M.Sc. Ing.

LUIS FELIPE SEXTO CEIM/F

([email protected])
TPM - β
El presente documento constituye un acercamiento breve a la
filosofía del Mantenimiento Productivo Total (TPM). Forma una
síntesis de ideas básicas resumidas en veinte páginas. Existen
casos donde se plasman directamente fragmentos de trabajos
de otros autores, debido a la claridad con que han sabido
expresar el pensamiento esencial del TPM.

CIRCULO DE LA NO CALIDAD
PROBLEMAS

APUROS

REMIENDOS

ERRORES

Breve Introducción al

MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL
CENTRO DE ESTUDIO DE INNOVACIÓN Y MANTENIMIENTO TEL.: (537) 267. 18. 72
DIVISIÓN DE INGENIERÍA DE LAS VIBRACIONES, RUIDO Y DIAGNÓSTICO
(537) 267. 90. 74
CIUDAD DE LA HABANA, CUBA FAX: (537) 267. 20. 46
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Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
EVOLUCIÓN DE LOS OBJETIVOS ........................................................................ 2
LA ESENCIA DEL TPM........................................................................................... 4
LOS PILARES ......................................................................................................... 6
LAS CONTINUAS PÉRDIDAS ............................................................................. 10
ETAPAS DE IMPLANTACIÓN .............................................................................. 11
LOS 7 PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO .......................................... 12
IMPLANTACIÓN EN UN EQUIPO PILOTO .......................................................... 12
EJEMPLO: LA FILOSOFÍA DE TOYOTA.............................................................. 13
ANEXO I (Los 14 Puntos de Gerencia de Deming) ............................................... 15
ANEXO II (Ejemplo de una Política de Calidad).................................................... 17
ANEXO III (Términos japoneses acerca del TPM) ................................................ 19

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INTRODUCCIÓN

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) tuvo su origen en la industria automovilística

japonesa de los años 70. Evolucionó a Nippon Denso, un proveedor mayor de la Toyota,
como un elemento necesario del Sistema Toyota de Producción. No es hasta 1988, con
la publicación en inglés del primero de dos textos autorizados en el tema, escritos por
Seiichi Nakajima, que el mundo occidental reconoce y comienza a comprender la
importancia del TPM.

El TPM se ha desarrollado durante todos estos años desde aquella, su primera

introducción. La llamada primera generación del TPM se enfocó en sólo mejorar la
actuación sobre la efectividad de los equipo. En la década del 80 se fue comprendido que
aun cuando los operarios se comprometieron totalmente con el TPM y la eliminación o
minimización de las "seis grandes pérdidas ", todavía quedaban oportunidades de
mejora debido a una producción pobre, con prácticas que engendran desequilibrios o
interrupciones de la línea de producción. El enfoque ampliado hacia el proceso de
producción en general se denominó segunda Generación del TPM.

Finalmente, la corriente moderna del TPM enfatiza que la compañía entera debe
involucrarse en el aumento de la capacidad y la reducción de los costos. La tercera
generación del TPM (la Fabricación Productiva Total) ha evolucionado hasta tal punto
que ahora abarca los 8 Pilares de TPM con el enfoque en las 16 grandes pérdidas e
incorpora al Hombre (ver acápite LAS CONTINUAS PÉRDIDAS), la Máquina, los Métodos
y los Materiales (HMMM). He incluso supera los tradicionales 8 pilares japoneses para
así satisfacer las crecientes necesidades productivas y medioambientales.

Pilares del TPM de tercera generación:

1. La seguridad y la Gestión Medioambiental.

2. El enfoque en el equipo y la Mejora del Proceso.
3. La gestión del Área de trabajo.
4. Gestión de Equipo.
5. La excelencia de mantenimiento para TPM.
6. La educación y el entrenamiento.
7. La Gestión de los Recursos humanos.
8. La administración y la Mejora de Sistemas de Apoyo.
9. La Nueva Dirección de Equipo.
10. Proceso de Dirección de Calidad.

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EVOLUCIÓN DE LOS OBJETIVOS

Los pilares del TPM (ver más adelante el acápite LOS PILARES) se desarrollan
en pasos y estos se pueden agrupar en acciones que cumplen funciones
específicas para transformar una empresa. La figura 1 representa el progreso de
transformación de una organización cuando se introduce la estrategia TPM. Los
efectos organizativos que se pueden lograr se han clasificado en tres etapas,
siguiendo como referencia el tiempo de implantación. Los efectos de cada etapa
son acumulativos, se conservan y se adicionan a los obtenidos en las siguientes
etapas, en la medida que se van desarrollando los pasos de los pilares. Cada
etapa tiene objetivos específicos y la suma de estos logros le debe permitir a la
empresa obtener una superioridad ante los competidores.

