CASO UNILEVER

1. paises
- Brasil
- Argentina
- India
2. Conocer la historia de la empresa y las marcas que esta maneja
3. Buscar las estrategias de marketing que cada uno de los 3 países maneja

Historia

Unilever es una compañía multinacional europea líder en consumo masivo que desarrolla sus
actividades en 88 países en el mundo. En Argentina comenzó sus operaciones hace 74 años y
hoy es una de las empresas líderes en consumo masivo con fuertes marcas posicionadas en cada
una de las categorías en donde opera.
Desde sus inicios como Lever Hermanos, instaló su primera fábrica en 1926, en Avellaneda.
Unilever de Argentina, junto a Sudy Lever de la República Oriental del Uruguay y Unilever Capsa
de la República del Paraguay, conforman Unilever Río de la Plata, que a su vez es una sub-región
de Unilever América Latina.
Unilever Río de la Plata cuenta con más de 3400 personas, comercializa más de 50 marcas y su
facturación en el año 1999 superó los u$s 900 millones.
En Argentina participa en cuatro grandes negocios: cuidado del hogar, cuidado personal, Helados
y Alimentos. Además, existe una división, que comercializa productos de limpieza e higiene a nivel
industrial.
Provee fundamentalmente a cadenas hoteleras, alimentarias, túneles de lavado, entre otras.
Además Argentina es la sede de tres centros regionales de innovación que investigan y
desarrollan formulaciones y componentes para nuevos productos. Estos desarrollos tienen como
objetivo satisfacer las necesidades de todos los mercados latinoamericanos.
Mantener niveles sobresalientes de desempeño en épocas de cambio y con niveles crecientes de
aprendizaje es un imperativo para el negocio de Unilever. Pero son las personas y no las
organizaciones las que motorizan el cambio y mantienen y aumentan su rendimiento.
Unilever impulsa una serie de programas para desarrollar condiciones que favorecen un
desempeño sobresaliente y preparar a los miembros de la organización para los crecientes
desafíos que plantean las necesidades de nuestros consumidores.

El 2 de septiembre de 1929, Lever Brothers y Margarine Unie firman un acuerdo para crear
Unilever. Inicialmente, las empresas pretenden negociar un acuerdo para mantenerse al margen
entre sí de sus intereses principales de producción de jabón y margarina, pero finalmente se
decidieron por hacer una fusión.

Línea de tiempo Unilever

1930-1939 Superar desafíos

- La década de 1930 fue una época difícil: comienza con la Gran Depresión y finaliza con
una nueva guerra mundial.
- Unilever reduce sus 50 compañías productoras de jabón para concentrarse en menos
marcas,
- Europa continental los gobiernos protegen la producción local de mantequilla a través de
impuestos, impuestos especiales y límites en la producción. El resultado final es que el
número de plantas de margarina y grasas comestibles de Unilever se reduce de diez a
 cinco.Pero a pesar de la recesión, la empresa sigue expandiéndose: en parte por el
desarrollo de nuevos productos en sus mercados establecidos, y en parte por la
adquisición de compañías que la introducen en categorías emergentes tales como
alimentos congelados y preparados.

1930
El 1 de enero, Unilever se establece oficialmente

Procter & Gamble entra al mercado del Reino Unido con la adquisición de Thomas Hedley Ltd de
Newcastle y se convierte en uno de los competidores más importantes de Unilever.

1935
Se añaden vitaminas A y D a la margarina a niveles equivalentes a los encontrados en la
mantequilla.

1938

Después de una campaña destinada a mejorar la percepción que tiene el público de la margarina
y de crecimiento de las marcas enriquecidas con vitaminas incluyendo Stork en el Reino Unido y
Blue Band en Países Bajos, las ventas de margarina se incrementaron a niveles cercanos a los
picos de 1929.

Finales de la década de 1930

Con la llegada de la Segunda Guerra Mundial, los controles de los tipos de cambio y las monedas
congeladas hacen que el intercambio internacional sea cada vez más complejo. En Alemania,
Unilever no puede sacar sus ganancias del país y tiene que invertir en empresas no asociadas
con los aceites y las grasas, incluyendo los servicios públicos.

1940 - 1949: Enfocarse en las necesidades locales

Esto provoca el desarrollo de una estructura corporativa en la que las empresas locales de
Unilever actúan con un alto grado de independencia y se enfocan en las necesidades de los
mercados locales.

Después de la guerra, los intereses de Unilever en Europa Oriental se pierden con la

nacionalización y el control ejercido por la Unión Soviética. El mercado chino se ve afectado de
manera similar.

Sin embargo, a lo largo de la década de 1940, Unilever continúa expandiéndose en el mercado de

alimentos. Se adquieren nuevas empresas con una gran variedad de productos, y se invierten
recursos en la investigación y el desarrollo de nuevos materiales y técnicas de producción.

1943
Unilever se convierte en el accionista mayoritario de Frosted Foods, que es propietaria de Birds
Eye y de los derechos en el Reino Unido de un nuevo método de conservación de alimentos para
los mercados masivos

1950-1959: Un auge de consumidores después de la guerra

Desde fines de la década de 1940 y a principios de la década de 1950, el desarrollo de nuevos
mercados masivos para bienes de consumo, incluyendo África y Asia, ofrece oportunidades para
la expansión
La United Africa Company de Unilever crece rápidamente, produciendo bienes para la venta en
los nuevos estados africanos independientes, lo que ayuda a crear nuevas industrias
manufactureras locales. Mientras tanto, la prosperidad de la postguerra en Europa, estimulada por
el inicio de la Comunidad Europea, produce un auge de consumidores y una mejora en el nivel de
vida.

A medida que se producen rápidamente numerosos nuevos avances científicos, Unilever

incrementa su enfoque en la tecnología, convirtiendo su centro de investigación de Port Sunlight
en su división de investigación con responsabilidad sobre los laboratorios en el Reino Unido y en
Países Bajos. También establece un grupo de investigación nutricional ubicado en Países Bajos,
que después se convertirá en el Unilever Food and Health Research Institute, un centro de
excelencia en nutrición.

Durante la década de 1950, se desarrollan nuevos tipos de alimentos, siendo el más famoso los
dedos de pescado, como respuesta directa a la necesidad de alimentos nutritivos que hagan uso
de los ingredientes disponibles a raíz del racionamiento de la postguerra. Algunos de estos
después son comercializados a través de un nuevo y prometedor canal: la TV comercial.

1955
El 22 de septiembre, Unilever pone al aire el primer anuncio por TV comercial en el Reino Unido,
que es para el dentrífico Gibbs SR. Se introducen los dedos de pescado en el Reino Unido, y
dentro de diez años representarán el 10 % del consumo británico de pescado.

El jabón Dove es lanzado en EE.UU.

1960 - 1969: Un tiempo de crecimiento

La década de 1960 trae optimismo y nuevas ideas, con la expansión de la economía global y la
mejora en el nivel de vida

Como consecuencia, Unilever se expande y se diversifica a través de la innovación y la

adquisición, estableciendo agencias de publicidad, compañías de investigación de mercado y
empresas de embalajes. En 1968 trata de fusionarse con Allied Breweries, en un intento de
adquisición realmente ambicioso. Pero mantener ganancias estables resulta difícil a medida que
crece la brecha entre las operaciones que se desempeñan mejor y peor, y se invierten fondos
para mantener las empresas de poca rentabilidad.

A mediados de la década de 1960, una reestructuración incrementa las posibilidades de crecer las
marcas a nivel internacional. El control y la responsabilidad europea por las ganancias de las
marcas más importantes se transfieren de las compañías operativas individuales a equipos
centrados en las categorías que se denominan Coordinaciones

1969
Unilever transmite el primer comercial en TV a color del Reino Unido, el cual es para los chícharos
Birds Eye.

1970 - 1979: Diversificar en un clima complicado

Durante la década de 1970, las condiciones económicas difíciles, incluyendo un alto nivel de
inflación después de la crisis petrolera de 1973, hacen que las ventas se estanquen.
El crecimiento de grandes minoristas, incluyendo los supermercados, también hace que los
fabricantes pierdan el poder de negociación.

Así que Unilever sigue construyendo empresas de productos de consumo en sectores que
incluyen el transporte y el embalaje, y avanza de manera importante en América del Norte con la
compra de National Starch. Afortunadamente, la subsidiaria United Africa Company produce
grandes ganancias con el auge petrolero en Nigeria, que ayudan a equilibrar los costos de las
empresas de Europa y Estados Unidos.

