“Diagnóstico y Diseño del proceso de devolución de productos para LINIO SAS de Colombia en su negocio de Market Place (e-

commerce)” Monserrate, Zuluaga, Velásquez

MASTER EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AND LOGISTICS

TRABAJO FINAL DE MASTER

“Diagnóstico y Diseño del proceso de devolución de productos para

LINIO SAS Colombia en su modelo de negocio de Market Place (e-
commerce)”

AUTORES:

Verónica Monserrate
Juan Camilo Zuluaga
Juan Felipe Velásquez
(Grupo 01/701)

Tutor:

Prof. D. José Antonio De La Rosa López

Madrid, 2017

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 ÍNDICE GENERAL

1. Índices de Imágenes, gráficos y tablas .......................................................... 4

2. Abreviaturas ..................................................................................................... 6
3. Resumen ............................................................................................................ 7
4. Abstract .............................................................................................................. 8
5. Introducción ..................................................................................................... 9
6. Justificación.................................................................................................... 10
7. Hipótesis de Trabajo ........................................................................................ 11
8. Estado de la cuestión y Antecedentes ...................................................... 12
Competidores ................................................................................................................... 14
Estructura organizacional............................................................................................. 14
Otras Consideraciones ................................................................................................... 15
Condiciones Generales de Devolución ....................................................................... 16

9. Objetivos. ......................................................................................................... 19
Objetivo General .............................................................................................................. 19
Objetivos Específicos ...................................................................................................... 19

10. Marco teórico ................................................................................................. 20

Logística Inversa.............................................................................................................. 20
Devolución ........................................................................................................................ 22
ERP ...................................................................................................................................... 22
CRM..................................................................................................................................... 23
Tipos de CRM: ............................................................................................................................ 24
E-Commerce ..................................................................................................................... 24
Tipos de E-Commerce B2C ....................................................................................................... 26
Clasificación de Pedidos ............................................................................................................ 31
Campañas en el E-Commerce ................................................................................................... 32
Servicios Especiales en el E-Commerce .................................................................................. 33
Six Sigma ........................................................................................................................... 34
Conceptos del Six Sigma............................................................................................................ 35
Actores y roles en la metodología Six Sigma .......................................................................... 36
Metodología del Six Sigma ........................................................................................................ 37
Proceso DMAIC ................................................................................................................ 37

11. Metodología. ................................................................................................... 41

Definir: ............................................................................................................................... 43
Proceso Interno de Devolución ................................................................................................ 43
Flujograma Proceso Actual de Devolución ............................................................................. 46
Descripción general del problema ........................................................................................... 47

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 Voz del Cliente -VoC- ................................................................................................................. 51
Medir: ................................................................................................................................. 53
Calificación Actual Proceso de Devolución: ........................................................................... 56
Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica ......................................................... 57
Criterios Críticos para Calidad -CtQ-: ..................................................................................... 57
Recolección de datos .................................................................................................................. 58
Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma: ............................................................. 58
Value Stream Map del proceso actual: .................................................................................... 63
Analizar: ............................................................................................................................ 64
Matriz DAFO ............................................................................................................................... 65
Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................... 65
Diagrama Pareto......................................................................................................................... 67
Etapas a intervenir según el Value Stream Map: ................................................................... 69
Improve – Mejorar: ........................................................................................................ 71
Plan de Acción ............................................................................................................................ 71
Value Stream Map proceso mejorado: .................................................................................... 76
Nueva Capacidad y Nivel Sigma del Proceso: ........................................................................ 77
Comparativo: .............................................................................................................................. 78
Controlar: .......................................................................................................................... 79
Documentación del plan de control ......................................................................................... 79
Monitoreo del proceso ............................................................................................................... 80
Matriz de Riesgos ....................................................................................................................... 82
Estrategia de Mitigación de riesgos ......................................................................................... 83
Dashboard ................................................................................................................................... 83
Implementación del control...................................................................................................... 84
Plan de Contingencia ................................................................................................................. 86
Cierre y difusión del proyecto ................................................................................................... 87

12. Marco Práctico: Plan de implementación............................................... 88

13. Viabilidad Económica .................................................................................. 93
Análisis Financiero:.................................................................................................................. 96
Evaluación de Riesgos: .............................................................................................................. 97

14. Conclusiones ................................................................................................. 102

15. Bibliografía ................................................................................................... 104

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 1. ÍNDICES DE IMÁGENES, GRÁFICOS Y TABLAS

Imagen 1.- Cross-docking…… ……………………………………………………………...31

Imagen 2.- Diagrama de Flujo del Proceso De Devolución actual…………… 46

Imagen 3.- VoC……………………………………………………………..........................52

Imagen 4.- VSM………………………………………………………………………………….63

Imagen 5.- Ishikawa………………………………………………………….....................65

Imagen 6.- VSM-KAIZEN……………………………………………………………………69

Imagen 7.- VSM mejorado…………………………………………………………………..76

Grafico 1.- Solicitudes de devolución 2015-2016……………………………………49

Grafico 2.- Torta de devoluciones por razón 2015………………………………….50

Grafico 3.- Torta de devoluciones por razón 2016………………………………….51

Grafico 4.- Promedio de días por etapa del proceso en 2015 y 2016…………55

Grafico 5.- Diagrama de Pareto para los diagramas de calidad………………..67

Grafico 6.- Capacidad vs VSM……………………………………………………………..78

Gráfico 7. Severidad de los Riesgos…………………………………………...............82

Gráfico 8, 9, 10, 11, 12. Cronograma del Proyecto ………………………………….88

Gráfico 13. Payback N.D………………………………………………………………………96

Gráfico 14. Payback D………………………………………………………………………….96

Tabla 1.- Equivalencia a cada nivel sigma en porcentaje de buenos………….35

Tabla 2.- Equipo de trabajo………………………………………………………………….42

Tabla 3.- Ventas y devoluciones por categoría de producto 2015...…………..48

Tabla 4.- Ventas y devoluciones por categoría de producto 2016...…………..48

Tabla 5.- Devoluciones por razón 2015………………………………………………….48

Tabla 6.- Devoluciones por razón 2016………………………………………………….50

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Tabla 7.- Promedio de tiempo por etapa y categoría 2015………………………53

Tabla 8.- Promedio de tiempo por etapa y categoría 2015………………………54

Tabla 9.- VoC y CTQ……………………………………………………………………………57

Tabla 10.- Variables DPU…………………………………………………………………….59

Tabla 11.- Conversión del nivel sigma…………………………………………………...61

Tabla 12.- Matriz DAFO……………………………………………………......................65

Tabla 13, 14.- Planes de acción para intervenir CTQ………………………............72

Tabla 15, 16, 17.- Planes de acción para intervenir KAIZEN……………….........74

Taba 18.- Variables DPU……………………………………………………......................77

Tabla 19.- Resumen del plan de control para el proceso de devolución……...81

Tabla 20.- Matriz de riesgos………………………………………………………………….82

Tabla 21.- Estrategia de mitigación de riesgos…………………………………………83

Tabla 22.- Dashboard……………………………………………………………………………84

Tabla 23.- Implementación del control………………………………………...............85

Tabla 24.- Plan de Contingencia……………………………………………………………..87

Tabla 25. Indicadores…………………………………………………………………………….97

Tabla 26. Calificación Vs Variable actual……………………………………………56-102

Tabla 27. Calificación Vs Variable Mejorado……………………………………………103

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 2. ABREVIATURAS

EDI: Electronic Data Interchange.

PIB: Producto Interno Bruto.

CCCE: Cámara Colombiana de Comercio Electrónico.

DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve and Control. (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar)

RSC: Responsabilidad Social Corporativa.

ERP: Enterprise Resource Planning. (Sistema de Planificación de Recursos

Empresariales)

MRP: Material Requirements Planning. (Planificación de los Requerimientos del

Material)

CMR: Customer Relationship Management. (Gestión de relaciones con los clientes)

B2B: Business-to-Business. (Empresa a Empresa)

B2C: Business-to-Consumer. (Empresa a Cliente)

C2C: Consumer-to-Consumer. (Cliente a Cliente)

B2G: Business-to-Government. (Empresa a Gobierno)

C2B: Consumer-to-Business. (Cliente a Empresa)

DPU: Defectos por Unidad

DPO: Defectos por Oportunidad

DPMO: Defectos por Millón de Oportunidades

VoC: Voice of Customer. (Voz del Cliente)

CtQ: Critical to Qualitys (Variables Críticas para la Calidad)

VSM: Value Stream Map.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

KPI: Key Performance Indicator

PN: Plan de negocio.

TFM: Trabajo de Fin de Master

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 3. RESUMEN

El presente trabajo responde a un muy problema muy agotador en tiempo, esfuerzo y dinero
de las plataformas E-Commerce como lo es la logística inversa, en este caso las devoluciones
que van más allá de la acción del retorno del producto al almacén. La misma involucra todo el
proceso desde que el cliente solicita el cambio o devolución del dinero, pasando por la
organización interna de la empresa para responder al reclamo, el chequeo del estado, la
devolución del dinero, o tiquete de recompra y la decisión de a dónde irá a parar el producto
devuelto.

El objetivo general de este trabajo de fin de master es optimizar en un 12% el proceso de

devolución de producto en la plataforma de E-Commerce Linio Colombia SAS, en un periodo
de 24 meses. Para cumplir este cometido, se seguirá un enfoque de Seis Sigma como estrategia
de mejora continua.

Debido a esto, el siguiente estudio se basa en el planteamiento del diagnóstico y diseño de una
solución de mejora continua en el proceso, disminuyendo tiempos de recolección, costos de
almacenamiento y aumentando la satisfacción del cliente, así logrando una optimización en
gran parte de la Logística Inversa en el modelo de negocio de Market Place, de la plataforma
de E-Commerce LINIO Colombia SAS, aplicando la metodología Seis Sigma y el proceso
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Se espera así lograr los objetivos propuestos, resultando ser una solución viable, rentable y
referente en su sector.

Palabras clave: Logística Inversa – Devolución – E-Commerce – Optimización – Seis Sigma.

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 4. ABSTRACT

The present work responds to a very exhausting problem in time, effort and money of the E-
Commerce platforms as it is the reverse logistics, in this case the returns. This considers
beyond the action of the return of the product to the warehouse. It involves the entire process
from the moment the client requests the change or return of the money, through the internal
organization of the company to respond to the claim, the state check, the money back, or
repurchase ticket and the decision of a Where the returned product will go.

The overall objective of this TFM work is to optimize the return process of the product on the
Linio Colombia SAS E-Commerce platform, by 12% over a period of 24 months. To achieve
this, a Six Sigma approach will be followed as a continuous improvement strategy.

Due to this, the following study is based on the diagnosis and design of a solution of continuous
improvement in the process, reducing collection times, storage costs and increasing customer
satisfaction, thus achieving an optimization in much of the Reverse Logistics in the Market
Place business model, of the LINIO Colombia SAS E-Commerce platform, applying the Six
Sigma methodology and the DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
process.

This is expected to achieve the proposed objectives, proving to be a viable, cost-effective and
benchmark solution in its sector

Key-words: Reverse Logistics – Return – E-Commerce – Optimization – Six Sigma

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 5. Introducción

Los cambios constantes en la sociedad y el desarrollo de negocios ha modificado el sistema

tradicional de compras; el fácil acceso a la información ofrece posibilidades infinitas a los
clientes para escoger un producto favoreciendo o desfavoreciendo a empresas que se manejan
en este sistema, ya que los clientes no se conforman con un nivel básico en el producto y algún
servicio suplementario que esperan; desean además algo adicional, excepcional que los
diferencie, que haga que el cliente se considere tratado de forma personal y única, con la
peculiaridad de que cuando éste se habitúe a ellos, los asumirá como servicios suplementarios
estandarizados, demandando otras novedades.

Es en donde la logística inversa muchas veces olvidada por las compañías de E-Commerce
toma su protagonismo y logra que los clientes sean satisfechos incluso en el proceso de
devolución, que como se sabe al principio crea una experiencia negativa por no ser
complacidos, pero al ejecutar con plena eficiencia la devolución genera un giro positivo a la
situación, ya que ofrece una experiencia reconfortarle debido a que su queja es resuelta de
forma satisfactoria y como resultado eleva la competitividad de la empresa porque genera:
mejor calidad, a bajo costes y en menor tiempo.

Las empresas online tienen que identificar su capacidad para poder encontrar el camino
indicado, ofreciendo soluciones a todos los tipos de cliente, principalmente a sus clientes
potenciales y lograr dar una rápida respuesta a una insatisfacción, posesionando a la empresa
en un alto nivel de servicio con la circulación adecuada de cada uno de sus productos tanto en
la Logística como en su logística Inversa.

La logística inversa es extremadamente importante en el E-Commerce dado que transmite el

compromiso de la marca con la felicidad del cliente. Un cliente satisfecho es un cliente que
puede volver a comprar en la tienda online.

9
 6. JUSTIFICACIÓN

En la mayoría de las empresas uno de los pilares más sobresalientes es la logística, que por lo
general se sobre entiende que abarca desde la fábrica hacia el consumidor final, pero debido
que los clientes son más exigentes día a día las empresas tratan de sobrepasar los límites de
satisfacción de los mismos.

Uno de los mercados que se ha visto impactado fuertemente por esta tendencia es el E-
Commerce, debido a la constante evolución de la tecnología. Un proceso cotidiano de las
plataformas, es la solicitud de devoluciones de los productos, el cual es considerado con
regularidad como deficiente evitando satisfacer al cliente al 100% y generando costos extras
en la logística de almacenamiento y transporte, por esa razón surge la necesidad de considerar
la logística inversa como parte integral de su cadena de suministros.

El comercio electrónico presenta una dinámica de ida, pero también una de vuelta; ahora el
producto puede volver desde el domicilio del cliente al domicilio físico de la tienda online.
Todo este proceso de retorno del producto se llama logística inversa

Actualmente muchas empresas han hecho de su proceso de devolución, un proceso sin ningún
coste adicional para el cliente final, con un costo nulo para el cliente final permitiéndole dejar
el producto en la tienda física, y si esta no existe, en oficinas de correos. Pero con una demora
notable en los tiempos de entrega tanto del cliente final a la plataforma electrónica, como de
la plataforma electrónica al cliente final.

10
 7. HIPÓTESIS DE TRABAJO

El servicio post venta de LINIO está siendo afectado por la gestión inadecuada de la logística
inversa en la devolución de los productos generando inconformidad de los clientes y altos
costos logístico para a compañía, por ese motivo planteamos la siguiente hipótesis.

Ho: La disminución en el tiempo de devolución del producto afecta positivamente la

satisfacción del cliente.

Hi: La disminución en el tiempo de devolución del producto no afecta positivamente la

satisfacción del cliente.

Definición de variables experimentales

Las variables que se analizaron en el diseño del proyecto para conocer cómo influyen en el
proceso de mejora de logística inversa, fueron las siguientes:

 Tiempo de devolución del producto: como variable dependiente, la cual

es medida desde que el cliente solicita la devolución en la página web
hasta que obtenga su reembolso, el nuevo producto o la forma
seleccionada por el mismo.

 Satisfacción del cliente: es una variable cualitativa, dependiente, la cual

nos permite conocer la voz del cliente.

Para el análisis de estas variables y desarrollo del diseño de mejora se utilizará la metodología
DMAIC, como se menciona en el marco teórico cada fase cuenta con diversos pasas y
herramientas, sin embargo, no es necesario aplicar todas a un proyecto todo el tiempo. En este
caso se empezará desde establecer la etapa previa hasta el análisis de la metodología DMAIC.

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 8. ESTADO DE LA CUESTIÓN Y ANTECEDENTES

La evolución continua del comercio, parte desde que el hombre empieza a vivir en sociedad
generando la necesidad y la oportunidad de establecer compra y venta de productos, pasando
por una seria de etapas llegando al presente donde gran parte del comercio es electrónico
denominado E-Commerce, siendo en la actualidad la última fase de este progresivo desarrollo;
sin embargo no se ha alcanzado el tope más alto de la evolución, si es que existe tal punto ya
que a medida que transcurren los días , se hacen más eficientes y efectivas todo tipo de
operaciones, en este caso hablando del intercambio de bienes y servicios.

“El comercio electrónico nace en el año de 1920 en los Estados Unidos dónde apareció la venta
por catálogo. Este nuevo modelo fue un impacto importante en la evolución del comercio ya
que fue la primera vez que se podía comprar sin antes ver el producto. La venta por catálogo
funcionaba mediante fotos ilustrativas del producto y se utilizaba en mayor medida en las
zonas de difícil acceso (rurales). Junto con esto nace el EDI (Electronic Data Interchange) que
permite a las empresas hacer transacciones electrónicas e intercambiar información
comercial.

Fue en el año de 1970 que aparece un ordenador dentro de las relaciones comerciales pero su
servicio era muy limitado, dando paso 10 años después a la aparición de las televentas,
generando un mayor realismo a los productos que se ofrecían al usuario convenciéndolo de
que se trataba de algo serio, debido a la buena reputación de la televisión a lo largo de los años,
y que permitía exhibir de una manera un poco más detallada las características o atributos
más importantes de los productos. La venta se hacía a través de llamadas telefónicas y el pago
por medio de las tarjetas de crédito.