Situación de partida

La participación del personal en las acciones de mejora en baja o limitada,

existe poca disciplina para el estudio de problemas, las acciones de
mantenimiento son especialmente correctivas, no se le da importancia a la
información y utilización de estadísticas para mejorar el trabajo diario, se
realizan pocos estudios de mejora, se pierde el conocimiento, se presentan
algunos accidentes, etc. La situación anterior es muy frecuente en las empresas
industriales: si la empresa posee un punto de partida, seguramente tiene el
campo preparado para lograr los cambios más rápidamente. Empresas que han
trabajado durante años bajo el concepto de Control Total de Calidad (TQC) y
sistemas Justo A Tiempo (JIT), seguramente que tendrán mayor facilidad para
actuar sobre la organización.

Etapa cero. Formación y motivación para la acción.

El TPM requiere para su desarrollo preparar al personal y directivos sobre los

métodos de trabajo, principios TPM y un conocimiento sobre el funcionamiento
seguro de los equipos. Esta formación será permanente durante todas las fases
de desarrollo del TPM.

Etapa uno. Mejoras de la eficacia operativa

La primera etapa del TPM está orienta a mejorar los equipos. El modelo competitivo del
TPM en la primera etapa se define como “enfoque de mejora de la eficacia operativa”.
Este enfoque es útil para sectores donde las posibilidades de diferenciación del producto
son bajas y el factor clave para competir es el coste. Las herramientas TPM y otras
técnicas de la calidad e ingeniería industrial, se emplean en los pasos iniciales de los
pilares TPM. Estos primeros pasos permiten eliminar las pérdidas que se producen en los
equipo y en el sistema productivo. Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente
técnicos. Esta primera etapa conduce a eliminar las pérdidas de los centros productivos,
beneficiando la productividad de la fábrica.

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Tercera
etapa Primera
Motivar y etapa
preparar

Transformación
organizativa

Nivel de
Segunda
etapa
competencia
superior

Mejorar a Mejorar
las los
personas equipos

Figura 1. Evolución de las etapas y objetivos del TPM

Etapa dos. Mejora de la autonomía para la productividad del sistema

En la segunda etapa las acciones de los pilares TPM busca desarrollar la

capacidad un mayor conocimiento técnico de los trabajadores, se desarrollan
programas estructurados de mejora de las habilidades para el trabajo, se mejora
la capacidad de análisis y solución de problemas. Esta fase pretende mejorar la
productividad de las personas, desarrollar habilidades, polivalencia a través de
la educación y formación. La organización lograr una capacidad de gestión más
autónoma en las diferentes áreas de trabajo.

Etapa tres. Lograr una organización en aprendizaje y altamente innovadora

(“La organización que aprende”).

En la tercera etapa de desarrollo, se busca mejorar la organización, esto es,

mejorar la capacidad de autogestión y organización del trabajo, tanto personal,
como aquel que se realiza con la colaboración con otras áreas y se incrementa
las posibilidades de aportar ideas para innovar los sistemas productivo
utilizados por la empresa. Esta fase busca que la organización opere en forma

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más eficiente, se aprovechen las posibilidades de crear nuevas ideas para hacer
el trabajo e innovar la oferta de productos de la empresa, con la contribución de
todas las personas que intervienen en el sistema productivo.

En sectores muy dinámicos y competitivos, los objetivos del TPM se deben

orientar a la búsqueda de soluciones innovadoras y formas de realizar las
operaciones de una forma distinta. Sin embargo, desde el punto de vista de la
puesta en marcha del TPM en una empresa, se debe iniciar con experiencias
que conduzcan a la mejora de los equipos y gradualmente progresar hacia
objetivos estratégicos superiores de mejora del sistema productivo, para
posteriormente desarrollar acciones innovadoras.

LA ESENCIA DEL TPM El subtítulo “La esencia del TPM”

así cómo “Los Pilares”
Han sido tomados y editados,
aprovechando la amplitud
y claridad del enfoque,
de un trabajo de Ishiro Kuratomi,
titulado La esencia del TPM.

Definiciones

La siguiente fue la primera definición “oficial” del TPM publicada en 1971 por el
JIPE, antecesor del Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM), para
desplegar la versión TPM originalmente desarrollada en Nippon Denso.

El TPM se orienta a maximizar la eficacia del equipo (mejorar

la eficiencia global) estableciendo un sistema de
mantenimiento productivo de alcance amplio que cubre la vida
entera del equipo, involucrando todas las áreas relacionadas
con el equipo (planificación, producción, mantenimiento, etc.),
con la participación de todos los empleados desde la alta
dirección hasta los operarios, para promover el mantenimiento
productivo a través de la gestión de la motivación, o
actividades de pequeños grupos voluntarios.

