CAPITULO II: ANALISIS ECONÓMICO DE PROCESOS

2.1 INVERSIÓN Y COSTO DE PRODUCCIÓN

Un diseño aceptable de una planta debe presentar un proceso que sea capaz de operar bajo
condiciones tales que produzcan una cierta ganancia. Puesto que las utilidades o rentas son:

Utilidades = Entradas Totales – Costos Total de Producción

Es esencial que el ingeniero químico tenga claro cuáles son los costos asociados en un
proceso de la industria química.

Se debe invertir capital para los gastos directos de la planta, tales como materia prima,
mano de obra y equipos. Los gastos indirectos también se deben incluir en un análisis
completo del costo total. Como ejemplo de costos indirectos están los salarios del personal
administrativo, los costos de distribución de productos, etc.

Una inversión de capital se requiere para cualquier proceso de la inversión de capital fijo,
para los equipos físicos y edificios auxiliares de la planta, más el capital de trabajo que
debe estar disponible para el pago de salarios, materias primas y otros gastos imprevistos
que requieren dinero al contado.

Es práctica común en el diseño preliminar de un proceso, primeramente diseñar todos los

equipos y estimar la cantidad de servicios requeridos. A continuación se determina el costo
de los equipos y se calculan los costos de los servicios. A continuación los costos de
inversión y de operación se calculan en función del costo instalado de los equipos a través
de diversos factores, y finalmente se hace un análisis de la rentabilidad del proceso. Sin
embargo, en el diseño preliminar de procesos se prefiere mirar por alternativas tan pronto
como el diseño aparezca no rentable. Por lo tanto, vamos a desarrollar un modelo de costo
simplificado para el costo total de inversión, el costo de producción y la rentabilidad de un
proceso.

2.1.1 FLUJO DE CAJA PARA OPERACIONES INDUSTRIALES

La figura 2.1 muestra el concepto del flujo de caja de una operación industrial basada en
un sistema soporte que sirve como fuente de capital o como receptor de capital. Las
entradas al receptor de capital pueden ser en forma de préstamos, captación de acciones y
otro tipo de recursos incluyendo el flujo neto de caja que retorna al receptor de capital de
cada proyecto.

La salida de la fuente de capital se efectúa en forma de inversión de capital para cada una
de las operaciones de la industria, dividendos para las accionistas, pago de deudas y otras
inversiones.

El diagrama de la figura 2.1 muestra un rectángulo que implica la inversión total de capital
que es necesario para iniciar una operación industrial en general. Esta inversión total de
capital incluye todos los fondos necesarios para poner en marcha el proyecto. Esto
comprende la inversión de capital fijo directo o inversión de capital de manufactura y el
capital de trabajo, junto con la inversión requerida para todos los servicios auxiliares de
no-manufacturas.

Impuestos UDI = Unidad después de impuestos

35% UNAI UNAI = Unidad antes de impuestos

UNAI = IV – CTP - d
d = Depreciación
Utilidad = IV - CTP
(antes de depreciacdión)

Ingresos IV Operaciones proyecto CTP Costos de

por ventas completo operación

Capital de
trabajo

Inversión
Capital fijo
total de
directo
capital

Pago de
prestamos Capital fijo
indirecto

Otras
inversiones Dividendos accionistas

FC = Flujo neto de caja

Fuentes de capital
Otras
fuentes Prestamos
capital

Bonos Acciones preferenciales

Acciones
Figura 2.1. Inversión y flujo de caja para operaciones industriales

[Link] INVERSIÓN TOTAL DE CAPITAL (IT)

La Inversión Total de Capital es la suma de la Inversión de Capital Fijo más el Capital de
Trabajo y el Costo de Puesta en Marcha.

IT = ICF + CAPT + CPM

1. INVERSIÓN DE CAPITAL FIJO (ICF)

Es el costo requerido para construir el proceso, es la suma de los Costos Directos (CD) y
de los Costos Indirectos (CI)

1.1 COSTOS DIRECTOS (CD)

Es la suma del costo del material y de obra requerida para construir la planta
completamente, es aproximadamente un 17 – 80% del ICF, consta de:

1.1.1 COSTOS DE EQUIPOS DENTRO DE LÍMITES DE LA PLANTA (CDLP)

Corresponde a los costos de instalación de los equipos que se muestran en los diagramas de
flujo, en una localización geográfica específica (límites de la planta); representa
aproximadamente entre 50 – 60% del ICF.

a) Costos de Compra de los Equipos

Incluye todos los equipos listados en un diagrama de flujo, además de los equipos de
repuesto. Es aproximadamente entre el 20 – 40% del ICF.

b) Costo de Instalación de los Equipos

Costos de instalación de todos los equipos del diagrama de flujo, incluyendo soportes
estructurales, aislación y pintura. Representa entre el 7,3 – 26% del ICF o 35 – 45% del
Costo de Compra.

c) Costo del Instrumento y de Control

Costo de compra, instalación y calibración del equipo de instrumentación y de control.

Entre 2,5 – 7,0% del ICF o 6 – 30% del costo de compra de los equipos.

d) Costo de Cañerías

Incluye costos de cañerías, fittings, válvulas, aislamiento y equipos, representan entre 3 –

15% del ICF o 10 – 80% del costo de compra de los equipos.

e) Equipos y Materiales Eléctricos

El costo de compra e instalación del equipo eléctrico requerido incluyendo motores,

alambres, interruptores, alimentadores, paneles de iluminación, y mano de obra asociada;
entre 2,5 – 9,0% del ICF o 8 del costo de compra de los equipos.

1.1.2 COSTO FUERA DE LOS LÍMITES DE LA PLANTA (CFLP)

Incluyen los costos directamente relacionados con el proceso pero construidos en una
localización separada de los equipos principales del proceso.
1) Edificios: Entre 6 – 20% del ICF o 10 – 70% del costo de compra de los equipos.

a) Edificios de Procesos: Subestructuras y superestructuras, escaleras, monorrieles,

elevadores, etc.
b) Edificios Auxiliares: Administración y oficinas, oficina médica, cafetería, garaje,
estación de bomberos, edificios de persona, laboratorio de investigación, etc.
c) Talleres de Mantenimiento: Talleres de mantenimiento eléctrico, de cañerías,
tornería, soldadura, carpintería, instrumentos.
d) Edificios de Servicios: Gasfitería, calefacción, ventilación, ductos colectores, aire
acondicionado, iluminación de edificios, elevadores, escaleras, teléfonos, sistemas
de intercomunicación, pintura, sistema de alarma, etc.

2) Arreglo de áreas: Incluye aseos de áreas, caminos, líneas férreas, áreas de

estacionamiento, áreas de recreación, etc. Entre 1,5 – 5,0% del ICF.

3) Facilidades de servicios (instaladas)

a) Suministros: Vapor, agua, electricidad, refrigeración, aire comprimido,

combustible, etc.
b) Facilidades: Planta de fuerza, incineradores, pozos, tomas de agua, torres de
enfriamiento, estanques de agua sub estación eléctrica planta de refrigeración
planta de aire estanques de combustibles, planta de tratamiento de desechos. Etc.
c) Equipos de no- procesos: Amoblado de oficina, equipos de cafetería, equipo
médico y de seguridad, equipo de laboratorio, extintores, manguera, bombas de
incendio, equipos de carga.
d) Equipos de distribución y empaque: Equipo para manejo de materia prima y
productos, equipos para empaque de mezcla equipo de carga, etc.
e) Terreno: Entre 1 – 2% del ICF o 4 – 8% del costo de compra de los equipos.

