ANÁLISIS FINANCIERO DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE DE CARGA

DE LA EMPRESA “LA ERMITA LTDA.”

JUAN DAVID MENDOZA PINEDA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODALIDAD DUAL
SANTIAGO DE CALI
2017
ANÁLISIS FINANCIERO DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE DE CARGA
DE LA EMPRESA “LA ERMITA LTDA.”

JUAN DAVID MENDOZA PINEDA

Pasantía institucional para optar al título de Administrador de Empresas

Director:
BERNARDO HENAO ARANGO
Contador Público
Especialista en Costos

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODALIDAD DUAL
SANTIAGO DE CALI
2017
 Nota de aceptación

Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad Autónoma
de Occidente para optar al título de
Administrador de Empresas.

______________________________
ABDUL CAÑAS VELASCO
Jurado

______________________________
LUIS EDUARDO SÁNCHEZ TOVAR
Jurado

3
 CONTENIDO

pág.

RESUMEN ............................................................................................................. 11

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 13

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 14

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA 14

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15

2. OBJETIVOS ...................................................................................................... 16

2.1 OBJETIVO GENERAL 16

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 16

3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 17

4. ANTECEDENTES .............................................................................................. 18

5. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................... 20

5.1 MARCO TEÓRICO 20

5.1.1 Análisis DOFA 20

5.1.2 Análisis Financiero 23

[Link] Estados financieros 25

[Link] Clases de análisis financiero 28

[Link] Indicadores financieros 29

4
5.1.3 Sistema de Costeo ABC 34

5.1.4 Valor Presente Neto (VPN) 38

5.2 MARCO CONCEPTUAL 40

5.3 MARCO LEGAL. 44

5.3.1 Decreto 173 de 2001 44

6. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................... 46

7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ............................................................. 48

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 48

7.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN 48

7.2.1 Fuentes de información 48

7.2.2 Técnicas de recolección de información 48

7.3 PROCESAMIENTO Y PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN 49

7.4 Diseño metodológico 49

8. DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO: REALIZAR UN

DIAGNÓSTICO EN EL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE DE
CARGA BAJO LA METODOLOGÍA CONTENIDA EN LA APLICACIÓN
DE UN ANÁLISIS DOFA ....................................................................................... 50

8.1 ANÁLISIS DE LA MATRIZ DOFA DEL DEPARTAMENTO DE

TRANSPORTE DE CARGA DE LA EMPRESA LA ERMITA LTDA. 53

8.1.1 Fortalezas 53

8.1.2 Debilidades 54

8.1.3 Oportunidades 55

8.1.4 Amenazas 55

5
8.2 ANÁLISIS DE LA MATRIZ MAFE (MATRIZ ANALÍTICA DE
FORMACIÓN DE ESTRATEGIAS) DEL DEPARTAMENTO DE
TRANSPORTE DE CARGA DE LA EMPRESA LA ERMITA LTDA 56

9. DESARROLLO DEL SEGUNDO OBJETIVO: DEFINIR LOS COSTOS

DIRECTOS E INDIRECTOS DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE
DE CARGA DE LA EMPRESA LA ERMITA LTDA. UTILIZANDO
HERRAMIENTAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC. ......................................... 58

9.1 APLICACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS CON HERRAMIENTAS

DEL COSTEO (ABC) 59

10. DESARROLLO DEL TERCER OBJETIVO: DETERMINAR LA

VIABILIDAD FINANCIERA ACTUAL Y EL MODUS OPERANDI DEL
DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE DE CARGA ............................................. 65

10.1 INDICADORES FINANCIEROS 67

10.1.1 Indicadores de rentabilidad 67

[Link] Rentabilidad sobre ventas. 67

[Link] Rentabilidad sobre activos (ROA). 69

[Link] Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) 71

10.1.2 Indicadores de actividad 73

[Link] Rotación de activos. 73

[Link] Rotación de cartera 73

10.1.3 Indicadores de endeudamiento 75

[Link] Rotación de proveedores 75

[Link] Nivel de endeudamiento 76

11. DESARROLLO DEL CUARTO OBJETIVO: REALIZAR LA

PROYECCIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE DE CARGA A
5 AÑOS VISTA ...................................................................................................... 77

6
11.1 PROYECCIONES POR AÑO PARA EL DEPARTAMENTO DE
TRANSPORTE DE CARGA DE LA EMPRESA LA ERMITA LTDA. 78

11.1.1 Año 2017 78

11.1.2 Año 2018 80

11.1.3 Año 2019 81

11.1.4 Año 2020 81

11.1.5 Año 2021 82

11.2 VALOR PRESENTE 82

11.3 VALOR PRESENTE NETO 83

11.3.1 Análisis del resultado obtenido 83

12. SUGERENCIAS ............................................................................................... 85

12.1 ESCENARIO 1 85

12.2 ESCENARIO 2 86

12.3 ESCENARIO 3 87

13. CONCLUSIONES ............................................................................................ 88

14. RECOMENDACIONES .................................................................................... 90

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 91

7
 LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Matriz DOFA 22

Cuadro 2. Matriz MAFE 23

Cuadro 3. Matriz DOFA y Matriz MAFE para el Departamento de

Transporte de Carga de la Empresa La Ermita Ltda. 52

Cuadro 4. Análisis de las estrategias para el Departamento de

Transporte de Carga de la empresa La Ermita Ltda. 57

Cuadro 5. Análisis vertical del Estado de Resultados del Departamento

de Transporte de Carga de la empresa La Ermita Ltda. 68

Cuadro 6. Estructura del balance general 69

Cuadro 7. Lista de activos a valor comercial del Departamento de

Transporte de Carga de la empresa La Ermita Ltda. 70

Cuadro 8. Conformidad financiera de la empresa La Ermita Ltda. 73

Cuadro 9. Rotación de cartera Inorca 74

Cuadro 10. Rotación de cartera demás clientes 75

Cuadro 11. Valor presente 83

Cuadro 12. Valor presente neto 84

Cuadro 13. Valor presente y Valor Presente Neto del Escenario 1 85

Cuadro 14. Valor presente y Valor Presente Neto del Escenario 2 86

Cuadro 15. Valor presente y Valor Presente Neto del Escenario 3 87

Cuadro 16. Análisis vertical del Estado de Resultados del

Departamento de Transporte de Carga de la empresa La Ermita Ltda. 89

8
 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Asignación de los costos indirectos en los sistemas

tradicionales. 35

Figura 2. Costeo tradicional vs. Costeo ABC. 37

Figura 3. Asignación de costos según Costeo ABC. 38

9
 LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Gastos indirectos de fabricación Ver CD: Archivo de Excel

Anexo B. Estado de Resultados 2016 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo C. Indicadores financieros Ver CD: Archivo de Excel

Anexo D. Proyección de ingresos 2017-2021 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo E. Proyección de gastos 2017-2021 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo F. Proyección de Estado de Resultados

2017-2021 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo G. Valor presente Ver CD: Archivo de Excel

Anexo H. Sugerencias Ver CD: Archivo de Excel

Anexo I. Proyección de Estado de Resultados –

Escenario 1 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo J. Valor presente – Escenario 1 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo K. Proyección de ingresos – Escenario 1 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo L. Proyección de Estado de Resultados –

Escenario 2 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo M. Valor presente – Escenario 2 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo N. Proyección de Estado de Resultados –

Escenario 3 Ver CD: Archivo de Excel

Anexo O. Valor presente – Escenario 3 Ver CD: Archivo de Excel

10
 RESUMEN

El presente proyecto tiene como fin realizar el análisis financiero del departamento
de transporte de carga de la empresa La Ermita LTDA. en la ciudad de Cali-
Colombia, que permita tomar decisiones sobre las prioridades de negocio y el
futuro de la empresa.

El proyecto surge a partir de la problemática que existe entre las empresas

públicas de transporte colectivo y el Masivo Integrado de Occidente (MIO), ya que
dentro de los planes del gobierno se encuentra que el MIO sea la única empresa
prestadora del servicio, excluyendo a todo el gremio de transportadores. Esta
situación ha generado que surja la necesidad de que La Ermita Ltda. opte por
cambiar o generar otra unidad de negocio para sostener e incrementar sus ventas,
con el fin de continuar en el mercado y ofrecer a la comunidad otro tipo de
servicios que puedan convertirse a futuro en su enfoque principal de negocio,
como lo es el servicio de transporte de carga a nivel nacional, y por ello que se
crea la necesidad de analizar la viabilidad financiera del Departamento.

El tipo de investigación que se utiliza es de carácter Exploratorio-Descriptivo, ya

que se pretende analizar y explicar la información suministrada del Departamento
de Transporte de Carga de la empresa La Ermita LTDA, conociendo sus
ambientes interno y externo, encontrando todos los costos en los que incurre el
Departamento, analizando la importancia del comportamiento de los indicadores
financieros, y así mismo la proyección a 5 años, en donde se interpreten los datos
y la viabilidad de la operación. Es exploratorio porque nunca se ha realizado un
estudio de este tipo en el Departamento, y descriptivo porque se delimitan las
características que enmarcan el objetivo de estudio.

Para realizar el diagnóstico interno y externo, se emplea la metodología de análisis

DOFA, que permite analizar los dos ambientes y generar estrategias que busquen
aprovechar las fortalezas y oportunidades, así como contrarrestar las debilidades y
amenazas.

Por su parte, para la definición de los costos del Departamento, se emplea la

herramienta de costeo ABC, conocida por que permite una distribución de los
costos más precisa, especialmente de los costos indirectos de fabricación.

11
Para analizar la viabilidad financiera actual y el modus operandi del Departamento,
se emplean los indicadores financieros de rendimiento, actividad y
endeudamiento. Y, por último, para analizar la viabilidad del proyecto, se realiza la
proyección del Departamento a cinco años vista, a partir del Estado de Resultados
del año 2016.

El desarrollo permite concluir que, bajo el escenario real, el proyecto no es viable.

Por esta razón, se plantean 3 posibles escenarios como sugerencias para que
sean consideradas por la gerencia, en los cuales el proyecto es completamente
viable. Cabe resaltar que los costos de operación son considerablemente altos y
este puede ser el mayor inconveniente que posee el Departamento.

Palabras clave: Análisis financiero, Sistema de costeo ABC, Proyecciones

financieras, Indicadores financieros, Análisis DOFA.

12
 INTRODUCCIÓN

El propósito de este trabajo es realizar el Análisis Financiero del Departamento de

Transporte de Carga de la empresa “La Ermita Ltda.”, con base en la necesidad
que surge debido al limitado capital de trabajo que posee el departamento para su
operación.

Por lo anterior, el departamento no tiene posibilidad de crecimiento y su limitada

estructura no es atractiva para los clientes, lo que se convierte en un problema
para su desarrollo.

El trabajo se realiza en las instalaciones de la empresa “La Ermita Ltda.” Ubicada

en la calle 31 Norte No 2BN-106, en el barrio Centralia, enfocado al departamento
de transporte de carga, en la ciudad de Cali, Valle del Cauca, Colombia, América
del Sur, durante los años 2016 y 2017.

Para alcanzar el objetivo principal, se despliegan cuatro objetivos específicos que

sirven de guía para el desarrollo del trabajo. Se inicia con un análisis integral, en
donde se analizan factores tanto internos como externos. Se emplean también
herramientas financieras para el costeo, proyecciones de capital expresadas en
valores presentes y presupuestos a 5 años que permiten tener una visión holística
del negocio.

Con base en los análisis y resultados del proceso se esperan establecer

conclusiones que ayuden a resolver el problema planteado y de esta manera
contribuir con la toma de decisiones acertadas que garanticen el futuro del
departamento y de la Empresa.

El propósito es lograr que a través del proyecto se logre analizar la viabilidad del
Departamento, esperando que dicho análisis sirva para atraer inversionistas y
pueda ser presentado ante las entidades de financiamiento para lograr conseguir
capital de trabajo y poder proyectar el negocio.

Se trabaja bajo fuentes de información primaria y secundaria, para las cuáles se

emplean técnicas de recolección de información, como entrevistas con las
personas involucradas y la consulta de los libros contables que sirven para la
construcción del presupuesto, así como de libros y artículos desarrollados por
otros autores, que proporcionan información básica sobre el tema.
13
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

El presente trabajo se realiza en las instalaciones de la empresa “La Ermita Ltda.”

En el Departamento de transporte de carga. Ubicada en la calle 31 Norte No 2BN-
106, en el barrio Centralia, en la ciudad de Cali, Valle del Cauca, Colombia,
América del Sur, durante los años 2016 y 2017.

La Empresa, en su proyección hacia el crecimiento y como alternativa ante la

situación que se presenta hoy en día con relación a los inconvenientes entre el
sistema de transporte masivo (MIO) y el transporte público urbano (La Ermita), ve
la necesidad de fortalecer su departamento de transporte de carga.

Actualmente es considerado un departamento limitado, sin estructura sólida y sus

ventas alcanzan para escasamente sostenerse, esto se interpone al crecimiento,
por lo que se desea atraer inversionistas o buscar en las entidades financieras
algún tipo de financiación que permita fortalecer el capital de trabajo.

De igual forma, el Departamento está debidamente soportado por el Ministerio de

Transporte, que es el ente encargado de aprobar la habilitación para operar como
empresa de servicio público de transporte terrestre de carga. La Empresa cuenta
con esta habilitación desde el 22 de mayo del año 2007, según la resolución
número 0136, y lo respalda una póliza de mercancías de amplia cobertura la cual
permite transportar toda clase de mercancías a nivel nacional.

Cabe resaltar que, si bien el departamento cuenta con limitaciones, también

cuenta con oportunidades y ventajas para su desarrollo, razón por la cual se
realizan los análisis financieros necesarios que permitan establecer proyecciones
con base en las necesidades de la Empresa, y de esta manera analizar la
viabilidad del mismo.

14
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo elaborar un análisis financiero del Departamento de Transporte de Carga

para alcanzar el objetivo de aumentar las ventas para la Empresa La Ermita Ltda.?

 ¿Cuál es la situación actual del departamento de transporte bajo el enfoque

de análisis DOFA?

 ¿Cuáles son los costos directos e indirectos del departamento de transporte

de la empresa La Ermita Ltda. enmarcado en el sistema de costeo ABC?

 ¿Cuál es la viabilidad financiera actual y el modus operandi del

departamento de transporte de carga?

 ¿Cómo es la proyección del departamento de transporte de carga a 5 años

vista?

15
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar el departamento de transporte de carga de la Empresa “La Ermita Ltda.”

bajo un enfoque financiero que permita evaluar el proyecto de expansión a 5 años
vista.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un diagnóstico en el departamento de transporte de carga bajo la

metodología contenida en la aplicación de un análisis DOFA.

 Definir los costos directos e indirectos del departamento de transporte de la

empresa La Ermita Ltda. utilizando herramientas del sistema de costeo ABC.

 Determinar la viabilidad financiera actual y el modus operandi del departamento

de transporte de carga.

 Realizar la proyección del departamento de transporte de carga a 5 años vista.

16
 3. JUSTIFICACIÓN

La Empresa “La Ermita Ltda.” en su labor de crecimiento y expansión como una

empresa sólida y sostenible en el mercado, identificó y creó un Departamento de
Transporte de Carga Terrestre para generar valor agregado a los clientes. Pero a
este Departamento no se le ha realizado un estudio financiero para promover su
expansión.

Es de resaltar que el sistema masivo de transporte ha generado varios

inconvenientes que han afectado las utilidades de la Empresa, por lo tanto, este
Departamento puede ser una alternativa de mejora para los ingresos y la
sostenibilidad de la misma.

El análisis financiero pretende evaluar y controlar la gestión administrativa y

financiera de la Empresa, con el fin de establecer indicadores financieros que
ayuden con la medición y proyección del proyecto.

Esta herramienta sirve para predecir posibles acciones que se realicen en el

presente, ayuda a la obtención de créditos de financiamiento, atrae posibles
inversionistas y alianzas estratégicas con otras empresas del sector. También
determina la situación financiera actual que permite tomar decisiones estratégicas
con base en los resultados. minimizando el riesgo de acuerdo a su liquidez y de
conocer la capacidad de endeudamiento. Este mecanismo permite optimizar y
asignar adecuadamente los recursos de la Empresa, encontrando el margen de
contribución y rentabilidad sobre los activos y el patrimonio.

Es importante tener en cuenta que la Empresa en su proyección hacia la

expansión de su campo, necesita conseguir posibles inversionistas y/o alternativas
de financiamiento y, por tal motivo, es indispensable llevar a cabo el presente
análisis que sirva como sustento ante las alternativas de inversión o financiación,
así como para identificar la viabilidad del proyecto o la inversión.

