LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA

CARLOS ANDRÉS MENDOZA DIAZ

CODIGO: 1093535376

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INGENIERIA DE METODOS
2021
1. El modelo de Toyota: Utilización de la excelencia operacional como un arma
estratégica.

 ¿Cómo capto Toyota por primera vez la atención mundial?

R/: Toyota captó por primera vez la atención mundial en los ochenta, cuando se intuía
que había algo especial en la eficiencia y la calidad japonesa. Los coches japoneses
duraban más que los coches americanos y requerían muchas menos reparaciones.
Toyota diseñaba coches más rápido, con más fiabilidad, a un coste competitivo y
pagando los sueldos relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igualmente,
impresionante era que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y
parecía vulnerable a sus competidores, Toyota milagrosamente solucionaba el
problema y continuaba aún con más fuerza.
 ¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota?
R/: La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su
excelencia operacional. Toyota ha convertido a su excelencia operacional en un arma
estratégica. Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y
métodos de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la
fabricación, como just-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza, Jidoka y heijunka. Estas
técnicas han ayudado a expandir la revolución lean manufacturing. Su éxito está
finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura,
para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para
mantener una organización del aprendizaje.
 ¿Qué se requiere a la hora de realizar una producción lean?
R/: Para una producción lean se requiere una mentalidad que enfoque la realización
del flujo de producto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo
pieza a pieza), con un sistema pull que avanza desde el final a partir de la demanda
del cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en
intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente persiguiendo
la mejora.
 ¿Dónde esta la dificultad a la hora de aplicar el método Lean?
R/: El problema es que las compañías han confundido el conjunto de herramientas
lean con una profunda filosofía lean. El pensamiento Lean basado en el modelo
Toyota implica una transformación cultural más profunda y más amplia de la que
muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar. Empezar con uno o dos proyectos
para generar algún éxito es la manera correcta de hacerlo.
 ¿Qué esta pasando con la aplicación del modelo Lean?
R/: Estados Unidos ha estado en contacto con el TPS durante al menos dos décadas.
Por tanto, los conceptos básicos y las herramientas no son nuevos. (El TPS se ha
estado utilizando en Toyota durante al menos 40 años.) El problema, creo, es que las
compañías americanas han adoptado las herramientas lean, pero no han entendido
qué es lo que las hace trabajar juntas en un sistema. Normalmente la dirección ha
adoptado algunas de estas herramientas técnicas, a veces incluso se esfuerzan para
ir más allá de su aplicación amateur y para crear un sistema técnico. Pero no
entienden el poder que hay detrás de un verdadero TPS: la cultura de la mejora
continua necesaria para sustentar los principios del modelo Toyota.

Conclusión
Es de admirar como Toyota fue superando cada una de sus situaciones que se
presentaron en el trascender de los años y como pudieron haberla llevado al fracaso y
cerrar, es de gran importancia resaltar como Toyota cuando mostraba una aparente
debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, Toyota milagrosamente
solucionaba el problema y continuaba aún con más fuerza, todo esto se daba gracias
a su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura, para proyectar una
estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para mantener una
organización que está en constante aprendizaje.

2. Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la

familia Toyoda y del sistema de producción de Toyota

 ¿Cuál fue el papel clave que jugo Eiji Toyoda en la historia de Toyota?
R/: Eiji Toyoda jugó un papel clave en la selección y fortalecimiento de los líderes que
estructuraron las ventas, la producción, el desarrollo de productos y lo más importante,
el sistema de producción de Toyota (TPS). Ahora el modelo Toyota se ha difundido
más allá de los líderes en Japón, a los asociados de Toyota en todo el mundo. Pero
como los líderes de hoy no han sufrido los dolorosos inicios de los orígenes de la
compañía, Toyota está siempre pensando cómo enseñar y reforzar el sistema de
valores que condujo a los fundadores de la compañía a ensuciarse las manos en el
taller, a innovar verdaderamente y a meditar y resolver los problemas de una manera
profunda, basándose siempre en hechos comprobados.
 ¿Cuáles fueron las enseñanzas que dejo W. Edwards Deming a Toyota?
R/: Enseñó que, en un negocio corriente, dar cabida y exceder los requerimientos de
los clientes es una tarea que todos tienen dentro de una organización. Además,
amplió drásticamente la definición de cliente para incluir tanto los clientes internos
como externos. Toda persona o etapa de una línea de producción o proceso de
negocio debía ser tratado como cliente y ser proveído con exactamente lo que era
necesario, en el momento en que fuera necesario.
 ¿Cuál fue la creación de Ohno y su equipo después de salir de la planta con un
nuevo sistema de producción?
R/: Lo que habían creado era un nuevo paradigma para entregar la producción o un
servicio una nueva manera de ver, entender e interpretar lo que sucede en un proceso
de producción y que lo podía lanzar más allá del sistema de producción en masa.
 ¿Cuál fue el aprendizaje que dejaron Deming, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa y
otros gurús de la calidad a Toyota?
R/: Se aprendió que, focalizándose en la calidad, se reducía más el costo que
focalizándose sólo en el costo, la comunidad industrial mundial descubrió la
producción lean, el término dado por sus autores a lo que Toyota ya había aprendido
décadas antes focalizándose en la velocidad de la cadena de suministro.
 ¿Cuál fue la evolución del TPS en Toyota?
R/: El TPS evolucionó para responder a los retos a los que Toyota se enfrentó al ir
creciendo como compañía. Evolucionó al ir Taiichi Ohno y sus contemporáneos
poniendo estos principios en marcha en la planta a través de años de ensayo-error.
Cuando tomamos una instantánea de esto podemos describir los rasgos técnicos y los
logros del TPS. Pero la manera en que Toyota desarrolló el TPS, los desafíos a los
que se enfrentó y la forma en que abordó estos problemas es realmente el reflejo del
modelo Toyota.

Conclusión
El TPS evolucionó para responder a los retos a los que Toyota se enfrentó al ir
creciendo como compañía. Evolucionó al ir Taiichi Ohno y sus contemporáneos
poniendo estos principios en marcha en la planta a través de años de ensayo-error.

3. El corazón del sistema de producción de Toyota: Eliminación del desperdicio

 ¿En que se basa el modelo de Toyota?

R/: El modelo Toyota se basa en los principios esenciales de la cultura de Toyota, que
permiten al TPS funcionar de manera tan efectiva. Sabiendo que son diferentes, el
desarrollo del TPS y su increíble éxito están íntimamente ligados a la evolución y
desarrollo del modelo Toyota.
 ¿Qué quiere el cliente de este proceso del TPS?
R/: Esto sirve tanto para el cliente interno de las siguientes etapas de la producción,
como al final, para el cliente externo. De esta manera queda definido el valor. Si
conocemos la visión del cliente, se puede observar un proceso y separar los pasos
con valor añadido de los que no lo aportan. Esto se puede aplicar a cualquier proceso:
de producción, información o servicios.
 ¿Cuáles son los grandes tipos de perdidas que identifico Toyota y que no añaden
valor al proceso de producción de la empresa?
R/: Son 7 los grandes tipos de perdidas que ha identificado Toyota y que no generan
valor alguno. Estos tipos se pueden aplicar al desarrollo de producto, a la generación
de órdenes, válidos también en la oficina y no sólo en las líneas de producción. A
éstos se tes añadiría un octavo desperdicio, que también he incluido.
Entre los tipos de perdidas encontramos: Sobreproducción, esperas o tiempos con
inactividad, transportes o movimientos innecesarios, sobreprocesar o procesar
incorrectamente, exceso de inventario, movimientos innecesarios, defectos y
creatividad de los empleados no utilizada.
 ¿Por qué el diagrama del TPS es una casa?
R/: Porque una casa es un sistema estructural. La casa es sólida sólo si el techo, los
pilares y los cimientos son fuertes. Unas uniones débiles debilitan todo el sistema. Hay
diferentes versiones de la casa, pero los principios esenciales se mantienen. Podemos
decir que la casa Lean o casa del TPS se compone de 4 elementos: Cimientos (están
basados en la implantación de una cultura, de una filosofía Lean), corazón (es la
mejora continua), pilares (Just in Time y Jidoka) y tejado (calidad, costos, plazos, etc.)
 ¿Cuál es la función de una célula en la producción lean?
R/: En la producción lean, una célula consiste en colocar dé forma cerrada a personas,
máquinas o estaciones de trabajo siguiendo la secuencia del proceso. Se crean
células para facilitar el flujo pieza a pieza de un producto o servicio a través de varias
operaciones, por ejemplo, soldadura, montaje, empaquetado de unidad en unidad, a
un ritmo determinado por las necesidades del cliente con los menores retrasos y
esperas posibles.