Pero, mientras Unilever continúa diversificándose durante la década de 1970, deja de expandirse
junto con la cadena de suministros a medida que los proveedores externos van creciendo y se
equipan mejor para encargarse de tareas no esenciales

1971
Se adquiere Lipton International y el negocio del té de Unilever se convierte en uno de los más
grandes del mundo.
Se lanza el desodorante Impulse, comenzando en Sudáfrica. Para 1985, será vendido en 30
países.

Se lanza Mentadent en Austria como una marca revolucionaria para la salud de las encías

1973
Se adquieren los helados Frigo en España.

La subsidiaria de Unilever, United Africa Company, se convierte en UAC International,

expandiéndose desde su creación en la década de 1920 hasta comercializar en 43 países.

1980 - 1989: Enfocarse en lo más importante

A comienzos de la década de 1980, Unilever ocupa el lugar n.° 26 en las empresas más grandes
del mundo.

Sus intereses incluyen plásticos, embalajes, plantaciones tropicales y una línea de envíos,
además de una amplia gama de alimentos y productos para el hogar y de cuidado personal.
A principios de la década, con un cambio radical en su estrategia, decide volver a enfocarse en las
áreas de los productos más importantes, con mercados fuertes y que tienen un gran potencial de
crecimiento.

Pero para 1989, el crecimiento resultante de las empresas más importantes se hace evidente.

1987

Dove vuelve a lanzarse en Europa, comenzando en Italia.

1989

Se adquieren Calvin Klein y Elizabeth Arden/Fabergé, mientras que los helados Magnum son
Elanados en Alemania

1990 - 1999: Reestructurar y consolidar

El nuevo enfoque de la empresa continúa con el número de categorías en las cuales Unilever
compite reducido de más de 50 a únicamente 13 para el final de la década.
Esto incluye la decisión de vender o retirar muchas marcas y concentrarse en las que demuestran
mayor potencial.
La reestructuración crea cuatro áreas de negocios principales: cuidado del hogar, cuidado
personal, alimentos y químicos especializados. La nueva estructura es liderada por un nuevo
equipo, ExCo (el comité ejecutivo), e incluye 12 grupos de negocios, cada uno responsable de una
mezcla de áreas geográficas y de productos.

También durante esta década, Unilever establece un programa de agricultura sostenible ante las
presiones ambientales crecientes y las inquietudes de los consumidores con respecto a la cadena
de alimentos. Al poco tiempo, surgen otras iniciativas destinadas a conservar los recursos del
agua y a contar con fuentes sostenibles de pesca.

1997
Se adquieren los helados Kibon en Brasil. Se venden las empresas de químicos en Unilever,
incluyendo National Starch y Quest International.

2000 - 2009: Forjar nuevos caminos

A medida que crecen los desafíos que enfrentan las empresas, el entorno y las comunidades,
Unilever se transforma organizacional y estratégicamente para asegurarse como una empresa
sostenible.
Conforme los hábitos de compras de las personas comienzan a cambiar y los consumidores se
vuelven más motivados social, ambiental y cívicamente, Unilever también adopta el cambio, tanto
en la manera en que nuestra empresa está estructurada como en la manera en que pensamos.
Nuestra estrategia del camino hacia el crecimiento nos lleva a más adquisiciones y a la
racionalización de los sitios de fabricación y producción para formar centros de excelencia. El
programa Un Unilever alinea la organización detrás de una sola estrategia, simplificando nuestra
empresa y aprovechando nuestra escala de manera más eficaz.
También construimos con base en nuestra larga historia de fin social al incorporar el pensamiento
sostenible incluso más allá de nuestras actividades diarias.

En 2002, la marca Lifebuoy lanza su programa de educación de la higiene, Swasthya Chetna, el

cual hará una diferencia en las vidas de 120 millones de personas en áreas rurales de la India,
mientras que en 2004 nos convertimos en un miembro fundador de Roundtable on Sustainable
Palm Oil (RSPO). En 2008, en un esfuerzo para ayudar a detener la deforestación, anunciamos
nuestro compromiso de obtener nuestro aceite de palma de fuentes sostenibles certificadas para
el 2015.

Conforme se acerca el final de la década, todo el mundo está experimentando una incertidumbre
económica y ambiental sin precedentes. Los cambios que Unilever ha adoptado resultan en el
lanzamiento de la estrategia Compass en el 2009, la cual nos prepara para enfrentar la siguiente
década con un modelo de negocios verdaderamente sostenible: doblar el tamaño de nuestra
empresa mientras reducimos nuestro impacto ambiental.

2002

Nuestro portafolio de marcas es reformado a través de adquisiciones y la venta de 87 empresas,

generando €6,3 mil millones producto de las ventas.
2010 - Actualidad

Unilever identifica tres áreas en donde podemos ayudar a generar un verdadero cambio en los
sistemas al trabajar en sociedad con otros en empresas, sociedad civil, gobiernos y
organizaciones sin fines de lucro: el cambio climático y la deforestación; agua, instalaciones
sanitarias e higiene; y agricultura sostenible y seguridad alimentaria.

2015
Unilever continúa mostrando un crecimiento rentable consistente en mercados volátiles, mientras
se fortalece la sostenibilidad de nuestro portafolio.

Por quinceava vez en 16 años, Unilever fue nombrada líder del grupo de la industria de alimentos,
bebidas y tabaco, con una puntuación de 92 de 100. También fuimos seleccionados como un
componente de los índices de sostenibilidad del Dow Jones (DJSI) después de nuestra
participación en la evaluación de sostenibilidad corporativa de RobecoSAM del 2015.

En enero, anunciamos que hemos logrado nuestro objetivo de enviar cero residuos no tóxicos al
vertedero en nuestra red de fábricas, mientras que en junio logramos un ahorro de 1 millón de
toneladas de emisiones de CO2 desde 2008.

Las "marcas de vida sostenible" ahora representan la mitad de nuestro crecimiento y están
creciendo al doble de velocidad que nuestras otras marcas. Un número cada vez mayor de
nuestras marcas líderes han integrado la sostenibilidad a la contribución que hacen al mundo (su
propósito) y a los ingredientes y el ciclo de vida de sus productos.

Contribuimos con el lanzamiento de las metas de desarrollo sostenible (SDG) de la ONU y nos
unimos a los llamados para la acción de la Conferencia Climática de París (COP21) del 2015.
Anunciamos que Unilever será "carbono positivo" para el 2030.

En "Mobilising Collective Action: USLP Summary of Progress 2015", informamos que estamos en
el camino para lograr la mayoría de nuestros objetivos de USLP y hacer una llamada para la
acción colectiva sin precedentes para atender los desafíos más grandes que enfrenta el mundo.

TOMADO DE: https://www.unilever.com.ar/about/who-we-are/our-history/2010-present.html

Nuestras marcas
Unilever produce y vende productos bajo el nombre de 400 marcas a nivel mundial. Dos mil
millones de personas las utilizan diariamente. Aquí hay una selección de nuestras exclusivas
marcas, disponibles en muchos países, acompañadas de las historias detras de ellas.
TOMADO DE: https://www.unilever.com.ar/about/who-we-are/our-history/2010-present.html

Unilever Brasil
TOMADO DE:
https://cases.insead.edu/unilever/documents/5188-UnileverBrasil-CS-SP-0-02-2013-w.pdf

OMO lanza botella hecha con plástico del litoral brasileño

De julio de 2018 - En 2018, OMO lanza la primera botella hecha con plástico costa brasileña.
Esta edición especial celebra un paso importante de la marca que, a partir de ese año, incluirá
plástico reciclado en todas las botellas de lava ropa OMO Multiación, reduciendo de forma
significativa el consumo de este componente en la versión virgen. Este movimiento es clave para
la iniciativa de Unilever de tener un 25% de plástico reutilizado en sus envases hasta 2025.

Serán 18 mil unidades producidas en alianzas con cooperativas del litoral brasileño y que llegan a
los consumidores aún en el mes de agosto.

El inicio de esta innovación fue en marzo de ese año. En una acción conjunta, OMO y WWF-Brasil
realizaron mutirones en playas icónicas de Brasil, en Río de Janeiro (Copacabana y Niterói) y
Pernambuco (Fernando de Noronha y Recife), para la retirada de plásticos en esos locales. El
objetivo fue contribuir a la concientización en relación al problema de ese tipo de material en los
océanos ya lo largo del litoral, además de ayudar a las personas a hacer elecciones más
sostenibles. El proyecto también tuvo el respaldo del programa Clean Seas ( "Clean Seas", en
portugués), la ONU.