Otro aspecto fundamental es el aprendizaje que se adquiere como profesional en

administración al realizar dicho proyecto, es un campo amplio y solido que permite
aumentar el conocimiento en materia de costos y finanzas. De igual manera en
todo el ámbito del funcionamiento de una organización, enfrentarse con
situaciones reales y cotidianas con base en hechos prácticos.

17
 4. ANTECEDENTES

En la actualidad, en la Empresa no se han realizado trabajos o análisis acerca del

tema del proyecto, por lo tanto, se tomaron análisis de otras empresas que sirven
de guía para el desarrollo del mismo.

 El primer antecedente se titula “Análisis financiero de las empresas de

servicio público de transporte de carga en Colombia” y tiene como objetivo
analizar los estados financieros de las Empresas de Transporte de Carga por
Carretera, a través de la aplicación de indicadores financieros, que permiten
conocer la situación económico-financiera de estas, y con esto la eficiencia y
eficacia con que son asignados sus recursos financieros1. Los resultados permiten
sentar bases para que las Empresas de Servicio Público de Transporte de Carga
por Carretera, empleen el análisis de los Estados Financieros como un
instrumento de dirección, en busca de la maximización sus utilidades en el corto
plazo. En este estudio, se concluye que después de analizar la información, la
situación económica de la empresa es buena, debido a que las empresas obtienen
utilidades superiores a los 160 mil millones de pesos. Por lo tanto, es atractiva la
inversión y puede llegar a ser altamente rentable

 En el segundo antecedente titulado “Sistema de costeo ABC aplicado al

transporte de carga” se establece como objetivo realizar mediante este sistema un
análisis exhaustivo que permita la comprensión financiera total para que, con base
en ello, se tomen decisiones a futuro 2. Dentro de esa compresión financiera es de
resaltar que los costos que surgirán serán cargados según el peso o la
participación a los cuales se incurran y de esta manera se estaría repartiendo de
forma equitativa los costos de acuerdo a la proporción. Como conclusión se
obtiene que existe una tendencia de aumento del uso del costeo por actividades
en las empresas como complemento de los sistemas tradicionales de costeo. El
estudio también propone que el sistema de costeo para el subsector de servicios
de transporte, debe presentar características como: un marco conceptual basado
en la concepción de la cadena de valor, el método de acumulación por
actividades, la base de acumulación debe ser una combinación de base

1
MORALES FRANCO, Mario. Análisis financiero de las empresas de servicio público de transporte
de carga en Colombia [en línea]. mintransporte 2009. p. 3. [consultado 8 de octubre de 2016].
Disponible en internet: [Link]
2
ARBELAÉZ, Leoncio y MARÍN, Francisco. Sistema de costeo ABC aplicado al transporte de
carga [en línea]. En: Revista Universidad EAFIT. Vol. 37, No. 124. 2001. p. 9. [consultado 8 de
octubre de 2016]. Disponible en internet: [Link]
universidad-eafit/article/viewFile/961/865
18
predeterminada para la planeación con una base histórica para la evaluación y el
control, utilizar el sistema de costeo total. Para entender de una manera más clara
cada costo es tomado por separado con su denominador (generador del costo)
respectivo, es decir, separar cada costo y costearlo individualmente según el
denominador que se acerque más a la realidad

19
 5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 MARCO TEÓRICO

La gestión empresarial durante el desarrollo de sus procesos de producción,

marketing, finanzas y logística, da lugar al desarrollo de documentos y de
información ordenada bajo criterios de cada departamento de la empresa, que
proporcionan una visión de la situación actual de cada uno de ellos y de la
empresa en general. Esto se constituye como una base para analizar la situación
actual de una empresa y realizar un planeamiento estratégico3.

En relación al tema a tratar en el presente trabajo, el análisis DOFA y el análisis

financiero se constituyen como herramientas fundamentales para evaluar la
situación actual. Igualmente, para la proyección a 5 años, es necesario utilizar otro
tipo de herramientas, como los presupuestos y el valor presente neto, elementos
que permitirán medir la viabilidad del Departamento de Transporte de Carga.

5.1.1 Análisis DOFA

Para realizar cualquier tipo de pronóstico o proyección, es indispensable realizar

un análisis o diagnóstico de la situación actual. El análisis DOFA es una
herramienta que permite conocer y evaluar las condiciones reales de operación de
una empresa, a partir de un análisis de cuatro variables: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas4. Este, se realiza con el objetivo de proponer acciones y
estrategias beneficiosas para la misma.

El análisis DOFA está basado en el análisis del medio ambiente de una empresa,
razón por la cual se habla de entorno externo e interno5. Este análisis
generalmente se plasma sobre una matriz denominada “Matriz DOFA”.

3
HUAPAYA, Antonio Víctor. Los estados financieros proyectados y su relación con las utilidades.
En: Revista Alternativa Financiera. Lima, Perú. 2008, vol. 5, no. 5. p. 75.
4
RAMÍREZ ROJAS, Jose Luis. Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una
herramienta de planeación estratégica en las empresas [en línea]. En: Revista Ciencia
Administrativa. No. 2, 2009. p. 55. [consultado 20 de enero de 2017]. Disponible en Internet:
[Link]
5
Íbid., p. 55.
20
El entorno externo está conformado por componentes sumamente amplios
asociados a variables de influencia global como la economía, la política, la cultura,
la tecnología, la legislación, entre otros. Los elementos de este entorno están
fuera de control de la organización; no obstante, se pueden llevar a cabo acciones
que permitan aprovechar o disminuir el impacto de estos. Las condiciones de este
entorno pueden resultar favorables o adversas para la consecución de los
objetivos de la empresa, y en cuyo caso se identifican como oportunidades o
amenazas, respectivamente6.

El entorno interno, por su parte, engloba los componentes relacionados con la

estructura y operación de la empresa, sobre los cuales ésta sí tiene control, e
incluye recursos disponibles y las áreas funcionales, como mercado, finanzas,
producción, entre otros. Dentro de este entorno existen aspectos en los cuales la
empresa tiene un nivel alto de desempeño y genera para sí misma ventajas o
beneficios, y otros en los que presenta un nivel bajo de desempeño, lo que genera
desventajas ante la competencia; estas dos posibilidades, se denominan
fortalezas y debilidades, respectivamente. Las debilidades hacen vulnerable la
empresa y se constituyen como un obstáculo para la consecución de los objetivos,
aun cuando están bajo el control de la misma7.

El análisis de las variables de cada uno de los dos entornos es igual de

importante, y es necesario señalar que para cada empresa es único, porque, por
ejemplo, para las oportunidades generales que puede ofrecer un sector
productivo, no siempre existen las mismas posibilidades de aprovecharlas desde
la organización8. Por esta razón, no se deben generalizar las situaciones
encontradas a entidades distintas.

El análisis DOFA da lugar a unas propuestas de mejora para incrementar la

competitividad de la empresa, que deben orientarse a reducir las debilidades,
mantener las fortalezas para aprovechar las oportunidades, y defender a la
organización de las amenazas externas. Igualmente, las acciones de mejora,
deben ser coherentes con las condiciones de la empresa, sus habilidades y
recursos9.

6
Ibid., p. 55-56.
7
Ibid., p. 55.
8
Ibid., p. 55.
9
Ibid., p. 60.
21
Cuadro 1. Matriz DOFA.

Fortalezas: Debilidades:

Funciones que la Factor que hace vulnerable a

organización realiza de la organización.
manera correcta.

Oportunidades: Amenazas:

Fuerzas del ambiente que Fuerzas del ambiente que

representan elementos representan aspectos
potenciales de crecimiento. negativos o problemas
potenciales.

Fuente: Elaboración propia basado en PONCE TALANCÓN, Humberto. La matriz

FODA: Alternativa de diagnóstico y determinación de estrategias de intervención
en diversas organizaciones [en línea]. En: Enseñanza e Investigación en
Psicología. Vol. 12, No. 1: Enero-Junio, 2007. p. 113-130. [consultado 20 de enero
de 2017]. Disponible en Internet: [Link]

Las propuestas de mejora a las que da lugar el análisis DOFA, generalmente se

representan en una matriz denominada “Matriz MAFE”, en la cual se desarrollan
cuatro tipos de estrategias10:

 Estrategias FO: Buscan la potencialización de las fortalezas internas de la

organización con el fin de aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.
Estas estrategias representan el cuadrante más fuerte en la matriz.

 Estrategias DO: Buscan superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas.

 Estrategias FA: Buscan aprovechar las fortalezas de la empresa para

mitigar las amenazas externas.

10
PONCE TALANCÓN, Humberto. La matriz FODA: Alternativa de diagnóstico y determinación de
estrategias de intervención en diversas organizaciones [en línea]. En: Enseñanza e Investigación
en Psicología. Vol. 12, No. 1: Enero-Junio, 2007. p. 116. [consultado 20 de enero de 2017].
Disponible en Internet: [Link]
22
 Estrategias DA: Buscan disminuir los peligros potenciales de dicho punto en
el que convergen las debilidades de la organización con las amenazas del
entorno. Estas estrategias representan el cuadrante más débil en la matriz, porque
una empresa en esta posición tal vez deba simplemente subsistir, fusionarse,
reducirse, declarar la quiebra u optar por la liquidación.

Cuadro 2. Matriz MAFE

MATRIZ MAFE Fortalezas Debilidades

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

Fuente: PONCE TALANCÓN, Humberto. La matriz FODA: Alternativa de

diagnóstico y determinación de estrategias de intervención en diversas
organizaciones [en línea]. En: Enseñanza e Investigación en Psicología. Vol. 12,
No. 1: Enero-Junio, 2007. p. 113-130. [consultado 20 de enero de 2017].
Disponible en Internet: [Link]

De la calidad, cantidad y oportunidad de la información que se pueda recopilar

para la aplicación del análisis DOFA, depende que este se constituya en un
valioso activo, que pueda ser aprovechado para identificar tendencias y prever
impactos, así como para establecer pronósticos de actuación11.

5.1.2 Análisis Financiero

El análisis financiero es una herramienta que permite interpretar y evaluar los

sucesos financieros que se presentan en el desarrollo de la actividad de una
empresa, facilitando el diagnóstico de su situación y el pronóstico de
acontecimientos futuros12. Está orientado a la consecución de los objetivos
11
RAMÍREZ ROJAS, Op. cit., p. 55.
12
NAVA ROSILLON, Marbelis. Análisis financiero: una herramienta clave para una gestión
financiera eficiente [en línea]. En: Revista Venezolana de Gerencia. Año 14, No. 48: Octubre-
23
establecidos, así como a examinar la capacidad de endeudamiento de inversión
de la empresa, con base en la información de los estados financieros.

El análisis de los estados financieros se basa en la “reclasificación, recopilación,

obtención y comparación de datos contables, operativos y financieros de una
organización, que mediante la utilización de técnicas y herramientas adecuadas
busca evaluar su posición financiera, el desarrollo y los resultados de la actividad
empresarial en el presente y pasado, para obtener las mejores estimaciones para
el futuro”13

El análisis financiero sirve como una base sobre la cual la gerencia puede tomar
decisiones estratégicas para el desempeño futuro de la empresa, desde la venta
de una unidad de negocio, cambios en las políticas de crédito, cobro o inventario,
hasta decisiones de expansión14. Nava (2009), también afirma que el análisis
financiero se constituye como una herramienta clave para el manejo gerencial de
la empresa, que pretende consolidar y procesar información contable, económica
y financiera, de manera que sea útil para tomar decisiones de inversión,
planeación y control con mayor facilidad y pertinencia15.

El análisis financiero comprende varias etapas16: la primera se basa en el

procesamiento de la información contable que se registra en los estados
financieros; la segunda consiste en seleccionar la información necesaria para
pronosticar el futuro, a través del empleo de indicadores y técnicas específicas; y
la tercera consiste en el diagnóstico y evaluación de las condiciones financieras en
las que se encuentra la organización.

Nava (2009), a partir de lo anterior, propone que los objetivos del análisis
financiero son: “analizar las tendencias de las variables financieras involucradas
en las operaciones de la empresa; evaluar su situación económica y financiera
para determinar el nivel de cumplimiento de los objetivos pre-establecidos;
verificar la coherencia de la información contable con la realidad de la empresa;

Diciembre, 2009. p. 609. [consultado 27 de enero de 2017]. Disponible en Internet:

[Link]
13
Ibid., p. 610.
14
BRIGHAM, Eugene y HOUSTON, Joel. Fundamentos de Administración Financiera. 10 ed.
México: Cengage Learning Editores, 2006. p. 51.
15
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 610.
16
Ibid., p. 610.
24
identificar los problemas existentes, aplicar los correctivos pertinentes y orientar a
la gerencia hacia una planificación financiera eficiente y efectiva”17.

Los objetivos del análisis financiero están fundamentados en la medición del nivel
de solvencia, liquidez, rentabilidad y toda la situación financiera de la empresa en
general. Por esta razón, es indispensable que la información contable y financiera
sea confiable y de calidad, de manera que se pueda realizar un análisis financiero
adecuado y eficaz18.

[Link] Estados financieros

Dado que el análisis financiero se realiza sobre los estados financieros, se

considera necesario hacer referencia a estos.

Los estados financieros son la herramienta a través de la cual se cumple el

objetivo de la contabilidad, que consiste en “registrar, clasificar, resumir e
interpretar los datos financieros, con el fin de que estos sirvan a los diferentes
estamentos interesados en las operaciones de una empresa”19.

Los principales estados financieros para el análisis, son el balance general y el

estado de resultados. Existen otros tipos de estados financiero pero, para efectos
de análisis financiero, no se consideran básicos, sino complementarios20.

 Balance general: Representa el estado de los activos, pasivos y patrimonio

de una empresa, reflejando la situación financiera o las condiciones del negocio,
en un momento determinado. Este estado financiero lo componen:

 Los activos, que son los bienes y derechos de la empresa.

 Los pasivos, que son las obligaciones de la empresa con terceros, tanto a
corto como largo plazo.

17
Ibid., p. 610.
18
Ibid., p. 610.
19
PRIETO HURTADO, Carlos Alberto. Análisis financiero. Bogotá D.C.: Fundación para la
Educación Superior San Mateo, 2010. p. 25.
20
Ibid., p. 26.
25
 El patrimonio, que representa la participación de los propietarios en el
negocio.

 Estado de resultados: También conocido como estado de pérdidas y

ganancias, refleja los ingresos y egresos, así como la utilidad o pérdida que
resulta de las operaciones de una empresa durante un periodo de tiempo
determinado.

o Estados financieros proyectados

Existen diversas formas de presentación de los estados financieros, como

comerciales, fiscales, auditados, consolidados, históricos y presupuestados21. Los
estados financieros presupuestados son aquellos que se preparan para proyectar
el futuro, con base en las expectativas del mercado.

Estos estados financieros presupuestados se realizan teniendo en cuenta el

posible comportamiento del contexto económico y social futuros, y bajo el
supuesto de que no se presentarán variaciones en la legislación en el periodo de
tiempo estimado22.

Las proyecciones tienen como objetivo anticipar las consecuencias que puede
generar en la situación financiera, la gestión futura de una empresa23. Además, se
constituyen como una herramienta muy importante para la toma de decisiones
estratégicas, cuando se realice la planeación de cambios que impliquen
modificaciones en la estructura financiera del negocio24. Igualmente, estas
proyecciones permiten estimar si en el futuro se cumplirán los objetivos, anticipar
necesidades de financiamiento o inversión y estimar flujos de caja25.

21
Ibid., p. 31.
22
BAÑOS-ROVIRA, Jordi. La proyección del presupuesto base de ingresos y gastos: la experiencia
de la Generalitat de Catalunya [en línea]. En: Nota d'Economia. No. 99: 2011. p. 191. [consultado 2
de febrero de 2017]. Disponible en Internet:
[Link]
23
FERRER QUEA, Alejandro. Estados financieros proyectados [en línea]. En: Actualidad
Empresarial. No. 177: Febrero 2009. p. 6. [consultado 2 de febrero de 2017]. Disponible en
Internet: [Link]
24
Ibid., p. 6.
25
HUAPAYA, Op. cit., p. 79.
26
Huapaya (2008) agrega que los estados financieros proyectados tienen relación
con la obtención de utilidades, ya que estas no se deben esperar, si no planear.
Para el autor, “la generación de utilidades se sustenta principalmente en
elementos de la gestión empresarial, en el planeamiento y en la elaboración,
utilización y uso intenso de la información que proporcionan los estados
financieros ejecutados y aquella que proviene de los proyectados”26

El estado de resultados proyectado de una empresa muestra los ingresos y costos

y, como consecuencia, el resultado esperado para un periodo futuro determinado.
El balance general, por su parte, muestra la posición financiera esperada en
activos, pasivos y patrimonio, al final de un periodo de tiempo futuro determinado.
En suma, los estados financieros ponen a disposición de las partes interesadas
una estimación de la situación financiera de la empresa en un periodo de tiempo
futuro determinado27.

