LIBRO

BLANCO

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

El valor asociado a una cuidadosa evaluación del
grado de satisfacción del cliente con el objetivo de
mejora continua, maximización de la competitividad
y cumplimiento de los requisitos regulatorios.

Autor
Paride Bruni
Director QA/RA
[Link]



25/10/2017
La satisfacción del Cliente

Las normas sobre sistemas de calidad se basan e insisten
en "enfocarse en el Cliente", considerando este principio
de gestión como la piedra angular de cualquier gestión
empresarial.
¿Cómo no podría ser así?
Las actividades operacionales empiezan y terminan con
el Cliente y en varias secciones de la norma, tal obviedad
se evidencia por solicitudes inderogables.

En particular, puede subrayarse que "la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con
respecto al enfoque al cliente asegurándose de que:

a) se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del Cliente y los
legales y reglamentarios aplicables;
b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la
conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del
Cliente;
c) se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del Cliente." 1

La norma ISO 9001 también subraya que "la organización debe realizar el seguimiento de las
percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas" y "debe
determinar los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información".

Un ejemplo de control del grado de satisfacción de los Clientes seguramente incluirá la gestión de
las reclamaciones, pero dicha actividad por sí sola no es exhaustiva. A continuación, otras formas
de recopilacción de datos, quizás relacionadas con investigaciones llevadas a cabo sobre clientes,
análisis de cuotas de mercado, expresiones de satisfacción recopiladas fuera de métodos
estructurados, solicitudes de intervenciones en garantía, los informes de proveedores y la
información de devolución del Cliente sobre los productos y servicios que se suministran aparte de
las reclamaciones.

Ante esto, cabe considerar cómo la norma no hace nada más que destacar una obviedad: ¿qué es
la empresa que, al menos en las intenciones, no presta la debida atención a las necesidades de los
Clientes?
Los teóricos de la calidad, los gurús de la gestión empresarial, los empresarios exitosos no pierden
la oportunidad de expresar su convicción sobre este pilar de la moderna gestión de negocios,
hasta magnificar su importancia. El problema de la satisfacción del Cliente se puede resumir en las
palabras de Edward Deming: "...no es suficiente tener Clientes que estén simplemente satisfechos.
Los Clientes satisfechos se van sin ninguna buena razón, incluso solo para probar algo nuevo. El

1
ISO 9001:2015 P. 5 Liderazgo - § 5.1.2 Enfoque al cliente
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beneficio y el crecimiento de una empresa que surge de aquellos Clientes que están encantados
con el producto o servicio, sus Clientes fieles. Estos Clientes no necesitan publicidad y no necesitan
incentivos: se dirigen a usted para comprar y llevan con ellos un amigo ".

La distancia entre clientes insatisfechos y satisfechos puede arruinar una empresa. Como dijo Sam
Walton, fundador de WalMart, “Solo hay un jefe: el Cliente. Y puede despedir a cualquiera en la
empresa, desde el Presidente hacia abajo, simplemente gastando su dinero en otro lugar”.


Las declaraciones no son suficientes

Detrás de este mundo de intenciones que impregnan las políticas empresariales, sabemos que las
declaraciones no son suficientes para estar al lado del Cliente y recopilar, comprender e
interpretar el juicio sobre el trabajo de la organización.
Por lo tanto, medir la satisfacción del cliente puede ser una herramienta fundamental para elegir
las prioridades del negocio, así como una obligación si se quiere demostrar el cumplimiento de la
norma ISO 9001.

Disponer de indicadores de satisfacción de los Clientes debería:
• fomentar la comprensión de las necesidades latentes mediante el desarrollo de la sensibilidad
y la capacidad de captar señales débiles y anticipar las necesidades. La capacidad de
comprender las necesidades latentes es un fuerte incentivo para la innovación;
• ayudar a captar ideas y sugerencias, ya que el Cliente puede ser una fuente inagotable de
propuestas para definir intervenciones cada vez más eficaces;
• contribuir a superar las limitaciones internas del trabajo repetitivo y rutinario de la
organización;
• integrar la evaluación de la eficiencia y eficiencia de la empresa a través del control continuo
en el tiempo de este indicador, junto con otros KPIs de las empresas;
• contribuir a la definición estratégica de nuevos productos/servicios o mejorar lo que ya existe
en el mercado y sus propuestas.