En el año 1989 cambio la era de la tecnología, la comunicación, las ventas, el marketing, las
operaciones y todos lo relacionado al desarrollo de la humanidad, nace la WWW o World Wide
Web. Este método de transmisión de información entre computadoras cambiaría por
completo la forma de comunicarse y también de comercializar. Es a finales de los años 90
cuando nacen grandes plataformas electrónicas para comercializar productos y servicios los
cuales se mantienen activos hasta hoy en día, compitiendo con grandes plataformas que han
incursionado en cada uno de los continentes, pero con un mercado gigantesco por explorar.”
(La Historia del Comercio Electronico, 2012)

Las redes sociales, las comunicaciones móviles, los teléfonos inteligentes y las tabletas que hoy
en día están al alcance de gran parte de la población mundial, facilitando los hábitos de

12
consumo ampliando el mercado y generando ese gran estímulo para las empresas de E-
Commerce a captar día a día nuevos clientes y ver este océano azul detenidamente para
incursionar de una manera eficaz y eficiente. Así como va evolucionando la tecnología, el
cliente, consumidor o usuario se vuelve más exigente, ya que tiene la posibilidad de tener todo
al alcance de su mano a través de un dispositivo electrónico, en donde compara precios,
reseñas, antigüedad, y preferencias, de tal manera que se convierte en inevitable la
optimización de los procesos que deben realizar estas plataformas para lograr satisfacer al
cliente de forma continua, si la tecnología evoluciona a pasos agigantados, estas deben estar
continuamente desarrollando sus procesos de una manera eficiente para reducir costos y
aumentar sus ventas.

“En Colombia, las transacciones en internet representan el 2,6% del PIB y el comercio
electrónico vive su momento de mayor auge. Un estudio de Visa y Euromonitor calculó que en
el año 2015 las ventas en tiendas virtuales alcanzaron los US$3.100 millones. Un crecimiento
de 18% en relación con el año 2014, cuando las ventas reportadas llegaron a US$2.620
millones. Con esa tasa de crecimiento, el E-Commerce nacional habrá superado la barrera de
los US$5.000 millones en 2018. Esto en un país con una tasa de bancarización de 71% y con
una penetración de internet en expansión.

Una medición más amplia, realizada por la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico
(CCCE), reveló que el volumen total de pagos en línea en el país llegó a US$9.961 millones en
2014, pero allí están incluidos los impuestos y recaudos del Estado, que constituyen 53% de
esa cifra. La parte correspondiente a comercio minorista y transporte (venta de tiquetes
aéreos) suma un total de US$1.992 millones, cifra un poco más conservadora que la de Visa y
Euromonitor, pero también optimista en relación con la curva ascendente que muestra el
comercio electrónico en el país. El crecimiento año tras año de 18% es ligeramente superior a
la media regional (17%) y cercano al 20,2% anual del sector a nivel global” (El Comercio
Electronico Atraviesa Su mejor Momento En Colombia , 2016)

Una de las empresas de Internet de compras con mayor presencia en países de Latinoamérica
es LINIO que en poco tiempo se ha impuesto sobre otros grandes competidores del E-
Commerce, siendo una alternativa muy solicitada por millones de usuarios para comprar de
forma segura productos de gran variedad.

Se fundó en abril del 2012 en México. Su portal Web fue lanzado ese año y tuvo un crecimiento
exponencial al punto que en solo meses ya habían logrado más de 1 millón de visitas, se calcula
que para el 2013 el crecimiento de la empresa fue de un 300% sobre todo en ventas y eso fue
lo que le llevó a expandirse a otros países de Latinoamérica.

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Es muy importante recalcar que uno de los factores que impulsó a Linio a darse a conocer
fueron las redes sociales, en especial Facebook, Twitter, Pinterest e incluso Google+, durante
el 2012 y 2013 las campañas de marketing se dieron principalmente por dichos medios, pero
también se hicieron campañas para la televisión de señal abierta en México lo que
indudablemente también ayudó a dar a conocer este portal Web de ventas. El crecimiento de
Linio resultó muy atractivo para inversionistas de Europa y América por lo que el servicio se
expandió a otros países como Colombia, Chile, Perú, Panamá, Ecuador, Argentina y
Venezuela, en el 2014 obtuvo un reconocimiento en los eAwards México en la categoría de
“Mejor estrategia comercial”, pero también hay que decir que no todos han estado conformes
con eso ya que existe un grupo dentro de la comunidad que piensa que el éxito de Linio se basa
en modelos copiados de otros portales Web.

Linio tiene una gran variedad de artículos en su catálogo que van desde artículos de tecnología
hasta artículos para bebes, con una muy amplia gama en cada una de sus secciones, con marcas
de primer nivel nacional e internacional y con una adecuada política de garantía, con un
enfoque de mantenimiento de precios competitivos en el mercado.

Competidores
En el primer lugar está Mercado Libre, seguido de Amazon y eBay. Linio ocupa el cuarto lugar.
Otras tiendas bien posicionadas son Dafiti, Exito.com, Buscape y Falabella.com, que ocupan
los puestos 6, 7, 8 y 9, respectivamente, en el volumen de tráfico de las tiendas virtuales en
Colombia. (ComScore, 2015)

Estructura organizacional
Su estructura organizacional está dividida por departamentos:

 Departamento Logístico

 Departamento de Ventas y Atención al Cliente

 Departamento de Calidad

 Departamento Financiero

 Departamento de Compras

 Departamento De Marketing

Este proyecto es para el área de operaciones por eso se especifica a continuación parte de su
área de almacén,

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Su centro logístico está ubicado en la ciudad de Bogotá, zona centro y capital del país, desde
allí realizan sus operaciones y cuentan con un almacén de forma diáfana a las afueras con 80m
de fachada, 40 m de profundo y 6m de altura libre, que dispone de dos portones, uno de
entrada y una de salida. Cuenta con estanterías de picking y estanterías de reposición, en
donde sus productos son almacenados en el mismo almacén para envíos y recepción, como
para devoluciones, pero seccionado por estas dos partes.

La capacidad del almacén se encuentra afectada por su capacidad en operarios y su capacidad

en estanterías, para cubrir los envíos y las devoluciones. cuenta con 10 operarios y 2
administrativos en el almacén los cuales trabajan 7,5 horas a la semana, contando los
descansos y 22 días al mes.

Otras Consideraciones
Esta plataforma de E-Commerce, se caracteriza por la diversidad en sus medios de pago como
son: tarjetas de crédito, pago por consignación bancaria, pago por transferencia bancaria, pago
con tarjeta débito, Paypal y pago en efectivo contra entrega, que le dan al comprador un amplio
poder de elección a la hora de realizar una compra.

Desde el nacimiento del E-Commerce como modelo de negocio la seguridad es uno de los
principales temas a tener en cuenta, ya que es una latente preocupación en los usuarios. Sin
embargo, Linio Colombia intenta reducir la incertidumbre del comprador, dando uno de los
más altos porcentajes de seguridad bajo la supervisión de Pagos online.

El diseño de su página web es el encargado de atrapar la curiosidad de sus visitantes, el cual,

a través de un formato sencillo y cómodo que genera al cliente una captación peculiar, logra
que el consumidor encuentre lo que busca fácilmente navegando en su plataforma. Su página
web es actualizada día a día por sus programadores y cada vez es más práctico para el cliente
dar una orden de compra en un producto. No sobra mencionar sus constantes campañas
publicitarias, ventas flash, con descuentos considerables a la hora de realizar una compra
haciendo de Linio una de las dos compañías más fuertes en el mercado del E-Commerce y
llegando rápidamente a nuevos países de América Latina.

En su continuo crecimiento en América Latina, detalladamente en Colombia, Linio ha estado

optimizando cada uno de sus procesos en la cadena de suministro, generando un aumento en
la satisfacción del cliente final (consumidor) y haciendo que sus operaciones Logísticas sean
llevadas de una manera eficiente, pero una latente preocupación está por resolver, ya que el
cliente cada vez es más exigente y en el mundo del comercio electrónico existen muchas
inconformidades en el servicio postventa del producto, principalmente en la devolución de
productos que no cumplen con las expectativas esperadas; productos con ordenes cruzadas,

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no cumplen con estándares de calidad, son entregados equivocadamente a falsos
destinatarios, o en algunos casos por la misma demora en su logística, el cliente lo rechaza; ya
sea por alguna de estas opciones existe una muy alta posibilidad de que el cliente requiera una
devolución, para cambio o para el reintegro de su dinero, dando como relevancia a que los
tiempos de entrega de dicha devolución son muy altos generando un claro inconformismo en
el consumidor y unos altos costos logísticos para la compañía.

Es aquí en donde está el mayor énfasis de este proyecto y entramos en el contexto de la

Logística Inversa de Linio (devoluciones).

Condiciones Generales de Devolución

La solicitud de devolución del cliente de linio seguirá las siguientes etapas posterior a la
recepción del producto.

1. Recepción del producto

Los productos adquiridos a través del Sitio se sujetarán a las condiciones de despacho y
entrega elegidas por el Usuario y disponibles en el Sitio. La información del lugar de envío es
de exclusiva responsabilidad del Usuario. Los plazos elegidos para el despacho y entrega, se
cuentan desde que la Empresa Oferente haya validado la orden de compra y el medio de pago
utilizado, y se consideraran días hábiles para el cumplimiento de dicho plazo. Los pedidos
serán despachados de los depósitos de LINIO treinta días hábiles después de finalizada la
venta. Si el producto no satisface al consumidor, se genera la devolución.

2. Solitud de devolución

La opción de devolución se encuentra disponible a las 24 horas en la página, después de recibir

el pedido. Únicamente está activo por 5 días en productos nacionales, en caso que el botón
este inactivo, se debe revisar los productos que no se pueden devolver y, si está en la lista, se
debe enviar un correo para realizar la validación y posterior activación. Se elige la razón de la
devolución a través de un cupón o de acuerdo con la forma de pago.

3. Recepción de la guía de paquetería.

A través de un correo electrónico se confirma el registro de la solicitud y en un plazo de 48

horas recibirá la guía de paquetería, la cual se debe imprimir y pegar en el exterior de la caja o
sobre del producto. La guía tiene una vigencia de 5 días naturales a partir del día que se recibe
el correo.

4. Llevar a la paquetería o llamar para que se recoja el producto

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Se debe Llevar el producto a cualquier sucursal de Servientrega autorizada o se puede solicitar
que sea recogido en su domicilio. El producto se debe encontrar en buenas condiciones y con
el empaque original; es muy importante que se incluya todos los accesorios. En caso que el
producto supere 20 kg su recolección será realizada directamente en el lugar en donde el
producto se entregó, es indispensable que posea su empaque original caso contrario no se
realizara la recolección.

5. Recepción y revisión del paquete en LINIO

El producto llega a los almacenes de LINIO y se verifica una serie de parámetros básicos para
continuar con la inspección, como:

 El producto no debe estar averiado o deteriorado por acciones correspondientes a

los clientes.

 El producto debe tener etiquetas, factura de venta, accesorios y empaques.

originales (incluyendo manuales, guías de uso, certificados de garantía, etc.).

 El producto no debe mostrar señales de uso, suciedad o desgaste.

 El producto no debe tener más de CINCO (5) días hábiles de entregado.

 El producto adquirido no debe ser perecedero, de uso personal o íntimo.

Una vez que el producto sea aprobado por el departamento de calidad, se comenzará de
inmediatamente con el proceso de reembolso.

6. Aprobación del reembolso

El tiempo y la forma del reembolso dependerán del método de pago que el cliente eligió; una
vez seleccionado, el método de reembolso no podrá ser modificado.

Si el retracto es aceptado, LINIO generará en la cuenta del cliente un cupón por el reembolso,
en caso que el cliente no desee que el reembolso se efectué por medio de bono, se realizará a
través de un pago por consignación bancaria a nombre del titular de la cuenta de Linio o
reversión a la tarjeta de crédito utilizada para la compra, las cuales se explican a continuación.

 Cupón o Voucher: Una vez que la cancelación del pedido ha sido aceptada, o bien,
cuando la devolución del producto apruebe el control de calidad, se genera de
inmediato un cupón, que podrá ser utilizado en una siguiente compra, habilitado por
un año.

 Tarjeta de Crédito: Se realiza el reembolso en un plazo de 48 horas hábiles y se recibe

un Mail y/o SMS para notificar. A partir de ese momento, el dinero se verá reflejado

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 en la cuenta en un periodo de hasta 30 días hábiles para tarjetas nacionales o hasta 120
días hábiles para tarjetas internacionales.

 Consignación Bancaria: Se realiza el reembolso en un plazo de 48 horas hábiles

después de que se proporcionen los datos de la cuenta, se recibe un correo Mail y/o
SMS para notificar. A partir de ese momento, el dinero se verá reflejado dentro de los
siguientes 3 días hábiles.

Si durante el proceso de devolución, el producto objeto de retracto no cumple con los

requisitos para ser aceptado por Linio, el producto se retornará a la dirección registrada por
el cliente y no se realizará el reembolso

No sobra mencionar que los costos de Devolución corren por cuenta de Linio, si cumplen con
las condiciones mencionadas en los términos de devolución.

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 9. OBJETIVOS.

Objetivo General
Optimizar en un 12% el proceso de devolución de producto en la plataforma de E-Commerce
Linio Colombia SAS en un periodo de 24 meses.

Objetivos Específicos
 Disminuir en un 15% el tiempo de recolección y entrega promedio del producto desde
el procesamiento de la solicitud (Cliente-Empresa) en un periodo de 12 meses.

 Disminuir en un 20% el costo de almacenaje para productos en estado de bloqueado

(obsoleto y avería) en un periodo de 12 meses.

 Incrementar la satisfacción del cliente que solicite devoluciones en un 30% en un

periodo de 24 meses.

19
 10. MARCO TEÓRICO

Logística Inversa
La logística inversa se basa en el retroceso del producto terminado desde el cliente, hasta el
punto de venta bajo una planificación e implantación lo más eficiente posible, para recuperar
al máximo su valor o no perder mucho tiempo, dinero y esfuerzo en el proceso. Existen dos
tipos:
 Logística para devoluciones: Es todo lo relacionado al retorno de los productos o
artículos desde el cliente hasta el punto de origen.
 Logística de residuos: Es la recuperación directa para reciclaje o tratamiento de
desechos, directamente relacionado con el apoyo al ecosistema.

Con una buena Logística Inversa se pueden lograr grandes beneficios, tangibles e intangibles:

o Mejora de la imagen de la empresa

o Mayor Información de los productos vendidos.
o Fidelización de clientes por buenas políticas postventa.
o Mayor satisfacción de los clientes.
o Mayor rotación del inventario.
o Aumentar la RSC.

Otras definiciones la dan como “El conjunto de actividades logísticas de recogida, desmontaje
y procesado de productos usados, partes de productos o materiales con vistas a maximizar el
aprovechamiento de su valor y, en general, su uso sostenible.”
“La logística inversa comprende todas las operaciones relacionadas con la reutilización de
productos y materiales. se refiere a todas las actividades logísticas de recolección, des
ensamblaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes, para asegurar una
recuperación ecológica sostenida.”
“Es el proceso de planificar, implementar y controlar eficientemente el flujo de materias
primas, inventario en curso, productos terminados y la información relacionada con ellos,
desde el punto de consumo hacia el punto de origen con el propósito de recapturarlos, crearles
valor, o desecharlos.”
“El proceso de logística inversa es la trayectoria mediante la cual los activos y los datos
retroceden en la cadena de suministro tradicional. Los componentes claves del proceso de
logística inversa son los procesos de retorno y la disposición de productos.”

20
21
Devolución
La devolución es el proceso mediante el cual el producto retorna a la empresa, fabrica, o
compañía, desde el consumidor, debido a una inconformidad en el cliente, bajo unas políticas
ya establecidas en el proceso de compra.
La devolución se puede dar de dos maneras en forma general:

 Devolución del Producto: El cliente o consumidor, hace una petición de devolución

por una razón o causa y solicita el cambio del producto.
 Devolución del Dinero: El cliente o consumidor, hace una petición de devolución por
una razón o causa y solicita el retorno del dinero.

Todo el procedimiento desde que el cliente o consumidor solicita una devolución, hasta que
retorna nuevamente a la empresa, compañía o fábrica es llamado proceso de devolución y
entra en el campo de la Logística Inversa.

En el E-Commerce este proceso se da muy seguido, debido a la distancia que hay entre ver un
artículo acompañado del tacto y ver el producto sin la compañía de este. Por eso es que cada
vez más las plataformas están en la búsqueda de disminuir las devoluciones, así como de
mejorar el proceso de devolución y hacerlo menos tedioso y costo.

“Facilitar la devolución al cliente mediante recogida domiciliaria, devolver en punto de

conveniencia, oficinas postales, etc., así como la gestión internacional de la devolución con el
rápido abono del importe de la compra al cliente cuando esto sea posible, adquieren un
protagonismo insospechado. Además, la logística inversa permite fidelizar al cliente con
dificultades o convertirlo en enemigo activo de la empresa en las redes sociales y su entorno. La
Omnicanalidad permite afrontar estos retos desde una posición de ventaja a aquellos que
disponen de tiendas físicas y permitirá en el sector Retail cumplir las expectativas de los
consumidores al tiempo que se maximizarán los márgenes de rentabilidad para los
proveedores”. (Logística Inversa, adquiere gran protagonismo en E-Commerce, 2016)

ERP
Como un sistema de gestión fundamental en la cadena de suministro es necesario integrarlo a
nuevos modelos de negocio como lo es el E-Commerce, ya que muchas tareas se hacen de
forma manual Y esto conlleva a continuos errores, por eso, si se quiere tener una adecuada
planificación, es necesario, implementar el ERP.

“El ERP es un sistema integral de gestión empresarial que está diseñado para modelar y
automatizar la mayoría de procesos en la empresa (área de finanzas, comercial, CRM, logística,

22
producción, etcétera). Su misión es facilitar la planificación de todos los recursos de la
empresa.

Lo más destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la información de la empresa en un

solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata, posibilitando
la toma de decisiones de forma más rápida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un
ERP tendremos la empresa bajo control e incrementaremos la calidad de nuestros servicios y
productos.

La implantación de un ERP conlleva la eliminación de barreras ínter departamentales, la

información fluye por toda la empresa eliminando la improvisación por falta de información.