Para preparar un estado financiero proyectado de manera correcta, es necesario

desarrollar determinados presupuestos específicos de forma preliminar28. Para el
estado de resultados, por ejemplo, se debe desarrollar un pronóstico de ventas, a
partir del cual se estiman las operaciones necesarias para sostener dichas ventas.
A partir de esta estimación, se presupuestan los costos y gastos en los que se
debe incurrir.

Para realizar un pronóstico de ventas, se pueden emplear técnicas que se

clasifican en cualitativas y cuantitativas29. Las técnicas cualitativas están basadas
en la experiencia, el juicio, la intuición y la capacidad analítica para interpretar
tendencias y patrones. Las técnicas cuantitativas, por su parte, evalúan la relación
histórica entre las ventas y algunos factores que puedan influenciarlas, a través de
una representación o modelo matemático.

Por otro lado, algunas técnicas que se emplean para proyectar los costos, son las
series temporales, los modelos econométricos y el método contable30. Este último,
se caracteriza porque se toma como base las asignaciones presupuestarias de un
año base, y aplica sobre los elementos de los estados financieros de este año,
una serie de ajustes o índices para obtener unos valores proyectados.

26
Ibid., p. 74.
27
FERRER QUEA, Op. cit., p. 6.
28
Ibid., p. 7.
29
BAÑOS-ROVIRA, Op. cit., p. 195.
30
Ibid., p. 192.
27
Para que los estados financieros proyectados puedan aportar las ventajas para las
que se construyen, debe existir una completa decisión de los niveles directivos,
por contar con documentos rigurosamente formulados. Además, es necesario el
compromiso de todos los integrantes de la empresa, que aportan información y
puntos de vista en el desarrollo de los mismos31.

Las empresas deben evaluar, de acuerdo a su rendimiento real, la exactitud de las

estimaciones de los estados financieros, y hacer ajustes que sean necesarios
debido a las desviaciones de las cifras32.

[Link] Clases de análisis financiero

Existen dos formas de realizar el análisis de los estados financieros de una

empresa: vertical y horizontal.

o Análisis vertical

Consiste en analizar un solo estado financiero, ya sea el balance general o el

estado de resultados, y relacionar cada uno de sus elementos con una cifra base,
que se encuentra dentro del mismo estado33. Por ejemplo, en el estado de
resultados, generalmente se toma el valor de las ventas como cifra base.

Este análisis es estático porque evalúa la situación de la empresa en un momento

determinado, sin tener en cuenta las variaciones que se presentan a través del
tiempo.

o Análisis horizontal

En este análisis se evalúan las variaciones en cada uno de los elementos de los
estados financieros, de un periodo de tiempo a otro, por lo tanto, requiere de dos o
más estados financieros de la misma clase, presentados para dos periodos de

31
HUAPAYA, Op. cit., p. 77.
32
FERRER QUEA, Op. cit., p. 6.
33
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 49.
28
tiempos diferentes34. Este análisis, al contrario del vertical, es dinámico, porque
analiza la variación en el tiempo de cada cuenta.

[Link] Indicadores financieros

El desarrollo de un análisis financiero implica el cálculo de indicadores o razones

financieras, que permitan obtener un diagnóstico de la situación económica y
financiera del negocio35. Un indicador o razón relaciona numéricamente entre sí
los elementos que componen los estados financieros36.

Este método de cálculo de indicadores financieros es el más conocido y

profundizado en evaluación financiera, porque permite inferir acerca de aspectos
que caracterizan la relación que se hace37. Los indicadores relacionan elementos
del balance general y del estado de resultados, con lo cual permiten conocer la
situación de la empresa en cuanto a su liquidez, solvencia, eficiencia operativa,
endeudamiento, rendimiento y rentabilidad38.

Nava (2009) afirma que la importancia de calcular indicadores financieros radica

en la interpretación del valor que arroja cada uno, y no se debe limitar
simplemente a la aplicación de una fórmula, ya que el resultado numérico que
arroja, por sí solo, no significa nada39.

Generalmente, estos indicadores relacionan cualquier cuenta de un estado

financiero con una cifra base dentro del mismo; sin embargo, no todas las
relaciones tienen sentido lógico por lo que algunos autores han definido
indicadores que se pueden utilizar dependiendo del análisis que se requiera
realizar40.

34
Ibid., p. 49.
35
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 610.
36
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 61.
37
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 611.
38
PACHECO, Juan Carlos; CAICEDO, Carlos Hernán y CASTAÑEDA, Widberto. Indicadores
integrales de gestión. Colombia. McGraw Hill, 2002. p. 36.
39
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 611.
40
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 61.
29
Entre los indicadores financieros más utilizados, se destacan los siguientes41:
indicadores de liquidez y solvencia, indicadores de eficiencia o actividad,
indicadores de endeudamiento e indicadores de rentabilidad.

o Indicadores de liquidez y solvencia

Para abordar los indicadores de liquidez y solvencia, es necesario primero explicar

a qué se refiere cada concepto.

La liquidez, desde el punto de vista económico, está determinada por la facilidad o

dificultad en que un activo se convierte en efectivo de manera inmediata, sin que
pierda de manera significativa su valor42. De esta manera, entre más fácil sea
convertir en efectivo, más líquido será un activo.

La solvencia, por su parte, refiere a la capacidad que posee en bienes una

empresa para resguardar sus deudas, aun cuando no sea fácil convertirlos en
efectivo. En este caso, no existe liquidez43. De esta manera, se puede inferir que
para que una empresa tenga liquidez, debe ser solvente, pero que sea solvente,
no significa que posea liquidez.

Una empresa posee liquidez dependiendo de la proporción de activos totales que

posee bajo la modalidad de activos circulantes, los cuales constituyen al dinero
que se encuentra disponible en efectivo en el momento que se elaboran los
estados financieros, como el dinero en banco y caja menor, las cuentas por cobrar
en el corto plazo y las colocaciones próximas a su vencimiento44.

Algunos indicadores que permiten medir la liquidez y solvencia en una empresa,

son45: el capital de trabajo, que mide la inversión que realiza la empresa en activos
circulantes o a corto plazo; la razón circulante, que determina la capacidad de la
empresa para cubrir sus deudas en el corto plazo; y la razón prueba del ácido, que
mide la capacidad de la empresa para pagar de forma inmediata sus deudas,
diferenciándose de la razón circulante en que excluye los inventarios, porque este
es un activo menos líquido que el resto de los activos circulantes.

41
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 612.
42
Ibid., p. 613.
43
Ibid., p. 613.
44
Ibid., p. 613.
45
Ibid., p. 614-615.
30
o Indicadores de actividad empresarial

Miden la eficiencia con la que son utilizados los activos, insumos y otros recursos,
en relación con el valor del producto generado46. Estos indicadores tienen una
aplicación dinámica, en tanto que relacionan elementos de los dos estados
financieros: el balance general y el estado de resultados47.

Este tipo de indicadores surgen de un principio elemental que existe en las

finanzas, el cual consiste en que todos los activos de una empresa deben
contribuir completamente al logro de los objetivos financieros, ya que no tiene
sentido mantener activos improductivos48.

Dentro de estos indicadores se encuentran49: la rotación de activos totales,

rotación de activos fijos, la rotación del inventario, rotación de las cuentas por
cobrar, el período promedio de cobro y el período promedio de pago.

La rotación de activos totales mide la utilización de los activos en la obtención de

ingresos, es decir, la eficiencia con la que se manejan los activos para generar
mayores ventas50. Una alta rotación de activos indica que existe un nivel alto de
eficiencia en el uso de los bienes y derechos de una empresa.

La fórmula para calcular la rotación de activos totales, es51:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

La rotación de cartera o de cuentas por cobrar evalúa el número promedio de

veces en que las ventas a crédito son cobradas, convirtiendo el saldo en
efectivo52. Este indicador refleja la eficiencia de la empresa en el reembolso de sus

46
Ibid., p. 615.
47
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 70.
48
Ibid., p. 70.
49
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 615.
50
Ibid., p. 615.
51
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 75.
52
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 616.
31
ventas a crédito53. De acuerdo a lo anterior, una alta rotación de cartera supone
que las políticas de cobro se están gestionando de manera eficiente.

La fórmula para calcular la rotación de cartera, es54:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

o Indicadores de endeudamiento

Miden la posibilidad que tiene una empresa para obtener financiamiento,

estableciendo su capacidad para cumplir las obligaciones que se contraigan con
terceros, tanto a corto como largo plazo55. Estos indicadores incluyen56: el nivel de
endeudamiento; la concentración del endeudamiento a corto plazo; la
concentración del endeudamiento a largo plazo; y la cobertura de intereses, que
determina la capacidad de la empresa para cubrir los intereses del endeudamiento
en el que ha incurrido.

El nivel de endeudamiento, es la proporción de los activos que están financiados

por terceros o, dicho de otra manera, es la participación que tienen los acreedores
en la empresa.

La fórmula para calcular el nivel de endeudamiento, es57:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑜𝑠

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

o Indicadores de rentabilidad

53
VAN HORNE, James y WACHOWICZ, John. Fundamentos de Administración Financiera. 13 ed.
México: Pearson Educación. 2010. p. 142
54
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 71.
55
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 617.
56
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 64-69.
57
Ibid., p. 64.
32
Buscan determinar la eficiencia de las operaciones e inversiones que realiza una
empresa, es decir, el retorno neto obtenido por las ventas y activos, evaluando la
gestión de los recursos disponibles desde la gerencia58. Estos indicadores
incluyen59: el margen bruto de utilidad, el margen operacional de utilidad, el
margen neto de utilidad, el rendimiento del patrimonio y el rendimiento del activo
total.

El margen operacional de utilidad y el margen neto de utilidad, miden el

rendimiento sobre las ventas de acuerdo a la utilidad operacional y a la utilidad
neta, respectivamente.

La fórmula para calcular el margen operacional de utilidad, es60:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

La fórmula para calcular el margen neto de utilidad, es61:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

El rendimiento sobre los activos, evalúa la efectividad con que son utilizados los
activos en el proceso de producción62. Generalmente, este indicador se identifica
como ROA.

La fórmula para calcular el rendimiento sobre los activos, es63:

58
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 618.
59
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 76 – 78.
60
Ibid., p. 77.
61
Ibid., p. 77.
62
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 619.
63
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 78.
33
 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

El rendimiento sobre el patrimonio, mide las ganancias que se han generado a

partir del capital aportado por los accionistas o propietarios del negocio 64.
Generalmente, este indicador se identifica como ROE.

La fórmula para calcular el rendimiento sobre el patrimonio, es65:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

Dado que un objetivo del análisis financiero es la toma adecuada de decisiones,

es importante que la información con que se cuenta para llevarlo a cabo, sea
precisa y fidedigna, de tal manera que le proporcione objetividad. Por esta razón,
se considera necesario incluir una metodología asertiva para el análisis de los
costos, en este caso el sistema de costeo ABC.

5.1.3 Sistema de Costeo ABC

Los sistemas tradicionales de costos presentan algunas limitaciones, como66:

 Fueron diseñados en una época en la que las empresas se desenvolvían en

un contexto poco dinámico y la diversidad de productos que se ofrecían no era
muy amplia, razón por la cual estos sistemas se adaptan fácilmente a cualquier
tipo de empresa. Además, cumplían con el objetivo fundamental de los costos:
valorar los inventarios.

 Están orientados a la parte formal de la contabilidad de costos, por lo que

se basa en el manejo de inventario permanente.

64
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 619.
65
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 78.
66
CUERVO TAFUR, Joaquín; OSORIO AGUDELO, Jair y DUQUE ROLDÁN, María Isabel. Costeo
basado en actividades ABC: Gestión basada en actividades ABM. 2 ed. Bogotá: Ecoe Ediciones,
2013. p. 42-44.
34
 La mano de obra directa ha sido reemplazada paulatinamente por
sofisticadas máquinas, lo cual significa un crecimiento de los costos indirectos de
fabricación y de las subjetividades en el prorrateo de costos.

 No se asigna de manera objetiva el tercer elemento del costo, los CIF

(costos indirectos de fabricación). Estos sistemas tradicionales aplican los costos
indirectos sobre una base predeterminada a todos los productos, sin importar si
realmente han sido generado por ellos. Esto significa que lo que se le asigna a un
producto como costo indirecto no siempre es real.

 No están diseñados para gerenciar los costos, reducirlos o racionalizarlos.

 No están orientados a desarrollar una cultura del costo.

Figura 1. Asignación de los costos indirectos en los sistemas tradicionales.

Fuente: CUERVO TAFUR, Joaquín; OSORIO AGUDELO, Jair y DUQUE

ROLDÁN, María Isabel. Costeo basado en actividades ABC: Gestión basada en
actividades ABM. 2 ed. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2013. p. 43.

El Sistema de Costeo ABC se desarrolla a partir de la necesidad de mitigar las

inconsistencias causadas por las distribuciones de costos indirectos en los
sistemas tradicionales, dado que estos costos eran cada vez más significativos,

35
así como de aportar una metodología cuyo objetivo fuera más allá de simplemente
reportar información de costos67. El punto de partida para el desarrollo de esta
técnica, fue la conciencia de que siempre que múltiples productos compartan
costos comunes, existe el peligro de subsidios entre ellos, es decir, mientras que a
un producto se le asigna un valor insuficiente de costos, a otro se le asigna un
valor mayor68.

Es de esta manera que se da lugar al Costeo Basado en Actividades (ABC por sus
siglas en inglés Activity Based Costing) que contribuye un concepto diferente y
novedoso: “los productos o servicios (objetos de costo) no consumen recursos,
consumen actividades”69 . Este concepto proporciona el punto de partida para dar
solución a la imprecisión de la distribución de costos indirectos en los sistemas
tradicionales, así como para desarrollar lo que hoy en día se conoce como
Administración Basada en Actividades (ABM, por sus siglas en inglés)70.

El costeo basado en actividades procura “proporcionar una metodología gerencial

que garantice, mediante el costeo de las actividades, lograr un costo razonable y
confiable de los productos”71.

En esta metodología se maneja el concepto de objeto de costo, el cual representa

“aquello que en última instancia se desea costear o que es la razón de ser del
negocio, como servicios, productos, órdenes de fabricación, clientes, mercados o
proveedores”72.

El Sistema de Costeo ABC está basado sobre algunos fundamentos73:

 Es un modelo gerencial, no un modelo contable: Esta metodología surge con la

finalidad de asignar de manera más adecuada los recursos a cualquier objeto
de costo (producto, servicio, cliente, mercado, dependencia, proveedor, entre
otros), midiendo el desempeño de las actividades que se ejecutan en una
empresa, y los costos de los productos o servicios asociados a estas.

67
Ibid., p. 47.
68
Ibid., p. 47.
69
Ibid., p. 47.
70
Ibid., p. 47.
71
ibid., p. 74.
72
ibid., p. 64.
73
Ibid., p. 48-56.
36
Figura 2. Costeo tradicional vs. Costeo ABC.

Fuente: CUERVO TAFUR, Joaquín; OSORIO AGUDELO, Jair y DUQUE

ROLDÁN, María Isabel. Costeo basado en actividades ABC: Gestión basada en
actividades ABM. 2 ed. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2013. p. 49.

 Los productos o servicios (objetos de costo) consumen actividades: A

través de éstas, se asignan de manera más razonable los recursos que un
producto o servicio consume.

 Considera como recursos tanto los costos como los gastos: El sistema
respeta la diferencia contable que existe en costos y gastos, pero no la utiliza, ya
que los dos son recursos necesarios para producir un bien o prestar un servicio.
Un producto no solo incluye recursos directos, sino también aportes desde los
centros de responsabilidad administrativa, como la gerencia, recursos humanos,
contabilidad, marketing, etc.

 Acierta en las relaciones de causalidad recurso-actividad y actividades-

producto o servicio: La metodología está basada sobre la premisa de que los
recursos se consumen porque existe una actividad que los utiliza, y los productos
adquieren un costo porque consumen una actividad que cuesta.

37
 Tiene un enfoque sistémico: en la metodología tienen más importancia la
actividad o el proceso que el área o departamento, bajo la premisa de que, si la
misión de una empresa no se cumple, es porque sus procesos o actividades no
funcionan o no agregan valor.

Figura 3. Asignación de costos según Costeo ABC.

Fuente: CUERVO TAFUR, Joaquín; OSORIO AGUDELO, Jair y DUQUE

ROLDÁN, María Isabel. Costeo basado en actividades ABC: Gestión basada en
actividades ABM. 2 ed. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2013. p. 53.

