UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

ESCUELA DE INGENIERIA COMERCIAL

Trabajo de Titulación Previo a la Obtención del Título de Ingeniera Comercial

Plan de Negocios para la Creación de un Almacén de Comercialización de Partes del

Sistema de Frenos Automotrices en el Norte de la Ciudad de Quito

Nancy Rocío Monar Vargas

Quito, Mayo de 2019

 ii

Plan de Negocios para la Creación de un Almacén de Comercialización de Partes del Sistema

de Frenos Automotrices en el Norte de la Ciudad de Quito.

Por

Nancy Rocío Monar Vargas

Mayo 2019

Aprobado:

Ing. Christian Enrique Dávila Lara, MSc, PhD(c), Tutor

Ing. María Belén Castillo Quintana, MBA, Miembro del Tribunal
Ing. Diana Celeste González Castillo, MSc, Miembro del Tribunal
Ing. Francisco Esteban Andrade Rodas, MBA, PhD, Presidente del Tribunal

Aceptado y Firmado: ____________________________________ 02, 05,2019

Ing. Christian Enrique Dávila Lara, MSc, PhD(c).

Aceptado y Firmado: ____________________________________ 02, 05,2019

Ing. María Belén Castillo Quintana, MBA.

Aceptado y Firmado: ____________________________________ 02,02, 2019

Ing. Diana Celeste González Castillo, MSc.

Aceptado y Firmado: ____________________________________ 02, 05,2019

Ing. Francisco Esteban Andrade Rodas, MBA, PhD.

_____________________________ 02, 05,2019

Ing. Francisco Esteban Andrade Rodas, MBA, PhD.

Presidente del Tribunal
Universidad Internacional del Ecuador
 iii

Autoría del Trabajo de Titulación

Yo, Nancy Rocío Monar Vargas, declaro bajo juramento que el trabajo de titulación titulado

Plan de Negocios para la Creación de un Almacén de Comercialización de Partes del

Sistema de Frenos Automotrices en el Norte de la Ciudad de Quito es de mi autoría y

exclusiva responsabilidad legal y académica; que no ha sido presentado anteriormente para

ningún grado o calificación profesional, habiéndose citado las fuentes correspondientes y

respetando las disposiciones legales que protegen los derechos de autor vigentes.

__________________________
Nancy Rocío Monar Vargas

Correo electrónico: [email protected]

 iv

Autorización de Derechos de Propiedad Intelectual

Yo, Nancy Rocío Monar Vargas, en calidad de autor del trabajo de investigación titulado

Plan de Negocios para la Creación de un Almacén de Comercialización de Partes del Sistema

de Frenos Automotrices en el Norte de la Ciudad de Quito, autorizo a la Universidad

Internacional del Ecuador (UIDE) para hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen

o de parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de

investigación. Los derechos que como autor me corresponden, lo establecido en los artículos

5, 6, 8, 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento en

Ecuador.

D. M. Quito, mayo de 2019

__________________________
Nancy Rocío Monar Vargas
Correo electrónico: [email protected]
 v

Dedicatoria

Dedico este proyecto de titulación a todas las personas que estuvieron apoyándome en todo

momento, en especial a Dios, a mi padre y a mis hermanos quienes han sido un sostén

importante en mi vida, dedicándome su tiempo y comprensión para superar todos los

obstáculos presentados en esta trayectoria para llegar a cumplir mi meta propuesta.

A mis docentes, con los que se formaron grandes lazos de confianza, quienes han sido mis

guías, los que compartieron sus conocimientos, gracias a todos ellos fue posible construir este

sueño de ser una profesional, este plan de titulación es en honor a todos ustedes.

Nancy Rocío Monar Vargas

 vi

Agradecimiento

Son muchas las personas que han contribuido en el proceso de mi proyecto de titulación, en

primer lugar, quiero agradecer a Dios, al Sr. Napoleón Coronel y Sra. Lucila Chávez, quienes

estuvieron apoyándome constantemente en cada decisión y proyecto, dándome ánimos para

conseguir mis objetivos planteados, a mi padre, hermanos y demás familiares por haberme

apoyado en todo momento, por sus palabras de motivación constantemente, para lograr mi meta

propuesta.

De igual manera quiero expresar mi agradecimiento al MSc. Christian Dávila Dircom-PhD,

quien fue un apoyo incondicional durante todo este proceso, quién, con su colaboración,

conocimiento y enseñanza permitió el desarrollo de este proyecto.

No ha sido nada sencillo el camino tomado hasta el momento, pero gracias a todos por sus

aportes, su inmensa bondad y apoyo, lo complicado de lograr esta meta se ha notado menos, cada

momento que he vivido durante estos años, son únicos, cada oportunidad presentada para corregir

mis errores, gracias a la vida por este nuevo triunfo, les agradezco y hago presente mi gran afecto

hacia todos ustedes.

Nancy Rocío Monar Vargas

 vii

Resumen Ejecutivo

Plan de Negocios para la Creación de un Almacén de Comercialización de Partes del Sistema

de Frenos Automotrices en el Norte de la Ciudad de Quito.

El presente proyecto tiene por objetivo elaborar un plan de negocios para la creación

un almacén de repuestos automotrices en el norte de la ciudad de Quito que determine su

viabilidad para la creación de una empresa que ofrece el servicio de repuestos automotrices

en el norte de la ciudad de Quito, es preciso realizar un análisis del entorno con el uso del

instrumento PESTEC, examinar el mercado y los potenciales clientes, establecer la mezcla

comercial para el mercado de Quito, definir los fundamentos organizacionales, su estructura,

procesos y requerimientos y realizar la evaluación financiera que establezca el escenario que

genere mayor rentabilidad para el emprendimiento.

Mediante la investigación de mercado permitió identificar los factores FODA, dentro

de los cuales sobresalen las oportunidades que tiene el negocio como: crecimiento sostenible

del sector, mercado potencial en aumento, incremento en la tendencia a comprar vía internet

o teléfono, crecimiento demográfico, desarrollo tecnológico aplicado a la venta a domicilio;

las fortalezas: personal capacitado, capacidad de diferenciación, asertividad en la entrega de

pedidos, las cinco fuerzas de Porter indican que hay un alto poder de negociación de los

compradores y proveedores, una amenaza baja de ingreso de productos sustitutos, amenaza

media de ingreso de nuevos competidores y alta rivalidad entre competidores, clientes

potenciales, análisis cualitativo sobre la aceptación del producto y análisis cuantitativo

reflejado en un proyección de ventas.

El plan de marketing aplicará estrategias de venta, precio, distribución y promoción,

las aplicaciones del marketing mix estarán dirigidas a impulsar la imagen del negocio a través

del marketing convencional y digital, así como, la atención al cliente de personal

especializado y debidamente capacitado en búsqueda de alcanzar la calidad total.

 viii

La estructura organizacional contará con un gerente general, un administrador, un

vendedor, un cajero y un mensajero motorizado, para cada uno de ellos se establecieron

perfiles profesionales que incluyen las competencias que deben tener para contribuir en el

desarrollo del negocio.

También se ha realizado la evaluación financiera donde la inversión inicial es de

USD 24.928,73 con un capital de trabajo para el primer año es de USD 13.343,73, por lo que

el proyecto genera flujos positivos durante los 5 años de evaluación, una tasa de descuento

del 10,45%, un TIR del 15,18% y VAN del USD$ 5.546,31, el análisis de sensibilidad indicó

que la inversión será recuperada en 1 año, 5 meses y 19 días aproximadamente, por lo que el

proyecto supera al costo de oportunidad dando como resultado aceptable y ejecutable del

negocio.
 ix

Abstract

Business Plan for the Creation of a Warehouse for the Marketing of Parts of the Automotive

Braking System in the North of the Quito City.

This project objective is to develop a business plan for the creation of an automotive

parts warehouse in the north of Quito City, that determines its viability for the creation of a

company that offers the service of automotive parts in the north of Quito City, it is necessary

to perform an analysis of the environment with the use of PESTEC instrument, examine the

market and potential customers, establish the commercial mix for Quito market, define the

organizational basis, its structure, processes and requirements, and perform the financial

evaluation that establishes the scenario that generates greater profitability for the

entrepreneurship.

Through market research, it was possible to identify the SWOT factors, among which

stand out the opportunities that the business has such as: sustainable growth of the sector,

potential market increasing, increase in the tendency to buy via internet or telephone,

population growth, technological development applied to home sales; the strengths: trained

personnel, differentiation ability, assertiveness in the orders delivery, the five forces of Porter

indicate that there is a high bargaining power of buyers and suppliers, a low threat of

substitute products income, average threat of new competitors income and high rivalry

among competitors, potential customers, qualitative analysis on the product acceptance and

quantitative analysis reflected in a sales projection.

The marketing plan will apply sales strategies, pricing, distribution and promotion, the

marketing mix applications will be directed to promote the business image through

conventional and digital marketing, as well as the customer service of specialized and

properly trained personnel in order to achieve total quality.

 x

The organizational structure will have a general manager, an administrator, a

salesperson, a cashier and a motorized messenger, for whom there are professional profiles

established that include the competencies they must have to contribute in the business

development.

The financial evaluation has also been developed where the initial investment is USD

24.928,73 and the working capital for the first year is USD 13.343,73, so the project

generates positive flows during the 5 years of evaluation, a discount rate of 10,45%, an IRR

of 15,18% and NPV of 5.546,31 the sensitivity analysis indicated that the investment will be

recovered in 1 years, 5 months and 19 days approximately, so the project exceeds the

opportunity cost resulting in acceptable and executable business results.

 xi

Tabla de Contenidos

Autoría del Trabajo de Titulación ............................................................................... iii

Autorización de Derechos de Propiedad Intelectual .................................................. iv

Dedicatoria ...................................................................................................................... v

Agradecimiento.............................................................................................................. vi

Resumen Ejecutivo ....................................................................................................... vii

Abstract .......................................................................................................................... ix

Tabla de Contenidos...................................................................................................... xi

Lista de Tablas............................................................................................................ xvii

Lista de Figuras ............................................................................................................ xx

Capítulo 1: Introducción................................................................................................ 1

Objetivos....................................................................................................................... 1

Objetivo general ....................................................................................................... 1

Objetivos específicos................................................................................................ 1

Justificación de la Idea de Negocio .............................................................................. 1

Análisis del Medio........................................................................................................ 4

Diagnóstico del nivel local ....................................................................................... 4

El Concepto del Negocio .............................................................................................. 6

Defina y diseñe el producto a ofertar........................................................................ 6

Resumen ..................................................................................................................... 10

Capítulo 2: Investigación de Mercado ........................................................................ 11

Análisis del Macro Entorno – PESTEC (Político, Económico, Social, Tecnológico,

Ecológico y Cultural) Aplicación e Impacto al Plan .................................................. 12

 xii

Análisis del Micro Entorno – 5 Fuerzas Competitivas de Porter, Competencia Directa

e Indirecta. .................................................................................................................. 14

Cinco fuerzas de Porter........................................................................................... 14

Competencia directa e indirecta ............................................................................. 17

Cadena de Valor ......................................................................................................... 18

Diagnóstico de la Situación ........................................................................................ 18

Análisis DAFO ....................................................................................................... 18

Matriz DAFO cruzada / estratégico........................................................................ 19

Impacto en los objetivos estratégicos ..................................................................... 20

Los Consumidores: Criterios de Segmentación del Consumidor, Perfil y

Características............................................................................................................. 21

Análisis Cualitativo Respecto de la Aceptación del Producto ................................... 22

Mapa de empatía del cliente ................................................................................... 23

Análisis Cuantitativo .................................................................................................. 26

Principales hallazgos de la investigación ............................................................... 34

Proyección Estimada de la Demanda ......................................................................... 34

Demanda Insatisfecha............................................................................................. 35

Cálculo Estimado de Ventas....................................................................................... 39

Flujo de Ingresos Proyectados .................................................................................... 40

Escenario conservador............................................................................................ 40

Escenario optimista ................................................................................................ 40

Escenario pesimista ................................................................................................ 41

 xiii

Análisis de Riesgos..................................................................................................... 45

Resumen ..................................................................................................................... 47

Capítulo 3: Plan de Marketing .................................................................................... 49

Establecimiento de Objetivos ..................................................................................... 49

Criterios de Marketing................................................................................................ 49

Formulación de Estrategias ........................................................................................ 51

Estrategia de venta del portafolio ........................................................................... 51

Estrategia de precio ................................................................................................ 51

Estrategia de distribución / cobertura ..................................................................... 51

Estrategia promocional ........................................................................................... 51

Aplicaciones Marketing Mix Promocional................................................................. 51

Producto.................................................................................................................. 51

Precio ...................................................................................................................... 53

Plaza ....................................................................................................................... 54

Promoción............................................................................................................... 55

Mercadeo directo .................................................................................................... 56

Venta directa / fuerzas de ventas / canal................................................................. 57

Relaciones públicas / lobby .................................................................................... 59

Publicidad ............................................................................................................... 60

Estrategia de Diferenciación....................................................................................... 63

Resumen ..................................................................................................................... 64

Capítulo 4: Estudio Técnico y Modelo de Gestión Organizacional ......................... 65

 xiv

Tamaño del Proyecto .................................................................................................. 65

Determinar la unidad de medida del tamaño y análisis de la capacidad del negocio

................................................................................................................................ 65

Capacidad instalada ................................................................................................ 66

Localización. Análisis de los Principales Criterios. Matriz de localización ............ 67

Macro localización ................................................................................................. 67

Micro localización .................................................................................................. 68

Ingeniería y/o Concepción Arquitectónica del Negocio............................................. 70

Descripción de la Tecnología del Negocio, Procesos del Negocio y su Nivel de

Acceso ........................................................................................................................ 72

Diseño del Proceso Productivo................................................................................... 73

Diseño Organizacional. Estructura Organizacional y Funcional............................... 83

Diseño de Perfiles Profesionales del Personal de la Organización ............................ 87

Gerencia de Recursos Humanos. Análisis de subsistemas: Políticas de Selección,

Contratación, Capacitación, Remuneración, Evaluación de Desempeño................... 89

Reclutamiento......................................................................................................... 89

Selección................................................................................................................. 90

Inducción ................................................................................................................ 90

Evaluación .............................................................................................................. 91

Capacitación ........................................................................................................... 92

Remuneración......................................................................................................... 93

Análisis del Marco Normativo ................................................................................... 93

 xv

Constitución de la empresa..................................................................................... 93

Entes reguladores, principales disposiciones y regulaciones al negocio................ 96

Resumen ..................................................................................................................... 96

Capítulo 5: Evaluación Financiera del Proyecto ....................................................... 98

Costos de Inversión, Análisis Comparativo ............................................................... 98

Activo intangible .................................................................................................... 98

Activo tangible ....................................................................................................... 99

Cálculo Demostrativo del Capital de trabajo............................................................ 100

Costos de Operación y Mantenimiento, Análisis comparativo ................................ 100

Cálculo Demostrativo y Análisis del Punto de Equilibrio........................................ 101

Evaluación Financiera .............................................................................................. 103

Análisis y determinación de la tasa de descuento del proyecto............................ 103

Cálculo y análisis de indicadores de rentabilidad (valor actual neto, tasa interna de

retorno, período de recuperación)......................................................................... 103

Tasa interna de retorno (TIR) ............................................................................... 104

Periodo de recuperación de la inversión............................................................... 105

Análisis de sensibilidad ........................................................................................ 105

Mapa de color de riesgos del análisis de sensibilidad .......................................... 106

Balance del proyecto ............................................................................................ 107

Resumen ................................................................................................................... 110

Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones ......................................................... 112

Conclusiones............................................................................................................. 112
 xvi

Recomendaciones ..................................................................................................... 114

Limitaciones ............................................................................................................. 115

Referencias .................................................................................................................. 116

Apéndice A. Formato de la Encuesta........................................................................ 120

Apéndice B. Lista de Precios de la Importadora ..................................................... 121

Apéndice C. Presupuesto requerido para productos publicitarios........................ 128

Apéndice D. Tabla de amortización.......................................................................... 129

Apéndice E. Imágenes de los elementos publicitarios ............................................. 130

Apéndice F. Evidencia fotográfica del análisis cualitativo y cuantitativo del estudio

de mercado .................................................................................................................. 137

Apéndice G. Matriz de estrategias de marketing .................................................... 140

 xvii

Lista de Tablas

Tabla 1. Tabla resumen de los impactos de las Cinco Fuerzas de Porter....................... 16

Tabla 2. Matriz DAFO ................................................................................................... 19

Tabla 3. Matriz DAFO cruzada ...................................................................................... 19

Tabla 4. Frecuencia de compra....................................................................................... 28

Tabla 5. Venta de vehículos marca Chevrolet en Quito 2014-2018............................... 35

Tabla 6. Demanda insatisfecha ....................................................................................... 35

Tabla 7. Demanda proyectada ........................................................................................ 37

Tabla 8. Promedio de kilómetros que recorren los vehículos livianos en Quito ............ 37

Tabla 9. Kilometraje al que se requiere cambio de los juegos de las partes del sistema de

frenos .............................................................................................................................. 38

Tabla 10. Periodicidad de cambio de partes de acuerdo al sector al que pertenecen los

vehículos......................................................................................................................... 38

Tabla 11. Demanda de partes del sistema de frenos proyectada a cinco años ............... 38

Tabla 12. Costo de venta de los repuestos para vehículos particulares .......................... 39

Tabla 13. Costo de venta de los repuestos para vehículos Comerciales......................... 40

Tabla 14. Flujo de ingresos proyectado (Escenario conservador)-sector particular ...... 42

Tabla 15. Flujo de ingresos proyectado (Escenario conservador)-sector comercial ...... 42

Tabla 16. Flujo de ingresos proyectado (Escenario optimista)-sector particular ........... 43

Tabla 17. Flujo de ingresos proyectado (Escenario optimista)-sector comercial........... 43

Tabla 18. Flujo de ingresos proyectado (Escenario pesimista)-sector particular ........... 44

Tabla 19. Flujo de ingresos proyectado (Escenario pesimista)-sector comercial........... 44

Tabla 20. Mapa de calor de riesgos aplicado al caso de estudio .................................... 46

Tabla 21. Estrategias de producto................................................................................... 52

Tabla 22. Estrategias de precio....................................................................................... 53

 xviii

Tabla 23. Estrategias de plaza ........................................................................................ 54

Tabla 24. Estrategias de promoción ............................................................................... 55

Tabla 25. Estrategias de mercadeo directo ..................................................................... 56

Tabla 26. Estrategias de venta directa ............................................................................ 58

Tabla 27. Estrategias de relaciones públicas .................................................................. 59

Tabla 28. Estrategias de publicidad................................................................................ 60

Tabla 29. Variables de la clasificación de las empresas................................................. 65

Tabla 30. Capacidad instalada ........................................................................................ 66

Tabla 31. Matriz de ponderación de parámetros ............................................................ 69

Tabla 32. Matriz de selección......................................................................................... 70

Tabla 33. Representación gráfica del diagrama de procesos.......................................... 74

Tabla 34. Funciones del Gerente General ...................................................................... 84

Tabla 35. Funciones del vendedor.................................................................................. 85

Tabla 36. Funciones del mensajero motorizado ............................................................. 86

Tabla 37. Funciones del cajero ....................................................................................... 86

Tabla 38. Perfil del gerente general................................................................................ 87

Tabla 39. Perfil del vendedor ......................................................................................... 88

Tabla 40. Perfil del mensajero motorizado..................................................................... 88

Tabla 41. Perfil del cajero............................................................................................... 89

Tabla 42. Tipo de control de acuerdo al puesto, responsables y periodo ....................... 92

Tabla 43. Plan de capacitación ....................................................................................... 92

Tabla 44. Tabla de sueldos para el primer año ............................................................... 93

Tabla 45. Impuesto por patente municipal ..................................................................... 95

Tabla 46. Inversión de activos intangibles ..................................................................... 98

Tabla 47. Inversión de activos tangibles (equipos de computación) .............................. 99

 xix

Tabla 48. Inversión de activos tangibles (equipos de oficina) ....................................... 99

Tabla 49. Inversión de activos tangibles (muebles y enseres)........................................ 99

Tabla 50. Capital de trabajo.......................................................................................... 100

Tabla 51. Costos de ventas de cilindros, discos, mordazas, pastillas, zapatas y tambores

...................................................................................................................................... 101

Tabla 52. Datos del punto de equilibrio ....................................................................... 101

Tabla 53. Punto de equilibrio ....................................................................................... 102

Tabla 54. Tasa de descuento......................................................................................... 103

Tabla 55. VAN del Proyecto ........................................................................................ 104

Tabla 56. Periodo de recuperación ............................................................................... 105

Tabla 57. Escenarios del análisis de sensibilidad ......................................................... 105

Tabla 58. Mapa de color de riesgos de acuerdo a los escenarios del análisis de

sensibilidad ................................................................................................................... 106

Tabla 59. Balance general inicial ................................................................................. 107

Tabla 60. Estado de pérdidas y ganancias .................................................................... 108

Tabla 61. Flujo de caja ................................................................................................. 109

Tabla B1. Lista de precios Imporfrenos productos para vehículos livianos Chevrolet 121

Tabla C1. Presupuesto requerido para productos publicitarios .................................... 128

Tabla D1. Tabla de amortización ................................................................................. 129

Tabla G1. Matriz de estrategias de marketing.............................................................. 140

 xx

Lista de Figuras

Figura 1. Diagrama de Ishikawa....................................................................................... 4

Figura 2. Distribución de vehículos matriculados, según marcas .................................... 5

Figura 3. Modelo Canvas del proyecto............................................................................. 7

Figura 4. Cinco fuerzas de Porter del proyecto .............................................................. 17

Figura 5. Cadena de valor............................................................................................... 18

Figura 6. Mapa de empatía del cliente............................................................................ 23

Figura 7. Respuestas pregunta 1 ..................................................................................... 27

Figura 8. Respuestas pregunta 3 ..................................................................................... 28

Figura 9. Respuestas pregunta 4 ..................................................................................... 29

Figura 10. Respuestas pregunta 5 ................................................................................... 30

Figura 11. Respuestas pregunta 6 ................................................................................... 30

Figura 12. Respuestas pregunta 7 ................................................................................... 31

Figura 13. Respuestas pregunta 8 ................................................................................... 32

Figura 14. Respuestas pregunta 9 ................................................................................... 32

Figura 15. Respuestas pregunta 10 ................................................................................. 33

Figura 16. Respuestas pregunta 11 ................................................................................. 33

Figura 17. Logo del negocio........................................................................................... 61

Figura 18. Flyers publicitarios........................................................................................ 61

Figura 19. Página Facebook del negocio........................................................................ 62

Figura 20. Macrolocalización del negocio. .................................................................... 67

Figura 21. Distribución del local .................................................................................... 72

Figura 22. Descripción de macroprocesos estratégicos.................................................. 73

Figura 23. Proceso de compra en volumen. ................................................................... 78

Figura 24. Proceso de venta directa a los clientes en el almacén. .................................. 79

 xxi

Figura 25. Proceso de venta con entrega a domicilio. .................................................... 80

Figura 26. Proceso de gestión de premios/descuentos. .................................................. 81

Figura 27. Proceso de seguimiento................................................................................. 82

Figura 28. Estructura organizacional.............................................................................. 83

Figura 29. Proceso de reclutamiento interno para cubrir los diferentes puestos ............ 90

Figura 30. Etapas de la inducción................................................................................... 91

Figura E1. Imagen del rótulo tipo valla........................................................................ 130

Figura E2. Imagen página Web .................................................................................... 130

Figura E3. Imagen página Web .................................................................................... 131

Figura E4. Imagen pancarta para el interior del almacén ............................................. 132

Figura E5. Imagen pancarta para el interior del almacén ............................................. 133

Figura E6. Imagen camiseta ......................................................................................... 134

Figura E7. Imagen esferos ............................................................................................ 134

Figura E8. Imagen tarjeta de presentación ................................................................... 134

Figura E9. Imagen fundas para basura reusables ......................................................... 135

Figura E10. Imagen rollo de facturas ........................................................................... 135

Figura E11. Imagen blocks de notas de pedido ............................................................ 136

Figura F1. Evidencia fotográfica de la entrevista realizada al Ing. Milton Álvarez

propietario de Performance Garage .............................................................................. 137

Figura F2. Evidencia fotográfica de la encuesta aplicada a propietaria de vehículo

Chevrolet en sector aledaño al Condado Shopping ...................................................... 138

Figura F3. Evidencia fotográfica de la encuesta aplicada a propietarios de vehículos

Chevrolet en el parqueaderos de centros comerciales del norte de Quito .................... 139

 1

Capítulo 1: Introducción

El presente capítulo expone los objetivos que sustentan el plan de negocio, la

justificación de la idea de negocio, el análisis del medio a través del diagnóstico local y

el concepto del negocio para ampliar la visión que se tiene sobre el emprendimiento que

se pretende establecer.