Esta es una definición de TPM orientada específicamente a las áreas de

producción. Sin embargo, el TPM al ir cubriendo progresivamente otras áreas
diferentes a producción y al ser aplicado a una mayor escala en corporaciones,
el JIPM vio la necesidad de desarrollar una nueva visión de lo que debería ser el
TPM. La siguiente definición fue propuesta en 1989 como “Company-Wide TPM”
o TPM de amplia cobertura:

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El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que

maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,
estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas
las operaciones de la empresa. Esto incluye “cero
accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el ciclo de
vida del sistema productivo. Se aplica en todos los sectores,
incluyendo producción, desarrollo y departamentos
administrativos. Se apoya en la participación de todos los
integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los
niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a
través del trabajo de pequeños equipos.

Visión general del funcionamiento del TPM

La puesta en marcha del TPM implica tomar una serie de medidas directivas
para crear el espacio necesario para su desarrollo. Antes de iniciar las acciones
operativas y técnicas del TPM relacionadas con la mejora de la productividad, la
dirección debe tomar decisiones sobre cómo estructurarse para el TPM, realizar
un diagnóstico de las pérdidas en la empresa, establecer políticas, objetivos,
diseñar planes para el desarrollo ordenado, formación, planes de
reconocimiento, estrategias de promoción, etc.

La práctica del TPM se inicia con la valoración de las pérdidas que impiden
lograr mejores resultados de los sistemas productivos. Son 16 las pérdidas que
impiden la eficiencia global del sistema productivo. Ocho están relacionadas con
las pérdidas de eficiencia del equipo (averías, cambios, ajustes, puestas en
marcha, pérdida de velocidad, defectos, paradas menores, pérdida por parada
planificada). Cinco pérdidas impiden la eficiencia del trabajo de las personas
(dirección, movimientos, organización de las líneas de producción, pérdidas
resultantes al automatizar, medidas y ajustes). Tres pérdidas adicionales
impiden el uso pleno de los recursos de producción (pérdida por desperdicio de
materiales, pérdidas de energía y pérdida de moldes, herramientas, cuchillas,
etc). Una vez valoradas las pérdidas, se preparan gráficos o tablas para poder
conocer la evolución de estos parámetros.

Para poder actuar sobre estas pérdidas, el Instituto Japonés de Mantenimiento

de Plantas (JIPM) ha desarrollado ocho pilares como estrategias específicas.
Esta actuación puede tener los siguientes efectos progresivos:

• Eliminar las pérdidas.

• Prevenir que vuelvan a aparecer.

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• Innovar o transformar radicalmente el sistema productivo.

• Crecimiento de las personas.
• Transformación de la empresa.

Cada uno de los pilares cumple una función específica, es liderado por
responsables de diferentes áreas de la empresa, permiten involucrar a todos los
empleados, poseen una metodología específica y mantienen una coherencia de
actuación entre pilares. Los pilares que una empresa puede implantar dependen
de las características de la fábrica, grado de desarrollo tecnológico, estado del
equipo, nivel de formación del personal, grado de implicación de la dirección
superior de la empresa.

LOS PILARES

Para lograr mejorar la posición competitiva de una empresa, el JIPM sugiere

desarrollar los siguientes pilares TPM:

Pilar Mejora Enfocada o Kobetsu Kaizen. Busca eliminar radicalmente

pérdidas utilizando una metodología de análisis y soluciones de problemas. Los
proyectos de mejora se realizan individualmente o en equipos pequeños. Se
utilizan técnicas TPM, control de calidad, estadística industrial, ingeniería de
procesos, fiabilidad, ingeniería de mantenimiento, etc.

Pilar Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen. Desde el punto de vista

técnico, este pilar busca que el equipo tenga un comportamiento regular
(predecible), logrando eliminar los problemas crónicos que impiden su pleno
rendimiento. Desde el punto de vista humano, este pilar trae los beneficios de
mejorar de la calidad y seguridad del sitio de trabajo, desarrollar la capacidad
técnica del personal y aumenta el sentido de responsabilidad del personal. En
las acciones de este pilar el operario se involucra en los trabajos de
conservación y mantenimiento de las condiciones básicas del equipo
(conservarlo limpio, correctamente lubricado y ajustado). Utiliza técnicas como
la estrategia de las 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (clasificar,
ordenar, limpiar, trabajo normalizado y disciplina), técnicas de análisis de
problemas, gestión visual, procesos de diálogo, trabajo en equipo y otras
técnicas de comunicación muy eficaces.

Pilar Mantenimiento Planificado o Keikaku Hozen. Este pilar tiene como

propósito mejorar la eficacia del sistema actual de mantenimiento utilizado por
la empresa. El JIPM sugiere un sistema de mejora gradual de las operaciones
de mantenimiento. Al seguir cuidadosamente estas etapas, una empresa puede

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tanto mejorar la gestión, como la tecnología de mantenimiento. Este pilar

contribuye significativamente a mejorar la productividad, pero lo más importante,
permite sostener los logros alcanzados con la aplicación de otros pilares. El
fundamento metodológico es la elaboración y uso eficiente de la información de
mantenimiento, pero en especial la producida durante la operación de los
equipos y los estudios de ingeniería de mantenimiento.