Los datos que proceden de los análisis de
satisfacción del Cliente deben utilizarse para
vigilar y mejorar las fases operacionales que
determinan la consecución del
producto/servicio ofrecido en el mercado. Si la
referencia es el Cliente, el objetivo principal es
identificar lo que desea, cuáles son las
necesidades implícitas, explícitas, latentes y de
evaluación: todas dentro de contextos
legislativos que a menudo plantean
limitaciones adicionales de diseño y de carácter
operativo.

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No olvidemos que se trata siempre de hipotesis.

Si bien es cierto que la construcción de este indicador puede reflejar mejor las expectativas de
los Clientes, que deben definirse en términos de rendimiento y prioridad, el siguiente paso en la
implementación de las acciones de mejora necesarias para obtener las características esperadas,
que por sí mismo implica una complejidad que fácilmente puede resultar en nada o en
actividades sin la capacidad real de generar valor.



¿Existe una secuencia ideal?

Al igual que en todas las actividades complejas, para las que es difícil extraer algoritmos
científicamente capaces de explicar los fenómenos, puede ser difícil imaginar rutas inequívocas
para obtener grados de satisfacción de los Clientes que cumplen con los objetivos de la empresa.
Sin embargo, podríamos plantear la hipótesis de que un camino operativo racional empieza con la
identificación de una calidad prometida: lo que se promete al Cliente afectará el nivel de las
expectativas.

Habrá que tener cuidado de no prometer lo que no se puede lograr. Cabe señalar que los Clientes
no siempre son capaces de expresar claramente lo que realmente se esperan. Por lo tanto, la
búsqueda de un alto grado de satisfacción se convertirá en el justo equilibrio entre la innovación
tecnológica "impulsada" por las capacidades de innovación internas de las empresas y la
capacidad de escuchar y entender las necesidades del Cliente.

Los estándares establecidos en la fase inicial del ciclo operativo deberían estar incluidos en las
cartas de servicio que definen los compromisos de la empresa con los Clientes.

En apoyo de las promesas, será necesario hablar de la calidad diseñada y de la calidad
proporcionada. En la fase de diseño, el objetivo será identificar lo que se puede realmente
proporcionar al Cliente y cómo. Por esta razón, será lógico identificar los tipos de Clientes, los
objetivos, las normas operativas a asegurar, así como diseñar las características del sistema
organizativo y del sistema de prestación de servicios.

Entonces, es necesario considerar la calidad proporcionada, es decir, la parte de la actividad
protagonizada por los procesos. El objetivo principal será monitorear sistemáticamente el
rendimiento de la producción o de la prestación del servicio para asegurar que los productos y
servicios, incluidas las normas prometidas, se comercialicen.
Al final del ciclo, el Cliente emitirá un juicio a partir de la calidad que puede percibir de manera
directa, así como haciendo una comparación con posibles alternativas.

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Las percepciones y evaluaciones del Cliente sobre el producto/servicio recibido, su nivel de
satisfacción global y de todos los factores de calidad serán los puntos de referencia para el juicio.
No hay que olvidar que el juicio consta de muchos elementos intangibles, puede variar según el
sujeto y con el tiempo, sobre todo cuando una comparación con otros productos u otros
servicios revela diferencias significativas en el grado de satisfacción.
La medida de esta satisfacción debería redefinir la calidad prometida y todo el ciclo resultante.



Para que la lectura se haga más ligera, me permito utilizar la viñeta llamada "Columpio de árbol"
que imagino muchos han visto por alguna parte, generalmente en una oficina técnica.
Creo que el problema de la satisfacción del cliente puede ser irónicamente, pero ejemplarmente,
representado por estos dibujos. Ya no sirven más explicaciones: felicitaciones al genio (... que
desafortunadamente no puedo citar porque no pude localizar la fuente) que ha creado esta
representación gráfica!