5.1.4 Valor Presente Neto (VPN)

El Valor Presente Neto (VPN) de un proyecto es el valor en un solo periodo de los

flujos de efectivo netos de una propuesta, los cuáles resultan de la diferencia entre
los ingresos y los egresos para cada periodo74, así como de la inversión inicial
realizada75. Para llevar al presente los flujos de efectivo netos, se emplea una tasa

74
METE, Marcos Roberto. Valor Actual Neto y Tasa de Retorno: Su utilidad como herramientas
para el análisis y evaluación de proyectos de inversión [en línea]. En: Fides Et Ratio. Vol. 7, No. 7:
Marzo, 2014. p. 69. [consultado 2 de febrero de 2017]. Disponible en Internet:
[Link]
75
MORALES CASTAÑO, Carlos Mario. Finanzas del proyecto: Introducción a las matemáticas
financieras. Medellín: Centro Editorial Esumer. 2014. p. 220
38
de descuento que se denomina tasa de expectativa o de oportunidad, la cual se
establece para determinar la rentabilidad mínima que exige el proyecto para
recuperar la inversión, cubrir los costos y obtener beneficios. En otras palabras, el
VPN traduce todos los ingresos y egresos de un proyecto a un valor equivalente
en un solo periodo, que generalmente es el periodo 076.

El VPN, al llevar todos los flujos de efectivo a un solo periodo, permite visualizar,
desde un punto de vista financiero, los beneficios de realizar o no una iniciativa de
inversión77.

Existe un criterio de aceptación del VPN, a partir de tres posibilidades que existen
en su resultado78:

 Cuando el VPN es mayor a cero (VPN > 0), significa que el proyecto cubre
las expectativas y, además, arroja beneficios.

 Cuando el VPN es igual a cero (VPN = 0), significa que los beneficios
apenas cubren las expectativas del proyecto.

 Cuando el VPN es menor a cero (VPN < 0), existen dos situaciones
posibles: que no se están obteniendo beneficios (beneficios inexistentes), o que
estos no alcanzan para cubrir las expectativas del proyecto (beneficios
insuficientes).

El criterio de aceptación del VPN expresa que cuando este es mayor o igual a cero
(VPN > 0 ó VPN = 0), el proyecto se puede aceptar. De lo contrario, cuando el
VPN es menor a cero (VPN < 0) el proyecto debe rechazarse, si no existe otra
consideración79.

Cuando se trate de proyectos mutuamente excluyentes, por ejemplo, existen dos

proyectos, A y B para una necesidad u objetivo X, si se implementara el proyecto
A de inmediato el proyecto B quedaría totalmente excluido, y si se implementara el
proyecto B de inmediato el proyecto A quedaría totalmente excluido. Lo que quiere

76
METE, Op. cit., p. 70.
77
MORALES CASTAÑO, Op. cit., p. 219.
78
METE, Op. cit., p. 70.
79
Ibid., p. 70.
39
decir que es una exclusión mutua. Lo que se debe de realizar cuando se
presentan estas situaciones en donde se debe de escoger uno de los dos
proyectos mutuamente excluidos es proceder a escoger el proyecto que presente
el VPN mayor (VPN1 > VPN2)80.

5.2 MARCO CONCEPTUAL

Análisis DOFA: Es una herramienta que permite conocer y evaluar las

condiciones reales de operación de una empresa, a partir de un análisis de cuatro
variables en dos entornos en los que se desenvuelve la empresa: en el entorno
interno, sobre el cual la empresa tiene control, se identifican fortalezas y
debilidades, que son aspectos en los que presenta un alto o bajo nivel de
desempeño; por su parte, en el entorno externo, sobre el cual la empresa no tiene
control, se identifican oportunidades y amenazas, que son condiciones favorables
o adversas para la consecución de los objetivos organizacionales81.

Matriz DOFA: Es la representación del análisis DOFA, en el que se presentan los

resultados de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los
entornos en los que se desenvuelve la empresa.

Matriz MAFE: El objetivo de realizar un análisis DOFA es proponer acciones y

estrategias beneficiosas para la empresa, que se pueden representar en una
matriz MAFE, en la cual se desarrollan cuatro tipos de estrategias82: las
estrategias FO, cruzan las fortalezas de la empresa con las oportunidades
externas; las estrategias DO, cruzan las debilidades de la empresa con las
oportunidades externas; las estrategias FA, cruzan las fortalezas con las
amenazas externas; y las estrategias DA, cruzan las debilidades con las
amenazas internas, intentando disminuir los peligros potenciales que existen en
esta convergencia.

Análisis financiero: Es una herramienta que se basa en la “reclasificación,

recopilación, obtención y comparación de datos contables, operativos y financieros
de una organización, que mediante la utilización de técnicas y herramientas
adecuadas busca evaluar la posición financiera, el desarrollo y los resultados de la
actividad empresarial en el presente y pasado, para obtener las mejores

80
Ibid., p. 70.
81
RAMÍREZ ROJAS, Op. cit., p. 55.
82
PONCE TALANCÓN, Op. cit., p. 116.
40
estimaciones para el futuro”83. El principal objetivo del análisis financiero, es servir
de base para tomar decisiones adecuadas.

Estados Financieros: Son la herramienta a través de la cual se cumple el

objetivo de la contabilidad, que consiste en “registrar, clasificar, resumir e
interpretar los datos financieros, con el fin de que estos sirvan a los diferentes
estamentos interesados en las operaciones de una empresa”84.

Estado de resultados: También conocido como estado de pérdidas y ganancias,

es un tipo de estado financiero que refleja los ingresos y egresos, así como la
utilidad o pérdida que resulta de las operaciones de la empresa durante un periodo
de tiempo determinado.

Estados financieros presupuestados: Son una forma de presentación de los

estados financieros, los cuales se preparan para proyectar el futuro, con base en
las expectativas del mercado, el posible comportamiento del contexto económico y
social futuro, y bajo el supuesto de que no se presentarán variaciones en la
legislación en el periodo de tiempo que se estima85. Estas proyecciones de los
estados financieros tienen como objetivo anticipar las consecuencias que puede
generar en la situación financiera, la gestión futura de la empresa86.

Estado de resultados proyectado: Muestra los ingresos y egresos y, como

consecuencia, el resultado esperado en una empresa para un periodo futuro
determinado. Para preparar el estado de resultados proyectado de manera
correcta, se debe desarrollar un pronóstico de ventas, a partir del cual se estiman
las operaciones necesarias para sostener dichas ventas, y con esto se
presupuestan los costos y gastos en los que se debe incurrir.

Análisis vertical: Es una forma de analizar los estados financieros, que consiste
en estudiar un solo informe contable y relacionar cada uno de sus elementos con
una cifra base, que se encuentra dentro del mismo informe 87. Este análisis es
estático porque evalúa la situación de la empresa en un momento determinado.

83
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 610.
84
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 25.
85
BAÑOS-ROVIRA, Op. cit., p. 191.
86
FERRER QUEA, Op. cit., p. 6.
87
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 49.
41
Indicador financiero: Es una razón que relaciona numéricamente entre sí los
elementos que componen los estados financieros88, dando lugar a inferencias
acerca de aspectos que caracterizan la relación que se hace89. Los indicadores
financieros permiten conocer la situación de la empresa en cuanto a su liquidez,
solvencia, eficiencia operativa, endeudamiento, rendimiento y rentabilidad90.

Indicadores de actividad empresarial: Este tipo de indicadores financieros mide

la eficiencia con la que son utilizados los activos en relación con el valor del
producto generado91. En este grupo de indicadores se encuentran: la rotación de
activos totales, rotación de activos fijos, rotación del inventario, rotación de las
cuentas por cobrar, el período promedio de cobro y el período promedio de pago.

Rotación de activos totales: Es un indicador de actividad empresarial que mide

la eficiencia con la que se utilizan los activos en la obtención de ingresos 92. Se
obtiene a partir del cociente entre el valor de las ventas y el valor de los activos
totales de la empresa.

Rotación de cartera o de cuentas por cobrar: Es un indicador de actividad

empresarial que evalúa la eficiencia de la empresa en el reembolso de sus ventas
a crédito93. Se obtiene a partir del cociente entre el valor de las ventas a crédito en
el periodo evaluado y el valor de las cuentas por cobrar promedio para el mismo
periodo.

Indicadores de endeudamiento: Este tipo de indicadores financieros miden la

posibilidad que tiene una empresa para obtener financiamiento, estableciendo su
capacidad para cumplir las obligaciones que se contraigan con terceros, tanto a
corto como largo plazo94.

88
Ibid., p. 61.
89
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 611.
90
PACHECO, CAICEDO y CASTAÑEDA, Op. cit., p.36.
91
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 615.
92
Ibid., p. 615.
93
VAN HORNE y WACHOWICZ, Op. cit., p. 142.
94
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 617.
42
Nivel de endeudamiento: Es un indicador de endeudamiento que mide la
proporción de los activos que están financiados por terceros95. Se obtiene a partir
del cociente entre el total de los pasivos con terceros y el total de activos.

Indicadores de rentabilidad: Este tipo de indicadores financieros busca

determinar la eficiencia de las operaciones e inversiones de una empresa, es
decir, el retorno neto obtenido por las ventas y activos, evaluando la gestión de los
recursos disponibles desde la gerencia96. Incluyen97: el margen bruto de utilidad, el
margen operacional de utilidad, el margen neto de utilidad, el rendimiento del
patrimonio y el rendimiento del activo total.

Margen operacional de utilidad: Es un indicador de rentabilidad que mide el

rendimiento sobre las ventas de acuerdo a la utilidad operacional. Se obtiene a
partir del cociente entre la utilidad operacional y el valor de las ventas para el
periodo evaluado.

Margen neto de utilidad: Es un indicador de rentabilidad que mide el rendimiento

sobre las ventas de acuerdo a la utilidad neta. Se obtiene a partir del cociente
entre la utilidad neta y el valor de las ventas para el periodo evaluado.

Rendimiento sobre los activos: Se identifica también como ROA, es un

indicador de rentabilidad que evalúa la efectividad con que son utilizados los
activos en el proceso de producción98. Se obtiene a partir del cociente entre la
utilidad y los activos totales.

Rendimiento sobre el patrimonio: Se identifica también como ROE, es un

indicador de rentabilidad mide las ganancias que se han generado a partir del
capital aportado por los accionistas o propietarios del negocio99. Se obtiene a partir
del cociente entre la utilidad y el valor del patrimonio.

Sistema de Costeo ABC: Es una metodología gerencial que procura garantizar el

logro de un costo razonable y confiable de los productos, mediante el costeo de

95
PRIETO HURATDO, Op. cit., p. 64.
96
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 618.
97
PRIETO HURTADO, Op. cit., p. 76 – 78.
98
NAVA ROSILLON, Op. cit., p. 619.
99
Ibid., p. 619.
43
las actividades100. Consiste en la asignación de recursos a unas actividades, las
cuales, a su vez se asignan al producto o servicio. El Sistema de Costeo ABC se
desarrolla a partir de la necesidad de mitigar las inconsistencias causadas por las
distribuciones de costos indirectos en los sistemas tradicionales, dado que estos
costos eran cada vez más significativos. Este sistema contribuye un concepto
diferente y novedoso a la contabilidad: “los productos o servicios (objetos de
costo) no consumen recursos, consumen actividades”101

Valor Presente Neto (VPN): Es el valor en el presente de los flujos de efectivo

netos de un proyecto, que se obtiene al traducir todos los ingresos y egresos de
un proyecto a un valor equivalente en un solo periodo102. Esto se hace empleando
una tasa de descuento que determina la rentabilidad mínima que exige el proyecto
para recuperar la inversión, cubrir los costos y obtener beneficios. Este criterio
permite visualizar, desde un punto de vista financiero, los beneficios de realizar o
no una iniciativa de inversión103. El VPN puede ser mayor o igual a cero, en cuyos
casos se puede aceptar un proyecto, o menor a cero, en cuyo caso se debe
rechazar, si no existen otras consideraciones.

5.3 MARCO LEGAL.

5.3.1 Decreto 173 de 2001

A través de este decreto se reglamenta el Servicio Público de Transporte

Terrestre Automotor de Carga. En el artículo 10, establece que las empresas
legalmente constituidas, que estén interesadas en prestar el Servicio Público de
Transporte Terrestre Automotor de Carga, deben contar con una habilitación para
operar. La habilitación lleva implícita la autorización para la prestación del servicio
público de transporte en esta modalidad104.

“La habilitación concedida autoriza a la empresa para prestar el servicio

solamente en la modalidad solicitada. Si la empresa pretende prestar el servicio en

100
CUERVO TAFUR, Op. cit., p. 74.
101
Ibid., p. 47.
102
METE, Op. cit., p. 70.
103
MORALES CASTAÑO, Op. cit., p. 219.
104
COLOMBIA. PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA. Decreto 173 (5, febrero, 2001). Por el cual se
reglamenta el Servicio Público de Transporte Terrestre Automotor de Carga [en línea]. Diario
Oficial. Bogotá, D.C., 2001. no. 44318. p. 3. [Consultado: 20 de febrero de 2017]. Disponible en
internet: [Link]
44
una modalidad diferente, debe acreditar ante la autoridad competente de la nueva
modalidad, los requisitos de habilitación exigidos”105.

En el artículo 13, el decreto establece los requisitos para obtener la habilitación y

la autorización para la prestación del Servicio Público de Transporte Terrestre
Automotor de Carga, entre los cuales se encuentran la presentación de estados
financieros básicos certificados y ajustados a las normas contables y tributarias, la
declaración de renta de la empresa (si está obligada a cumplirla), y la
demostración de un capital pagado o patrimonio líquido, no inferior a 1.000
SMMLV106.

105
COLOMBIA. PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA, Op. cit., p. 3
106
COLOMBIA. PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA, Op. cit., p. 4

45
 6. MARCO CONTEXTUAL

La Empresa La Ermita LTDA. comenzó sus operaciones en el año de 1965,

inicialmente bajo el nombre de TAX ERMITA, por un grupo de transportadores
cuya visión era ofrecer un servicio de transporte público de excelente calidad. Su
nombre “La Ermita” es una inspiración de la sorprendente construcción de la
iglesia ubicada en Cali como símbolo de todos los Caleños. Actualmente, la
empresa cuenta con la siguiente misión y visión:

 Misión: “La Cooperativa Especializada de transporte y servicios La Ermita

Ltda.” tiene como finalidad garantizar la movilización oportuna de sus clientes a
través del cumplimiento de frecuencias y tiempos de ruta en condiciones de
seguridad y comodidad, del estricto cumplimiento de las normas legales, de la
permanente actualización de su grupo operativo y del excelente estado de su flota.
Como empresa de economía solidaria continuará elevando el nivel de vida de sus
asociados sin olvidar su responsabilidad social con la comunidad caleña.

 Visión: “La Cooperativa Especializada de transporte y servicios La Ermita

Ltda.” Quiere continuar siendo la opción preferida de los pasajeros, incursionando
en nuevas modalidades de servicio de transporte garantizando su permanencia en
el sector, en armonía con la implementación del Sistema Integrado de Transporte
Masivo de la ciudad de Cali.

Con el paso de los años, la Empresa se fue adaptando a los cambios respectivos
y se consolidó como una empresa líder en el sector de trasporte público para la
comunidad de los habitantes de la ciudad de Cali, ofreciendo el mejor servicio, con
excelente calidad y frecuencia para cubrir las necesidades de los caleños.

En el año 2009, el MIO (Masivo Integrado de Occidente) finalmente inicia sus

operaciones formalmente, lo cual trajo como consecuencia cambios que afectaron
las demás operaciones de transporte público. El gobierno decide sacar de
circulación poco a poco a las empresas de trasporte de pasajeros, distintas al
MIO.

Después del hecho anteriormente descrito, la Ermita se ve gravemente afectada

en términos financieros, pues sus ingresos eran cada vez más bajos y sus
utilidades disminuían velozmente. Y es justo en ese momento en donde surge la

46
necesidad de subsistir, por lo cual nace un nuevo departamento dirigido al
transporte de carga, como salvavidas para la Empresa.

El Departamento de Transporte de Carga, como su nombre lo indica, se encarga

del transporte de mercancías en general, materias primas y producto terminado en
la modalidad masivo y semi-masivo a nivel urbano y nacional.

Actualmente el Departamento está conformado por tres (3) cargos; coordinador

comercial, auxiliar de operación y el asistente de gerencia, además de una
persona ubicada en Buenaventura que se encarga de realizar los embarques.

