados.
6. Es enemiga de la especialización.
 Observación necesidades de los Es multiespecialización
clientes y nivel de satisfacción. (generalista).
7. Se apoya en el principio de la
 Flexibilidad a la hora de llevar a incertidumbre (Teoría del Caos).
cabo el plan.
8. Su herramienta principal es la
 Cada programa de reingeniería destrucción creativa.
debe adaptarse a la forma de
negocio. 9. No hay un "modelo de
reingeniería". No hay un plan
 Establecer correctos sistemas preestablecido.
para cumplir objetivos.
10. Lo más importante es un
 Se debe tomar en cuenta los cambio de mentalidad o de
trabajadores para reducir la enfoque.
resistencia al cambio de la
empresa. 11. En un primer momento debe
realizarse de arriba hacia abajo.
 El BPR es un proceso continuo al
que se le deben plantear nuevos 12. En un segundo momento, la
retos. reingeniería requiere un impulso
en sentido inverso, de abajo hacia
 La comunicación es un aspecto arriba.
esencial.
13. Si uno no está convencido es
mejor no hacer reingeniería
.
 METODOLOGÍA RÁPIDA REINGENIERIA
La metodología Rápida Re se compone de varias técnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de
desempeño, identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5
etapas que permiten resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. La metodología se
diseñó para que la utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios
sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 – Preparación
Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los
vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.
Etapa 2 – Identificación
El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos,
etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
Etapa 3 Visión
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser
comprensible para todo el personal, describir las características primarias del
proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 – Solución
En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de
la empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso
El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser
congruentes.
Etapa 5 – Transformación
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el
diseño de la etapa 4.
TIPOS DE REINGENIERÍA SON 3
MEJORA DE PROCESO Y REDUCCIÓN DE COSTOS: L a mejora de un proceso
que puede conducir a increíbles reducciones en  los costos de los procesos no
esenciales.
LOGRAR A SER EL MEJOR DE SU CLASE ENFOQUE COMPETITIVO : Las
empresas buscan a través de la reingeniería en los procesos de negocios alcanzar
a la empresa mejor posicionada en el mercado o incluso ser la mejor empresa
dentro del sector.
IDENTIFICAR PUNTOS DE INNOVACIÓN RADICAL: Un punto de innovación es
el logro de la  excelencia en una o mas medidas del valor, donde el mercado
reconoce con claridad la ventaja y donde el resultado, es un aumento
desproporcionado  y sostenido en la participación del mercado.
Se identifican cinco áreas donde puede ocurrir un punto de innovación radical:
Mercado, diseño, apoyo de productos (servicios postventas), cadena de valor y
finanzas.
A través de la reingeniería en los procesos de negocios  podemos tratar de
encontrar puntos de innovación radical que nos puede conducir, a un éxito rotundo
de la empresa.

SEMANA 4
REINGENIERIA DE NEGOCIOS
Desarrollo de competencias
1. Definición de Competencias: conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes y valores que unidos nos ayudan a encontrar soluciones a los
problemas que se nos presentan (vida cotidiana, personales, profesionales
etc.)
2. Desarrollo de competencias: permiten al colaborador adquirir
conocimientos, desarrollar habilidades y actitudes positivas que les lleven a
la ejecución de determinada tarea o actividad.
3. Saber (conocer): conocimientos construidos significativamente por el
colaborador.
4. Saber hacer: a partir de los conocimientos adquiridos, desarrollar
habilidades, destrezas y estrategias que le permitan poner en practica lo
aprendido.
5. Actitud (saber ser y convivir): relacionarse bien con uno mismo, estar en
constante proceso de crecimiento personal, escuchar activa y
empáticamente, colaborar en equipos efectivos de trabajo, manejar
constructivamente los conflictos.
6. Competencias (coaching): conjunto de saberes conceptuales,
procedimentales y actitudinales que determinan el modo de ser y actuar en
 el ámbito del trabajo, considerando el desarrollo de competencias de los
colaboradores

Modelos Empresariales

Son Mecanismos por el cual un negocio busca

generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía
planifica servir a sus clientes. También describe el modo en que una
organización crea, distribuye y captura la atención de un segmento de
mercado
Una empresa debe responder las preguntas que formulamos a continuación:
 ¿Cómo alineo mi modelo empresarial?
 ¿Cómo defino estructuras?
 ¿Cómo integro culturas?
 ¿Cómo formo equipos de líderes?
 ¿Cómo distribuyo roles y capacidades individuales?
EXISTEN 4 TIPOS
 Diseñadores….Diseña y fabrica los bienes para que se vendan.
 Distribuidores….Vende o distribuye los bienes.
 Dueño…Cobra una cuota por el uso de sus productos.
 Agente…Se encuentra a la mitad del proceso presentando por una tarifa a
los consumidores (compradores) a las empresas (vendedores) que suplirán
sus necesidades.
Los modelos empresariales siempre involucran el cambio de dinero por
valores y existen cuatro tipos:

• Financieros.. Los bancos se encargan de los valores financieros

manteniendo cuentas a base de cuotas en las que los clientes pueden
depositar su dinero y utilizar el mismo para cubrir la cuota.