El deseo del Cliente y el columpio en los diversos estados de disfunción ilustran las trampas
asociadas con casi todas las actividades comerciales. La incapacidad de entender la necesidad real
de un Cliente, un diseño escaso del producto, los peligros de las barreras departamentales, los
malentendidos de los departamentos en la comunicación entre sí, el error que puede resultar del
intercambio de información con y a los Clientes.
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El ejemplo del columpio parece ser particularmente eficaz para señalar cómo la satisfacción del
Cliente proceda no solo del conocimiento tecnológico y de la capacidad productiva, sino también
de las habilidades de comunicación, tanto la capacidad de expresar como la de comprender el
contenido.

Es fácil darse cuenta de que la situación descrita de manera esquemática e irónica, acaba con
representar todo el sistema de calidad de la empresa.


El significado del indicador "Satisfacción del Cliente"

Medir la satisfacción del Cliente significa tratar de entender, mediante el uso de juicios
cuantitativos y cualitativos, el nivel de superposición entre la calidad percibida y la calidad
prometida: las desviaciones representarán la NO calidad.

Para ser eficaces, los procesos de análisis de la satisfacción del Cliente deben formar parte de
sistemas de adquisición de datos capaces de alimentar la estrategia de mejora continua.

El índice de satisfacción del Cliente es solo uno de los indicadores que la dirección debe considerar
para tomar las decisiones, o sea una de las fuentes de análisis para las decisiones de mejora.
Para alcanzar cierta eficacia será necesario utilizar herramientas y técnicas para sacar la
información de los Clientes que no seríamos capaz de adquirir de otra forma.

¿Por qué hay que mejorar continuamente? ¿Por qué tenemos que ir más allá del "siempre lo
hicimos así"?

Las respuestas son obvias, pero tal vez la obviedad oculta unas trampas. Las razones de la
necesidad de cambio son varias, pero dos son las que me gustaría enumerar en este contexto.

En primer lugar, los estándares alcanzados a
lo largo del tiempo tienden a deteriorarse,
por lo tanto, es necesario desarrollar
actividades al menos para mantener el valor
de las normas que se ha alcanzado
anteriormente.

En segundo lugar, el Cliente se ha
acostumbrado a lo largo de los años al valor
de los estándares que ha adquirido, por lo
que tiende a querer cada vez más: presenta
nuevas necesidades por esa tendencia
natural a la "insatisfacción congénita" que
los seres humanos llevan por dentro.

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Por ambas razones, es necesario promover actividades de mejora con el objetivo de mantener el
valor establecido para el estándar (valor de mantenimiento) o, más desafiante, de mejorar dentro
de un programa de tiempo definido.

El desarrollo de las organizaciones va de la mano con este camino generalizado que alterna
intervenciones para mejorar las acciones de mantenimiento.


La satisfacción del Cliente es la clave para una mejora continua ya que facilita la identificación de
áreas críticas en las que intervenir con prioridad: se trata de una herramienta de gestión que
puede ser un poderoso estímulo de aceleración y orientación para cambiar los aspectos
organizativos, culturales y técnicos.


Los datos de satisfacción del Cliente deben permitir:

• superar el autorreferencialismo, es decir, creer, erróneamente, que el punto de vista del

prestador de servicios sea mejor que el del Cliente que lo recibe;
• pasar de las sensaciones a la medida y reflexionar sobre la base de datos y los hechos, en
lugar de las impresiones y sentimientos;
• dirigir la cultura interna al servicio del Cliente desde su perspectiva, una experiencia útil y
educativa para cualquier persona que trabaje dentro de una organización;
• motivar a las personas poniéndolas en las condiciones necesarias para comprender mejor la
utilidad de su papel y el propósito de sus esfuerzos.

También quiero recordarles que el grado de satisfacción del Cliente es un indicador clave para
cualquier empresa que quiera quedarse mucho tiempo en la cresta de la ola y por lo tanto se
utiliza como una de las herramientas de gestión estratégicas llamadas Balanced Scorecard (las
otras tres son la evaluación de las perspectivas financieras, la perspectiva interna de la empresa y
la perspectiva de innovación y aprendizaje).

Aspectos críticos y operativos

Al igual que todos los indicadores, la estimación del grado de satisfacción del Cliente también
puede esconder unas trampas. En particular, este indicador nos hace reflexionar sobre un término
abstracto, subjetivo y un poco ambiguo: el estado de "satisfacción" de un Cliente es momentáneo
y varía enormemente según el individuo.