Objetivos

Objetivo general

Elaborar un plan de negocios para la creación un almacén de comercialización

de partes del sistema de frenos automotrices en el norte de la ciudad de Quito que

determine su viabilidad.

Objetivos específicos

 Analizar el entorno con el uso del instrumento PESTEC.

 Examinar el mercado y los potenciales clientes.

 Establecer la mezcla comercial para el mercado de Quito.

 Definir los fundamentos organizacionales, su estructura, procesos y

requerimientos.

 Realizar la evaluación financiera que establezca el escenario que genere mayor

rentabilidad para el emprendimiento.

Justificación de la Idea de Negocio

El sector automotriz, según la última encuesta realizada a las industrias del

Ecuador, es uno de los que más contribuyen a la economía del país (INEC, 2016),

“emplea a unas 90.000 personas directa e indirectamente, realiza una gran aportación en

forma de impuestos (cerca de 450 USD millones anuales) y aporta una gran cantidad de

aranceles” (Cremades & Calero, 2017, p. 7), siendo la provincia con mayor número de
 2

vehículos Pichincha y el cantón Quito la ciudad en la que más concentración de

automotores existe.

Una clara muestra de que en la actualidad el uso de automóviles se ha convertido

en una necesidad para mejorar la movilidad de la población del Distrito Metropolitano

de Quito, porque mejora su calidad de vida y representan una herramienta de trabajo

que la transporta a su trabajo o sirve para realizar actividades diarias; en otras ocasiones

proveen estatus social a los propietarios. Los dueños de vehículos saben que estos son

una inversión que deben cuidar, por lo que constantemente acuden a almacenes de

repuestos a adquirir lo que requieren para mantenerlos en óptimas condiciones, además,

en la capital es norma que los automotores que circulan en la urbe aprueben la revisión

vehicular para certificar que se encuentran en buen estado y no contaminan el ambiente,

incrementando la seguridad vial y contribuyendo a la mejora de la salud de los

ciudadanos.

Es una realidad que el mercado automotor en la ciudad de Quito ha crecido en

los últimos años, convirtiéndose en uno de los más dinámicos del comercio en la ciudad

y por ende en un sector atractivo para invertir. Todo automotor sin importar el año de

fabricación requiere cambio de ciertas piezas, sea por el desgaste normal de su uso o por

mantenimiento.

Del conocimiento existente sobre el crecimiento del mercado automotriz nace la

idea de crear un almacén de repuestos automotrices en la ciudad de Quito, por ser una

de las urbes con mayor número de automóviles del Ecuador (INEC, 2019). El almacén

de repuestos busca cubrir las necesidades existentes en el mercado, tomando como

referencia que de los 470.000 vehículos que circulan en la urbe, 132.540 son marca

Chevrolet, por lo que sus propietarios serían considerados son como potenciales clientes

del proyecto.
 3

Como estrategia competitiva se procuraría cubrir las necesidades el mercado

objetivo, enmarcado en la calidad total, al ofrecer repuestos de calidad a precios

accesibles para los consumidores, un buen trato en la atención que se brinde, la entrega

a domicilio, asertividad en el despacho de productos y uso de las tecnologías de la

información y comunicación para gestionar las ventas, con la finalidad de generar

mayor demanda y plazas de trabajo que contribuyan al desarrollo económico de los

involucrados y por ende de la ciudad.

El proyecto se centra en la comercialización al por menor de repuestos

automotrices del sistema de frenos para vehículos livianos Chevrolet que circulan en la

ciudad de Quito, porque este sistema es el que más desgaste tiene en los automotores

(De las Heras, 2014) (Nash, 2004) y su cambio resulta una prioridad para los usuarios

por ser uno de los elementos que más contribuye con la seguridad vial (UNASEV /

OMS, 2014), lo que resulta atractivo para el inversionista.

De acuerdo a los últimos datos registrados la importación de frenos a nivel

nacional en el año 2014 fue de USD 37’830.000, correspondió al 31% del total de

repuestos importados, (Cremades & Calero, 2017), lo que indica la alta demanda que

existe de las partes que forman los sistemas de frenos.

Además, la utilidad que genera la venta de este tipo de repuestos sobrepasa el

25% de la inversión de acuerdo a lo que se ha podido constatar en las listas de precios

de una de las más grandes importadoras de estas partes.

A continuación, se presenta el diagrama Ishikawa el que permite visualizar las

causas que explican la demanda insatisfecha de partes de sistemas de frenos Chevrolet.

 4

Figura 1. Diagrama de Ishikawa

Análisis del Medio

Diagnóstico del nivel local

Según los últimos datos presentados por el Instituto Nacional de Estadística y

Censos (2019) el incremento de vehículos motorizados en el Ecuador en los cinco

últimos años fue del 57%. Pichincha es la provincia que mayor número de vehículos

presenta, con 733.269 unidades, de las cuales 470.000 circulan en el Distrito

Metropolitano de Quito. De este número el 91,7% es de uso particular. Por lo cual, los

almacenes de repuestos automotrices tienen gran demanda y son considerados

necesarios para los usuarios del parque automotor de la ciudad, además, sus servicios

contribuyen al trabajo de los prestadores de servicios mecánicos. En cuanto a las

principales marcas de vehículos matriculados en el 2018 según su clase, se pudo

constatar que Chevrolet es la marca que lidera con una concentración del 28,2% (ver

figura 2).
 5

30,0% 28,2% 27,9%

25,0%

20,0%

15,0%

10,0%
7,0% 6,6% 6,4% 5,6% 4,8%
5,0% 4,0% 3,2%
2,0% 1,9% 1,9%

0,0%

Figura 2. Distribución de vehículos matriculados, según marcas

Fuente: INEC (2019). Estadísticas de transporte de la ciudad de Quito

En el parque automotor que circula en Quito lidera la marca Chevrolet con una

concentración del 44,1% de clase automóviles, seguido de los Jeep con el 33,4%, las

camionetas con el 35,1% y los camiones con el 32,7% (INEC, 2019). Datos que indican

que la demanda mayoritaria de repuestos corresponde a esta marca, especialmente para

la clase automóviles.

Los principales productos que se reemplazan en los automóviles con mayor

periodicidad son las partes de los sistemas de frenos. Cuando se requieren reparaciones

mayores generalmente se buscan kits de reparación de motores y kit de embrague y

distribución. Las exigencias del mercado y el volumen de negocio se relacionan

directamente con la antigüedad de los autos. Según el INEC (2019) del total de

vehículos matriculados el 28,1% han rodado más de doce años, en tanto, que los que

tienen circulando entre uno y once años corresponden al 72% del total; registrando

mayor concentración los fabricados a partir del año 2009, lo que indica que el mayor

porcentaje del parque automotor que circula en la ciudad no sobrepasa los nueve años.
 6

Si bien, existen restricciones para los comerciantes de repuestos automotrices

derivadas de las limitaciones que existen a las importaciones y a los elevados impuestos

que en muchos de los casos dificultan la adquisición de las partes requeridas para su

negocio, el incremento del parque automotor en la capital y las dificultades que existen

para la mayoría de ciudadanos de adquirir vehículos nuevos, ocasiona que se prolongue

la vida útil de los automóviles, lo que implica que exista una mayor demanda de

repuestos (Cremades & Calero, 2017).

Por lo expuesto, existe el convencimiento de que el negocio de repuestos

automotrices es de gran valor porque impulsa el progreso de la sociedad. Un análisis

breve permite conocer que la mayoría de habitantes quiteños cuentan con un vehículo,

como lo refiere las estadísticas: “En Quito hay 2 vehículos por cada 10 personas desde

el 2016” (El Comercio, 2018, p. 1), lo que ratifica la gran demanda que existe de

repuestos automotrices y la oportunidad para emprender con este negocio.

El Concepto del Negocio

Defina y diseñe el producto a ofertar

Con la información recopilada en el diagnóstico del sector a nivel local, se

propone crear un almacén de repuestos automotrices ubicado al norte de la ciudad de

Quito que atienda a propietarios de automotores de marca Chevrolet, clase automóviles

por ser los de mayor demanda en el mercado. Se trata de una propuesta que resolverá la

necesidad de adquirir repuestos originales a precios convenientes en un ambiente

amigable, en donde la principal función será otorgar calidad al cliente, traducido en

soluciones oportunas a sus requerimientos.

La diferenciación de este negocio con los otros del mercado radica en el servicio

al cliente, al satisfacer sus necesidades, darle seguimiento y acompañamiento en todo lo

 7

que requiera, para lo cual será preciso que se venda a un precio justo y exista asertividad

en los despachos.

El negocio ofertará como producto final todo lo que conforma el sistema de

frenos, esto es: mordazas, pastillas, discos, cilindros, tambores y líquido de freno, por

ser los de mayor desgaste (De las Heras, 2014) (Nash, 2004) para cubrir la demanda de

propietarios de automotores que estén en circulación.

A groso modo, tomando en cuenta que el precio de venta al público de las partes

que conforman el sistema de frenos deja una utilidad del costo de adquisición que oscila

entre el 45% y 50% y que se tomará en cuenta el 10% de gastos, se pretende vender en

el primer año más de USD 36.000, de los cuales se intenta obtener una utilidad neta el

25%, es decir que USD 9.000 al año, USD 750 mensuales, lo que representa interesante

para el inversionista. A continuación, se presenta el modelo Canvas aplicado al proyecto

en mención:

ACTIVIDADES
CLAVE
Atención al
cliente. RELACIÓN CON
LOS CLIENTES
Sistema de Atención SEGMENTO
SOCIOS
inventario. personalizada en el DE CLIENTES
CLAVE PROPUESTA
almacén físico.
DE VALOR
Sistema de
facturación y Atención a través de Conductores
Importadores
cobro. redes sociales, particulares y
y
teléfono y WhatsApp. comerciales
distribuidores Entrega de
Sistema de (taxis y
de productos. repuestos a
entrega final del cooperativas de
domicilio.
producto. camionetas) de
Empresas que
RECURSOS vehículos
ofrezcan Seguimiento y CANALES DE
CLAVE livianos
servicios de acompañamiento DISTRIBUCIÓN Y
Chevrolet.
mecánica al cliente. COMUNICACIÓN
Personal de Propietarios de
automotriz.
ventas. autoservicios.
Ventas personales en
un almacén físico.
Mobiliario.
Contacto a través de
Stock de
redes sociales.
productos.
ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTE DE INGRESO
Ingresos-egresos-ganancias Acepta por la compra efectivo, transferencias, tarjeta
de crédito o débito.
Figura 3. Modelo Canvas del proyecto
 8

A continuación, se detalla lo expuesto en la figura que antecede. La propuesta de

valor del modelo del negocio incluye la entrega a domicilio de los repuestos que así

decida el cliente, en el lugar elegido por él, para lo cual se establecerá un sistema de

ventas a través de pedidos por vía telefónica o redes sociales, el pago con tarjeta de

crédito o débito. Una vez efectivizada la transacción, se procederá a solicitar la

ubicación del lugar de destino del producto y se establecerá el plazo de entrega, en caso

de que sean pedidos de fuera de la ciudad, la entrega se efectivizará vía Servientrega.

En cada transacción que se realice se procederá a dar seguimiento y

acompañamiento al cliente, esto es, se monitoreará la entrega del producto hasta que

llegue al punto de destino y se informará al cliente a través de mensajes de texto o vía

telefónica. Al día siguiente de la venta se comunicará con el cliente para saber si el

pedido fue el acordado y si está satisfecho con el mismo.

Precisamente, la relación con los clientes será de tipo personal cuando ellos

acudan directamente al almacén y a través de redes sociales o teléfono para atender y

satisfacer sus necesidades, en el caso de que no se cuente con el stock requerido se le

explicará que se podrá entregar lo requerido en menos de 24 horas que es el tiempo que

tomaría adquirir el producto en la importadora o proveedora. La idea es que el cliente

siempre esté satisfecho y se hayan cumplido con sus expectativas.

El negocio está dirigido a conductores privados o comerciales de vehículos

livianos Chevrolet y dueños de autoservicios que atiendan este tipo de autos del norte de

la ciudad de Quito.

Los canales de distribución y comunicación del negocio hacia los clientes serán

a través de ventas personales en el almacén propiamente dicho o a través de contacto a

por redes sociales, teléfono o WhatsApp, para el efecto, el trato que se dé será amable,

respetuoso y dirigido a satisfacer sus necesidades.

 9

Se consideran como actividades clave para el desarrollo del negocio la atención

al cliente, el sistema que se lleve de inventario para realizar las reposiciones

correspondientes de forma oportuna y contar con un stock que cumpla con las

expectativas de los clientes; así como, un sistema de facturación y cobro eficiente y

rápido, procurando que el cliente pierda el menor tiempo; finalmente, el sistema de

entrega de producto debe ser ágil, tanto en el almacén como en el servicio a domicilio,

esto ayudará a que el cliente disponga de su vehículo lo antes posible.

Para que los procesos clave sean exitosos se requiere de personal debidamente

capacitado en ventas de repuestos de sistemas de frenos, contar con un mobiliario que

permita la distribución eficiente del espacio y permita acceder a los productos de forma

ágil para evitar pérdidas de tiempo; el stock de productos también es fundamental para

que el negocio se desarrolle, los clientes deben estar satisfechos en sus requerimientos.

Se consideran como socios clave a los importadores y distribuidores de

repuestos de sistemas de frenos importados para vehículos Chevrolet, porque serán

quienes provean de todos los productos que se requieren para cubrir con la demanda de

los clientes, entre estos se destacan Imporfrenos por ser importadores directos y ofertar

productos de calidad a buenos precios. Para el efecto, se realizarán los trámites

correspondiente para estar en su cartera de clientes y acceder a sus beneficios

(descuentos y ofertas especiales), sobre todo, para mantener una agenda de visitas

periódica que permita mantener un stock adecuado; también se consideran como socios

clave a las empresas que brinden servicios automotrices especializados en vehículos

Chevrolet del sector en el que se establecerá el negocio, para el efecto, se realizarán

visitas y se pondrá a las órdenes el almacén, haciendo hincapié en el servicio a

domicilio y la oferta de productos de calidad para que nos tomen en cuenta en las

referencias que den a sus clientes.

 10

La estructura de costos que mantendrá el negocio está relacionada con el manejo

de registros que permitan establecer los ingresos, egresos y las ganancias, para lo cual,

el gerente deberá contar con conocimientos de contabilidad para que lleve los libros

contables e informe periódicamente a los propietarios el estado económico del negocio.

Finalmente, la fuente de ingreso corresponde a las ventas que realice el negocio,

para lo cual, se aceptarán diferentes formas de pago, de acuerdo a lo que el cliente

disponga, dentro de las cuales se incluye: efectivo, transferencias, tarjeta de crédito o

débito. En los dos últimos casos se harán las gestiones correspondientes con las

instituciones bancarias para disponer del sistema Datafast, por ser la empresa líder en

red de puntos de pagos en todo el país y facilitar las transacciones comerciales de

negocios como el que se pretende emprender.

Resumen

Para elaborar un plan de negocios para crear un almacén de comercialización de

partes del sistema de frenos automotrices en el norte de la ciudad de Quito que

determine su viabilidad, es preciso realizar un análisis del entorno con el uso del

instrumento PESTEC, examinar el mercado y los potenciales clientes, establecer la

mezcla comercial para el mercado de Quito, definir los fundamentos organizacionales,

su estructura, procesos y requerimientos y realizar la evaluación financiera que

establezca el escenario que genere mayor rentabilidad para el emprendimiento. Este

proyecto se justifica porque existe evidencia del crecimiento del mercado automotriz en

la capital, lo que indica la gran demanda de repuestos automotrices existente,

especialmente del sistema de frenos y la oportunidad para emprender con este negocio.

El almacén de repuestos automotrices ofertará como producto final todo lo que

conforma el sistema de frenos, esto es: mordazas, pastillas, discos, cilindros, tambores,

y zapatas para cubrir la demanda de propietarios de automotores Chevrolet de la ciudad.

 11

Capítulo 2: Investigación de Mercado

En el presente capítulo se presenta el análisis del macro entorno y de los

principales actores en el mercado de repuestos de vehículos en la ciudad de Quito, esto

es proveedores, competidores, distribuidores, con el fin de obtener información del

entorno que contribuya a comprobar si el negocio que se desea emprender es factible. A

paso seguido se consideran las cinco fuerzas de Porter para determinar el entorno

competitivo del almacén, el que afecta a la rentabilidad; el poder de negociación de los

compradores y los proveedores que podría incidir en la capacidad del negocio de

incrementar los precios y administrar los costos; las barreras de entrada bajas que harían

que se incremente la competencia, en tanto de que las barreras de entrada altas

disminuirían esa posibilidad (Porter, 1996).

Además, se presentan los criterios de segmentación del consumidor, su perfil y

características, porque al comprenderlo se puede satisfacer sus necesidades insatisfechas

por medio de la generación de estrategias atrayentes, lo que se traduce en éxito para el

negocio.

Asimismo, se realizó un análisis cualitativo respecto de la aceptación de los

productos que se van a ofertar, para lo cual, se entrevistó al Gerente de Ventas de

Imporfrenos, al Gerente de Ventas de una de las sucursales de Automotores Continental

(Concesionario Chevrolet) y al Gerente de la mecánica Auto soluciones. Para el análisis

cuantitativo e aplicó una encuesta para el estudio de mercado a los propietarios o

choferes de vehículos marca Chevrolet para conocer sus necesidades, y así definir el

producto, la plaza y la promoción del negocio, también, determinar la proyección

estimada de la demanda, el cálculo estimado de ventas y el flujo de ingresos

proyectados.
 12

Análisis del Macro Entorno – PESTEC (Político, Económico, Social, Tecnológico,

Ecológico y Cultural) Aplicación e Impacto al Plan

En el ámbito político, gubernamental y legal. En el artículo 284 de la

Constitución de la República del Ecuador que aborda la política económica, señala

como uno de sus objetivos: Además, en el artículo 325 se indica que “El Estado

garantizará el derecho al trabajo. Se reconocen todas las modalidades de trabajo, en

relación de dependencia o autónomas…” (Asamblea Constituyente, 2008, p. 152), lo

que garantiza la ejecución de proyectos como el de estudio. Sin embargo, para ello, toda

empresa debe cumplir con ciertos requisitos. En este caso, los agentes reguladores para

este tipo de negocios son el Municipio de Quito, el Servicio de Rentas Internas y el

Ministerio de Trabajo. El primero es el ente encargado de suministrar los permisos de

funcionamiento; el segundo de vigilar el cumplimiento de los tributos al Estado, y el

tercero de precautelar el bienestar de los trabajadores.

En el ámbito económico y financiero. Las cifras macroeconómicas del país

permiten tener una idea general del estado en el que se encuentra la nación en este

aspecto. Así en el segundo trimestre del año 2018, el Producto Interno Bruto (PIB)

presentó “una tasa de variación inter anual (t/t-4, respecto al segundo trimestre de 2017)

de 0.9%; mientras que registró una tasa de variación trimestral de 0.4% (t/t-1, respecto

al primer trimestre de 2018)” (Banco Central, 2018, p. 5). Lo que indica que la

economía creció en el 0,9% en el segundo trimestre del 2018. Las principales

actividades que mostraron una tasa de crecimiento interanual del PIB fueron:

electricidad y agua con el 6,5%, enseñanza y servicios sociales y de salud, con el 5.7%,

acuicultura pesca de camarón con el 4.1; y, comercio con el 3.3%, es decir, que el

comercio se encuentra dentro de los sectores que favorecieron el crecimiento del PIB en

el último año, lo que representa una oportunidad para el proyecto. Sin embargo, las
 13

perspectivas para el año 2019 si bien no presentan índices negativos sí prevén un

decrecimiento en la economía de la nación (Expreso, 2018).

En el ámbito social, se puede mencionar el crecimiento demográfico del

Ecuador, se encuentra en el 1,4%, la mayor parte de la población está concentrada en

edades menores de 25 años, se presume que para el año 2020 existan 17’510.643

pobladores y la esperanza de vida al 2050 será de 80,5 años (INEC, 2017). En el caso de

la ciudad de Quito, se prevé que para el 2020 existan 2’780.000 personas que habiten en

la capital, de las cuales el 70% correspondería al casco urbano (El Comercio, 2018). El

crecimiento demográfico de la ciudad se relaciona con el desarrollo económico, pues,

Quito es considerada como una de las ciudades del país que más contribuye a dinamizar

la economía del país, aspecto que también es considerada una fortaleza para el

emprendimiento del negocio.

En el ámbito tecnológico, Ecuador es reconocido por estar abierto a la

innovación tecnológica, existe voluntad política para integrar a los sectores: público y

privado en el mejoramiento de las condiciones de vida de los habitantes de la nación,

utilizando precisamente las nuevas tecnologías (El Comercio, 2016). El uso de las

tecnologías de la información y comunicación aplicado al proyecto contribuye al ahorro

de recursos, porque facilita los procesos de pedidos, pagos, inventarios y otros. Además,

agiliza los trámites de permisos y pagos de tributos; así como, la comunicación entre los

involucrados.

En el ámbito ecológico, en el país la responsabilidad social es un tema que

incluye a todos los sectores productivos, por lo que es pertinente que todas las acciones

empresariales sigan un modelo de gestión que procure la relación amigable con el

medio ambiente. Así lo define el artículo 15 de la Carta Magna del Ecuador, en el que

se establece la prioridad de toda empresa pública o privada de contar con “tecnologías

 14

ambientalmente limpias y de energías alternativas no contaminantes y bajo impacto…”

(Asamblea Constituyente, 2008, p. 24). Aspecto que deberá ser tomado en cuenta en el

manejo de residuos del proyecto y los diferentes procesos productivos.

Finalmente, en el ámbito cultural, el Ecuador se caracteriza porque la

movilización de los habitantes en autos privados registra un crecimiento anual

importante, lo que representa una oportunidad para los negocios relacionados. Además,

los ecuatorianos a diferencia de los ciudadanos de países desarrollados “prefieren

renovar sus propios vehículos que comprar un nuevo. Además, la edad promedio del

parque vehicular tiene alrededor de 14 años” (Asociación Española de Desguezaderos y

Reciclaje del automóvil, 2012, p. 9), aspecto que representa una oportunidad para el

proyecto sujeto de estudio.

Análisis del Micro Entorno – 5 Fuerzas Competitivas de Porter, Competencia

Directa e Indirecta.

Cinco fuerzas de Porter

El nivel de competencia en un determinado sector o industria está precedido por

lo que se conoce como las cinco fuerzas fundamentales, las que unidas permiten a las

empresas optimizar la rentabilidad. Estas son: el poder de negociación de los

compradores o clientes, el poder de negociación de los proveedores o vendedores, la

amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de productos sustitutos y la

rivalidad entre competidores (Porter, 1996).

 El poder de negociación de los compradores o clientes en el caso de estudio

es alto, porque los productos que se ofertarán en el almacén de repuestos son

estándar, lo que permite a los compradores acudir a la competencia.

 El poder de negociación de los proveedores o vendedores en el caso del

almacén de repuestos que se desea emprender es alto, porque las empresas

 15

que se dedican a la venta y distribución al por mayor de elementos de

sistemas de frenos de automóviles se encuentran consolidados en el mercado,

por lo que mantienen el control sobre precios, marcas y montos de compras.

En este caso los proveedores son las empresas que importan y/o distribuyen

al por mayor los elementos que conforman los sistemas de frenos de

vehículos Chevrolet tipo automóvil. Los más destacados en la ciudad de

Quito son Servifreno, Impofrenos, Freno Seguro y Global frenos. Lo que

indica que el almacén de repuestos sujeto de estudio tendrá contacto con

varios proveedores que, si bien se especializan en la misma línea, le da al

negocio una oportunidad alta porque no dependerá de uno solo para

abastecer a los clientes de los productos que requieran.

 La amenaza de nuevos competidores entrantes es media porque si bien el

mercado automotriz es uno de los más atrayentes, para emprender un

almacén de repuestos se requiere capital, lo que limita el acceso de nuevos

competidores.

 La amenaza de productos sustitutos es baja porque los repuestos

automotrices de sistemas de frenos no tienen productos que los sustituyan.

Una de las principales características que buscan los compradores de este

tipo de repuestos es la calidad por la importancia que tienen para mantener la

seguridad vial.

 La rivalidad entre competidores es alta porque existen varios almacenes de

diferente tamaño que ofrecen repuestos automotrices en el norte de Quito,

incluidos los relacionados con los sistemas de frenos. Entre estos se

encuentran algunos que son ampliamente conocidos como: Servifrenos,

Frenos y Frenos, Rapifrenos.

 16

Tabla 1.