Pilar Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen. Este pilar tiene como

propósito contribuir a lograr productos de alta calidad, a través de la inspección
y control de los parámetros técnicos del equipo que inciden en las variables de
la calidad del producto. Este pilar se implanta en equipos que no presenten
deterioro acumulado y su fiabilidad es alta. Las acciones de mantenimiento
aseguran la calidad del producto debido a que el equipo aparentemente está
libre de averías y es muy fiable. Se emplean técnicas de ingeniería de
mantenimiento, análisis de procesos y métodos de calidad para identificar los
parámetros a controlar. La inspección del equipo orientada a conservar las
variables de calidad es realizada por los operarios como parte del
mantenimiento autónomo. El mantenimiento de calidad se considera como una
etapa relativamente avanzada del TPM.

Pilar Mantenimiento Temprano. Este pilar busca mejorar la tecnología de los

equipos de producción. Es fundamental para empresas que compiten en
sectores de innovación acelerada, manufactura versátil, ya que en estos
sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad
de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente
críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos
de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de
información sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de
dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y
mantenimiento. Este pilar es desarrollado a través de equipos para proyectos
específicos. Participan los departamentos de investigación, desarrollo y diseño,
tecnología de procesos, producción, mantenimiento, planificación, gestión de
calidad y áreas comerciales.

Pilar Mantenimiento en Áreas Administrativas. Este pilar tiene como

propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo manual de
las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las
etapas de diseño del producto y de desarrollo del sistema de producción. El
mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de
información, coordinación, precisión de la información, etc. Emplea técnicas de
mejora enfocada, estrategia de 5S, acciones de mantenimiento autónomo,
educación y formación y normalización de trabajos. Es desarrollado en las áreas
administrativas con acciones individuales o en equipo.

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Pilar Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente. Tiene como propósito

crear un sistema de gestión integral de seguridad. Emplea metodologías
desarrolladas para los pilares de mejoras enfocadas y mantenimiento autónomo.
Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podrían afectar la
integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente.

Pilar Educación y Formación. Este pilar considera todas las acciones que se
deben realizar para el desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de
desempeño de las personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como
todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo,
mejoras enfocadas y herramientas de calidad.

Pilares especiales: Monotsukuri. Este pilar tiene como propósito mejorar la

flexibilidad de la planta, nivelar flujo, aplicar JIT y otras tecnologías de mejora
de los procesos de manufactura.

Actividades de la dirección

El TPM requiere adicionalmente a los pilares, acciones directivas que ayuden a

impulsar el trabajo práctico que se realiza en la plantas. Es común en las
empresas que han implantado TPM emplear un sistema de dirección conocido
como (Hoshin Kanri) o Dirección por Políticas. Este es un sistema de gestión
muy poderoso para los procesos de mejora continua y en general para un
negocio o empresa. Esta forma de gestión considera las siguientes fases:

• Formulación de objetivos y políticas. Una primera acción directiva es la

de considerar el TPM como parte de la estrategia de empresa. A partir de
los objetivos estratégicos, se definen los objetivos específicos que debe
buscar el TPM y cada una de las acciones que se desarrollan para su
implantación.

• Despliegue de objetivos. Un segundo proceso directivo consiste en

traducir y desplegar los objetivos estratégicos en objetivos anuales y en
acciones específicas que se deben implantar. En las empresas japonesas
este proceso de comunicación y despliegue de objetivos se conoce como
catch ball; un término tomado del béisbol. En este caso los objetivos
fluyen dentro de una organización, en igual forma que la pelota de este
juego se va intercambiando entre las “bases” del campo.

• Liderar la ejecución de las actividades TPM. Se deben crear espacios de

conversación y comunicación sobre la forma como avanzan las acciones
TPM. El ejemplo y la motivación son necesarios para mantener la ilusión
por las actividades TPM

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• Diagnóstico de la dirección. La dirección establece rutinas de diagnóstico

para valorar el avance de cada pilar. Una buena forma de tomar contacto
con el proceso de implantación y conocer sobre el terreno el avance del
TPM, es a través de las auditorias de cada paso para cada pilar. Una
auditoria anual TPM es útil como método para identificar los ajustes que
se deben realizar a los objetivos anuales y promover determinadas
acciones.

Aspectos a tener en cuenta.

