CASO ING DIRECT
En este caso nos encontramos analizando el sector financiero, con una
empresa perteneciente a un importante grupo a nivel mundial. El caso arranca
con la entrada de ING Direct en España. En ese momento, año 2002, el banco
estaba presente en más de 50 países, y con beneficios netos como grupo
superiores al total conjunto de los beneficios netos de las cajas de ahorros
españolas.
Este grupo operaba en unos pocos países mediante un sistema de banca
directa o banca virtual, que estaba dando muy buenos resultados, y mantenía
un ambicioso pero estudiado plan de expansión. En el caso de España había
entrado a finales de la década de los 90 replicando una estrategia ya utilizada
en Canadá con éxito.
El entorno macroeconómico en España
Para entender el caso debemos entender claramente el entorno.
Tras la recuperación de la crisis económica mundial vivida en España entre
1992 y 1995, los tipos de interés empezaban de nuevo a bajar y, por tanto, el
modo de competir en el sector de la banca iba a experimentar grandes
cambios. En ese momento los grandes bancos estaban inmersos en una
competición encarnizada con las supercuentas de alta remuneración, guerra
que había iniciado el Banco de Santander con tipos que llegaron hasta el 12%.
Sin embargo esta manera de hacer negocios parecía haberse terminado. Los
diferentes competidores estaban en una guerra por el pasivo, en un afán por
captar fondos de sus clientes que, con los tipos tan bajos, tendrían que
remunerar a un interés reducido, mientras que los precios cobrados por activos
financieros aportaban a las entidades unas rentabilidades atractivas. Los
bancos viven del margen de intermediación (bueno, y las comisiones).
Entre 1995 y Septiembre de 2003, los tipos a un año habían descendido desde
un 10% a un 2.26%1. Por otro lado la remuneración que los bancos ofrecían a
sus clientes por depósitos a plazo fijo entre uno y dos años había variado de un
8.27% en 1995, a un 1.86% en Marzo de 2003. En lo relativo a las cuentas
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Ministerio de Economía, “Síntesis de Indicadores Económicos: Evolución Reciente”, Pág. 169
corrientes se había pasado de un 5.08% a finales del 95 a un 1,68% en Marzo
de 2003, según datos del Ministerio de Economía.
En cuanto a los activos y su evolución, la política de bajada de tipos de interés
había provocado importantes cambios para el sector bancario. En préstamos
hipotecarios, los tipos de interés habían variado de un 11.11% en 1995, a un
3.88% en Marzo de 2003. En préstamos no hipotecarios a más de tres años, la
situación no había sido muy distinta, y se había pasado de un 13.09% a un
6,24%. Además llamó su atención como la deuda pública había bajado su
rentabilidad a diez años, desde un 8.74% en 1996 hasta un 4.21% en
Septiembre de 20032. Ello había provocado una caída en la contratación y en la
emisión por parte del Estado, que pasó de unos 94.000 millones de Euros en
1995 a unos 32.200 en 2002.
Esto supuso importantes consecuencias para la población española, así como
para su tejido empresarial. Para las economías familiares, la bajada de los tipos
de interés había provocado un aumento del endeudamiento, tanto en créditos
hipotecarios como en préstamos personales. El propio Banco Central Europeo
dio un toque de atención a los consumidores y entidades financieras acerca de
la situación del nivel de endeudamiento de los españoles. El volumen total de lo
que las familias españolas debían a las entidades financieras había pasado de
228.000 millones de Euros en Marzo de 1999, a 380.000 millones en Marzo de
20033, lo que suponía un crecimiento de más del 60% en apenas 4 años.
De hecho la deuda de los españoles con entidades de crédito por créditos
hipotecarios para adquisición de vivienda propia había crecido desde 72.000
millones de Euros en 1995, hasta la preocupante cifra de 244.000 millones en
el segundo trimestre de 20034. Además, el precio del suelo había disparado el
precio de la vivienda, tanto nueva como usada. El posible estallido de una
presunta burbuja inmobiliaria, provocó que muchos bancos tradicionales se
replanteasen su estrategia comercial, buscando que el asesoramiento a
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Ministerio de Economía, “Síntesis de Indicadores Económicos: Evolución Reciente”, Pág. 170
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Ministerio de Economía, “Síntesis de Indicadores Económicos: Evolución Reciente”, Pág. 165
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Ministerio de Economía, “Síntesis de Indicadores Económicos: Evolución Reciente”, Pág. 167
PYMES fuera creciendo porcentualmente en sus carteras frente al mayor
riesgo de los créditos hipotecarios a particulares.