La iniciativa involucró a más de mil voluntarios, que recogieron 1,5 toneladas de plástico y
participaron en acciones educativas. Ellos aprendieron sobre la importancia de reciclar, de
conservar nuestro planeta y cómo tener hábitos más sostenibles.
"De esa acción en las playas brasileñas vino la innovación de la botella hecha con el plástico del
litoral y ella marca la inclusión de plástico reciclado en todas las botellas de la línea OMO
Multiación.", Afirma Giovanna Gomes, directora de marketing de OMO. "Esta iniciativa contribuirá
a reducir la demanda de plástico virgen, dejando de usar más de 500 toneladas de ese tipo de
material al año, además de fomentar toda la cadena de plástico reciclado. Queremos utilizar el
alcance de la marca OMO para despertar la conciencia del problema del plástico en los océanos y
animar a la gente a reciclar más ", completa.

Unilever adquiere la marca Madre Tierra

Londres / Rotterdam 2 de octubre de 2017 - Unilever anunció hoy la firma de un acuerdo para la
adquisición de la Madre Tierra, empresa establecida en 1979 y se aproxima rápidamente con el
crecimiento - con tasas superiores al 30% por año.

Con una cartera que incluye cereales, galletas, snacks y productos culinarios - segmento estimado
en más de 8.000 millones de euros en Brasil (Euromonitor / 2016) -, la Madre Tierra tiene desde
su fundación el propósito de democratizar el acceso a alimentos nutritivos naturales y orgánicos,
cuidando de las personas y del Planeta, lo que está perfectamente alineado con la estrategia de
nutrición de Unilever y con su compromiso de crecimiento sustentable.

Globalmente, la tendencia hacia los alimentos saludables ha ganado cada vez más relevancia.
Brasil es el sexto mayor mercado de alimentos y bebidas saludables en el mundo (Euromonitor /
2016), con el 79% de los consumidores considerando la salud y la nutrición como prioridades.

Fernando Fernández, presidente de Unilever Brasil, resalta: "La adquisición de la Madre Tierra
nos deja muy felices. La marca tiene excelentes productos y una base creciente de consumidores
leales en Brasil. La Madre Tierra fortalecerá nuestra cartera de alimentos permitiendo que
aceleremos nuestra expansión en los segmentos naturales y orgánicos que crecen de forma
importante ".

Según Fernández, "Con la experiencia de marketing y operación de Unilever pretendemos ampliar

rápidamente la escala de la Madre Tierra, ayudándola a realizar su misión de traer alimentos
saludables y nutritivos a un número aún mayor de personas. Esto está perfectamente alineado
con el compromiso de Unilever en ofrecer alimentos sabrosos, que hacen bien y que son
producidos de forma sostenible ", finaliza.

Alexandre Borges, CEO de la Madre Tierra, afirma: "Unilever entiende cómo es importante
preservar nuestra cultura anclada a propósito para mantener el crecimiento del negocio y la
popularidad de nuestros productos. Posee conocimiento y escala únicos que nos ayudarán a
acelerar nuestra misión de traer alimentos naturales y orgánicos a un número mayor de personas
en Brasil.

Unilever gestionará a la Madre Tierra para preservar su visión y su cultura diferenciadas, al tiempo
que continuará acelerando el desarrollo del negocio. Alexandre Borges permanecerá como
Director General.

Las condiciones de la transacción de este contrato son sigilosas y están sujetas a las
aprobaciones regulatorias de praxis en Brasil.
Principios Globales De Marketing De Alimentos y Bebidas
La comunicación y la propaganda ayudan a informar al público sobre los beneficios de nuestros
productos e innovaciones. también constituyen un medio a través del cual podemos
comprometernos con los consumidores en relación con cuestiones importantes para ellos.

Comunicación con los consumidores

Tenemos cuatro principios claros que orientan nuestras comunicaciones con los consumidores:

● Nos comprometemos a construir confianza a través de prácticas responsables y

comunicaciones transparentes con los consumidores, tanto directa e indirectamente, a
través de otros interesados clave y líderes de pensamiento.
● Es nuestra responsabilidad asegurar que nuestros productos sean seguros y que
probamos información clara sobre su uso y cualquier riesgo asociado al uso.
● Apoyamos íntegramente el derecho del consumidor de saber lo que nuestros productos
contienen y seremos transparentes en relación a los ingredientes, valores nutricionales y
propiedades de salud y belleza de los mismos. Utilizamos una combinación de canales,
incluyendo etiquetas de productos, sitios web, SAC y / o folletos para asegurar la
comunicación abierta con nuestros consumidores.

Marketing y comunicación responsables: Estamos comprometidos con el marketing y la

comunicación responsables. Como una empresa de productos de consumo líder global,
promovemos los beneficios de nuestros productos a través de diversos canales de comunicación
de marca.

Marketing y comunicación pueden constituir una fuerza poderosa para el cambio de

comportamiento. Ayudan a informar a las personas sobre los beneficios de nuestros productos e
innovaciones. También constituyen un canal para que podamos involucrar a nuestros
consumidores en cuestiones importantes para ellos. Por ejemplo:

La campaña Dove de Real Belleza desafía los estereotipos actuales de belleza.

La campaña "Se ensucia hace bien" de Omo / Persil promueve el concepto de que se ensucia
hace bien y forma parte del crecimiento de los niños - fundamental para su aprendizaje y
desarrollo.

La campaña "Enjuague" explica a los consumidores que sólo necesitan un cubo de agua para
enjuagar sus ropas en lugar de tres, ayudándoles a ahorrar agua.

Al mismo tiempo, reconocemos la influencia de marketing y comunicación sobre los consumidores

y tomamos nuestras responsabilidades en serio. Aplicamos el código "Advertising and Marketing
Communication Practice" de la International Chamber of Commerce (ICC) como base para todas
nuestras comunicaciones. El código ICC estipula que todas las piezas de marketing y propaganda
sean "legales, decentes, honestas y verdaderas" y que debemos asegurar que todas las
afirmaciones relacionadas con productos tengan una base científica sólida.
Investigación e innovación
La renovación de nuestra cartera está ligada a la búsqueda de productos que satisfagan al
consumidor y que tengan menor impacto socioambiental, desde el desarrollo hasta las fases de
distribución y post-consumo.

En consonancia con la estructura global de la compañía, Unilever Brasil tiene como uno de sus
principales vectores de crecimiento la inversión en investigación e innovación. En los últimos años,
hemos invertido considerablemente en desarrollos y estudios enfocados en la creación de
productos que alcancen el liderazgo de los mercados y sectores en que actuamos.

El lanzamiento del Plan de Sustentabilidad en 2010 reafirmó esa orientación y fortaleció nuestra
búsqueda de productos que ofrecieran al mismo tiempo menor impacto socioambiental, reducción
de costos y satisfacción del cliente y del consumidor final. Todas las innovaciones de Unilever se
desarrollan buscando cumplir con esta estrategia.

La creación de nuevos productos es coordinada por el área de Investigación y Desarrollo, que

posee equipos de gestión local, regional y global, obedeciendo a nuestra estructura de
gobernanza. Unilever posee centros de investigación y desarrollo, ubicados en países como
Brasil, Reino Unido, Estados Unidos, China e India. El trabajo en red es permanentemente
valorado y también ocurre por medio del contacto entre la compañía, centros académicos y
órganos del gobierno y de la sociedad civil.

De acuerdo con la categoría y sus especificidades, nuestras innovaciones se evalúan en el sector

de la seguridad y el medio ambiente, en el Centro de Excelencia en Seguridad y Medio Ambiente,
en Inglaterra. Todos los aspectos del producto - de la composición química a la naturaleza y
diseño del embalaje - se evalúan para verificar su conformidad. También se aplican las pruebas y
varios estudios para prevenir los riesgos para el consumidor y evaluar la solidez del embalaje y de
las categorías de impacto, tales como alimentos, por ejemplo ( leer más aquí ).

Nuestros equipos se han comprometido a llevar al mercado productos más sostenible, así como la
inversión en comunicados que están en sintonía con nuestras directrices internas, tales como el
Programa de Mejora de la Nutrición ( NEP - leer más aquí ) y las políticas para la cadena de
suministro .

En Brasil, hemos logrado avances consistentes en la reducción del uso de materiales de embalaje
en nuestros productos, además de invertir en la adquisición de insumos con fuentes certificadas y
atributos de sustentabilidad, para disminuir los impactos que generamos en las fases de
suministro, consumo y descarte.

El trabajo de desarrollo demanda un contacto permanente con nuestros proveedores y demás

socios de negocios que participan en los procesos de innovación para satisfacer las
especificaciones y mejoras planificadas.