Tabla resumen de los impactos de las Cinco Fuerzas de Porter

Factores de impacto en las Fuerzas de Porter Alta Media Baja

El poder de negociación de los compradores
Concentración de compradores X
Volumen de compras X
Relación entre oferta y demanda X
Calidad de productos X
Productos sustitutos X
El poder de negociación de los proveedores
Concentración de proveedores X
Relación entre demanda y oferta X
Diferenciación de productos de los proveedores X
Posición monopolística de los proveedores X
La amenaza de nuevos competidores entrantes
Atractivo del sector X
Diferenciación del producto X
Acceso a los canales de distribución X
La lealtad de los clientes hacia la marca X
Inversión necesaria para emprender X
La amenaza de productos sustitutos
Disponibilidad de sustitutos X
Precio vs. calidad X
Preferencia del cliente por comprar productos sustitutos X
La rivalidad entre competidores
Concentración de competidores X
Diversidad de competidores X
Diferenciación del producto X
Barreras de salida X
 17

Poder de
negociación
de los
compradores
ALTO

Poder de
La rivalidad
negociación
entre
de los
competidores
proveedores
ALTA
ALTO

Amenaza de Amenaza de
nuevos productos
competidores sustitutos
entrantes
MEDIA BAJA

Figura 4. Cinco fuerzas de Porter del proyecto

Competencia directa e indirecta

Se conoce como competidores a “aquellos negocios que se enfocan a un público

objetivo igual que el nuestro o que ofrecen productos o servicios que se encuentran en

nuestra línea de mercado” (Gestion.org, 2018, p. 1). En el caso de estudio, en el

mercado que se desea ingresar con el almacén de repuestos existen varias empresas que

ofrecen los mismos productos en el sector norte de Quito, como Frenos y Frenos, Casa

del freno.

El ingreso de nuevos almacenes es alto porque existe un número creciente de

talleres mecánicos que va de la mano del incremento acelerado del parque automotriz en

la ciudad (INEC, 2019), por lo que este factor se considera como una amenaza alta para

el desarrollo del negocio que se pretende establecer.

Dentro de la competencia también se encuentran los distribuidores, que sí bien

“son compañías que compran bienes o servicios y los comercializan a otras compañías

para obtener ganancias” (Emprendices , 2012, p. 1). En este estudio, son empresas que

venden los productos del sistema de frenos al por mayor y menor, lo que afecta a los
 18

negocios pequeños porque ofertan los mismos productos a menores precios. En el norte

de la ciudad de Quito existen distribuidores de frenos destacados como: Servifreno y

Rapifreno aspecto que representa una amenaza alta para el almacén que se desea crear.

Cadena de Valor

Apoyo de la dirección a las ventas.

Infraestructura Instalaciones que contribuyan a la creación de la imagen del negocio.
Tics aplicadas a la gestión de ventas.
Capacitación del personal de ventas.
Recurso Empleo estable.
Humano Incentivos para los vendedores.
Personal calificado.
Manejo y clasificación adecuado de los repuestos.
Sistema de inventario adecuado para prever las necesidades de
Desarrollo
abastecimiento.
tecnológico
Programa especial en el sistema de frenos de vehículos Chevrolet.
Tics como instrumentos de apoyo a las ventas y servicio pos venta.
Transporte confiable.
Producto de calidad.
Adquisiciones
Almacén en una buena ubicación.
Relaciones adecuadas con los proveedores.
Manejo de partes Entrega rápida Alto nivel en Atención de
adecuado para y oportuna. la calidad de calidad.
evitar daños. Procesamiento la publicidad. Buen surtido
Almacenamiento ágil y exacto de Fuerza de de repuestos.
de partes los pedidos. ventas Asesoría e
adecuado para Manejo capacitada. instrucción
evitar pérdidas de adecuado de Facilidades de completa a los
tiempo o partes para pago a los compradores.
asertividad en las evitar daños. compradores.
ventas. Promociones.

Logística de Logística de Mercadeo y Servicio

entrada salida ventas
Figura 5. Cadena de valor

Diagnóstico de la Situación

Análisis DAFO

Una vez realizado el análisis externo e interno, se plasman en la matriz DAFO

(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) para identificar las limitaciones a

las que se enfrenta el negocio y determinar las estrategias que le permitirían enfrentar

las amenazas. A continuación, se presenta la Matriz DAFO.

 19

Tabla 2.

Matriz DAFO

Oportunidades Amenazas
Concentración de clientes en los
Análisis externo

Crecimiento sostenible del sector.

Mercado potencial en aumento. principales almacenes de venta de
Incremento en la tendencia del repuestos.
mercado de comprar vía internet o Recesión económica.
teléfono. Ingreso de nuevas empresas.
Crecimiento demográfico. Rivalidad entre competidores.
Desarrollo tecnológico aplicado a la Alto poder de negociación de los
venta a domicilio. proveedores.
Fortalezas Debilidades
Personal de ventas capacitado. Costos elevados para la adquisición de
Capacidad diferenciadora (entrega a stock de repuestos especializados.
Análisis interno

domicilio). Carencia de un plan de marketing.

Asertividad en la entrega del producto. Desconocimiento de la marca del
Conocimiento de la marca Chevrolet almacén en el mercado.
en el mercado.
Proveedores confiables, representantes
de marcas reconocidas.

Matriz DAFO cruzada / estratégico

En el proyecto de estudio la Matriz del DAFO cruzada es:

Tabla 3.

Matriz DAFO cruzada

Fortalezas - F Debilidades - D
F1. Personal de ventas capacitado. D1. Costos elevados para la
F2. Capacidad diferenciadora adquisición de stock de repuestos
Almacén de (entrega a domicilio). especializados.
repuestos de F3. Asertividad en la entrega del D2. Carencia de un plan
sistemas de frenos producto. marketing.
de vehículos F4. Conocimiento de la marca D3. Desconocimiento de la marca
Chevrolet Chevrolet en el mercado. del almacén en el mercado.
F5. Proveedores confiables,
representantes de marcas
reconocidas.
Oportunidades - Estrategia – FO (desarrollar) Estrategia – DO (buscar)
O
O1. Crecimiento Establecer políticas de descuentos Establecer alianzas comerciales
sostenible del para atraer a nuevos clientes (F1, con empresas que poseen flotas de
sector. F2, F3, F4, O1, O2, O3, O4, O5) vehículos Chevrolet (cooperativas
O2. Mercado Utilizar las tics para hacer del de taxis y camionetas de alquiler).
potencial en negocio más competitivo (F1, F2, (O1, O2, O3, O4, O5, D1)
aumento. F3, F4, O1, O2, O3, O4, O5). Comprar en mayor volumen las
O3. Incremento partes de mayor demanda para
en la tendencia
 20

del mercado de Crear un sistema de atención al reducir costos (O1, O2, O3, O4,
comprar vía cliente por medio de las Tics. (F1, O5, D1, D3)
internet o F2, F3, F4, O1, O2, O3, O4, O5) Diseñar y ejecutar campañas de
teléfono. Desarrollar campañas de marketing. (O1, O2, O3, O4, O5,
O4. Crecimiento fidelización de clientes. (F1, F2, F4, D2)
demográfico. O1, O2, O3, O4, O5) Desarrollar campañas publicitarias
O5. Desarrollo Mejorar continuamente las ventajas que permitan dar a conocer la
tecnológico competitivas y presupuestos de marca del negocio. (O1, O2, O3,
aplicado a la marketing. (F1, F2, F3, F4, O1, O2, O4, O5, D1, D3)
venta a domicilio. O3, O4, O5) Capacitar al personal sobre los
sistemas de frenos para que sean
los principales promotores de
estos. (O1, O2, O3, O4, O5, D3)
Amenazas - A Estrategia – FA (potenciar) Estrategia – DA (formular)
A1. Formar un equipo de trabajo de Desarrollar y explotar los medios
Concentración de venta que cuente con incentivos de marketing digital y
clientes en los económicos de acuerdo a las ventas convencional para implementar
principales alcanzadas en un tiempo una campaña publicitaria que dé a
almacenes de determinado (F1, F2, F3, A1, A2, conocer los beneficios del negocio
venta de A3, A4) (D1, D2, D3, A1, A2, A3, A4, A5)
repuestos. Mantener capacitaciones constantes Diseñar un plan de incentivos que
A2. Recesión para mejorar la calidad del talento permita contar con personal
económica. humano con el que cuenta el motivado y empoderado de los
A3. Ingreso de negocio. (F1, F2, F3, F4, F5, A1, fundamentos del negocio. (D1,
nuevas empresas. A2, A3, A4) D2, D3, A1, A2, A3, A4)
A4. Rivalidad Utilizar las tics para gestionar Promover la capacitación en
entre ventas, entregas y servicio post liderazgo y fortalecer la
competidores. venta. (F1, F2, F3, F4, F5, A1, A2, comunicación interna y externa
A5. Alto poder de A3, A4) para mantener buenas relaciones
negociación de Mantener buenas relaciones con el de la entidad con el público
los proveedores. cliente interno y externo (F1, F2, interno y externo. (D1, D2, D3,
F3, F4, F5, A1, A2, A3, A4, A5) A1, A2, A3, A4, A5)

Impacto en los objetivos estratégicos

En el proceso de planeación estratégica es indispensable disminuir las

debilidades, incrementar las fortalezas, atender el impacto de las amenazas de forma

oportuna y aprovechar las oportunidades, con el fin de que se alcance la visión y misión

de la organización. Por lo cual, se procede a crear estos fundamentos de la organización:

 Visión: “Ser el almacén de repuestos de sistemas de frenos de vehículos livianos

Chevrolet de óptima calidad para precautelar la seguridad de nuestros clientes,

en función de otorgarles un excelente servicio de venta y post venta que

satisfaga sus necesidades”.

 Misión: “Garantizar a nuestros clientes de manera responsable, seguridad en la

adquisición de partes de sistemas de frenos, a precios competitivos manejados

 21

por un equipo de trabajo capacitado que brinda un servicio de calidad de venta y

post venta que satisfaga sus expectativas”.

Para cumplir con estos fundamentos y en consecuencia del análisis realizado, se

definen los siguientes objetivos estratégicos:

 Aprovechar el posicionamiento que tiene en el mercado la marca Chevrolet para

penetrar con nuevos canales de venta las partes de los sistemas de frenos e

introducir la marca del almacén de repuestos.

 Utilizar las fortalezas como apoyo a la gestión de ventas.

 Aplicar un sistema de estímulo al personal de ventas para que trabaje en función

de alcanzar objetivos comunes.

 Utilizar las tics como instrumento que contribuya en los procesos de ventas,

entrega y post venta.

Las estrategias establecidas en la Matriz DAFO cruzada contribuirán a alcanzar

los objetivos estratégicos estipulados.

Los Consumidores: Criterios de Segmentación del Consumidor, Perfil y

Características

El mercado objetivo definido son los consumidores finales de repuestos de

sistemas de frenos de automóviles Chevrolet.

La segmentación del consumidor de acuerdo al área geográfica incluye a

aquellos que utilizan vehículos livianos marca Chevrolet de forma particular;

conductores de autos comerciales (taxis y camionetas de cooperativas); y mecánicos de

autoservicios que atienden este tipo de vehículos que se ubican en el norte de la ciudad

de Quito. Se consideran vehículos de gama baja (Suzuki Forza, Spark, Monza, Corsa,

Aveo, Wind, Gemini, Sail, Vitara básico, Trooper, Astra, Super Carry) cuyo precio no

supera los USD15.000; gama media (Luv, DMax 3.5, 2.4, Cruze, Orlando, Traken,
 22

Cheyene), cuyo precio oscila entre los USD15.000 y USD25.000; alta (Trail Blazer),

con precios que superan los USD25.000.

De acuerdo a los resultados de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los

Hogares Urbanos, el 14,6% de los egresos corresponden al transporte (INEC, 2012). De

acuerdo a los resultados presentados, aproximadamente el 15% de los habitantes de

Quito requieren y/o adquieren mensualmente repuestos de vehículos, lo que incluye

sistemas de frenos.

Análisis Cualitativo Respecto de la Aceptación del Producto

Para el análisis cualitativo se inició con el diseño del mapa de empatía del

cliente. A paso seguido, para conocer la aceptación del producto se realizaron tres

entrevistas a expertos vía telefónica a los señores Ing. Danny Torres Gerente de Ventas

de Automotores Continental (concesionario Chevrolet) e Ing. Javier Bautista Gerente de

Ventas de Imporfrenos. Además, del Ing. Milton Álvarez propietario de la empresa

Performance Garage a quien se le entrevistó en su lugar de trabajo (ver apéndice F).

 23

Mapa de empatía del cliente

Quiere: repuestos importados, descuentos,

encontrar todo en un solo sitio, entrega a
domicilio, informarse a través de redes
Comprar por
sociales.
teléfono es rápido
y sencillo

Almacenes en Quito
Chevrolet es el auto más Existen almacenes que
vendido ofrecen partes de
Los repuestos importados frenos
son mejores Chevrolet es una marca
En redes sociales se muy vendida
encuentran locales Chevrolet lanza nuevos
especializados modelos

Busca un lugar en donde lo asesoren. No tiene tiempo libre.

Busca repuestos importados. No tiene tiempo para buscar repuestos.
Busca una forma en que pueda adquirirlos por teléfono

Necesita contar con un local confiable. Acceso a descuentos. Menos tiempo sin auto.
Localización del almacén vs. localización del taller. Devoluciones o cambios oportunos.
Tiempo de espera en la entrega del pedido. Productos de calidad.
Más agilidad en la compra y entrega a domicilio
Envío de repuestos incorrecto.

Figura 6. Mapa de empatía del cliente

A continuación, se presentan los resultados de las entrevistas.

 El Ing. Torres señaló que más del 50% de los repuestos que se venden en la

agencia corresponden a partes del sistema de frenos, siendo las partes de mayor

demanda las pastillas. La marca de los repuestos de mayor acogida incluye la:
 24

coreana, canadiense y española. A decir del entrevistado, en este tipo de

repuestos los clientes buscan calidad más que precio porque están precautelando

no solo su inversión sino su integridad y la de su familia. En cuanto al parque

automotor de la ciudad de Quito ratificó que los vehículos livianos Chevrolet

lideran el mercado en la ciudad.

 El Ing. Javier Bautista indicó que su empresa lleva más de 15 años en el

mercado nacional y son importadores directos de sistemas de frenos Break Pack

de origen coreano, los que son garantizados y tienen los mejores precios del

mercado. Mencionó que el mercado de Quito es uno de los más grandes del país

y que sus clientes son exigentes y buscan sobre todo calidad en los productos.

Más del 50% de sus clientes solicitan repuestos para sistemas de frenos de autos

marca Chevrolet, aproximadamente, el 30% de la cartera de productos que la

empresa ofrece son para esta marca de autos por la gran demanda existente.

Además, señala que es un negocio rentable porque la partes que mayor desgaste

tienen en los automóviles, son precisamente las relacionadas con el sistema de

frenos, como se puede observar en el incremento que han tenido las

importaciones de estas partes, en razón de que el desgaste normal de las

pastillas de frenos, que son los repuestos con mayor demanda, oscila entre los

10.000 y 12.000 kilómetros dependiendo del uso que el chofer le dé al sistema.

Considerando que el recorrido promedio anual de un vehículo está entre los

30.000 (particular) y 50.000 kilómetros (comercial), el cambio. El detalle de

frecuencia de cambio de cada una de las piezas que forman parte del sistema de

frenos se detalla en la tabla 9. Además, la utilidad que generan este tipo de

repuestos para los almacenes al por menor oscila entre el 40% y 50%, lo que

hace más atractivo el negocio.

 25

 El Ing. Milton Álvarez propietario de la empresa Performance Garage señaló

que el 6 de cada 10 clientes que llegan a su mecánica lo hacen por problemas en

el sistema de frenos, las principales partes que requieren ser reemplazadas son

las pastillas. Además, señaló que todos los días recibe vehículos que requieren

este tipo de servicio. También, señaló que en el sector norte en el que él se

desenvuelve no existe un almacén de repuestos automotrices de sistemas de

frenos exclusivo para la marca Chevrolet, lo que ocasiona una pérdida de

recursos tanto a los propietarios como a los mecánicos porque para adquirir las

partes que se requieren deben visitar más de dos locales; incluso señaló que en

la propia concesionaria no siempre disponen de los repuestos requeridos y que

la mayoría de clientes prefieren comprar estas partes en otros lugares porque los

encuentran de igual o mejor calidad y a precios más accesibles. Al preguntarle

si un almacén que venda solo repuestos de este tipo para automóviles Chevrolet

sería de apoyo para su trabajo, señaló que sí, porque así tendrían un lugar

seguro al que acudir, disminuyendo el tiempo de entrega del vehículo a los

clientes, satisfaciendo precisamente una de sus necesidades primordiales.

Finalmente, se le preguntó cuánto tiempo le toma atender a un cliente que viene

interesado por adquirir partes de sistemas de frenos, a lo que respondió que

aproximadamente 20 minutos.

Lo mencionado por los entrevistados ratifica que el negocio de repuestos

automotrices que mayor demanda tiene en el mercado de Quito corresponde a los

sistemas de frenos; que la marca de automóviles con mayor número de unidades que

circula en la ciudad es Chevrolet; que no existe un local en el norte de la ciudad que

ofrezca repuestos para el sistema de frenos especializados en la línea Chevrolet.

 26

Análisis Cuantitativo

Para el análisis cuantitativo se procedió a aplicar una encuesta al mercado

objetivo, para lo cual, se consideró como tamaño de la población al número de las

ventas totales de vehículos de marca Chevrolet en la ciudad de Quito en el año 2018 que

correspondió a 15.689 (ver tabla 4).

Una vez establecida la población se definió la muestra a través de la fórmula

para poblaciones finitas, con una probabilidad de éxito del 0,5, probabilidad de fracaso

de 0,5, nivel de confianza 1,65 y error 0,1 como se muestra a continuación.

Fuente: Malhotra (2008)

En donde:

Población N= 15.689

Probabilidad de éxito p= 0,5

Probabilidad de fracaso q= 0,5

Nivel de confianza Z= 1,65

Error E= 0,1

Aplicada la fórmula:

15.689 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 2,7225

0,5 ∗ 0,5 ∗ 2,7225 0,1∗ 15.689

. ,
= 68
,

Es decir, que la muestra estuvo constituida por 68 personas a las que se aplicó el

cuestionario de la encuesta (ver apéndice A). Se consideraron aquellos visitantes de los

 27

Centros Comerciales o sus alrededores: Condado Shopping, Iñaquito y Quicentro

Shopping conductores de autos marca Chevrolet (ver la evidencia fotográfica en el

apéndice F).

Pregunta 1. ¿Qué uso le da usted a su vehículo? (particular o comercial)

De las 68 personas encuestadas, 41 correspondientes al 60% utilizan su vehículo

con fines particulares y 27 equivalente al 40% con fines comerciales (taxis, camionetas

de alquiler).

40%

60%

Particular Comercial

Figura 7. Respuestas pregunta 1

Pregunta 2. ¿Con qué frecuencia adquiere las diferentes partes del sistema de frenos?

El 100% de encuestados (incluye a quienes dan uso particular y comercial a los

vehículos) adquieren cilindros, discos, mordazas, zapatas y tambores una vez al año; el

40% (correspondiente al grupo particular) compran pastillas dos veces al año y el 40%

(correspondiente al grupo comercial) lo hacen tres veces al año.

 28

Tabla 4.

Frecuencia de compra

1 vez al año 2 veces al año 3 veces al año Total

Opciones Particular Comercial Particular Comercial Particular Comercial
Cilindros 41 27 0 0 0 0 68
Discos 41 27 0 0 0 0 68
Mordazas 41 27 0 0 0 0 68
Pastillas 0 0 27 0 0 41 68
Zapatas 41 27 0 0 0 0 68
Tambores 41 27 0 0 0 0 68

Pregunta 3. ¿Cuál es el principal factor que usted toma en cuenta al momento de

comprar repuestos del sistema de frenos?

El 46% de encuestados indicó que la calidad es la principal característica que

toman en cuenta al momento de adquirir repuestos del sistema de frenos, lo que ratifica

lo expuesto por el Gerente de Automotores de la Sierra; el 28% señaló que el principal

factor que toma en cuenta al adquirir repuestos de este tipo es la marca, lo que se

relaciona con la calidad; el 15% escogió la atención al cliente; y, el 12% el precio. Lo

que indica que al momento de adquirir repuestos del sistema de frenos los potenciales

clientes sobreponen la calidad al precio que pagan por los repuestos.

15% 12%

28%

46%

Precio Marca Calidad Atención al cliente

Figura 8. Respuestas pregunta 3

 29

Pregunta 4. ¿En qué lugar adquiere repuestos del sistema de frenos para su vehículo?

El 51% de los encuestados indicó que para adquirir repuestos del sistema de

frenos acuden a almacenes especializados, el 22% en las mecánicas de confianza; el

15% en concesionarias y el 12% en almacenes de repuestos en general. Estos resultados

muestran que los potenciales clientes compran sus repuestos en lugares que se

especializan en la venta de productos específicos.

12% 15%

22%

51%

Concesionarias Almacenes especializados

Mecánicas de confianza Almacenes de repuestos en general

Figura 9. Respuestas pregunta 4

Pregunta 5. ¿El lugar en donde usted adquiere repuestos del sistema de frenos cuenta

con todo lo que requiere?

El 53% de los encuestados señaló que a veces el lugar en donde adquiere los

repuestos cuenta con todo lo que requiere, el 26% indicó que siempre y el 21% que

nunca. Estos resultados muestran que la mayoría de los potenciales clientes no

encuentran todo lo que necesitan en un solo lugar, información que resulta importante

para el proyecto al momento de gestionar los pedidos y el manejo de inventario.

 30

21%
26%

53%

Siempre A veces Nunca

Figura 10. Respuestas pregunta 5

Pregunta 6. ¿En qué sector está el taller de vehículos en el que realiza el cambio de

piezas del sistema de frenos?

El 37% de encuestados señaló que el taller de vehículos en el que realiza el

cambio de piezas del sistema de frenos se encuentra en el sector de Cotocollao, el 18%

en el Inca, el 15% en Carcelén, el 12% en el Condado y el 10% en el Comité del Pueblo.

Estos resultados muestran que el lugar más adecuado para establecer el almacén de

repuestos de sistemas de frenos es Cotocollao.

12% 15%

18%

37%

10%

9%

Carcelén El Inca Comité del Pueblo La Concepción Cotocollao El Condado

Figura 11. Respuestas pregunta 6

 31

Pregunta 7. ¿Usted prefiere repuestos del sistema de frenos: importados o nacionales?

El 66% de encuestados afirmó que prefiere repuestos del sistema de frenos

importados y el 34% nacionales. Estos porcentajes muestran las preferencias de los

potenciales clientes y señalan que las adquisiciones para emprender con el proyecto

deben considerar productos importados.

34%

66%

Nacionales Importados

Figura 12. Respuestas pregunta 7

Pregunta 8. ¿Le gustaría recibir el repuesto del sistema de frenos que requiera en el

autoservicio en el que realizan las reparaciones a su automotor?

El 71% de encuestados indicó que le gustaría recibir el repuesto del sistema de

frenos que requiera en el autoservicio en el que realizan las reparaciones de su

automotor y el 29% señaló que no. Estos indicadores muestran que una de las

estrategias de marketing que el proyecto deberá explotar es la entrega de productos a

domicilio.
 32

29%

71%

Sí No

Figura 13. Respuestas pregunta 8

Pregunta 9. Generalmente ¿usted compra los repuestos de partes del sistema de frenos

en: cerca de los autoservicios en los que arregla su automotor, cerca de su domicilio,

cerca de su trabajo?

El 74% de encuestados, señala que compra los repuestos de partes del sistema de

frenos en la cercanía de los autoservicios en los que arregla su automotor.

15%

12%

74%

Cerca del autoservicio Cerca de su domicilio Cerca de su trabajo

Figura 14. Respuestas pregunta 9

 33

Pregunta 10. ¿Por la compra de su repuesto le gustaría recibir?

El 50% de encuestados señaló que le gustaría recibir por la compra de su

repuesto descuentos, el 29% regalos y el 21% ofertas. Lo que indica que como

estrategia de marketing se pueden promocionar descuentos por las compras.

21%

50%

29%

Descuentos Regalos Ofertas

Figura 15. Respuestas pregunta 10

Pregunta 11. ¿Por qué medio le gustaría recibir publicidad de un almacén de repuestos?

El 51% de encuestados señaló que le gustaría recibir publicidad de un almacén

de repuestos por medio de las redes sociales, el 32% a través de la radio y el 16% por

hojas volantes. Estos resultados indican que la mejor forma de posicionar y dar a

conocer al público objetivo el almacén de repuestos será las redes sociales (Facebook,

Instagram, Twitter).

16%

51%
32%

Redes sociales Radio Hojas volantes

Figura 16. Respuestas pregunta 11

 34

Principales hallazgos de la investigación

La investigación cualitativa y cuantitativa permitió identificar que:

 Existe mayor demanda de repuestos de sistemas de frenos que otras partes de los

vehículos en la ciudad de Quito.