• Físicos…..como vestimenta, o productos que venden a sus clientes. Las

tiendas minoristas manejan valores físicos

• Intangibles…..Los abogados y los contadores manejan los valores

intangibles como interpretación de la ley y asesoran sobre la contaduría de
impuestos.
• Humanos…iMentras que los valores humanos son la labor manual que se
paga y el acto de suplir empleados, a cambio de una cuota, como agencia
de empleo.

CATEGORIAS

Flujos de trabajo, estructura de datos, roles de personas, recursos,

organogramas, localizaciones, reglas de negocios, indicadores principales.

ELEMENTOS

Clientes, proveedores, asociados, gobierno, sociedad, marco de

comportamiento (mercado son clientes, proveedores, tecnología…
Regulaciones obligatorias… restricciones sociales)

EN LA ORGANIACIÓN

Personas, equipos, materiales y ciclo de vida (C.V…modelizar, simular,

analizar, reportar y decidir)

Modelo Empresarial para el Futuro

Las empresas que en un futuro serán competitivas serán aquellas que tengan
estructuras más planas, que faciliten la toma de decisiones rápida y sean
capaces de dar pronta respuestas a las demandas de un entorno cada vez
más global y dinámico. La generación de modelos empresariales flexibles y
que tarden poco en reaccionar a las demandas del entornos serán aquellas
que gocen de un mejor futuro.

En todo ello, la tecnología va a jugar un papel muy importante y hemos de

ser capaces de integrar las diferentes plataformas tecnológicas en nuestra
actividad profesional.

Importancia

El tipo de modelo empresarial que se elige puede marcar la diferencia

entre el éxito y el fracaso al momento en que un empresario inicia un
negocio. Para tomar la decisión del modelo se debe tomar en cuenta si la empresa
necesitará financiar inventario de materia prima (diseñador), el caso de inventario o
bienes terminados (distribuidor), o el caso en que se compra un valor para alquilar o
rentar a usuarios (dueño).

PROCESO RECREATIVO 4TA SEM

Pasos…. Briefing, apuntar.. pensar.. esperar.. idear y producir

El briefing no es ni más ni menos que el punto de partida. Se trata de un
documento aportado por la empresa cliente donde se recoge la información
más relevante de ésta. A partir de ahí empezamos a trabajar. Por supuesto, no
es algo que la empresa tenga que redactar a ciegas; la agencia debe guiar y si
es necesario asesorar a la empresa durante el proceso de redacción.

Elementos de briefing

 Situación inicial de la empresa

 Público objetivo de la empresa
 Competencia y Referentes en el mercado
 Objetivos que se pretenden conseguir
 Otras aportaciones que la empresa considere de interés

Tipos

 Publicitario: Basado en el Plan de Marketing, lo entrega el cliente a la

agencia
 Producto: Indica el Entorno y estrategia de venta de un producto o
servicio
 Creativo: Estrategia de una agencia de publicidad para desarrollar
creatividad publicitaria. Basado en la innovación.
 Proyecto: Estrategia basada en para qué, quién, cómo - Soluciones
Claras
 Analítico: Se crea una idea y a partir de esta se cuestiona para percibir
lo que se quiere hacer.
 Empresa: Se tiene en cuenta los aspectos relevantes de la empresa, se
resalta el producto o servicio. Se debe tener en cuenta la competencia y
los puntos a favor que se tiene del mismo.

Datos mínimos reflejados

Antecedentes históricos de la empresa, Documentación preexistente, Mercado

total, Mercado específico, Situación actual y real de la empresa y la marca,
Producto, Precio, Packaging. Colores, identificación, logo, Canal de
distribución, Consumidor. Estudio de mercado, Público Objetivo, Público
potencial, Tendencias del mercado, Objetivos Marketing, Monto a invertir,
Tiempos.

Evaluar las ideas….. ejecución

Habilidades sociales básicas:

Resolución de conflictos, empatía, cooperación, autocontrol, comprensión de

situaciones, apego, comunicación, asertividad

Trabajo en equipo:

Propósito común, roles apropiados, liderazgo aceptado, planes y métodos

efectivos, relaciones sólidas, excelente comunicación.

SEMANA 7

El análisis situacional es el estudio del medio en que se desenvuelve la

empresa en un determinado momento, tomando en cuenta los factores internos
y externos, los mismos que influyen en cómo se proyecta la empresa en su
entorno.

DEFINICIÓN…. El análisis situacional de una organización es el proceso que

estudia el entorno del mercado y las posibilidades comerciales de la
empresa. Se suele referenciar, separadamente, en dos capítulos, uno
corresponde al entorno externo de la empresa, en tanto que, ésta, se enfoca
en el otro capítulo, el cual considera sus fortalezas y debilidades internas.