También trabajamos en colaboración con organizaciones de la industria para estudiar nuevas

formas de gestionar el impacto de los productos que se ponen en circulación, sobre todo en el
aspecto de residuos ( leer más aquí ). Otro brazo importante en el contexto nacional es el Unilever
Health Institute (UHI), una división especializada en el diálogo con consumidores, especialistas y
profesionales de la salud, manteniendo contacto también con entidades y organizaciones
globales, para apoyar programas que discutan temas de salud, higiene y nutrición .
TOMADO DE:
https://www.unilever.com.br/about/innovation/pesquisa-e-inovacao/

2. Estrategia de marketing y de creación de marcas

Unilever ya tiene tres marcas de detergentes con distintos posicionamientos. ¿Necesita

desarrollar una nueva marca con una nueva proposición de valor, o puede repocisionar sus
marcas existentes o utilizar una extensión de la marca?

Unilever no necesita desarrollar una nueva marca ya que puede reposicionar la marca que tiene
pero dándole un valor agregado al producto para que tenga mayor acogida por los consumidores.

3. Marketing Mix ¿Qué estrategia de precio, producto, promoción y distribución permitiría a

Unilever ofrecer valor a los consumidores de rentas bajas sin canibalizar demasiado sus
propias marcas de éxito? ¿Es meramente una cuestión de precios?

Cada una de las estrategias deben ser precisas y adecuadas para el mercado a al que se dirige.
El precio debe ser adecuado y cómodo para los clientes que van a utilizar, el producto debe
satisfacer las necesidades del consumidor, las promociones deben darse apropiadamente
conjuntamente con un enfocarse adecuado a un mercado especifico y dar una clara publicidad a
los consumidores y la distribución debe darse por todos los lugares para que el producto sea
conocido. En cuanto solo a los precios deben ser acordó con la situación económica en la que se
encuentren los consumidores.

Producto
- Unilever podría utilizar la formula de Minerva, pero podría ser demasiado cara para los
consumidores de rentas bajas.
- Los paquetes de mayor tamaño podrían reducir el coste por kilogramo, pero podría fijar un precio
del producto superior al del presupuesto.
- Los datos del estudio de mercado muestran que los consumidores de rentas bajas tiene apago
por las cajas de cartón y consideran que cualquier otro envase solo es valido para productos de
segunda.

Precio
- Con un precio significativamente por encima de los detergentes Campeiro y minerva, producto
quedaría fuera del alcance del segmento objetivo.
- Con un precio significativamente inferior aumentaría el coste.

¿Debería Unilever utilizar cupones u otras formas de reducir el coste del producto para los
consumidores de rentas bajas? ¿O debe cambiar el precio de Omo, Mineva y Campeiro?
Unilever si podría utilizar cupones para poder reducir el precio conjuntamente con algunas
promociones adecuadas para que puedan adquirir los consumidores de rentas bajas.
Los precios de los productos deben mantenerse para que de esta manera la mayor parte de los
consumidores puedan adquirirlo y den una mayor fidelidad al producto.
Promoción
- Los menores márgenes implican que se debe lograr rápidamente un gran volumen para alcanzar
el umbral de rentabilidad del producto.

¿Cuál sería el objetivo de la comunicación? ¿Cuál debería ser el mensaje clave?

El objetivo de la comunicación debe ser convencer al clientes que compre el producto; y la clave
del mensaje sería que el cliente no compre una sola vez sino que su compra se frecuentemente.
- El recurso a la comunicación clásica de la mayoría de las marcas brasileñas referente a la
ambición podría confundir a los consumidores y provocar un canibalismo indeseado.
- La ventaja de recurrir fundamentalmente a la publicidad en los medios es su bajo coste por
contacto y su gran alcance debido a que los brasileños son ávidos telespectadores.

Distribución
- Unilever no tenía la capacidad de distribuir a los aproximadamente 75.000 pequeños comercios,
sin embargo el acceso a estas tiendas era clave porque los consumidores de rentas bajas
raramente compran en grandes supermercados.
-Unilever podría recurrir a su red existente de mayoristas generalistas que proveen sus
detergentes y una amplia variedad de productos a los pequeños comercios.

TOMADO DE
http://materiamercadotecnia.blogspot.com/2010/04/caso-n2-unilever-en-brazil.html

India unilever
https://www.hul.co.in/about/introduction-to-unilever-nepal-limited/

UNILEVER INDIA PROYECTO SHAKTI

Historia

En 1931, Unilever estableció su primera filial india, Hindustan Vanaspati Manufacturing Company,
seguida de Lever Brothers India Limited (1933) y United Traders Limited (1935). Estas tres
compañías se fusionaron para formar HUL en noviembre de 1956; HUL ofreció el 10% de su
capital al público indio, siendo la primera entre las subsidiarias extranjeras en hacerlo. Unilever
ahora posee un 67,25% de capital en la empresa. El resto de la participación se distribuye entre
aproximadamente tres lakh de accionistas individuales e instituciones financieras.

La antigua presencia de Brooke Bond en la India se remonta a 1900. Para 1903, la compañía
había lanzado té Red Label en el país. En 1912, se formó Brooke Bond & Co. India Limited.
Brooke Bond se unió al pliegue de Unilever en 1984 a través de una adquisición internacional. Los
antiguos vínculos de Lipton con la India se forjaron en 1898. Unilever adquirió Lipton en 1972, y en
1977 se incorporó Lipton Tea (India) Limited.

Pond's (India) Limited estuvo presente en India desde 1947. Se unió al redil de Unilever a través
de una adquisición internacional de Chesebrough Pond's USA en 1986.
Desde los primeros años, HUL ha respondido vigorosamente al estímulo del crecimiento
económico. El proceso de crecimiento ha sido acompañado por una diversificación juiciosa,
siempre en línea con las opiniones y aspiraciones de los indios.

La liberalización de la economía india, iniciada en 1991, marcó claramente una inflexión en la

curva de crecimiento de HUL y del Grupo. La eliminación del marco regulatorio permitió a la
empresa explorar cada segmento de producto y oportunidad, sin ninguna restricción en la
capacidad de producción.

Simultáneamente, la desregulación permitió alianzas, adquisiciones y fusiones. En uno de los

eventos más visibles y comentados de la historia corporativa de la India, la antigua Tata Oil Mills
Company (TOMCO) se fusionó con HUL, vigente a partir del 1 de abril de 1993. En 1996, HUL y
otra compañía de Tata, Lakme Limited, formaron un La empresa conjunta 50:50, Lakme Unilever
Limited, para comercializar los cosméticos líderes de Lakme y otros productos apropiados de
ambas compañías. Posteriormente, en 1998, Lakme Limited vendió sus marcas a HUL y cedió su
participación del 50% en la empresa conjunta a la compañía.

La década de 1990 también fue testigo de una serie de fusiones, adquisiciones y alianzas
cruciales en el frente de Alimentos y Bebidas. En 1992, el antiguo Brooke Bond adquirió Kothari
General Foods, con importantes intereses en el café instantáneo. En 1993, adquirió el negocio
Kissan del Grupo UB y el negocio Dollops Icecream de Cadbury India.

Como medida de la integración hacia atrás, Tea Estates y Doom Dooma, dos compañías de
plantaciones de Unilever, se fusionaron con Brooke Bond. Luego, en 1994, Brooke Bond India y
Lipton India se fusionaron para formar Brooke Bond Lipton India Limited (BBLIL), permitiendo un
mayor enfoque y asegurando la sinergia en el negocio tradicional de bebidas. En 1994, BBLIL
lanzó la gama de postres congelados de Wall. A finales de año, la compañía formó una alianza
estratégica con las familias de Kwality Icecream Group y, en 1995, también adquirió los derechos
de comercialización y distribución de Milkfood 100% Icecream.

Finalmente, BBLIL se fusionó con HUL, con efecto a partir del 1 de enero de 1996. La
reestructuración interna culminó con la fusión de Pond's (India) Limited (PIL) con HUL en 1998.
Las dos compañías tuvieron superposiciones significativas en productos personales, productos
químicos especializados y exportaciones. Empresas, además de un sistema de distribución común
desde 1993 para productos personales. Los dos también tenían un grupo de gestión común y una
base tecnológica. La fusión se realizó para garantizar al Grupo, los beneficios de las economías
de escala, tanto en los mercados nacionales como en los de exportación, y permitirle financiar las
inversiones necesarias para construir agresivamente nuevas categorías.