 Del sistema de frenos, las partes de mayor desgaste y las que requieren ser

reemplazada con regularidad son las pastillas.

 Los consumidores de partes de sistemas de frenos anteponen la calidad al precio.

 La utilidad que ofrece la importadora de frenos oscila entre el 40% y 50%.

 No existe un almacén en el norte de Quito que ofrezca exclusivamente partes de

sistemas de frenos para vehículos Chevrolet.

 Los potenciales clientes buscan almacenes especializados que cuenten con el

stock necesario.

 El lugar más acertado para asentar el almacén es en Cotocollao, porque allí están

concentradas la mayoría de mecánicas a las que los clientes potenciales llevan

sus vehículos y su preferencia indica que adquieren los repuestos en las

cercanías de los autoservicios.

 Los potenciales clientes estarían gustosos de recibir el producto que necesitan a

domicilio.

 A los potenciales clientes les gustaría conocer sobre el almacén de repuestos a

través de redes sociales y recibir descuentos en sus compras.

Proyección Estimada de la Demanda

Para el presente estudio se considera como demanda potencial las ventas totales

de vehículos de marca Chevrolet en la ciudad de Quito en los años 2014-2018, como se

observa en la siguiente tabla:

 35

Tabla 5.

Venta de vehículos marca Chevrolet en Quito 2014-2018

Venta de vehículos marca Chevrolet-Quito

Años Cantidad
2014 20.480
2015 22.180
2016 16.146
2017 9.921
2018 15.689
Fuente: (AEADE, 2019)

Demanda Insatisfecha

Para la proyección de la demanda se toma en cuenta los datos obtenidos en el

análisis cuantitativo, en el cual se determina que el 71% estaría dispuesto a recibir el

producto que requiere a domicilio, precisamente, la propuesta de valor de modelo de

negocio que se desea emprender, se considera como punto de referencia el total de

ventas de vehículos Chevrolet en la ciudad de Quito, tomando el 71% correspondiente a

las personas que estarían dispuestas a adquirir el producto, por lo que para efectos del

cálculo se estima que del total de demanda el 5% del total se podrán vender los

repuestos de frenos, como se observa en la siguiente tabla:

Tabla 6.

Demanda insatisfecha

Demanda
insatisfecha
Años Demanda total (71%) Y X X2 X*Y
2014 20480 14541 727 1 1 727
2015 22180 15748 787 2 4 1574
2016 16146 11464 573 3 9 1719
2017 9921 7044 352 4 16 1408
2018 15689 11139 557 5 25 2785
Total 84416 59936 2996 15 55 8213
 36

Función Lineal:

Ecuaciones:

En donde:

X = años

Y = demanda

Se reemplazan los valores de la tabla

(1) 2.996= 5 a + 15 b

(2) 8213= 15 a + 55 b

De tienen dos ecuaciones con dos incógnitas por lo que, a la ecuación 1 se le multiplica

por -3 y se obtiene:

(1) -8988=-15a-45b

(2) 8213=15a+15b

-----------------------

775=0a+10b

b=775/10

b=77,5

Para despejar a, reemplazos el valor b en la ecuación 1:

(1) 2.996= 5 a + 15(77,5)

a= (2.999/1162,5) / 5

a= 366,7

Función de ajuste:

Y = a + bx
 37

Y = 366,7+ 77,5 x

Aplicando la ecuación de regresión lineal obtenida anteriormente, en donde x es

el número de años, basta con reemplazar los valores en x para poder obtener la

proyección de la demanda para la venta de repuestos de frenos.

Tabla 7.

Demanda proyectada

AÑO DEMANDA PROYECTADA

1 522
2 599
3 677
4 754
5 832

La proyección de venta a cinco años se realiza por cada repuesto y su aceptación

de acuerdo a los siguientes criterios expuestos en la siguiente tabla:

Tabla 8.

Promedio de kilómetros que recorren los vehículos livianos en Quito

Tipo de vehículos por su uso Diario Mensual Anual

Taxis* 170,00 5.100 61.200
Camionetas de alquiler** 110,00 3.300 39.600
Promedio 140,00 4.200 50.400
Particulares*** 83.30 2.500 30.000
*Según el último estudio realizado por la Secretaria Metropolitana de Movilidad (El Comercio,
2015)
**Según lo estipulado por propietarios de este tipo de vehículos en el sector de referencia.
***Según lo indica uno de los expertos encuestados.

Es importante aclarar que sin importar el uso que se dé a los vehículos el cambio

de los diferentes elementos del sistema de frenos se realiza a un cierto kilometraje,

como se muestra a continuación:

 38

Tabla 9.

Kilometraje al que se requiere cambio de los juegos de las partes del sistema de frenos

Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores

50.000 25.000 50.000 12.000 50.000 100.000

Fuente: Entrevista Ing. Javier Bautista

Una vez establecido el kilometraje al que se deben cambiar los diferentes

elementos del sistema de frenos, se establece la periodicidad en el año, como se muestra

a continuación:

Tabla 10.

Periodicidad de cambio de partes de acuerdo al sector al que pertenecen los vehículos

Kilometraje anual
Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores
Sector promedio
Comercial 50.400 1,01 2,02 1,01 4,20 1,01 0,50
Particular 30.000 0,60 1,20 0,60 2,50 0,60 0,30

Los factores de cambio varían de acuerdo al uso que se dé al vehículo y la forma

de conducción del piloto, sin embargo, sobresale el desgaste por recalentamiento en el

sistema que genera pérdida de presión. La demanda proyectada a cinco años de cada

parte del sistema de frenos sería:

Tabla 11.

Demanda de partes del sistema de frenos proyectada a cinco años

Demanda
Año Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores
particulares
1 315 189 378 189 788 189 95
2 361 217 433 217 903 217 108
3 408 245 490 245 1020 245 122
4 455 273 546 273 1138 273 137
5 502 301 602 301 1255 301 151
Demanda
Año Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores
comerciales
1 207 209 417 209 869 209 104
2 238 240 480 240 1000 240 120
 39

3 269 271 542 271 1130 271 136

4 299 301 603 301 1256 301 151
5 330 333 665 333 1386 333 166

Cálculo Estimado de Ventas

Para poder determinar el cálculo estimado de ventas se ha considerado dos

segmentos a los que se atenderá inicialmente: vehículos utilizados particularmente y

vehículos utilizados con fines comerciales, para lo cual se parte de la demanda

proyectada y se toma en consideración el porcentaje de cada segmento de acuerdo a la

encuesta realizada (particulares (60%) y comerciales (40%)), además es necesario

determinar los costos de comercialización de los productos a ofertarse dentro del

almacén de repuestos (la descripción de los costos de operación se analizará a detalle en

el Estudio Financiero). En las siguientes tablas se muestran los costos fijos y variables

para la comercialización de repuestos de frenos y para determinar el precio de venta se

le suma un margen de ganancia del 30% en el caso de los vehículos particulares y el

20% para el caso de los vehículos comerciales. Si bien, el porcentaje de utilidad que da

la importadora es mayor, se cree pertinente tener este margen de ganancia, como una

estrategia que contribuya a que el negocio penetre en el mercado y logre posicionarse.

Tabla 12.

Costo de venta de los repuestos para vehículos particulares

Descripción Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores

Costo de
adquisición 14,78 34,99 108,78 21,85 14,08 36,83

Otros gastos 33,70 24,97 3,74 43,69 12,48 6,24

Total costos 48,48 59,96 112,52 65,54 26,56 43,07

Margen de
ganancia 14,54 17,99 33,76 19,66 7,97 12,92

Precio de venta 63,03 77,95 146,28 85,20 34,53 55,99

*Corresponde al precio promedio de todos los repuestos que entran en esta categoría definidas en la lista
de precios
 40

Tabla 13.

Costo de venta de los repuestos para vehículos Comerciales

Descripción Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores

Costo de
adquisición 14,78 34,99 108,78 21,85 14,08 36,83

Otros gastos 33,70 24,97 3,74 43,69 12,48 6,24

Total costos 48,48 59,96 112,52 65,54 26,56 43,07

Margen de
ganancia 9,70 11,99 22,50 13,11 5,31 8,61

Precio de venta 58,18 71,95 135,03 78,65 31,88 51,68

*Corresponde al precio promedio de todos los repuestos que entran en esta categoría definidas en la lista
de precios

Flujo de Ingresos Proyectados

Escenario conservador

De acuerdo a los valores obtenidos de la proyección de la demanda, se han

establecido que los precios de venta por cada producto como precio referencial para el

año uno, de ahí para el resto de años en un escenario conservador se considera la

inflación promedio presentada en los últimos 5 años (2014-2018) siendo del 1,65%

según datos del Banco Central del Ecuador. En la tabla 14 y 15 respectivamente, se

presenta el detalle del flujo de ingresos proyectados tanto para el sector particular como

para el sector comercial.

Escenario optimista

Para el cálculo del flujo proyectado para un escenario optimista se mantiene el

precio referencial para el año uno, en adelante para el resto de años en un escenario

optimista, para lo cual, se considera la mayor inflación presentada en el período 2014-

2018, la que corresponde al año 2014 siendo del 3,67% según datos del Banco Central

del Ecuador. En la tabla 16 y 17 correspondientemente, se presenta el detalle del flujo

de ingresos proyectados tanto para el sector particular como para el sector comercial.
 41

Escenario pesimista

Para el cálculo del flujo proyectado para un escenario pesimista se mantiene el

precio referencial para el año uno, en adelante para el resto de años en un escenario

pesimista, considerando la menor inflación mayo a cero presentada, en el período 2014-

2018, la que corresponde al año 2018 siendo del 0,27% según datos del Banco Central

del Ecuador. En la tabla 18 y 19 respectivamente, se presenta el detalle del flujo de

ingresos proyectados tanto para el sector particular como para el sector comercial.
 42

Tabla 14.
Flujo de ingresos proyectado (Escenario conservador)-sector particular
Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores Total
Precio Total Total Precio Precio Total Precio Total
Año Cant. vta. Total vtas Cant. Precio vta vtas Cant. Precio vta vtas Cant. vta Total vtas Cant. vta vtas Cant. vta vtas

1 189 63,03 11.912,35 378 77,95 29.463,59 189 146,28 27.647,32 788 85,20 67.136,96 189 34,53 6.526,54 95 55,99 5.318,94 148.005,69

2 217 64,07 13.902,54 433 79,23 34.306,82 217 148,69 32.266,34 903 86,60 78.202,76 217 35,10 7.616,93 108 56,91 6.146,44 172.441,84

3 245 65,12 15.955,09 490 80,54 39.462,77 245 151,14 37.030,11 1020 88,03 89.791,11 245 35,68 8.741,48 122 57,85 7.057,63 198.038,18

4 273 66,20 18.071,52 546 81,86 44.697,47 273 153,63 41.942,12 1138 89,48 101.829,65 273 36,27 9.901,03 137 58,80 8.055,98 224.497,77

5 301 67,29 20.253,38 602 83,21 50.093,99 301 156,17 47.005,97 1255 90,96 114.149,64 301 36,87 11.096,42 151 59,77 9.025,55 251.624,95

Tabla 15.
Flujo de ingresos proyectado (Escenario conservador)-sector comercial
Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores Total
Precio Total Precio Total Precio Precio Precio Total
Año Cant. vta vtas Cant. vta vtas Cant. Precio vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. vta vtas

1 209 58,18 12.159,61 417 71,95 30.003,21 209 135,03 28.221,19 869 78,65 68.342,86 209 31,88 6.662,01 104 51,68 5.374,93 150.763,81

2 240 59,14 14.193,30 480 73,14 35.105,22 240 137,25 32.941,18 1000 79,94 79.941,49 240 32,40 7.776,23 120 52,53 6.304,04 176.261,47

3 271 60,11 16.290,73 542 74,34 40.292,91 271 139,52 37.809,08 1130 81,26 91.822,58 271 32,93 8.925,36 136 53,40 7.262,33 202.402,98

4 301 61,10 18.392,32 603 75,57 45.566,48 301 141,82 42.686,65 1256 82,60 103.743,17 301 33,48 10.076,79 151 54,28 8.196,20 228.661,61

5 333 62,11 20.682,98 665 76,81 51.079,74 333 144,15 48.003,03 1386 83,96 116.367,57 333 34,03 11.331,79 166 55,17 9.158,89 256.624,00
 43

Tabla 16.
Flujo de ingresos proyectado (Escenario optimista)-sector particular
Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores Total
Precio Total Precio Total Precio Total Precio Total Precio Total Precio Total
Año Cant. vta vtas Cant. vta vtas Cant. Vta Vtas Cant. Vta Vtas Cant. vta vtas Cant. Vta Vtas

1 189 63,03 11.912,35 378 77,95 29.463,59 189 146,28 27.647,32 788 85,20 67.136,96 189 34,53 6.526,54 95 55,99 5.318,94 148.005,69

2 217 65,34 14.179,09 433 80,81 34.989,26 217 151,65 32.908,19 903 88,33 79.758,38 217 35,80 7.768,44 108 58,04 6.268,71 175.872,08

3 245 67,74 16.596,17 490 83,77 41.048,38 245 157,22 38.517,98 1020 91,57 93.398,92 245 37,11 9.092,71 122 60,17 7.341,20 205.995,37

4 273 70,23 19.171,56 546 86,85 47.418,27 273 162,99 44.495,20 1138 94,93 108.028,18 273 38,48 10.503,72 137 62,38 8.546,36 238.163,29

5 301 72,80 21.913,64 602 90,03 54.200,42 301 168,97 50.859,27 1255 98,41 123.507,01 301 39,89 12.006,05 151 64,67 9.765,41 272.251,79

Tabla 17.
Flujo de ingresos proyectado (Escenario optimista)-sector comercial
Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores Total
Precio Precio Precio Precio Precio Total
Año Cant. vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. Precio vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. vta vtas

1 209 58,18 12.159,61 417 71,95 30.003,21 209 135,03 28.221,19 869 78,65 68.342,86 209 31,88 6.662,01 104 51,68 5.374,93 150.763,81

2 240 60,32 14.475,64 480 74,59 35.803,54 240 139,99 33.596,45 1000 81,53 81.531,70 240 33,05 7.930,92 120 53,58 6.429,45 179.767,70

3 271 62,53 16.945,29 542 77,33 41.911,88 271 145,12 39.328,25 1130 84,52 95.512,02 271 34,26 9.283,99 136 55,55 7.554,13 210.535,55

4 301 64,82 19.511,89 603 80,17 48.340,18 301 150,45 45.285,05 1256 87,63 110.058,18 301 35,52 10.690,17 151 57,58 8.695,12 242.580,59

5 333 67,20 22.378,45 665 83,11 55.266,98 333 155,97 51.938,06 1386 90,84 125.906,75 333 36,82 12.260,71 166 59,70 9.909,68 277.660,63
 44

Tabla 18.
Flujo de ingresos proyectado (Escenario pesimista)-sector particular
Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores Total
Precio Precio Precio Total
Año Cant. Precio vta Total vtas Cant. Precio vta Total vtas Cant. Precio vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. vta vtas

1 189 63,03 11.912,35 378 77,95 29.463,59 189 146,28 27.647,32 788 85,20 67.136,96 189 34,53 6.526,54 95 55,99 5.318,94 148.005,69

2 217 63,20 13.714,07 433 78,16 33.841,74 217 146,68 31.828,92 903 85,43 77.142,60 217 34,63 7.513,67 108 56,14 6.063,12 170.104,11

3 245 63,37 15.525,43 490 78,37 38.400,06 245 147,07 36.032,91 1020 85,66 87.373,09 245 34,72 8.506,08 122 56,29 6.867,57 192.705,13

4 273 63,54 17.346,48 546 78,58 42.904,17 273 147,47 40.259,36 1138 85,89 97.744,15 273 34,81 9.503,79 137 56,44 7.732,77 215.490,71

5 301 63,71 19.177,24 602 78,79 47.432,32 301 147,87 44.508,38 1255 86,12 108.084,46 301 34,91 10.506,83 151 56,60 8.545,99 238.255,21

Tabla 19.
Flujo de ingresos proyectado (Escenario pesimista)-sector comercial
Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores Total
Precio Precio Precio Precio Precio Total
Año Cant. vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. Precio vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. vta Total vtas Cant. vta vtas

1 209 58,18 12.159,61 417 71,95 30.003,21 209 135,03 28.221,19 869 78,65 68.342,86 209 31,88 6.662,01 104 51,68 5.374,93 150.763,81

2 240 58,34 14.000,89 480 72,14 34.629,32 240 135,39 32.494,61 1000 78,86 78.857,75 240 31,96 7.670,81 120 51,82 6.218,58 173.871,97

3 271 58,49 15.852,03 542 72,34 39.207,85 271 135,76 36.790,90 1130 79,07 89.349,85 271 32,05 8.685,01 136 51,96 7.066,76 196.952,39

4 301 58,65 17.654,40 603 72,53 43.738,31 301 136,13 40.974,03 1256 79,28 99.580,90 301 32,13 9.672,50 151 52,10 7.867,36 219.487,50

5 333 58,81 19.584,02 665 72,73 48.365,69 333 136,49 45.452,46 1386 79,50 110.184,54 333 32,22 10.729,69 166 52,24 8.672,24 242.988,64
 45

Análisis de Riesgos

Para realizar el análisis de riesgos se toma en consideración los factores

identificados en el FODA correspondientes a las debilidades y amenazas, agrupados en

los siguientes campos:

 Mercado: recesión económica.

 Crédito: alto poder de negociación de los proveedores, costos elevados para la

adquisición de stock de repuestos.

 Operacional: carencia de un plan de marketing.

 Competitivo: rivalidad entre competidores, concentración de clientes en los

principales almacenes de venta de repuestos, ingreso de nuevas empresas,

desconocimiento de la marca.

La información se sintetiza en función del siguiente mapa semántico de

probabilidad / importancia:

Muy
alta
PROBABILIDAD

Alta

Media

Baja

Muy
baja
Muy Muy
Baja Media Alta
baja alta
IMPORTANCIA

Identificándose cuatro tipos de riesgos:

Riesgo alto Riesgo medio alto Riesgo medio Riesgo bajo

Fuente: (Rodríguez, Piñeiro, & Llano, 2013, p. 20)
 46

Tabla 20.

Mapa de calor de riesgos aplicado al caso de estudio

Riesgos

Desconocimiento
Costos elevados

Falta de un plan

Ingreso nuevas
de marketing
Negociación
proveedores

de la marca
económica
Área

Rivalidad

empresas
Recesión

Mercado

Crédito

Operacional

Competitiva

De acuerdo a lo que se puede observar en la tabla que antecede, la empresa tiene

riesgo alto en el área económica relacionada con la recesión económica que presenta el

país, que afecta al desarrollo de todos los sectores que se involucran, al ser un aspecto

en el cual la empresa no tiene potestad para disminuir su impacto.

Presenta riesgo medio en el área crédito por la alta negociación existente por

parte de los proveedores de los repuestos y los costos elevados que representa la

adquisición de stock de repuestos; en el área operacional relacionada con un plan de

marketing se presenta un riesgo bajo, porque el almacén de repuestos tiene la

disposición de promocionar y publicitarse en medios digitales y convencionales para ser

competitivo; finalmente, presenta riesgo alto en el área competitiva relacionado con la

rivalidad entre competidores y desconocimiento de la marca del almacén; riesgo medio

en ingreso de nuevas empresas, aspectos, que fundamentalmente se consideran al

momento de diseñar el plan de marketing.

 47

Resumen

La investigación de mercado permitió identificar los factores FODA, dentro de

los cuales sobresalen las oportunidades que tiene el negocio como: crecimiento

sostenible del sector, mercado potencial en aumento, incremento en la tendencia a

comprar vía internet o teléfono, crecimiento demográfico, desarrollo tecnológico

aplicado a la venta a domicilio; las fortalezas: personal capacitado, capacidad de

diferenciación, asertividad en la entrega de pedidos, conocimiento de la marca

Chevrolet que será la línea de autos a la que está dirigida la oferta, proveedores

confiables que proveen de marcas de repuestos reconocidas; las amenazas son:

concentración de clientes e los principales almacenes similares, recesión económica,

ingreso de nuevas empresas, rivalidad entre competidores, alto poder de negociación

por parte de los proveedores; debilidades: costos elevados para la adquisición de stock

de repuestos especializados, carencia de un plan de marketing, desconocimiento de la

marca del almacén en el mercado.

Las cinco fuerzas de Porter indican que hay un alto poder de negociación de los

compradores y proveedores, una amenaza baja de ingreso de productos sustitutos,

amenaza media de ingreso de nuevos competidores y alta rivalidad entre competidores.

Se considera como mercado objetivo a los propietarios de vehículos livianos

Chevrolet de uso particular o comercial; así como a los dueños de talleres que sirven a

este tipo de autos que radican en el norte de Quito.

El análisis cuantitativo permitió identificar que existe mayor demanda de

repuestos de sistemas de frenos que otras partes de vehículos en la ciudad de Quito, las

partes de mayor desgaste son las pastillas, los consumidores anteponen la calidad al

precio, la utilidad que ofrecen los importadores de este tipo de productos oscila entre el

40% y 50%, sin embargo, el negocio reducirá este porcentaje al 30% en el caso de los
 48

vehículos particulares y el 20% para el caso de los vehículos comerciales. No existe en

el norte de la capital un almacén de frenos exclusivo para autos Chevrolet, el lugar más

acertado en Cotocollao porque allí, están asentadas la mayoría de mecánicas a las que

los clientes potenciales acuden; además, el mercado objetivo busca repuestos cerca de

los autoservicios a los que acude.

Los potenciales clientes estarían gustosos de recibir el producto que se ofrece a

domicilio y conocer de los beneficios del almacén a través de redes sociales.

 49

Capítulo 3: Plan de Marketing

El plan de marketing es fundamental para el desarrollo de cualquier negocio,

contribuye a que exista una comercialización efectiva y rentable de los productos o

servicios que se ofrecen (Cohen, 2008), por su importancia para el proyecto, se

establecen los objetivos a los que se pretende llegar, los criterios de marketing, se

formulan las estrategias de venta, precio, distribución y promoción; así como, las

aplicaciones de marketing mix.

Establecimiento de Objetivos

Los objetivos del plan de marketing del almacén de repuestos de sistemas de

frenos “Chevifrenos” se relacionan con los ámbitos: venta, posicionamiento y

competitividad.

 Venta. Comercializar partes de sistemas de frenos de calidad y a precios

competitivos en el norte de la ciudad de Quito.

 Posicionamiento. Posicionar la marca “Chevifrenos” como un almacén

especializado en la comercialización de partes de sistemas de frenos para

vehículos livianos Chevrolet en el mercado quiteño.

 Competitividad. Otorgar un servicio de venta diferenciado que permita al

negocio ser competitivo y sostenible.

Criterios de Marketing

Los criterios de marketing se basan en el ciclo de vida del producto,

considerando que este no genera un volumen máximo de ventas inmediatamente de

introducirse en el mercado y que su crecimiento es indefinido. Sin embargo, se utiliza

como herramienta de mercadotecnia para establecer las estrategias que resulten

pertinentes en cada etapa del ciclo de vida en relación a precio, distribución, promoción,
 50

ajustándose al momento en el que se encuentre (nacimiento, crecimiento, madurez,

declive).

En el nacimiento que es precisamente la etapa que corresponde al caso de

estudio, las ventas podrían encontrarse en niveles bajos porque todavía no existe un

conocimiento de la marca del almacén de repuestos en el mercado. Se espera que en la

etapa de crecimiento el mercado ya acepte el producto y las ventas se incrementen, los

beneficios aumenten porque los potenciales clientes ya conocerían el almacén y sus

beneficios. La etapa de madurez se considera la más larga del ciclo, se prevé que exista

un incremento de las ventas más lento pero estable.

Por lo que las estrategias de marketing precisamente buscan que los negocios

aumenten sus ingresos, al satisfacer las expectativas de los clientes, incrementando su

fidelidad, gracias a la generación de la confianza.

Las estrategias de marketing en la etapa de nacimiento se centran en

implementar las tics para el área de ventas, ofrecer beneficios (premios y descuentos) a

los clientes para atraerlos; en la etapa de crecimiento, se destacarían las ventajas

competitivas, se buscaría satisfacer a los clientes para que sean fieles, se procuraría

mantener una deuda asumible y mejorar continuamente; en la etapa de madurez se

generará la reputación del negocio, la que se basará en la calidad total, se procurará que

esta sea una de las mayores ventajas competitivas; finalmente, en la etapa de declive se

procurará innovar, adaptándose a las necesidades del mercado para evitar que el negocio

liquide.