Puede haber muchos factores que afectan este indicador: factores psicológicos, variables físicas,
hábitos, sensaciones experienciales, opiniones de otras personas sobre el producto o servicio,
oportunidades de comparación con productos y servicios de la competencia. Podríamos continuar

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durante mucho tiempo sin encontrar ningún punto concreto desde el que empezar para definir
con precisión matemática el significado de "satisfacción del Cliente".

Por lo tanto, es evidente la dificultad objetiva de proporcionar una medida de apreciación que los
Clientes experimentan hacia el producto o servicio comprado, ya que las mediciones no pueden
ser exactas ni generalizables, además del hecho de que se necesitarán ejemplos y análisis
estadísticos.

El esfuerzo de las empresas en asociar un parámetro psicológico a una medida cuantitativa, por lo
tanto comparable en el tiempo y espacio (por ejemplo, entre dos competidores), ha sido
realmente impresionante. Varios estudios 2, realizados desde los años noventa, lo apoyaron
definiendo "valores de calidad" capaces de influir en la satisfacción de los que compran un
producto o servicio.

Uno de los principales modelos de referencia para la medición de la satisfacción del Cliente es el
modelo Kano. De acuerdo con este modelo, la clasificación de las preferencias de los Clientes
puede dividirse en cinco categorías:

• Factores básicos - Las características que el Cliente da por sentadas y dan lugar a
insatisfacción cuando no se cumplen. Estos factores son los que tienen mayor peso ya que
en todo caso la empresa se compromete a cumplirlos;
• Factores de entusiasmo - Estas características proporcionan satisfacción cuando se
proporcionan, pero no causan insatisfacción cuando no se logran. Son factores que
sorprenden al Cliente generando satisfacción y permitiendo a la empresa proveedora de
distinguirse de sus competidores;
• Factores de rendimiento - Factores relacionados con una prestación única que puede
generar satisfacción o insatisfacción. Suelen ser factores relacionados con requisitos
específicos o necesidades claramente explicados por los Clientes;
• Factores de indiferencia - Se trata de las características que el Cliente no considera porque
no son interesantes;
• Factores inversos - Atributos que el Cliente no quiere y generan insatisfacción. Por ejemplo,
proporcionar un teléfono de alta tecnología a un Cliente que prefiere un modelo básico y de
fácil utilización.

2
“Quality Values, market dominance through customer satisfaction” - B. Allen / K. Brodeur “Service quality” – V. A.
Zeithaml, A. Parasuraman
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Las formas en que se lleva a cabo una investigación afectarán la calidad y utilidad de la
información producida. Incluso cuando está claro que es útil evaluar la calidad percibida por los
Clientes, una empresa debe saber qué evaluar, cuándo y cómo.

Una investigación mal conducida, con poca consideración de los aspectos organizacionales y
metodológicos, es solo una acción ficticia más bien que una herramienta real del diseño y de
mejora de los servicios.

Al conducir una investigación, es crucial definir las preguntas, cuándo y cada cuánto habrá que
hacerlas al Cliente. Es necesario, entonces, entender qué hay que hacer con las respuestas
recibidas.

En particular, antes de diseñar el cuestionario, hay que tratar de responder a preguntas como:

• ¿Cómo se usa la información recopilada?

• ¿Qué acciones pueden proceder de los datos recopilados?
• ¿Cómo se involucra al personal en los temas a destacar?
• ¿Cómo se usa la información para retener los Clientes antiguos y encontrar otros nuevos?

Existen diferentes métodos que podemos usar para hacer preguntas a nuestros Clientes. Podemos
utilizar discusiones en directo, cara a cara, o organizar entrevistas telefónicas, enviar un
cuestionario por correo normal, o incluso por correo electrónico.

Sea cual sea el método elejido para llevar a cabo la investigación, sigue siendo esencial tener
siempre objetivos claros a alcanzar que deberán incluirse necesariamente en las siguientes
categorías:

• entender las expectativas de los Clientes;

• determinar hasta qué punto la empresa está cumpliendo con estas expectativas;
• desarrollar productos y servicios en línea con las expectativas de los Clientes;
• examinar las tendencias en el tiempo para elegir cómo actuar en el futuro.

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¿Hay un "mejor momento" para enviar un cuestionario a un Cliente o entrevistarlo?