Conclusión
Hoy en día se aprecia que muchas de las grandes empresas tratan de aplicar el
modelo que llevo a Toyota al éxito y todo esto es gracias a que el TPS es parte de la
cultura organizacional de la empresa de Toyota, dentro de la cual se generaron
diversas herramientas para mejorar la calidad, disminuir el costo en menor tiempo a
través de la eliminación de los desperdicios.

4. Los 14 principios del modelo Toyota: Un resumen ejecutivo detrás del TPS

 ¿Por qué las 5S son una herramienta Lean?

R/: Porque facilita el trabajo en equipo, las 5S (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar
y sostener) son una serie de actividades para eliminar los despilfarros que contribuyen
a los errores, los defectos y los accidentes. En este método de mejora, la quinta S,
sostener, es posiblemente la más dura. Es la que mantiene en vigor las otras cuatro S
enfatizando la educación, la formación y las recompensas necesarias para animar a
los trabajadores a mantener adecuadamente y mejorar continuamente los
procedimientos operativos y el entorno del puesto de trabajo. Este esfuerzo requiere
una combinación de una dirección comprometida, una formación adecuada y una
cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el
taller hasta la dirección.
 ¿Por qué se crea una cultura de parar con el fin de resolver de resolver los
problemas, para así lograr una buena calidad a la primera?
R/: Porque la calidad para el cliente impulsa su proposición de valor, usando todos los
métodos disponibles de aseguramiento de la calidad y además incorporando en su
equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse automáticamente e
incorporando en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo a fin de lograr una
buena calidad a la primera a fin de mejorar la productividad a largo plazo.
 ¿Por qué se usa tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su
gente y a sus procesos?
R/: Se usa la tecnología para apoyar a la gente, mas no para reemplazarla. A menudo
lo mejor es diseñar un proceso manualmente antes de añadirle tecnología para darle
apoyo. Muchas de las nuevas tecnologías a menudo son poco fiables y difíciles de
estandarizar y ponen en peligro el flujo. Hay que llevar a cabo ensayos reales antes de
adoptar nuevas tecnologías en los procesos de negocio, en los sistemas de
producción o en los productos.
 ¿Por qué hay que hacer crecer a los líderes que comprenden perfectamente el
trabajo dentro de la compañía?
R/: Porque los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la em presa y
de su manera de hacer negocios. Un buen líder debe comprender el trabajo diario con
gran detalle de modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de su empresa.
 ¿Qué es ser una empresa Lean?
R/: Ser una empresa Lean no es imitar las herramientas usadas por Toyota en un
proceso de fabricación en particular. Significa desarrollar principios que sean
apropiados para su organización y luego practicarlos diligentemente para lograr un
alto rendimiento que continúe añadiendo valor a sus clientes y a la sociedad. Esto, por
supuesto, significa ser competitivo y rentable. Los principios de Toyota son un
excelente punto de partida.

Conclusión
Contando con todas las herramientas Lean, esto nos permite realizar una mejora
continua en todos los procesos. Esto se enfoca no solo a las grandes empresas, sino
a todas aquellas empresas que manejan una cadena de suministros, esto sin duda les
dará valor agregado para el crecimiento de su empresa.
5. El modelo Toyota en acción: El desarrollo sin compromisos del Lexus

 ¿Qué llevo a Toyota a crear un vehículo de lujo?