Este crecimiento del endeudamiento había tenido como efecto una mayor
disponibilidad de dinero por parte de los españoles, que consecuentemente
habían aumentado su consumo de bienes y servicios. Uno de los efectos
principales de este aumento del consumo fue el crecimiento experimentado por
el Índice de Precios de Consumo (IPC), que creció un 21% desde 1995 hasta el
tercer trimestre de 20035.
La evolución del sector bancario en España
El modelo español de banco, al igual que en la mayoría de los países
continentales europeos, era el de banca universal: los bancos (y cajas de
ahorro) podían actuar comercialmente en la práctica totalidad de productos y
servicios financieros. A pesar de ello, el negocio de la banca española era muy
mayoritariamente la banca al por menor o comercial. Había dos tipos de
entidades: los bancos y las cajas de ahorros. Los bancos eran sociedades
anónimas y en su mayor parte cotizaban en Bolsa. Las cajas de ahorros tenían
una personalidad jurídica propia de entidades no lucrativas y con una gran
participación del sector público. En todo lo demás, cajas y bancos estaban
equiparados en sus capacidades de actuación comercial.
En los segmentos de particulares, pequeñas y medianas empresas, los más
importantes por número y volumen financiero, los bancos, que eran muy
dominantes, fueron perdiendo cuota durante más de diez años, y, aunque a día
de siguen siendo los más grandes, las cajas superan ya el 40% de cuota de
mercado. Dos de ellas estaban posicionadas a finales de 2003 entre las cinco
principales entidades financieras del país.
A efectos prácticos en las décadas pasadas el sector bancario tradicionalmente
había estado formado principalmente por siete bancos grandes –los Siete
Grandes- cinco medianos y una treintena de pequeños, muchos de los cuales
eran en realidad filiales de otros bancos mayores.
5
Ministerio de Economía, “Síntesis de Indicadores Económicos: Evolución Reciente”, Pág. 101
La diferencia entre los grandes y los medianos era sustancial, un salto
importante en magnitudes y alcance comercial.
En esa época la actuación comercial se basaba casi exclusivamente en un sólo
canal: la red de sucursales. Los bancos grandes tenían y tienen redes de
sucursales muy extensas y densas por todo el país. Por el contrario, los
medianos presentaban estrategias diversas, unos con una clara orientación
regional, en cuyo caso en su región presentaban una densidad de red igual o
superior a la de los bancos grandes, y otros con un enfoque nacional, con lo
que sus redes eran poco densas, generalmente sólo con sucursales en las
poblaciones mayores.
El sector bancario era uno de los más rentables de Europa y de control casi
pleno español; ningún banco extranjero había contado con una
penetración apreciable en este mercado. A comienzos de la década de los
80 y atraídos por estas altas rentabilidades, un número considerable de bancos
foráneos había intentado entrar en el mercado con fuertes apuestas,
generalmente comprando segundas marcas de los bancos grandes. A finales
de la misma década la práctica totalidad de estos proyectos habían fracasado y
los bancos extranjeros estaban en un proceso de desinversión acelerada y
retirada del mercado español.
Hacia la mitad de la década, la estructura tradicional del sector -los Siete
Grandes, los Cinco Medianos, etc.- que se había mantenido estable durante
muchos años experimentaba transformaciones hasta ese momento
impensables. Los Siete Grandes pasaban a ser cinco por la fusión del Banco
de Bilbao con el de Vizcaya, y la del Banco Central con el Hispano. Y en el
Banesto el grupo de control histórico del banco ha sido desplazado por nuevos
accionistas con una visión de la gestión del banco muy distinta que
desembocaría en la intervención del mismo unos años más adelante.
A mediados de la década tuvo lugar también una importante reorganización por
parte del Estado de la banca pública para su posterior privatización. El Banco
Exterior de España, Caja Postal e Hipotecario, se agrupan en una nueva
entidad denominada Argentaria, germen del actual BBVA, que se convierte de
golpe en uno de los bancos mayores del país e inicia una labor comercial muy
activa.
En los medianos había más estabilidad, pero también ocurrieron cambios
importantes, con adquisiciones por parte de grandes entidades o liberación por
parte de un mediano del control que sobre él ejercía un gran banco dando paso
a una época de independencia, e incluso adquisiciones de algunos de los
bancos fracasados o de redes de bancos extranjeros que se retiraban.