1.2 COSTOS INDIRECTOS (CI)

Son los costos que no están directamente envueltos con la mano de obra y materiales de la
planta de procesos, entre 15 – 30% de ICF.

1.2.1 INGENIERÍA Y SUPERVISIÓN

El costo de ingeniería y supervisión comprende entre 4 – 21% de ICF o 5 – 15% de los

costos directos.

1) Costos de ingeniería: Costo administrativo, de diseño de proceso e ingeniería en

general dibujo, costo e ingeniería básica, reproducciones, comunicaciones, modelos a
escala, consulta, viajes, etc.
2) Supervisión e inspección:

1.2.2 COSTOS DE CONSTRUCCIÓN: Entre 4,88 – 22.0% de ICF.

1) Construcciones temporales: Construcción, operaciones y mantenimiento de

construcciones temporales, oficinas, camiones, áreas de estacionamiento, líneas
férreas, comunicaciones, cercas, etc.
2) Equipos y herramientas de construcción.
3) Supervisión de construcción: Contabilidad, compras, etc.
4) Casetas de personal y guardias.
5) Seguridad y servicio médico
6) Permisos, licencias especiales.
7) Impuestos, seguros e intereses.
8) Equipos y herramientas de construcción.
9) Supervisión de construcción: Contabilidad, compras, etc.
10) Casetas de personal y guardias.
11) Seguridad y servicio médico
12) Permisos, licencias especiales.
13) Impuestos, seguros e intereses.

1.2.3 PAGO A CONTRATISTAS: Entre 1,3 – 3,0% de ICF.

1.2.4 CONTINGENCIAS E IMPREVISTOS

Para compensar por eventos no predecibles tales como tormentas, huelgas, cambios de
precios, cambios pequeños en el diseño, errores en las estimulaciones, etc. Entre 5 – 20%
de ICF.

2. CAPITAL DE TRABAJO (CAPT)

Es el capital requerido para operar realmente la planta, y fluctúa entre un 10 – 20% de la

inversión total del capital.
2.1. Materias primas. Un mes de suministros
2.2. Productos terminados y semiterminados en stock: Costo de producción para un mes.
2.3. Dinero a recibir: Para dar a los compradores 30 días para pagar por los productos,
cerca de un mes de costo de producción.
2.4. Dinero en efectivo: Para pagar los gastos de operación, salarios y sueldos, materia
prima, etc.
2.5. Pago de impuestos

3. COSTOS DE PUESTOS DE MARCHA (CPM): Entre 8 – 10% de ICF

3.1. Modificaciones de proceso: Necesarias para cumplir con las especificaciones del
diseño.
3.2. Mano de obra de partida
3.3. Pérdidas en la producción: Pérdidas en las ganancias mientras se pone en operación
el proceso.

2.2 COMPONENTES DE LA INVERSIÓN DE CAPITAL

La inversión de capital es la cantidad total de dinero necesaria para suministrar los equipos
de la planta y de las instalaciones de manufactura más la cantidad de dinero requerido
como capital de trabajo para la operación de estas instalaciones.

2.2.1 INDICES DE COSTOS

La mayoría de los datos de costos disponibles para diseño preliminar son válidos para el
período en el cual fueron desarrollados. Debido a que los costos pueden cambiar en el
tiempo debido a condiciones económicas, se debe emplear algún método para actualizar
estos costos. Esto se efectúa por medio de los llamados índices de costos. Las correlaciones
de costos se comenzaron a publicar en Estados Unidos a comienzos de la mitad del 1900.
Las correlaciones más conocidas son las Chilton (1949), las de Guthrie (1968). Entre las
más recientes son las de Peters and Timmerhaus (2003) y las de ASPEN. Sin embargo
como se tarda entre 2 a 3 años en construir una planta química, y por lo tanto debemos
poder predecir los costos futuros de un proceso ya que los costos aumentan con el tiempo.

INVERISÓN TOTAL DE CAPITAL

IT = ICF + CAPT + CPM

Inversiones de capital fijo Costos Directos de inversión

(ICF) Costos Indirectos de inversión

Materias Primas
Productos Terminados
Capital de trabajo Dineros en Efectivos
(CPM) Dineros Recibidos
Dinero a Pagar e Impuesto a Pagar

Modificaciones del Proceso

Costos de puesta de marcha Mano de Obra para el Arranque
(CPM) Pérdidas de Producción

Existen varios métodos para actualizar costos, pero en general son similares en que debe
utilizar un costo base para un año dado y multiplicar este costo por la razón de índices de
los años considerados.

Uno de los índices más populares es el Marshall and Swift (M&S), el que es publicado en
la revista Chemical Engineering. La tabla siguiente entrega los valores más recientes del
Índice M&S. Otros índices son el Engineering News- Record Index, el Nelson Refinery
Index, el Chemical Engineering Plant Construction Index, y el Materials-and-Labor Cost
Index. Algunos de estos índices incluyen factores separados para mano de obra y
materiales, lo cual a menudo experimentan índices inflacionarios diferentes.
 DESGLOSAMIENTO DE LA INVERISÓN DE CAPITAL FIJO

ICF = CD + CI

Costo de compra de equipos

Costos dentro de Costos de instalación de equipos
límites de la planta Costo instrumentación y control
(CDLP) Costo cañerías
Costo equipos y material eléctrico.

Edificios de procesos
Edificios auxiliares
Costos directos Edificios
Talleres de mantenimiento
(CD) Edificios de servicios generales
Arreglo de áreas
Costos fuera de
límites de la planta
(CFLP) Servicios
Facilidades
Servicios de planta Equipos no de proceso
Distribución y empaque
Inversión Terreno
de capital
fijo (ICF)

Ingeniería y Costos de ingeniería

supervisión Supervisión e inspección

Construcciones temporales
Equipos y herramientas de construcción
Costos de Supervisión de construcción
Costos Caseta personal y de guardias
indirectos (IC) construcción
Seguridad y servicio médico
Permiso y licencias especiales
Impuestos, seguros e intereses.
Costos contratistas

Imprevistos

2.2.2 INVERSIONES DEBIDO A LA CAPACIDAD Y ECONOMÍAS DE ESCALA

La estimación de una nueva inversión en una planta industrial se puede realizar

comparando la inversión efectuada en una planta industrial ya construida con la
disponibilidad de la inversión que se disponga actualmente, a este estudio se denomina
inversión por Orden de Magnitud.
 Marshal and Swift Nelson- Chemical
Enginnering News Record
Installed –equipment Farrar Engineering
Construction Index
Año Index Index Index
Todas Industrias de
1913=100 1949=100 1967=100 1946=100 1959=100
industrias Procesos
1992 943.1 957.9 4985 1081 464 1277.3 358.2
1993 964.2 971.4 5210 1130 485 1310.8 359.2
1994 993.4 992.8 5408 1173 504 1349.7 368.1
1995 1027.5 1029.0 5471 1187 409 1392.1 381.1
1996 1039.1 1048.5 5620 1219 523 1418.9 381.7
1997 1056.8 1063.7 5825 1264 542 1449.2 386.5
1998 1061.9 1077.1 5920 1284 551 1477.6 389.5
1999 1068.3 1081.9 6060 1315 564 1497.2 390.6
2000 1089.0 1097.7 6221 1350 579 1542.7 394.1
2001 1093.9 1106.9 6342 1376 591 1579.7 394.3
2002 1102.5 1116.9 6490 1408 604 1599.2 390.4