Los ERP (Enterprise Resource Planning) son una evolución de los sistemas MRP, los cuales
estaban enfocados únicamente a la planificación de materiales y capacidades productivas. Los
ERP disponen de herramientas para efectuar la planificación de los trabajos en planta. Esta
planificación se efectúa enfrentando los requerimientos de materiales y capacidad de los
productos a fabricar contra las existencias y capacidades sin asignar. Los ERP más completos
ofrecen módulos para planificar a capacidad finita. “Un ERP tiene que cumplir las siguientes
atribuciones: ser integral (administrar todos los aspectos de una empresa), ser modular
(dividir sus aspectos según los diferentes departamentos de la empresa), y ser adaptable (es
decir, amoldarse a las particularidades de cada institución).” (Sistemas de Información
Integrados ERP)

CRM
“Como su nombre lo indica la base del comercio electrónico, es la venta de bienes o servicios
a través de una plataforma On Line, y esto no se podría gestionar sin una herramienta
informática adecuada para administrar una base de datos con la información de la gestión de
ventas, clientes, etcétera.

Un sistema CRM sirve para que todas las conversaciones de los clientes estén en una zona
común, ya sean e-mails, reuniones o llamadas y así tener la información organizada.

Un sistema CRM cuente con las siguientes características:

 Que sea personalizado, es decir, que la empresa lo adapte a sus necesidades para que su
manejo sea más fácil y sencillo.
 Que sea adaptable. De esta manera podremos acceder a nuestro sistema de información
más rápidamente y en cualquier lugar.
 Que sea rápido e intuitivo. Es importante que la interfaz sea intuitiva para trabajar con
mayor fluidez.

23
  Que facilite la comunicación interna de la empresa. Todos los datos, movimientos y
actividades quedarán registrados y accediendo a ellos los empleados que tengan acceso.

Existen también sistemas ERP que se centran más en el ámbito de las finanzas y análisis de
ingresos. Algunos ERP integran un CRM, pasando a denominarse sistemas ERP-CRM.
Tipos de CRM:
Existen varios tipos de CRM: CRM operativo, CRM analítico y CRM colaborativo.

 CRM Operativo: Este sistema CRM hace referencia a los procesos de negocio de la
empresa, es decir, es el responsable de la gestión de marketing, ventas y servicios al
cliente. Todos estos procesos son denominados "Front Office" porque la empresa tiene
contacto con el cliente.
 CRM Analítico: Se corresponde con las diferentes aplicaciones y herramientas que
proporcionan información de los clientes, por lo que el CRM analítico está ligado a un
depósito de datos o información denominado Data Warehouse. Se utiliza con el fin de
tomar decisiones relativas a productos y servicios, y evaluar resultados.
 CRM Colaborativo: Permite la interacción con el cliente a través de diferentes canales de
comunicación, como por ejemplo e-mail, teléfono o chat.

El mayor beneficio de un CRM es que proporciona una atención personalizada con el cliente,
de esta manera ayuda a la fidelización de clientes y las empresas pueden conocer mejor sus
necesidades y expectativas.
Un CRM ayuda a segmentar el mercado, por ello hace más fácil poder realizar estrategias de
marketing con mayor eficacia y aumentar sus ingresos.
La herramienta CRM ayuda a que toda la información este integrada y organizada para que no
se pierda información”.
(Customer Relationship Management: Key Components for IT Success, 2003)

E-Commerce
El término E-Commerce anteriormente se adjudicaba a lo relacionado con las transacciones
electrónicas específicamente al intercambio de datos. Sin embargo, gracias al nacimiento del
internet, evolucionó el término y se estableció para todo lo relacionado con la venta de
artículos a través de la web.

Desde entonces se han creado empresas o plataformas especializadas en este campo que
plataformas han estado mejorando cada uno de sus procesos, manteniéndose a la vanguardia
y así logrando ofrecerle un buen servicio a sus clientes y demandantes. Gracias a esto, personas

24
han visto en esta nueva manera de hacer negocios una gran oportunidad para emprender y
tener una actividad comercial propia en la que triunfan cuando entienden que en el E-
Commerce no existen barreras ni fronteras, y que el espacio geográfico no es el que determina
el target; que se deben tener presentes muchos aspectos y ver la otra cara de la moneda; que
sin creatividad y sin ofrecer una propuesta de valor realmente diferenciadora se hace
complicado surgir en este amplio mundo como unos grandes vencedores.

“Esta plataforma generalmente tiene estas secciones:

1. Información institucional: Esta sección intenta atraer a los clientes y generar un ambiente
de confianza en la empresa, aquí encontramos su misión, visión, valores, sus diferentes
políticas (devolución, garantías cancelación etc.).

2. Catálogo: Es la base de toda plataforma de E-Commerce, contiene la información detallada

sobre los productos, sus características, detalles, beneficios y precios. De esta sección depende
en gran parte el éxito del negocio.

3. Procesamiento de órdenes y envío: Esta sección incluye un método para especificar y

configurar la orden. Algunas plataformas incluyen diferentes tipos de envío respecto al tiempo
de entrega y algunos sistemas pueden incluir programas de seguimiento de la orden.

4. Pasarela de pago: Es el método utilizado para hacer la transacción monetaria. Existen varios
métodos. En este apartado es muy importante dar seguridad al cliente y algún respaldo en caso
de fraudes.

Últimamente, y a medida que se avanza en este negocio se han incluido más apartados. Hoy
en día es tan importante como todas las anteriores una excelente política de devoluciones y el
apoyo al usuario. Que sienta que, aunque toda la operación se hace a través de Internet, existen
personas con las que puede hablar en caso de necesitarlo.

El E-Commerce cuenta con diferentes plataformas que son:

● B2B (Business-to-Business): Empresas que hacen negocios entre ellas. El business-to-

business aplica a la relación entre un fabricante y el distribuidor de un producto y
también a la relación entre el distribuidor y el comercio minorista, pero NO a la
relación entre el comerciante y su cliente final (consumidor), relación esta última que
quedaría ajustada entonces al entorno del B2C (business-to-consumer).
● B2C (Business-to-Consumer): Empresas que venden al público en general, a los
consumidores como personas naturales.
● C2C (Consumer-to-Consumer): Plataforma a partir de la cual los consumidores
compran y venden entre ellos. Es la forma más antigua de comercio electrónico que

25
 conocemos. Estas plataformas surgen como una manera de ayudar a la gente a
negociar directamente con otras personas o poder comprarles a las empresas de
manera más beneficiosa para ellos. Un ejemplo es E bay.
● B2G (Business-to-Government): Empresas que venden u ofrecen sus servicios a las
instituciones del gobierno. Los ayuntamientos, diputaciones y otras instituciones
oficiales, pueden contactar con sus proveedores, comparando productos y realizando
pedidos por medio de un proceso simple y estandarizado.
● C2B (Consumer-to-Business): Es el modelo de negocio de comercio electrónico en el
que los consumidores pueden ofrecer productos y servicios a las empresas, y las
empresas pagan a los consumidores. Este modelo de negocio es una inversión completa
del modelo de negocio tradicional (de empresa a consumidor = B2C).

Podemos ver el modelo C2B en el trabajo en blogs o foros de internet en el que el autor ofrece
un enlace a un negocio en línea que facilita la compra de un producto (como un libro en
Amazon.com), para el cual el autor podría recibir ingresos de afiliados de una venta exitosa.
Elance fue el primer sitio de comercio electrónico con modelo C2B. El advenimiento del
régimen C2B se debe a que Internet que conecta grandes grupos de personas a una red
bidireccional; los grandes medios de comunicación tradicionales son relaciones
unidireccionales mientras que internet es bidireccional.” (¿Que es E-Commerce o Comercio
Electronico, 2015)

En este proyecto entraremos en el mundo del B2C, ya que es el modelo más utilizado y con
mayor evolución en poco tiempo.

Tipos de E-Commerce B2C

El enfoque de este proyecto es en el B2C, debido a que Linio Colombia es uno de estos.
A continuación, se enunciarán los diferentes modelos que tienen las plataformas B2C,
determinadas por su Core Business que a pesar de que todas parecen tener el mismo, entrando
más en el detalle, su base o idea de negocio no es la misma.

Venta de Stocks
“Aquí la plataforma B2C, cuenta con su Stock en almacén, ya sea de una marca creada por ellos
mismos o productos de sus proveedores, como se puede analizar, la dependencia hacia ellos
es menor, a pesar de no ser nula. Generalmente cuentan con una gran cantidad de almacenes,
en donde realizan el control total de sus productos en bodega. Este tipo de B2C se suele
identificar principalmente en grandes superficies que ya tienen almacenes y y tiendas físicas,
que optan por ampliar su mercado a través de una plataforma electrónica. Como, por ejemplo:

26
(Zara, El Corte Inglés, Mango, entre otros). Como también hay plataformas de E-Commerce
que tienen varios modelos de negocio y entre ellas se encuentra su línea propia de productos.

Venta de Servicios y Contenidos

En este tipo de B2C las plataformas ofrecen intangibles a sus compradores, ya se música,
videos, películas y servicios de toda índole, que revolucionan el mercado común y dejando en
obsolescencia empresas que no innovan a través del comercio electrónico. Ejemplos de este
tipo es el caso de Netflix, Booking, Itunes, etc.

Subastas
Son poco utilizadas, debido a su poca credibilidad, a pesar de que cuentan con un número
determinado de usuarios. Aquí un vendedor ofrece su producto o servicio con un monto
mínimo a pagar por cada producto o servicio, un grupo de compradores, entran a su
plataforma a ofrecer sus propuestas y el vendedor elige al mejor postor. La mayoría de
subastas se hacen con productos ya en obsolescencia o usados y servicios poco comunes.

Compras Grupales
La plataforma ofrece un producto o servicio con un notable descuento o precio en oferta, pero
con unas cantidades ya establecidas por ellos en una sola compra, su característica principal
es que está delimitada por un plazo máximo de decisión, es decir, el cliente en el caso de querer
comprar los productos que están dentro del grupo de la promoción tiene un determinado
tiempo para hacerlo.
Este modelo es interesante debido a que su margen es otorgado debido a la cantidad que se
vende en un pequeño plazo de tiempo.

Intermediación
Se basan principalmente en ofrecerle al cibernauta la opción de encontrar lo que busca
comprar, son principalmente buscadores y filtradores de precios y otras cualidades en
productos y servicios. Son 100% virtuales y ofrecen a miles de vendedores y compradores, sus
servicios como intermediarios en el momento dela compra, a través de sus potentes
plataformas electrónicas.

27
Modelos por suscripción
El cliente se convierte en suscriptor y, por una cantidad fija mensual, recibe un número fijo de
envíos mensuales o semanales. En algunos casos, estos artículos tienen un valor fijo
previamente determinado por la página web y en otros varía en torno a un cierto valor
promedio. Estos modelos se aplican en campos como vino, café, productos para recién-
nacidos, productos de cosmética y parafarmacia, revistas y libros, etc. y tiene un gran futuro.

Tiendas Monomarca vs Tiendas Multimarca

En el primer caso, son webs que venden productos de una sola marca mientras que, en el
segundo caso, en una misma web se encuentran productos de varias marcas.

E-Commerce colaborativo
En estos modelos, personas, ponen a disposición de otros su tiempo o sus recursos ya sea para
hacer la compra a terceros, hospedaje y préstamos entre particulares, compartir vehículos o
realizar servicios de última milla en el barrio.

Supermercados o tiendas de alimentación on-line

Son plataformas creadas por supermercados ya reconocidos en su campo, que evolucionan su
venta a través de la web como es el caso, de Carrefour, El Corte Inglés, etcétera. Se caracterizan
por lo perecedero o requerimientos específicos de temperatura de algunos de sus artículos que
necesitarán, una logística muy especial.

Dropshipping
Este modelo se basa en un vendedor intermediario que tiene su propia plataforma web en
donde publica los artículos que están a la venta en sus diferentes referencias y el comprador o
cliente compra a través de la página, una vez el cliente haga la operación, el vendedor compra
los artículos a los propietarios de estos, llamados Drop Shipper y ellos se encargan del proceso
de envío.

El intermediario recibe una comisión o cantidad fija sobre cada venta, así, obtiene una
ganancia aprovechando el margen entre los precios del mayorista. Siempre se fijarán
previamente en un Contrato las condiciones de venta.

28
El Dropshipping es un modelo de comercio electrónico que se está usando muy a menudo en
los últimos años, debido en gran medida al bajo coste que supone utilizar esta modalidad de
venta, ya que no requiere de costes de almacenaje ni aprovisionamiento de la mercancía. Sin
embargo, tiene que estar actualizando su plataforma y afrontando el riesgo de la dependencia
absoluta hacia su proveedor junto con el bajo margen que se puede negociar.

Venta Flash
La página web que realiza la venta flash acuerda previamente con el proveedor un lote de
artículos y unas cantidades máximas a vender. Cuando el plazo de la venta flash termina, se
genera el pedido definitivo al proveedor por el total de artículos y cantidades vendidas. El
comercio electrónico recibe el pedido, lo procesa y envía a sus clientes.

En la Venta Flash, la plataforma o página web, acuerda previamente con el proveedor un cierto
portafolio de productos con sus respectivas cantidades a vender, por ejemplo: (400 jeans de
algunas referencias específicas y sus respectivas tallas). La web pone a la venta estos artículos
de 4 a 7 días sin ellos tenerlos aun en stock. Cuando la venta termina, la plataforma realiza el
pedido a su proveedor por las cantidades vendidas y el E-Commerce recibe los productos, los
procesa, y los envía a sus respectivos compradores.

Este modelo tiene ventajas muy atractivas puesto que el comercio electrónico no tiene que
invertir en stock y sólo compra lo que ya ha vendido previamente. Además, los plazos en este
modelo de negocio suelen ser amplios (llegando hasta el mes) con lo que la presión del plazo
de entrega a cliente es menor. Pero no todo son ventajas ya que estos plazos de entrega tan
dilatados en el tiempo generan frustración en los consumidores y además condicionan la
participación de este tipo de negocios en la campaña de más ventas del año como son las
navidades, al tener que dejar de ofrecer sus productos a mediados de diciembre por no llegar
a tiempo para la entrega de regalos.

Por otra parte, la mayoría de las páginas de venta flash permiten la realización de pedidos con
artículos de varias campañas, es decir, suministrados por proveedores diferentes. En este caso,
se suele esperar a que lleguen todos para realizar un único envío. Debemos tener en cuenta,
además, que este negocio depende de que los proveedores entreguen las cantidades pactadas.
Con frecuencia, las cantidades servidas por estos son inferiores a las ventas y esto produce
faltantes que se convierten en pedidos cancelados (entre el 5-10%).

29
Como se puede ver es una estrategia Pull en donde no cuentan con inversión relevante en
stock, halando de la demanda del cliente. Su peculiaridad es que son productos que venden a
muy bajo precio, ya que son referencias que están a punto de estar obsoletas.
El punto débil de este modelo de negocio es la dependencia hacia sus proveedores y los largos
Leadtime hacia sus compradores.

Marketplace
Es un modelo de negocio de tienda online, en donde se encargan del contenido de la página,
su mantenimiento online, del stock del almacén, de la atención al cliente y de la preparación
de los pedidos.

Básicamente un Marketplace es una plataforma que permite a los grandes y pequeños

vendedores mostrar sus propios productos, y beneficiarse del tráfico y potenciales clientes que
les pueda llevar el propio sitio. Es el equivalente online al gran centro comercial físico. En
ocasiones, es también el Marketplace el que se encarga de la gestión de la logística (hacer
llegar el pedido al comprador) y de la logística Inversa (hacer llegar el pedido del comprador
al vendedor) lo que reduce la complejidad del proceso de venta para el vendedor, manteniendo
las ventajas que tiene la presencia en el canal de venta online.

Crossdocking
En este modelo de negocio distintos proveedores llevan sus productos y el almacén de Cross-
Docking se encarga de la descarga, control, consolidación, carga y expedición de pedidos
uniéndolos en una sola orden con productos de diferentes proveedores. Las principales
características de este modelo es que reduce tanto el espacio necesario de almacén como los
costos logísticos, además de reducir los riesgos de deterioro y evitar la obsolescencia de los
productos. No sobra mencionar que en este modelo se depende en gran proporción del
proveedor.

30
 Imagen No. 1 Cross-docking. Fuente: (Montiel, 2017)

Clasificación de Pedidos
La logística inversa (devolución), en el E-Commerce, no puede darse de la misma manera en
un artículo cuyas características de manipulación son muy diferentes a las de otro, así como
tampoco puede ser de la misma manera a clientes cuyas peticiones o suscripciones son
diferentes (Clientes Premium). Para el caso de Linio Colombia solo manejan una línea de
clientes estándar, sin embargo, es importante hablar de esta clasificación.
La clasificación de pedidos se puede dividir en dos secciones; una de estas es en función de las
características del producto y la otra por su fecha de entrega

Clasificación de Pedidos-Características del Producto

• Estándar: El artículo no requiere ningún tipo de cuidado ni manipulación especial. Por
ejemplo, el Retail.

• Frágil: El artículo requiere especial cuidado y protección durante su manipulación. Por

ejemplo, vidrio, objetos de decoración, vinos, etcétera.

• Perecederos o frescos: Generalmente productos alimentarios tales como pescado, marisco,

carne, verdura o fruta.
• Voluminosos: Artículos que ocupan un gran volumen dentro de la Logística. Tales como
productos mobiliarios y artículos de decoración.

31
•Instalación o Montaje: Productos que requieren de un servicio adicional como lo es el de
instalación o montaje. Por ejemplo; electrodomésticos, aparatos de TV, muebles desmontados,
etcétera.