El TPM es una estrategia poderosa para la mejora de la competitividad de una

industria, aporta procedimientos lógicos de aprendizaje, pasos lógicos a seguir,
sistemas de información depurados, formas de trabajar sencillas y fácilmente
reproducibles en una empresa. Sin embargo es necesario tener unos ciertos
cuidados en su desarrollo. Es muy importante definir la visión exacta para el
TPM. En algunas empresas que aplican el TPM se tiene una visión muy limitada.
El enfoque ha consistido en aplicar acciones de limpieza, realizar mejoras en los
tiempos de cambio de herramientas o implantar un sistema informático para la
gestión del mantenimiento preventivo. Estas prácticas han llevado a numerosos
directivos de las áreas de producción a interpretar el TPM como un trabajo más
que tiene que hacer el personal operativo. Es frecuente expresiones como
“ahora nos toca hacer el trabajo de mantenimiento” o “mi responsabilidad es la
de operar y no reparar”. Cuando no hay claridad sobre la visión integral del
alcance del TPM y la forma como están estructuradas sus acciones; las
prácticas del TPM se simplifican, no se le ofrece el apoyo necesario, entra en
decadencia y finalmente la empresa pierde una excelente oportunidad de
implantar una estrategia que fortalezca el sistema productivo.

Si se analiza el TQM frente al TPM, se requieren similares

transformaciones en cuanto a la forma de observar el proceso TPM.

Los procesos fundamentales se deben implantar en forma gradual, ordenadamente y

completos para recibir la totalidad de los beneficios. Es necesario asegurar que el
proyecto sea perdurable y para esto, es necesario entender que el aspecto humano y
directivo juegan un papel definitivo en el éxito del proyecto; y una de las principales
acciones de la dirección tiene que ver con el apoyo decidido para construir una
organización abierta al aprendizaje permanente (Organización que aprende).

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LAS CONTINUAS PÉRDIDAS

Uno de los objetivos principales de TPM es tener “Cero Pérdidas”.

Cada empresa o fabrica es diferente, paro las grandes pérdidas son siempre las mismas.

Las mayores pérdidas de manera simplificada se pueden resumir en:

1. Fallas del equipo

2. Paros menores
3. Defectos de Calidad
4. Arreglos y ajustes
5. Problemas de producción
6. Trabajo de las maquinas a velocidad reducida

En la actualidad se está de acuerdo en abrir las consideraciones a las 16 grandes

pérdidas que aparecen en la siguiente tabla:

Concepto pérdidas
Eficiencia en el equipo 1. Averías.
2. Cambios.
3. Ajustes.
4. Puestas en marcha.
5. Baja velocidad.
6. Defectos.
7. Paradas menores.
8. Paradas planificadas.
Eficiencia de las personas 1. Dirección.
2. Movimientos.
3. Organización de la línea de producción.
4. Perdidas al automatizar.
5. Medidas y ajustes.
Uso de los recursos de 1. Desperdicio de materiales.
producción 2. Energía.
3. Herramientas, moldes, cuchillas.

El TPM descubre las pérdidas que están ocurriendo en nuestro entorno.

Por ejemplo: la planta Persil usaba una máquina que fue diseñada para procesar 270
botellas por minuto, pero estaba trabajando solamente a 250 botellas por minuto.

La fabrica de detergentes Lever Bros: perdió 10 toneladas de detergente por semana.

Porque todo el detergente que caía al suelo, al mover los recipientes, por fugas o
derrames en las bandas transportadoras, lo barrían y lo tiraban a la basura.

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ETAPAS DE IMPLANTACIÓN
Se exponen a continuación los 12 pasos presentados por Seiichi Nakajima para organizar
la implantación del TPM.

Etapa Pasos Observaciones

Preparación 1. Anunciar por parte de Dirección la -Anuncios internos, reuniones informativas.
introducción de TPM
2. Mentalización y educación en TPM -Campaña divulgativa.
3. Crear la organización promotora de -Comités de implantación, establecer
TPM -Funciones y responsabilidades.
4. Restablecer objetivos y metas básicas -Analizar las condiciones existentes. Marcar
objetivos y esperar resultados.
5. Formular el plan de desarrollo TPM -Preparar inicio de la implantación.
Implantación 6. Dar a conocer el plan a clientes, -Invitar clientes (externos e internos),
preliminar empresas afiliadas y proveedores y contratistas.
compañías subcontratadas
Implantación 7. Fijar y seleccionar la efectividad de -Seleccionar un equipo modelo para liderar
TPM cada pieza del la implantación.
equipo
8. Desarrollar de un programa autónomo -Promover los 7 pasos (Ver próximo
de mantenimiento acápite).
9. Desarrollar de un programa de -Incluir mantenimiento predictivo,
mantenimiento por parte preventivo, gestión de stocks, diagnóstico.
del departamento de Mantenimiento
10. Formar de los jefes de equipo y de -Entrenar líderes para que trasmitan y
los operarios hagan funcionar mejor sus grupos.
11. Desarrollar del programa de -Desarrollar MP (Mantenimiento de
mantenimiento preventivo Prevención).
Estabilización 12. Perfeccionar la implantación del TPM -Trazar objetivos más ambiciosos pero
y elevar sus realistas, en función del desarrollo logrado.
cotas de objetivos

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LOS 7 PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