Todos estos movimientos trajeron una transformación completa de las formas
de competencia, hasta entonces basada más en la presencia en el territorio, el
servicio, el peso institucional y un cierto fair play. Esta intensificación de la
competencia estaba fuertemente estimulada por unos tipos de interés, tanto
nominales como reales, muy altos (de 5,00 al 8,00%), que desataban la
comentada guerra por el pasivo, iniciada con las “Supercuentas”, y que llevaron
a una competencia descarnada basada en el precio.
La banca por Internet
En 1997 algunos clientes de banca ya habían expresado su interés por el
servicio a través de Internet, que estaba empezando a dejar de ser un asunto
de iniciados para ser contemplada como una posibilidad comercial. La
extensión a Internet de la banca parecía una prolongación natural, en particular
para uno de sus productos estrella: la compra-venta de valores y gestión de
inversiones, al que podrían incorporársele funcionalidades muy apreciadas por
los clientes y que sólo era posible dar por este medio.
A partir del 98, arrastrados por la fiebre de Internet, aparece una presión
importante de los analistas y mercados financieros que dan un gran peso en la
valoración de las acciones de los bancos a sus actuaciones en Internet y, por
contra, penalizan entidades si perciben inactividad o tibieza en este terreno. En
consecuencia todos los bancos lanzan importantes iniciativas en Internet. Del
98 al segundo trimestre del 2001 se produjo en el mundo una gran burbuja
especulativa con Internet, que la banca española vivió con gran efervescencia.
Todos los bancos buscaban posicionarse en Internet y se plantearon
inversiones muy cuantiosas. Algunos haciendo adquisiciones muy costosas y
con planes muy ambiciosos. Otros lanzando, solos o asociados, bancos por
Internet con segundas marcas. Y otros creando ofertas para este medio.
También se produjo una nueva entrada de competidores extranjeros.
A finales de 2001 ninguno de la práctica totalidad de los nuevos bancos por
Internet había logrado los objetivos de crecimiento y rentabilidad con que
habían sido lanzados, lo que llevó a un replanteamiento general de estos
proyectos, con una reducción drástica de sus estructuras, inversiones y planes
comerciales.
Liderazgo
La cabeza visible del proyecto en España era la de un experto consultor que
había pasado por McKinsey y el Boston Consulting Group, para posteriormente
dedicarse al sector bancario con responsabilidades en Argentaria y Citibank.
Existe una importante correlación entre la forma de ser del CEO de la
compañía en nuestro país y las características del proyecto. Así, su carácter
perfeccionista y trabajador le permiten, empezando desde cero, comenzar a
operar comercialmente en apenas 8 meses. Un punto clave para una empresa
que está naciendo es contar con el empuje y el entusiasmo de un líder que
pueda transmitir hacía abajo en la organización.
El color corporativo de la casa matriz no era una casualidad. La empresa en
España contaba con 220 empleados, y dentro de la plantilla existía una especie
de característica común que desde la propia compañía se definía como “el
perfil corporativo”: los empleados debían reunir ciertas características como
entusiasmo, impulso, simpatía y capacidad de integración con la gente. La
media de edad era de 28 años. Además, entre los diversos puntos de contacto
directo con el cliente, la compañía ofrecía a estos la posibilidad de ‘ir a
visitarlos y ser asesorado mientras tomamos un zumo de naranja’. Estos
“cafés”, así llamados por la propia firma, se encontraban en el centro de las dos
principales ciudades de nuestra geografía.
Este punto puede parecer irrelevante, pero es uno más de los elementos
alienados en torno a la estrategia de atención al cliente, y de construir la
empresa en base al mismo. Era una constante en muchos foros pensar que
ING Direct era una empresa monoproducto que opera sólo pensando en el
precio.
Marketing: otro punto de contacto con el cliente
Apenas lanzarse inició una campaña de imagen corporativa nunca vista antes
(en 2002 fue la una de las primeras entidades financiera en España por
inversión en este concepto), transmitiendo una imagen práctica y sin adornos
de lo que ofrecía: más rentabilidad por el dinero de sus clientes. Escogiendo
como imagen de la compañía a conocidos presentadores de programas
informativos, buscaban posicionarse para el consumidor como una alternativa:
sin cambiar de banco, un cliente podía realizar depósitos altamente
remunerados con disponibilidad inmediata, pudiendo hacer transferencias a su
cuenta corriente tradicional sin comisiones de ningún tipo.