A. EFECTOS DE LA CAPACIDAD Y EL TIEMPO EN LA INVERSIÓN

La inversión total se evalúa en función de una capacidad base y de un tiempo base. Ambos
aspectos requieren de ajustes para tener la estimación de la inversión en el tiempo deseado
y para la capacidad requerida. Primero se considera el efecto del tiempo en la inversión y
luego el efecto de la capacidad.

a. Efectos de la capacidad en la inversión

Los ajustes históricos de inversiones de diferentes tecnologías muestran que el ajuste de la

inversión por efecto de la capacidad del proceso sigue una regla exponencial. La relación
entre capacidad y costo no necesariamente es lineal. El aumento de las capacidades está
relacionado a una potencia que varía entre 0,15 – 0,83; el promedio es aproximadamente
0,6. Si la potencia es menos que 1 al hacer el análisis económico del proceso esto indica
una económica de escala.

Aplicando la Ley de Potencia Sexta se determina el costo o la inversión de capital y

operación.
Capacidad 2 m
Inversión 2 =Inversión 1⋅
Capacidad 1( )
m
Capacidad 2
Costo 2 =Costo 1⋅
(
Capacidad 1 )
Dónde:
I2 = Inversión en dólares de una planta de capacidad 2
I1 = Inversión en dólares de una planta de capacidad 1
m = Potencia (0,6)
C1 y C2 = Capacidades de producción que deben tener las mismas unidades

b. Efectos del tiempo en la inversión

El efecto de la inflación en los costos de inversión de plantas químicas puede cuantificarse
mediante el uso de índices especializados. Para la información de la inversión de un
proceso de un año base a un año deseado simplemente se toma de los índices de los años
respectivos.

Indice del

(
I t 2 = I t 1⋅
Indice del
año

año
2

1
)
Existen varios índices que se publican en forma periódica. A continuación, se describen
tres de los índices más comunes.

Índice de costos de plantas de Chemical Engineering (CEPCI)

La revista Chemical Engineering publica los índices para actualizar el costo de las plantas
químicas. El cálculo de este índice se basa en cuatro rubros con las siguientes
proporciones.

Equipo y maquinaria 61%

Mano de obra para construcción 22%
Edificios 7%
Ingeniería y supervisión 10%

Este índice toma como base el período 1957 – 1959

B. CORRELACIONES DE COSTOS

Existen variedad de procedimientos usados para estimar el costo de los procesos químicos.
 Buscar en catálogos de tecnologías
 Petrochemical Technology Assessment, Wiley, 1981
 Hydrocarbon Processing y Chemical Engineering
 Cotización de los procesos
 Precios de materias primas
 Chemical Marketing Reporte (Editorial Schnell Publishing Company)

Si estimamos el costo total de procesamiento y esto justifica, entonces realizamos

estimaciones adicionando más detalles y utilizando procedimientos más rigurosos.

2.2.3 INVERSIONES BASADOS EN LOS COSTOS DE LOS EQUIPOS

El diseño para una nueva inversión en una planta industrial, también se estima mediante
los costos de los equipos más caros a instalarse en una planta industrial y a este tipo de
técnica se denomina Estudio Estimado.

A. ÍNDICE DE COSTO DE EQUIPOS DE MARSHALL Y STEVENS

La revista Chemical Engineering a partir de 1926, publica los índices y está basada en 8
tipos de industrias

Cemento 2%
Química 48%
 Productos de Arcilla 2%
Vidrio 3%
Pintura 5%
Papel 10%
Petróleo 22%
Hile 8%

B. ÍNDICE DE COSTO DE CONSTRUCCIÓN DE REFINERÍAS NELSON

La revista “Oil and Gas Journal” publica estos costos y sus índices se basan en:

Mano de obra especializada 39%

Mano de obra común 21%
Fierro y acero 20%
Materiales de construcción 8%
Equipo misceláneo 12%

C. CORRELACIONES DE COSTO DE EQUIPOS

Para un proceso nuevo, publicaciones de correlaciones de costo no existe. Para este caso,
debemos diseñar la planta y el costo de cada equipo usando correlaciones de costo de
equipo.

Para diseños preliminares se deben utilizar correlaciones aprovechables simples.

Afortunadamente muchas publicaciones acerca de las correlacione de costo de equipos son

simples en esta forma. Por ejemplo, el costo de capital de un intercambiador de calor
normalmente esta expresado en términos del área del intercambiador de calor, y no es
necesario especificar el número de tubos, el número de desviaciones, el espacio entre
desviadores, o cualquier otro detalle del diseño.

a) Costos de compra de equipos

Una ilustración de una correlación de costo para el costo de compra de un intercambiador

de calor lo determinamos a partir de las correlaciones de:
 Ms. Peters and K.D. Timmerhaus, “Plant Design and Economics for Chemical
Engineers”; Chs. 13 – 15, McGraw-hill, N.Y., 1968.
 C.H. Chilton, “Cost Data Correlated”, Chem. Eng., 56, Nº 6,97, Jan., 1949
 J. Happel and D.G. Jordan, “Chemical process Economics”, Ch, 5, Marcel Dkker, Inc.,
N.Y., 1975

Correlación de los costos de compra:

CostoCompra =( Indice )( CostoBase )( Fc )

Ejemplo:
M ∧S
PurchasedCost , US $= ( 280 )
( 101 , 3⋅A 0, 65 ) ( Fc )
Dónde:
Fc = Factor de corrección para materiales, presión, etc.
Completa fabricación de tubo y carcasa (costo promedio año 1968)

b) Costos instalados de equipos

El costo instalado de un equipo es aproximadamente igual a 4 veces del costo de compra,

aunque diferentes factores pueden ser usados dependiendo de las plantas de procesamiento.

Ejemplo:
Columna de destilación Costo de compra x 4
Reactores a presión Costo de compra x 4
Bombas e instrumentos Costo de compra x 4
Intercambiadores de calor Costo de compra x 3,5
Compresoras Costo de compra x 2,5

Correlación de los costos instalados:

CI =
( Costo instalado del equipo
de
acero
al
carbono
) + ( Costo incremental de
materiales
)

CI =( Indice ) ( Costo Base ) ( IF ) + ( Indice ) ( Costo Base ) ( Fc −1 )

Simplificando la ecuación anterior:

CI =( Indice ) ( Costo Base ) [ IF + ( F c −1 ) ]

M ∧S
InstalledCost , US $= (280 ) (101, 3⋅A 0 ,65
) ( 2 , 29+F c )

CORRELACIONES DE GUTHRIE’S

Grupo de correlaciones que incluyen ambas informaciones sobre el costo de compra y el

costo instalado de varios equipos de procesos.