Clasificación de Pedidos-Fecha de Entrega

•Pedidos con entrega inmediata: La idea es entregar lo antes posible, normalmente en un
periodo determinado entre 24 y 48 horas.

• Pedidos con fecha de entrega no inmediata: pedidos realizados en webs de flash, sales o
compras internacionales, con envíos postales (suelen ser compras de bajo valor en países
lejanos). En estos casos, la entrega puede demorarse entre 7 y 15 días.

• Pedidos con fecha fija de entrega: Esta opción se suele utilizar en temporadas de vacaciones,
cuando muchos consumidores se encuentran en sus domicilios vacacionales y prefieren
esperar a estar de vuelta en casa, o por algún motivo que no pueda estar el cliente en su lugar
de recepción.

Campañas en el E-Commerce
Así como suben las ventas, en días que el marketing en el E-Commerce y en el comercio físico
ha creado como los son algunas de las campañas que se nombran a continuación, las
devoluciones aumentan debido a la alta tasa de compra.

• Black Friday: “El término Black Friday (viernes negro) aplicado al comercio surgió en
EEUU durante los años setenta para marcar el comienzo de la temporada navideña de
compras. El término “negro” hace referencia a las cuentas de los comercios que pasan de
números rojos (pérdidas) a negros (superávit) gracias al gran volumen de ventas que se
producen durante esa jornada. Se celebra el día después del Día de Acción de Gracias, Thanks
Giving Day, que tiene lugar el cuarto jueves de noviembre.”

• Cyber Monday: El término Cyber Monday (ciber lunes) surge en EEUU en 2005 producto
del esfuerzo de las compañías de comercio electrónico para fomentar la compra online tras las
vacaciones del Día de Acción de Gracias. Las ventas tanto físicas como on-line, crecen
significativamente en un solo día.

•Cupones descuento: “Una alternativa muy valorada por los compradores consiste en la
emisión de cupones descuento por parte del comercio. Consiste básicamente en un descuento

32
a aplicar en una compra determinada que puede ser en o en porcentaje sobre el valor de la
compra (10%, por ejemplo).
Normalmente, las promociones suelen estar sujetas a ciertas condiciones. Las más usuales
suelen ser:
- Fecha tope de validez del cupón.
- Cupón válido para la primera compra en la tienda.
- Un único cupón por comprador, usuario o dirección de entrega.
- Importe mínimo de compra.
- Incluir determinados productos en la compra.
- Enviar un cupón descuento al cliente sobre la última compra, ya sea en % o valor absoluto

Servicios Especiales en el E-Commerce

Existen algunos servicios especiales que presta el E-Commerce, sin embargo, estos, no afectan
los procesos de devolución en el mismo. Ya que no hay servicios especiales hasta el momento
en el campo de devoluciones. Algunos de estos servicios especiales no aplicables en devolución
son:

•El Click & Collect o recogida en tienda es un servicio que permite al cliente realizar un pedido
online e ir a recogerlo a una tienda determinada de la compañía que realiza la venta por
internet. El método de compra click & collect reduce los costes de envío al evitar la “última
milla”, y aporta flexibilidad a los consumidores que pueden recoger su pedido dónde y cuándo
quieran. Además, la recogida en tienda es una estrategia omnicanal que supone una gran
ventaja competitiva para los retailers con tienda física frente a los Pure Players (compañías
que sólo venden por internet) ya que aumentan el tráfico en el punto de venta físico con la
posibilidad de que el usuario realice más compras a la hora de recoger su pedido (cross-
selling).

•Recogida en Punto Alternativo: También llamados “puntos de conveniencia”, esta modalidad

de recogida tiene las mismas ventajas para el consumidor que el click&collect pero ofrece
mayor capilaridad ya que el consumidor elige dónde y cuándo recoge su pedido, normalmente
con unos costes de envío más económicos al consolidar varios envíos en un mismo punto de
entrega, normalmente un establecimiento comercial. Este modelo de logística de último tramo
soluciona uno de los mayores problemas de las entregas en comercio electrónico, la entrega
fallida, con el consiguiente ahorro de costes por parte de la empresa de distribución.

•Servicio de Entrega Premium: Son para clientes que se inscriben por un monto establecido y
reciben beneficios adicionales en campo de envío, principalmente su tiempo de recepción del

33
producto es mucho más bajo de la media. Adicionalmente, pueden recibir pedido en fechas de
días feriados y hacer peticiones especiales.

Gastos de Envío:
La política de gastos de envío de una página web es una pieza clave en la estrategia porque
afecta directamente a la experiencia de compra.
•Envío totalmente gratuito: Esta estrategia conocida como “free shipping” depende del valor
del producto ya que puede poner en entredicho la rentabilidad del negocio si el margen del
producto no la soporta:

• Tarifa plana: Esta estrategia funciona bien con un producto homogéneo porque se puede
calcular el coste promedio de envío con relativa facilidad y, en función del margen, decidir el
importe de la tarifa plana.

• Gastos de envío en función del peso/volumen del pedido: Esta es la estrategia más
estandarizada, pero, a veces, es difícil de objetivar y de entender por parte del cliente, sobre
todo cuando se dispone de datos de medidas o peso de los artículos que están en venta.

• Gastos de envío en función de las unidades compradas: Esta estrategia está en desuso debido
a que es complicada de entender por los usuarios.

• Modelo de suscripción: Consiste en cobrar al usuario una cuota anual que incluye el envío
sin coste todo el año.

• Diferentes opciones de coste de envío en función del plazo de entrega: No todos los usuarios
necesitan con la misma urgencia un pedido, ni están dispuestos a pagar lo mismo por el envío,
por ende, esta modalidad es para los clientes que tienen esa flexibilidad de acuerdo a la función
del tiempo.”

Aun existiendo diferentes gastos de envío, en el E-Commerce, el gasto de recolección, incurre

en el comerciante por esto es urgente optimizar tales procedimientos y reducir los costos de
envío”. (Torres, y otros, 2016)

Six Sigma
“Como estrategia de mejora para cumplir los objetivos planteados en el proyecto se va a
implementar una metodología Six Sigma que “busca identificar las causas de los errores,
defectos y retrasos en los diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos que son

34
críticos para el cliente. Este enfoque se centra en la reducción de la variabilidad de los
procesos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o
servicio al cliente. La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de valor de 6 de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades, lo que quiere decir estar bien el 99,9997% de las veces a la
primera. Entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente. Esencialmente se entiende que los procesos clave deben
ejecutarse casi que a la perfección.

La letra griega Sigma es utilizada en estadística para denominar la desviación estándar,

mientras más alto sea el Sigma, menor es la desviación estándar, en otras palabras, es menor
la variabilidad.

Para aumentar el grado de la calidad se necesita un sistema métrico preciso, la clave de esta
metodología, es el uso de un parámetro métrico sigma, como una medida de la calidad del
cliente y la eficiencia del proceso. Específicamente Sigma, es una medida estadística de la
calidad de un proceso para encontrar los requisitos del cliente.

Nivel Sigma Porcentaje de Rendimiento

(Yield)
6 99,99966%

5 99.98%

4 99,4%

3 99,3%

2 69,1%

1 31%

Tabla No. 1 Equivalencia a cada nivel sigma en porcentaje de buenos. Fuente: (Gutierrez, y otros,
2004)

Conceptos del Six Sigma

 Unidad: Son las partes, productos o ensambles que son producidos por un proceso y
por lo tanto es posible inspeccionar o evaluar su calidad

 Oportunidad: Cualquier parte de la unidad que puede medirse o probarse que es

adecuada

 Defecto: Cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de un

producto.

35
  DPU: (Defectos por Unidad), métrica que mide el nivel de no calidad de un proceso
que no toma en cuenta las oportunidades de error y se obtiene de la siguiente forma.

DPU= d / u.

Donde d es el número de defectos observados y u es el número de unidades producidas en

cierto periodo de tiempo.

 DPO: (Defectos por Oportunidad), se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de

la unidad o producto y se obtiene de la siguiente forma.

DPO= d / (u x o)

Donde o es el número de oportunidades de error por unidad. Se debe asegurar que solo se
cuenten oportunidades que son significantes en el proceso.

 DPMO: (Defectos por Millón de Oportunidades), este índice mide los defectos
esperados en un millón de oportunidades de error y se calcula de la siguiente manera.

DPMO= DPO x 1.000.000

Actores y roles en la metodología Six Sigma

 Champion/sponsor; Gerente de la planta o gerente del área, son los dueños de

los problemas y establecen problemas y prioridades. Es responsable de garantizar el
éxito de la implementación de Six Sigma en sus áreas de influencia.

 Master Black Belt; Experto en las técnicas de Seis Sigma y en implantación de

proyectos. Juegan un gran papel en el entrenamiento, la asesoría y la remoción de
barreras para la ejecución de proyectos además de la promoción general de la filosofía
Seis Sigma.

 Black Belt; Líder de tiempo completo en Six Sigma, se encargan de establecer

objetivos de calidad, seleccionar proyectos, apoyar y supervisar su ejecución.

 Green Belt; Líder de proyecto de proceso de mejora que está entrenado y

“certificado” en la metodología y las herramientas Six Sigma, que es responsable por la

36
 ejecución exitosa de proyectos. Sus proyectos son más reducidos en alcance que los del
Black Belt.

 Team Members (Miembros del Equipo); Son personas que ofrecen sus
conocimientos y experiencia de tiempo parcial. Representan sus áreas ya sea que estén
directamente o indirectamente involucradas en el proyecto. Ayudan en la realización
de tareas relacionadas con el proyecto, encontrar ideas de mejora y sustentar
resultados.

Metodología del Six Sigma

Dentro de Six Sigma se tienen diferentes metodologías las cuales son diferentes en fines y usos.
A continuación, se da una breve descripción de algunas de ellas:

 DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control): Se utiliza para mejorar

procesos ya existentes. |
 DMADV (Define-Measure-Analyze-Design-Verify): Se usa en el rediseño de procesos
que no alcanzan la mejora aun siendo mejorados.
 IDOV (Identify-Design-Optimize-Validate): Se aplica para nuevos procesos o
productos y no existe medición alguna disponible.
 CQDFSS (Commercial-Quality-Design-For-Six Sigma): Se utiliza para la búsqueda y
aseguramiento en introducción de productos o servicios al mercado”.
(Gutierrez, y otros, 2004)

Para el presente proyecto se utilizará la metodología DMAIC porque se pretende mejorar un

proceso que ya existe dentro de la empresa.

Proceso DMAIC
Este proceso, que es conducido por datos, consiste en mejorar procesos ya existentes y está
compuesto por cinco fases que se listan a continuación:

1. Definición: Es la primera fase de la metodología DMAIC, aquí se identifica el

producto y/o el proceso a ser mejorado y asegura que los recursos estén en lugar para
el proyecto de mejora. Esta fase establece la expectativa para el proyecto y mantiene el
enfoque de la estrategia Seis Sigma a los requerimientos del cliente

Pasos:
 Definir los requerimientos del cliente
 Desarrollar enunciado del problema, metas y beneficios

37
 Identificar al Champion, dueño del proceso (process owner) y al equipo.
 Definir los recursos
 Evaluar apoyo organizacional clave
 Desarrollar en plan del proyecto
 Desarrollar mapeo del proceso a nivel alto

Para esta fase es útil aplicar cualquiera de las siguientes herramientas:

o Team Charter (carta de equipo)

o Diagrama de flujo del proceso
o Diagrama SIPOC
o Definiciones de CTQ´s5 (variables críticas para la calidad)
o Recolección de VOC (voz del cliente)
o QFD6 (despliegue de la función de calidad)
o Los 5 Por qué y los 2 Cómo

2. Medición: Es la segunda fase de la metodología DMAIC. Esta fase define los defectos,
junta la información primordial para el producto o proceso y establece metas de
mejora. La fase de medición te permite entender la condición actual del proceso
(baseline) antes de intentar identificar mejoras. Esta fase se basa en datos validos por
lo que elimina estimaciones y suposiciones de que tan bien está trabajando el proceso.

Pasos:
 Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica.
 Mapa del proceso detallado de las áreas apropiadas
 Desarrollar plan de recolección de datos
 Validar el sistema de medición
 Recolectar los datos
 Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma

Herramientas:
o Diagrama de flujo del proceso
o Plan de recolección de datos
o Benchmarking (marca de referencia)
o Análisis del sistema de medición/Gage R & R
o Recolección de VOC (Voz del cliente)
o Calculo del nivel sigma del proceso

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3. Análisis: Esta fase examina los datos recolectados en la etapa de Medición con el
objetivo de generar una lista de prioridades de las fuentes de variación (x´s). Esta fase
se enfoca en los esfuerzos de mejora mediante la separación de las pocas variables
vitales (más probables responsables de la variación) de las muchas variables triviales
(menos probable responsables de la variación).

Pasos:
 Definir los objetivos de desempeño
 Identificar pasos de valor agregado y de no valor agregado del proceso
 Identificar fuentes de variación
 Determinar la(s) causa(s) raíz
 Determinar las x`s vitales en la relación Y = f(x)

Herramientas:

o Histograma
o Diagrama de Pareto
o Series de tiempo
o Diagrama de dispersión
o Análisis de regresiones
o Diagrama de Ishikawa/Causa y efecto
o 5 ¿por qué?
o Análisis estadístico
o Pruebas de hipótesis
o FMEA7 (Análisis de Modo y Efecto de Falla)

4. Mejora (Improve): Esta fase confirma que la solución propuesta va a alcanzar o a

exceder las metas de mejora de calidad del proyecto. En esta fase se prueba la solución
a pequeña escala en un ambiente real de negocio. Esto asegura que se han arreglado
las causas de variación y que la solución va a funcionar cuando sea implementada por
completo.

Pasos:
 Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz
 Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución

39
 Definir tolerancias operacionales del sistema potencial
 Evaluar los modos de falla de la solución potencial
 Validar mejoras potenciales mediante estudios piloto
 Corregir/revaluar solución potencial

Herramientas:
o Lluvia de ideas
o Métodos a prueba de errores (Mistake Proofing).
o Diseño de experimentos

5. Control: La fase de control implementa la solución, asegura que la solución sea

sostenida y comparte las lecciones aprendidas de cualquier proyecto de mejora.
Asegura que las mejoras al proceso, una vez implementadas, serán sostenidas y que el
proceso no se va a revertir a su estado anterior. Adicionalmente permite que se
comparta información que puede acelerar mejoras similares en otras áreas.

Pasos:
 Estandarizar el proceso
 Documentar el plan de control
 Monitorear el proceso
 Cerrar y difundir el proyecto

Herramientas:
o Calculo del nivel sigma del proceso.
o Cartas de control (variables y atributos).
o Calculo de ahorros y costos.

40
 11. METODOLOGÍA.

Etapa previa:
Como se menciona en el marco teórico, se debe seleccionar el proyecto adecuado y la
formación del equipo a ejecutarlo.

Selección del proyecto:

Debido al creciente número de clientes que realizan sus compras por el portal de LINIO, las
devoluciones han incrementado a la misma velocidad y el departamento encargado de la
logística inversa establecida, ha dejado de ser eficiente para reaccionar a la evolución de las
devoluciones de los diferentes productos; causando que el tiempo de retorno de los productos
se duplique, aumente la insatisfacción del cliente, se incremente diferentes costos de
almacenaje y transporte. Fue así como se implanto este proyecto para diseñar un plan de
mejora continua para optimizar el proceso de devolución del producto. Para esto se aplicó el
criterio SMART que se describe a continuación.

 Specific (especifico): ¿está enfocado a un problema real del negocio?

Sí, representa un problema real del negocio ya que incurre directamente en costos de
la empresa relacionados con almacén, trasporte, coste de oportunidad y más
importantemente en la satisfacción de los clientes.
 Measurable (medible): ¿es posible medir el problema, establecer una línea base y
fijar metas para mejora?
Si, se pueden obtener mediciones del problema en cuestión debido a que LINIO realiza
registro de información de devoluciones las cuales nos permite conocer la situación
actual de la empresa y fijar metas para mejoras.
 Attainable (alcanzable): ¿es la meta realizable? ¿la fecha de finalización del proyecto
es realista?
Si, considerando que realizaremos solo la etapa de diseño de la propuesta de mejora y
que LINIO según los resultados simulados, acepte la implementación de proyecto
 Relevant (relacionado): ¿se relaciona con un objetivo del negocio? Se puede
relacionar con varios objetivos del negocio siendo el más importante el de aumentar la
satisfacción de los clientes.
 Time bound (límite de tiempo): ¿se tiene una fecha de finalización del proyecto? La
etapa de diseño se platea terminar en un tiempo máximo de 6 meses.

41
Formación del Equipo
Para la parte de la formación del equipo, se seleccionaron dos personas dentro de la empresa
que poseen experiencia, conocimientos y poder de decisión, además de tres consultores
externos que brindarán la solución de mejora y soporte durante la implementación:

 Juan Cervantes; Gerente de Logística de LINIO

 Lorena Maggi; Encargada de devoluciones de LINIO
 Juan Zuluaga; Especialista en Logística (externo)
 Juan Velásquez; Ingeniero Industrial (externo)
 Verónica Monserrate; Ingeniera Industrial (externo)

Juan Zuluaga, es el encargado del desarrollo y cumplimiento del Gantt del trabajo.

La siguiente tabla muestra la conformación del equipo y sus responsabilidades.

Titulo Nombre Responsabilidad

Gerente de Logística Juan Cervantes Champion
Coordinadora de Lorena Maggi Process Owner (dueño
devoluciones del proceso)
Especialista en Logística Juan Zuluaga Green Belt
Ingeniero Industrial Juan Velásquez Team member
Ingeniera Industrial Verónica Monserrate Team member
Tabla No. 2 Equipo de Trabajo. Fuente: Elaboración Propia

42
Definir:
En la fase de definición se explica la situación actual del proceso de devolución en LINIO
Colombia SAS, cómo es su proceso, quiénes intervienen y el flujo de la información. Adicional
se describe la situación general del problema, se plantean las metas y objetivos cuantificables
y se muestra el análisis VoC (Voz del cliente) para reconocer las razones por las que se están
dando las revoluciones.