1- Limpieza inicial - Habilidad para determinar Desarrollar la habilidad de

anomalías en la máquina. identificar las anomalías y
2- Eliminación de fuentes las oportunidades, hacer
de contaminación y áreas mejoras y resolver las
- Habilidad para diseñar y
inaccesibles anomalías.
hacer mejoras.
3- Creación de una lista de Los operadores determinan
verificación para mantener por sí mismos lo que tienen
los estándares de limpieza qué hacer.
y lubricación
Entendimiento de los Los operadores más
principios de operación de experimentados y los
4- Inspección General la máquina y cada uno de técnicos de mantenimiento
sus sistemas. enseñan a los menos
experimentados.
5- Inspección Autónoma Entendimiento de la Organización de la
6- Organización y limpieza relación entre las información para describir
condiciones del equipo y la las condiciones óptimas y
7- Sistematicidad calidad del producto. cómo mantenerlas.

IMPLANTACIÓN EN UN EQUIPO PILOTO

Es posible la implantación gradual del TPM en una planta. Puede realizarse a nivel de
equipo (equipo piloto), sector (sector piloto) y a Toda la planta (mejor resultado
esperable). Particularmente las etapas de implementación de un programa TPM en un
equipo piloto comprenden:

1. Seleccionar un equipo piloto (el más crítico ó estratégico).

2. Establecer un Grupo Responsable de TPM.
3. Determinar indicadores de condición del equipo (MTBF, MTTR, Cantidad de Fallas).
4. Conocer el Plan de Mantenimiento Preventivo actual, a partir de recomendaciones del
fabricante reajustadas en base a resultados obtenidos en producción.
5. Determinar el rendimiento y disponibilidad (TRG).
6. Establecer un Plan de Mantenimiento Autónomo para Producción.
7. Instituir un Plan de Mantenimiento Preventivo para Mantenimiento.
8. Desarrollar necesidades y oportunidades de mejoras:
• creando Grupos de Mejora, a partir del análisis de las pérdidas de
productividad;

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• mejorando la mantenibilidad del equipo. Para ello deben verificarse los planes
de mantenimiento preventivo, desarrollar planes de lubricación, definir planes
de limpieza de equipos;
• mejorar condiciones de operación de equipos;
• desarrollar estandares de trabajos de inspección, implementar y ejecutar un
Plan de Mantenimiento Preventivo Anual, verificar resultados y corregir lo que
sea necesario.
9. Realizar mejoras de acuerdo a un cronograma.
10. Verificar resultados y consolidar aciertos.
11. Establecer una nueva mejora partiendo de los resultados obtenidos.
12. Extender la implementación de TPM a un Sector Piloto
13. Extender la aplicación de TPM a toda la planta industrial.

EJEMPLO: LA FILOSOFÍA DE TOYOTA

Las creencias fundamentales que se aplican en los diferentes centros productivos de
Toyota en el mundo son:

• La dirección, trabajadores y proveedores deben compartir la responsabilidad de

mantener la mejora del sistema productivo.
• La alta moral en el trabajo y la satisfacción de fabricar productos de calidad a
precios competitivos. Dentro de las prácticas de dirección del talento humanos se
destacan las siguientes:

1. Entrenamiento en multihabilidades para la producción flexible.

2. Entrenamiento en el puesto de trabajo, rotación, entrenamiento en todas las técnicas de

ensamble, cuidado y conservación de equipos (TPM) y técnicas de calidad.

3. Participación de todos los empleados en programas de fortalecimiento del trabajo en

equipo, desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, incremento de la responsabilidad
individual y grupal.

4. Principio básico: el trabajador como un gestor integral en el puesto de trabajo y no

como operadores de máquinas:

• La creencia de que el máximo número de tareas y responsabilidades se debe

transferir a aquellos empleados que actualmente adicionan valor al vehículo sobre
la línea.
• Desarrollo de sistemas simples que ayuden a identificar defectos, problemas o
fugas en los equipos, facilitar la transferencia de conocimiento entre procesos,
experiencias en el análisis de averías, acciones para prevenir la repetición de
estas. La meta es resolver estos problemas en la fuente (causa raíz).

13
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Los ingredientes "misteriosos" que han llevado a la disciplina entre proveedores y

trabajadores y donde numerosas empresas no han podido imitar o duplicar el sistema
Toyota se pueden sintetizar en:

• Selección de la ubicación de las plantas.

• Estrategias de selección de empleados y proveedores.
• Aplicación de una serie de prácticas de dirección del talento humano, programas y
procesos.
• Introducción continua de prácticas innovadoras que permiten mantener el
liderazgo.

Posiblemente una de las fortalezas en su gestión del talento humano es la capacidad de

todos sus empleados de analizar con método, disciplina y rigor los problemas del trabajo
cotidiano. Una de las mejores muestras está en la práctica de los métodos TPM y TQC

Como dato hay que indicar que en el programa de sugerencias de la empresa

Toyota, en el año 1980, participaron 48 757 trabajadores y en promedio cada
trabajador aportó diez planes de mejora, de los cuales fueron adoptados el 94%.