47
 7. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación que se utiliza para el desarrollo del presente trabajo de

grado es de carácter Exploratorio-Descriptivo, ya que se pretende analizar y
explicar la información suministrada del Departamento de Transporte de Carga de
la empresa La Ermita LTDA, conociendo sus ambientes interno y externo,
encontrando todos los costos en los que incurre el Departamento, analizando la
importancia del comportamiento de los indicadores financieros, y así mismo la
proyección a 5 años, en donde se interpreten los datos y la viabilidad de la
operación. Es exploratorio porque nunca se ha realizado un estudio de este tipo en
el Departamento, y descriptivo porque se delimitan las características que
enmarcan el objetivo de estudio.

7.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

7.2.1 Fuentes de información

Para el desarrollo del proyecto se emplean las siguientes fuentes de información:

 Fuentes primarias: Se realizan entrevistas a las personas de los diferentes

departamentos, llamadas y consultas para recolectar toda la información
necesaria. Así mismo, se establece contacto con la persona ubicada en
Buenaventura para obtener sus observaciones.

 Fuentes secundarias: Se recolecta información de los informes contables

realizados en la empresa. Además, se consultan libros y artículos de revistas
indexadas que abordan el tema central, y que permiten obtener información básica
para el presente trabajo de grado.

7.2.2 Técnicas de recolección de información

En este proyecto se emplean técnicas de recolección de información mixtas,

porque incluyen técnicas tanto cualitativas como cuantitativas.

48
 Cualitativas: Se emplean herramientas como llamadas telefónicas y entrevistas
con las personas involucradas en el proceso.

 Cuantitativas: Se indaga sobre información financiera, como: Estados de

Resultados, Estados de Situación Financiera, Flujos de Caja.

7.3 PROCESAMIENTO Y PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para lograr orden y claridad en la información que se recolecta para el presente

proyecto, se clasifican los datos en archivos de Excel, herramienta que facilita la
representación en tablas que hacen posible la comprensión de las cifras y
proyecciones. Además, permite clasificar la información pertinente para consolidar
una correcta base de datos.

7.4 DISEÑO METODOLÓGICO

 En la primera fase se evalúa la Empresa de acuerdo a sus debilidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas para analizar sus ambientes interno y
externo.

 En la segunda fase se realiza un análisis bajo el enfoque del sistema de costeo

ABC que permite costear en primer término las actividades independientemente
por concepto de CIF y gastos indirectos.

 En la tercera fase se calculan y evalúan los indicadores financieros para

determinar la viabilidad del departamento de transporte de carga, como;
indicadores de actividad empresarial, de endeudamiento y de rentabilidad.

 En la cuarta fase se realiza la evaluación del proyecto durante los próximos 5

años mediante herramientas como los presupuestos y el valor presente neto.

 Finalmente, se desarrollan conclusiones y recomendaciones para el caso.

49
8. DESARROLLO DEL PRIMER OBJETIVO: REALIZAR UN DIAGNÓSTICO EN
EL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE DE CARGA BAJO LA
METODOLOGÍA CONTENIDA EN LA APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS DOFA

Como estrategia para analizar el departamento de carga de la Empresa es

necesario realizar un diagnóstico interno y externo que permita identificar sus
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades. Este diagnóstico sirve como
guía para la adecuada toma de decisiones gerenciales, como establecer
estrategias que ayuden a mejorar el negocio.

El análisis DOFA es una herramienta que permite realizar este diagnóstico, a

través de un enfoque interno, en el que se analizan fortalezas y debilidades, y un
enfoque externo, en el que se analizan oportunidades y amenazas. Estos dos
análisis dan lugar a la matriz DOFA.

El desarrollo del análisis DOFA en el Departamento de Transporte de Carga en La

Ermita Ltda. se realiza sobre una serie de pasos:

 Se realiza una lista de las fortalezas internas del Departamento.

 Se realiza una lista de las debilidades internas del Departamento.

 Se realiza una lista de las oportunidades externas del Departamento y de la

Empresa.

 Se realiza una lista de las amenazas externas del Departamento y de la

Empresa.

 Se analizan en conjunto las fortalezas internas y las oportunidades externas

para establecer estrategias que correspondan.

 Se analizan en conjunto las debilidades internas y las oportunidades

externas para establecer estrategias que correspondan.

50
 Se analizan en conjunto las fortalezas internas y las amenazas externas
para establecer estrategias que correspondan.

 Se analizan en conjunto las debilidades internas y las amenazas externas

para establecer estrategias que correspondan.

51
 Cuadro 3. Matriz DOFA y Matriz MAFE para el Departamento de Transporte de Carga de la Empresa La Ermita
Ltda.

FACTORES FORTALEZAS DEBILIDADES

INTERNOS Goodwill de la marca Capital de trabajo limitado-flujo de caja
Muchos años de experiencia Poco personal de ventas en el Departamento
FACTORES Habilitación legal por parte del mintransporte Limitada estructuración del Departamento para
EXTERNOS Procesos personalizados enfocados al servicio al cliente solicitar préstamos
OPORTUNIDADES FO MAX-MAX DO MIN-MAX
Ampliar portafolio de clientes Aprovechar el buen desempeño de la empresa para Realizar una campaña publicitaria con el fin de
aumentar la demanda de los clientes y acceder a ampliar el portafolio de clientes incrementando
Mejorar el cubrimiento a nivel
créditos bancarios. las ventas y mejorando el flujo de caja.
nacional
52

Vías de 4G que facilitan el transporte

Crear una ventaja competitiva por medio de la Aprovechar el fuerte mercado de transporte de
terrestre
habilitación y los años de experiencia del personal para carga para incrementar el personal en el Dpto
Mercado fuerte para el transporte de
ampliar el alcance en rutas. y así consolidar una estructura más sólida.
carga
AMENAZAS FA MAX-MIN DA MIN-MIN

Empresas transportadoras de carga Mantener la trascendencia del buen nombre de la Presentar referencias bancarias de los clientes
empresa para que garantice la participación en el ante las entidades de financiamiento para
Siniestralidad y seguridad de la carga
mercado. mejorar el flujo de efectivo.
durante su transporte
Entorno dinámico Sostener los procesos personalizados y la alta calidad
Realizar visitas a las empresas ofreciendo el
del personal para asegurar que la mercancía cuente con
servicio de transporte de carga.
Mercado saturado o restringido los mínimos estándares de seguridad y logística.

Fuente: Elaboración propia.

52
39
8.1 ANÁLISIS DE LA MATRIZ DOFA DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE
DE CARGA DE LA EMPRESA LA ERMITA LTDA.

8.1.1 Fortalezas

La Empresa cuenta con un excelente Goodwill, debido a que es una marca que
cuenta con más de 50 años de experiencia en el mercado local. Esto quiere decir
que es una empresa que ha podido lograr en su historia una excelente
sostenibilidad y ha podido mantenerse y adaptarse a las, cada vez más,
cambiantes situaciones del entorno; empezando inicialmente con el único fin de
cubrir rutas de trasporte público local para los habitantes de la ciudad de Cali.

En pro del desarrollo que ofrece el mercado día a día y como una oportunidad de
expansión y mayores ingresos, la Empresa identificó una oportunidad de negocio y
por tal motivo decide crear un departamento de transporte de carga para tener la
posibilidad de satisfacer a un mayor número de clientes. Como estrategia y para
asegurar el respaldo de dicha oportunidad, el departamento se crea con el
respaldo de sus asociados y órganos de administración, resaltando así, que es
una unidad del negocio adicional, que es respaldada por el Goodwill de la
Compañía. Además, este Goodwill puede convertirse en un puente para acceder a
créditos.

Cabe resaltar que, a la hora de presentar esta nueva unidad de negocio ante los
clientes, al escuchar La Cooperativa La Ermita Ltda., podrá entrar con mayor
seguridad, mayor respaldo y mayor confianza, pues lo asociarán con la empresa
de transporte público colectivo de pasajeros.

Del mismo modo, la Empresa se encuentra habilitada para operar como empresa
de servicio público de transporte terrestre de carga desde el 22 de mayo del año
2007, según la resolución del ministerio de transporte # 0136. Esta habilitación es
la que permite y/o autoriza a la Empresa regirse bajo el marco legal dentro del
territorio nacional, sin ella no sería posible operar.

Adicionalmente, cuentan con una póliza de carga de amplia cobertura que les
permite transportar toda clase de mercancías.

Al ser una empresa pequeña en materia de clientes, los procesos son casi
personalizados y altamente supervisados, esto es otra de sus fortalezas, pues la
53
atención al cliente y el servicio que brinda son directos y con comunicación
bidireccional y efectiva.

Los colaboradores del Departamento cuentan con años de experiencia en el

sector de transporte de carga y su insignia es siempre ofrecer el mejor servicio y la
mejor calidad. La idea es hacer un cliente, no una venta.

8.1.2 Debilidades

Quizá la mayor debilidad y por la cual se generan otras debilidades, es que el

Departamento posee un limitado capital de trabajo.

El Departamento funciona de la siguiente manera:

 El cliente solicita el servicio de trasporte de carga al Departamento.

 El Departamento contacta al transportador (Prestador del servicio) para

informarle acerca de la carga, el tipo, el destino y la hora de recogida, despacho y
entrega.

 El transportador llega al departamento, firma una planilla y se le da un

anticipo del 65% para cubrir gastos de combustible, peajes y comidas
(Operacionales).

 El cliente que solicita el servicio (Generador de carga) paga a los 30, 60 o

90 días a la Empresa el valor del servicio.

El Departamento maneja todas sus ventas a crédito, y algunos de ellos son muy
prolongados, por lo que debe realizar el pago a los transportadores en un período
de tiempo menor al del recaudo de su cartera. Por esta razón, el flujo de caja es
muy débil.

El personal en el Departamento es poco. Sólo cuenta con 4 personas:

Coordinador comercial, auxiliar de operación y el asistente de gerencia, además
de una persona que se encuentra en Buenaventura que se encarga de embarcar
54
las mercancías que llegan por el puerto y que pertenecen a los clientes
(Generadores), quien devenga un valor predeterminado por cada embarque
efectivamente realizado y despachado desde los diferentes terminales marítimos.

Al ser un Departamento pequeño creado dentro de la misma Empresa, no tiene

una estructura sólida e independiente que sirva como carta de presentación a la
hora de solicitar un crédito ante una entidad bancaria. Cuenta con una limitada
estructura que le impide expandirse, por lo que no tiene la capacidad de entrar a
un mercado crediticio.

8.1.3 Oportunidades

El sector del transporte es muy competitivo y amplio, por lo tanto, siempre serán
necesarias las empresas transportadoras de carga. Aunque este sea reconocido
como un mercado saturado, es un mercado fuerte y sólido.

Cabe resaltar que uno de los puertos marítimos más importantes de Colombia,
como lo es el puerto de Buenaventura está situado a menos de 3 horas por tierra
desde la ciudad de Cali.

Por medio de campañas y/o visitas a las empresas, la organización puede

comenzar a promocionar el Departamento de Transporte de Carga, con sus
respectivos respaldos y acreditaciones que le ayuden a consolidar un mayor
número de clientes, buscando así estrategias de fidelización para mantener el
portafolio.

Otra oportunidad está en el aprovechar las nuevas vías 4G que facilitan el

transporte terrestre y de esta manera mejorar el cubrimiento nacional, y
apoderarse de una mayor parte del mercado.

8.1.4 Amenazas

Existen en el mercado diversas empresas que son especialistas en el transporte

de carga, y cuentan con grandes capacidades financieras y operativas que les
permiten ser muy competitivas ante las empresas que cuentan con un pequeño
capital o que están naciendo para la prestación de este servicio. Por tal motivo,
estas empresas se convierten en amenazas para el Departamento de Transporte
55
de Carga de la Empresa, debido a que sus clientes se encuentran satisfechos por
los beneficios que les pueden otorgar.

El inconveniente de la violencia y los actos criminales que se viven en el país

actualmente, tienen como consecuencia que la logística de la mercancía se
dificulte y represente una amenaza trasportarla. Los grupos al margen de la ley o
bandas criminales organizadas, pueden causar daños o perdidas a las
mercancías. También los transportadores dueños de los vehículos pueden ser
afectados por las mismas circunstancias. Adicionalmente, otro riesgo en el cuál se
mantiene expuesto es el concierne al tema de la droga, pues las mercancías
pueden ser utilizadas como puente para transportar estupefacientes.

La siniestralidad es otro aspecto importante a considerar, pues la mercancía y/o el

vehículo de transporte se pueden ver afectados y, como consecuencia, la
estabilidad financiera del Departamento.

8.2 ANÁLISIS DE LA MATRIZ MAFE (MATRIZ ANALÍTICA DE FORMACIÓN DE

ESTRATEGIAS) DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE DE CARGA DE LA
EMPRESA LA ERMITA LTDA

El desarrollo de las estrategias para el Departamento de Transporte de Carga

(matriz MAFE), se realiza sobre la siguiente base:

 Estrategia FO: Se buscan estrategias que hagan énfasis en usar las

fortalezas internas para aprovechar el mercado y las oportunidades externas.

 Estrategia DO: Se buscan estrategias que tengan como fin superar las
debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

 Estrategia FA: Se buscan estrategias que permitan disminuir las

afectaciones de las amenazas externas, a partir de las fortalezas.

 Estrategia DA: Se buscan estrategias que tienen como fin disminuir en su

máxima expresión las debilidades internas y evitar a toda costa las amenazas
externas.

56
8.2.1 Tabla de resultados

La tabla de resultados muestra los objetivos a partir de las estrategias formuladas.

Se puede observar el objetivo a partir de la necesidad de la Empresa, y con base
en ese objetivo se plasman las estrategias. Posteriormente, se proponen las
herramientas facilitadoras que permitan llegar al fin.

Cuadro 4. Análisis de las estrategias para el Departamento de Transporte de

Carga de la empresa La Ermita Ltda.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS Cursos de acción - facilitadores

FO Aprovechar el buen desempeño de la empresa para
Aumentar la aumentar la demanda de los clientes y acceder a créditos. 1. Realizar capacitaciones a los
demanda de Crear una ventaja competitiva por medio de la habilitación y colaboradores al menos 3
clientes en un los años de experiencia del personal para ampliar el alcance veces por año.
20% en un año en rutas.
Realizar una campaña publicitaria con el fin de ampliar el
DO portafolio de clientes incrementando las ventas y 1. Implementar una campaña
Aumentar las mejorando el flujo de caja. de publicidad intensiva.
ventas en un Aprovechar el fuerte mercado de transporte de carga para 2. Realizar una campaña de
10% en un año incrementar el personal en el Dpto y así consolidar una fidelización de clientes.
estructura más sólida.
FA
Mantener la trascendencia del buen nombre de la empresa
Ser una de las 1. realizar campañas orientadas
para que garantice la participación en el mercado.
Empresas líder a la atención al cliente y
en el transporte Sostener los procesos personalizados y la alta calidad del seguridad en el transporte de
de carga a nivel personal para asegurar que la mercancía cuente con los mercancía.
local mínimos estándares de seguridad y logística.
Presentar referencias de los clientes para solicitar
DA
financiación en los bancos.
Incrementar la 1. realizar visitas a empresas
cartera de generadoras de carga.
clientes. Realizar visitas a empresas para ofrecer el servicio de carga.

Fuente: Elaboración propia

57
9. DESARROLLO DEL SEGUNDO OBJETIVO: DEFINIR LOS COSTOS
DIRECTOS E INDIRECTOS DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE DE
CARGA DE LA EMPRESA LA ERMITA LTDA. UTILIZANDO
HERRAMIENTAS DEL SISTEMA DE COSTEO ABC.

El sistema de costeo ABC es una herramienta que permite calcular todos los
costos correspondientes a las actividades que tiene una operación y
posteriormente costear el objeto de costo (en este caso, el servicio). De esta
manera, sirve para orientar y dar a conocer los costos que realmente intervienen
en un producto o servicio y así conocer su viabilidad.

Es decir, el sistema de costeo ABC costea todas las actividades que intervienen
a la hora de prestar un servicio o elaborar un producto. Se toman costos o gastos
como consumo de energía de equipos electrónicos, sueldos, arrendamientos,
entre otros, que se involucren directa o indirectamente con la actividad.

La principal diferencia entre el sistema tradicional y el sistema de costeo ABC

radica en que éste último toma los costos indirectos de fabricación (o gastos,
como se denominan parte de los egresos en las empresas que prestan servicios),
y emplea diversos inductores para su aplicación, de manera que se pueda
determinar realmente cuánto es el resultado de la operación. En el sistema
tradicional, por el contrario, los costos indirectos o gastos se toman en forma
global y se aplican utilizando un reducido número de inductores (de unidades o
tiempo de mano de obra directa, básicamente). Por lo tanto, al momento de
analizar el resultado de la operación, existen costos que no se no se han tomado
como parte del Departamento de Transporte de Carga, lo que puede afectar el
proceso de toma adecuada de decisiones.