Es importante establecer una relación entre la comunicación, sencilla y directa,
y los factores clave de éxito para competir en este sector, donde mucho otros
entrantes extranjeros con fuertes inversiones habían fallado estrepitosamente,
tanto en banca directa como en banca convencional. El uso de presentadores
conocidos de informativos facilitaba la generación de confianza en la marca y el
producto. Los colores corporativos y la asociación de los mismos a todos los
productos y elementos, así como la sencillez de las propuestas financieras, en
un mercado donde el público objetivo no era especialmente experto en
finanzas, apoyaban de nuevo la estrategia de comunicación y segmentación de
llegar a quien se esperaba llegar.
Al estar en un mercado maduro donde era necesario robar clientes a los
competidores, la estrategia a seguir fue la de posicionarse en un nicho, y para
ello primero se debía definir el perfil de dicho nicho. Pues dicho y hecho: la
campaña de comunicación llegaba a clientes que, sin querer cambiar de banco
para todas sus operaciones financieras del día a día (a las que ya se han
acostumbrado) sí estarían dispuestos a diversificar por precio en un apartado
concreto.
El resultado de todo esto fue que, partiendo de cero, conseguía en un tiempo
récord una cifra abismal de clientes que lo convertía en el líder del sector de
banca directa tanto por número de clientes, como por volumen de pasivo. Este
crecimiento era aún más patente al compararlo con la evolución del resto de
sus competidores. Además en apenas 3 años y medio habían entrado en
números negros, reconociendo en Septiembre de 2003 beneficios. Por otra
parte, el crecimiento en volumen de clientes permitía presuponer que éstos
confiaban en la entidad financiera: prueba de ello era el hecho de que los
clientes, según un informe realizado por la propia compañía, eran los mejores
comerciales del banco, y recomendaban los servicios de la entidad a familiares
y amigos con bastante frecuencia.
Julio 2003 En
ING DIRECT Lanzamiento Fondos Clientes Beneficios
millones €
Canadá Abril 1997 6.700 820.000
España Mayo 1999 7.975 710.000
Australia Agosto 2000 5.700 620.000
Francia Marzo 2000 7.400 300.000
EEUU Sept 2000 11.800 1.120.000
Italia Marzo 2001 6.900 350.000
Alemania Febrero 2002* 40.500 3.720.000
Reino Unido Mayo 2003 3.800 140.000
TOTAL 90.775 7.780.000 31.000.000
Fig 1. Evolución desde Lanzamiento por País
Elaborado por el autor a partir de datos de la compañía
Estrategia de implantación
El primer gran golpe en la banca online lo dio con su primer producto, una
cuenta de ahorro mucho mejor remunerada que las tradicionales (con un
diferencial de 2,5 puntos porcentuales), sin comisiones y permitiendo
disponibilidad inmediata de los fondos.
Esto provoca una pequeña convulsión en el mercado financiero español, que
ante los bajos tipos de interés fijados por el Banco Central Europeo, se
encuentra centrado en la captación de activos. Se inicia en el mercado la que
se denominó “segunda guerra de las supercuentas”, como segundo episodio de
una historia ya vivida por el mercado español a principios de la década de los
90. Sin embargo, las altas remuneraciones, que en algunos casos llegaron
hasta el 6%, no eran sostenibles por las cuentas de resultados de la banca
tradicional, que tenía unos costes elevadísimos. De hecho, muchos bancos
tradicionales acusaron a la empresa de operar en pérdidas, de manera que
cada operación realizada suponía un coste que la entidad asumía como una
manera de captar clientes en un mercado maduro. La entidad se defendía con
su modelo de costes, que afirmaba era, en todos sus aspectos, enormemente
ventajoso con respecto a la banca tradicional.
Coste de una Interacción Bancaria (Euros)
1,02
0,51
0,26
0,1
Sucursal Teléfono Cajero Internet
Fig 2. Costes de una transacción por diferentes canales.
Elaborado por el autor a partir de datos de Merrill Lynch (2001)
El banco comienza a captar clientes hasta llegar a las cifras record
anteriormente comentadas. En este punto no sólo tiene un importante grupo de
clientes, a los que debe remunerar, sino que también empieza a tener
información y conocimiento sobre estos clientes, llegados por una
segmentación inicial clara y exitosa, y con confianza en la entidad.