 Costo de compra a partir del gráfico directamente puede determinarse

 Costo de compra utilizando los factores de corrección

Costo instalado nos proporciona estimaciones separadas para el tubo requerido, concreto
para el soporte estructural, instrumentación convencional y controladores, instalación de
equipos eléctricos auxiliares necesarios, aislación y pintura.

Los factores de instalación por ejemplo para los intercambiadores de calor son de acero al
carbono, independientes de los factores de corrección para presión, materiales, etc.

2.3 MODELOS SIMPLICADOS DE INVERSIÓN, COSTO Y UTILIDAD

2.3.1 MODELO SIMPLICADO DE INVERSIÓN TOTAL

Muchas compañías incluyen los costos de puesta en marcha como parte de la inversión de
capital. Otras compañías consideran la fracción de costos de puesta en marcha destinada a
las modificaciones de equipo como parte de la inversión de capital, mientras que los
dineros utilizados en mano de obra y materiales necesarios en la partida de la planta se
consideran como gastos operación. La decisión depende de la situación tributaria de la
compañía. Nosotros consideraremos la puesta en marcha como parte de la inversión. Por lo
tanto

IT =ICF+CAPT +CPM

En la que es posible simplificar al capital de trabajo y el costo de puesta en marcha

suponiendo

CAP=0 .15 IT
CMP=0 . 11CF

El capital de trabajo, CAPT, representa los fondos necesarios para operar realmente la
planta, es decir, para pagar las materias primas, salarios, etc. Se intenta reponer el capital
de trabajo cada mes mediante los ingresos producidos. Sin embargo, se de disponer de
dinero antes de comenzar a operar para llenar los estanques y pagar los jornales, por esta
razón el capital de trabajo se considera parte de la inversión total. Una estimación
preliminar del capital de trabajo es tomar el costo de abastecimiento de materias primas por
tres meses. Sin embargo, el análisis inicial de inversión se puede simplificar en gran parte
si se supone que el capital de trabajo está relacionado a la inversión, y por esta razón
usaremos CAPT = 0,15IT.

De la definición de inversión de capital fijo tenemos que es la suma de los costos directos e
indirectos.

ICF=CD+CI

Los costos directos, incluyen los Costos Dentro de los Límites de la Planta (CDLP) y los
Costos Fuera del Límite de la Planta (CFLP).

CD=CDLP+CFLP

El costo CDLP, corresponde al costo de los equipos instalados que se muestra en el

diagrama de flujo, y que se construyen en un área geográfica llamada límites de planta.
Este costo se puede estimar directamente a partir de las correlaciones de Guthrie.

El costo CFLP, se refiere a la planta de vapor, torres de enfriamiento y otros que son
necesarios para la operación del proceso pero que se construyen en otra área geográfica. Es
una práctica común tener áreas centrales para las torres de enfriamiento, y los equipos de
generación de vapor. De la tabla se puede ver que los costos individuales del CFLP varían
en mayor proporción que los costos CDLP.

Usualmente se puede tener dos tipos de proyectos, el de una planta nueva (Grass Root) y el
de una ampliación. Los costos fuera del límite de la planta son muy diferentes en ambos
casos:
1. Plantas Nuevas : CFLP  200 – 400% CDLP
2. Ampliación : CFLP  40 -50% CDLP

Por lo tanto se puede usar en forma preliminar:

Plantas Nuevas:
CFLP≃3. 00⋅CDLP
Ampliación de planta:
CFLP≃0. 45⋅CDLP

Los costos indirectos descritos anteriormente usualmente se agrupan en dos categorías: El

costo de propietario que incluye los costos de ingeniería, supervisión y construcción, y los
costos de contingencias o imprevistos. Un costo por imprevistos de por lo menos 5% se
debe incluir aun si se tienen datos de vendedores de equipos debido a que algo puede ir
mal. En diseños preliminares donde se incluyen los costos de los equipos más costosos,
usaremos un valor de un 20% para el factor de contingencia. Por lo tanto

CI = Costo propietario + contingencia

CI =CP+CON

Si suponemos:
CP = 0.05CD y CON = 0.20CD
Entonces en
CI = 0.05 CD + 0.20 CD

CI = 0.25 CD
De modo que:
ICF = CDLP + CFLP + 0.25CD

ICF = CDLP + CFLP + 0.25 (CDLP + CFLP)

ICF = 0.25 (CDLP + CFLP)

Para el caso de una ampliación de planta

CFLP = 0.45 CDLP

En donde
ICF = 1.81 DCLP
Y para una planta nueva
CFLP = 3 (CDLP)
Por lo tanto
ICF = 5 CDLP

Los factores que hemos seleccionado para nuestro análisis nos dan una estimación
razonable para los procesos petroquímicos. Nuestra meta es desarrollar un método simple
para el diseño preliminar de procesos, de modo que podemos usar otros factores para
simplificar el cálculo de la inversión de un proyecto para la inversión de un proyecto.

IT = ICF + 0.15 IT + 0.10 ICF

 IT = 1.3ICF = 1.3 [1.25 (CDLP + CFLP)]

IT = 1.625 (CDLP + CFLP)

Para el caso de una ampliación:

IT= 1,625 (CDLP + 0,45CDLP)

IT = 2,36CDLP

Para una planta nueva

IT= 1,625 (CDLP + 3CDLP)

IT = 6.5 CDLP

2.3.2 MODELO SIMPLIFICADO DEL COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN

La determinación de la inversión necesaria para la planta es solo una parte estimación de

costos completo. Otra parte importante es la estimación de los costos para operar la planta
y vender los productos.

Los costos totales de producción pueden ser calculadas en una de las siguientes bases:
Diaria, por unidad de producto, o en base anual. La base anual es el mejor debido a que el
efecto de la variación por temporada se atenúa, permite un cálculo más rápido de los costos
de operación a menos de la capacidad total, etc.

La mejor fuente de información para utilizar en la estimación del costo total de producción,
son los datos de proceso similares o idénticos al estudiado. La mayoría de las compañías
tiene extensos archivos de sus operaciones, de modo que rápidamente se pueden estimar
los costos de producción. La siguiente tabla presenta un desglosamiento de los costos de
producción.

Costo Total de Producción = Costo de Fabricación + Gastos Generales

Costos Directos de Producción

Costos de fabricación Costos Fijos
Gastos Generales de Fabricación

Costo Total de Producción

Costos generales Gastos de Administración

Gastos de Distribución

A. COSTOS DE FABRICACIÓN (CFA)

Corresponde a todos los gastos directamente conectados con la operación de fabricación o
con los equipos físicos de la planta. El costo de fabricación es la suma de los costos
directos de producción, los costos o gastos fijos y los gastos generales de la planta.