El almacén de repuestos Chevifrenos se encuentra en etapa de introducción en el

mercado, sus productos son conocidos por el mercado objetivo, porque sus

competidores comercializan los mismos productos. Se prevé que los niveles de venta

sean bajos en relación a su competencia porque todavía no se han dado a conocer los
 51

beneficios que el negocio ofrece a los clientes potenciales; adicionalmente, aún no se

diferencia de la competencia porque no se han desarrollado campañas de marketing que

permitan ser competitivo.

Formulación de Estrategias

El detalle de las estrategias de venta de portafolio, precio, distribución y

promoción, incluido las acciones, responsables, cronograma, presupuesto e indicadores

se presenta en la tabla G1.

Estrategia de venta del portafolio

Las estrategias de venta buscan cumplir con los objetivos estratégicos: optimizar

los gastos para lograr tener rentabilidad e incrementar la productividad para ser

sostenibles.

Estrategia de precio

Las estrategias de precio contribuyen a cumplir con los objetivos estratégicos:

lograr una participación en el mercado que permita al negocio ser sostenible, atraer y

retener a nuevos clientes, penetrar en el mercado de forma inmediata.

Estrategia de distribución / cobertura

Las estrategias de distribución contribuyen a cumplir con el objetivo estratégico:

optimizar los recursos del negocio para mejorar la rentabilidad.

Estrategia promocional

Las estrategias de promoción contribuyen a cumplir con el objetivo estratégico:

impulsar las ventas y alcanzar un buen posicionamiento de la marca.

Aplicaciones Marketing Mix Promocional

Producto

Es el elemento esencial en toda planificación de mercadotecnia. Este factor se

considera clave para atraer a los potenciales clientes. En este proyecto, el producto
 52

corresponde a las partes importadas que conforman el sistema de frenos de vehículos

livianos de marca Chevrolet. Dentro de los cuales se encuentran: cilindros, discos,

mordazas, pastillas, zapatas y tambores marca Break Pack de origen coreano por ser los

de mayor acogida entre los usuarios de vehículos Chevrolet. Imporfreno es la

importadora de este tipo de partes y ofrece una gama de productos para todo tipo de

automóviles de esa marca (ver apéndice B), con una utilidad que oscila entre el 40% y

50%, en caso de compras superiores a los USD1.000 se recibe un 10% adicional de

descuento en el valor de la factura. Las estrategias de productos incluyen:

Tabla 21.

Estrategias de producto

Estrategia Objetivo Acciones Responsable

Contratar un
diseñador gráfico
para que diseñe el
logo de la empresa.
Mejorar la
Seleccionar el logo
presentación de los Posicionar la
más adecuado.
repuestos imagen del Gerencia.
incorporando el negocio en el Diseñador gráfico.
Realizar un
logo del almacén en mercado.
convenio con la
las cajas.
importadora para
agregar el logo en
los productos que
se despachen.

Afiliar al negocio a
Interdin.
Establecer
diferentes formas de Publicar en el
Incrementar
pago que incluyan almacén y en las Gerencia.
las ventas.
crédito con pago redes sociales las
con tarjeta. diferentes formas
de pago que se
aceptan.
 53

Precio

De acuerdo a los hallazgos del estudio de mercado, en el producto que se

comercializará en el negocio, este factor no representa un atributo significativo que los

consumidores consideren al momento de negociar, sobreponen la calidad al precio; sin

embargo, de acuerdo al mercado, el precio que se fijará para cada una de las partes será

el determinado por el importador en la lista de precios de venta al público. En el

producto “pastillas” que es considerado el de mayor demanda se otorgará al cliente

descuentos especiales, su precio al público se podrá reducir en función de las ventajas

que otorga la importadora por el volumen de compras. La lista de precios se puede

observar en el apéndice B. Las principales estrategias se presentan a continuación:

Tabla 22.

Estrategias de precio

Estrategia Objetivo Acciones Responsable

Realizar
compras en
volumen de los
productos de
mayor
demanda para
obtener
ventajas
económicas.
Contar con dos
Otorgar descuentos
Incrementar las listas de
especiales en los Gerencia.
ventas y fidelizar precios (una
productos de mayor
a los clientes. dirigida a los
demanda.
clientes
particulares y
otra a los
comerciales),
la dirigida a los
comerciales
deberá tener
precios
preferenciales.
 54

Publicar en el
almacén y en
las redes
Respetar el precio Incrementar las
sociales que la
al público sugerido ventas y fidelizar Gerencia.
empresa ofrece
por el importador. a los clientes.
productos de
calidad a
precios justos.

Plaza

Este factor involucra la forma de distribución del producto; transporte;

almacenamiento y otros. En el caso del almacén de repuestos, es la importadora la que

está a cargo de entregar el producto en el sitio en donde funcionará el negocio. Esto será

en la parroquia Cotocollao, es un sitio comercial del sector Norte de Quito, que cuenta

con todos los servicios básicos y facilidad de movilidad porque cuenta con diferentes

líneas de buses que circulan por el lugar. A continuación, se presentan las estrategias:

Tabla 23.

Estrategias de plaza

Estrategia Objetivo Acciones Responsable

Contar con
vitrinas que
Exhibir los
permitan la
principales Estimular la Gerencia.
visibilidad de
productos en compra.
los productos
vitrinas.
que se ofrecen.

Diseñar los
Presentar en el
cuadros.
almacén cuadros
Incrementar las Escoger el Gerencia.
informativos que
ventas. diseño de los Diseñador gráfico.
promocionen los
cuadros.
productos.
Ofrecer la entrega a Disponer de un
Incrementar las
domicilio (en el motociclista
ventas.
lugar que mejor que realice las Gerencia/ Vendedor.
convenga al entregas a
comprador). domicilio.
Establecer un plan Incrementar las Dar a conocer
Gerencia.
de incentivos para ventas, al a los
 55

los autoservicios del incentivar a los autoservicios

sector que refieran propietarios de los beneficios
clientes, al autoservicios la que tienen al
otorgarles premios remisión de referir clientes.
por cada cliente clientes.
referido que
efectivice una
compra.

Promoción

Se considera a la herramienta de comunicación que incentiva en el público

objetivo la adquisición del producto en un momento específico; también, sirve para

fidelizar al cliente. Con esta herramienta se espera que las ventas aumenten, se fidelice a

los nuevos clientes y permita darse a conocer en el mercado.

Tabla 24.

Estrategias de promoción

Estrategia Objetivo Acciones Responsable

Desarrollar y Promocionar el Contratar los
generar planes de negocio a través servicios de un
Gerencia.
marketing. del marketing diseñador
digital. gráfico.
Crear
Estimular la
promociones
Promocionar el compra y
para Gerencia.
almacén a través de posicionar la
incorporarlas
las redes sociales. imagen del
en las redes
negocio.
sociales.
Realizar Elaborar
convenios con tarjetas de
intermediarios presentación.
Repartir tarjetas de
que den a conocer Gerencia.
presentación en los
los beneficios del Entregar las Diseñador gráfico.
autoservicios del
negocio para tarjetas en los
sector.
incrementar la autoservicios.
cartera de
clientes.
Dar a conocer el Elaborar flyers
Enviar publicidad a
negocio e informativos. Gerencia.
los buzones de las
incrementar la Diseñador gráfico.
viviendas del
cartera de Distribuir los Vendedor.
sector.
clientes. flyers en los
 56

buzones de las
casas del
sector.
Diseñar el
esquema de
premios y
descuentos.

Socializar con
el vendedor el
Crear un esquema Fidelizar a los
esquema de
de premios y clientes e Gerencia.
premios y
descuentos por incrementar las Vendedor.
descuentos.
compras. ventas.
Informar al
público
externo sobre
el esquema de
premios y
descuentos.

Mercadeo directo

Chevifrenos utilizará también mercadeo directo para comunicar de forma ágil

los productos que ofrecerá al mercado objetivo. Para lo cual, utilizará las siguientes

estrategias:

Tabla 25.

Estrategias de mercadeo directo

Estrategia Objetivo Acciones Responsable

Diseñar y
ejecutar
Desarrollar y
campañas
explotar los medios
publicitarias en
de marketing digital
medios
y convencional para
digitales.
implementar una Posicionarse en el
Gerencia.
campaña mercado y captar
Distribuir Vendedor.
publicitaria que dé a clientes.
flyers en el
conocer los
almacén.
beneficios del
Realizar
negocio
llamadas
telefónicas
para ofertar el
 57

servicio de
envío a
domicilio.

Crear una
página Web.
Crear una
cuenta de
Facebook,
Instagram,
Twitter.
Crear una
cuenta de
WhatsApp.
Localizar a las
empresas que
tienen flotas de
vehículos
marca
Chevrolet.

Realizar una
reunión con los
Establecer alianzas directivos de
comerciales con las
Ampliar la
empresas que cooperativas
cartera de clientes Gerencia.
poseen flotas de para darles a
e incrementar las Vendedor.
vehículos conocer los
ventas.
(cooperativas de beneficios del
taxis y camionetas). negocio.

Otorgar líneas
de crédito
directo a los
asociados a las
cooperativas
con respaldo
de las
directivas.

Venta directa / fuerzas de ventas / canal

Venta directa como un canal de distribución y comercialización para llegar al

cliente, para lo cual, Chevifrenos contará con personal capacitado.

 58

Tabla 26.

Estrategias de venta directa

Estrategia Objetivo Acciones Responsable

Formar un equipo Capacitar al
de trabajo en ventas personal para que
con incentivos para trabaje en equipo.
Incrementar Gerencia.
que sean los
las ventas.
principales
promotores del
negocio.
Contratar un
vendedor con
conocimientos de
mecánica
Capacitar al Contar con un automotriz.
personal sobre los vendedor
sistemas de frenos capacitados en Establecer
para que sean los venta de alianzas con los Gerencia.
principales repuestos de proveedores para
promotores de sistemas de que se impartan
estos. frenos. capacitaciones
sobre la venta de
repuestos de
sistemas de
frenos.
Contar con redes
sociales
actualizadas.

Responder
Mejorar la
oportunamente a
calidad en
cualquier mensaje
gestión de
enviado por los
ventas,
potenciales
entregas y
clientes.
Utilizar las tics para servicio de
gestionar ventas, post ventas. Gerencia.
Mantener un
entregas y servicio Vendedor.
registro de los
de post ventas. Contar con
clientes.
información
Comunicarse con
oportuna que
el cliente que ha
permita
realizado una
mejorar
compra a través
continuamente.
de una llamada o
un mensaje para
saber si está
satisfecho con la
compra.
 59

Relaciones públicas / lobby

Las relaciones públicas contribuyen a la construcción del negocio, permite

adaptarse de mejor forma a todos los requerimientos que existen de comunicación en la

actualidad.

Tabla 27.

Estrategias de relaciones públicas

Estrategia Objetivo Acciones Responsable

Realizar
Promover la
capacitaciones
capacitación en Mantener buenas
constantes
liderazgo y relaciones con el Gerencia.
sobre temas de
fortalecer la público interno y
liderazgo y
comunicación externo.
trabajo en
interna y externa.
equipo.
Generar una
lista de clientes
frecuentes.

Premiar a los
clientes
Fidelizar a los
frecuentes con
Premiar a los clientes e
descuentos o Gerencia.
clientes frecuentes. incrementar las
regalos.
ventas.
Hacer público
las ventajas y
promociones
de los clientes
frecuentes.
Mantener
Facilitar la
actualizado el
comunicación
contenido de
con los
las redes
potenciales
sociales.
Utilizar las tics para clientes.
mantener
Responder en Gerencia.
comunicación con Conocer su
el menor Vendedor.
los potenciales apreciación del
tiempo posible
clientes. negocio.
las preguntas o
dudas de los
Promocionar al
potenciales
negocio en las
clientes.
redes sociales.
 60

Invitar a los
potenciales
clientes a
conocer el
negocio.

Publicidad

Para dar a conocer el negocio al público objetivo, como el producto que se

ofrece se utilizarán las siguientes estrategias.

Tabla 28.

Estrategias de publicidad

Estrategia Objetivo Acciones Responsable

Diseñar el logo
del negocio.

Crear medios
Crear la imagen Diseñador gráfico.
Posicionarse en el de promoción
corporativa del Gerencia.
mercado. (rótulo de la
negocio.
fachada
externa,
papelería,
premios)
Posicionar la Crear planes de
Utilizar las tics
marca del marketing Gerencia.
como medio
negocio en el digital para
mercadeo.
mercado. redes sociales.
Visitar los
Establecer alianzas autoservicios
Ampliar la
comerciales con los para indicarles
cartera de clientes Gerencia.
autoservicios para los beneficios
e incrementar las Vendedor.
que refieran que tienen por
ventas.
clientes. remitir
clientes.

Para publicitarse, el negocio utilizará su logo en cada uno de los medios de

promoción, lo que incluye rótulo de la fachada externa y en toda la papelería que utilice

(hojas volantes, facturas, notas de entrega y pedidos, tarjetas de presentación) (ver

apéndice E). En estos se deberá incluir el logo de la empresa, el producto que ofrece, la
 61

marca de vehículo al que está dirigido y los números de teléfono o forma de contacto. A

continuación, se presenta un ejemplo del contenido que tendrá la publicidad del almacén

de repuestos.

Figura 17. Logo del negocio

Figura 18. Flyers publicitarios

 62

Figura 19. Página Facebook del negocio

El plan de mercadeo a través de los medios digitales considera que el contenido

de cada una de las plataformas contenga el 75% de información propia del almacén que

involucre la marca de la entidad y el 25% de información de terceros que se relacione

con el tipo de negocio, se realizarán actualizaciones semanales y se interactuará con los

clientes sobre temas relacionados, se responderá a sus preguntas y solicitudes en un

tiempo máximo de 24 horas, para lo cual, será el Gerente será el responsable de hacerlo

y para medir los resultados de acuerdo a los indicadores expuestos en la formulación de

estrategias.

La promoción que utilizará el negocio permitirá darse a conocer a los

autoservicios que se encuentran en la parroquia Cotocollao y al público objetivo. Se

utilizarán promociones para los clientes finales:

 Descuentos en sus próximas compras.

 63

 Regalos por sus compras (camisetas, esferos, fundas reusables para depósito

de basura para autos) (ver apéndice E).

Para los autoservicios que refieran un cliente que efectivice su compra:

 Premios por cada cliente referido y descuentos en sus compras.

Estrategia de Diferenciación

En este proyecto la estrategia de diferenciación va dirigido a impulsar la imagen

del negocio. Se venderán productos importados que ya son conocidos en el mercado y

para una marca de vehículos líder en el mercado, lo que representa una oportunidad, sin

embargo, es indispensable posicionar la imagen del negocio para ser sostenibles. Para lo

cual, será necesario considerar:

1. Crear una primera impresión positiva, al utilizar un lenguaje conservador,

sencillo, claro y directo, tanto en la imagen corporativa (color, tipografía, diseño

e imágenes del logo, como los productos publicitarios), así como en el trato

personal.

2. Lanzar contenidos en los medios informativos de alta calidad, originales y

sincronizados, para generar credibilidad y construir una identidad corporativa

aceptable. Para ello, se actualizarán semanalmente los contenidos de las

plataformas digitales (Página Web Facebook, Instagram, Twitter y WhatsApp).

3. Optimizar la estrategia web para posicionar la imagen del negocio en las

primeras páginas de Google.

4. Utilizar elementos multimedia que visualicen la imagen corporativa del negocio

a través de la utilización de imágenes y audio videos en las diferentes redes

sociales.
 64

5. Mantener una estrategia consistente al ser uniforme en el uso del nombre, logo y

estilo para todos los materiales y contenidos publicitarios. Este atributo permitirá

que la imagen corporativa tenga personalidad.

6. Establecer responsabilidades en el área de ventas, al contar con vendedor

capacitados que sean idóneos para transmitir la imagen del negocio en las visitas

que realicen a los autoservicios del sector para promocionar los productos que se

ofrecen e informarles de los beneficios que tendrían al trabajar con el almacén.

Así como, transmitir los fundamentos organizacionales a los clientes en la

atención personal o virtual. Finalmente, deberán dar seguimiento pos venta a los

clientes para contar con una retroalimentación de la calidad del producto y

servicio otorgado, con el objetivo de contar con información certera que permita

la toma de decisiones para mejorar continuamente.

7. Impulsar la publicidad de la entrega a domicilio, por ser una de las

características que identificarán al negocio y será lo que la diferencie entre la

competencia.

Resumen

El plan de marketing aplicará estrategias de venta, precio, distribución y

promoción dirigidas a: optimizar los gastos para lograr tener rentabilidad e incrementar

la productividad para ser sostenibles; lograr una participación en el mercado que

permita al negocio ser sostenible, atraer y retener a nuevos clientes, penetrar en el

mercado de forma inmediata; optimizar los recursos del negocio para mejorar la

rentabilidad; impulsar las ventas y alcanzar un buen posicionamiento de la marca. Las

aplicaciones del marketing mix estarán dirigidas a impulsar la imagen del negocio a

través del marketing convencional y digital, así como, la atención al cliente de personal

especializado y debidamente capacitado en búsqueda de alcanzar la calidad total.

 65

Capítulo 4: Estudio Técnico y Modelo de Gestión Organizacional

En el capítulo que se presenta a continuación se expone el estudio técnico y

modelo de gestión organizacional que tendrá el Almacén de Repuestos Chevifrenos,

para lo cual, se determina el tamaño del proyecto, su localización, la ingeniería

arquitectónica del negocio, la descripción de la tecnología que se utilizará, el diseño del

proceso productivo, el diseño organizacional y funcional, las políticas de selección,

contratación, remuneración y evaluación de desempeño; finalmente, el análisis del

marco normativo sobre el que se asienta el proyecto.

Tamaño del Proyecto

El tamaño del proyecto hace referencia al nivel de producción o la cantidad que

una unidad de producción está en capacidad de atender satisfactoriamente. A decir de

Miranda (2005), el tamaño se refiere a la capacidad de producción y comercialización

de bienes o servicios durante la vida del proyecto.

Determinar la unidad de medida del tamaño y análisis de la capacidad del

negocio

El Almacén de Repuestos Chevifrenos por su tamaño y estructura organizacional

formará parte de las microempresas.

Tabla 29.

Variables de la clasificación de las empresas

Tipo Volumen de ventas Personas ocupadas

anuales en dólares
Grande 5’000.001 en adelante 200 en adelante
Mediana “B” 2’000.001 a 5’000.000 100 a 199
Mediana “A” 1’000.001 a 2’000.000 50 a 99
Pequeña 100.001 a 1’000.000 10 a 49
Microempresa < 100.000 1a9
Fuente: (INEC, 2014)
 66

Capacidad instalada

Con el propósito de determinar la capacidad del nuevo proyecto, es importante

considerar ciertos factores o parámetros que definen su tamaño, a continuación, se

detallan los siguientes:

 El almacén de repuestos al inicio de sus operaciones atenderá de lunes a viernes,

en jornada normal de 8 horas.

 Se considera dentro del personal del almacén un vendedor que estará a cargo de

la atención diaria al cliente.

 De la capacidad instalada se utilizará únicamente el 42%, esto de acuerdo al

tiempo de atención por cliente. Según la Empresa Performance Garage,

Representado por el Sr. Milton Álvarez, se estima que el tiempo de atención

promedio por cliente es de 20 minutos.

La siguiente tabla muestra el cálculo de la capacidad instalada y la capacidad

utilidad de acuerdo al tiempo de atención al cliente a la demanda del proyecto:

Tabla 30.

Capacidad instalada
Clientes diarios
Días laborables
atendidos por

Productivas

(número de
vendedores

Número de

Capacidad
Tiempo de

atendidos)
semanales
(minutos)

instalada
atención

semanas
Número
Clientes

Clientes

clientes
Horas
hora

Descripción

Atención a clientes 20 3 8 5 1 24 120 52 6.240

De acuerdo a los datos expuestos en la tabla que antecede, la capacidad instalada

es de 6.240 (clientes atendidos). Además, en base a la demanda proyectada del primer

año que es de 2.609 (ver tabla 7), la capacidad utilizada es del 42%.
 67

Localización. Análisis de los Principales Criterios. Matriz de localización

Macro localización

El Almacén de Repuestos Chevifrenos se ubicará en el Norte de la ciudad de

Quito, específicamente en la parroquia Cotocollao, porque es en este lugar en donde se

concentra la mayoría de autoservicios a los que acude el mercado objetivo. Se trata de

un sitio de fácil acceso, sin embargo, se plantean los siguientes parámetros para la

selección del local en donde se instituirá el negocio.

 Centro de la parroquia Cotocollao.

 Sobre una vía principal.

 Cerca de autoservicios, cooperativas de taxis y camionetas.

 Fácil acceso en transporte público.

 Cobertura de todos los servicios básicos.

Se consideran tres zonas como las más apropiadas para la ubicación del

almacén:

 Avenida de la Prensa y Rigoberto Heredia. (1)

 Avenida San José de Sucre y Flavio Alfaro. (2)

 Calle Machala y Sabanilla. (3)

En el siguiente mapa se muestran las tres zonas elegidas:

Figura 20. Macrolocalización del negocio.

Fuente: Google maps.
 68

Micro localización

Para definir la microlocalización se evaluarán tres ubicaciones que se encuentren

dentro de cada sitio seleccionado en la macro localización, por medio de la aplicación

del método de evaluación de factores, considerando:

 Área: por el tipo de partes que se venderán en el negocio se requiere de un local

con una superficie entre los 40 y 60 metros cuadrados, que permita la

distribución de perchas, vitrinas mostradoras, caja, un escritorio y exhibidores.

 Costo: de acuerdo a un sondeo realizado en la zona se pudo establecer que

locales con la superficie antes señalada se encuentran entre los USD 600 y USD

800.

 Adecuación: para el efecto se utilizará la infraestructura disponible en la zona,

no obstante, se requerirán hacer mejoras para la instauración óptima del negocio.

 Tráfico: por ser una variable que indica el tiempo requerido para trasladarse

hacia o desde el lugar.

 Parqueadero: facilidades para que los clientes estacionen su vehículo.

 Facilidad de acceso a transporte público: cercanía de las paradas de transporte

público o cooperativas de taxi.

 Cercanía a zonas de mayor concentración del mercado objetivo.

En observación a los factores señalados, se identificaron tres posibles locales:

Locación uno. Local ubicado en la Calle Rigoberto Heredia y Avenida de la Prensa

con un área de 50 metros cuadrados, costo de arriendo USD 800, no requiere

adecuación alguna. Por estar en una avenida principal está cerca de paradas de buses y

cooperativas de taxi, no dispone de parqueadero, pero en la zona no existe restricción

para que los vehículos se estacionen frente al sitio, sin embargo, es un sitio de alto

tráfico que dificulta conseguir un puesto, cuenta con todos los servicios básicos (luz,
 69

agua, línea telefónica, alcantarillado), es una zona de alto tráfico vehicular y peatonal. A

tres cuadras a la redonda existen por lo menos cinco autoservicios.

Locación dos. Local que no supera los 40 metros cuadrados ubicado en la calle

Flavio Alfaro y Avenida San José de Sucre, el costo del arriendo es de USD 600,

requiere hacer adecuaciones de pintura, plomería y conexiones eléctricas, no cuenta con

parqueadero propio, los autos pueden estacionarse frente del local, sin embargo, en las

horas pico el espacio está copado, porque el tráfico es alto, se encuentra cerca de

paradas de buses, no cuenta con una cooperativa de taxis o camionetas aledañas al lugar.

A tres cuadras a la redonda existen por lo menos tres autoservicios.

Locación tres. Local de más de 50 metros cuadrados ubicado en la calle Machala y

Sabanilla, con un costo de USD 700, no requiere adecuación alguna, el parqueadero se

encuentra en la vía pública, el tráfico es medio por lo que sí permite el estacionamiento

en tiempos cortos, está cerca a zonas de interés (paradas de buses, cooperativas de taxis,

camionetas y por lo menos cinco autoservicios).

Con la descripción de las posibles locaciones, se pondera los factores de acuerdo

a la importancia relativa establecida en la siguiente matriz:

Tabla 31.

Matriz de ponderación de parámetros

Factor Ponderación Justificación

Área 25% Establece la capacidad de provisión del stock de
productos requerido.
Cercanía a sitios 30% Establece mayor comunicación entre el almacén
de interés y el mercado objetivo.
Parqueadero 15% Añade valor al servicio al cliente.
Costo 10% Aspecto que afecta la capacidad de inversión
Necesidades de 5% Determina la posibilidad de inversión en
adecuación mejoramiento del local.
Tráfico 15% Interviene en el tiempo que requiere el cliente
para su movilidad.
 70

En base a las ponderaciones se califican los factores de cada localización

estipulada de acuerdo al grado de cumplimiento, se comparan los resultados de cada

locación de acuerdo a la calificación otorgada. La calificación va de 1 a 3,

considerándose 1 menor cumplimiento y 3 mayor cumplimiento. En la matriz que se

presenta a continuación, se exponen las calificaciones.