Proceso Interno de Devolución

Solicitud de Devolución

El cliente solicita a través de la página web de Linio Colombia, la devolución del producto e
informa los motivos y las razones por las cuales no quiere recibir el producto.

 Defectuoso/No funciona bien  Empaque exterior dañado

 El producto no cumple con las expectativas  Pedido accidental
 No es el producto comprado  Faltan partes o accesorios de este producto
 El producto no me queda  Disponible a mejor precio
 Diferente a la descripción de la página web  Se excedió la fecha de entrega estimada

Ordenes

Después que el cliente solicita la devolución con sus respectivos procedimientos, en el

departamento logístico se genera la orden de devolución, la orden de reintegro y la guía de
transporte simultáneamente; esta última para que ambas partes tengan trazabilidad del
producto a través de la empresa de transporte que en este caso es la empresa Servientrega
S.A.S.

Recolección del Producto y Programación de la Recepción

Una vez emitidas las órdenes y las guías en el departamento logístico, se procede a la
recolección del producto por parte de Servientrega S.A.S, esta empresa se encarga de la gestión
de transporte y verificación de datos respecto a la guía de transporte anteriormente emitida.
Una vez el producto haya sido recogido, se le hace un seguimiento continuo al pedido a través
de un controlador de flota, quien es el encargado de estar al tanto de las ordenes de salida y
las ordenes de entrada. El área de almacén y calidad gestiona todo lo relacionado a la
preparación de la llegada del producto.

43
Retorno del paquete

El paquete retorna a las instalaciones del almacén de Linio Colombia y entra a stock en estado
de espera para posteriormente ser inspeccionado por calidad.

Inspección de calidad

La inspección de calidad es gestionada por un colaborador del departamento de calidad que a

través de los patrones ya establecidos y explicados con anterioridad en las condiciones de
devolución (ver condiciones de devolución), determina si el cliente tiene la razón en su
solicitud o si el cliente no cumplió con los estándares establecidos. Dado el caso de que esta
solicitud lleve su correcto orden y cumpla con todos los requerimientos, se clasifica en stock
de libre utilización o en stock de bloqueo de acuerdo a la calidad en la que se encuentre el
producto. Es decir, si el cliente cumplió con la política y el producto está en buenas
condiciones, este pasa a estado de libre utilización o de reinserción a stock para una futura
venta y en dado caso de que el cliente haya cumplido con las políticas, pero el producto no está
en buenas condiciones, este pasa a estado de bloqueo

Aprobación de devolución

Se gestiona la aprobación o la no aprobación de la devolución, el departamento de calidad

notifica al área de atención al cliente (ventas) y así se emita la comunicación necesaria para
informar al cliente de su aprobación o desaprobación junto con todos los detalles necesarios.

Si la devolución no es aprobada se le retorna el producto al cliente a través de la transportadora

Servientrega S.A.S, después de haberle notificado al cliente, informándole del costo del envío
del producto para que este lo asuma. Se emite una nueva guía de transporte para que el usuario
le dé seguimiento al envío.

Si la devolución es aprobada se genera la orden de reembolso según la especificación del

cliente, que ya gestiono en el principio del proceso cuando solicitó la devolución.

Notificación y envió al proveedor

si la devolución fue aprobada y el producto se encuentra defectuoso, el departamento de

compras le notifica al proveedor, para que el departamento logístico gestione todo lo
relacionado con el envío del producto ya sea recogiéndolo en las oficinas de Servientrega o en
el lugar de entrega que este plantee, en ambos casos el proveedor asumiendo el coste del
transporte.

44
Orden de Reintegro

En el proceso de aprobación de la devolución aparece este subproceso en el departamento

financiero en donde el cliente tiene dos opciones:

 Devolución del dinero

 Voucher para una nueva compra

Devolución del dinero: El departamento financiero procede a gestionar el reembolso del

dinero al comprador, ya sea por reversión en el pago de la tarjeta de crédito o por transferencia
bancaria a nombre del comprador.

Voucher para una nueva compra: El departamento financiero emite un voucher por el monto
en el que el cliente se retractó, para que este a su vez a través de la plataforma, realice la compra
del artículo que desee. En el caso de que este exceda el precio, el cliente deberá pagar el monto
restante y en el caso de que no el cliente tendrá ese crédito para una futura compra por un
tiempo de 1 año.

45
Flujograma Proceso Actual de Devolución
INICIO DPTO. VENTAS DPTO. LOGÍSTICO DPTO. COMPRAS DPTO. DE CALIDAD DPTO. FINANCIERO SALIDA REGISTRO
Orden de
Solicitud de Orden de devolución
Cliente
devolución devolución
Orden de
rei ntegro

Recolección
Orden de
de producto y tra nsporte
programación

Retorno Inspección
del paquete de calidad

no
Notificación Aprobación
al cliente
si

Retorno del
producto al FIN
cliente

Creación de Orden de
reembolso
ordenes de
reembolso

Revisión
técnica

si
Disponible Producto en
nueva venta buen estado?

Notificación no
de aprobación FIN
Estado
bloqueado

Reporte no
Almacenamiento Notificación conformidades
al proveedor

Despacho al
FIN
proveedor

Imagen No. 2 Diagrama de Flujo del Proceso De Devolución Actual. Fuente: Elaboración propia

46
Descripción general del problema
Gran porcentaje de devolución en proporción a las ventas año a año. Debido a esto los costos
de operación (almacenamiento y transporte) no son los esperados. Adicional el grado de
satisfacción del cliente se está viendo afectado por las constantes reclamaciones de los clientes
y el nivel de servicio que estos manifiestan tener al momento de iniciar un proceso de
devolución.

Metas:
 Para el cierre del proyecto haber aumentado la satisfacción del cliente y la percepción
de nivel de servicio en un 30%
 Para el primer año de iniciada la implementación habrá disminuido en 20% el costo
de almacenamiento
 En el primer año de implementación el tiempo de recolección de las devoluciones
habrá disminuido en un 15%

Teniendo clara la situación del problema y los aspectos a mejorar, a continuación, se expone
la información de devoluciones frente a las ventas realizadas en el periodo entre 2015 y 2016,
así como las razones y retroalimentación del cliente en cuento a los motivos para solicitar una
devolución.

En las siguientes tablas se muestran las ventas de artículos para los años 2015 y 2016,
respectivamente, y las devoluciones según la categoría de producto:

47
 Número de ítems
Categoría Número de devoluciones % Devoluciones
pedidos
Cellphones 30091 6409 21,3%
Fashion 26330 5162 19,6%
Home 17553 3181 18,1%
Health & Beauty 11284 2212 19,6%
TV/Audio/Video 8777 2031 23,1%
Computing 7523 1768 23,5%
Kids & Babies 7774 1763 22,7%
Sports 5172 1523 29,4%
Appliances 5642 1082 19,2%
Photography 2508 617 24,6%
Videogames 2382 507 21,3%
Books 228 57 25,0%
Other 129 18 14,0%
TOTAL 125.393 26.330 21%
Tabla No.3 Ventas y devoluciones por categoría de producto 2015. Fuente: Elaboración propia

Número de ítems
Categoría Número de devoluciones % Devoluciones
pedidos
Fashion 44238 9008 20,4%
Cellphones 34005 5800 17,1%
Home 18271 3636 19,9%
Health & Beauty 14486 3216 22,2%
Computing 15182 2748 18,1%
TV/Audio/Video 7456 1767 23,7%
Sports 6572 1735 26,4%
Kids & Babies 7579 1387 18,3%
Appliances 4545 1159 25,5%
Photography 4523 778 17,2%
Videogames 1702 388 22,8%
Other 343 48 14,0%
Books 158 26 16,5%
TOTAL 159.061 31.696 19,9%
Tabla No. 4 Ventas y devoluciones por categoría de producto 2016. Fuente: Elaboración propia

Como se puede inferir de acuerdo a la información de ventas vs devoluciones, la proporción

de unidades devueltas tiene una media de 20,5% en los últimos 2 años.

48
A continuación, el histograma comparativo entre el número de devoluciones para los años
2015 y 2016. Para ambos años el volumen de devoluciones es alto en la temporada de fin de
año.

número de solicitud devoluciones 2015-2016

4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Grafico No.1 Solicitudes de devolución 2015-2016. Fuente: Elaboración propia

Análisis de VoC
Al análisis VoC (Voice of Custumer - Voz del Cliente) consiste en identificar las razones y
motivos por las que el cliente no se siente satisfecho por el producto o servicio prestado.

Una vez revisadas las razones por las que se presentaban solicitudes de devolución, se pueden
distinguir las siguientes categorías:

2015

Razón Número de solicitudes %

Defectuoso/No funciona bien 7191,0 27,31%

El producto no cumple con mis expectativas 6083,0 23,10%
No es el producto comprado 4692,0 17,82%
El producto no me queda 3305,0 12,55%
Diferente a la descripción de la página web 2796,0 10,62%
Empaque exterior dañado 812,0 3,08%
Pedido accidental 783,0 2,97%
Faltan partes o accesorios de este producto 464,0 1,76%
Disponible a mejor precio 115,0 0,44%
Se excedió la fecha de entrega estimada 89,0 0,34%
TOTAL 26330,0 100,00%
Tabla No. 5 Devoluciones por razón 2015. Fuente: Elaboración Propia

49
 Grafica No. 2 Torta de Devoluciones por razón 2015. Fuente: Elaboración propia

2016

Número de
Razón %
solicitudes

Defectuoso/No funciona bien 9299,0 29,34%

El producto no cumple con mis expectativas 7323,0 23,10%
El producto no me queda 4675,0 14,75%
Diferente a la descripción de la página web 4222,0 13,32%
No es el producto comprado 3633,0 11,46%
Pedido accidental 944,0 2,98%
Faltan partes o accesorios de este producto 724,0 2,28%
Empaque exterior dañado 581,0 1,83%
Se excedió la fecha de entrega estimada 150,0 0,47%
Disponible a mejor precio 145,0 0,46%
TOTAL 31696,0 100,00%
Tabla No. 6 devoluciones por razón 2016. Fuente: Elaboración propia

50
 Grafico No. 3 Torta de Devoluciones por razón 2016 Fuente: Elaboración propia

Para ambos años es común que las razones más peso al momento del cliente solicitar una
devolución son:

 Producto defectuoso/No funciona bien

 El producto no cumple las expectativas del cliente
 No es el producto comprado

Voz del Cliente -VoC-

El propósito de un análisis VoC es recolectar y agrupar las razones que impulsan a los clientes
para hacer una reclamación de devolución.

Para que un cliente pueda comprar a través de LINIO Colombia SAS debe crear un perfil con
toda su información relevante. Una vez el cliente haya realizado una compra y esta le haya sido
entregada, en caso tal que no esté satisfecho con su compra, se dispone a gestionar a través de
su perfil la solicitud de devolución. Al cliente se le darán unas opciones por las cuales desea
devolver su artículo comprado y adicional un cometario a modo de retroalimentación.

Basados en la información suministrada por LINIO Colombia SAS, se agrupan las razones de
devolución en las siguientes categorías:

51
 Imagen No. 3 VoC.

En resumen y para efectos de consolidación de razones de devolución, se considera como

VoC los siguientes criterios:

 Producto defectuoso o no funciona bien

 El producto no cumple las expectativas del cliente
 No es el producto comprado
 El producto no le queda
 El producto es diferente a la descripción de la página web
 Empaque exterior del producto dañado
 Pedido accidental
 Al producto le faltan partes o accesorios
 Producto disponible a mejor precio en otro oferente
 La entrega del producto excedió la fecha de entrega estimada

52
 Medir:
Para la segunda fase del proceso DMAIC, como se mencionó en el marco teórico, primero se
definirán los defectos. Posteriormente se establecerá cuál es la información importante que se
debe de recolectar para establecer la situación actual del proceso.

A continuación, se muestran los tiempos que se toman para cada etapa del proceso actual:

Promedio Promedio Promedio

Promedio Promedio Promedio
tiempo tiempo en tiempo
tiempo tiempo tiempo
Categoría revisión hacer solución al
entrega Retracto retorno
Calidad reembolso cliente
(días) (días) (días)
(días) (días) (días)
Cellphones 5,1 2,7 3,5 0,4 39,6 43,5
Fashion 4,9 2,4 4,1 0,4 57,4 61,9
Home 5,0 2,8 9,9 0,3 51,8 62,1
Health & Beauty 4,2 2,7 3,3 0,5 28,6 32,4
TV/Audio/Video 4,5 2,6 4,5 0,4 29,4 34,3
Computing 4,3 2,7 3,6 0,7 33,3 37,6
Kids & Babies 4,8 2,5 4,0 0,3 49,3 53,7
Sports 4,5 2,6 5,3 0,4 48,0 53,7
Appliances 4,7 2,7 5,8 0,5 44,6 51,0
Photography 4,5 2,5 3,8 0,5 44,5 48,8
Videogames 4,4 2,6 3,5 0,4 41,1 44,9
Books 4,6 2,5 2,8 0,4 18,0 21,2
Other 3,9 1,7 5,2 0,5 59,6 65,3
TOTAL 4,6 2,5 4,6 0,4 41,9 46,9
Tabla No. 7 Promedio de Tiempo por Etapa y Categoría 2015. Fuente: Elaboración propia

En esta tabla se aprecian los tiempos para las etapas de entrega, retracto, retorno del producto
a bodegas de LINIO SAS, revisión de calidad, reembolso y promedio de tiempo de solución al
cliente respectivamente para el año 2015.

Para el año 2015 la gran falencia en el proceso era el tiempo que se tomaba para hacerle el
reembolso al cliente (voucher, consignación bancaria o reversar pago de la tarjeta de crédito).
En promedio el tiempo de hacer el reembolso fue de 41,9 días, incluso en algunos productos
tardaban hasta 59 días en responderle al cliente por su dinero.

53
 Promedio
Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio
tiempo en
tiempo tiempo tiempo tiempo revisión tiempo solución
Categoría hacer
entrega Retracto retorno Calidad al cliente
reembolso
(días) (días) (días) (días) (días)
(días)
Fashion 15,4 3,6 14,5 0,0 8,0 22,5
Cellphones 7,9 3,5 18,0 0,1 7,2 25,4
Home 9,3 4,1 15,6 0,1 7,1 22,8
Health & Beauty 6,4 3,2 21,2 0,2 4,0 25,4
Computing 7,6 3,6 16,1 0,1 4,4 20,5
TV/Audio/Video 7,1 3,5 18,2 0,1 8,3 26,7
Sports 7,0 3,5 14,9 0,1 7,5 22,5
Kids & Babies 9,2 4,0 15,4 0,1 9,4 24,9
Appliances 5,4 3,6 15,7 0,8 5,6 22,2
Photography 9,0 3,7 15,4 0,0 9,9 25,4
Videogames 6,3 3,4 13,8 0,1 8,4 22,2
Other 4,3 4,3 7,6 0,4 10,7 18,7
Books 5,4 1,9 9,4 0,2 2,9 12,6
Total general 7,7 3,5 15,1 0,2 7,2 22,4
Tabla No. 8 Promedio de Tiempo por Etapa y Categoría 2016. Fuente: Elaboración propia

En el año 2016, LINIO SAS siendo consiente que su gran cuello de botella, al momento de
darle solución al cliente, era el proceso financiero de hacer el reembolso de dinero.
Reestructuró sus procesos de tesorería y logró bajar a 7 días el tiempo de reembolso
(mejorando la percepción de servicio), no obstante, las etapas del proceso logístico
incrementaron sus tiempos.

Se puede apreciar que los tiempos de entrega y los tiempos de recogida de las devoluciones y
su llegada a las instalaciones de LINIO SAS incrementaron en un 80% e incluso 350%
respectivamente.

54
 60

50

Promedio de Promedio
40 tiempo en hacer reembolso
Promedio de Promedio
30 41,9 tiempo revisión Calidad
7,2 Promedio de Promedio
20 tiempo retorno

15,1 Promedio de Promedio

tiempo entrega
10
4,6
7,7
4,6
0
2015 2016

Gráfica No. 4 Promedio de días por etapa del proceso en 2015 y 2016. Fuente: Elaboración propia

Basado en la información suministrada por Linio Colombia SAS, sus costos anuales de
Almacenamiento representan el 1% de sus ventas/año. Actualmente se le imputa el 40% de
ese valor a almacenar productos obsoletos y no aptos para comercialización.

En el apartado de “VIABILIDAD ECONÓMICA” se explicará con más detalle este costo y los
supuestos financieros que soportan el proyecto.

En cuanto a la satisfacción del cliente que solicita una devolución, Linio Colombia SAS revisa
la medición del ratio entre las quejas manifestadas por el cliente y el total de devoluciones en
un periodo de tiempo. Acorde a esta proporción se le asigna una calificación consolidada a la
percepción de satisfacción del proceso de devolución.

55
Calificación Actual Proceso de Devolución:

Linio Colombia SAS tiene como práctica interna asignarle una calificación a sus procesos más
relevantes. Esta calificación depende del grado de criticidad del proceso, su impacto en el
negocio y en el cliente final.

La escala de calificación es desde cero hasta diez (0-10) y la asignan los jefes de las principales
áreas funcionales. La media de calificación de los procesos es de 4.8.