1. Costos Directos de Producción (CDP). Cerca del 60% del CTP

a) Materias Primas (entre 10 – 50 del CTP)
b) Servicios (entre 10 – 20% del CTP)
c) Mantenimiento y Reparación (entre 2 – 10% del ICF)
d) Suministros de Operación (entre 10 – 20% Costos de Mantenimiento y Reparación o
0,5 - 1,6% de ICF)
e) Mano de Obra (entre 10 – 20% del CTP)
f) Supervisión Directa (entre 10 – 25% de la mano de obra)
g) Gastos de Laboratorio (entre 10 – 20 de la mano de obra)
h) Patentes y Derechos (entre 10 – 20% del CTP)

2. Costos Fijos (CF). Entre 10 – 20% del CTP

a) Depreciación (10% ICF)
b) Impuestos locales (1 – 4% ICF)
c) Seguros (0,4 – 1% ICF)
d) Arriendos (10% del valor de terrenos y edificios)
e) Intereses ( 0 - 7% IT)

3. Costos Generales de Fabricación (CGF)

Corresponde a cerca del 50 – 70% del costo de Mano de Obra, más supervisión y
mantenimiento o 5 – 15% CTP. Entre los costos generales de fabricación se cuentan:
 Gastos médicos
 Seguridad y protección
 Salarios de gerentes de producción
 Empaque
 Restaurant
 Recreación
 Control de laboratorios
 Almacén y reparación de productos.

B. GASTOS GENERALES (GG)

Los gastos generales se componen de los costos administrativos y de distribución y venta,
investigación y desarrollo, pueden ser alrededor del 2,5% de los ingresos por ventas a
intermediarios, aunque pueden ser mayores para productos terminados vendidos
directamente a los consumidores.

1. Costos Administrativos: (Cerca del 15% del costo de mano de obra, supervisión y
mantenimiento, o 2- 3% CTP). Incluye costos de salarios ejecutivos, pagos legales,
accesorios, oficinas y comunicaciones.
2. Distribución y Venta: (2 – 20% del CTP)
Incluye costos de oficina de ventas, vendedores, avisos, etc.
3. Investigación y Desarrollo: (2 – 5 de unidad de venta o cerca del 5% del CTP).

Del diagrama anterior se tiene:

 CTP = CFA + GG

Los Gastos Generales (GG) corresponde aproximadamente a un 2.5% de los ingresos por
ventas, IV.
GG = 0,025 IV

El costo de fabricación CFA es la suma del costo directo de producción (CDP), los costos
fijos (CF) y los costos generales de fabricación (CGF).

CFA = CDP + CF + CGF

Los Costos de Producción Directa CDP son los siguientes:

CMAP Materias Primas 10 – 50% CTP

CS Costos Servicios 10 – 20% CTP
CMR Mantenimiento y Reparación 2 – 10% ICF 4% ICF
CSU Suministros 10 – 20% CMR 15% CMR
CMO Costos de Mano de Obra 10 – 20% CTP 15% CTP
CSD Supervisión Directa 10 – 25% CMO 20% CMO
CL Laboratorio 10 – 20% CMO 15% CMO
CPD Patentes y Derechos 0 – 6% CTP 3% CTP

De acuerdo a la tabla anterior por lo tanto tendremos:

CMR = 0.04 ICF

CSU = 0.15 CMR = 0.15 (0.04 ICF) = 0.006 ICF

CMR + CSU = (0.04 + 0.006) ICF = 0.46 ICF

CMO + CSD + CL = (1 + 0.2 + 0.15) CMO = 1.35 CMO

CPD = 0.03 CTP

Si combinamos estas expresiones, el Costo Directo de Producción será:

CDP = CMAP + CS + CMR + CSU + CMO + CSD + CL + CPD

CDP = CMAP + CS + 0,04 ICF + 0,006 ICF + 1.35 CMO + 0.03 CTP

CDP = CMAP + CS + CS + 0,046 ICF + 1.35 CMO + 0.03 CTP

Los costos fijos, CF, incluyen impuestos, IMP, seguros SEG, arriendos, ARR e intereses,
INT.

CF = IMP + SEG + ARR + INT

De acuerdo a la tabla podemos suponer:

 IMP + SEG = 0.03 ICF

El interés sobre el capital prestado depende de la política financiera de la compañía, y para

un diseño preliminar vamos a suponer que se usan fondos internos para financiar la
operación, en este caso INT = 0; de forma similar, supondremos que no se arrienda el
terreno, entonces ARR = 0 y luego el:

CF = 0.03 ICF

De acuerdo a la tabla anterior, es razonable suponer que los costos generales de

fabricación, CGF, son alrededor del 60% del costo de mano de obra, CMO, supervisión
directa, CSD, y mantenimiento y reparación, CMR.

CGF = 0.6 (CMO + CSD + CMR)

CGF = 0.6 (CMO + 0.2 CMO + 0.04 ICF)

CGF = 0.72 CMO + 0.24 ICF

Cuando combinamos todas estas expresiones obtenemos una expresión para el costo total
de producción.

CTP = CFA + GG = (CDP + CF + CGF) + 0.025 IV

Introduciendo los factores obtenidos, se obtiene.

CTP = [CMAP + CS + 0.046 ICF + 1.35 CMO + 0.03 CTP] + 0.03 ICF + [0.72 CMO +
0.024 ICF]+ 0.025IV

Por lo tanto, simplificando se obtiene

CTP = 1.03 [CMAP + CS] + 2.13 CMO] + 0.103 ICF + 0.025 IV

Debemos recordar que el ingreso por ventas, IV es:

Ton US $
IV =Pr oducción
[ ]
año [ ]
x Pr ecio _Pr oducto
Ton

Utilidad = Ingreso por ventas - costos de producción.

Es conveniente eliminar CMO e ICF, sabiendo que:

ICF = 1.25 (CDLP + CFLP)

Para el caso de ampliación de planta:

ICF = 1.25 x 1.45 CDLP = 1.81 CDLP

Para el caso de plantas nuevas:

 ICF = 1.25 x 4.0 CDLP = 5.00 CDLP

El costo de mano de obra, CMO, depende principalmente de la complejidad del proceso

puede ser estimado a partir del diagrama de flujo, aunque para hacer una estimación
razonable se necesita tener experiencia. Para procesos pequeños (entre 2 y 4 cuadrillas de
trabajadores), siendo el NT el Número de Turnos requeridos, los costos de mano de obra
por turno son de alrededor de US$ 100000/año (considerando que se opera 24 h/día,
durante 7 días/semana y con alrededor de 4.5 operadores por turno), entonces:

CMO = 100000 NT

CMO = 105 NT

Otro intento de cuantificar la mano de obra es el trabajo de Wessel, Chem. Eng, 59, 7.209
(1952), es que correlacionó la mano de obra en (h-hombre)/(día) (etapas de proceso) versus
la capacidad de la planta (Fig. 5.8 Peters Timmerhaus). La dificultad con este
procedimiento está en estimar el número de etapas del proceso, ya que por ejemplo un
reactor discontinuo puede requerir un operario a tiempo completo, mientras un reactor
continuo puede requerir sólo medio tiempo de un operario.

También es posible simplificar el cálculo, suponiendo que la mano de obra es un

porcentaje del costo total de producción (15% CTP). Por lo tanto, CMO = 0.15 CTP.

Si consideramos las definiciones de CMO e ICF en CTP se obtiene para una ampliación de
planta:

CTP  1.03 (CMAP + CS) + 0.186 CDLP + 2.13 CMO + 0.0258 IV

Y para el caso de planta nuevas.