Así, el banco lanzó a finales de 2002 un servicio de brokerage en colaboración
con otra entidad experta en el negocio. El broker permitía a los clientes operar
en la bolsa española y norteamericana, consultar el estado de sus inversiones
y tener acceso a la cotización de los valores en tiempo real, tanto por teléfono
como a través de Internet, con un coste más bajo que otros operadores del
mercado, e independiente del canal. El director general subrayaba que este
servicio no pretendía captar nuevos clientes, sino ofrecer más servicios a los
clientes del banco, y que prueba de ello era que no harían para su lanzamiento
grandes campañas de publicidad.
Y no sólo eso. A pesar del notable éxito con su depósito a finales de 2003 dan
el salto a la lucha por los activos lanzando de nuevo en colaboración con otra
entidad una Hipoteca, con un interés de los más bajos del mercado y sin
necesidad de domiciliar la nómina. El producto, que sale al mercado una vez
más con una campaña muy agresiva, no tenía comisiones de ningún tipo. El
cliente no tenía que cambiar de banco, podía seguir operando con su banco de
siempre, coherentemente con el modelo propuesto hasta entonces. ING Direct
quería ser “tu otro banco”.
Como prueba de la atención que los productos de esta compañía despertaban
en el sector, cinco días antes de este lanzamiento, uno de sus competidores
había abaratado el precio de su hipoteca hasta las mismas condiciones en que
tenían previsto lanzar la suya, y otro había bajado el interés de su hipoteca el
mismo día del lanzamiento de la Hipoteca de esta firma, además de suprimir de
golpe la comisión de apertura.
Fig 3. Productos Lanzados por país en Julio 2003
Elaborado por el autor a partir de datos de la compañía
El banco operaba con bajos costes y conocía a su cliente, al que conseguía
transmitir confianza, por lo que no le importaba apoyarse en otras entidades
para lanzar productos y servicios, trabajando en red y generando ventajas
competitivas por servicio al ser el propietario del conocimiento sobre el cliente.
4,0 4,0
3,5 3,5
3,0 3,0
2,5 2,5
2,0 2,0
1,5 1,5
1,0 1,0
0,5 0,5
0,0 0,0
1999 2000 2001 2002 2003
% %
Bancos tradicionales ING DIRECT
Fig 4. Coste de gestionar fondos de clientes
Elaborado por el autor a partir de datos de la compañía
El modelo de negocio de la compañía estaba perfectamente sustentado por
una propuesta tecnológica alineada y coherente para todo el grupo. El grupo
arrancó lejos de la tradición en los sistemas de informática típicos del sector
banca, comenzando con una sencilla solución que les proveía de las
herramientas mínimas necesarias para un adecuado contacto con el cliente vía
telefónica, así como aplicaciones de gestión transaccional y CRM ajustadas al
volumen de clientes esperado. Con el tiempo la evolución de la gama de
productos y servicios del banco impulsó el crecimiento de la arquitectura para
dar soporte a los nuevos productos y servicios que el banco iba lanzando. De
este modo las aplicaciones especialistas de brokerage o de profiling no se van
instalando y depurando hasta que no existe una necesidad por parte de los
clientes o del modelo de negocio.
Fig 5.a. Arquitectura al Inicio de Operaciones
Elaborado por el autor a partir de datos de la compañía
La estandarización de la oferta de productos y la replicación del modelo de
negocio y de su implantación en distintos países, facilitaron la consecución de
economías de escala en las inversiones tecnológicas. Así, las principales
infraestructuras, tales como máquinas IBM y AIX, bases de datos Oracle,
máquinas Sun y Solaris para propósitos especiales, o la electrónica de red,
estaban alineadas para todos los países donde operaba la banca directa de
ING. A ello colaboraba el carácter de nuevo entrante de la compañía, frente a
una banca tradicional caracterizada por multimillonarias inversiones en
tecnologías antiguas del tipo legacy system6. Sin embargo, esto no era tan fácil
de ejecutar en lo relativo a las aplicaciones, dado que las diferencias entre
países, tales como el idioma o las peculiaridades de los productos y servicios lo
hacía inviable o complicado. Por ello, aunque los perfiles del sistema sí estaban
casi totalmente alineados, otros elementos de carácter cultural más local como
la gestión de campañas o el Contact Center no lo estaban en más de dos o tres
países en el mejor de los casos, principalmente por las diferencias de idioma.
6
Sistemas desarrollados a medida, mediante lenguajes de programación del tipo COBOL y
similares. Se caracterizaban por unos altos costes de mantenimiento, y eran enormemente
típicos de la banca, que por motivos relacionados con la seguridad había dado empleo al
grueso del sector informático en las décadas de los 70, 80 y 90. En la actualidad, los legacy
systems se consideraban tecnológicamente superados, pero la migración a tecnologías más
estándar era enormemente lenta y costosa.