La ventaja de hacer uso de herramientas del sistema de costeo ABC se basa

principalmente en que proporciona información más confiable para la correcta
toma de decisiones. Bajo este modelo se pueden conocer realmente los costos de
las actividades de una operación.

En resumen, utilizando algunas herramientas del sistema de costeo ABC, es

posible costear las actividades y objetos de costos, aplicando los costos y gastos
indirectos en una forma más consecuente con los elementos generadores del
costo o gasto.

58
Para entender un poco mejor el sistema de costeo ABC, se describe un ejemplo:
Un grupo de estudiantes de un salón de clase decide ir a comer a un restaurante
con el motivo de su despedida de fin de curso. Algunos estudiantes comen más
que otros, unos comen sólo carne, otros sólo pescado, entre otras características
que los diferencian. Cuando llegan al restaurante, cada uno ordena a su gusto. Al
momento de cancelar la cuenta, se pueden presentar dos situaciones:

La primera situación es que decidan dividir el valor total de la cuenta por el número
de estudiantes. Es este un claro ejemplo de la asignación de los costos en el
sistema tradicional, puesto que se distribuyen los costos sin discriminar la carga
que cada estudiante genera a la cuenta. Esto trae como consecuencia que se
repartan los costos de manera errónea, puesto que el que comió menor cantidad o
alimentos más económicos está asumiendo un costo de consumo más elevado al
que corresponde, además de que paga el mismo valor que aquel que comió en
mayor cantidad o un plato más costoso. De esta manera se cobra la cuenta en
igual proporción a cada uno de los comensales, sabiendo que no todos comieron
lo mismo.

La segunda situación es que cada persona pague por lo que consume, es decir, el
que pide mayor cantidad o el menú más costoso, asume un valor mayor que el
que come menor cantidad o un menú menos costoso, de esta manera se puede
cargar de manera justa y equitativa lo que cada uno consume realmente.

Trasladando el ejemplo al tema de distribución de costos indirectos, en términos

prácticos, el propósito del sistema ABC es que se utilicen los denominadores
adecuados para la distribución de los gastos a los departamentos o actividades.

9.1 APLICACIÓN DE COSTOS INDIRECTOS CON HERRAMIENTAS DEL

COSTEO (ABC)

A continuación, se muestra la manera en la que se calculan los gastos indirectos

al Departamento de Transporte. Para mayor información y claridad, ver el Anexo A
de Excel “Gastos Indirectos”, en donde se encuentran los cálculos respectivos.

En cuanto a los denominadores o cost drivers utilizados para el cálculo de los

gastos indirectos aplicables al departamento de transporte, cabe resaltar que
cuando se utiliza el tiempo de dedicación de los funcionarios y se utiliza, por
ejemplo, el número 2,5 hace referencia a que, aunque existen 3 personas en el

59
Departamento, una de ellas dedica la mitad de su tiempo al Departamento y la otra
mitad a otras funciones externas al mismo.

Además, en ocasiones se usa el número total de trabajadores de la Empresa

directamente vinculados, y para otras el número de los colaboradores fijos más la
suma de los colaboradores que no permanecen en la Empresa, pero entran o
están temporalmente en ella. Esto, para efectos de cálculo y precisión a la hora de
la distribución asertiva de los costos.

El número total de colaboradores pertenece a la sumatoria de los motoristas,

colaboradores fijos de la Empresa que permanecen constantemente en el edificio,
y el número de colaboradores que entra y sale de manera temporal, pero de igual
manera usa las instalaciones, que representan 227. Por otro lado, se encuentran
los colaboradores que pertenecen a la sumatoria de los colaboradores fijos (25) y
los temporales (32) con un número total de 57 personas, resaltando que el rubro
de 32 pertenece a colaboradores temporales (que entran y salen) y visitantes,
excluyendo a los motoristas.

De igual forma, es importante destacar por qué se utilizan en unas oportunidades

los 227 colaboradores y en otras los 57. Esto es debido a que en ocasiones se
excluyen a los motoristas, puesto que estos no ingresan a la Empresa de manera
frecuente por lo que no generan gastos y no sería correcto tenerlos en cuenta en
los cálculos globales. Los 57 colaboradores restantes son aquellos que están en la
Empresa de manera fija y aquellos que entran y salen que no son fijos, pero
igualmente usan las instalaciones respectivas en el transcurso del día laboral.

A continuación, explica brevemente la forma en la que se determinaron los costos

indirectos más relevantes:

 Energía: Se tomaron en cuenta todos los equipos electrónicos empleados en el

área del Departamento, tales como: computadores portátiles, impresoras, aire
acondicionado, y lámparas. Se multiplicó el número de horas en las cuales
permanece encendido cada equipo, por el número de días, y por el precio del
kilovatio. Al final, se sumó cada valor para obtener el total del consumo de
energía.

 Impuesto predial y uso del suelo: Se determinó de acuerdo con el área del
Departamento. Se tomó el impuesto de todo el edificio, se dividió por el área total
60
del lote y el resultado se multiplicó por el área del Departamento de Transporte de
Carga, arrojando como resultado final el consumo total. Este resultado se dividió
en 12 para efectos de presupuesto mensual.

 Agua: Para el consumo de agua cargado al Departamento, se tuvieron en

cuenta los colaboradores fijos y aquellos que están temporalmente. Para el
cálculo, se dividió el consumo total en metros cúbicos de agua de la Empresa
sobre el total de colaboradores y el resultado se multiplicó por el número de
colaboradores del Departamento y por el pecio de cada m 3.

 Aseo: Se tuvieron en cuenta únicamente los productos que se utilizan para

gestionar la limpieza en la Empresa. Para el cálculo, se dividió el valor total del
aseo sobre el número total de colaboradores, y este resultado se multiplicó por el
número de colaboradores del Departamento. A su vez, se dividió sobre 12 para
efectos de la elaboración del presupuesto mensual.

 Cafetería: Se tomaron en cuenta los productos para la preparación de

alimentos y bebidas para los colaboradores de la Empresa, incluyendo almuerzos
y refrigerios. El costo se cargó de acuerdo al número de colaboradores del
Departamento, y se dividió sobre 12 para efectos de presupuesto mensual.

 Fotocopias: Incluye las copias que el Departamento utiliza mensualmente.

El cálculo se realizó con base en el número de copias que saca el Departamento
multiplicado por el costo de cada una.

 Publicidad: Se refiere a todos los medios electrónicos por los cuales se

realiza publicidad a la Empresa (internet y página web), publicidad en el directorio,
y brochure que reparten a los clientes. El cálculo se realizó dividiendo el valor total
de la publicidad sobre el número total de colaboradores de la Empresa, y el
resultado se multiplicó por el número de colaboradores del Departamento. A su
vez, se dividió sobre 12 para efectos de la elaboración del presupuesto mensual.

 Gastos de asamblea: Son aquellos gastos en los cuales se incurren a la

hora de realizar una asamblea, tales como; alquiler del salón, alquiler de equipos
de sonido y electrónicos para la presentación, refrigerio y almuerzo para los
asistentes, fotocopias y folios en donde se presenta el orden de día y sus
complementos, entre otros. El cálculo se realizó dividiendo el gasto total en
asambleas sobre el número total de colaboradores de la Empresa, y el resultado
61
se multiplicó por el número de colaboradores del Departamento. A su vez, se
dividió sobre 12 para efectos de la elaboración del presupuesto mensual.

 Gastos directivos: Gastos en los cuales incurren los miembros de Consejo

de Administración o reconocimientos de gastos extras, tales como: plan de celular,
celulares nuevos, almuerzos o refrigerios por asistencia a reuniones, auxilio de
rodamiento por movilidad, materiales de oficina para trabajar, espacio para
reuniones, entre otros. El cálculo se realizó dividiendo el total de gastos directivos
sobre el número total de colaboradores de la Empresa, y el resultado se multiplicó
por el número de colaboradores del Departamento. A su vez, se dividió sobre 12
para efectos de la elaboración del presupuesto mensual.

 Gastos junta de vigilancia: Gastos en los cuales incurren los miembros de la

junta de vigilancia, que se encargan de controlar y revisar que los procesos
administrativos estén elaborados y se estén cumpliendo bajo el marco de la ley.
Algunos gastos son: almuerzos, refrigerios, papelería, espacios para reuniones,
entre otros. El cálculo se realizó dividiendo el gasto total de la junta de vigilancia
sobre el número total de colaboradores de la Empresa, y el resultado se multiplicó
por el número de colaboradores del Departamento. A su vez, se dividió sobre 12
para efectos de la elaboración del presupuesto mensual.

 Reuniones y conferencias: Se tienen en cuentas aspectos como almuerzos,

refrigerios, papelería, espacios para conferencias, los cuales se incurren de
manera extraordinaria, espontánea o eventual. El cálculo se realizó dividiendo el
costo total de reuniones y conferencias sobre el número total de colaboradores de
la Empresa, y el resultado se multiplicó por el número de colaboradores del
Departamento. A su vez, se dividió sobre 12 para efectos de la elaboración del
presupuesto mensual.

 Medicina y médicos: Incluye conceptos como exámenes de retiro del

personal y motoristas, y botiquín para una emergencia. El cálculo se realizó
dividiendo el costo total de medicina y médicos sobre el número total de
colaboradores de la Empresa, y el resultado se multiplicó por el número de
colaboradores del Departamento. A su vez, se dividió sobre 12 para efectos de la
elaboración del presupuesto mensual.

 Seguros: Son aquellos seguros contra todo riesgo que posee el edificio que
respaldan el patrimonio al momento de un siniestro. El cálculo se realizó
dividiendo el costo total de los seguros entre los metros cuadrados del edificio, y el
62
resultado se multiplicó por los metros cuadrados que ocupa el Departamento. A su
vez, se dividió sobre 12 para efectos de la elaboración del presupuesto mensual.

 Contribuciones y afiliaciones: Son entidades que agremian las cooperativas,

gastos en los cuales se pagan mensualidades o anualidades para tener el derecho
de pertenecer a ese grupo de empresas. El cálculo se realizó dividiendo el costo
total de contribuciones y afiliaciones sobre el número total de colaboradores de la
Empresa, y el resultado se multiplicó por el número de colaboradores del
Departamento. A su vez, se dividió sobre 12 para efectos de la elaboración del
presupuesto mensual.

 Cámara y Comercio: Es el pago anual para la renovación del registro de

Cámara y Comercio que da el aval para poder operar como empresa
transportadora. El cálculo se realizó dividiendo el costo total de Cámara y
Comercio sobre el número total de colaboradores de la Empresa, y el resultado se
multiplicó por el número de colaboradores del Departamento. A su vez, se dividió
sobre 12 para efectos de la elaboración del presupuesto mensual.

 Celebraciones: Aquellos gastos en los cuales se incurren a la hora de

celebrar días especiales como el día de la secretaria, navidad, día del motorista,
entre otros. El cálculo se realizó dividiendo el costo total de las celebraciones
sobre el número total de colaboradores de la Empresa, y el resultado se multiplicó
por el número de colaboradores del Departamento. A su vez, se dividió sobre 12
para efectos de la elaboración del presupuesto mensual. También, se sumó el
costo de las anchetas, que ya está dividido en 12.

 Cartuchos Buenaventura: Son los cartuchos de la impresora que utiliza la

persona encargada de generar los despachos en el puerto de Buenaventura. El
costo está determinado por la gerencia directamente.

 Honorarios de carga: Pagos a contratos de servicios en asesorías o

consultorías para el sostenimiento del sistema de gestión de la Empresa o la
implementación y ejecución de mandatos legales que tenga que ver con el sector
solidario o el sector de transporte. Estos se dividen principalmente en 2 empresas:
la primera, llamada BASC, para la cual se paga una cuota de sostenimiento y una
auditoría que promueve la re-certificación; y la segunda empresa, llamada ISEM,
que es la que asesora en los procesos gestión a la Empresa y realiza visitas
domiciliarias para revisar el cumplimiento del programa. El costo está determinado
por la Gerencia directamente.
63
 Seguro de mercancías: Primas pagadas a las aseguradoras para poder
contar con un respaldo y proteger la mercancía. El costo está determinado por la
gerencia directamente, y se refiere a los seguros que ampara la mercancía al ser
transportada por el territorio nacional.

Con relación a los costos indirectos del personal, se determinaron con base en el
tiempo (en horas) que le dedica cada persona al Departamento de Transporte de
Carga. Y con relación a la revisoría fiscal, se estableció un porcentaje de
ocupación para el Departamento, que en este caso fue medio día al mes.

64
10. DESARROLLO DEL TERCER OBJETIVO: DETERMINAR LA VIABILIDAD
FINANCIERA ACTUAL Y EL MODUS OPERANDI DEL DEPARTAMENTO DE
TRANSPORTE DE CARGA

A continuación, se realiza la evaluación financiera de la situación actual del

Departamento de Transporte de Carga.

El análisis debe hacerse tomando como base el Estado de Situación Financiera

(Balance) y el Estado de Resultados. En razón de que el Departamento, para
efectos contables, no tiene la connotación de una empresa como tal, se toman
solamente las cuentas que se requieran para el cálculo de indicadores que
involucren partidas del balance.

En cuanto al Estado de Resultados (ver Anexo B en Excel “Estado de Resultados

16), se tomaron los ingresos y costos de la operación para calcular la utilidad
bruta. Después, se sumó una partida denominada “fondo”, que consiste en un
ingreso para la Empresa, que proviene de un descuento que se le realiza al
motorista, el cual es un porcentaje del valor total del flete (1,7%) y es tomado bajo
la figura de Assist Card que significa asistencia en carretera por parte de la
Compañía. Esta asistencia no implica costos extras para el funcionamiento, pero
es descontada para incrementar los ingresos.

Los costos de operación están constituidos por lo que se paga a los

transportadores para llevar la carga. Es el costo del servicio que prestan llevando
la mercancía, partiendo de un origen hacia un destino, lo cual incluye gastos
como: combustible, peajes, viáticos y el costo del servicio.

Posteriormente aparecen los gastos de administración. Algunos de los gastos ya

han sido explicados en el desarrollo del segundo objetivo, por lo tanto, a
continuación, se explican los que no se han abordado.

 El arrendamiento de software: Es un sistema por el cual se rige la

información del Departamento.

 Papelería y útiles: Gastos en los cuales incurre el departamento en términos

de papelería y útiles de oficina para el funcionamiento de la oficina.

65
 Blindacarga y Alarmar: Empresas que permiten el seguimiento satelital de
los vehículos en los cuales se presta el servicio de carga, herramienta por la cual
se puede controlar y vigilar al motorista.

 Gastos menores de carga: Pequeños gastos como; refrigerios, almuerzos,

mantenimiento de equipo, que se presentan en el Departamento.

 Mantenimiento del aire acondicionado: Persona externa que realiza un

cobro por concepto de mantenimiento al aire acondicionado del Departamento.

 Dotación: Prestación social que se debe de entregar a los colaboradores de

una empresa y/o departamento como camisas y zapatos para su uso en las horas
laborales.

 Telefonía celular: Planes pospago que utilizan los colaboradores para

realizar la gestión de comunicación con los clientes.

 Gastos de nómina: Salario pagado a los colaboradores del Departamento

como forma de retribución por sus servicios.

 Correspondencia: Gastos incurridos por movimientos de cartas y papelerías

que se envían a los clientes o destinos específicos para fines administrativos.

 Atención y relaciones públicas: Gastos de asociados en relaciones públicas

y gestiones ante las entidades territoriales, de vigilancia y control del sector de
transporte.

 Notaría: Gastos y costos que tienen que ver con escrituras públicas, copias,
autenticaciones y demás gastos notariales.

 Flete: Documento para registrar la operación de movimiento de mercancías.

 Servicios para personal: O también servicios de personal, son aquellos

gastos que se incurren cuando algún colaborador está de vacaciones y viene a
trabajar a prestar sus servicios por algún motivo.
66
Los intereses pagados a terceros son aquellos intereses que se pagan por captar
dinero de los asociados o terceros para el flujo de caja del Departamento. En su
mayoría es el 1,5% (algunos clientes el 1%, otros el 1,2%, y otros el 1,5%). Estos
intereses se cancelan con el fin de que el Departamento cuente con el efectivo
suficiente para que funcione y pueda prestar el servicio de transporte de carga.

10.1 INDICADORES FINANCIEROS

Los indicadores permiten medir un suceso para determinar su estado, una especie
de semáforo que indica el grado de riesgo en que se encuentra el evento objeto de
la medición, en este caso, algunas cifras procedentes de los Estados Financieros
del Departamento de Transporte de Carga. El paso posterior a la medición es el
análisis y control de lo medido. Aquello que no se puede medir no se puede
controlar, razón por la cual es importante calcular los indicadores financieros, pues
estos muestran una tendencia frente a parámetros previos de medición, de
acuerdo a una situación esperada.