PARTES DEL ANÁLISIS SITUACIONAL

El desarrollo del análisis situacional comprende las siguientes partes o

escenarios de acción de la empresa.

Macro ambiente o entorno general., Microambiente o entorno específico.,

Núcleo de la empresa.

 El análisis del ambiente externo tiene por objeto estudiar las características del
mercado cambiante, las cuales son de índole no controlable. El ambiente interno, por
su parte, tiene como propósito exponer las características de la empresa que son
controlables, aspectos que permitirán optimizar las fortalezas y controlar las
debilidades.

Macro ambiente, escenario demográfico, económico, social, cultural, político

legal, ecológico, internacional, tecnológico

Análisis del microamiente

El microambiente son las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en la

capacidad para satisfacer a los clientes y actúan en el entorno inmediato a la
empresa, y los grupos que lo integran son:
 - Clientes, competencia, Proveedores , Productos sustitutos, Barreras
de entrada.

 CONTINGENCIA….. Significa algo incierto, que puede o no ocurrir. Se

refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solo se puede conocer por
la experiencia o por la evidencia, y no por la razón., La teoría Situacional
propone que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría
administrativa., Todo es relativo y depende de un factor.

ORIGENES DE LA TEORÍA SITUACIONAL

 Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cuáles eran los

modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinadas
empresas., Se buscaba confirmar si la aplicación de la teoría clásica, en
aspectos como: La división del trabajo, la amplitud de control, la jerarquía,
etc, eran lo que las hacia eficientes., El resultado concluyo de que la
estructura de una organización y su funcionamiento, dependen de la
interfaz con el ambiente externo. “No existe una manera única y mejor de
organizar”., Estas investigaciones y estudios fueron situacionales,
demostrando que el funcionamiento varia según su contexto o ambiente,
cuyas condiciones son dictadas “desde afuera de la empresa”

 Basados en la investigación anterior se formula la teoría situacional:, No

existe una manera de organizar única y mejor., La organización es un
sistema abierto., Las variables organizacionales presentan una compleja
interrelación entre si y con el ambiente., Las variables ambientales
funcionan como variables independientes y las variables organizacionales
dependen de aquéllas., Los principios de organización no son absolutos.
Los aspectos normativos organizacionales deben sustituirse por el criterio
de ajuste entre organización y ambiente y tecnología.

AMBIENTE

 Es todo aquello que rodea externamente a una organización., Es el

contexto dentro del cual ésta se halla inmerso. La organización mantiene
transacciones e intercambios con su ambiente.

SEMANA 8

ELECCIÓN DE VALORE, CONSTRUCCIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN

La Misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque define:

1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,

2) lo que pretende hacer, y el para quién lo va a hacer

Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia

de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los
factores externos o internos del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas.

"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes, a menudo
se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma es útil
para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades
de los clientes a quienes trata de servir" , Thompson y Strickland.

La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a
largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

MISION…. RAZON DE SER DE UNA ORGANIZACIÓN. PAPEL DE LA

ORGANIZACIÓN EN LA SOCIEDAD..¿QUE SOMOS?

VISIÓN… PROYECTO DE FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN, LO QUE SE PRETENDE

ALCANZAR ¿QUE QUEREMOS SER? ¿A DONDE VAMOS?

OBJETIVOS ORGANIACIONALES

Resultado deseado que se pretende alcanzar. Qué queremos lograr a largo plazo.

Responder a 6 criterios:

 FOCALIZADOS A LOS RESULTADOS.

 COHERENTES.
 ESPECIFICOS.
 RELACIONARSE CON DETERMINADO PERIODO DE TIEMPO-
MEDIBLES.
 ALCANZABLES.

1. Rutinarios, modelos desempeño diario

2. Innovadores.. agregan algún valor….(sugerencias de los empleados para
aumentar la productividad y la satisfacción al cliente)
3. Perfeccionamiento.. mejorar lo que ya existe, aumentando el número y
calidad del producto final.

Estrategia corporativa

1. Definida por el nivel institucional…. Participación de todos los miembros de

la empresa.
2. Proyectada a largo plazo.. Atiende a la misión, focaliza la visión y los
objetivos.
3. Incluye a la empresa como una totalidad.,.. Esfuerzos coordinados e
integrados.
4. Mecanismo de aprendizaje organizacional… Retroalimentación, aciertos –
errores.

Planeación estratégica de RH

Decidir q hacer antes de aplicar la acción, toma anticipada de decisiones.

 analítica.. innovadora, optimizadora y mejora las prácticas vigentes.

 conservadora,.. defensiva, estable, conserva las prácticas vigentes,.
 p. prospectiva.. ofensiva, ajustarse a las nuevas prácticas, planea a
futuro, contingencia