Para el cierre de 2016, el proceso de devoluciones tiene asignada una calificación de 4.25. Esta
calificación resulta de ponderar las siguientes 3 variables:

 Tiempo medio de entrega en Linio desde que el cliente solicita una devolución
 Costo Almacenamiento productos no óptimos para comercializar
 Satisfacción cliente que ha solicitado una devolución

A cada variable se le ha asignado un peso según la estrategia empresarial y la prioridad de

acuerdo al objetivo a alcanzar.

Calificación Proceso Devoluciones Actual

Variable Peso Calificación

Tiempo medio retorno a Linio 25% 4
Costo Almacenamiento 25% 5
Satisfacción del cliente 50% 4
4,25
Tabla No. 26 Calificación vs Variable Actual Fuente: Linio S.A.S

El proceso de Devoluciones de Linio Colombia SAS tiene una calificación de 4.25 basado en
los parámetros de evaluación dispuestos al interior de la organización. Como se estipula en el
objetivo general, la meta de este trabajo es incrementar en un 12% esta calificación.

56
Definición de unidad, oportunidad, defecto y métrica
Unidad: Número de unidades en un intervalo de tiempo. En este caso las unidades son el
total de ítems vendidos en 1 año.

Defectos: Número de defectos observados. En este punto se debe diferenciar entre la Voz del
Cliente y lo que significa “Crítico para Calidad”

Como se definió anteriormente en la etapa de Definición, la voz del cliente -VoC- son las
razones por las que los clientes solicitan devolución, pero no siempre esos criterios son los
mismos que miden los fallos en el producto o servicio.

Crítico para Calidad (CTQ) se refiere a los indicadores de calidad que permiten medir y
determinar la calidad de un producto o servicio de una forma cuantitativa (métrica) y
cualitativa (descripción). Estos indicadores nacen de los requerimientos del Cliente.

Por ejemplo, en este caso de estudio tenemos que una de las razones para el cliente devolver
su pedido es “Pedido Accidental”. Esto no significa fallos en el proceso de LINIO y por ello no
se considerarán para medir la capacidad y eficiencia.

VoC CtQ
Defectuoso/No funciona bien x
El producto no cumple con mis expectativas x
No es el producto comprado x

El producto no me queda
Diferente a la descripción de la página web x
Empaque exterior dañado x

Pedido accidental
Faltan partes o accesorios de este producto x

Disponible a mejor precio

Se excedió la fecha de entrega estimada x
Tabla No 9 VoC y CtQ. Fuente: Elaboración propia

Criterios Críticos para Calidad -CtQ-:

 Producto defectuoso o no funciona bien

 El producto no cumple las expectativas del cliente
 No es el producto comprado
 El producto es diferente a la descripción de la página web
 Empaque exterior del producto dañado

57
  Al producto le faltan partes o accesorios
 La entrega del producto excedió la fecha de entrega estimada

Los defectos observados serán todos aquellos a razón del CtQ.

Recolección de datos
La recolección de datos se hizo a partir de la información suministrada por LINIO Colombia
SAS respecto a ventas y devoluciones en los años 2016 y 2017, razones y motivos de devolución
y tiempos para cada una de las etapas del proceso. Posterior se organizó la información y se
procedió al análisis de los datos.

Determinar la capacidad del proceso y nivel sigma:

Como se mencionó en el marco teórico, el nivel sigma es un indicador de variación el cual
corresponde a cuantas desviaciones estándar caben entre los límites de especificación del
proceso.

Para efectos comparativos, se ha medido el nivel sigma para el proceso de devoluciones de

LINIO Colombia SAS para los años 2015 y 2016. La finalidad de la comparación es apreciar
qué tan efectivos están siendo los planes de acción que actualmente está llevando a cabo la
empresa en términos de mejora de capacidad de proceso.

Conceptos para el cálculo:

 Unidad: Son las partes, productos o ensambles que son producidos por un proceso y
por lo tanto es posible inspeccionar o evaluar su calidad. Para nuestro análisis las
unidades son los ítems vendidos en cada periodo.
 Oportunidad: Cualquier parte de la unidad que puede medirse o probarse que es
adecuada
 Defecto: Cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de un
producto. Equivalen a los defectos causados por las razones CtQ
 DPU: Defectos por unidad. Mide el nivel de no calidad de un proceso, sin tomar en
cuenta las oportunidades de error.
 DPO: Defectos por Oportunidad. Se utiliza para tomar en cuenta la complejidad de la
unidad o producto.

58
 Concepto 2015 2016
d: Número de defectos observados en las razones CtQ 22.127 25.932
u: ítems vendidos en cada periodo 125.393 159.061
o: Oportunidades de falla. Número de CtQ 7 7
Tabla No. 10 Variables DPU. Fuente: Elaboración propia
Cálculo DPU:

DPU= d / u

Entonces,

22127 25932
DPU 2015= DPU 2016=
125393 159061

DPU DPU
2015= 0,176 2016= 0,163

Significa que para el año 2015 las devoluciones que tuvieron como motivo los criterios de CtQ
pesaron en 17,6% sobre el total de las ventas. Para el año 2016 fue del 16.3%

Cálculo DPO:

DPO= d / (u x o)

22127 25932
DPO 2015= DPO 2016=
125393 x 7 159061 x 7

DPO 2015= 0,0252 DPO 2016= 0,0233

Adicional se calcula el DPMO, que corresponde a los defectos por millón de oportunidades.
Mide los defectos esperados en un millón de ítems vendidos.

DPMO = DPO x 1'000.000

59
 DPMO 2015= 25.208,7437 DPMO 2016= 23.290,2517

Este valor muestra que en el 2015 en LINIO Colombia SAS, según su probabilidad de fallar, si
hubiese vendido 1 millón de productos le hubiesen devuelto 25.209 ítems a razón de sus
criterios de CtQ. Para el 2016 el número hubiese sido de 23.291 ítems.

Se hace necesario introducir el término Yield para, estimar la eficiencia o rendimiento del
proceso.

El cálculo del Yield se realiza de la siguiente forma:

Yield = (1 – DPO) x 100%

Yield 2015= 97,48% Yield 2016= 97,67%

Teniendo los datos de DPMO y el Yield para el proceso de devolución en cada uno de los años,
y según la tabla de conversiones que se muestra a continuación, se extrae el nivel Sigma:

60
 Tabla No. 11 Conversion del Nivel Sigma. Fuente: (Stamatis, 2004)

De acuerdo a los anteriores cálculos, los siguientes serían los niveles sigma para los años 2015
y 2016 respectivamente:

 Nivel Sigma para el 2015: 3,42

 Nivel Sigma para el 2016: 3,45

En la etapa de Definir se detalló las etapas del proceso y las áreas involucradas, además con
los valores sigma del cálculo de la capacidad del proceso, se procede a hacer un mapeo más
detallado de la situación actual del proceso de devoluciones.

61
La técnica elegida es el Value Stream Map. El mapa de flujo de valor es una herramienta en la
que gráficamente se permite apreciar el proceso, entendiendo el flujo físico de los materiales
y de la información.

El VSM hace parte del grupo de herramientas Lean para identificar las actividades y partes del
proceso que no agregan valor o son susceptibles a mejoras. Es una técnica muy precisa puesto
que contribuye a enfocarse en las partes del proceso más críticas en cuestión de mejora.

A continuación, se muestra el VSM del proceso actual de devolución de LINIO Colombia SAS.

Consideraciones:
 Lead Time 1 hace referencia al tiempo desde que el cliente solicita la devolución hasta
que el proveedor del producto recibe la no conformidad manifestada por Linio.
 Lead Time 2 considera el tiempo de respuesta al cliente de su solicitud de devolución.

62
Value Stream Map del proceso actual:

Imagen No. 4 VSM

63
Analizar:

Hasta ahora se determinan los CtQs más importantes desde el punto de vista del cliente,
cuáles son los tiempos en las etapas de la devolución del producto, y que impacto tienen estas
devoluciones en sus ventas. Ahora es el momento de cuestionarse sobre cuáles son las posibles
causas del problema. Se pueden tener ideas o suposiciones sobre qué es lo que causa las
demoras en el proceso de devolución, inclusive desde antes de comenzar este proyecto. No
obstante, para hacer una buena reflexión, es necesario hacer un análisis con una mayor
profundidad sobre el tema. Para esto se necesita generar una lista de las causas del problema
o las variables de entrada del proceso. Esto se realizará con el apoyo de ciertas herramientas
de calidad, como por ejemplo el diagrama de Ishikawa que surgirá a partir de una lluvia de
ideas por parte del equipo. Con este diagrama se podrá observar una lista general de todas las
causas potenciales del problema en cuestión.

En este diagrama de Ishikawa el equipo determino, las posibles causas de cada una de las áreas
específicas que están directamente relacionadas; (Compras, Almacén, Ventas, Transporte,
Calidad, y Proveedores) con el proceso de devolución, que hacen que su logística inversa no
sea la adecuada.

Además, mediante una Matriz DAFO, se hizo un análisis desde un punto de vista estratégico y
operativo, para así conocer la situación actual en la que se encuentra la organización y su
Logística Inversa, específicamente su proceso de devolución, así mismo, el riesgo y las
oportunidades que brinda el mercado y la actualidad de su modelo de negocio.

64
Matriz DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS

① Dependencia de un Operador de transporte ① Competencia con posible mejora en su proceso de

devolución
② Desacoplamiento entre el departamento de ② Clientes con un umbral de satisfacción cada vez
Compras y el Departamento Logístico más alto
③ Desacoplamiento entre el departamento de ventas ③ País con algunas vías terrestres en mal estado
y el Departamento Logístico
④ Costos altos de almacenaje ④ Nivel de deshonestidad sin descender
⑤ Proceso de devolución ineficiente

⑥ Capacidad productiva baja para devoluciones

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

① Inspección de Calidad Eficaz ① Todo el mundo del E-Commerce con muchas

mejoras en sus procesos por hacer
② Para el cliente, es fácil solicitar una devolución ② Ciudad Cercana (Ibagué), que se está convirtiendo
en el centro Logístico del país
③ Intentos por mejorar en su proceso de devolución ③ Evolución de la tecnología (APPS)
④ Políticas y condiciones claras de devolución ④ Gran oferta de operadores de transporte

⑤ Centro de almacenamiento en una zona central del

país
Tabla No 12 Matriz DAFO. Fuente: Elaboración Propia

Diagrama de Ishikawa
En la medición previa del proceso de devolución se identifico los parametros de calidad que
motivan al cliente a genera la devolución de los productos, y haciendo uso de la herramienta
del diagrama de ishikawa se descubrirán las causas por las que se genera esas razones.

Imagen No. 5 Ishikawa

65
Una vez finalizado el diagrama de espina de pescado por departamentos, pudimos observar
que existen causas internas tanto como externas que afectan al proceso de devolución, las
cuales analizaremos a continuación.

 En el caso del parámetro producto defectuoso/ no funciona, es relacionado con algunas

de las causas mencionadas en el área de transporte, dentro del vehículo puede sufrir
averías por la forma de conducir del transportista o por la manipulación recibida por
el personal de esa compañía, otra área que se ve afectada es compras, los proveedores
seleccionados no están cumpliendo con la entrega de productos en buen estado (fallas
técnicas) y en el área de almacén, se puede mencionar como causa que los productos
no están teniendo un control de calidad en LINIO y/o que el personal no esté
capacitado para el manejo de cierta mercancía.

 En el parámetro el producto no cumple con las expectativas, una de las causas

mencionadas es que la descripción y la imagen del producto fueron realizadas
incorrectamente generando una perspectiva inadecuada en el cliente.

 En el caso de que no es el producto comprado, se mencionan algunas causas en el área

de almacén, como error humano al momento de realizar el picking o que al momento
de ingresar ese producto tenga errores en la codificación de su registro, otra causa seria
que no se realice una verificación de la descripción del producto vs al producto por
parte del almacén y del proveedor.

 En la razón diferente de lo visto en la página web, se puede generar debido a que la

descripción no coincida con el producto que se está vendiendo, que la imagen no
proporcione la información adecuada del producto, también puede ser error en el
picking, estas causas involucran a diferentes áreas como almacén, ventas, calidad,
proveedores.

 Si es por empaque exterior dañado, se puede dar por algunas variables tanto en el
transporte o por una mala manipulación e infraestructura en el almacén.

 El parámetro falta accesorios, involucra el área de transporte y almacén, se puede dar

por que desde el fabricante vino incompleto, también porque en el almacenamiento no
se realizó el picking completo o al momento de entregar el producto al cliente el
transportista lo realizo de forma incompleta.

66
  En el caso de que se excedió la fecha de entrega estimada, las causas mencionadas en
el diagrama fueron, que la capacidad de la compañía de transporte es menor a la
demanda que genera LINIO, también puede ser que el volumen varié por temporada,
que no exista una buena gestión en la preparación del pedido y las áreas involucradas
son almacén, transporte.

Diagrama Pareto
Después de analizar el diagrama causa efecto pudimos observamos que algunas razones
mencionadas son coincidentes en diferentes áreas, y que afectan a más de un parámetro de
calidad, para demostrarlo utilizaremos el diagrama de Pareto que se presenta a continuación:

Grafico No. 5 Diagrama de Pareto para los parametros de calidad. Fuente: Elaboración propia

Al analizar el diagrama de Pareto podemos visualizar que se cumple la teoría 80/20, ya que
las razones que generan mayor impacto representan el 80% de las devoluciones y son en las
cuales se debe levantar planes de acciones con prioridad para controlarlas, disminuirlas y si es
posible eliminarlas, sin embrago también se debe tener en cuenta el 20% restante debido a
que influye en el proceso de devolución.

67
Si bien nuestro trabajo no está dirigido a disminuir el número de las devoluciones de los
productos, si forma parte de las mejoras disminuir las razones que se pueden controlar en el
proceso controlado de LINIO, logrando que el origen de las futuras reclamaciones sea por
factores externos a la empresa.

68
Etapas a intervenir según el Value Stream Map:

Imagen No 6. VSM - KAIZEN

69
Como se puede apreciar, una vez analizado el VSM del proceso de devolución de Linio
Colombia S.A.S, los puntos más representativos a intervenir (KAIZEN) y que son susceptibles
a mejora son:

1. El cliente solicita la devolución y el producto llega al almacén de Linio, aquí se

encuentra uno de los principales problemas en excesos de tiempo, ya que el promedio
del tránsito del producto desde que el cliente solicita la devolución hasta que llega a
almacén es de 15,1 días, siendo el 40,7% del Leadtime 1.

2. Los productos que están en almacén y no son aptos para nueva comercialización
presentan una demora de 20 días en stock, ocasionando altos costos de
almacenamiento y ocupando tiempo y espacio necesario. Este tiempo de estancia del
producto en almacén representa el 53,9% del Leadtime 1.

3. El departamento Logístico genera un reporte quincenal de las no conformidades al

departamento de Compras y estos posteriormente notifican al proveedor para que este
reaccione ante la petición. Esta periodicidad genera una demora en la resolución del
área de Compras y consecutivamente una demora en la respuesta del proveedor para
la recolección o recepción de los productos no aptos para la venta.

70
Improve – Mejorar:

Plan de Acción
Una vez realizado el análisis de los CtQ junto con la matriz DAFO, adicional con la ayuda del
diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto y Mapa de Flujo de Valor, se proponen los planes
de acción con diversas actividades.

El plan de acción se enfoca en aquellos puntos destacados que contribuirán en el alcance de

los objetivos del presente trabajo.