Tabla 32.

Matriz de selección

Locación 1 Locación 2 Locación 3

Factor Ponderación Calificación C.P. Calificación C.P. Calificación C.P.
Área 25% 3 0.75 1 0.25 3 0.75
Cercanía a 30% 3 0.90 2 0.60 3 0.90
sitios de
interés
Parqueadero 15% 2 0.30 1 0.15 2 0.30
Costo 10% 2 0.20 3 0.30 2 0.20
Necesidades 5% 3 0.15 1 0.05 3 0.15
de
adecuación
Tráfico 15% 1 0.15 1 0.15 2 0.30
Total 100% 2.45 1.50 2.60

De acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz de selección, la locación tres

es la más adecuada.

Ingeniería y/o Concepción Arquitectónica del Negocio

El área total del local elegido es de 55 metros cuadrados, por lo que las perchas

se colocarán a un metro de distancia entre cada una para facilitar la movilidad del

vendedor, considerando que cada estantería reforzada en tool tiene 2.00x1.00x0.40, se

requerirán 22, lo que facilitará la distribución de la mercadería para su expendio. El

mostrador tendrá 1.10 metros de altura para facilitar la exhibición de los productos y

contribuir a la comunicación entre el cliente y el vendedor, se encontrará a tres metros

de distancia desde la entrada y medirá 4.50 metros de largo para dejar un metro para

ingresar al área de expendio y facilitar la movilidad de la mercadería que ingresa. En el

 71

área de recepción al cliente se dispondrá de una butaca de tres puestos para espera. El

área de caja partirá del mostrador para facilitar la facturación y la recepción del pago.

El local no dispone de una puerta adicional a la principal para recibir la

mercadería, por lo que para esta tarea se coordinará con el proveedor un día y hora

específica para evitar molestias al cliente.

Detrás del mostrador se destinará un espacio para una pequeña oficina que

constará de un escritorio con archivador y una silla ejecutiva; al fondo del local a lado

derecho se ubica el baño que contará con dispensador de papel toalla, papel higiénico y

jabón líquido para el uso de todos los colaboradores. Dentro del baño se ubicará un

armario de 2.000.40x0.40 para colocar todos los productos de aseo del local (escobas,

trapeador, desinfectante y balde).

El vendedor se ubicará detrás del mostrador para esperar a los clientes y

atenderles en cuanto ingresen al local.

El local cuenta con seis lámparas de doble tubo tipo led, lo que permite contar

con luz artificial suficiente para tener un buen desempeño. Al ingreso del local se

dispondrá de un surtidor de agua para los clientes, además, se dará importancia al aseo

del sitio para que sea acogedor. Se colocará música a volumen medio para no afectar la

comunicación entre los involucrados, optando por aquella que emita sonidos y mensajes

que contribuyan a mantener la calidez del ambiente. Mantener un buen olor en el

ambiente es fundamental, por lo que se utilizarán desinfectantes que contribuyan con

este fin.

A continuación, se presenta la figura de la distribución del local.

 72

5546,43

Figura 21. Distribución del local

Descripción de la Tecnología del Negocio, Procesos del Negocio y su Nivel de

Acceso

El almacén contará con dos computadoras: una ubicada en la oficina destinada

para todo lo relacionado a la gestión administrativa y otra ubicada en la caja para la

emisión de facturas, con su respectiva impresora.

Se dispondrá de Internet para mantener actualizadas las redes sociales, mejorar

la comunicación con los grupos de interés y agilizar transacciones comerciales y

bancarias. Además, se dotará de red Wifi como un servicio adicional a los visitantes.
 73

Se contará con dos aparatos telefónicos: uno ubicado en la oficina y otro en la

caja. Se entregará un teléfono celular al vendedor para que se mantenga comunicado

con los clientes y/o el área de gerencia a través de mensajes, llamadas o WhatsApp.

Se dispondrá de un detector de humo y una lámpara de emergencia. También se

contará con los dispositivos relacionados al monitoreo de seguridad privada que estarán

a cargo de la empresa contratada.

Diseño del Proceso Productivo

Para diseñar el proceso productivo, se parte de la descripción de macroprocesos

que se generarán en el negocio. En la siguiente figura se observa la interacción existente

entre cada uno de estos:

Venta de partes de sistemas de frenos

Gestión de Clientes
proveedores Compra en volumen
 Usuarios de
vehículos
Ventas directas en almacén o a livianos
Imporfrenos domicilio Chevrolet.
 Autoservicios.
 Cooperativas de
Gestión de premios / descuentos taxis.
 Cooperativas de
camionetas.
Seguimiento

Procesos de apoyo. Gestión de RRHH. Gestión Contable

Figura 22. Descripción de macroprocesos estratégicos

De acuerdo a lo que se observa en la figura que antecede, el macroproceso venta

de partes de sistemas de frenos se sostienen en los macroprocesos relacionados con los

de apoyo, gestión de recursos humanos y gestión contable. Los proveedores, en este

 74

caso Imporfrenos forma parte esencial del buen desempeño de la empresa, porque a este

se realizarán las compras en volumen para mejorar el precio final a los clientes.

Considerándose dentro de los clientes del negocio a los usuarios de vehículos livianos

Chevrolet, dueños o representantes de autoservicios, cooperativas de taxis y camionetas.

A continuación, se presenta el flujograma de los diferentes procesos que se

realizarán en el negocio, en búsqueda de contar con una ventaja competitiva que parte

de ofrecer productos de calidad a mejores precios y con una atención basada en

satisfacer plenamente las expectativas del cliente. Los procesos que se llevarán a cabo

serán:

 Compra en volumen.

 Venta directa a los clientes en el almacén.

 Venta con entrega a domicilio.

 Premios / Descuentos.

 Seguimiento.

Para el efecto, se considera la representación gráfica del diagrama de flujo, en el

cual detalla la secuencia de los pasos que se realizan para un determinado proceso.

Tabla 33.

Representación gráfica del diagrama de procesos

Símbolo Nombre Función

Inicio / Final Representa el inicio y el final de un proceso

Línea de flujo Indica el orden de la ejecución de las operaciones.

La flecha indica la siguiente instrucción.
Entrada / Salida Representa la lectura de datos en la entrada y la impresión de
datos en la salida.

Proceso Representa cualquier tipo de operación.

Decisión Permite analizar una situación, con base en los valores

verdadero y falso.

Fuente: (Ochoa, 2013, p.1)

 75

1. El proceso de compra en volumen, incluye las siguientes acciones (ver figura

23):

 Establecer el volumen de compra.

 Contactar con la importadora.

 Negociar el descuento.

 Realizar el pedido.

 Recibir y pagar el pedido (si se obtiene crédito, el pago se realizará en el

tiempo convenido).

 Almacenar los repuestos o partes.

En este proceso participa la importadora de repuestos que será la proveedora del

almacén, con la cual se negociará el volumen de compras y la forma de pago,

procurando mejorar el precio para mejorar la competitividad, al trasladar el beneficio al

cliente final.

2. El proceso de venta directa en el almacén, incluye las siguientes acciones (ver

figura 24):

 Bienvenida al cliente.

 Tomar el pedido.

 Verificar la existencia.

 En caso de que no exista, se ofrece el producto para el día siguiente y si

el cliente acepta se continúa con el proceso, caso contrario se da por

terminado.

 Se informa el precio. Si el cliente no acepta se da por terminado.

 Facturar.

 Receptar el pago (efectivo, transferencia, tarjeta de crédito).

 Entregar la factura.
 76

 Entregar el pedido.

En este proceso se toma en cuenta la venta directa en el almacén, sin necesidad

de que se requiera que el vendedor salga del establecimiento o necesiten llamar a los

clientes para contactarlos. En este proceso el cliente es quien visita el almacén, si se

trata de un cliente frecuente o que ha remitido a otro, en el momento de la factura se le

dará un premio; para el efecto, se contará con un registro de clientes.

3. El proceso de venta con entrega a domicilio, incluyen las siguientes acciones

(ver figura 25):

 Bienvenida o recepción de llamada.

 Tomar el pedido.

 Verificar existencia.

 Si no existe el producto ofrecer la entrega para el siguiente día.

 Facturar.

 Receptar el pago (efectivo, transferencia de pago directo, tarjeta de

crédito) y entregar o enviar la factura vía e-mail y acordar el lugar y hora

aproximada de entrega.

 Despachar el pedido al motociclista e informarle el sitio de entrega.

 Entregar el pedido.

En este proceso interviene la fuerza de venta y el motociclista que será entregado

de transportar el pedido hacia el lugar de destino a conveniencia del cliente.

4. El proceso de gestión de premios/descuentos, seguirá las siguientes acciones

(ver figura 26):

 Contactar a los aliados estratégicos.

 Visitar a los aliados estratégicos.

 Informar sobre beneficios.

 77

 En caso de que no acepte se da por terminado el proceso.

 Si acepta, se atiende a los referidos.

 Registro de beneficios.

 Notificación a los beneficiarios.

 Entrega de los beneficios / premios.

En este proceso se involucra a los aliados estratégicos (dueños o gerentes de

autoservicios, directivos de cooperativas de taxis y camionetas), la visita deberá hacerse

por lo menos una vez al mes para medir su satisfacción con los beneficios que se les

otorga.

5. El proceso de seguimiento, incluye las siguientes acciones (ver figura 27):

 Contactar al cliente final y aliado estratégico.

 Visitar o llamar al cliente final y/o aliado estratégico.

 Preguntar si su requerimiento fue atendido.

 Programar una nueva visita o llamada.

Este proceso se realizará cada quince días para dar a conocer que el negocio está

pendiente de sus requerimientos, también, servirá para ofertar nuevos productos,

actualizar listas de precios y verificar si la atención que se les da cumple con sus

expectativas.
 78

Compra en volumen
Gerencia Sistema informàtico Vendedor

Inicio

Establecer el
volumen de
compras

Contactar a la
importadora

Negociar el
descuento

Ingresar a
Realizar el pedido inventarios y pagar Recibir el pedido
el pedido

Almacenar las
partes

Fin
Fase

Figura 23. Proceso de compra en volumen.

 79

Venta directa a los clientes

Vendedor Sistema informático Cliente Cajero

Inicio

Bienvenida al
cliente

Tomar el pedido Verificar existencia

Informar el costo y-
u ofrecer la entrega Existe o no
para el día siguiente

si
Cliente de
acuerdo

Facturar y receptar
el pago
no

Entregar la factura y
el pedido
Fase

Fin

Figura 24. Proceso de venta directa a los clientes en el almacén.

 80

Venta entrega a domicilio

Vendedor Sistema informàtico Cajero Mensajero motorizado

Inicio

Bienvenida o
recepción de
llamada

Tomar el pedido Verificar existencia

Ofrecer la entrega
Existe o no
para el siguiente dìa

Informar el costo

no si
Cliente de
Facturar
acuerdo

Receptar el pago,
enviar factura via
email y acordar
lugar y hora de
entrega

Despachar el pedido Entregar el pedido

Fin
Fase

Figura 25. Proceso de venta con entrega a domicilio.

 81

Gestión de premios
Gerencia Aliados Ventas

Incio

Contactar a aliados
estratégicos

Visitar a los aliados

estratégicos
identificados

si
Informar sobre
Acepta o no Atención a referidos
beneficios

Registro del
beneficio

no
Notificación del
beneficio

Entrega del
beneficio

Fin
Fase

Figura 26. Proceso de gestión de premios/descuentos.

 82

Seguimiento
Ventas

Inicio

Contactar al cliente

Llamar al cliente

Preguntar si su
requerimiento fue
atendido

Programar nueva
llamada

Fin
Fase

Figura 27. Proceso de seguimiento.

 83

Diseño Organizacional. Estructura Organizacional y Funcional

La estructura organizacional del negocio será como se muestra a continuación:

Gerencia

Mensajero
Vendedor Cajero
motorizado

Figura 28. Estructura organizacional.

De acuerdo a lo que se expone en la figura que antecede, la organización del

negocio estará encabezada por la gerencia, la que tendrá a su cargo la gestión

administrativa y de recursos humanos; lo que involucra la contabilidad, además, parte

de su gestión será la ejecución de campañas publicitarias; esta se apoyará en las

funciones de los tres niveles sobre los que tiene mayor jerarquía (vendedor, mensajero

motorizado y cajero). El área comercial (vendedor) estará a cargo de los macroprocesos

estratégicos relacionados con las ventas; sean estas directamente en el local a través del

mostrador o ventas externas que resulten de los contactos con potenciales clientes a

través de redes sociales, miembros de las cooperativas de taxis o camionetas y los

referidos de los autoservicios. El área de logística estará a cargo de los macroprocesos

correspondientes al transporte de pedidos, es decir, la entrega a domicilio.

La estructura funcional se detalla a continuación:

 84

Tabla 34.

Funciones del Gerente General

Información básica
Nombre del puesto: Gerente General
Área: Gerencia
Supervisado por: No aplica
Supervisa a: Vendedor, mensajero motorizado y cajero.
Objetivo del cargo
Planear, organizar, dirigir, controlar, coordinar, analizar, calcular y deducir el trabajo del
negocio; también, está a cargo de contratar el personal más idóneo, en búsqueda de alcanzar
rentabilidad, competitividad y usar los recursos de forma eficiente.
Principales funciones y responsabilidades Indicadores de gestión
Representar legalmente a la empresa. Informe anual.
Administración general del negocio. Informe anual.
Cumplir y hacer cumplir las normas, reglamentos y políticas Informe anual.
internas y establecidos por los organismos de control.
Coordinar con el área de ventas, mensajería y caja las Informe trimestral.
actividades a realizarse en búsqueda de la calidad total.
Supervisar las áreas que están bajo su mando. Informe mensual.
Contratar a personal idóneo para las diferentes áreas. Informe anual.
Implementar estrategias de marketing. Informe trimestral.
Llevar la contabilidad del negocio. Informe anual.
Realizar las declaraciones del IVA e impuesto a la renta. Declaraciones mensuales y
anuales.
Promover la interacción con los grupos de interés. Informe mensual.
Analizar la situación económica del negocio. Informe anual.
Realizar los depósitos bancarios y el pago de facturas a Informe mensual.
proveedores.
Nivel de responsabilidad

Manejo de información Manejo de bienes y Manejo de valores

mercadería
Ventas Supervisión de inventarios. Supervisar el registro de
Supervisión de registro de ventas diarias.
entrega a domicilio. Depósitos directos en bancos.
Compras Supervisión de inventarios. Pagos a través de
Pedidos para reposición de transferencias o emisión de
productos para mantener cheques.
stock.
Clientes Supervisión del área de
ventas.
Supervisión del registro de
llamadas y/o mensajes
recibidos por parte de los
clientes.
Supervisión del registro de
entrega a domicilio.
 85

Tabla 35.

Funciones del vendedor

Información básica
Nombre del puesto: Vendedor
Área: Comercial
Supervisado por: Gerente General
Supervisa a:
Objetivo del cargo
Atender y dar soporte a los clientes, con el fin de impulsar las ventas del negocio.
Principales funciones y responsabilidades Indicadores de gestión
Representar a la empresa en el área comercial. Informe anual.
Recibir los pedidos. Informe mensual.
Almacenar y codificar los productos en perchas. Informe mensual.
Verificar las existencias de los productos en el inventario. Informe semanal.
Responder llamadas, mensajes de WhatsApp de los clientes. Informe mensual.
Coordinar con el mensajero motorizado las entregas a Informe semanal.
domicilio.
Llevar el registro de clientes y otorgar descuentos y premios. Informe trimestral.
Hacer el pedido para que sea facturado. Informe mensual.
Entregar el pedido al cliente cuando la venta es directa en el Informe mensual.
almacén.
Coordinar con gerencia las visitas a los aliados estratégicos. Informe mensual.
Visitar a los aliados estratégicos de forma rotativa. Informe mensual.
Socializar con los clientes y aliados estratégicos los Informe mensual.
beneficios que les otorga el almacén.
Nivel de responsabilidad
Manejo de información Manejo de bienes y Manejo de valores
mercadería
Ventas Gestionar la actualización de
los inventarios.
Gestionar el registro de
entrega a domicilio.
Gestionar el registro a
clientes.
Compras Gestión de recepción de
pedidos.
Gestión de notificación de la
necesidad de reposición de
productos.
Gestión de almacenamiento y
codificación.
Clientes Gestión de atención directa o
vía tics.
Gestión de registro de
llamadas y/o mensajes
recibidos por parte de los
clientes.
Gestión de responder
oportunamente los mensajes
de los clientes.
 86

Tabla 36.

Funciones del mensajero motorizado

Información básica
Nombre del puesto: Mensajero motorizado
Área: Logística
Supervisado por: Gerente General
Supervisa a:
Objetivo del cargo
Entregar los pedidos a domicilio de las ventas realizadas y el envío de paquetes o
notificaciones a quien así se requiera para agilizar la gestión administrativa del negocio.
Principales funciones y responsabilidades Indicadores de gestión
Representar a la empresa en el área de logística. Informe anual.
Recibir los paquetes que deben ser entregados a domicilio. Informe mensual.
Llevar un registro de los traslados realizados. Informe semanal.
Coordinar con el vendedor las entregas a domicilio. Informe semanal.
Entregar el pedido en el sitio convenido. Informe mensual.
Informar al área de ventas cualquier novedad que se suscite Informe mensual.
en el desarrollo del trabajo.
Nivel de responsabilidad
Manejo de información Manejo de bienes y Manejo de valores
mercadería
Ventas Gestionar la entrega a
domicilio.
Gestionar el registro de
movilización.
Compras
Clientes Gestionar el registro de
entrega-recepción de envíos.

Tabla 37.

Funciones del cajero

Información básica
Nombre del puesto: Cajero
Área: Comercial
Supervisado por: Gerente General
Supervisa a:
Objetivo del cargo
Garantizar las operaciones de la caja, efectuando la facturación y la recepción, entrega y
custodia de dinero en efectivo, cheques, transferencias y demás, documentos de valor, con el
fin de lograr una efectiva recaudación de ingresos al negocio y la cancelación de los pagos
que correspondan a través de caja.
Principales funciones y responsabilidades Indicadores de gestión
Representar a la empresa en el área de ventas. Informe anual.
Recibir los pedidos de parte del vendedor. Informe mensual.
Emitir la factura correspondiente, verificando los datos Informe diario.
personales del cliente.
Coordinar con gerencia el envío de facturas electrónicas. Informe diario.
Receptar el pago (efectivo, tarjeta de crédito, transferencia). Informe diario.
Cuadrar la caja Informe diario.
 87

Custodiar el dinero en efectivo, cheques, transferencias y Informe diario.

otros documentos de valor.
Entregar a gerencia el dinero en efectivo, cheques, Informe diario.
transferencias y otros documentos de valor.
Pagar en efectivo aquellos pedidos que así lo disponga Informe diario.
gerencia.
Nivel de responsabilidad
Manejo de información Manejo de bienes y Manejo de valores
mercadería
Ventas Gestionar la facturación y Gestión de custodia del
recepción del pago. dinero en efectivo, cheques,
Gestionar el registro de transferencias y otros
ingresos por ventas diarias en documentos de valor.
caja.
Compras Gestionar el pago de compras Gestión de egresos en
dispuestas por gerencia. efectivo por compras
Gestionar el registro de dispuestas por gerencia.
gastos diarios de caja.
Clientes Gestionar el registro de
entrega de pedidos.

Diseño de Perfiles Profesionales del Personal de la Organización

A continuación, se presenta el diseño de perfiles profesionales del personal de la

organización, incluye las competencias que se requieren para llenar los puestos.

Tabla 38.

Perfil del gerente general

Nivel jerárquico del puesto: Directivo

Perfil profesional
Estudios: De tercer o cuarto nivel en administración de empresas.
Experiencia: Tres años mínimos en cargos similares.
Conocimiento basto en manejo de programas informáticos
relacionados con administración y finanzas.
Formación:
Cursos sobre atención al cliente, manejo de conflictos, gestión de
recursos humanos.
Liderazgo.
Don de gente.
Trabajo en equipo.
Facilidad para interactuar con el público interno y externo.
Competencias:
Manejo de conflictos.
Capacidad de negociar.
Iniciativa.
Empatía.
 88

Tabla 39.

Perfil del vendedor

Nivel jerárquico del puesto: Apoyo

Perfil profesional
Estudios: De tercer nivel en mecánica automotriz.
Experiencia: Tres años mínimos en cargos similares.
Conocimiento basto en manejo de programas informáticos
relacionados con partes de automóviles.
Conocimiento basto en el manejo de programas informáticos
relacionados con inventarios.
Conocimiento basto en el manejo de programas informáticos
Formación:
relacionados con registro de clientes.
Conocimiento basto en el manejo de redes sociales para atención
al cliente.
Cursos sobre atención al cliente, gestión de ventas de productos
automotrices.
Don de gente.
Trabajo en equipo.
Facilidad para interactuar con el público interno y externo.
Manejo de conflictos.
Competencias:
Iniciativa.
Empatía.
Empoderamiento de los fundamentos de la empresa.
Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones.

Tabla 40.

Perfil del mensajero motorizado

Nivel jerárquico del puesto: Apoyo

Perfil profesional
De segundo o tercer con licencia para conducir motocicleta
Estudios:
actualizada.
Experiencia: Tres años mínimos en cargos similares.
Cursos en atención al cliente y manejo de información
Formación:
confidencial.
Don de gente.
Trabajo en equipo.
Facilidad para interactuar con el público interno y externo.
Iniciativa.
Competencias: Empatía.
Empoderamiento de los fundamentos de la empresa.
Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones.
Conductor responsable que cumple con las leyes y reglamentos de
tránsito.
 89

Tabla 41.

Perfil del cajero

Nivel jerárquico del puesto: Ejecutivo

Perfil profesional
De segundo o tercer nivel en carreras relacionadas con
Estudios:
administración.
Experiencia: Dos años mínimos en cargos similares.
Conocimiento basto en manejo de programas informáticos
relacionados con facturación y cuadre de caja.
Conocimiento basto en el manejo de programas informáticos
relacionados con registro de clientes.
Formación:
Conocimiento basto en el manejo de redes sociales para atención
al cliente.
Cursos sobre atención al cliente, gestión de ventas de productos
automotrices.
Don de gente.
Trabajo en equipo.
Facilidad para interactuar con el público interno y externo.
Iniciativa.
Competencias: Empatía.
Empoderamiento de los fundamentos de la empresa.
Responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones.
Capacidad para manejar dinero en efectivo, cheques, tarjetas de
crédito, transferencias bancarias.

Gerencia de Recursos Humanos. Análisis de subsistemas: Políticas de Selección,

Contratación, Capacitación, Remuneración, Evaluación de Desempeño

La gestión de recursos humanos estará a cargo del gerente de la empresa. Para el

reclutamiento de personal se tomarán en cuenta las características estipuladas en cada

perfil de los profesionales de la organización.

Reclutamiento

Para el reclutamiento se llevarán a cabo las siguientes acciones:

 90

Convocatoria y Evaluación de las

Realización de
publicación de la competencias de los
entrevistas
vacante candidatos

Contratación de la
Selección de los
Selección de candidatos persona que ocupará la
candidatos finales y
pre seleccionados vacante y comunicado a
propuesta salarial
los demás integrantes

Figura 29. Proceso de reclutamiento interno para cubrir los diferentes puestos

Selección

Para llenar las vacantes de la organización, se utilizarán diferentes métodos,

dentro de los cuales está la entrevista personal para conocer cuál sería la reacción de los

candidatos ante distintas situaciones que pudieren presentarse en el desempeño de su

trabajo, se analizará su hoja de vida para determinar si es coherente con el perfil

estipulado y se solicitarán exámenes médicos que indiquen si se encuentran en buenas

condiciones de salud, para evitar el uso exesivo de permisos por problemas asociados.

Para formalizar la contratación del personal se empleará el formato del contrato

de trabajo dispuesto por el Ministerio de Trabajo en su página web.

Inducción

A paso seguido, se procederá a la inducción general, la que, permitirá al nuevo

colaborador tener una visión amplia de la empresa y conocer a sus compañeros de

trabajo, esta tendrá una duración de 15 días a partir del día de incorporación y seguirá el

siguiente esquema.
 91

Presentación
Dar a conocer las
Dar una visión global de la Indicar los beneficios a los
responsabilidades de los
empresa. que tiene derecho.
trabajadores en general.

Introducción al puesto
Orientar general sobre el lugar Indicar las instalaciones y
Resolver cualquier duda.
de trabajo. presentar al resto del personal.

Seguimiento
Monitorear y dar seguimiento al trabajador para aclara sus dudas y lograr su plena integración.