CTP = (CMAP + CS) + 0.515 CDLP + 2.13 CMO + 0.0258 IV

Por lo tanto, podemos usar las estimaciones del costo de materias primas, servicios,
entradas y el costo instalado de los equipos de nuestro diseño preliminar para calcular el
costo total de producción en forma muy simple para una ampliación de una planta por
medio de:

CTP = 1.51 [CMAP + CS] + 0.27 [CDLP] + 0.04 [IV]

2.3.3 MODELO SIMPLIFICADO DE UTILIDADES

[Link] UTILIDADES DE UN PROCESO: (UNAI)

La utilidad neta antes de impuestos, UNAI, es igual a los ingresos por ventas, IV, menos el
costo total de producción, CTP.

UNAI = IV – CTP

Introduciendo el costo total CTP

 UNAI = 0.98 IV – [1.03 (CMAP + CS) + 0.186 CDLP + 2.13 CMO]

Para el caso de ampliaciones y si CMO = 0.15 CTP

UNAI = 0.96IV – [1.51(CMAP + CS) + 0.27CDLP]

La definición de utilidad antes de impuestos en realidad significa, la utilidad neta menos la

depreciación, por lo tanto, debemos descontar este último valor.

[Link] DEPRECIACIÓN

Se define como “la cantidad de dinero que debemos descontar de nuestras utilidades en
orden de acumular suficientes fondos de modo de reemplazar los equipos o vehículos
cuando estos dejen de servir”. Estos fondos se pueden depositar en un banco y ganar un
cierto interés, pero usualmente se espera obtener una mayor ganancia invirtiendo este
dinero en algún otro proyecto de la compañía.

Afortunadamente, el gobierno reconoce como un gasto legítimo el deducir una fracción de

los equipos a medida que estos se desgastan, incluso aunque los fondos no se utilicen para
su reposición. Sin embargo, para prevenir que cualquier compañía establezca
arbitrariamente una depreciación no realista, el gobierno especifica la vida medida de los
equipos y plantas de procesos. Por ejemplo, para diseños preliminares se pueden considerar
vidas medias para la industria del petróleo de 16 años y para plantas químicas se toma a
menudo una vida meda de 11 años. En una tabla más completa aparece en el capítulo 8 de
Peters Timmerhaus (tabla 1, pp 283). Una vez que se ha determinado el periodo de vida del
equipo o proceso, el gobierno permite escoger varios tipos de depreciación.
1. Depreciación continúa
2. Del balance declinante
3. La suma de los dígitos anuales

Tabla 2.2. Vida medida estimada para diversos equipos

EQUIPOS AÑOS EQUIPOS AÑOS
Calderas 23 Hornos rotatorios 22
Edificios de ladrillos y aceros 35 Molinos 12
Compresores 20 Mezcladoras 12
Condensadores 17 Motores 14
Enfriadoras 17 Cañerías 15
Trituradores 12 Bombas 20
Secadores 25 Retortas 22
Hornos eléctricos 20 Cribas 12
Evaporadores 17 Depósitos 20
Filtro prensa 17 Espesadores 5
Hornos de gas 8 transformadores 15

Los terrenos no sufren depreciación, por lo tanto, la inversión de terreno no debe ser
considerada en al cálculo de la depreciación. En forma similar, si reemplazamos el capital
de trabajo cada mes, tendremos la misma cantidad de capital de trabajo al finalizar el
proyecto, y por lo tanto no sufrirán depreciación. Más aun los equipos tendrán un cierto
“Valor Residual” al final de proyecto (a menudo un 10% del costo de compra, 3% ICF) de
modo que podemos contar con estos fondos al final de proyecto.
A pesar de los diferentes procedimientos para calcular la depreciación, en estimación
preliminar no se justificar este cálculo y supondremos que se puede estimar la depreciación
de la siguiente forma para el caso de una ampliación.

D = 0.10 ICF = 0.1 x (1.81) CDLP

D = 0.181 CDLP

Tabla 2.3. Vida media de fábricas completas

Tipo de fábrica Años
Ácidos 15
Productos alcalinos 22
Tintura de anilina 20
Nitrógeno atmosférico 15
Carburo 15
Productos de alquitrán 21
Productos de goma 14
Productos de vidrio 14
Electroquímica 17
Producto de oxigeno 18
Farmacéuticas 20
Celulosa 17
Refinería 25
Jabón 20
Cemento 20
Aceites vegetales 18

Por lo tanto, la depreciación debe ser descontada de la utilidad antes de impuestos, porque
representa un costo por reemplazo de equipo. Si queremos obtener la utilidad después de
impuestos, debemos descontar los impuestos, los cuales para el caso de grandes compañías
es alrededor del 48% ([Link].).

[Link] UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS: UDI

Por lo tanto, la utilidad después de impuestos, será UDI.

UDI = (1 - T) (UNAI - D)

Donde t es el impuesto de las utilidades (en [Link]. t = 48%, en Perú t = 29%)

UDI = 0.52 (UNAI - D)

Usando los valores anteriores para el caso de una ampliación de planta, se obtiene:

UDI = 0.52 [0.96 IV – 1.51 (CMAP + CS) – 0.27 CDLP - 0.181 CDLP]
UDI = 0.50 IV – 0.785 (CMAP + CS) – 0.236 CDLP

[Link] FLUJO NETO DE CAJA: FC

Ahora estamos en condiciones de calcular el flujo neto de caja (FC), que es la utilidad que
retiene la compañía, después de descontar los impuestos y más el costo de depreciación.

FC = UDI + D

FC = 0.52 (UNAI – D) + D

FC = 0.52 (IV – CTP) + 0.48 D

Sustituyendo CTP se obtiene el flujo de caja para una ampliación de planta:

FC = 0.51 IV – [0.54 (CMAP + CS) + 1.11 (CMO) + 0.16 CDLP]

Y para CMO = 0.15 CTP, se tiene:

FC = 0.50 IV – [0.76 (CMAP + CS) + 0.05 CDLP]

2.4 EVALUACIÓN DE LA RENTABILIDAD DE UN PROCESO

La rentabilidad de un proceso es la meta que se propone toda compañía o empresa, y se

puede definir en general como medida de la cantidad de utilidades que se obtienen de un
proceso determinado. De lo visto anteriormente podemos ver que el análisis de costos
asociados con un proceso puede ser bastante complicado, y se puede anticipar que lo
mismo sucede con el cálculo de rentabilidad. Por supuesto, por supuesto que vamos a
preferir usar el procedimiento más simple posible para nuestros cálculos en diseño
preliminar, esperando que estos resultados sean lo más significativos posibles. Por lo tanto,
antes de seleccionar un procedimiento para estimas la rentabilidad, necesitamos entender
las ventajas y desventajas de las diferentes técnicas.

Las utilidades netas no pueden ser utilizadas como un factor de rentabilidad para decir si
una inversión debe efectuarse. La meta en utilidad de una compañía es maximizar las
entradas sobre el costo que el capital que debe invertirse para generar estas entradas. Si la
meta fuera simplemente maximizar utilidades, cualquier inversión sería aceptable, siempre
que entregara utilidades, no importando cuan bajo sea el retorno o cuán grande el costo.