10.1.1 Indicadores de rentabilidad

Las cifras con las que se calcularon los indicadores, son las obtenidas a diciembre
31 de 2016. Para mayor claridad ver Anexo C.1. “Indicadores financieros” en
Excel.

[Link] Rentabilidad sobre ventas.

Se calcularon los siguientes indicadores para determinar la rentabilidad sobre las

ventas en el Departamento, así como el análisis vertical:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 𝟑, 𝟗𝟗%
𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 𝟏, 𝟑𝟓%
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

67
Cuadro 5. Análisis vertical del Estado de Resultados del Departamento de
Transporte de Carga de la empresa La Ermita Ltda.

Ventas 100,00%
Costo. Ventas 90,96%
Utilidad bruta 9,04%
Fondo 1,70%
Utilidad bruta + fondo 10,74%
Gastos 6,74%
Utilidad operativa 3,99%
Intereses 2,64%
Utilidad neta Antes de Impuestos 1,35%

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar, el margen operacional del Departamento es del 3,99%,

relativamente bajo, debido a que el costo de venta es muy alto (está compuesto
por el flete pagado al transportador), representando el 90,96%, lo cual significa
que la utilidad está siendo absorbida por el costo de ventas. Los gastos están
dentro de rango aceptable, pues son relativamente bajos y los intereses se
pueden mejorar en el momento en que se otorgue el crédito financiero y genere
como consecuencia el mejoramiento de la utilidad. Por lo tanto, se realizan las
siguientes sugerencias: Primero, aumentar la tarifa del servicio, es decir el precio
al cual se ofrece el servicio; segundo, aumentar la cantidad de servicios, puede
ser con los mismos clientes o buscando nuevos; y, por último, disminuir el valor
que se paga al transportador, es decir disminuir el costo de venta.

68
[Link] Rentabilidad sobre activos (ROA).

El ROA es la rentabilidad que se está obteniendo sobre los activos invertidos en la

operación del negocio.

Cuadro 6. Estructura del balance general

Pasivos
Activos i
ROA Estructura Financiera
i Patrimonio
i

Fuente: Elaboración propia

La manera en la que se financian los activos es a través de los pasivos y el

patrimonio (estructura financiera), por los cuales se debe reconocer una tasa de
interés107; por lo tanto, el ROA debe de ser mayor a la estructura financiera, ya
que de lo contrario se estaría perdiendo el objetivo financiero del negocio. Los
pasivos y el patrimonio generan unos costos de deuda o intereses, los cuales son
conocidos como “costos de capital CK”, que representa el costo de oportunidad o
rentabilidad mínima esperada para el negocio.

Cuando el ROA es superior al CK existe contribución financiera, porque los

intereses pagados a los socios y sobre los préstamos son menores al ROA;
cuando el ROA es igual al CK no es rentable la operación puesto que no se está
generando ninguna utilidad; y cuando el ROA es menor que el CK se está
perdiendo dinero108.

Cabe resaltar que los activos del Departamento se toman a precios del mercado
(comercial), dado que los activos contables tienen unos valores no actualizados,
por lo que su valor es casi nulo, y para efectos de razonabilidad y de gerencia no

107
GARCÍA, Oscar León. Administración Financiera: Fundamentos y aplicaciones. 4 ed. Bogotá:
Prensa Moderna Impresores, 2009. p. 225-244.
108
Ibid., p. 225.244.
69
sería correcto tomarlos de esa manera puesto que arrojarían una rentabilidad muy
alta y poco creíble.

Cuadro 7. Lista de activos a valor comercial del Departamento de Transporte de

Carga de la empresa La Ermita Ltda.

Activos Valor
Computador portátil $ 1.350.000,00
Computador portátil $ 1.713.836,00
Computador $ 1.752.847,00
Impresora multifunción. $ 390.000,00
Impresora $ 480.000,00
Impresora $ 139.200,00
Aire acondicionado LG $ 1.600.000,00
Escritorio modular $ 180.000,00
Escritorio modular $ 369.072,00
Escritorio modular $ 369.072,00
Silla ergonómica $ 170.000,00
Silla ergonómica $ 110.000,00
Silla ergonómica $ 150.000,00
Silla Auxiliar $ 60.000,00
Silla Auxiliar $ 60.000,00
Silla Auxiliar $ 60.000,00
Archivador 4 cajones madera $ 450.000,00
Archivador 4 cajones metálico $ 250.000,00
Archivador 4 cajones madera $ 450.000,00
Tablero acrílico 118x79 cms $ 110.000,00
Cámara Fotográfica Samsung ST-72 $ 150.000,00
cuentas por cobrar $ 528.234.000,00
TOTAL $ 538.598.027,00

Fuente: Elaboración propia.

70
 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 (𝑅𝑂𝐴) = = 𝟐𝟏, 𝟒𝟖%
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

La rentabilidad sobre los activos es del 21,48%, lo cual quiere decir que cada peso
del activo está rentando un 21,48%. Para mayor claridad ver Anexo C.2.
“Indicadores financieros” en Excel.

[Link] Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)

Es la rentabilidad del socio sobre cada peso invertido. Observando los resultados
que se presentan a continuación, se cumple que ROE es mayor que el ROA y este
a su vez superior al CK. La lógica que respalda el que el ROE represente la
rentabilidad mayor, es que el socio es la persona que mayor riesgo afronta (riesgo
operativo y riesgo financiero) y por ende debería ser la persona que más
rentabilidad obtenga109. Además, es la rentabilidad del socio la última que resulta
después de haber pagado todos los costos y gastos de la operación, intereses e
impuestos. Bajo estos parámetros se concibe la viabilidad financiera de un
negocio.

Para mayor claridad ver Anexo C.3 “Indicadores financieros” en Excel.

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 (𝑅𝑂𝐸) = = 𝟒𝟒%
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

Cada peso que tiene el socio invertido está rentando el 44%.

A continuación, se explica la manera en la que se determina el costo de capital

(CK). En razón a que existen diferentes tasas de interés, además de la tasa de
interés que esperan los socios del negocio, cifra que fue suministrada por los
mismos, es necesario calcular una tasa de interés promedio ponderada que
incluya el total de participantes de la estructura financiera del negocio a diciembre
31 del 2016. Ver Anexo C.4 “Indicadores financieros” en Excel.

109
Ibid., p. 225-244.
71
Para el cálculo del costo de capital, se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos:

 Tipo de acreedor: Se agruparon los acreedores según al tipo de interés al

cual le están pagando.

 Nombre del acreedor: Nombres de todos los acreedores quienes han

prestado dinero al Departamento para que pueda operar. Personas naturales
algunas directamente relacionadas con la Empresa y otros externos.

 Tasa de interés: Tasa de interés anual según el tipo de acreedor

exceptuando la última fila que representa el interés de los socios.

 Préstamo 1: Monto individual del préstamo por cada acreedor. Exceptuando

la última fila que corresponde al patrimonio.

 Préstamo 2: Monto agrupado según el tipo de interés correspondiente.

Exceptuando la última fila que corresponde al patrimonio.

 Peso: Peso ponderado, tomando el peso de cada partida. Calculado entre

la división del monto del préstamo entre la sumatoria del total de préstamos y el
patrimonio.

 Interés ponderado: Porcentaje de interés ponderado que es el resultado de

la multiplicación entre el interés pagado anual por el peso ponderado.

 Sin impuestos: Multiplicación entre el interés ponderado por (1 - los

impuestos), exceptuando la fila que corresponde al patrimonio debido a que el
interés del socio no disminuye la utilidad. La discriminación de los impuestos
ocurre debido a que el efecto de los intereses es disminuir la utilidad y por
consiguiente los impuestos. Por lo tanto, lo que se está realizando es el cálculo del
interés que se está pagando y se debe de quitar el beneficio impuesto para saber
realmente cuanto le está costando a la Empresa. En este caso, la tasa impositiva
de renta vigente es del 20%, debido a la calidad de Cooperativa que tiene la
Empresa, ante los entes tributarios.

72
La conformidad financiera en la que se encuentra el departamento de transporte
de carga se presenta, en el Anexo C.5 “Indicadores financieros” en Excel, así
como a continuación:

Cuadro 8. Conformidad financiera de la empresa La Ermita Ltda.

ROE 44%
ROA 21,48%
CK 18,62%

Fuente: Elaboración propia.

Por lo tanto, se cumple con que el ROE>ROA>CK

10.1.2 Indicadores de actividad

[Link] Rotación de activos.

Se calculó mediante las ventas del 2016 divididas sobre el valor total de los
activos. Para mayor claridad ver Anexo C.6 “indicadores financieros”

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 = = 𝟓, 𝟑𝟖
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Lo anterior significa que el dinero de los activos se movió en el año 5 veces. Por
cada peso del activo se generaron 5 pesos de las ventas.

[Link] Rotación de cartera

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 = = 𝟓, 𝟗𝟗
𝐶𝑥𝐶 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

360
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 = = 𝟔𝟎, 𝟎𝟓
5,99

73
Esto significa que la cartera la están cobrando cada 60 días, en general.

Cabe resaltar que el Departamento tiene un cliente cuya razón social es INORCA,
que representa el 60% del total de las ventas, por lo tanto, se considera importante
analizar la rotación de cartera del respectivo cliente de manera individual, para
después compararlo con la de los clientes restantes del Departamento.

o Rotación de cartera de Inorca.

Cuadro 9. Rotación de cartera Inorca

Ventas [Link]
Cartera 31 dic 2015 289.757.500
Cartera 31 dic 2016 378.195.500
CXC promedio 333.976.500

Fuente: Elaboración propia.

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝐼𝑛𝑜𝑟𝑐𝑎 = = 𝟓, 𝟑𝟒
𝐶𝑥𝐶 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

360
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝐼𝑛𝑜𝑟𝑐𝑎 = = 𝟔𝟕, 𝟒𝟒
5,34

Se puede observar que la cartera de Inorca se está cobrando cada 67 días.

74
o Rotación de cartera de los clientes restantes de la Empresa.

Cuadro 10. Rotación de cartera demás clientes.

Total ventas [Link]

Ventas Inorca [Link]
Ventas Empresas [Link]
CXC DIC 31 2015 Inorca 289.757.500
CXC DIC 31 2015 Emp 440.316.000
CXC DIC 31 2015 150.558.500
CXC DIC 31 2016 Inorca 378.195.500
CXC DIC 31 2016 Emp 526.234.000
CXC DIC 31 2016 148.038.500
CXC PROMEDIO 149.298.500

Fuente: Elaboración propia.

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 = = 𝟕, 𝟒𝟔
𝐶𝑥𝐶 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎 𝑐𝑟é𝑑𝑖𝑡𝑜
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑡𝑒𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝐸𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎 = = 𝟒𝟖, 𝟐𝟑
𝐶𝑥𝐶 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Se puede observar que la cartera de la Empresa, independiente de los clientes

Inorca, la están recolectando cada 48 días.

10.1.3 Indicadores de endeudamiento

[Link] Rotación de proveedores

La rotación de proveedores está conformada por los señores transportadores, a

quienes se les hace un pago de contado por la prestación de sus servicios, por tal
motivo no hay por qué calcular la rotación de proveedores.

75
[Link] Nivel de endeudamiento

𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = = 𝟖𝟒%
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠

Se puede interpretar que por cada peso que el Departamento tiene invertido en
activos, 84% han sido financiados por los acreedores.

76
11. DESARROLLO DEL CUARTO OBJETIVO: REALIZAR LA PROYECCIÓN
DEL DEPARTAMENTO DE TRANSPORTE DE CARGA A 5 AÑOS VISTA

Para el desarrollo del presente objetivo, se toma el Estado de Resultados del año
2016 como base para elaborar la proyección del 2017 y así sucesivamente con
respecto a los demás años, hasta el 2021.

Para la proyección de los ingresos durante los 5 años, se realizó una cuidadosa
evaluación de las variables que conforman este rubro, a saber: Los clientes y las
tarifas.

Fue necesario elaborar una tabla que sirve como base para calcular la proyección
de ingresos y costos de operación de los años a proyectar. En dicho cuadro
aparecen cada una de las empresas a las cuales se les presta el servicio, las
rutas, las estadísticas de cantidades de la carga movidos en dichas rutas, el total
de las ventas del año, para con ello hallar el promedio en precio real de cada ruta.
Posteriormente aparece el costo del flete (este es el valor que se cancela al
transportador) en su totalidad de las rutas, seguido del cálculo del promedio en
precio real del flete individual, finalizando con el porcentaje descontado a los
motoristas del 1,7% por el concepto de “Asistencia en carretera”.

Cabe resaltar que dicho cuadro se consolidó para el desarrollo de este trabajo, ya
que la Empresa no contaba con la información estadística y fue de suma utilidad
puesto que para hacer las proyecciones se necesita conocer el comportamiento
del mercado y las tendencias que se dan a través del tiempo de servicios;
además, queda sentada la base de una nueva herramienta con el cual no contaba
la Organización.

Para agregar, toda la información que se presenta a continuación con relación a

cifras de aumento o proyecciones, fueron dirigidas y revisadas por la gerencia a
criterio propio, de igual manera aceptadas, pensando en el futuro de sus clientes y
de sus capacidades.

77
11.1 PROYECCIONES POR AÑO PARA EL DEPARTAMENTO DE
TRANSPORTE DE CARGA DE LA EMPRESA LA ERMITA LTDA.

11.1.1 Año 2017

Ingresos: Para el cálculo de los ingresos o las ventas, fue necesaria la elaboración
del cuadro mencionado anteriormente (para mayor información ver Anexo D en
Excel “Proyección Ingresos 2017-2021”) en donde se incrementó el precio en un
2% basados en un porcentaje menor a la inflación debido a lo sensible que son los
consumidores al precio, para todas las empresas exceptuando a Dometal, a la
cual, debido a decisiones gerenciales, se le mantendrá el precio, por una campaña
de fidelización que la Empresa desea realizar, con el fin de convertirse en el único
o al menos principal proveedor de servicio. A las demás empresas que
representan una gran cantidad de ingresos, como lo son C.I Yumbo, Harinera,
Inorca, entre otras, se aumentó el precio en un 10% y 20% en las rutas con mayor
frecuencia, debidamente soportado a que dichas empresas estiman aumentar en
un 40% más en sus rutas más importantes o con mayor frecuencia. Con relación a
Dometal un 30% pues se espera que aumente su frecuencia con la campaña de
fidelización y JB Logistic como meta de crecimiento espera traer el doble de
mercancía del puerto de Buenaventura.

Costos de operación: El costo del flete se mantuvo constante, pues a los

transportadores se las paga casi de contado y esto trae consigo el beneficio de
poder negociar dicho flete. Se incrementó en la medida en la cual se aumentaron
la cantidad de viajes, por lo que traerá a los transportadores mayores ingresos.

Fondo: Aumentó con relación directa debido al aumento en los fletes, el 1,7% del
valor de los fletes.

Para una mayor claridad acerca de la manera como se proyectaron los gastos, se
puede consultar en Excel el Anexo E “Proyección Gastos 2017-2021”. De manera
general, los gastos considerados, fueron:

 Honorarios de carga: Para este año disminuyeron debido a que no se paga

una asesoría en plan estratégico, esta se causa cada dos años, en este caso para
los años pares, es decir 2018 y 2020. Estos, son gastos reales pues se obtienen
del primer trimestre del presente año 2017.

78
 Arrendamiento de software: Se tomaron datos del primer trimestre y son
datos fijos durante todo el año por lo tanto se incrementó en un 9,8%, un
porcentaje supremamente elevado que se considera se debe revisar para los
siguientes años. Se recomienda realizar una buena labor por parte del Gerente y
negociar una mejor tarifa.

 Seguro de mercancías: Para el 2017 disminuye debido a que por 8 meses

se negoció una tarifa menor que con la que se estaba trabajando.

 Con relación a los demás gastos administrativos, se aumentaron en un

4,5%, que es la inflación esperada para el año 2017, por el Banco de la
República110.

 Con base en los salarios, también aumentaron un 4,5% según la estimación

del Banco de la República.

 Los otros gastos, algunos aumentaron el 3%, puesto que son gastos que
presentan un incremento bajo de un año al otro, mientras que los otros
aumentaron con la inflación. Para la publicidad se estimó un incremento del 20%
debido a que las proyecciones apuntan a inyectarle publicidad y propaganda a la
Empresa para fidelizar los clientes y darse a conocer. Y un 10% a la persona que
realiza los embarques en Buenaventura para cuestiones de papelería, con el fin de
la realización de más servicios.