En enero de 2000, en un paso histórico, el gobierno decidió otorgar el 74% del capital de Modern
Foods a HUL, iniciando así la venta de capital público en empresas del sector público (PSU) a
socios del sector privado. La entrada de HUL en Bread es una extensión estratégica del negocio
de trigo de la compañía. En 2002, HUL adquirió la participación restante del gobierno en Modern
Foods.

En 2003, HUL adquirió el negocio de camarones cocidos y carne de cangrejo pasteurizado del
Grupo de Compañías Amalgam, un líder en exportaciones de productos marinos de valor
agregado.
HUL lanzó una serie de nuevas iniciativas empresariales a principios de la década de 2000. El
proyecto Shakti se inició en 2001. Es una iniciativa rural que se dirige a pequeños pueblos
poblados por menos de 5000 personas. Es una iniciativa única en la que todos ganan que cataliza
la riqueza rural aun cuando beneficia a las empresas. Actualmente, hay más de 45,000
empresarios de Shakti que cubren más de 100,000 aldeas en 15 estados y llegan a más de 3
millones de hogares.

En 2002, HUL realizó su incursión en la categoría de centros de belleza y salud ayurvédica con la
gama de productos Ayush y los centros de terapia Ayush. Hindustan Unilever Network, Direct to
home business se lanzó en 2003 y a esto siguió el lanzamiento del purificador de agua "Pureit" en
2004.

En 2007, el nombre de la Compañía se cambió formalmente a Hindustan Unilever Limited

después de recibir la aprobación de los accionistas durante la 74a Asamblea General el 18 de
mayo de 2007. Brooke Bond y Surf Excel rompieron la marca de ventas de Rs 1,000 el mismo año
seguido por Wheel que cruzó el rs.2,000 crore hito de ventas en 2008.

El 17 de octubre de 2008, HUL cumplió 75 años de existencia corporativa en la India. En enero de

2010, la oficina central de HUL pasó de la histórica Lever House, en Backbay Reclamation,
Mumbai al nuevo campus en Andheri (E), Mumbai.

El 15 de noviembre de 2010, se lanzó oficialmente el Plan de vida sostenible de Unilever en la

India en Nueva Delhi.

En marzo de 2012, se inauguró el moderno Centro de Aprendizaje de HUL en el campus de

Hindustan Unilever en Andheri, Mumbai.

En abril de 2012, se inauguró el Customer Insight & Innovation Center (CiiC) en el campus de
Hindustan Unilever en Andheri, Mumbai

HUL cumplió 80 años de existencia corporativa en India el 17 de octubre de 2013.

QUIEREN LOGRAR CREAR IMPACTO CAMBIAR VIDAS

● Contratación de promotores tercerizado (Entrenamiento y asesoria de Vtas.)
● Capacitación de promotores por HLL.
● Implementación de incentivos por cobertura (ofrecían marca) e incremento de ventas a las
emprendedoras,
● Negociación con los bancos para extender los primeros pagos.
● 10 a 15% de las ventas generadas se destinaban para publicidad y promoción.
CENTROS DE UTILIDADES: encabezadas por un director

ALIMENTOS
● Permiso del gobierno
● Asociación con ONG's
● Interacción con FFVV de HLL
● Localizar grupos de autoayuda y concientizarlos con el proyecto
● Nombrar emprendedora (mujeres idóneas)
● Garantizar suministros
 ● Marcas fuertes, estratégicas
● Capacidad local de manufactura
● Cadena de suministros
● Amplio sistema de ventas y distribución
● Modelos de distribución rural
● Proyecto Shakti
● 7000 agentes
● Atendian a un millon de tiendas
● No alcanzaban a todas las zonas rurales
● Habia una población de 500 millones de habitantes en la zonas rurales que no eran
atendidos.
● Conciencia de marca baja.
● Inicio del proyecto: Diciembre del 2000
● SHAKTI= Fortaleza = Dotación de poder
● Objetivo: tener un enorme sentido de negocios y con profundo impacto social.

ESTRATEGIA
● Diciembre 2004: 12151 emprendedoras para 50405 pueblos.
● Identificaron 150 SKU para el mercado Rural
● Producción de SKU pequeños y en bolsas dirigidos a consumidores de bajos ingresos.
● Márgenes mayores a coparación de las empresas más grandes.
● El volúmen de ventas en el 2004 fue 4.5 veces más que el 200
Plan piloto
● Unilever: Negocio Global 55 millones y en la India HLL 2,430 millones en 2004.
● HLL: Hindustan Lever Limited (subsidiaria - Unilever).
● 2003: Población 1020 millones de personas (73% areas rurales).
● 2003: 638 000 mercados
● % Participación de mercado entre 40 a 45%.
● 25 Estados y contaba con 4 oficinas regionales de ventas (Delhi, Kolkata, Chennai y
Mumbai).
● 1000 SKU
● 20 Categoría(detergentes, productos personales, bebidas y alimentos.
● Ingreso neto cerca de un 17% y utilidad Bruta aprox. un 50%

UNILEVER ARGENTINA

Nuestra estrategia para el crecimiento sustentable

Unilever ha sido una empresa con un propósito establecido desde sus inicios. Hoy, nuestro
propósito es simple y claro: hacer que la vida sustentable sea algo cotidiano.

Vivimos en un mundo cada vez más incierto y volátil. Las temperaturas se elevan cada vez más,
las sequías son más frecuentes, los alimentos son cada vez más escasos, la brecha entre ricos y
pobres está creciendo y miles de millones de personas todavía no tienen acceso a la higiene y al
saneamiento básicos. Estos desafíos se agrandan a medida que continúa ampliándose la
población mundial.
Cada día, 2,5 mil millones de personas usan nuestros productos. Somos testigos de cómo estos
cambios afectan ya a personas de todo el mundo, y esto nos presenta nuevos desafíos. Las
fluctuaciones de precios de los productos, los mercados inestables y la falta de materias primas
sustentables se conjugan para que los negocios a la vieja usanza hayan dejado de ser una
opción.

No obstante, con los cambios también llegan las oportunidades. La organización Business &
Sustainable Development Commission (Comisión de Desarrollo Sustentable y Negocios),
cofundada por Unilever, llegó a la conclusión de que el logro exitoso de los Objetivos de desarrollo
sustentable (ODS) —que tratan de combatir los diecisiete desafíos más urgentes del mundo—
creará oportunidades de mercado de por lo menos USD 12 billones por año.

Las empresas que prosperen en el futuro serán las que hoy sirven a la sociedad. Por eso, en el
2010, lanzamos el Plan de Vida Sustentable de Unilever, nuestro proyecto para el crecimiento
sustentable. Este Plan nos ayuda a impulsar un crecimiento rentable para nuestras marcas, a
reducir costos, a mitigar los riesgos y a fomentar la confianza entre las partes interesadas.

Sabemos que los desafíos más importantes que enfrenta el mundo no los puede resolver una
empresa sola. Por eso, también estamos trabajando para ayudar a transformar el sistema donde
se hacen los negocios.

Información sobre nuestra estrategia

Pensamos que el crecimiento sustentable y equitativo es la única manera de construir valor a
largo plazo para nuestras partes interesadas. Por eso, en nuestro modelo empresarial, el Plan de
Vida Sustentable de Unilever ocupa un lugar primordial.

Nuestro marco de cuatro puntos muestra cómo el USLP le aporta valor a nuestra empresa:

Más crecimiento: la sustentabilidad genera oportunidades para innovar, abre nuevos mercados y
permite que nuestras marcas se conecten con los clientes de nuevas maneras. La investigación
de Unilever “Que el propósito valga la pena” descubrió que más del 50 % de los consumidores
prefiere marcas que sean más sustentables; y las nuestras están bien posicionadas para
capitalizar esta oportunidad de crecimiento.

Menos costos: al reducir la cantidad de residuos y utilizar los recursos cuidadosamente, creamos
un nivel importante de eficiencia, disminuimos costos y aumentamos los márgenes; y a su vez,
quedamos menos expuestos a la volatilidad de los precios de los recursos. Por ejemplo, utilizando
menos energía ya evitamos en nuestras fábricas costos energéticos por más de 490 millones de
euros desde el año 2008. También, utilizando menos materiales y generando menos desechos,
hemos evitado costos de más de 260 millones de euros durante el mismo período.

Menos riesgo: trabajar de manera sustentable nos ayuda a garantizar el futuro de nuestra cadena
de suministro frente a los riesgos asociados con el cambio climático y el abastecimiento a largo
plazo de materias primas. Hacia el año 2017, el 56 % de las materias primas agrícolas se obtenía
de manera sustentable.