Ejemplo:

Proyecto 1 Proyecto 2
Inversión 100000 1000000
Utilidad 10000 25000
10000 25000
Fórmula de la Tasa de Retorno TRI= x 100 TRI= x 100
1000000 1000000
TRI 10% 2.5%

Debido a que las inversiones normales entregan tasas de retorno del 10% la inversión I 2 no
es muy atractiva sin embargo la tasa de un 10% sobre los US$ 100000 hacen de esta
inversión más atractiva que la segunda.
Además de la tasa de retorno sobre la inversión original, existen otros métodos de
rentabilidad, tales como el periodo de pago, los métodos de flujo de caja descontando
(TIR, VAN), etc.

2.4.1 TASA DE RETORNO DE LA INVERSIÓN: TRI

Si dividimos la inversión total, y multiplicamos por 100, obtenemos la tasa de retorno

sobre la inversión.

UDI
TRI= x 100
IT

La tasa de retomo puede estar basada, en la utilidad antes o después de impuestos, además
debemos tener presente que el capital de trabajo, así como la porción del costo de puesta en
marcha que es considerado como una inversión para efectos de impuestos deben ser
incluidos en la inversión total.

La tasa de retorno, es una medida muy simple de la rentabilidad, pero no considera el valor
del dinero en el tiempo, de modo que no es realista, además debe estar basado en algún
tipo de operación promedio anual, puesto que no se puede utilizar factores de
mantenimiento que aumentan durante el periodo de vida de la planta. A pesar de lo anterior
la tasa de retorno es utilizada frecuentemente en diseño preliminar.

2.4.2 PERIODO DE PAGO

Otra medida de la rentabilidad que es el periodo de pago, que es el tiempo que se toma
para recuperar los fondos que hemos invertido. Debido a que el capital de trabajo se
recupera cada mes, por lo tanto, no se toma en cuenta en este cálculo. Sin embargo, la
fracción del costo de puesta en marcha que se considera en la inversión debe agregarse a la
inversión de capital fijo en orden para encontrar la cantidad de dinero asociado al proyecto.
Los fondos que se recuperan del proyecto son la utilidad después de impuestos más la
depreciación, lo mal hemos llamado Flujo de Caja, de modo que el periodo de pago es:

Periodo del pago = Inversión Capital Fijo + Costo Puesta en Marcha

-------------------------------------------------------------
Utilidad Después Impuestos + Depreciación

ICF +CPM
PP(años )=
FC

Este criterio también es muy simple de calcular, pero sufre el mismo problema que la tasa
de retorno por lo tanto desearíamos contrastar estos procedimientos simples con un análisis
más riguroso que toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Entre los métodos más
complejos se encuentran los métodos de Flujo de Caja Descontado, y de los más utilizados
son el Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de retorno (TIR).

2.4.3 TASA INTERNA DE RETORNO

“Se puede definir como la más alta tasa de interés que se podría pagar por un préstamo que
financia la inversión, y que dejara indiferente su aceptación, si dicho préstamo se fuera
abonado con los fondos provenientes de la inversión a medida que se fuera generando”.
También se define como aquella tasa de descuento que iguala el valor presente actual de
los flujos de caja neto positivos con el valor presente de los flujos netos negativos de caja
(inversión) generados por el proyecto de inversión a través del tiempo.

(+)
Período Pago

VR

FC 0
Costo terreno
ICF

CPM

(-)

0 t, anos n

Figura 2.2. Diagrama del flujo de caja

[Link] Distribución de la inversión de capital

Puesto que toma 3 años en construirse una planta, los costos directos, CD debe colocarse
sobre este período de tiempo. Al comienzo, se debe pagar por el terreno, contratar un
contratista con su personal, pedir los equipos, preparar el terreno. Y comenzar hacer la
fijación para los equipos. Después de esto se comienza la instalación de los equipos a
medida que se entregan. Así, en un período de tiempo menor a 3 años el costo directo
gastado es alrededor de 10 a 15% del total. Durante el período menor a 2 años y menor a
un año se gasta aproximadamente de un 40 a 35 % del costo directo cada año y
normalmente el último año se gasta el restante 10 a 15%. En cuanto a los gastos de
ingeniería y supervisión, imprevistos y salarios se pueden gastar en forma uniforme
durante el periodo de construcción.

El capital de trabajo y los costos de puesta en marcha se invierten en el tiempo cero, pero
hay que recordar que el capital de trabajo se recupera al final del proyecto. De igual
manera el valor residual de los equipos, VR, se puede hacer efectivo al final del proyecto y
es alrededor del 10% del costo de compra de los equipos, o aproximadamente un 3% de la
inversión de capital fijo.

[Link] Distribución de utilidades y costos

La mayoría de las plantas nuevas no producen a plena capacidad en los primeros años de
operación y se puede considerar que la producción aumenta desde 60% a 90 % y 95%
durante el primer, segundo y tercer año de operación. Después de este tiempo se supone
que la planta opera a plena capacidad.
En forma similar, la depreciación variará cada año en forma lineal, a menos que se utilice
con ventajas variables y depreciación variable. En este caso las variables de las utilidades
anuales, los impuestos y las utilidades netas variarán año a año.

El flujo de caja o utilidad anual neta, es la suma de la utilidad después de impuestos más la
depreciación, y se denomina así, puesto que es la cantidad de dinero que retiene la
compañía cada año. Un programa más claro se obtiene al graficar lo anterior de la siguiente
forma (figura 2).

[Link] Análisis de la tasa interna de retorno

Con lo visto anteriormente, se puede efectuar un análisis para el cálculo de la tasa interna
de retorno, y esto se obtiene, igualando el valor actual o presente de la inversión, y el valor
presente de los flujos de caja, con las siguientes suposiciones.

1. La distribución de los costos directos, CD, se puede representar en porcentajes del

valor total, de modo que:
a1 = 0.1: a2= 0.4: a3 = 0.4: a4 = 0.1

2. Los ingresos por ventas son constantes, excepto los tres primeros años.

b1 = 0.6: b2 = 0.9: b3 = 0.95

CAPTC
100% 100% VR
95%
90%

60% FC

-3 -2 -1 0

10%CD 40%CD 40%CD 10%CD 1 2 3 4 n

1/4CI
1/4CI
1/4CI 1/4CI
CAPT

CPM

Figura 2.2. Diagrama de colocación de capital y flujo de caja en el tiempo

3. Los costos totales del producto (o gastos de operación) son constantes.

4. Se usa depreciación lineal, tal que:

D1 = D2 ... DN

Por lo tanto, se puede escribir:

a) Valor Presente de la Inversión
3
∑ {[ a j ( CD +CI ) ] ( 1+i ) j +CAPT +CPM }
j =0

b) Valor. Presente de los Flujo de Caja.

N
b j [ 0 . 52 ( IV −CTP )+ 0 . 48 D ] CAPT +VR
∑
j=1
{ ( 1+i )J
+
( 1+i )n }
Desafortunadamente, no existe una manera simple de sumar las series, de modo que se
debe utilizar un procedimiento iterativo para encontrar la tasa interna de retorno, i, que
corresponde a un punto de igualdad entre utilidad e inversión.