En cuanto a los intereses pagados a terceros, son aquellos que se pagan a los
asociados que prestan el capital para que el departamento de carga pueda operar.
Estos representan en la mayoría el 1,5% de $650 millones de pesos. En el 2016
eran 450 millones y en el 2017 aumentan a $650 millones por órdenes de la
gerencia, quien sustentó que, debido al limitado funcionamiento del capital de
carga, todos los préstamos a terceros se realizaban con base en las necesidades
del Departamento, por lo tanto, todos los intereses deberían de ser cargados al
Departamento y no a la Empresa.

110
REVISTA DINERO. Inflación no deja de caer, se ubicó por debajo de 5% en marzo [en línea].
Colombia. 5 abril de 2017. [Consultado: 20 de junio de 2017]. Disponible en Internet:
[Link]
2017/243754
79
Cabe resaltar que este interés se presta bajo una figura en donde sólo se pagan
los intereses, pero no se abona a capital. El abono al capital se realiza cuando se
tenga el capital completo para entregarle al prestador. Funciona distinto a la figura
de un crédito bancario que tiene amortización a la deuda.

Se espera que el banco pueda otorgarle un crédito al Departamento, por lo tanto,

se realizó la simulación del crédito y su amortización para descontar los intereses
pagados, como se puede observar en la hoja de Excel “Proyección de Estado de
Resultados 2017-2021” Anexo F.1. Se espera que el crédito se otorgue en el mes
de agosto, por tal motivo los intereses pagado a terceros tendrán un costo de 7
meses y de ahí en adelante empezarán a hacerse efectivos los intereses del
banco.

11.1.2 Año 2018

Ingresos: El principal cliente del Departamento es Inorca S.A.S, y en sus

proyecciones, aspira aumentar sus ventas en un 50% más para el año 2018. Con
relación a lo anterior el Departamento aspira quedarse con un 20% de esa
demanda y de esta manera aumentar sus ingresos (servicios) para el año
respectivo.

Costos de operación: Se incrementaron los costos de los fletes pagados los

transportadores en un 2%. Esto, con base a que en el año anterior (2017) no se le
había aumentado. Haciendo hincapié a que no se le aumenta con relación a la
inflación debido a lo sensible que son los consumidores con el precio, debido a la
alta competencia que existe.

Gastos de administración: Según las proyecciones, la inflación para el 2018 se

espera sea de un 4%, pero la Gerencia determinó que sería conveniente trabajar
con el mismo 4,5% del año pasado. Por lo tanto, todos los gastos se calcularon
bajo ese indicador.

La nómina aumentó el mismo 4,5%, y los gastos indirectos, algunos el 3% y otros

el 4,5% como se puede corroborar en el archivo de Excel “Proyección de Estado
de Resultados 2017-2021” Anexo F. La publicidad se mantuvo con el 20% debido
a la fuerte campaña para la fidelización de clientes.

80
11.1.3 Año 2019

Ingresos: Se espera un crecimiento proporcional (del 5% al 10% aproximadamente

en rutas específicas) en cantidades de servicio de los clientes importantes como
Talanu. Esto debidamente soportado y autorizado por la gerencia que lo sustenta
con base en el crecimiento que ha mantenido a través de los años anteriores al
2016.

Costos de operación: Se incrementan de acuerdo a la proporción de los ingresos.

Gastos: Con base en las lecturas acerca de la proyección de la inflación y la meta

a la que se quiere llegar, la Gerencia determinó que se seguirá trabajando con el
4,5% puesto que les parece un porcentaje promedio bueno que no está muy por
encima de la meta, ni muy por debajo. De igual manera con los salarios y los
demás gastos, exceptuando a aquellos que no se considere el incremento del
4,5%.

También se registran los intereses correspondientes a los 12 meses siguientes

según la tabla de amortización, con una tasa del 1%.

11.1.4 Año 2020

Se le aplicó el aumento del 2% a la empresa Dometal que se tenía congelado por

la campaña de fidelización, y a las demás rutas de las empresas se le aplicó un
incremento en la cantidad según criterios de la Gerencia y comportamientos de
crecimientos con base en años anteriores.

Los costos de operación aumentaron en la misma proporción que los ingresos

como se puede observar en el Anexo F de Excel “Proyección de Estado de
Resultados 2017-2021”. Para los gastos se trabajará con el aumento del 4%
teniendo un balance positivo de la inflación y sus proyecciones. La Gerencia aplicó
dicho porcentaje basándose en las proyecciones de los expertos y confía en que,
con el paso de los años, se pueda alcanzar dicha meta.

Debido al crecimiento del Departamento, la Gerencia estima que existirá la

necesidad de tener una persona más, y para ello estiman la inclusión de un cargo
de auxiliar de carga, el cual es tomado en cuenta en la proyección.
81
Para los gastos indirectos se maneja de la misma manera que los años anteriores,
conservando algunos gastos con un porcentaje menor al de la inflación y también
otros por encima del valor.

11.1.5 Año 2021

Para los ingresos, se aumentará el 2% sobre el valor de todos los fletes,

sustentando que los consumidores de este sector son muy sensibles al precio, por
lo tanto, para seguir con la fidelización y mantener a los generadores del servicio
satisfechos. También, con la fuerza de la publicidad y el trascurrir de los años, se
espera que el Departamento se constituya como la Empresa líder en el sector de
Cali, por lo tanto, se estima que incrementarán los servicios en dicha ciudad.
Igualmente, se espera tener más clientes enfocados en la ciudad de Cali y el
puerto de Buenaventura, siendo la principal vía de acceso para el comercio.

Para los gastos se incrementó el 1% que se paga a los trasportadores. También,

se mantendrá el incremento del 4%, para los salarios, considerando aún el nuevo
cargo. Los gastos indirectos, algunos tendrán un incremento por encima y otros
por debajo. Para las comisiones en Buenaventura, se aumentará en 15% debido a
la proyección de convertirse en la empresa líder en el sector, teniendo en cuenta
que los viajes al puerto de Buenaventura se incrementarán.

Ahora, después de haber realizado la proyección a 5 años del departamento, es

necesario evaluar la viabilidad del mismo y, por esta razón, se procede a llevar
todos los flujos futuros a valor presente, valor actual, trabajando con la tasa de
descuento que es equivalente al costo de capital (CK), debido a que es la
rentabilidad mínima esperada.

11.2 VALOR PRESENTE

El valor presente es equivalente al valor que tiene hoy un determinado flujo de

dinero que se recibirá a futuro, a una tasa de descuento determinada. Ver Anexo
G.1 “Valor Presente.

82
A continuación, la tabla del valor presente con la tasa de descuento producto del
análisis inicial.

Cuadro 11. Valor presente

VF VP
Tasa=CK 18,62%
1 86.691.904 $ 73.082.762
2 95.684.727 $ 68.001.023
3 121.416.413 $ 72.742.234
4 151.683.289 $ 76.609.634
5 247.165.242 $ 105.237.243
$ 395.672.897

Fuente: Elaboración propia

11.3 VALOR PRESENTE NETO

Es el resultado de restar el valor presente de los futuros flujos de caja al valor de

la inversión inicial, con una tasa de descuento equivalente al costo de capital (CK).
Ver Anexo G.2 “Valor Presente”. Se tomó como inversión inicial el préstamo
bancario, de $650 millones.

11.3.1 Análisis del resultado obtenido

 Cuando el VNA=0 quiere decir que el proyecto genera una rentabilidad igual
a la mínima esperada, significa que los beneficios apenas cubren las expectativas
del proyecto.

 Cuando el VNA>0 quiere decir que el proyecto es completamente viable

puesto que cancela el valor de la inversión y genere rentabilidad.

 Cuando el VNA<0 quiere decir que el proyecto es inviable en el período de

tiempo escogido.

83
Cuadro 12. Valor presente neto.

Tasa=CK 18,62%
Inversión - $ 650.000.000
VF
1 86.691.904
2 95.684.727
3 121.416.413
4 151.683.289
5 247.165.242
VNA - $ 254.327.103

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar, el valor presente neto es negativo, por lo que no es

viable el proyecto a 5 años vista, con las proyecciones y costo de capital
planteados hasta el momento.

84
 12. SUGERENCIAS

En vista de que el proyecto no es viable de acuerdo con el análisis del valor

presente neto, se plantean los siguientes escenarios con el fin de que sean
considerados para lograr la viabilidad del Departamento. Para efectos de cálculo,
todos los escenarios se tomaron a partir del año 2018, debido a que ha
transcurrido más de la mitad del año 2017.

Lo primero que se modificó fue el cuadro del costo del capital CK. Ver Anexo H.1.
“Sugerencias” que dio como resultado un costo de capital de 12,05%.

12.1 ESCENARIO 1

Costo de capital de 12,05%, debido a que se contará únicamente con el crédito

bancario de 650 millones a una tasa de interés única del 1% mensual, suponiendo
que se le otorgue a la Compañía de esa manera respectiva el crédito.

Se plantea una disminución de los costos operativos de un 90% a un 85%. Ver

Anexo I “Proyección de Estado de Resultados – Escenario 1”

Bajo este escenario se calcula el valor presente y valor presente neto. Ver Anexo
J.1. y Anexo J.2. “Valor Presente – Escenario 1”

Cuadro 13. Valor presente y Valor Presente Neto del Escenario 1.

VF VP VF
Tasa=CK 12,05% Tasa=CK 12,05%
1 303.402.980 $ 270.781.722 inversión - $ 650.000.000
2 338.339.305 $ 269.495.463 VF
3 392.931.743 $ 279.328.740 1 303.402.980
4 468.256.631 $ 297.085.836 2 338.339.305
$
[Link] 3 392.931.743
4 468.256.631
VNA $ 466.691.761

Fuente: Elaboración propia.

85
Se puede concluir que, si se considera un costo de capital del 12,05% como
consecuencia principal de la disminución de los costos por intereses y que los
costos de operación pasan del 90% al 85%, el proyecto es completamente viable.

Se puede observar que actualmente los costos de operación son muy altos, y es
aquí en donde la utilidad se está perdiendo, por lo tanto, si estos se lograran
disminuir, la rentabilidad aumentaría y existiría la viabilidad financiera.

La manera cómo se pueden disminuir los costos es buscando prestadores de

servicios que generen servicio por un costo menor o negociar una tarifa
respaldada por el acto de que se les paga de contado.

12.2 ESCENARIO 2

Se conservará el dato de costo de capital. Para los ingresos surge un incremento

del 3,5% más cada año con relación al precio de cada servicio. Ver Anexo K
“Proyección de ingresos – Escenario 1” y Anexo L “Proyección de Estado de
Resultados – Escenario 2”. Y con relación al costo pasa del 90% al 88%.

Bajo este escenario se calculan el valor presente y el valor presente neto, ver
Anexo M “Valor Presente – Escenario 2”.

Cuadro 14. Valor presente y Valor Presente Neto del Escenario 2.

VF VP VF
Tasa=CK 12,05% Tasa=CK 12,05%
1 212.590.649 $ 189.733.343 inversión - $ 650.000.000
2 258.825.192 $ 206.160.543 VF
3 322.231.223 $ 229.068.899 1 212.590.649
4 397.823.576 $ 252.399.521 2 258.825.192
$ 877.362.307 3 322.231.223
4 397.823.576
VNA $ 227.362.307
Fuente: Elaboración propia.

Se puede concluir que bajo este supuesto el proyecto es viable.

86
12.3 ESCENARIO 3

Para el escenario 3 se mantendrá el costo del capital, también el incremento del

3,5% en relación al precio de cada servicio y, adicionalmente, los costos
operacionales serán del 85%. Ver Anexo N “Proyección de Estado de Resultados
– Escenario 3”

Bajo este escenario se calcula el valor presente y el valor presente neto. Ver
Anexo O “Valor Presente – Escenario 3”

Cuadro 15. Valor presente y Valor Presente Neto del Escenario 3.

VF VP VF
Tasa=CK 12,05% Tasa=CK 12,05%
1 321.882.234 $ 287.274.124 inversión - $ 650.000.000
2 377.937.911 $ 301.036.713 VF
3 460.605.608 $ 327.436.982 1 321.882.234
4 552.601.802 $ 350.598.705 2 377.937.911
$
[Link] 3 460.605.608
4 552.601.802
VNA $ 616.346.525

Fuente: Elaboración propia.

Como es evidente, el proyecto es completamente viable.

Por lo tanto, se puede concluir bajo estos 3 escenarios, que los costos de
operación son muy altos, y se constituyen el punto crítico del negocio, por lo que
es necesario evaluar de manera rápida y objetiva a los prestadores del servicio.
Puede ser que ocurra que consigan mejores ofertas en el mercado y que la
Empresa aproveche la ventaja de negociar bajo el pago de contado.

87
 13. CONCLUSIONES

Para el caso del presente trabajo, el análisis financiero del Departamento de

Transporte de Carga de la Empresa La Ermita Ltda. Se concluye lo siguiente:

Por medio del análisis DOFA se encontró que las fortalezas del Departamento
radicaban en el buen nombre de la Empresa y la alta experiencia en el sector que
poseen los colaboradores. Su mayor debilidad recae en el limitado capital de
trabajo que posee el Departamento y por ende genera una alta preocupación. Por
el lado de las oportunidades se concluye que es un sector altamente competitivo y
amplio y se cuenta con un factor sumamente influyente, que es la cercanía que se
tiene con que el puerto de Buenaventura, el cual se encuentra a dos horas y
media de la ciudad de Cali y es por este puerto por donde se moviliza un alto
porcentaje del mercado internacional del país, lo que requiere de un gran
movimiento de transportes, tanto de ingreso de mercancías al interior como
despachos al Puerto para la respectiva exportación. La mayor amenaza es la
competencia y los problemas de orden público que a veces afectan la movilidad al
interior del país (paros camioneros, problemas de inseguridad en las vías, etc). De
igual forma, se plantearon estrategias para convertir las debilidades en fortalezas y
las amenazas en oportunidades dentro de una frontera de posibilidades,
orientadas hacia el desarrollo positivo y progresivo del negocio.

Este trabajo permite concluir que en el desarrollo de un análisis financiero que

permita tomar decisiones acertadas, es necesario contar con información confiable
y completa. Para lo anterior, se considera que el sistema de costeo ABC es una
herramienta que permite complementar un análisis financiero, porque supera la
debilidad en la distribución de los costos indirectos de los sistemas de costos
tradicionales, permitiendo distribuir los costos de una manera más acertada.

Por esta razón, para el caso del Departamento de Transporte de Carga de la

Empresa La Ermita Ltda. se empleó como herramienta el sistema de costeo ABC,
lo cual permitió identificar todos los gastos indirectos del departamento de manera
objetiva y clara, con sus respectivos denominadores que arrojaron un resultado
fidedigno para el cálculo del Estado de Resultados.

88
Igualmente, el análisis vertical del Estado de Resultados permitió obtener la
siguiente información

Cuadro 16. Análisis vertical del Estado de Resultados del Departamento de

Transporte de Carga de la empresa La Ermita Ltda.:

Ventas 100,00%
Costo. Ventas 90,96%
Utilidad bruta 9,04%
Fondo 1,70%
Utilidad bruta + fondo 10,74%
Gastos 6,74%
Utilidad operativa 3,99%
Intereses 2,64%
Utilidad Neta Antes de Impuestos 1,35%

Fuente: Elaboración propia.

Del cuadro anterior, es pertinente denotar el alto costo de operación (fletes), hecho
que afecta considerablemente la utilidad operacional.

Si se analizan los índices de rentabilidad, se puede decir que son sumamente

bajos, la rentabilidad operativa es del 4% y la rentabilidad neta tan sólo el 1%, por
la misma razón mencionada anteriormente, de que los costos de operación
absorben una buena parte de las utilidades, pues estos alcanzan un 90%.

Para terminar, se evidencia que existe conformidad financiera, pues el rendimiento

patrimonial supera al de los activos y al costo de capital; sin embargo, los
márgenes de rentabilidad son insuficientes, por lo que se concluye que la
viabilidad del Departamento a futuro según está planteada no es viable, y frente a
esta situación se presentan sugerencias para modificar este resultado.

89
 14. RECOMENDACIONES

Con relación a las conclusiones y a la experiencia en el Departamento se plantean

las siguientes recomendaciones.

 Realizar la correcta ejecución de las estrategias planteadas como resultado

del análisis DOFA para minimizar debilidades y amenazas y maximizar fortalezas
y oportunidades.

 Negociar, o buscar otro tipo de proveedores, para encontrar la manera de

disminuir los costos de operación que están absorbiendo todas las utilidades. Para
este aspecto, se considera que se puede usar el beneficio del pago de contado
para adquirir una ventaja.

 Conseguir un crédito bancario que amortice la deuda para dejar de pagar

intereses tan altos a terceros.

 Poner en práctica las sugerencias con base en los supuestos planteados

para lograr la viabilidad del proyecto a 5 años vista.

90
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