Figura 30. Etapas de la inducción

Evaluación

La evaluación del desempeño del personal servirá para comprobar el nivel de

productividad interno con el fin de tomar decisiones que permitan mejorar

continuamente. Para el efecto, se realizará un análisis de las competencias de acuerdo al

perfil establecido; se tomarán como evaluadores al gerente general, los compañeros de

trabajo y los clientes, para lo cual, se mantendrán entrevistas personales con los

involucrados y en el caso de los clientes se aplicarán encuestas rápidas sobre los

distintos aspectos que se deseen evaluar, de forma trimestral. Los resultados permitirán

tomar correctivos, para lo cual se definirán objetivos medibles y se darán a conocer

cuáles son las aptitudes y actitudes que se esperan obtener; sin embargo, se dará

importancia al reconocimiento positivo del buen desempeño.

Para el control interno se establecen los responsables, el tipo y el periodo de

acuerdo a las responsabilidades de cada puesto de trabajo.

 92

Tabla 42.

Tipo de control de acuerdo al puesto, responsables y periodo

Puesto Responsable del control Tipo de Periodo

control
Administrador Gerente General Periódico Mensual
Vendedor Administrador Periódico Mensual
Mensajero motorizado Administrador Periódico Mensual
Cajera Administrador Permanente Diario

Capacitación

La capacitación es indispensable para maximizar las capacidades de los

trabajadores, lo que repercute en beneficio de la organización. En la siguiente tabla se

incluye el detalle del presupuesto asignado.

Tabla 43.

Plan de capacitación

Capacitación para el Almacén de Repuestos de sistemas de frenos Chevifrenos

Tema: Liderazgo, atención al cliente y ventas.

Dirigido a: Todo el personal. Duración: 30 horas distribuidas en tres
jornadas anuales (la primera en la cuarta semana del primer mes del año de apertura,
la segunda la semana número dos del sexto mes y el doceavo mes)

Objetivo del curso de capacitación:

Lograr que todos los clientes del almacén se sientan satisfechos del trato que reciben
y que sus requerimientos son resueltos en el menor tiempo posible.

Temas a tratar:
1. Tema 1. Principios clave del liderazgo: El poder del servicio y el
reconocimiento.
2. Tema 2. Estrategias para ofrecer buena atención y servicio al cliente.
3. Tema 3. Cómo originar una comunicación profesional por teléfono, redes
sociales y personalmente.
Presupuesto de la capacitación: (no tendrá costo porque será dictado por
estudiantes universitarios que estén en últimos años de carreras relacionadas con
los temas a tratar).
 93

Remuneración

Las remuneraciones a los trabajadores se harán de manera mensual tomando en

consideración los sueldos promedio del mercado, como se detalla en la siguiente tabla:

Tabla 44.

Tabla de sueldos para el primer año

Puesto Actividad Salario promedio del

mercado
Gerente General Jefe administrador de 1200,00
comercializadoras de productos
Vendedor Vendedor de repuestos 600,00
automotrices
Cajero Cajero 600,00
Mensajero motorizado Mensajero 450,00

Adicionalmente, se les otorgará los beneficios que establece la ley; es decir,

afiliación al Seguro Social (desde el primer día de trabajo), pago por horas extras y

suplementarias (en caso de que se trabajen esas horas), pago del décimo tercero y cuarto

sueldo, pago del fondo de reserva (a partir del segundo año de trabajo), vacaciones.

Análisis del Marco Normativo

Constitución de la empresa

Por el tamaño, la empresa que se pretende constituir estará representada por el

Gerente General como persona natural, quien actuará como responsable ante las

diferentes entidades reguladoras (SRI, Municipio de Quito, Bomberos). Para el efecto,

deberá obtener los documentos habilitantes para iniciar con sus labores en el sector

comercial de la ciudad de Quito. A continuación, se detallan los documentos que se

requieren:

1. Registro Único de Contribuyentes (RUC) para personas naturales, que se obtiene

en el Servicio de Rentas Internas con la presentación de:

 Cédula de identidad.
 94

 Papeleta de votación actualizada.

 Actividad que se va a realizar.

 Recibo de luz, agua o teléfono del domicilio y del lugar en el que funcionará

el negocio (siempre y cuando estén a nombre del solicitante, caso contrario,

contrato de arrendamiento notariado).

 Número de teléfono de contacto y correo electrónico.

 Formulario lleno.

El trámite es personal y no requiere de mucho tiempo, el mismo día que se

presentan los documentos se obtiene el RUC.

2. Patente Municipal es emitida por el Municipio del Distrito Metropolitano de

Quito, corresponde al pago anual del permiso de funcionamiento. Los requisitos

para obtener la patente municipal son:

 Formulario de la declaración de Patente Municipal debidamente lleno.

 Copia de la cédula y certificado de votación de las últimas elecciones.

 Copia del RUC. (Municipio del Distrito Metropolitano de Quito, 2018)

En este caso para personas naturales no obligadas a llevar contabilidad, se

considera la Tabla de Bases Presuntivas Conforme al Clasificador Internacional

Industrial Uniforme de acuerdo a lo dispuesto en la Resolución OO10 de la

Dirección Metropolitana de Tributación, considerando que el negocio que se

pretende establecer corresponde al CIIU G4530.00, la base imponible es de USD

8.000 (Dirección Metropolitana de Tributación, 2015) y que para el cálculo del

impuesto por este concepto, el primer año se goza del incentivo tributario que

indica que la base imponible será igual a “cero”, para el segundo año se

considera el 50% de la base imponible y a partir del tercer año de ejercicio

económico, el 100%. La tarifa del impuesto corresponderá al 1% de la base

 95

imponible (Consejo Metropolitano de Quito, 2010), como se expone a

continuación:

Tabla 45.

Impuesto por patente municipal

Año Base imponible en USD Tarifa anual en USD

1 0 0
2 4.000 40
3 8.000 80
4 8.000 80
5 8.000 80

3. Licencia Metropolitana Única para el Ejercicio de Actividades Económicas

(LUAE), es el documento que habilita a la empresa su funcionamiento,

representa la autorización al titular por parte del Municipio de Quito el ejercicio

de actividades económicas en un sitio determinado dentro de la capital. Los

requisitos son:

 Formulario de Solicitud LUAE

 Formulario de Reglas Técnicas de Arquitectura Urbanística

 Copia de RUC

 Copia de cédula del representante legal

 Copia de papeleta de votación vigente del representante legal

 Copia del nombramiento del representante legal

 Autorización del dueño si el local es arrendado

 Fotografía del rótulo con la fachada. Si el rótulo no está colocado un

esquema gráfico con las dimensiones. (Cuerpo de Bomberos de Quito, 2016)

 96

Entes reguladores, principales disposiciones y regulaciones al negocio

Los entes reguladores del negocio son el SRI y el Municipio del Distrito

Metropolitano de Quito. Para obtener la LUAE se requiere cumplir con las siguientes

disposiciones:

 Instalaciones y conexiones eléctricas en buen estado y con protecciones

aislantes.

 Extintor portátil en un lugar de fácil acceso, debidamente cargado y operable.

 Señalética que indiquen la salida y una lámpara de emergencia con un tiempo de

iluminación de 60 minutos.

 Ambiente ventilado.

 Sistema de detección y alarma de incendios.

Resumen

El Almacén de Repuestos Chevifrenos deberá ubicarse en la parroquia

Cotocollao de la ciudad de Quito, en la calle Machala y Sabanilla, en un local de 55

metros cuadrados con una distribución de su área que facilite la movilidad de los

trabajadores, el correcto almacenamiento de los productos, su exhibición y la atención al

cliente en un ambiente cálido que faciliten el proceso de compra en volumen, venta

directa, venta con entrega a domicilio, descuentos y seguimiento.

La estructura organizacional contará con un gerente general, un administrador,

un vendedor, un cajero y un mensajero motorizado, para cada uno de ellos se

establecieron perfiles profesionales que incluyen las competencias que deben tener para

contribuir en el desarrollo del negocio.

La gestión de reclutamiento, selección, inducción y capacitación del talento

humano estará a cargo de la gerencia general. Se prevé la necesidad de capacitar a los

trabajadores tres veces en el primer año para maximizar sus habilidades.

 97

Para abrir el negocio al público es preciso que se cuenten con los permisos

habilitantes (RUC, Patente, LUAE), siendo los principales entes reguladores el SRI y el

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito.

 98

Capítulo 5: Evaluación Financiera del Proyecto

En el siguiente capítulo se presenta la evaluación financiera del proyecto para

saber si será rentable y por ende viable su creación. Esta evaluación considera los costos

de inversión y análisis comparativo; el activo intangible y tangible; el cálculo

demostrativo del capital de trabajo; los costos de operación y mantenimiento; la

evaluación financiera, determinada por el análisis y determinación de la tasa de

descuento, el cálculo y análisis de indicadores de rentabilidad, el análisis de sensibilidad

y el balance del proyecto.

Costos de Inversión, Análisis Comparativo

La inversión inicial está constituida por los rubros requeridos para la puesta en

marcha del plan de negocios para la creación un almacén de repuestos automotrices en

el norte de la ciudad de Quito, la inversión inicial está conformada por el activo

intangible o diferido, activo tangible y capital de trabajo.

Activo intangible

El activo intangible está constituido por los gastos de permisos y autorizaciones,

así como el desarrollo del proyecto de inversión, que son rubros requeridos para la

constitución de la empresa.

Tabla 46.

Inversión de activos intangibles

Inversión Activos Intangibles

Detalle Cant C. Unit. C. Total
Permisos y autorizaciones 1 - -
Sistema de inventarios 1 5.000,00 5.000,00
Desarrollo del proyecto 1 1.500,00 1.500,00
Total 6.500,00
 99

Activo tangible

Los activos fijos o tangibles constan de equipos de cómputo, equipos de oficina,

muebles y enseres. A continuación, el detalle de la inversión en activos tangibles:

Tabla 47.

Inversión de activos tangibles (equipos de computación)

Equipos de computación
Detalle Cant C. Unit. C. Total
Computador de escritorio 1 400,00 400,00
Computador Portátil 1 850,00 850,00
Impresora 1 150,00 150,00
Total 1.400,00

Tabla 48.

Inversión de activos tangibles (equipos de oficina)

Equipos de oficina
Detalle Cant C. Unit. C. Total
Aparato telefónico con una base extensión 1 60,00 60,00
Equipo de sonido 1 300,00 300,00
Teléfonos celulares 1 250,00 250,00
Detector de humo 1 11,00 11,00
Lámpara de emergencia 1 25,00 25,00
Extintor 1 20,00 20,00
Total 666,00

Tabla 49.

Inversión de activos tangibles (muebles y enseres)

Muebles y enseres
Detalle Cant C. Unit. C. Total
Estanterías 2x1x.4 22 70,00 1.540,00
Mostrador/Caja 1.1 x 4.50 1 675,00 675,00
Armario de .4 x.4 x 2 1 60,00 60,00
Butaca de 3 puestos 1 200,00 200,00
Escritorio de oficina con archivador 1 250,00 250,00
Silla de oficina 1 80,00 80,00
Silla de cajero 1 60,00 60,00
Dispensador de jabón líquido 1 30,00 30,00
Dispensador de papel toalla 1 38,00 38,00
Dispensador de papel higiénico 1 38,00 38,00
Surtidor de agua 1 48,00 48,00
Total 3.019,00
 100

La inversión en activos tangibles asciende a USD. 5.085,00.

Cálculo Demostrativo del Capital de trabajo

El capital de trabajo representa la cantidad de recursos financieros necesarios

para el periodo de arranque de la empresa, es decir, los fondos necesarios para mantener

la liquidez de la empresa en las etapas iniciales de funcionamiento (Mendoza & Ortiz,

2016).

= ∗

El detalle de su cálculo se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 50.

Capital de trabajo

Capital de trabajo
Concepto C. anual
Sueldos 43.864,30
Servicios básicos 936,00
Arriendo 8.400,00
Suministros 300,00
Publicidad 3.486,00
Servicios externos 840,00
Total 57.826,30
Mensual 4.818,86
Meses de desfase 3
C. Trabajo 14.456,58

Costos de Operación y Mantenimiento, Análisis comparativo

A continuación, se detalla los costos de adquisición para cada uno de los

repuestos ofertados por el almacén:

 101

Tabla 51.

Costos de ventas de cilindros, discos, mordazas, pastillas, zapatas y tambores

Descripción Cilindros Discos Mordazas Pastillas Zapatas Tambores

Costo de
adquisición 14,78 34,99 108,78 21,85 14,08 36,83
Otros gastos 33,70 24,97 3,74 43,69 12,48 6,24
Total costos 48,48 59,96 112,52 65,54 26,56 43,07

Cálculo Demostrativo y Análisis del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio determina las cantidades que el almacén de repuestos

automotrices deberá vender o en su defecto las ventas que la empresa deberá alcanzar

para que pueda cubrir sus costos fijos y variables sin obtener una ganancia. A

continuación, se detalla el cálculo del punto de equilibrio:

Datos para el cálculo de PE.

Tabla 52.

Datos del punto de equilibrio

Datos del Punto De Equilibrio

Detalle USD
Costos fijos 239.487,04
Gastos totales 21.297,17
Mano de obra 43.864,30
Intereses 2.615,04
Pago crédito 15.000,00
 102

Tabla 53.

Punto de equilibrio

Cantidad de
Contribución Cantidad de Equilibro
Equilibrio General
Contribución Marginal Ponderada por Producto
Costo Variable % de Costos Ingresos de
Precio de Marginal Unitaria Contribución Cantidad de Equilibrio
Producto (Costo directos Ventas Estimadas Participación Fijos/Sumatoria Equilibrio por
Venta Precio de Venta - Marginal Unitaria + General Costos * % de
+Costos indirectos) en Ventas Contribución Producto
Costo Variable % de Participación en Participación en
Marginal
Ventas Ventas
Ponderada

Cilindros 60,60 48,48 398 12,12 0,10 1,25 1.592 96.481,77

Discos 74,95 59,96 795 14,99 0,21 3,10 3.180 238.334,86

Mordazas 140,66 112,52 398 28,13 0,10 2,91 1.592 223.924,14

15.380,00
Pastillas 81,92 65,54 1.657 16,38 0,43 7,06 6.628 542.981,01

Zapatas 33,20 26,56 398 6,64 0,10 0,69 1.592 52.860,45

Tambores 53,84 43,07 199 10,77 0,05 0,56 796 42.852,98

TOTAL 3.845 15,57 15.380 1.197.435,22

 103

El almacén de repuestos automotrices deberá vender 15.380 repuestos (1.592

cilindros, 3.180 discos, 1.592 mordazas, 6.628 pastillas, 1.592 zapatas y 796 tambores)

para no perder ni ganar en su actividad económica.

Evaluación Financiera

Análisis y determinación de la tasa de descuento del proyecto

Para la determinación de la tasa de descuento se ha tomado en consideración la

siguiente fórmula:

TMAR = i + f + if

Cálculo de la tasa de descuento:

Tabla 54.

Tasa de descuento

TMAR
%
Concepto Valor TMAR global
participación
mixta
Pasivo de largo plazo 15.000 57,60% 10,75% 6,19%
Capital 11.042 42,40% 10,04% 4,26%
Total financiamiento 26.042 100,00% TMAR 10,45%

La tasa de descuento para el presente proyecto es de 10,45%.

Cálculo y análisis de indicadores de rentabilidad (valor actual neto, tasa

interna de retorno, período de recuperación)

Para el cálculo y análisis de los indicadores de rentabilidad se tomará en

consideración la inversión inicial realizada y los flujos de efectivo percibidos en los

primeros cinco años de la puesta en marcha del plan de negocios.

A continuación, se detallan los indicadores de rentabilidad utilizados:

Valor Actual Neto. Para el cálculo del valor actual neto se considera la siguiente

fórmula:
 104

VAN

= -A+(FC1/(1+i)^1)+(FC2/(1+i)^2)+(FC3/(1+i)^3)+(FC4/(1+i)^4)+(FC5/(1+i)^5)

Los flujos obtenidos en los primeros 5 años se detallan a continuación:

Tabla 55.

VAN del Proyecto

Año Flujos anuales Flujos acumulad.

Año 0 - 26.041,58 - 26.041,58
Año 1 - 7.275,26 - 33.316,83
Año 2 4.647,55 - 28.669,29
Año 3 10.933,95 - 17.735,34
Año 4 17.497,62 - 237,72
Año 5 23.823,56 23.585,84

VAN

= -A+(FC1/(1+i)^1)+(FC2/(1+i)^2)+(FC3/(1+i)^3)+(FC4/(1+i)^4)+(FC5/(1+i)^5)

VAN = 5.546,31

El VAN que se percibiría con la apertura del almacén es de USD. 5.546,31; cifra

que es el resultado de traer los flujos de efectivo a valor presente, al ser un valor

positivo, el almacén no compromete sus recursos económicos, por lo que se puede

concluir que la puesta en marcha del negocio es factible.

Tasa interna de retorno (TIR)

Utilizando la fórmula predeterminada en las tablas de cálculos de Excel, se

establece las siguientes tasas internas de retorno para el plan de negocios para la puesta

en marcha de un almacén de venta de repuestos:

Tomando en consideración la TMAR del proyecto siendo del 10,47%, se puede

observar que la TIR supera al costo de oportunidad (15,18%> 10,45%), en tal virtud la
 105

apertura del negocio, es una opción aceptable y ejecutable, de acuerdo a los parámetros

preestablecidos.

Periodo de recuperación de la inversión

Los flujos obtenidos durante los 5 años de evaluación, el cálculo del periodo de

recuperación de la inversión se detalla a continuación:

Tabla 56.

Periodo de recuperación

Año Flujos anuales Flujos acumulad. Tiempo recup.

Año 0 - 26.041,58 - 26.041,58
Año 1 - 7.275,26 - 33.316,83
Año 2 4.647,55 - 28.669,29
Año 3 10.933,95 - 17.735,34
Año 4 17.497,62 - 237,72
Año 5 23.823,56 23.585,84 1,47

1 Año
0,47* 12 5 Meses 5,64
0,64 * 30 19 Días 19,2

La inversión asignada a la puesta en marcha del presente proyecto, será recuperada

a partir del año 1, con 5 meses y 19 días aproximadamente.

Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad se realiza tomando en consideración los tres

escenarios observados y su variación de acuerdo al Índice de Precios al Consumidor

(Inflación), a continuación, su análisis respectivo:

Tabla 57.

Escenarios del análisis de sensibilidad

Escenarios Inflación Periodo

Conservador 1,65% Promedio 2014-2018
Optimista 3,67% 2014
Pesimista 0,27% 2018
 106

 Escenario conservador: Bajo un escenario conservador tomando como

supuesto la inflación promedio presentada en el período 2014-2018, siendo del

1,65%, el presente plan de negocios presenta un VAN de USD. 5.546,31, una

TIR del 15,18% que supera la TMAR del proyecto y la inversión realizada será

recuperada en 1 año, 5 meses y 19 días.

 Escenario optimista: Bajo un escenario optimista tomando como supuesto el

mayor índice de inflación presentado en el período 2014-2018, siendo del 3,67%

en el año 2014, el presente plan de negocios presenta un VAN de USD.

13.262,40; una TIR del 22,60% que supera la TMAR del proyecto y la inversión

realizada será recuperada en 2 años.

 Escenario pesimista: Bajo un escenario pesimista tomando como supuesto el

menor índice de inflación presentado en el período 2014-2018, siendo del 0,27%

en el año 2018, el presente plan de negocios presenta un VAN de USD.

4.317,07; una TIR del 13,73% que supera la TMAR del proyecto y la inversión

realizada será recuperada en 1 año, 6 meses y 22 días.

Mapa de color de riesgos del análisis de sensibilidad

De acuerdo a los escenarios establecidos para el análisis de sensibilidad se

presenta el siguiente mapa de color de riesgos.

Tabla 58.

Mapa de color de riesgos de acuerdo a los escenarios del análisis de sensibilidad

Riesgo
Periodo de
Escenario VAN TIR recuperación Crédito Liquidez
Conservador
Optimista
Pesimista

Riesgo Riesgo
Riesgo Alto Medio Alto Riesgo Medio Bajo
 107

De acuerdo a lo que se observa en la tabla que antecede, existe riesgo medio en

todos los escenarios del análisis de sensibilidad en relación a los indicadores VAN, TIR

y periodo de recuperación; y riesgo medio alto en el escenario conservador, así como,

en el escenario pesimista en el crédito y liquidez.

Balance del proyecto

A continuación, se presentan los estados financieros del plan de negocios para la

creación un almacén de repuestos automotrices en el norte de la ciudad de Quito:

Tabla 59.

Balance general inicial

Balance General (Inicial)

Activos Montos Pasivos Montos
Activo Corriente 14.456,58 Pasivo Corriente

Caja - Bancos 14.456,58

Activos fijos 5.085,00 Pasivo Largo Plazo 15.000,00
PRESTAMO 15.000,00

Equipos de computación 1.400,00

Equipos de Oficina 666,00
Muebles y enseres 3.019,00

Activo diferido 6.500,00 Patrimonio 11.041,58

Permisos y
autorizaciones - Capital 11.041,58

Desarrollo del proyecto 6.500,00

Total pasivo y
Total activos 26.041,58 patrimonio 26.041,58
*La tabla de amortización del préstamo se puede observar en la tabla D1.
 108

Tabla 60.

Estado de pérdidas y ganancias

Estado de situación económica

Proyección para cinco años
(En dólares de los EE.UU)
Nombre de cuentas Períodos
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
INGRESOS:

Venta Netas 298.769,51 348.703,31 400.441,17 453.159,38 508.248,95

Costo de adquisición 239.487,04 279.532,12 321.006,22 363.241,94 407.410,99

(=) Utilidad Bruta 59.282,46 69.171,18 79.434,95 89.917,45 100.837,96

(-) Gastos de Administración 65.161,47 60.990,20 61.955,58 62.470,21 63.467,67

-
(=) Utilidad Operacional 5.879,00 8.180,98 17.479,37 27.447,24 37.370,29
(-) Gastos Financieros 1.396,25 890,72 328,08
(=) Utilidad Antes de -
Participación 7.275,26 7.290,27 17.151,29 27.447,24 37.370,29
(-) 15% Participación Trabajadores - 1.093,54 2.572,69 4.117,09 5.605,54
-
(=) Utilidad Antes de Impuestos 7.275,26 6.196,73 14.578,60 23.330,16 31.764,75
(-) 25% Impuesto a la Renta - 1.549,18 3.644,65 5.832,54 7.941,19
-
(=) UTILIDAD NETA 7.275,26 4.647,55 10.933,95 17.497,62 23.823,56
 109

Tabla 61.

Flujo de caja
CHEVIFRENOS
Flujo de caja
Proyección para cinco años
(En dólares de los EE.UU)
0 1 2 3 4 5
Ingresos
Ventas - 298.769,51 348.703,31 400.441,17 453.159,38 508.248,95
Total Ingresos - 298.769,51 348.703,31 400.441,17 453.159,38 508.248,95
Egresos
Equipos de computación 1.400,00
Equipos de Oficina 666,00
Muebles y enseres 3.019,00
Gastos de Constitución 6.500,00
Capital de Trabajo 14.456,58
Costos de adquisición 239.487,04 279.532,12 321.006,22 363.241,94 407.410,99
Gastos Financieros 1.396,25 890,72 328,08 - -
Gastos Administrativos 65.161,47 60.990,20 61.955,58 62.470,21 63.467,67
Participación Empleados - 1.093,54 2.572,69 4.117,09 5.605,54
Impuesto a la Renta - 1.549,18 3.644,65 5.832,54 7.941,19
Total Egresos 26.041,58 306.044,76 344.055,76 389.507,22 435.661,77 484.425,39
Saldo Final de Caja - 26.041,58 - 7.275,26 4.647,55 10.933,95 17.497,62 23.823,56
*Análisis: De acuerdo a los flujos proyectados y tomando en consideración el indicador de período de recuperación de la inversión, el negocio
recuperará su inversión, aproximadamente a partir del año 1, aproximadamente en 17 meses.
 110

Resumen

La inversión de activos intangibles que se requieren para poner en marcha el

negocio asciende a USD 6.500 y de activos tangibles a USD 5.085. El capital de trabajo

a USD 13.343,73.

Para que el negocio no pierda ni gane en su actividad económica deberá vender

6.640 repuestos.

La Tasa de Descuento es de 10,45%, el VAN del proyecto presenta cifras

positivas, por lo que el almacén no comprometería sus recursos económicos, lo que

determina que la puesta en marcha del negocio es factible.

El TIR en relación al TMAR, supera al costo de oportunidad, por lo que el

negocio es aceptable y ejecutable.

El análisis de sensibilidad indicó que bajo un escenario conservador tomando

como supuesto la inflación promedio presentada en el período 2014-2018, siendo del

1,65%, el presente plan de negocios presenta un VAN de USD 5.546,31, una TIR del

15,18% que supera la TMAR del proyecto y la inversión realizada será recuperada en 1

año, 5 meses y 19 días. En un escenario optimista tomando como supuesto el mayor

índice de inflación presentado en el período 2014-2018, siendo del 3,67% en el año

2014, presenta un VAN de USD. 13.262,40; una TIR del 22,60% y la inversión

realizada será recuperada en 2 años.