71
 Área / Tiempo para
CTQ Alcance Plan de acción Recursos Responsable Carga Costo Comentarios
Departamento implementar
Capacitación sobre la manipulación de carga que transporta y Se mantiene con una continuidad de 2
Almacén 1 Coordinador 2 semanas Medio Tiempo € 275,00
Buenas prácticas de almacenamiento. veces al año
1 persona tiempo
Creación y cumplimiento del cronograma de inspecciones Analista de La frecuencia se reducirá conforme
Calidad 3 2 semanas completo y 2 € 900,00
aleatorias de los productos en el almacén de LINIO. Proveedores mejoren los proveedores
medio tiempo
Revisión de los proveedores actuales y búsqueda de nuevos
Interno 1 Analista N/A N/A € 900,00 Esta actividad se mantiene constante.
proveedores
Analizar otras opciones de una nueva compañía de transporte 1 Analista 2 semanas Tiempo completo € 450,00 Encontrar proveedores alternativos
Compras Se analiza el aumento de la penalidad y
Incrementar la penalización de un 20% a un 22,5% del total de las
Defectuoso/No se plantea la propuesta a los
ventas efectuadas por el Vendedor durante el año anterior al 1 Coordinador 2 semanas Medio Tiempo € 275,00
funciona bien proveedores que presenten mayores
incumplimiento.
errores en los pedidos
Verificación de condiciones mecánicas y físicas de los autos que
N/A N/A 3 semanas N/A N/A
transportan la mercadería
Si la avería de la mercancía sucedió durante el transporte, el
Transporte N/A N/A 1 mes N/A N/A
operador de transporte asumirá el valor del producto No se planifica recursos porque es
Externo
Capacitación sobre el manejo y la manipulación de carga que actividad del contratista
N/A N/A 1 mes N/A N/A
transporta
Realizar revisiones técnicas en los productos con mayor
Proveedor N/A N/A 2 semanas N/A N/A
porcentaje de devolución
Mejorar la calidad de las Imágenes
El producto no
Revisar y modificar las descripciones actuales de los productos Prioridad en los productos con mayor
cumple con mis Interno Ventas 1 Analista 2 semanas Tiempo completo € 450,00
para lograr una compresión detallada del contenido y devolución.
expectativas
funcionalidad del objeto que resulte amigable con el cliente.
Compras Implantar una política de almacenamiento adecuada que se 1 persona tiempo € 1.100,00 La política de almacenamiento se crea
2 Coordinadores 2 meses
acople al crecimiento constante de las ventas. completo y 1 € 2.200,00 en cooperación de los dos
Revisión del número de referencia del producto vs a la descripción
Interno 1 Analista 2 semanas Tiempo completo € 450,00 Evitar errores de codificación
No es el producto Almacén del mismo
comprado Socializar política de almacenamiento a todos los trabajadores del comparte recurso con la primera
1 Analista 2 semanas 1 medio tiempo € 225,00
LINIO, para disminuir los errores humanos actividad de almacén
Verificar que la información que comparta a LINIO sobre sus No se planifica recursos porque es
Externo Proveedor N/A N/A 1 semana N/A N/A
productos sea correcta actividad del contratista
Mejorar la calidad de las Imágenes
Revisar y modificar las descripciones actuales de los productos
Prioridad en los productos con mayor
Ventas para lograr una compresión detallada del contenido y 1 Analista 2 semanas Tiempo completo € 450,00
devolución.
Diferente a la funcionalidad del objeto que resulte amigable con el cliente. Con
descripción de la Interno prioridad en los productos con mayor devolución
página web Establecer procedimientos específicos para la elaboración del Actualizar los procedimientos en caso
1 Analista 3 semanas Tiempo completo € 675,00
picking y divulgarlos a los operadores. de modificaciones futuras
Almacén
Realizar trazabilidad de los productos devueltos para encontrar la Se realiza esta actividad para encontrar
1 Analista 1 semana 1 medio tiempo € 112,50
causa que origino el error descarta error humano

72
 Área / Tiempo para
CTQ Alcance Plan de acción Recursos Responsable Carga Costo Comentarios
Departamento implementar
Compras 1 persona tiempo € 1.100,00
Implantar una política de almacenamiento adecuada que se La política se crea en cooperación de
Interno 2 Coordinadores 2 meses completo y 1
Empaque exterior Almacén acople al crecimiento constante de las ventas. € 2.200,00 los dos departamentos
medio tiempo
dañado
Verificación de condiciones mecánicas y físicas de los autos que No se planifica recursos porque es
Externo Transporte N/A N/A 1 mes N/A N/A
transportan la mercadería actividad del contratista
Establecer procedimientos específicos para la elaboración del Actualizar los procedimientos en caso
1 Analista 3 semanas Tiempo completo € 675,00
picking y divulgarlos a los operadores. de modificaciones futuras
Interno Almacén
Verificación de todas las partes o accesorios de los productos que La frecuencia se reducirá conforme
1 Analista 1 mes Medio Tiempo € 450,00
son críticos que lleguen al almacén de LINIO mejoren los proveedores
Faltan partes o
Verificar que los pedidos despachados por LINIO y al momento de
accesorios de este La frecuencia se reducirá conforme
Transporte ser entregados al cliente contengan todas las partes o accesorios N/A N/A N/A N/A N/A
producto disminuya el porcentaje del CTQ
propios del producto.
Externo
No se planifica recursos porque es
Comprobar por parte del proveedor que los pedidos enviados a
Proveedor N/A N/A N/A N/A N/A actividad del contratista, propuesta al
LINIO estén completos.
proveedor
Compras 1 persona tiempo € 1.100,00
Implantar una política de almacenamiento adecuada que se La política se crea en cooperación de
Interno 2 Coordinadores 2 meses completo y 1
Almacén acople al crecimiento constante de las ventas. € 2.200,00 los dos departamentos
medio tiempo
Se excedió la fecha
Generar un pronóstico de la demanda de LINIO, el cual permita
de entrega No se planifica recursos porque es
organizar la logística de transporte sobre todo en temporadas N/A N/A 3 semanas N/A N/A
estimada actividad del contratista
Externo Transporte altas.
No se planifica recursos porque es
Analizar posible aumento de flota de transporte N/A N/A 1 mes N/A N/A
actividad del contratista

Tablas No. 13 y 14. Planes de Acción para Intervenir CTQ. Fuente: Elaboración propia

73
Acorde con el análisis realizado en la etapa previa, en el cual se identificaron las etapas más
propicias para hacer intervenciones de mejora, el siguiente es el plan de acción detallado para
cumplir con los objetivos en el lapso de tiempo definido:

74
 Tablas 15, 16 y 17. Planes de acción para Intervenir KAIZEN. Fuente: Elaboración propia

Las anteriores actividades hacen parte del plan de acción alineado con el alcance y consecución
de los objetivos de disminución en tiempos de recolección de la devolución desde que el Cliente
diligencia la solicitud, adicional con la disminución de almacenamientos que no generan valor
y aumentan el costo de almacenamiento.

Además, con las actividades de mejora para mitigar los impactos en las devoluciones a causa
de CtQs, se calcula y pronostica una nueva capacidad del proceso y nivel Six Sigma según la
proyección de Ventas e impacto de los planes de acción.

Para el final del periodo estipulado para el alcance de los anteriores objetivos, el siguiente será
el Mapa de Flujo de Valor -VSM-:

75
Value Stream Map proceso mejorado:

Imagen No 7. VSM Mejorado. Fuente: Elaboración propia

76
 “Diagnóstico y Diseño del proceso de devolución de productos para LINIO SAS de Colombia en su negocio de Market Place (e-commerce)”
Monserrate, Zuluaga, Velásquez

Nueva Capacidad y Nivel Sigma del Proceso:

Concepto 2017 2018

d: Número de defectos observados en las razones CtQ 29.463 32.786
u: ítems vendidos en cada periodo 206.779 268.813
o: Oportunidades de falla. Número de CtQ 7 7
Tabla No. 18 Variables DPU. Fuente: Elaboración propia
Cálculo DPU:

DPU= d / u

Entonces,

29463 32786
DPU 2017= DPU 2018=
206779 268813

DPU 2017= 0,142 DPU 2018= 0,122

Cálculo DPO:

DPO= d / (u x o)

29463 32786
DPO 2017= DPO 2018=
206779 x 7 268813 x 7

77
 “Diagnóstico y Diseño del proceso de devolución de productos para LINIO SAS de Colombia en su negocio de Market Place (e-commerce)”
Monserrate, Zuluaga, Velásquez

DPO 2017= 0,0203 DPO 2018= 0,0174

DPMO = DPO x 1'000.000

DPMO 2017= 20.355,03 DPMO 2018= 17.423,68

Yield = (1 – DPO) x 100%

Yield 2017= 97,96% Yield 2018= 98,25%

 Nivel Sigma para el 2017: 3,60

 Nivel Sigma para el 2018: 3,63

Comparativo:
En términos de operación, capacidad de proceso y rendimiento del proceso, además haciendo
plena implementación de los planes de acción y estrategias, los resultados para los periodos
comprendidos en el alcance de este proyecto son alentadores.

En el capítulo de “VIABILIDAD ECONÓMICA” se detallará si, adicional a la factibilidad operativa,

qué tan interesante y conveniente resulta poner en marcha los planes de acción e inyectar capital
en las mejoras propuestas.

Grafico No. 6 Capcidad vs VSM. Fuente: Elaboración propia.

78
 “Diagnóstico y Diseño del proceso de devolución de productos para LINIO SAS de Colombia en su negocio de Market Place (e-commerce)”
Monserrate, Zuluaga, Velásquez

Controlar:
El proyecto ya se encuentra en la última fase de la metodología DMAIC y consiste en ejecutar las
soluciones ya planteadas al proceso, asegurando que estas se mantengas en el tiempo
prolongadamente, evolucionando de manera continua. Es necesario lograr que nunca más
vuelvan a ejecutarse procedimientos inadecuados, ineficaces e ineficientes que lleven al proceso
de devolución a su estado anterior. De igual forma los resultados de este proyecto se convertirán
en el pilar o punto de partida para la mejora continua. De acuerdo a lo anterior, es necesario
establecer un sistema de control para:

 Prevenir que los problemas en el proceso se vuelvan a repetir. (mantener las ganancias).

 Impedir que las buenas prácticas y el conocimiento adquirido a través de la mejora se

olviden.

 Mantener el óptimo desempeño del proceso.

 Incentivar a todo el equipo de trabajo a cumplir el objetivo de la mejora continua.

Documentación del plan de control

Es necesario documentar el plan de control para estandarizar las nuevas prácticas y las mejoras
implementadas denotándola como una guía para todo el equipo de trabajo. Para esto, el equipo
determina crear procedimientos escritos sobre las mejoras en el proceso de devolución. También,
es necesario capacitar adecuadamente a los nuevos trabajadores y un reentrenamiento para los
trabajadores experimentados donde se incluyan de manera detallada los nuevos procedimientos.
Es importante realizar los reentrenamientos periódicamente para que los conceptos y las mejoras
estén siempre frescas y así evitar caer en los mismos errores. Por otro lado, se decide que las
personas que tienen funciones de supervisores o administrativas estén involucradas en estas
actividades ya que son las personas que aplican los métodos directamente, y son quien pueden
llevar a cabo esta etapa de control.

Finalmente se estableció que las mejoras implementadas al proceso quedan abiertas a

observaciones y sugerencias a todo el personal de la organización. Esto con el fin de alentar la
mejora continua dentro de la organización. No importa la función que tenga el trabajador, su
aporte y propuesta a una mejora es de vital importancia para alcanzar todos los objetivos tanto
estratégicos, como operativos.

79
 “Diagnóstico y Diseño del proceso de devolución de productos para LINIO SAS de Colombia en su negocio de Market Place (e-commerce)”
Monserrate, Zuluaga, Velásquez

Monitoreo del proceso

Como se mencionó, es sumamente importante evitar caer en los mismos errores que se
presentaban anteriormente. Por este motivo se debe establecer un plan de control a través del
tiempo para el proceso. Para controlar el proceso de devolución, se determinó que se debe realizar
un control de manera conjunta e integra entre personal interno y asociados externos como lo son:
el operador o los operadores de transporte, los Proveedores, el área de Ventas, Compras y el área
de Logística.

De acuerdo a la información extraída en los tiempos de recolección del producto para términos
de devolución proporcionados por el operador de transporte, y Atención al Usuario, el área
Logística debe realizar informes trimestrales, sobre tiempos y cantidades asociadas a la
devolución de productos. De acuerdo a la información proporcionada por calidad y la información
extraída por almacén se harán informes trimestrales acerca de la evolución de los tiempos de
almacenamiento de productos en estado de bloqueo. así mismo debe organizar reuniones
mensuales junto a el equipo de trabajo del proyecto sobre cómo va la evolución de los indicadores
y objetivos propuestos.

Compras realizara informes mensuales asociados a la cantidad de productos que se devuelven a

sus proveedores por mal estado, junto con el tiempo de respuesta que estos le brindan a la
compañía, evaluando el desempeño de los proveedores y su compromiso con la mejora continua
de la empresa.

Por otro lado, se determinó que no se tenía suficiente retroalimentación con los clientes y usuarios
del producto. Para atender este problema, se decidió crear un formato para las quejas de los
clientes que anteriormente no se registraban formalmente. Este formato será una herramienta
fundamental para poder analizar la VOC. De igual forma, se estableció que se deberían de
hacer encuestas periódicas para conocer los requerimientos de los clientes. Finalmente se
muestra el plan de control determinado por el equipo en la siguiente tabla.

80
“Diagnóstico y Diseño del proceso de devolución de productos para LINIO SAS de Colombia en su negocio de Market Place (e-commerce)”
Monserrate, Zuluaga, Velásquez

¿QUIEN? ¿QUE? ¿COMO?

Personal de calidad Informe de tiempos en Mediante las inspecciones
revisión de la calidad. realizadas a los productos que
ingresan por devolución.

Personal de ventas, Utilizar formato para Mediante contacto con los

registrar quejas por clientes a través de la web.
atención al cliente demoras en la devolución y
hacer encuestas periódicas
para conocer la VOC.
Respecto a la solicitud de
devolución
Personal Logístico Informes sobre cantidad de A través de la información
devoluciones y tiempos de brindada por el área de Ventas
recolección (Atención al Usuario) y el
Operador Logístico.
Informes sobre tiempo de
almacenamiento de A través de la información
productos en Stock por brindada por los jefes de
devolución almacén y el área de Calidad

Personal de Compras Evaluación a proveedores Mediante la información

extraída de los informes en
devoluciones por productos que
deben ser devueltos a sus
proveedores.

Tabla No. 19 Resumen del plan de control para el proceso de devolución. Fuente: elaboración propia.

81
 “Diagnóstico y Diseño del proceso de devolución de productos para LINIO SAS de Colombia en su negocio de Market Place (e-commerce)”
Monserrate, Zuluaga, Velásquez

Matriz de Riesgos
Existen diferentes riesgos que hay que saber mitigar más adelante, a continuación, se nombraran
algunos que se deben tener en cuenta, la probabilidad que existe de que ocurran, el impacto que
podría generar al buen desempeño y la severidad en cada uno de los casos.

Lista de riesgos Probabilidad Impacto Severidad

Retraso en la entrega de recursos para la
0,60 1,00 1,00
implementación del proyecto
Dependencia del Operador de Transporte 0,50 0,80 0,90
Cambio de prioridades de proyectos del área de
0,40 0,60 0,76
Supply Chain
Implementación de Nuevas Tecnologías Para E-
0,20 0,70 0,76
Commerce
Exceder el presupuesto establecido 0,10 0,70 0,73
Tabla No 20 Matriz de Riesgos. Fuente: Elaboración propia

1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
0.9 0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.0
P
R 0.8 0.82 0.84 0.86 0.88 0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 1.0
O
0.7 0.73 0.76 0.79 0.82 0.85 0.88 0.91 0.94 0.97 1.0
B
A 0.6 0.64 0.68 0.72 0.76 0.80 0.84 0.88 0.92 0.96 1.0
B
I
0.5 0.55 0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 1.0
L 0.4 0.46 0.52 0.58 0.64 0.70 0.76 0.82 0.88 0.94 1.0
I
D 0.3 0.37 0.44 0.51 0.58 0.65 0.72 0.79 0.86 0.93 1.0
A 0.2 0.28 0.36 0.44 0.52 0.6 0.68 0.76 0.84 0.92 1.0
D
0.1 0.19 0.28 0.37 0.46 0.55 0.64 0.73 0.82 0.91 1.0
0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0
IMPACTO

Grafico No 7. Severidad de los Riesgos. Fuente: Elaboración propia

Todos los riesgos tienen un alto nivel de severidad por esto de suprema importancia prestarles la
debida atención y realizar una Estrategia de Mitigación.

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Estrategia de Mitigación de riesgos

Ya identificando los posibles riesgos, se debe tener una estrategia de mitigación de riesgos, para
que no lleguen los comúnmente llamados eventos sorpresa, para esto, se definen, se determina
cómo se van a implementar y se dicta bajo quien queda la responsabilidad de esta.

Respuesta
Número de
riesgos Tipo de Estrategias de Como
Categoría Encargado
respuesta mitigación implementarla
Mediante un
cronograma de
Planificación y actividades que Director del
1 Activa Planificación
anticipación permita anticiparse a proyecto
cualquier
inconveniente.

Concurso de
Ampliación del catálogo
Gestión y proveedores que Jefe de
2 Activa de Operadores de
Comunicación planteen las mejores Compras
Transporte
ofertas

Dar informes
Mejora continua eficiente trimestrales de la Director del
3 Pasiva Gestión
y periódica evolución positiva del proyecto
proyecto

Mediante un contrato
Alianza estratégica con el
Gestión y de trabajo en donde Jefe de
4 Activa operador o los
Comunicación se mencione el win- Logística
operadores de transporte
win del proyecto

Analizar cada fase del

proyecto y
Delimitar el 10% del determinar si se
Planificación y Director
5 Activa presupuesto para cumple o no el
Control Financiero
contingentes del proyecto presupuesto
establecido para
estas
Tabla No. 21 Estrategia de Mitigación de Riesgos. Fuente: Elaboración propia

Con estas estrategias es más fácil darle un debido control al proyecto, teniendo claro el alcance y
atacando las posibles falencias que pueda tener la implementación y desarrollo del mismo.

Dashboard
Para medir el rendimiento, determinar lo cumplido y lo que falta por cumplir se eligen unos KPI,
que se interpretan de manera muy práctica dividiéndolos en principalmente dos categorías, el

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área de Project Management que vendría a ser el equipo del Proyecto ya nombrado y conformado
anteriormente y el área de Supply Chain Management, que principalmente es la unión del
departamento Logístico, el departamento de compras y el departamento de atención al cliente.

Estos KPI están descritos para ser medidos en una periodicidad trimestral, completando el total
del control a los dos años de haber empezado el proyecto.

Tabla No 22. Dashboard. Fuente: Elaboración propia

Implementación del control

A continuación, se presentarán fechas de los controles trimestrales planteados en el Dashboard,

junto con los encargados de los reportes de control.