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ANEXO I (Los 14 Puntos de Gerencia de Deming)

A continuación se presentan 14 recomendaciones para el mejoramiento gerencial que En

su libro Out of the Crisis (Fuera de la Crisis), editado en 1986, enuncia el exitoso teórico
de la calidad William Edwards Deming.

1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como

objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando
trabajo a la gente.

2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica, los gerentes
occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el
liderazgo hacia el cambio.

3. Dejen de depender de la inspección para alcanzar la calidad. Eliminen la necesidad de

inspeccionar a gran escala practicando la integración de la calidad dentro del producto
desde un principio.

4. Terminen con la práctica de otorgar compras en base al precio. En su lugar, minimicen

el costo total. Concéntrense en un solo proveedor para cada materia prima y generen una
relación de larga duración basada en confianza y fidelidad.

5. Mejoren constantemente y para siempre los procesos de planeación, producción y

servicio. Mejoren calidad y productividad y aún asi, reduzcan constantemente sus costos.

6. Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esto debe ser una parte del trabajo diario de
todos los obreros, empleados y gerentes.

7. Adopten e instituyan liderazgo. El objetivo de la supervisión debe ser el de ayudar a la

gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un trabajo mejor. La supervisión de niveles
gerenciales y la de los trabajadores de producción necesita una renovación total.

8. Eliminen el miedo de tal forma que la gente haga su mejor esfuerzo de trabajar con
efectividad porque ellos quieren que la empresa tenga éxito.

9. Rompan las barreras entre gente de los diversos departamentos o categorías. La gente
de investigación, administración, diseño, ventas y producción deben trabajar como un
equipo, y deben todos anticiparse a posibles problemas de producción o de uso de los
productos o servicios.

10. Eliminen "slogans" o frases hechas, exhortos y metas para los trabajadores
pidiéndoles cero defectos y nuevos niveles de productividad. Esos exhortos solo crean
relaciones adversas, ya que la mayoría de las causas de baja calidad y productividad
corresponden al sistema y por tanto están fuera del control de los trabajadores.

11. Eliminen cuotas numéricas para los trabajadores o metas numéricas para la gerencia:

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a. Eliminen standards de volumen de trabajo (cuotas) en el piso de manufactura.

Substitúyanlas con liderazgo.

b. Eliminen el concepto obsoleto de "gerencia por objetivos". Eliminen la gerencia por

números o metas contables. Substitúyanlas con liderazgo.

12. Retiren las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros
personales-- eliminen los sistemas anuales de comparación o de "méritos".

a. Retiren barreras que le quitan al trabajador el derecho de enorgullecerse de lo que

hace. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los meros números a la
calidad como concepto.

b. Retiren barreras que le roban a la gente en la gerencia o ingeniería el orgullo por sus
logros personales. Esto significa la eliminación de sistemas de rangos por mérito o de
gerencia por objetivos.

13. Instituyan un programa vigoroso de educación y de automejoramiento para cada

quien. Permítanles participar en la elección de las áreas de desarrollo.

14. Pongan a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La

transformación es el trabajo de todos.

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ANEXO II (Ejemplo de una Política de Calidad)

ASEA BROWN BOVERI (ABB).

Declaración de la Política:

A continuación se describe la política de la calidad adoptada por la dirección del Grupo ABB
que se aplica a todas sus compañías:

"EL SELLO DE LA ASEA BROWN BOVERI SERÁ LA CALIDAD".

Todos nuestros compromisos, acciones y productos deberán ser reconocidos como una
expresión de la calidad.

Nuestro más importante criterio de la calidad es la satisfacción de nuestros clientes.

Debemos dedicarnos a mantener su total confianza en ASEA BROWN BOVERI como
suministrador. Nuestros compromisos y productos, que estarán en conformidad con los
términos acordados, deberán cumplir las exigencias y estipulaciones del cliente. Cada envío
debe dar lugar a una recomendación para futuros negocios.

Tanto el logro de estas metas de la calidad, como nuestro propósito fundamental que es,
consecuentemente, continuar operando como empresa competitiva y exitosa, estarán
determinados por nuestros recursos, por nuestra organización, por la dedicación que
mostremos en nuestro trabajo, y sobre todo, por nuestra actitud hacia la calidad.

Comentarios generales:

Nuestra política de calidad significa que nosotros en la ABB debemos, en todo momento,
esforzarnos por satisfacer las expectativas de nuestros clientes, nuestros suministradores,
nuestros empleados, nuestros accionistas, y otras fuentes de financiamiento, y la sociedad
en que participamos.