Fig 6. Sistemas por País
Elaborado por el autor a partir de datos de la compañía
El banco parecía disfrutar de los beneficios de una entrada tardía en el
mercado, que le dejaba libertad para escoger sus sistemas de información sin
la carga que suponían los sistemas heredados comunes al resto del sector.
Así, le decisión de si adoptar una plataforma por coherencia con el resto del
grupo o desmarcarse del mismo se tomaba por criterios de coste, necesidad e
idoneidad en cada caso.
El resultado es que a su llegada a España el banco adoptó una plataforma
global de máquinas IBM y sistema operativo AIX para así beneficiarse de la
gestión de compra del grupo, y no desmarcarse demasiado en términos de
conectividad. Se adoptaron igualmente dos plataformas para la gestión de los
canales, un sistema de gestión de call-center y uno de IVR7, sustentadas sobre
un sistema de CRM y otro de Customer Profiling8 a los que accedían en tiempo
real. Esta solución permitía que en los momentos de interacción con los
clientes, el operador tuviese acceso a toda la información disponible sobre los
mismos, independientemente del canal por el que dichas interacciones se
hubiesen producido. Todo el sistema descansaba sobre una plataforma de
base de datos Oracle.
Fig 5b. Arquitectura de 3 Niveles
Elaborado por el autor a partir de datos de la compañía
A medida que la actividad del banco fue creciendo, se fueron añadiendo
sistemas que permitiesen sustentarla. Así, se añadieron los canales de gestión
de la Web y del correo electrónico, y software específico para la gestión de
nuevos productos. Asimismo, también se incrementaron las posibilidades
analíticas y de gestión de campañas (SAS-Intrinsic).
7
IVR, Interactive Voice Response, una plataforma de software que acepta combinaciones de
entradas de voz o de teclas multifrecuencia, y provee, a partir de éstas, respuestas que
pueden combinar varios medios, tales como grabaciones, faxes, llamadas de retorno, etc.
La aplicación funciona sobre una base de datos, de la que extrae la información requerida
por el cliente, a la vez que guarda el histórico de operaciones realizado.
8
Customer Profiling es el proceso de obtener información acerca de los clientes, como edad,
sexo, nivel de educación, preferencias o patrones de compra, etc. y procesarla para poder
anticiparse a las necesidades de los mismos. El resultado de este tipo de técnicas son listas
segmentadas de clientes por categorías, que pueden utilizarse en la gestión de campañas,
ofertas o diseño de productos.
En términos generales, la arquitectura de sistemas de la firma era no
solamente mucho más moderna en su conjunto que la del resto de sus
competidores, sino que además resultaba mucho más barata en su conjunto. El
cálculo del coste de IT por euro gestionado arrojaba diferencias de entre 1,5 y 3
puntos porcentuales con respecto a la media del sector, lo que permitía un
margen más amplio de maniobra de cara a competir por precio o coste.
0,39%
ING DIRECT Spain Spanish Banks average
0,34%
0,29%
0,24%
0,19%
0,14%
0,09%
0,04%
1S Y00 2S Y00 1S Y01 2S Y01 1S Y02 2S Y02 1S Y03
Fig 7. Coste de IT por Euro Gestionado. Datos de la Compañía
Elaborado por el autor a partir de datos de la compañía
Llegados a este punto surgen gran cantidad de dudas. ¿Puede ser ejemplo de
fidelización una empresa que nos dice que quiere ser "nuestro otro banco"?
¿Son cliente-céntricos o producto-céntricos? ¿Por qué? ¿Cuál es su estrategia
de gestión de clientes? ¿Y la corporativa? ¿Cómo aprovechan los sistemas de
información para conseguir esta estrategia?
El caso se complicaba según avanzaba el tiempo. ING Direct se lanzaba a
crear oficinas físicas, abriendo la primera en Madrid. ¿Querría competir con la
banca tradicional en su terreno? El concepto de Fresh Banking y los nuevos
productos parecían decir que sí pero no estaba tan claro.
En 2017 a pesar de los cambios y el crecimiento la compañía en España
seguía con campañas de comunicación basadas en el concepto de infidelidad.
¿Seguían buscando captación? ¿Podía mantenerse cómo un ejemplo de
fidelización?