Más confianza: al darle un lugar primordial a la sustentabilidad en nuestro modelo empresarial, se

refuerzan nuestras relaciones. Nos ayuda a mantener nuestro valor y relevancia para los clientes,
y a su vez, a inspirar a los empleados actuales y futuros de Unilever. Por ejemplo, en el año 2017,
mantuvimos nuestro estatus de Empleador Graduado de Elección en el sector de productos de
consumo que se venden rápidamente en 44 de los 60 países en los que contratamos empleados.

En la actualidad, cerca de 13.000 mujeres pobres venden productos de Unilever en 50.000 aldeas
en 12 estados de India, en lo que constituye cerca del 15% de las ventas de la empresa en las
zonas rurales de esos estados. En general, los mercados rurales representan cerca del 30% de
los ingresos de Hindustan Lever.

Cuando los ejecutivos de Hindustan Lever estudiaban la mejor manera de llegar a los mercados
intactos de las zonas rurales de India en 1999, se percataron de que docenas de agencias
estaban otorgando micropréstamos a las mujeres en todo el país. A la compañía le pareció que
estas aspirantes a microempresarias iban a necesitar un negocio para trabajar.

Así que Hindustan Lever abordó en 2000 al gobierno del estado de Andhra Pradesh y le pidió
acceso a los clientes del programa estatal de micropréstamos. El gobierno pronto aceptó iniciar un
pequeño programa piloto, que en enseguida creció. La iniciativa, llamada Proyecto Shakti (que
significa fuerza en idioma hindi), se ha extendido a 12 estados de la nación. Agencias tales como
CARE India, que supervisa uno de los mayores programas de micropréstamos del subcontinente
asiático, también unió fuerzas con la compañía.

Las mujeres del Proyecto Shakti no son empleadas de Hindustan Lever. Pero la compañía ayuda
a capacitarlas y provee apoyo de marketing local. Nandyala ya logró pagar el microcrédito inicial y
no ha necesitado otro. Hoy vende regularmente a cerca de 50 familias e incluso actúa como una
pequeña mayorista, abasteciendo pequeñas tiendas de pueblos vecinos. Vende alrededor de
US$230 en productos mensualmente, con una ganancia promedio de US$16. El resto lo utiliza
para reabastecerse de productos.

Hindustan Lever dice que aún no obtiene muchas ganancias con el Proyecto Shakti debido a
costos iniciles de marketing y apoyo. La empresa planea expandir el programa a 40.000 mujeres
de zonas rurales para 2006. Para las ONG, los enlaces comerciales han ayudado a eliminar la
desconfianza de los consumidores con relación a las grandes empresas. A largo plazo, creemos
que la gente pobre se beneficiará aprendiendo sobre comercio, distribución y marketing , dice
Vipin Sharma, director de CARE India.

TOMADO DE
https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1680494
TOMADO DE
https://www.clubensayos.com/Negocios/Caso-Unilever-en-India/2726195.html
TOMADO DE https://www.clubensayos.com/Negocios/Caso-unilever-en-la-india/3210649.html

● UNILEVER ARGENTINA

En Argentina participa en cuatro grandes negocios: cuidado del hogar, cuidado personal, Helados
y Alimentos. Además, existe una división, que comercializa productos de limpieza e higiene a nivel
industrial.

Provee fundamentalmente a cadenas hoteleras, alimentarias, túneles de lavado, entre otras.

Además Argentina es la sede de tres centros regionales de innovación que investigan y

desarrollan formulaciones y componentes para nuevos productos. Estos desarrollos tienen como
objetivo satisfacer las necesidades de todos los mercados latinoamericanos.

Mantener niveles sobresalientes de desempeño en épocas de cambio y con niveles crecientes de

aprendizaje es un imperativo para el negocio de Unilever. Pero son las personas y no las
organizaciones las que motorizan el cambio y mantienen y aumentan su rendimiento.

Unilever impulsa una serie de programas para desarrollar condiciones que favorecen un
desempeño sobresaliente y preparar a los miembros de la organización para los crecientes
desafíos que plantean las necesidades de nuestros consumidores.

TOMADO DE
http://planmktunlu.blogspot.com/2009/07/un-poco-de-historia-de-unilever.html
Estrategias agresivas o cómo Unilever destruyó a su rival en Argentina con anuncios sobre
cuartos de baño

Las mejores marcas no sólo proponen y lanzan una gran cantidad de productos nuevos, sino que
también tienen que ser capaces de defenderse con éxito de los demás.

El nuevo libro del profesor Tim Calkin, 'Defendiendo tu marca', está lleno de ejemplos sobre cómo
las empresas han defendido agresivamente su cuota de mercado utilizando cualquier medio que
fuese necesario.

Un ejemplo destacado de este tipo de estrategia agresiva es el que realizó Unilever en 1997.
Procter & Gamble se disponía a introducir la marca de detergente Ariel en el mercado, en el que
Unilever era líder con un 80% de cuota, y la empresa estaba lógicamente preocupada por esto.

Poco después del lanzamiento de P&G, Unilever aparentemente comenzó a lanzar anuncios
sobre Ariel del Plata, un creador de asientos para el váter. El anuncio destacaba los inodoros y
otros elementos relacionados con estos, a la vez que repetía una y otra vez "Ariel, Ariel, Ariel". La
campaña hizo que se relacionase el nombre de Ariel con los aseos, acabando así con cualquier
posibilidad de que P&G consiguiera hacer que los consumidores asociasen este nombre con
detergente.

Para Ariel, la compañía de inodoros que no se había anunciado antes, esto fue como un regalo
caído de la nada. Y Procter & Gamble se quejó ante el gobierno argentino, pero el daño ya estaba
hecho.

Mediante la ejecución de una serie de anuncios no relacionados de una pequeña filial, Unilever
fue capaz de mitigar con éxito el enorme despliegue de un gran rival y mantener así su dominio en
el mercado.

Esto demuestra no sólo que tiene que estar dispuesto a ensuciarse las manos, sino también que
se puede acabar con un competidor incluso antes de que este tenga la más mínima oportunidad
de aterrizar en el mercado.

tomado de:
https://www.marketingdirecto.com/anunciantes-general/anunciantes/estrategias-agresivas-o-como-
unilever-destruyo-a-su-rival-en-argentina-con-anuncios-sobre-cuartos-de-bano

Información sobre nuestra estrategia

 Pensamos que el crecimiento sustentable y equitativo es la única manera de construir valor a
largo plazo para nuestras partes interesadas. Por eso, en nuestro modelo empresarial, el Plan de
Vida Sustentable de Unilever ocupa un lugar primordial.

Impulsados por nuestro propósito y nuestra visión

Nuestro propósito es claro —hacer que la vida sustentable sea lo normal— y nuestra visión o
aspiración es hacer crecer la empresa a la vez que desvinculamos el impacto ambiental de
nuestro crecimiento e incrementamos el impacto social positivo.

¿Qué entendemos por vida sustentable?

Queremos ayudar a crear un mundo en el que todos puedan vivir bien dentro de los límites naturales
del planeta. La vida sustentable es prioridad en todo lo que hacemos, incluso a través de nuestras
marcas y nuestros productos, en nuestros estándares de comportamiento dentro y fuera de Unilever, y
en nuestras asociaciones que impulsan este cambio transformador en toda nuestra cadena de valor.

Por volátil e incierto que se vuelva el mundo, el propósito y la visión de Unilever permanecerán intactos
porque creemos que una gestión a largo plazo es la mejor manera de crecer. Encuentre aquí más
información sobre nuestra manera de crear valor (inglés) (PDF | 433KB).

Nuestro proyecto para el crecimiento sustentable

El Plan de Vida Sustentable de Unilever (USLP) detalla el proyecto hacia nuestra meta de lograr
un crecimiento sustentable, mientras cumplimos nuestro propósito y visión. Cubre todos los
aspectos de nuestra empresa, todas nuestras marcas y categorías, y cada país en el que
trabajamos. El Plan apunta a generar cambios en toda nuestra cadena de valor, desde nuestras
operaciones hasta la obtención de materias primas y la forma en que los clientes utilizan nuestros
productos. Está diseñado para impulsar el crecimiento rentable y la innovación de combustibles,
de la manera correcta, para que todas las partes interesadas se beneficien.

Se elaboró a partir de tres objetivos principales y nueve pilares, y su lanzamiento fue en el año
2010. Para verificar si estas aún son las prioridades correctas, llevamos a cabo un análisis de
materialidad cada dos años. Para cada objetivo, hemos detallado sus propios objetivos e
indicadores. Consulte más información acerca de nuestro desempeño en las páginas de los
pilares pertinentes.