La confianza de nuestros consumidores debe ganarse cuando nuestros productos:

– Se entregan en el momento, las cantidades, la condición y el lugar adecuados, y bajo las

condiciones comerciales acordadas.
– Cumplen las características y especificaciones acordadas y prometidas; están
acompañadas de la documentación necesaria y acordada;
– Cumplen con las disposiciones de las leyes y regulaciones pertinentes.
– Satisfacen los requisitos que pueden considerarse como asociados a las costumbres
comerciales y la buena práctica de ingeniería.
– Cumplen las demandas del sector comercial de destino.
– Están caracterizados por una calidad tan alta que ello constituya una razón para que la
ABB sea escogida como suministrador, lo cual significa, como regla general, que nuestra
meta debe alcanzarse a un nivel de calidad superior al de nuestros competidores.

Los siguientes puntos también se aplican a nuestros productos:

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– cuando se les dé el uso destinado y acorde con las reglas aceptadas o establecidas,
deben garantizar la adecuada protección contra lesiones a las personas y daños a la
propiedad.
– deben retener el nivel de calidad estipulado, independientemente del lugar de fabricación
y suministro.

Cada equipo de dirección puede adaptar la política de la calidad del Grupo mediante la
utilización de su propia reacción, de manera tal que establezca una política que refleje las
necesidades de la compañía individual.

Aplicación de la política de la calidad:

Entre las formas en que se aplica la política de la calidad se incluyen:

– contar con trabajadores que posean buenas habilidades en sus propias áreas de
responsabilidad, y ofrecerles la oportunidad de recibir el entrenamiento necesario para
asegurar que sean capaces y se sientan motivados para lograr una alta calidad y acepten
la responsabilidad por el trabajo que realizan;
– Disponer de equipos e instalaciones adecuadas para ese fin y en buenas condiciones;
– Definir y documentar la organización, la responsabilidad, la autoridad y las interfaces de
las diversas funciones;
– Asegurar que todas las actividades relativas a nuestros productos en el mercado, así
como todo proceso de comunicación y servicios externo e interno, estén caracterizados
por la calidad;
– Aplicar rápida y eficientemente las medidas para remediar todo defecto o deficiencia
existente interna o externamente;
– Basar el desarrollo del producto en los requisitos y preferencias del mercado y realizarlo
prestando debida atención a las exigencias que puedan surgir en el futuro;
– Designar a un representante de la calidad para la dirección de cada compañía o división
operativa independiente;
– Aplicar y mantener un sistema de la calidad documentado y eficiente, que en los casos
pertinentes incluya también la fiabilidad y los sistemas de seguridad del producto;
– Preparar y seguir un plan estratégico con objetivos de la calidad;
– Preparar y elaborar programas de perfeccionamiento de la calidad;
– Realizar auditorías de los sistemas de la calidad, los productos y los procesos;
– Realizar revisiones del sistema de la calidad organizadas por la dirección.

Olafson P.
Presidente

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ANEXO III (Términos japoneses acerca del TPM)

Efu Etiqueta (utilizada para apuntar defectos o fuguai)

Fuguai Defecto, error, despilfarro o pérdida en los procesos productivos
Gemba Equipo de supervisión. Liderar el trabajo. Area de trabajo. Piso o
taller
Genbutsu Partes o elementos actuales
Genjiten Actualmente (en el momento que ocurre)
Genba- Es un principio que consiste en observar de primera mano un
genbutsu fenómeno en el área de trabajo. Se puede utilizar también Genjitsu
Genri Modelo, principio o ley
Gensoku Estandar o regla general
Go-gen Estrategia 5 Gen
Go-Esu Estrategia 5 S (Cinco eses)
Hinshitsu Mantenimiento de Calidad
Hozen
Hoshin Política, propósito estratégico empresarial o visión de compañía.
Hoshin Kanri Dirección por Políticas. Modelo japonés del proceso de dirección
Hozen Mantenimiento. Cuidado y aprecio por los equipos
Jishu Hozen Mantenimiento Autónomo
Kaizen Mejora Continua. Aplicación sistemática del Ciclo Deming
Kairio Mejora por ruptura radical
Kakuchin Mejora por innovación
Kanri Concepto que significa control. Literalmente significa autoevaluación
permanente.
Keikaku Hozen Mantenimiento Planificado
Kikai Máquina, equipo
Kobetsu Kaizen Mejoras Enfocadas. Un pilar del TPM
Kojo Fábrica
Kukurí-taukéru Agilidad (agile manufacturing)
Monozukuri Modelo de fabricación y producción en flujo
Muda Despilfarro o pérdidas. Scrap
Mura Variación
Muri Esfuerzo
Seiri Clasificar
Seiton Ordenar, marcar, codificar
Seiso Limpiar
Seiketsu Estandarizar o trabajar bajo estándares
Shitsuke Respeto a los estándares o disciplina por mantener el orden
Shikari Constancia y dedicación por algo
Shippai Fallo
Seishoo Coordinación
Seido Sincronización
Shitsukoku Compromiso

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