R/: Toda esta idea se dio gracias a Togo ya que todos sus amigos ejecutivos poseían
vehículos de lujo y pensó que Toyota también podría crear una clase de vehículo de
lujo. Togo era un luchador y no estaba dispuesto a aceptar ser uno de segunda clase.
Hacer coches económicos de alta calidad y con bajos consumos era magnífico, pero
no veía motivo por el que Toyota no pudiera fabricar también vehículos de lujo, que
compitieron con los mejores en el mundo. Quizá lo que necesitamos es un coche de
lujo que cree una nueva imagen, un coche de alta calidad, quizás igualando los
Mercedes Benz del mercado más alto
 ¿Cuáles eran las características más importantes que consideraba Suzuki a la
hora de escoger un vehículo?
R/: Así pues, las dos características que él creía más importantes eran, por orden de
importancia, unas excepcionales y funcionales prestaciones y una elegante
apariencia, no la tradicional solidez de un Toyota.
 ¿De que dependía el éxito de Lexus?
R/: La clave del éxito del Lexus dependía de estos avances novedosos del diseño del
motor y principalmente de la ingeniería de producción.
 ¿Cómo logro Suzuki alcanzar un modelo elegante y aerodinámico para la Lexus?
R/: Suzuki actuó igual que con el motor, buscó los ingenieros con más talento para
retarlos con este objetivo y pedirles que hicieran cosas reales, en lugar de sólo
analizar y teorizar. Encontró un excepcional ingeniero aerodinámico y, seleccionando
un modelo del estudio de diseño, le invitó a modificar el diseño hasta que alcanzara
unos valores de aerodinámica correctos. El ingeniero se comprometió: Cogeré este
modelo y alcanzaré los valores que buscas. Él mismo decidió cortar y modificar
físicamente el modelo de arcilla, trabajo que normalmente realiza un modelista, siendo
necesarias muchas interacciones llenas de discusiones entre el modelista y el
ingeniero. Finalmente, cortó por aquí y por allí obteniendo un vehículo que igualaba el
objetivo aerodinámico.
 ¿Cómo Lexus rompió esa imagen conservadora en Toyota?
R/: Lexus rompió la manera de funcionar y los ingenieros que sólo había conocido la
Toyota conservadora, y poco amante del riesgo, de repente se encontraron trabajando
en un proyecto valiente, nuevo y aventurero. Este renovado espíritu seria traspasado a
un nuevo proyecto, con nuevos objetivos y retos.
Conclusión
Vemos como Toyota paso de su estilo conservador a arriesgarse, acomodando sus
líneas de producción para así poder llevar a cabo la realización de un proyecto que les
cambiaria la organización en torno a la producción de vehículos de alta gama, lujosos
y que tuvieran las mejores características y confiabilidades que en ese entonces
pretendían dar a parte de así ganarse ese mercado que estaba en ese entonces
dominado por unas cuantas compañías solamente.

6. El modelo Toyota en acción: Nuevo siglo, nuevo combustible, nuevo diseño

de proceso: el Prius

 ¿Cuál fue el gran desafío a la hora de construir el Prius?

R/: El gran desafío era desarrollar un vehículo de bajo consumo, además de un
tamaño pequeño, una característica destacable del encargo original, era que tuviera
un interior grande y espacioso. Es decir, debía ser pequeño y eficiente, pero parecer
grande en su interior, esto fue un principal reto del diseño desde un principio.
 ¿qué podía hacer Uchiyamada sin conocerlo todo en este nuevo proyecto que se
le asigno?
R/: Se rodeó de un equipo matricial de expertos, confiando en ellos. Uno de los
resultados más importantes en el proyecto del Prius, desde la perspectiva organizativa
del diseño, fue la creación del sistema obeya de desarrollo de vehículos. Obeya
significa gran sala. Es como la sala de control. En el antiguo sistema de desarrollo de
vehículos, el ingeniero jefe viajaba reuniéndose con gente con el fin de coordinar el
programa. Para el Prius, Uchiyamada reunió a un grupo de expertos en una gran sala
para revisar el estado del programa y discutir las decisiones clave.
 ¿Cuáles fueron las primeras decisiones del nuevo presidente de Toyota Hiroshi
Okuda respecto al proyecto G21?
R/: lo tomó aún con más interés. Cuando preguntó a Wada cuándo debía estar listo el
vehículo híbrido, Wada explicó que tenían prevista la fecha de diciembre de 1998, si
no surgen contratiempos. Okuda comentó: Esto no me parece bien, es demasiado
tarde. ¿Lo puedes conseguir un año antes? Tendrá una gran trascendencia lanzar el
vehículo antes. Este coche debe cambiar el curso del futuro de Toyota y también el de
la industria de la automoción.
 ¿Cuál fue el desarrollo que adquirió Toyota con la realización del proyecto G21?
R/: Desarrolló nuevas propiedades técnicas en motores híbridos a partir del Prius, lo
que le permite ahora vender componentes a otros fabricantes. Finalmente, se
realizaron innovaciones básicas en sus procesos de desarrollo de producto que hoy
están siendo usadas en el desarrollo de otros vehículos. Con estas medidas, el
retorno del proyecto Prius es inestimable y la inversión se convierte casi en trivial. La
importancia del Prius fue el aprendizaje. Los empleados de Toyota consiguieron
encontrar por sí mismos su camino, en la empresa, desarrollando conocimientos y
nuevas capacidades.