Mejora de la salud y Reducción del impacto Mejora de los medios

del bienestar ambiental de vida

Objetivo: Para el año Objetivo: Para el año 2030, Objetivo: Para el año
2020, ayudaremos a nuestro objetivo es reducir a la 2020, mejoraremos la
más de mil millones mitad el impacto ambiental de la calidad de vida de
de personas a tomar fabricación y del uso de nuestros millones de personas a
medidas para mejorar productos a medida que hacemos medida que hacemos
su salud y bienestar. crecer nuestra empresa. crecer nuestra
empresa.

Pilares: Pilares:
Salud e higiene Gases de efecto invernadero Pilares:
Mejora de la Uso del agua Imparcialidad en el
alimentación Residuos y envases lugar de trabajo
Abastecimiento sustentable Oportunidades para las
mujeres
Empresa inclusiva

Sabemos desde hace tiempo que el crecimiento y la sustentabilidad no se contraponen; y ahora,

tenemos evidencia que lo respalda. Nuestro marco de cuatro puntos muestra cómo el USLP le
aporta valor a nuestra empresa:

● Más crecimiento: la sustentabilidad genera oportunidades para innovar, abre nuevos

mercados y permite que nuestras marcas se conecten con los clientes de nuevas maneras.
La investigación de Unilever “Que el propósito valga la pena” descubrió que más del 50 %
de los consumidores prefiere marcas que sean más sustentables; y las nuestras están bien
posicionadas para capitalizar esta oportunidad de crecimiento.
● Menos costos: al reducir la cantidad de residuos y utilizar los recursos cuidadosamente,
creamos un nivel importante de eficiencia, disminuimos costos y aumentamos los
márgenes; y a su vez, quedamos menos expuestos a la volatilidad de los precios de los
recursos. Por ejemplo, utilizando menos energía ya evitamos en nuestras fábricas costos
energéticos por más de 490 millones de euros desde el año 2008. También, utilizando
menos materiales y generando menos desechos, hemos evitado costos de más de 260
millones de euros durante el mismo período.
● Menos riesgo: trabajar de manera sustentable nos ayuda a garantizar el futuro de nuestra
cadena de suministro frente a los riesgos asociados con el cambio climático y el
abastecimiento a largo plazo de materias primas. Hacia el año 2017, el 56 % de las
materias primas agrícolas se obtenía de manera sustentable.
● Más confianza: al darle un lugar primordial a la sustentabilidad en nuestro modelo
empresarial, se refuerzan nuestras relaciones. Nos ayuda a mantener nuestro valor y
relevancia para los clientes, y a su vez, a inspirar a los empleados actuales y futuros de
Unilever. Por ejemplo, en el año 2017, mantuvimos nuestro estatus de Empleador
 Graduado de Elección en el sector de productos de consumo que se venden rápidamente
en 44 de los 60 países en los que contratamos empleados.

Cambio transformador más allá de nuestra empresa

Sabemos que los desafíos más importantes que enfrenta el mundo no los puede resolver una
compañía sola. Estamos cambiando como empresa, pero también queremos ayudar a transformar
el sistema donde se hacen los negocios. Lo podremos hacer actuando de manera más amplia,
como catalizadores para el cambio, como convocantes para facilitar el debate progresivo y reunir
a otros, y como colaboradores en asociaciones para lograr un impacto empresarial, social y
ambiental positivo a gran escala.

Al ser parte de la solución a los desafíos, las empresas tienen la oportunidad de ganarse la
confianza de los consumidores a la vez que ayudan a crear sociedades y economías en las que
se puede crecer y triunfar.

Apuntamos a utilizar nuestra escala e influencia para ayudar a lograr este cambio transformador
en cuatro áreas en las que podemos hacer la gran diferencia y que representan las mayores
oportunidades del mercado para nosotros:

● Cambio climático y bosques

● Mejora de los medios de vida y más oportunidades para las mujeres
● Mejora de la salud y del bienestar
● Defensa de la agricultura sustentable, con enfoque en el uso de la tierra y la seguridad
alimentaria

Nuestro enfoque con múltiples grupos interesados nos permite comprender los desafíos que
impiden que la sociedad y nuestros ecosistemas prosperen, y nos ayuda a encontrar maneras de
superarlos. Involucramos a accionistas, gobiernos, ONG y organizaciones de la sociedad civil, y
damos forma al panorama empresarial a través del apoyo. Aprovechando las asociaciones, la
financiación mixta (pública/privada), los modelos digitales y los nuevos modelos de negocio,
creemos que el cambio transformador es posible.

Nuestro Plan y los Objetivos de desarrollo sustentable

Una de las maneras en que las asociaciones nos ayudan a generar el cambio es mediante los
Objetivos de desarrollo sustentable (ODS). Son fundamentales para el crecimiento económico y
empresarial. La organización Business & Sustainable Development Commission (Comisión de
Desarrollo Sustentable y Negocios), cofundada por Unilever, llegó a la conclusión de que el logro
exitoso de los ODS creará oportunidades de mercado de por lo menos USD 12 billones por año.

Mediante el USLP, estamos trabajando en muchos de los Objetivos de desarrollo sustentable. Y al

mismo tiempo, descubrimos nuevos mercados e invertimos en marcas con un propósito e
innovación. La interdependencia y reciprocidad de los objetivos facilita que, al avanzar hacia el
cumplimiento de uno, se avance hacia el cumplimiento de los otros. Obtenga más información
acerca de nuestro enfoque de los ODS y de cómo estamos trabajando hacia ellos en nuestro
Informe de vida sustentable.
Todavía estamos aprendiendo
Hemos logrado algunos buenos resultados con nuestro Plan de Vida Sustentable. Sabemos que
contribuye al crecimiento de la empresa porque vemos que los consumidores eligen nuestras
marcas —como Hellmann’s, Ben & Jerry’s, Dove y Omo— con un propósito.

También hemos aprendido mucho sobre aquello que funciona y aquello que no, y seguiremos
haciendo cambios para hacer las cosas bien. Uno de nuestros mayores desafíos es nuestra
capacidad de inspirar un cambio fuera de la empresa, donde no tenemos el control directo.

Por ejemplo, si bien hemos logrado una buena reducción de las emisiones de gases de efecto
invernadero (GEI) provenientes de nuestras fábricas, y alcanzamos nuestra meta del año 2020 en
2017, el impacto de los GEI de nuestros productos por el uso del consumidor ha aumentado un 9
% desde el año 2010. Hemos actualizado nuestra estrategia de GEI para reflexionar sobre lo
aprendido.

De manera similar, si bien se pudo reducir el uso del agua en un 2 % a través de innovaciones,
como productos de lavandería de bajo enjuague, esto trajo aparejado un aumento de productos de
nuestra cartera que usan más agua.

Seguimos buscando nuevas ideas y maneras de influir en nuestra cadena de valor más amplia.
Sabemos que la colaboración en conjunto es la clave para afrontar muchos desafíos de
sustentabilidad y en los próximos años nos centraremos aun más en esto. Nuestras iniciativas de
cambio transformador ayudarán a impulsar el cambio que necesitan los sistemas para abordar
algunos de los problemas sociales y ambientales más complejos.

Gente impulsada por un propósito

Para lograr un cambio verdadero, necesitamos crear un movimiento para el crecimiento
sustentable en Unilever. Siempre estamos en busca de nuevas formas de involucrar a nuestra
gente en la sustentabilidad y de aprovechar su pasión para lograr nuestros objetivos. Un área de
enfoque en particular es ayudar a nuestros empleados a encontrar su propio propósito para que
puedan desarrollar su potencial.

“Incorporar sustentabilidad a nuestras vidas” es una de las seis habilidades empresariales clave
que se abordan en los programas de capacitación para nuestros empleados. Incluimos la
sustentabilidad en la capacitación actual y creamos cursos personalizados con el fin de desarrollar
la capacidad y el conocimiento de los empleados para que contribuyan a la sustentabilidad desde
sus puestos.

Nuestros empleados líderes en sustentabilidad en las funciones, categorías y países clave ayudan
a que los empleados se involucren en prácticas sustentables, apoyan a los equipos de liderazgo
para identificar las prioridades locales y evalúan trimestralmente el progreso en relación con
nuestros objetivos. Durante el año 2017, llevamos a cabo la encuesta “Queremos saber qué
opina”, y fue la consulta más grande hecha a los empleados sobre el futuro de la empresa que
jamás se haya realizado en Unilever.