2.4.4 MODELO SIMPLIFICADO DEL TIR

El análisis se vuelve muchos más simple, si las inversiones, los flujos de caja y la
depreciación son uniformes. Con flujo de caja constante, podemos usar las fórmulas de
interés y anualidades para sumar las series anteriores.

El resultado que se obtiene es la siguiente:

4
ICF ( 1+i ) −1 1−( 1+i )−N
( )[
4 I ]
+CAPT +CPM =[ 0 .52 ( IV −CTP ) +0 . 48 D ]
i [ ]
+ ( CAPT +VR )( 1+i )− N
Si multiplicamos a la ecuación anterior por: (1 + i)N, se llega a:

({ ICF4 ) [ ( 1+i ) −1] +( CAPT +CPM ) i}(1+i ) =[ 0 . 52( IV −CTP )+ 0 . 48 D ] [ ( 1+i ) −1] +[ CAPT +VR ] i
4 N N

CAPT + VR

FC

FC

FC

-3 -2 -1 0

ICF/4 1 2 3 n

CAPT + CPM

A pesar de la simplificación, aún se requería un procedimiento interactivo para encontrar i.

2.4.5 FACTOR DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL: FRC

Es preferible evitar el cálculo interactivo en el diseño preliminar de procesos. Sin embargo,
se debe calcular la rentabilidad del dinero en el tiempo. Para lograr esto se define el factor
de recuperación de capital, FRC, por medio de la ecuación:

UNAI = (IV - CTP) = (FRC) (IT)

Dónde: La inversión total (IT), incluye el capital de trabajo y los costos de puesta en
marcha. Lo anterior es una forma de relacionar las utilidades antes de impuestos con la
inversión de capital. Usando esta definición, podemos obtener una expresión de i, en la que
hay solo inversiones.

ICF
{( ) [
4 }
( 1+i )4 −1 ] + ( CAPT +CPM ) i (1+i ) N =[ 0 . 52 ( FRC⋅IT ) +0 . 48 D ] [ ( 1+ i ) N −1 ]+ [ CAPT +VR ] i

Si se resuelve esta ecuación para FRC se obtiene:

ICF

FRC=
{( ) [
4
( 1+i )4 −1 ] + ( CAPT +CPM ) i−0 . 48 D } +
( CAPT +VR ) i+0 . 48 D
0. 52⋅IT [ (1+i ) N −1 ] ( 1+i )−N 0 .52⋅IT [ ( 1+i )N −1 ]

Si introducimos las siguientes simplificaciones.

VR = 0.03 ICF

CPM = 0.10 ICF

IT = 1.30 ICF

CAPT = 0.15 IT = 0.195 ICF

D = 0.10 ICF

De esta forma cancelamos todos los términos de inversión y se obtiene:

{0 . 25 (1+i )4 +0 . 29i −0 .298 }( 1+i ) N −0 . 225i+0 . 048

FRC=
0676 [ ( 1+i ) N −1 ]

Basados en simples suposiciones, podemos ver que existe una relación directa entre los
siguientes valores:

i = 0.15 N = 11  FRC = 0.351 FRC=0 . 333=( 1/3 )

i = 0.15 N = 15  FRC = 0.306

i = 0.25 N = 11  FRC = 0.590 FRC=0 . 605=( 1 /1 .65 )

i = 0.25 N = 15  FRC = 0.620

Para diseños preliminares, por motivos de simplicidad se puede utilizar.

 1
FRC≃
3

2.4.6 MODELO SIMPLIFICADO DE LA RENTABILIDAD:

Usando la definición del factor de recuperación de capital.

IV – CTP = FRC (IT)

Reemplazando IT y CTP por sus expresiones anteriores.

0 . 413 IV −[ 0 . 436 ( CMAP+CS ) +0 . 0788CDLP+ 0 .902 CMO ]

FRC=
CDLP

Por lo tanto, de los valores estimados de los ingresos por ventas, IV, el costo de las
materias primas, CMP, de los servicios, CS, y del costo de los equipos instalados, CDLP,
se puede calcular el factor de recuperación de capital, FRC, correspondiente al diseño. Si
este valor resulta mayor que 0.333 el proyecto es atractivo y se justifica, si el valor de
FRC, es menor que 0.333 se hace FRC = 1/3 en la expresión anterior y se calcula el ingreso
por ventas.

5
IV=1 . 06 ( CMAP+CS )+0 .998 CDLP+2 . 18⋅10 CMO

A partir de estos ingresos, se puede calcular el precio del producto requerido para que el
proceso sea rentable, y se efectúa entonces un análisis de oferta y demanda. Si designamos
por (Pp) al precio del producto anual [kg/ año], se tiene que:

IV = PP (P)

Por lo tanto, necesitamos obtener un precio de:

5
CMAP CS CDLP 2. 18⋅10 CMO
PP = + + +
P P P P

Como el factor NT (número de turnos) es difícil de determinar, es preferible suponer que la

mano de obra es 15% del costo total de producción, por lo tanto.

CTP = 1.03 (CMAP + CS) + 2.13CMO + 0.103ICF + 0.256IV

Si el costo de mano de obra es: CMO = 0.15 CTP

Entonces: IT = 2.36 CDLP y el ICF = 1.8I CDLP

Por lo tanto:

CTP = 1.51 (CMAP + CS) + 0.27 CDLP + 0.0376 IV

IV = CTP =FR (IT)

IV = FRC (2.36 CDLP) + CTP

Reemplazamos CTP se obtiene:

IV = 1.57 (CMAP + CS) + 1.10 CDLP

Y el precio del producto para una ampliación de planta será:

1 .57 ( CMAP +CS ) 1 .10 CDLP

PP = +
P P

Debemos recordar que nuestra primera estimación del potencial económico, basado en los
precios actuales es:

PEM = Ventas – Materias Primas.

PE1 = IV – CMAP

Después de que se completa los balances de materia y energía, podemos evaluar los
suministros y podemos revisar el potencial económico.

PE2 = IV – CMAP – CS

A continuación, se calcula el costo de cada pieza de equipo, y se resta del potencial

económico.
n
PE n =IV −CMAP −CS−∑ (CDLP ) j
j=1

Si este potencial económico es mucho menor a cero en cualquier punto, debemos generar
otras alternativas del proceso, menos costosa, en vez de continuar con el diseño.

Si el análisis del precio del producto nos indica que: Pp es mayor que el precio del
mercado, entonces se debe hacer un estudio de oferta y demanda del mercado, o cambiar
de alternativa, o simplemente posponer la idea. Caso contrario, si el Cp es menor que el
precio del mercado, entonces se debe construir la planta aun cuando el precio sea mayor,
para obtener mayor ganancia.

IV −CTP
FRC= <1
Volviendo a la definición de FRC. Si el IT

Este factor puede entenderse como la fracción de la inversión total IT que necesitamos
recuperar cada año y para obtener una cierta tasa interna de retorno. Es decir, si nos
imponemos un costo cada año de FRC (IT), el proceso nos dará una tasa de retorno
determinada por FRC.