 ¿Con qué frecuencia se reúnen los ingenieros en la sala obeya?

R/: Puede variar, según Uchiyamada, pero normalmente una vez cada dos días se
reúne el equipo al completo. El ingeniero jefe un día está en el obeya y el otro en su
despacho.

Conclusión
En definitiva, Toyota brilla otra vez gracias a un nuevo proyecto que se decidió
enfrentar con lo cual cambiaria su estilo de solo construir motores normales a pasar a
construir un motor hibrido que le supliera mejores rendimientos y prestara mejores
características, además incursionando en un sistema del cual no poseía mucho
conocimiento al respecto, pero se supieron relacionar con los mejores para así sacar
este proyecto a flote y ser uno de los primeros productores de estos motores híbridos.

7. Principio 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a

expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

 ¿Por qué Toyota querría enseñar su codicioso sistema de fabricación a uno de los
principales competidores, General Motors?
R/: Había una infinidad de distintas motivaciones para iniciar la joint venture. Una de
las principales consideraciones era que Toyota se dio cuenta de que GM era el mayor
fabricante de coches del mundo y tenía problemas en sus operaciones de fabricación.
Ayudando a elevar los niveles de fabricación en GM, ayudaban a la sociedad y a la
comunidad, además de crear puestos de trabajo con niveles elevados de sueldo para
los americanos. Los altos ejecutivos de Toyota se plantearon devolver algo a Estados
Unidos por la ayuda prestada a Japón para reconstruir su industria después de la
segunda guerra mundial.
 ¿Cuál fue la comparación clave que hizo Cusumano en la evolución de Nissan y
Toyota?
R/: Una de las diferencias clave es que Toyota siempre escoge un camino de
confianza en uno mismo y lo deja hacer a nuestra manera, más que contando con
socios de negocio externos. Por ejemplo, cuando Toyota quiso entrar en el mercado
de los coches de lujo, no compró a BMW. Lo que hizo fue crear su propia división de
lujo, Lexus, desde el esbozo, con el fin de aprender y entender por sí mismo la
esencia de un coche de lujo (siguiendo el espíritu de genchi genbutsu).
 ¿Cómo se imaginaba Edward Deming la constancia del propósito de Toyota?
R/: La constancia del propósito explica por qué, en un año determinado, si apostabas
que Toyota obtendría beneficios, probablemente ganarías. Si apostabas que sus
ventas iban a crecer por encima del año anterior, con toda probabilidad ganabas. No
se iba a ver un enorme crecimiento de un año a otro ni tampoco enormes cambios de
estrategia. No se iban a ver golpes de estado en las salas de reuniones cuando se
asumía un nuevo régimen y se rehacía la compañía. En cambio, se podía ver un
movimiento lento y estable año tras año. Esto es la constancia del propósito tal y como
creo que Deming se lo imaginaba, algo más allá del beneficio a corto plazo y del
enriquecimiento de unos cuantos ejecutivos.
 ¿Cuál es el verdadero mensaje que deja Toyota a través de la declaración de su
misión?
R/: El conmovedor mensaje es que la compañía debe realzar el crecimiento de la
sociedad, de no ser así no puede contribuir a sus socios externos e internos. Toyota
reta a sus trabajadores a contribuir en Toyota haciéndote un lugar en la historia.
Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para invertir en
tecnologías a largo plazo, generando satisfacción final en el cliente, con el objetivo de
conseguir un negocio de por vida.
 ¿Qué sucedió con Chrysler en el año 2000, porque estaba al borde de la
bancarrota?
R/: La fusión de Daimler y Chrysler fue interpretada inicialmente como una iniciativa de
cooperación por iguales, de la que se aprendería lo mejor de cada una de ellas.
Rápidamente fue obvio que se trataba de una absorción consumada. Evidentemente,
en cualquier absorción, existe una limpieza de la vieja guardia que se resiste a los
cambios, así que se fueron todos los buenos mandos, que estaban empezando a
hacer realmente algo y con ellos se perdió lo que estaban intentando construir, hasta
que llegó el momento en el que todo lo que preocupaba eran los recortes de costos a
corto plazo para recuperar la rentabilidad.