Liderazgo impulsado por un propósito

El liderazgo será vital para cumplir el propósito de Unilever y para nuestro desempeño en los
próximos años. Nuestros programas de liderazgo nutrirán a los líderes impulsados por un
propósito y conducidos por sus valores, empleados que Unilever —y el mundo— necesitan hoy en
día.
 Tim Munden, director de capacitación
Como organización conducida por valores e impulsada por un propósito, hemos estado utilizando
nuestro Programa de desarrollo de líderes de Unilever (Leadership Development Programme,
ULDP) como vehículo para ayudar a nuestros ejecutivos a descubrir sus propósitos, y para
aprovechar esto como guía para sus decisiones y carreras.

Nuestro recientemente actualizado programa Gerente General (GM) ayuda a nuestros gerentes a
entrenar una mentalidad de desarrollo para modelos de negocio innovadores, sustentables e
inclusivos a fin de lograr un crecimiento responsable. Los gerentes generales cumplen una función
clave en la creación de las condiciones adecuadas para la implementación del USLP, ya que
tienen la supervisión de nuestros mercados y operaciones comerciales.

Además, ahora podemos vincular los avances en sustentabilidad con la remuneración para una
cantidad cada vez mayor de empleados gerenciales, hasta nuestro director ejecutivo y la junta de
directores (Unilever Leadership Executive) incluidos. Encuentre más información en nuestro
Informe anual y de cuentas.

Reconocimiento externo
Nos enorgullece saber que nuestro enfoque de sustentabilidad ha sido reconocido externamente
en el año 2017, en las siguientes ocasiones:

● Índice de sustentabilidad Dow Jones (DJSI): se nombró a Unilever como líder del sector
Productos Personales.
● CDP: se incluyó a Unilever en la lista "A" en los Informes de Compromiso con el Clima,
Agua, Bosques y Proveedores.
● Encuesta a los líderes de sustentabilidad de GlobeScan/SustainAbility: conservamos
nuestra primera posición por siete años consecutivos.

Incorporación de la sustentabilidad

Estamos incorporando la sustentabilidad en nuestras marcas, el marketing y la innovación, y

explorando nuevas ideas y enfoques para lograr los objetivos del Plan de Vida Sustentable de
Unilever.
Los empleados tienen un papel clave que desempeñar. Les damos el conocimiento y las herramientas
que necesitan para ayudar a impulsar nuestro crecimiento sustentable, en especial a nuestros equipos
de marketing que son fundamentales para desarrollar las marcas con un propósito de vida
sustentable. Nuestro objetivo es utilizar el marketing para fomentar un cambio positivo de conducta y
compartir con otros lo que hemos aprendido en esta área. Consulte Fomentar el cambio de conducta.

Estamos incorporando la sustentabilidad en la manera en que contratamos, capacitamos y

recompensamos a nuestros empleados y la hemos incorporado ya en nuestras estructuras
administrativas. Además, estamos colaborando con otras personas en cuatro áreas en las que hemos
identificado que podemos utilizar nuestra escala e influencia para lograr cambios en los sistemas
completos.

Las marcas con un propósito establecido impulsarán el crecimiento

Al situar la vida sustentable en el centro de nuestras marcas estamos inspirando a nuestros clientes y
aumentando nuestras ventas. El concepto de marca “con un propósito establecido” no es nuevo. Entre
nuestras propias marcas, Lifebuoy y Ben & Jerry’s han tenido un propósito social o ambiental desde
sus orígenes.

Sin embargo, en el mundo complejo e interconectado en el que vivimos, un propósito importante no es

suficiente por sí solo y las marcas deben tener en cuenta sus impactos de manera global y en todo el
dominio público. Las marcas no pueden hacer un bien social y a su vez dañar el planeta, o mejorar las
vidas de las mujeres que compran nuestros productos e ignorar las condiciones de trabajo de las
mujeres que los fabrican.

Marcas con un propósito establecido

Nuestro director de Marketing y Comunicaciones, Keith Weed, dirige nuestra función de Marketing, y
también nuestro equipo de Negocios y Comunicaciones Sustentables.“Al situar el propósito en el
centro de nuestras marcas podemos pasar de orientar el marketing a los clientes a ganar importancia
para la gente. Las marcas con un propósito establecido impulsarán el crecimiento de nuestra
empresa, nos conectarán con nuestros consumidores y tendrán un impacto social positivo”.

Cómo definimos una marca de vida sustentable Hemos creado una definición de lo que es una
verdadera marca “de vida sustentable”. Este tipo de marcas no solo debe tener un propósito claro que,
con el tiempo, contribuya a solucionar una preocupación social o ambiental; sino que también debe
contribuir a uno o más de los objetivos establecidos en nuestro Plan de Vida Sustentable de Unilever,
que a su vez, es un aporte a los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU.
Marcas de vida sustentable: hacer que el propósito valga la pena
Para evaluar el producto y el propósito, desarrollamos una metodología que ayuda a determinar cómo
y en qué medida cada marca cumple con ambos criterios. Esto permite que las marcas generen una
visión sistemática de su progreso a través de factores sociales y ambientales. Analizamos nuestras
marcas más importantes que emplean esta metodología y descubrimos que en el año 2015 nuestras
12 marcas de vida sustentable representaron casi la mitad de nuestro crecimiento y crecieron un 30 %
más rápido que el resto de la empresa.

En 2016, el número de nuestras 40 marcas más importantes, que califican como marcas de vida
sustentable, aumentó de 12 a 18. Entre ellas, se encuentran nuestras seis marcas más grandes:
Knorr, Dove, Dirt is Good (nuestras marcas de lavandería que tienen diferentes nombres en diferentes
mercados), Lipton, Rexona y Hellmann’s.

En conjunto, en el año 2016 nuestras marcas de vida sustentable crecieron un 50 % más rápido que el
resto de la empresa. Y representaron más del 60 % de nuestro crecimiento. Anunciaremos nuestras
marcas de vida sustentable de 2017 en mayo de 2018 una vez que se complete el análisis.

Creemos que si queremos lograr un cambio a gran escala, lo lograremos haciendo que las marcas
grandes, exitosas y que definen nuevas categorías sean reconocidas por su sustentabilidad. Los
consumidores son cada vez más conscientes de la diferencia positiva que las marcas pueden hacer a
las cuestiones sociales y medioambientales, y también de la diferencia que ellos mismos pueden
hacer a través de sus elecciones de compra cotidianas.

Esto se ve impulsado por la expansión de los medios sociales y la oportunidad que ofrecen para que
la gente tenga una conexión más cercana y personal con las marcas. Y a su vez, crea una creciente
necesidad de que las marcas generen contenido que resuene con los valores de sus consumidores.
Las marcas con un propósito de vida sustentable les ayudan a lograrlo.

En el año 2015, realizamos investigaciones para comprender si las opiniones de los clientes sobre la
sustentabilidad reflejaban las opciones de compra reales1. Nuestra investigación reveló que más del
50 % de la gente quiere comprar marcas que sean más sustentables. También reveló que los asuntos
relacionados con la sustentabilidad son importantes para los clientes, tanto en los mercados
desarrollados como en los emergentes.

En 2017 publicamos los resultados de esta investigación y nuestras últimas reflexiones acerca de
cómo las marcas con un propósito establecido pueden impulsar el crecimiento en Que el propósito
valga la pena: Inspiración para la vida sustentable (PDF | 2MB) para mostrar cómo está cambiando la
actitud.Spotlight

Productos con propósito en acción: Ketchup Hellmann’s con tomates rojos y verdes
Propósito: Reducir los residuos asociados con la elaboración de nuestros productos
Producto: Para la elaboración del ketchup Hellmann’s con tomates rojos y verdes, a la venta desde
abril de 2017, se usan tomates rojos y tomates verdes, mientras que tradicionalmente solo se usaban
tomates rojos. Al utilizar únicamente tomates rojos, se descartaba el 10 % de la cosecha total, por lo
que desarrollamos una nueva receta para incorporar ambos. Con el ketchup Hellmann’s con tomates
rojos y verdes, evitamos que se desechen 2,5 millones de tomates potenciales cada año, y las
opiniones nos dicen que el sabor no se ha alterado.
Más información acerca de las medidas que estamos adoptando para reducir el desperdicio de
alimentos.
Hellmann’s es apenas uno de los muchos ejemplos de cómo estamos abordando problemas sociales y
ambientales específicos a partir de los objetivos de nuestro Plan de Vida Sustentable de Unilever.
Nuestro trabajo en marcas de vida sustentable se basa en un análisis detallado sobre su impacto
ambiental en todo su ciclo de vida. Consulte La evaluación del ciclo de vida para obtener más
información sobre nuestro enfoque.

Tomado de: https://www.unilever.com.ar/sustainable-living/our-strategy/embedding-sustainability/