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No. Control Fecha Target Stakeholder´s

1 Tiempo 15/08/2017 Baja: ≦10% Media: >10% Coordinadora de

Promedio de y <15% Alta: ≥15% Devoluciones
Devolución
2 Porcentaje de 15/08/2017 N/A Por ser un KPI Supervisor de Ventas -
Devoluciones Informativo Coordinadora de
Devoluciones
3 Costo de 15/08/2017 Baja: ≦15% Media: >15% y Jefe de Almacén -
Almacenaje <20% Alta: ≥20% Controller
4 Satisfacción del 15/08/2017 Baja: ≦20% Media: >20% Supervisor de Atención al
Cliente y <30% Alta: ≥30% Usuario - Coordinadora
de devoluciones
5 Avance del 16/08/2017 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
Proyecto y <100% Alta: =100%
6 Cumplimiento 16/08/2017 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
de los Objetivos y <100% Alta: =100%
7 Tiempo 15/11/2017 Baja: ≦10% Media: >10% Coordinadora de
Promedio de y <15% Alta: ≥15% Devoluciones
Devolución
8 Porcentaje de 15/11/2017 N/A Por ser un KPI Supervisor de Ventas -
Devoluciones Informativo Coordinadora de
Devoluciones
9 Costo de 15/11/2017 Baja: ≦15% Media: >15% y Jefe de Almacén -
Almacenaje <20% Alta: ≥20% Controller
10 Satisfacción del 15/11/2017 Baja: ≦20% Media: >20% Supervisor de Atención al
Cliente y <30% Alta: ≥30% Usuario - Coordinadora
de devoluciones
11 Avance del 16/11/2017 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
Proyecto y <100% Alta: =100%
12 Cumplimiento 16/11/2017 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
de los Objetivos y <100% Alta: =100%
13 Tiempo 15/02/2018 Baja: ≦10% Media: >10% Coordinadora de
Promedio de y <15% Alta: ≥15% Devoluciones
Devolución
14 Porcentaje de 15/02/2018 N/A Por ser un KPI Supervisor de Ventas -
Devoluciones Informativo Coordinadora de
Devoluciones
15 Costo de 15/02/2018 Baja: ≦15% Media: >15% y Jefe de Almacén -
Almacenaje <20% Alta: ≥20% Controller
16 Satisfacción del 15/02/2018 Baja: ≦20% Media: >20% Supervisor de Atención al
Cliente y <30% Alta: ≥30% Usuario - Coordinadora
de devoluciones
17 Avance del 16/02/2018 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
Proyecto y <100% Alta: =100%
18 Cumplimiento 16/02/2018 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
de los Objetivos y <100% Alta: =100%
19 Tiempo 15/05/2018 Baja: ≦10% Media: >10% Coordinadora de
Promedio de y <15% Alta: ≥15% Devoluciones
Devolución
20 Porcentaje de 15/05/2018 N/A Por ser un KPI Supervisor de Ventas -
Devoluciones Informativo Coordinadora de
Devoluciones

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21 Costo de 15/05/2018 Baja: ≦15% Media: >15% y Jefe de Almacén –

Almacenaje <20% Alta: ≥20% Controller
22 Satisfacción del 15/05/2018 Baja: ≦20% Media: >20% Supervisor de Atención al
Cliente y <30% Alta: ≥30% Usuario - Coordinadora
de devoluciones
23 Avance del 16/05/2018 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
Proyecto y <100% Alta: =100%
24 Cumplimiento 16/05/2018 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
de los Objetivos y <100% Alta: =100%
25 Tiempo 15/08/2018 Baja: ≦10% Media: >10% Coordinadora de
Promedio de y <15% Alta: ≥15% Devoluciones
Devolución
26 Porcentaje de 15/08/2018 N/A Por ser un KPI Supervisor de Ventas -
Devoluciones Informativo Coordinadora de
Devoluciones
27 Costo de 15/08/2018 Baja: ≦15% Media: >15% y Jefe de Almacén -
Almacenaje <20% Alta: ≥20% Controller
28 Satisfacción del 15/08/2018 Baja: ≦20% Media: >20% Supervisor de Atención al
Cliente y <30% Alta: ≥30% Usuario - Coordinadora
de devoluciones
29 Avance del 16/08/2018 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
Proyecto y <100% Alta: =100%
30 Cumplimiento 16/08/2018 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
de los Objetivos y <100% Alta: =100%
31 Tiempo 15/11/2018 Baja: ≦10% Media: >10% Coordinadora de
Promedio de y <15% Alta: ≥15% Devoluciones
Devolución
32 Porcentaje de 15/11/2018 N/A Por ser un KPI Supervisor de Ventas -
Devoluciones Informativo Coordinadora de
Devoluciones
33 Costo de 15/11/2018 Baja: ≦15% Media: >15% y Jefe de Almacén -
Almacenaje <20% Alta: ≥20% Controller
34 Satisfacción del 15/11/2018 Baja: ≦20% Media: >20% Supervisor de Atención al
Cliente y <30% Alta: ≥30% Usuario - Coordinadora
de devoluciones
35 Avance del 16/11/2018 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
Proyecto y <100% Alta: =100%
36 Cumplimiento 16/11/2018 Baja: ≦ 80% Media: >80% Green Belt
de los Objetivos y <100% Alta: =100%
Tabla No 23. Implementación del control. Fuente: Elaboración propia

Plan de Contingencia

El plan de contingencia se determina para ser un soporte al cumplimiento de los diferentes KPI,
será tomado en cuenta a partir del control No. 6, para los objetivos de costos de almacenamiento
y tiempos de devolución y a partir del control No. 19, para el objetivo de satisfacción del cliente,
dado el caso de que no se estén cumpliendo con las metas propuestas.

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Tiempo para
Objetivo Actividad de Contingencia Involucrados Costo Comentario
Implementar
Concurso de nuevos * Compras Motivar y elegir a quien mejor
4 semanas € 400,0
operadores de transporte apoye el objetivo
Disminución de tiempo
Subcontratar a compañia de
promedio de Recolección y Motos que se encargaran de
envíos express a través de
Entrega *Compras 12 semanas € 2.500,0 recoger el producto al cliente que
moto para recolección de
esta en la ciudad de Bogóta
producto local
Disminución del Costo de *Logística Evitando posibles mudas y
Re distribución del almacén 12 semanas € 1.100,0
Alamacenaje *Compras optimizando el espacio requerido
Disminuir el tiempo de *Logística
Asesoramiento legal y bancario con
devolución del dinero a menos *Ventas y servicio al cliente 24 semanas € 600,0
las mejores compañias.
de 48 horas. *Finanzas
Dar soporte e información cada
Incremento de la Satisfacción
3 días sobre el estado de la
del cliente *Logística
devolución del producto al Cliente con buena percepción del
*Ventas y servicio al cliente 24 semanas € 800,0
cliente, a través de correos sericio postventa
electrónicos y llamadas
telefónicas

Tabla No. 24 Plan de Contingencia. Fuente: Elaboración Propia

Cierre y difusión del proyecto

Esta es la última parte del proyecto y se encarga de establecer que los resultados obtenidos sean
difundidos en la organización. Se debe de tener una documentación adecuada del proyecto para
que sirva de evidencia de logros, de aprendizaje y como herramienta para crear una conciencia de
calidad y de mejora continua. Para estas metas se determina lo siguiente:

 Este documento estará disponible para todo el personal dentro de la organización para
que sea utilizado como referencia y aprendizaje para el futuro.

 Se resumirán los Objetivos alcanzados o el progreso de estos bajo unos KPI que se
mencionaron anteriormente en el Dashboard del proyecto, los principales cambios o
soluciones, el impacto del proyecto y se resumirán los principales aprendizajes. Este
resumen se realizará de forma trimestral

 Hacer una difusión adecuada del proyecto mediante una presentación ante el director
general de la compañía, otros directivos y personal de la organización.

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12. MARCO PRÁCTICO: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

A continuación, se presenta el cronograma de cumplimiento de las etapas y las actividades generales del proyecto.

Grafico No. 8 Cronograma del Proyecto. Fuente: Elaboración propia

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En el segundo cronograma se aprecia el desglose de las actividades de la etapa de diagnóstico y diseño.

Grafico No. 9 Cronograma del Proyecto. Fuente: Elaboración propia

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El tercer cronograma muestra la implementación de los planes de acciones, las fechas de los hitos de
control operativo y de avance del proyecto del proyecto, además muestra la etapa de control.

Grafico No. 10 Cronograma del Proyecto. Fuente: Elaboración propia

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Grafico No. 11 Cronograma del Proyecto. Fuente: Elaboración propia

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Grafico No. 12 Cronograma del Proyecto. Fuente: Elaboración propia

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13. VIABILIDAD ECONÓMICA

En este apartado se discriminarán los supuestos financieros, los costos que soportan el proyecto
y las consideraciones pertinentes para estructurar la propuesta de viabilidad para el proceso de
devoluciones en Linio Colombia SAS.

Para empezar, recordar que en la etapa de MEJORAR de la metodología se discriminaron una

serie de actividades que serán ejecutadas con el fin de dar cumplimiento a los objetivos
planteados. Estas actividades se mostraron previamente costeadas.

La duración del proyecto es de dos años, pero para efectos del análisis de viabilidad se tomarán
periodos semestrales para un total de 4 momentos del proyecto. El inicio del proyecto se da
finalizando diciembre del 2016 y culminará en diciembre de 2018

Se estima que el costo de la consultoría será de 142.500 euros, de los cuales se desembolsarán
80.000 al iniciar el proyecto (momento cero), 31,250 euros iniciando el tercer semestre y 31.250
euros iniciando el cuarto y último semestre del proyecto.

Los planes de acción a implementar tendrán un costo de 32.386 euros, incluido un 20% adicional
por contingencias.

Las ventas en el 2016 de Linio Colombia SAS ascendieron a 31.200.000 euros. Por objetivo
estratégico se tiene estipulado un crecimiento del 25% de las ventas para el 2017 y el mismo nivel
de crecimiento para el 2018. Esta cifra se considera según los esfuerzos de la compañía por ganar
participación de mercado, aprovechando la masificación y auge de las compras online en
Colombia.

Basado en información real del 2016, el costo de almacenamiento en Linio Colombia SAS
representa el 1% de las ventas. De este valor, el 40% de este costo se le imputa a los productos
obsoletos no aptos para comercialización que se devuelven a los proveedores.

Información Financiera y Tributaria:

La tasa de descuento con la que se trabaja en Linio Colombia SAS es del 10%. Como se trabajará
el análisis de viabilidad en periodos semestrales, la tasa de descuento para cada semestre será de
5%, sin integrar inflación o prima de riesgos.

A criterio de la empresa, el desarrollo de proyectos de mejora de procesos de alto impacto

demanda un Capital de Trabajo o Fondo de Maniobra Operativo equivalente al 0,5% de las ventas
anuales. Este capital corriente operacional se imputa en el periodo cero del proyecto y en el
periodo 3 y los saldos acumulados se recuperan al término del proyecto (segundo semestre de
2018).

La tasa impositiva para Colombia es del 33% más 3 puntos de sobre tasa.

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Supuestos Financieros:

1. El incremento de ventas a razón de implementación del proyecto para el 2017 es del 1%. A
partir del 2018 será del 2%. Se apuesta a disminuir la devolución de dinero y que los
clientes realicen una nueva compra.

2. La inversión en equipos, tecnología y plataformas de información es de CERO debido a

que en la actualidad Linio Colombia cuenta con los elementos apropiados.

3. Según las proyecciones de crecimiento de Linio Colombia SAS, el incremento en personal

no se considera porque estos costos serán asumidos por los proyectos de crecimiento
organizacional que se están implementando dentro de la empresa.

4. Al disminuir los días de inventario de producto obsoleto en un 80%, el espacio requerido

para este tipo de productos se reducirá a una quinta parte. Con esto se le da más espacio a
los productos óptimos para la venta.

5. Costo de manipulación, alistamiento, custodia y seguro imputado a productos no aptos

para comercialización disminuye en un 80%

6. Se le imputará 20% del total de costo de almacenamiento a los productos no aptos para
comercialización una vez implementados los planes de acción.

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Análisis Financiero:

Grafico No. 13 Payback N.D. Fuente: Elaboración propia

Grafico No. 14 Payback D. Fuente: Elaboración propia

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VAN € 139.297
TIR 18%
TIRC 15%
Payback 3,13
Payback Descontado 3,32
ROI Neto 84%
ROI bruto 184%
Tabla No. 25 Indicadores. Fuente: Elaboración propia

Interpretaciones:

Según el resultado de las métricas de rentabilidad, el proyecto es viable en términos económicos.

La recuperación económica de la inversión se lograría iniciando el tercer periodo, lo que impacta
en un riesgo moderado en términos de liquidez. Las tasas de retorno son superiores al costo de
financiación o tasa de descuento “K”, que para efectos del análisis financiero por semestres se
toma como del 5%.

El fin de este proyecto no es para un proyecto de inversión, es una mejora sustancial a un proceso
con gran impacto en los objetivos corporativos. Por ende, el retorno sobre la inversión y si
rendimiento son prometedores.

Evaluación de Riesgos:

Para estimar la viabilidad de un proyecto no sólo es necesaria la evaluación financiera, se deben

tomar en cuenta los riesgos internos y externos. Todos aquellos componentes inherentes al
desarrollo del proyecto y ajenos que no se pueden controlar (el hecho que no se puedan controlar
no significa que sean desconocidos) deben preverse en cierta medida con el fin de dar una óptica
más aterrizada de lo que está en juego al poner en marcha los planes.

En el análisis financiero se estipula un 20% adicional del costo de los planes de acción con el
ánimo de dejar reservas para contingencias.

Como parte de la metodología para el desarrollo de este proyecto se tiene el apartado de

CONTROLAR. En esta sección se discriminan los riesgos y sus respectivas actividades de
mitigación como estrategia para, en caso tal de presentarse dificultades, tener un plan que no
comprometa el desarrollo y cumplimientos de los objetivos.

Con el fin de complementar la modelación financiera incluyendo los riesgos previamente

presentados, se realizan modelizaciones de escenarios considerando tres variables:

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 Incremento de Ventas
 Aumento de ventas a razón de la implementación del proyecto
 Porcentaje de costo de almacenamiento

Los escenarios posibles resultantes son:

1. Escenario Base: Mostrado previamente como análisis de viabilidad financiera

2. Escenario Optimista:

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3. Escenario Pesimista:

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A continuación, el comparativo de cómo se impactan cada una de las métricas de rentabilidad

según el cambio en las variables escogidas para la simulación de escenarios:

Como se explicó para el escenario Base, en términos económico el proyecto es viable. Mucho más
el escenario Optimista en el que se mejoran considerablemente las métricas de rentabilidad si se
cumplen los supuestos de aumento en ventas y costos de almacenamiento.

Es el escenario pesimista el que muestra el alto riesgo de implementación del proyecto si los
supuestos de ventas y almacenamiento se dan con los bajos niveles expuestos. La estrategia de
mitigación de riesgos propuesta cubre la mayor parte de los peligros internos, pero queda

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plenamente mostrado que el éxito del proyecto dependerá del incremento en las ventas al que
Linio Colombia SAS como organización está apuntando hasta el 2018.

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14. CONCLUSIONES

1. En términos económicos y financieros, basándose en las consideraciones y bajo los

supuestos financieros, el proyecto muestra que es viable. Al ser un proyecto de mejora de
proceso en el cual se están utilizando en mayor parte la tecnología y recursos propios de
la empresa, la inversión es moderadamente baja para el impacto positivo que representa.

El proyecto demandará 2 años de trabajo y continuo cambio en la forma de trabajar de

diferentes áreas, que para efectos de evaluación y simulación financiera se tomarán 5
momentos: el inicio del proyecto y 4 semestres hasta cerrar el año 2018. No obstante la
inversión se recuperará iniciando el tercer semestre, adicional la tasa de retorno (TIR del
18%) es considerablemente superior que la tasa de descuento (5%).

Es importante recalcar que, aunque se tenga una estrategia de mitigación de riesgos con
planes de acción y actividades a iniciar en caso tal que se presenten algunas de las
situaciones previstas, el desarrollo del proyecto, puesta en marcha y éxito del mismo
dependerá de los resultados e ingresos de venta. El incremento en el nivel de ventas es una
apuesta conjunta de LINIO Colombia SAS como organización.

2. En cuanto al cumplimiento de objetivos, la puesta en marcha de este proyecto alcanzará

cada una de las metas propuestas. Se disminuirá en más de 2 días el tiempo de llegada de
los productos devueltos a Linio Colombia SAS desde que el cliente realiza la solicitud de
devolución, además el costo de almacenamiento de los productos no aptos para
comercialización será menor a razón que permanecerá menor tiempo bajo custodia de la
empresa. Se resaltan los esfuerzos para mejorar la precepción de servicio al cliente que
solicita devolución de producto, alcanzando la meta de nivel de satisfacción.

Tabla No. 26 Calificación vs Variable Actual Fuente: Linio S.A.S

Con la implementación y puesta en marcha del proyecto:

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Tabla No. 27 Calificación vs Variable Mejorado. Fuente: Elaboración propia

Se alcanzan los objetivos específicos, lo que repercute que la calificación interna del proceso de
devoluciones se incremente, llegando a mejorar en un 34% al pasar de 4.25 puntos a 5.7 puntos
(en la escala de 1 a 10 con la que Linio Colombia SAS califica sus procesos relevantes y de alto
impacto).

3. La perspectiva de crecimiento del e-commerce como canal de venta directa y su alta

proyección de aumento de transacciones en América Latina, hace que la implementación
de este proyecto en Linio Colombia SAS sirva de laboratorio para probar su posible
expansión hacia los otros países en los que Linio tiene presencia.

Adicional a la metodología que se ha seguido para el desarrollo de este proyecto y todos

los resultados que pudiesen acontecer, hay temas expuestos en este trabajo que pudieran
ser abordados con mayor profundidad para darle continuidad al proceso logístico. Es el
caso del diseño del almacén, en el que se puede realizar un estudio para mejorar el layout,
la optimización de espacio, movimientos y manipulación de producto. Además revisar la
negociación en las tarifas de transporte según el objetivo de la compañía, trabajando con
las empresas transportadoras con la proyección de artículos a entregar más el porcentaje
de devoluciones, que aumentaría el volumen de productos a movilizar y por ende los
trayectos incrementaría.

4. Es importante destacar que la realización de este trabajo ha incrementado el criterio

académico de los autores. Los temas tratados, la forma de abordar las situaciones, las
tutorías y el proceso de investigación ha elevado el nivel de conocimientos y exigencia que
serán una ventaja al enfrentarse a la vida profesional.

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15. BIBLIOGRAFÍA

Lynkoo, Comunicación. La Historia del Comercio Electrónico. Lynkoo 2012. Disponible en:
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