Conclusión
Toyota siempre tuvo la visión de ayudar o alzar el crecimiento de la sociedad y la
comunidad, de no ser así la organización no podía contribuir a sus socios internos y
externos, Toyota siempre retaba a sus colaboradores a que crecieran y aprendieran y
tuvieran un camino de confianza en ellos mismos e hicieran las cosas a su manera.

8. Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie

 ¿Cuál es el camino ideal para organizar los equipos y procesos?

R/: En el pensamiento de producción en masa (que es como se organiza la mayoría
de las compañías), la respuesta parece obvia: agrupar máquinas parecidas y juntar
perfiles de gente similares. De esta manera, el pensamiento de la producción en masa
instala departamentos de ingeniería mecánica, ingeniería eléctrica, contabilidad,
compras y fabricación, así como departamentos para la estampación, soldadura,
soldadura de cables, montaje, etc. Los beneficios percibidos por agrupar similares
perfiles de personas y equipos juntos, son la economía de escala y la aparente
flexibilidad en la planificación.
 ¿En que se basa el pensamiento de producción en masa?
R/: se basaba en realizar la mayor producción posible al menor costo por unidad
yendo al límite con cada una de las piezas en el caso de equipamientos o cada uno de
los trabajadores en una operación manual.
 ¿Cómo se logra alcanzar velocidad, productividad y mejores resultados de calidad
a la hora de realizar un producto?
R/: Esto se logra tomando a las personas correctas dedicadas a los trabajos de valor
añadido, alinéelas y haga fluir el proyecto a través de ellas con las reuniones
necesarias para trabajar la integración; de esta manera conseguirá velocidad,
productividad y mejores resultados de calidad.
 ¿por qué no se tiene algo de inventario para hacer la vida un poco más cómoda?
R/: Porque si existe una cantidad de material físico o virtual de información esperando
a ser procesada, los inventarios esconden problemas e ineficiencias. Los inventarios
permiten el mal hábito de no tener que enfrentarse a los problemas. Si no resuelves
tus problemas, no mejorarás tus procesos.
 ¿Cuál es el objetivo de Toyota en cualquier proceso de producción?
R/: Es crear siempre un sistema de flujo pieza a pieza libre de desperdicios. Crea
procesos de flujo continuo para que los problemas salgan a la superficie. Crear flujo
significa poner juntas operaciones que de lo contrario estarían separadas. Cuando las
operaciones se unen, existe más trabajo de equipo, una realimentación rápida y
presión directa hacia la gente para resolver los problemas, de manera que se piensa y
se crece. Por último, según el modelo Toyota el principal beneficio del flujo pieza a
pieza es que reta a la gente a pensar y a mejorar.

Conclusión
Toyota siempre impulso a todo su personal a que informaran de todo el proceso y les
cambio la mentalidad de no solo ser una fuerza de trabajo, sino que fueran unos
colaboradores para su organización, es así que Toyota decidió arriesgar parando la
producción con el objetivo de sacar a flote sus problemas y desafiar a su personal de
equipo a solucionarlo entre todos, ya que si se dejaban pasar estos problemas muy
posiblemente no se iría a encontrar el lugar específico donde se originó.
9. Principio 3: Utilicé sistemas pull para evitar producir en exceso

 ¿Qué plantea Toyota respecto a la gestión de inventarios?