La respuesta obvia podría ser la siguiente:
cuando la experiencia del Cliente es todavía
nueva entonces, por ejemplo, después de
comprar un producto o de aprovechar de un
servicio cuando los detalles todavía están
claros en su mente. Sin embargo, debido a la
naturaleza del servicio o producto ofrecido,
podemos detectar diferentes opiniones incluso
en el tiempo, porque la experiencia de uso
podría consolidar o cancelar ciertas
sensaciones: la respuesta correcta está
relacionada, por lo tanto, a lo que estamos
analizando.

Otra pregunta fundamental es: ¿qué hay que preguntar en el cuestionario? Hay una escuela de
pensamiento que considera correcto pedir al Cliente solo una cosa: "¿Seguirá comprando aquí en
el futuro?” "
Al hacerlo, se obtendrán respuestas rápidas y fáciles a procesar, pero una gran cantidad de
información caerá en el olvido.

Probablemente la mayor utilidad podría derivar de la demanda de todos los puntos básicos,
tratando de no olvidarlos. Por supuesto, alguna vez tuvimos que responder a las siguientes
preguntas:

• ¿Cuál ha sido el grado de satisfacción del producto comprado?

• ¿Está satisfecho con el servicio que acompañaba al producto?
• ¿Está generalmente satisfecho con la empresa?
• ¿Piensa que comprará aquí en el futuro?
• ¿Recomendará el producto a sus amigos/conocidos?
• ¿Hay algo que no le ha gustado del producto/servicio/empresa?
• …

Las preguntas adicionales tendrán que ser construidas paralelamente a lo que estamos buscando.

¿Cada cuánto hay que hacer un cuestionario Clientes?

"Con bastante frecuencia para tener toda la información necesaria, pero no demasiado a menudo
para no molestar el Cliente" podría ser una respuesta. En una palabra, de manera similar a lo
dicho anteriormente, incluso para el intervalo entre cada cuestionario, la elección depende del
contexto y del tipo de interacción con los Clientes.

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Como último recurso, hay que reflexionar sobre qué hacer con las respuestas recogidas

Sobra decir que se debe dar prioridad a la gestión de las reclamaciones, destacando las situaciones
negativas del Cliente para encontrar una solución lo antes posible. Hay que escuchar, analizar y, si
es posible, implementar cualquier sugerencia para mejorar la organización: no solo la situación
"crítica" genera una acción, sino que es importante facilitar un seguimiento de las respuestas,
informes, consideraciones de los Clientes para asegurar que lo expresado no ha pasado
inadvertido y que de alguna manera será atesorado.

Me gustaría concluir esta discusión sobre la satisfacción del Cliente, invitando el lector a
reflexionar sobre algunos de los datos comunes en la literatura disponible:

• un aumento del 5% en la lealtad de los Clientes conlleva un aumento en los beneficios del
orden del 20%;
• un Cliente muy satisfecho tiene seis veces la probabilidad de convertirse en un Cliente leal y
recomendar los productos, en comparación con un Cliente simplemente satisfecho;
• solo el 4% de los Clientes insatisfechos se queja;
• un Cliente con un problema hablará mal de la empresa culpable en promedio a nueve
personas;
• un Cliente satisfecho hablará del producto que la ha encantado a otras cinco personas.

Si nuestra atención se focaliza en el valor asociado con una actividad cualquiera, los números
anteriores deben ser suficientes para justificar el compromiso específico!


La empresa debe aceptar el contexto en el que opera y su desarrollo continuo ... y debe vivirlo
de manera proactiva.
La empresa "no es", sino que "se transforma" y es una necesidad vital, como la de todos los
organismos vivos.
No saber transformarse, adaptarse, mejorar significa abdicar de otras realidades que mejor
entenderán las necesidades: con toda probabilidad es el cierre de la empresa.3
Para transformarse, hace falta tener una visión holística de la gestión: la medida de satisfacción
del Cliente es y seguirá siendo solo una de las muchas piezas de un rompecabezas que
necesitamos ensamblar para lograr los resultados deseados de las estrategias que elegimos.





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3
Gouillart, J. Francis y Kelly N. James, 1996. “ Revolución empresarial, cambie su organización”.
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