R/: Como ya es conocido, el modelo Toyota no trata de gestionar inventarios; lo que
trata es de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en términos de tirar del
inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar un sistema push
que se anticipara a la demanda de cliente. En el modelo Toyota, pull significa el
estado ideal de fabricación just in time: entregando al cliente (que debería ser el
siguiente paso en el proceso de producción) lo que desea, cuando lo quiere y en la
cantidad que desee.
 ¿Por qué no todo se puede rellenar basándose en un sistema pull?
R/: No todo puede ser rellenado basándose en un sistema pull, algunas cosas deben
ser planificadas. Tómese como ejemplo los productos de alta calidad, como un Rolex,
un coche deportivo o esos palos de golf de alta tecnología anunciados por Tiger
Woods. Siempre que se esté comprando un artículo especial o de un solo uso, hay
que pensar qué es lo que se desea, considerar los costes y los beneficios y planear
cuándo comprarlo. En otras palabras, se crea una planificación para comprar algo,
debido a que no existe una necesidad inmediata para ello.
 ¿Cómo debería ser un sistema real de flujo pieza a pieza?
R/: Un sistema real de flujo pieza a pieza debería ser un sistema donde los productos
aparezcan cuando sean requeridos por el cliente. El sistema más cercano que Toyota
ha concebido para alcanzar esto es la célula de flujo pieza a pieza que fabrica bajo
pedido sólo en el momento preciso el producto que es requerido.
 ¿Por qué no se recomienda imitar el modelo de Toyota para convertirse en Lean?
R/: Si se utiliza el modelo Toyota para convertirse en lean, la recomendación es no
limitarse a imitar a Toyota con la aplicación de determinadas herramientas, para
parecer lean como Toyota. El modelo Toyota es una filosofía y un conjunto de
herramientas que deben ser aplicadas apropiadamente a cada situación. Hay que
entender que estos principios son algo en que creer y luchar para conseguirlos.
Forman parte de un gran sistema que busca la armonía y la perfección para mantener
el éxito.
 ¿Cuál es el poder del sistema de producción de Toyota?
R/: El poder del Sistema de Producción de Toyota es que desencadena la creatividad
y la mejora continua y que se esfuerza en la búsqueda de la perfección.
Conclusión
Toyota planteo algo muy importante en cuanto a los inventarios, ya que la gran
mayoría de veces esto podría llegar a ser un desperdicio, pero nos mostro que en
algunos procesos se debe de tener un inventario mínimo, pero de producto terminado,
puesto que, si se da el caso de que la demanda del cliente aumente y se adelante, se
pueda tener como responderle sin que se altere la producción en la organización.
10. Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka)

 ¿Por qué el enfoque en el muda es el método más común a la hora de

implementar las herramientas Lean?
R/: Porque el despilfarro es fácil de identificar y de eliminar. Pero en lo que muchas
empresas fallan es en el proceso más difícil de estabilizar el sistema y crear un
nivelado, un flujo de trabajo Lean verdaderamente equilibrado. Éste es el concepto de
heijunka en Toyota, nivelar el programa de trabajo. Es quizás el principio del modelo
Toyota menos intuitivo. Conseguir el heijunka es fundamental para eliminar el mura,
que a su vez es fundamental para eliminar el muri y el muda.
 ¿Por qué el Heijunka es el nivelado de la producción tanto para volumen como
para mezcla de productos?
R/: Porque no fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes,
que pueden subir y bajar rápidamente, sino que coge el volumen total de pedidos en
un período dado y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la
misma mezcla de productos.
 ¿Está satisfecha Toyota diciendo a sus clientes que esperen, cuando ellos pueden
conseguir el coche específico que quieren de sus competidores?
R/: En respuesta a ese desafío, Toyota ha diseñado una solución que le permitirá
nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo pedido. Nunca le satisface las
soluciones en las que hay que optar por una alternativa.
 ¿Por qué es muy importante la cultura de Toyota?
R/: El punto importante aquí es que la cultura Toyota no permite que sus directores e
ingenieros digan: Eso no se puede hacer aquí. El principio rígido del heijunka no dura
rígido mucho tiempo. Por otra parte, no es cuestión de sencillamente abandonarlo
debido a una nueva tendencia como la fabricación bajo pedido. Aquí decimos Cómo
podemos acomodar el deseo del cliente de elegir opciones con el lograr fabricar el
coche rápidamente sin comprometer la integridad del sistema de producción.
 ¿Por qué a los fabricantes les resulta difícil mantener la disciplina del cambio
rápido de modelo?
R/: la causa real del problema puede que sean las estrategias de promoción de ventas
que contribuyen a una demanda desequilibrada. Las empresas kan más sofisticadas
empiezan por cambiar sus políticas de ventas para mantener nivelada la demanda del
cliente. Eso requiere un gran compromiso a primer nivel de la empresa, pero esas
empresas rápidamente descubren los enormes beneficios que hacen que el heijunka
valga la pena.

Conclusión
Decimos que es posible nivelar la programación de las operaciones de servicios. Pero
existen algunos requerimientos básicos. Para controlar los plazos de entrega debe
seguir todo el resto de principios del proceso del modelo Toyota flujo, pull,
estandarización e incluso la gestión visual. La estandarización es crítica para controlar
los plazos de entrega y también para colocar o sacar a gente de los proyectos a fin de
atender las cargas de trabajo máximas. Debe también desarrollar asociaciones
estables con empresas externas que sean capaces y en las que pueda confiar.

11. Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera.

 ¿Cómo se relaciona el Jidoka con el mayor poder que se da a sus empleados?

R/: En el caso de las máquinas, les incorporamos dispositivos que detectan
anormalidades y las paran automáticamente si éstas ocurren. En el caso de las
personas, les damos autoridad para pulsar botones o tirar de cuerdas (que
denominamos cuerdas andón) que pueden parar por completo toda la línea de
montaje. Todo miembro del equipo tiene la responsabilidad de parar la línea cada vez
que vea que algo está fuera de la norma. De ese modo ponemos la responsabilidad
de la calidad en manos de los miembros del equipo. Ellos sienten así su
responsabilidad, sienten así su poder y saben que cuentan.
 ¿Por qué preguntar 5 veces “por qué” es una herramienta importante a la hora de
descubrir una falla?
R/: Preguntar por qué cinco veces siempre que descubra un problema le suministrará
un análisis de la causa raíz del problema, así como contramedidas para resolverlo. es
una excelente herramienta para que el equipo se siga centrando en resolver los
problemas en lugar de buscar culpables, lo que es sólo otra forma de muda (tipo de
desperdicio).
 ¿Por qué implementar andón no requiere la compra de la última tecnología?
R/: El andón sólo funciona cuando usted les enseña a sus empleados la importancia
de aflorar los problemas de modo que puedan solucionarse fácilmente. A menos que
tenga un proceso de resolución de problemas en marcha, y la gente lo siga, no vale la
pena gastarse dinero en nuevas tecnologías.
 ¿Cómo se dio cuenta GM si el sistema andon seria eficaz o no?
R/: General Motors se dio cuenta de que el sistema andón sería eficaz sólo si los
operarios seguían un trabajo estandarizado, el sistema Kanban fuese tirando de los
materiales de un modo fiable hasta la estación de trabajo, se siguiera una disciplina en
el sitio de trabajo, y los jefes de equipo respondieran a los problemas. Como resultado
de eso, todos los equipos de trabajo se esforzaron por superar la auditoría de modo
que tuvieran el privilegio de tener conectado todo el sistema andón.
 ¿Por qué para el modelo de Toyota lo más importante para mejorar la calidad es
que funcione bien el proceso y la gente?
R/: Según el modelo de Toyota uno puede gastarse mucho dinero en el último andón,
en el más grande y no tener ningún impacto en la calidad. En vez de eso, uno necesita
reforzar constantemente el principio de que la calidad es responsabilidad de todo el
mundo en la empresa. La calidad para el cliente hace funcionar su proposición de
valor, de modo que no se comprometa la calidad, porque el valor añadido para su
cliente es lo que mantendrá su negocio y le permitirá ganar dinero de modo que todo
el mundo pueda continuar siendo parte de la empresa.

Conclusión
Se observo como Toyota al aplicar la metodología del Jidoka no solamente ayudo a
corregir los problemas, sino que investiga también la causa raíz de este problema,
permitiendo eliminarla y evitando su repetición en un futuro.

Conclusión final
El principal esfuerzo de la empresa de Toyota va más allá de la simple producción de
automóviles. Su gran conquista se basa en un legado impermeable a través del
tiempo. El trabajo en equipo, la constancia, la fidelidad en los procesos y el espíritu
perfeccionista fueron los principios de la familia Toyoda, su progreso fue basado en el
respeto a las personas y la creatividad está ligada a la innovación.