Finalmente, en un pesimista tomando como supuesto el menor índice de

inflación presentado en el período 2014-2018, 0,27%, presenta un VAN de USD.

4.317,07; una TIR del 13,73% que supera la TMAR y la inversión realizada será

recuperada en 1 años, 6 meses y 22 días. El balance general inicial indica un total de

activos de USD24.928, 73 y un total de pasivo y patrimonio de USD26.041, 58. La

 111

utilidad neta al año 1 sería de USD-7.275,26, al año 2 de USD4.657, 55, al año 3 de

USD10.933, 95, al año 4 de USD17.497, 62 y al año 5 de USD23.832, 59.

 112

Capítulo 6: Conclusiones y Recomendaciones

A continuación, se presentan las conclusiones y recomendaciones que responden

a los objetivos específicos planteados en el plan de negocios para la creación del

almacén de repuestos Chevifrenos. Además, de las limitaciones que podrían presentarse

para el desarrollo del negocio.

Conclusiones

 El análisis del entorno externo con el instrumento PESTEC, permitió conocer

que existen oportunidades para la creación del negocio, producto del crecimiento

sostenible del sector, un mercado potencial en aumento, el incremento en la

tendencia del mercado de comprar vía Internet o por teléfono y el desarrollo

tecnológico aplicado a la venta a domicilio. No obstante, de que existan las

amenazas relacionadas con la concentración de clientes en los principales

almacenes de venta de repuestos, los factores involucrados en la recesión

económica que vive el país, el ingreso de nuevas empresas y la rivalidad entre

competidores, para lo cual se ha establecido un plan de marketing que permita

mitigarlas.

 El negocio tiene como mercado meta a los consumidores finales de repuestos de

sistemas de frenos de automóviles livianos Chevrolet, por ser los de mayor

demanda, que son propietarios, choferes que dan uso particular o comercial a sus

autos; y mecánicos de este tipo de vehículos que acuden a autoservicios del

sector de Cotocollao de la ciudad de Quito, Siendo los de mayor rotación las

pastillas, considerando que los potenciales clientes anteponen la calidad al

precio de este tipo de artículos y que les gustaría que la entrega sea a domicilio.

 El plan de marketing incluye estrategias de venta, precio, distribución y

promoción dirigidas a optimizar los gastos para lograr mayor rentabilidad y

 113

mejorar la productividad con la finalidad de que el negocio sea sostenible. Para

el efecto se utilizará el marketing convencional y digital, la atención

personalizada por parte de personal capacitado en búsqueda de ofrecer una

calidad total en el servicio que se ofrece. Teniendo como estrategia de

diferenciación la sintonía en todos los contenidos que se utilicen para el efecto

que comprende el uso de un lenguaje conservador, claro, sencillo y directo que

contribuyan a crear una imagen de credibilidad y a construir una identidad

corporativa aceptable, impulsando sobre todo la entrega a domicilio para

diferenciarse entre la competencia.

 La estructura organizacional del negocio tiene a la cabeza al gerente, quien

supervisa al vendedor, mensajero motorizado y el cajero que deben contar con

aptitudes y actitudes especificadas para contribuir con el desarrollo del negocio.

Cuenta con cinco procesos claramente identificados: compra en volumen, venta

directa a los clientes en el almacén, venta con entrega a domicilio, descuentos y

seguimiento. Para la puesta en marcha se deben contar con los permisos

habilitantes: RUC, LUAE, Patente, estando bajo regulación del SRI y el

Municipio de la ciudad.

Para que el negocio no presente pérdidas ni ganancias en su actividad económica

deberá vender 15.380 repuestos (1.592 cilindros, 3.180 discos, 1.592 mordazas,

6.628 pastillas, 1.592 zapatas y 796 tambores) para no perder ni ganar en su

actividad económica.

 La Tasa de Descuento es de 10,47%, el VAN en todos los escenarios

(conservador, optimista y pesimista) presenta cifras positivas, por lo que el

almacén no comprometería sus recursos económicos, lo que determina que la

puesta en marcha del negocio es factible. Igualmente, el TIR en relación al

 114

TMAR, en todos los escenarios (conservador, optimista y pesimista) supera al

costo de oportunidad, por lo que el negocio es aceptable y ejecutable. En el

escenario conservador 1 año, 5 meses y 19 días. aproximadamente; en el

escenario pesimista a partir del año 1 años, 6 meses y 22 días.

Recomendaciones

 Aprovechar las fortalezas y oportunidades identificadas en el análisis externo e

interno del contexto para mitigar las debilidades y amenazas identificadas, a

través de la aplicación de las estrategias de marketing especificadas.

 Aprovechar el reconocimiento que tiene la marca Chevrolet por parte de los

propietarios, técnicos o chóferes de estos vehículos para impulsar y posicionar la

marca del almacén de repuestos Chevifrenos, al generar una imagen positiva en

el mercado objetivo que cubra la necesidad existente de contar con un almacén

especializado en partes del sistema de frenos.

 Ejecutar las estrategias de marketing de producto, precio, plaza, promoción,

mercadeo directo, venta directa, relaciones públicas y publicidad para conseguir

una participación en el mercado que le permita atraer y retener a los clientes,

penetrar en el mercado inmediatamente, impulsar las ventas y alcanzar un

posicionamiento de la marca del almacén en el mercado.

 Contratar a colaboradores que cumplan con el perfil profesional establecido, con

la finalidad de que se comprometan a trabajar en equipo en función de alcanzar

metas comunes y mantenerlos capacitados para mantener la mejora continua.

 Crear el almacén de repuestos Chevifrenos porque la evaluación financiera

indica que su puesta en marcha es factible.

 115

Limitaciones

 La decisión de la ejecución del plan de negocios queda a disposición del

inversionista.

 La puesta en marcha del negocio depende del financiamiento de una entidad

bancaria que otorgue un préstamo por USD15.000. En caso de que no se logré

cumplir con los requisitos para el efecto, el proyecto no podría ejecutarse.

 El plan de negocios será válido en el periodo analizado, pasado el mismo, los

datos económicos que influyen sobre la evaluación financiera podrían cambiar y

afectar los resultados de la TIR, periodo de recuperación, análisis de sensibilidad

y balance del proyecto.

 116

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 120

Apéndice A. Formato de la Encuesta

Esta encuesta tiene fines netamente académicos y servirá de sustento para el trabajo de grado de la
estudiante de la Universidad Internacional del Ecuador titulado Plan de Negocios Para la Creación de un
Almacén de Repuestos Automotrices en el Norte de la Ciudad de Quito. Por lo que se le solicita que
responda con total libertad.

1. ¿Qué uso le da a su vehículo?

Particular Comercial

2. ¿Con qué frecuencia compra las siguientes partes del sistema de frenos? (coloque una X en donde
corresponda)
1 vez al año 2 veces al año 3 veces al año
Cilindros
Discos
Mordazas
Pastillas
Zapatas
Tambores

3.¿Cuál es el principal factor que usted toma en cuenta al momento de comprar repuestos del sistema de
frenos?
Precio Marca Calidad Atención al cliente
4. ¿En qué lugar adquiere repuestos del sistema de frenos para su vehículo?
Concesionarias Almacenes especializados Mecánicas de confianza

Almacenes de repuestos en general

5. ¿El lugar en donde usted adquiere repuestos del sistema de frenos cuenta con todo lo que requiere?
Siempre A veces Nunca
6. ¿En qué sector está el taller de vehículos en el que realiza el cambio de piezas del sistema de frenos?
Carcelén El Inca Comité del Pueblo

La Concepción Cotocollao El Condado

7. ¿Usted prefiere repuestos del sistema de frenos?

Nacionales Importados

8. ¿Le gustaría recibir el repuesto del sistema de frenos que requiera en el autoservicio en el que realizan
las reparaciones a su automotor?
Sí No
9. Generalmente ¿usted compra los repuestos de partes del sistema de frenos en: cerca de los
autoservicios en los que arregla su automotor, cerca de su domicilio, cerca de su trabajo?
Cerca del autoservicio Cerca de su domicilio Cerca de su trabajo
10. ¿Por la compra de su repuesto le gustaría recibir?
Descuentos Regalos Ofertas

11. ¿Por qué medio le gustaría recibir publicidad de un almacén de repuestos?

Redes sociales Radio Hojas volantes
 121

Apéndice B. Lista de Precios de la Importadora

Tabla B1.

Lista de precios Imporfrenos productos para vehículos livianos Chevrolet

PRECIO
PRECIO
REF APLICACIÓN SUGERIDO CATEGORIA
MAYOR
VENTA

242732BP CR CHEV LUV D-MAX 4X4 3.5 GAS 2.5 - 3.0 15/16" DIESEL 15,09 26,31 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0901 CR CHEVROLET LUV D-MAX 4X2 2.4 - 2.5 Ø 1" 15,98 18,75 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0902 CR CHEVROLET LUV D-MAX 3.5 (ISUZU) 4X4 Ø 15/16" (242439BP) 16,25 23,68 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0903 CHEVROLET LUV DMAX 3.5 (ISUZU) 4X4 15/16" ALUMINIO (240904BP 242732 ) 14,79 20,54 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0907 CR CHEVROLET MONZA 86...CHEVETTE Ø 7/8" (241325BP) 9,25 14,29 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0917 CR CHEVROLET NPR DEL IZQ Ø 1-3/16 CAÑERIA -CAÑERIA T-T. 19,20 25,00 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0918 CR CHEVROLET NPR DEL DER Ø 1-3/16 CAÑERIA-CAÑERIA T-T. 19,20 25,89 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0919 CR CHEVROLET NPR DEL IZQ Ø 1-3/16 PURGA- CAÑERIA T-G. 19,20 25,89 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0920 CR CHEVROLET NPR DEL DER Ø 1-3/16 PURGA-CAÑERIA T-G. 19,20 25,89 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0927 CR CHEV SPARK 7:24 11/16" * DAEWOO MATIZ 9,64 16,07 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0933A CR CHEV CORSA TODOS - EVOLUTION Ø 3/4" (UN ORIFICIO) AVEO FAMILY - 9,64 14,29 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0936 CR CHEVROLET SAMURAI SJ 413 DER HIERRO (04-0503) (241566) 14,50 19,64 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0937 CR CHEVROLET SAMURAI SJ 413 IZQ HIERRO (04-0506) (241567) 14,29 19,64 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0960 CR CHEVROLET AVEO Ø 3/4 - ASTRA - CORSA EVOLUTION - MONZA / DAEWOO LANOS - ESPERO - CIELO - OPEL TIG 10,63 16,52 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0962 CR CHEV VAN N-200 13/16" LH CAÑERIA-CAÑERIA 14,04 21,05 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0963 CR CHEVROLET VAN N-200 13/16" RH 14,04 21,05 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0964 CR CHEVROLET NHR-NKR TRAS. DER 1" T-T / ISUZU ELF DER 92..10 - 03..09 18,75 25,00 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0965 CR CHEVROLET NHR-NKR TRAS. IZQ 1" T-T / ISUZU ELF IZQ 92..10 - 03..09 18,75 25,00 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0969 CR CHEVROLET NKR NHR JAC TRAS IZQ 1" PURGA-CAÑERIA T-G 19,20 25,00 CILINDROS BRAKE PAK

CR-0970 CR CHEVROLET NLR NKR NHR NMR DEL DER 1 1/8" T-T 18,75 26,34 CILINDROS BRAKE PAK
 122

CR-0972 CR CHEVROLET NLR NKR NHR NMR DEL DER 1 1/8" T-G 16,52 25,89 CILINDROS BRAKE PAK

04-0298 CHEV CORSA EVOLUTION - AVEO 1.4 - 1.6 Ø 3/4" DOS ORIFICIOS 19,05MM. 3/4 11,83 16,07 CILINDROS METELLI

04-0300 CHEV CORSA WIND * ASTRA * VECTRA (UN ORIFICIO) 11/16" - 17.46MM. 10,36 16,07 CILINDROS METELLI

04-0366 CHEVROLET LUV 2.2 2300 92...98 RODEO CIL 7/8" 15,27 20,09 CILINDROS METELLI

04-0387 SUSUKI FORZA II * SWIFT 1.0 5/8 " DER/IZQ 11,16 16,07 CILINDROS METELLI

04-0490 CHEV RODEO - LUV D-MAX 2.4 1" * LUV 2300 1600 TROOPER 1" 14,99 20,00 CILINDROS METELLI

04-0507 CHEVROLET FORZA I - II /SWIFT 1,0 ALUMINIO 15,95 20,18 CILINDROS METELLI

04-0512 CHEV GEMINI I ISUZU 86...89 17.46 MM 11/16" 11,60 16,07 CILINDROS METELLI

04-0515 Chevrolet Vitara LH Cilindro 15/16" 15,80 20,54 CILINDROS METELLI

04-0738 CHEV VITARA 3P SUZUKI 91... 7/8" RH DERECHO 12,80 17,86 CILINDROS METELLI

04-0767 CHEV SPARK * MATIZ R/L 11/16" 17.46 mm 12,05 16,07 CILINDROS METELLI

04-0971 CHEV SUPER CARRY 3/4" 85...99 LH - IZQUIERDO 14,50 20,53 CILINDROS METELLI

04-0972 CHEV SUPER CARRY 3/4" 85...99 RH - DERECHO 14,50 19,64 CILINDROS METELLI

DF-0031 DF CHEVROLET CORSA EVOLUTION 1.4 03..07 240 MM 4H (10235) 20,98 35,71 DISCOS DE FRENO

DF-0034 DF CHEVROLET D-MAX 3.0-3.5 4X4 02... 280 MM 6H V 34,38 45,54 DISCOS DE FRENO

DF-0034HP DF CHEVROLET D-MAX 3.0-3.5 4X4 02... 280 MM 6H V 42,86 55,36 DISCOS DE FRENO

DF-0035 DF CHEVROLET D-MAX RT50 4X2-4X4 3.0 300 MM 6H 15… - TRAILBLALZER 2.8-3.0 13... 42,90 58,04 DISCOS DE FRENO

DF-0061 DF CHEVROLET TRACKER Ø 300MM 5 HUECOS 49,80 64,29 DISCOS DE FRENO

DF-0072HP DF CHEVROLET GRAN VITARA SZ 1.6-2.0 Ø 295 MM 5H 99..05 / SUZUKI GRAND VITARA SZ 2.0-2.7 4X2 06… 39,99 60,71 DISCOS DE FRENO

DF-0497 DF CHEVROLET TRACKER / SUZUKI VITARA 1.6 16V (5 PUERTAS) Ø 287MM 5H SOLIDO 29,80 41,07 DISCOS DE FRENO

DF-0499 DF CHEVROLET ASTRA 2.0 8V (5 PUERTAS-BRASILERO) TRAS Ø 270MM 4H SOLIDO 26,50 36,61 DISCOS DE FRENO

DF-0527 DF SPARK GT 2010..2015, SAIL 2011..2016 DEL Ø 235 6H VENT 19,60 33,93 DISCOS DE FRENO

DF-0546HP DF CHEVROLET CRUZE (J300) 1.8 16V 11… TRAS Ø 268MM 5H SOLIDO (8668-1468) 34,50 43,75 DISCOS DE FRENO

DF-0565 DF CHEVROLET VAN N-300...Ø 256MM 4H VENTILADO 21,50 32,14 DISCOS DE FRENO

DF-0586 DF CHEVROLET ORLANDO 1.8-2.0-2.4 DEL Ø 300 MM 5H VENTILADO 40,50 52,68 DISCOS DE FRENO

DF-0586HP DF CHEVROLET ORLANDO 1.8-2.0-2.4 DEL Ø 300M 5H VENTILADO 34,90 49,11 DISCOS DE FRENO

DF-0587 DF CHEVROLET ORLANDO 1.8-2.0-2.4 11... TRAS Ø 292MM 5H SOLIDO 36,50 49,11 DISCOS DE FRENO

DF-104A DF CHEV CORSA WIND 1.4 1.6 - MONZA ..97 SPARK GT - DAEWOO CIELO - LANOS 236 MM 4H 22,05 31,70 DISCOS DE FRENO
 123

DF-105 CHEV VITARA 5P VENTILADO 287 MM 37,50 47,32 DISCOS DE FRENO

DF-113 CHEV SPARK DAEWOO MATIZ- TICO SOLIDO 235MM 4H 18,90 31,25 DISCOS DE FRENO

DF-119 CHEV GRAN VITARA 5P * 310 MM 5H VENT BD6010 35,80 48,39 DISCOS DE FRENO

DF-131 CHEV SAN REMO * CHEVETTE 238 MM SOLIDO CON MANZANA 44,20 58,04 DISCOS DE FRENO

DF-133 CHEV FORZA II - SWIFT 1.0 Ø 231 MM 4H VENTILADO 25,44 33,93 DISCOS DE FRENO

DF-135 CHE LUV 2.3 TROOPER 2.0 87...95 257MM 6H 257 MM 28,50 35,71 DISCOS DE FRENO

DF-142 DF CHEVROLET ASTRA * VECTRA 1.8 256 MM 4H 34,39 43,75 DISCOS DE FRENO

DF-180 CHEV GRAN VITARA 3P 2.0 16V TRACKER 287 MM 5H 30,80 42,86 DISCOS DE FRENO

DF-184 DF CHEV GRAND BLAZER 98...313 MM 6H 65,00 98,30 DISCOS DE FRENO

DF-186 DF CHEVROLET CAPTIVA 2.4 08... 296 MM 5H 54,39 74,56 DISCOS DE FRENO

DF-191A DF CHEV SUPER CARRY 85...99 - CHEV ALTO 96...93 FORZA 1 SWIFT 1.3 215 MM 4H SOLIDO 22,50 28,57 DISCOS DE FRENO

DF-222 DF CHEV CRUZE 2011... POSTERIOR 268 MM 5H SOLIDO 26,33 40,18 DISCOS DE FRENO

DF-230 DF CHEV TRAIL BLAZER 02-06 305 MM 6H 53,39 62,28 DISCOS DE FRENO

DF-231 DF CHEV TRAIL BLAZER 07...08 325 MM 6H 67,00 95,00 DISCOS DE FRENO

DF-234 DF CORSA EVOLUTION 1.4 03...07 240 MM 4H 23,21 33,93 DISCOS DE FRENO

DF-235 DF CHEV AVEO 1.4 - 1.6 EMOTION * SPARK GT 256 MM 6H VENT 27,59 37,95 DISCOS DE FRENO

DF-236 DF CHEV OPTRA 1.8 * TACUMA - VIVANT 256 MM 4H 31,00 42,98 DISCOS DE FRENO

DF-236A DF CHEV OPTRA 1.8 03 ... POSTERIOR 257 MM 4H 31,55 44,64 DISCOS DE FRENO

DF-251 DF CHEVROLET STEEM 235 MM 4H 29,02 40,18 DISCOS DE FRENO

DF-255 CHEV LUV D-MAX 4X2 04 ... 256 MM 6H VENTILADO 36,18 50,88 DISCOS DE FRENO

DF-261 CHEV LUV D-MAX 2.4 - 3.0 3.5 4X4 280 MM 6H VENTILADO * GREAT WALL WINGLE 2.8 37,95 51,79 DISCOS DE FRENO

DF-276 DF CHEV VAN N-300 256 MM 4H VENTILADO 28,12 37,95 DISCOS DE FRENO

DF-290 CHEV LUV D-MAX 3.0 3.5 4X4 2014 ... 300 MM 6H VENTILADO * 44,20 58,04 DISCOS DE FRENO

24562003MF MORDAZA FRENO CHEV VAN N-300 LH 96,43 160,71 MORDAZA DE FRENO

24562006MF MORDAZA FRENO CHEV VAN N-300 RH 96,43 160,71 MORDAZA DE FRENO

24562010MF MORDAZA FRENO CHEV VAN N-200 LH 66,96 107,14 MORDAZA DE FRENO

24562011MF MORDAZA FRENO CHEV VAN N-200 RH 66,96 107,14 MORDAZA DE FRENO

9200964MF MORDAZA FRENO CHEV SAIL LH 107,14 160,71 MORDAZA DE FRENO

 124

CF-7943R4X4 MORDAZA CHEVROLET LUV D-MAX 4X4 DER 218,75 290,18 MORDAZA DE FRENO

10203BP-AL CHEV SUPER CARRY - HAFEI - CHANGE 1012 MINIVAN - 11,50 16,07 PASTILLAS DE FRENOS

10204BP CHEV. CHARADE 98..00 / GRAN MOVE 16,90 21,31 PASTILLAS DE FRENOS

10208BP AL CORSA 98... 02 VOLKSWAGEN GOL * PARATI 1.0-1.6 96..00 16,00 24,00 PASTILLAS DE FRENOS

10208BPR CHEVROLET CORSA * VOLKSWAGEN GOL 1.0-1.6 96...00 13,83 22,32 PASTILLAS DE FRENOS

10209BPR CHEVROLET SPARK 7:24 - MATIZ - CHERY QQ3 15,09 25,00 PASTILLAS DE FRENOS

10209EQ CHEV SPARK / DAEWOO MATIZ I - II LANOS 9,69 15,62 PASTILLAS DE FRENOS

10210BPR CHEVROLET ALTO IV 1.1 - DAIHATSU SIRION 07 14,90 19,39 PASTILLAS DE FRENOS

10235EQ CORSA EVOLUTION 02 ....09 1.4 - 1.8 10,49 17,54 PASTILLAS DE FRENOS

10265BPC CHEVROLET OPTRA ADVANCED / EPICA 08... TRAS ( INC 10265 ) 16,07 25,00 PASTILLAS DE FRENOS

10265BPC-AL CHEVROLET OPTRA ADVANCED / EPICA 08... TRAS ( INC 10265 ) 22,32 31,25 PASTILLAS DE FRENOS

10265BPTC CHEVROLET OPTRA ADVANCED / EPICA 08... TRAS ( INC 10265 ) 15,80 21,05 PASTILLAS DE FRENOS

3564BPR PF CHEV SPARK GT - (10313) 18,80 26,79 PASTILLAS DE FRENOS

3568BPR CHEVROLET SAIL RACING 16,10 25,00 PASTILLAS DE FRENOS

3568BPTC CHEVROLET SAIL 2011... 22,77 30,36 PASTILLAS DE FRENOS

3568EQ CHEVROLET SAIL 2011... 10,49 17,54 PASTILLAS DE FRENOS

3604BPH PF CHEVROLET SAIL 2017...TITANIUM 28,90 37,50 PASTILLAS DE FRENOS

7070BP-AL CHEVROLET MINI-BLAZER 95...97 / CELEBRITY (7480A) 16,80 28,00 PASTILLAS DE FRENOS

7253BP CHEV LUV 2300 2.2I 4 X 4, RODEO 91...95, TROOPER 16,50 22,32 PASTILLAS DE FRENOS

7253EQ CHEV LUV 2300 2.2I 4 X 4, RODEO 91...95, TROOPER 12,95 17,86 PASTILLAS DE FRENOS

7260BPC-AL PF CHEV CHEYENNE 1500-3500 / SUBURBAN / C-30 CHEVROLET C 210, K 20, C 30 CHEVROLET TAHOE 96-97, C-17 31,50 49,11 PASTILLAS DE FRENOS

7305BP CHEVROLET VITARA 3 PUERTAS 14,95 23,21 PASTILLAS DE FRENOS

7305BPTC CHEVROLET VITARA 3 PUERTAS 89... 18,75 26,79 PASTILLAS DE FRENOS

7331BP-AL CHEVROLET SWIFT 1.3 / TATA INDICA 16,07 20,53 PASTILLAS DE FRENOS

7435BPC CHEVROLET GRAN VITARA 3P ...2014 * VITARA 5P 91...00 16,50 25,00 PASTILLAS DE FRENOS

7459BP CHEV LUV V-6 4X4 2003 / RODEO 01 TROOPER 960 ... 19,46 32,14 PASTILLAS DE FRENOS

7459BP-AL CHEV LUV V-6 4X4 2003 / RODEO 01 ... TROOPER 960 18,75 26,79 PASTILLAS DE FRENOS

7459BPH PF CHEV LUV V-6 4X4 2003 / RODEO 01 TROOPER 960 ... 28,95 37,50 PASTILLAS DE FRENOS
 125

7557BP AL CHEVROLET STEEM 1600 * 1300 * 91...99 17,50 23,21 PASTILLAS DE FRENOS

7557BPC CHEVROLET STEEM 1600 * 1300 * 17,40 24,00 PASTILLAS DE FRENOS

7559BP-AL CHEVROLET GRAND VITARA 5P XL-7 D680 13,62 19,64 PASTILLAS DE FRENOS

7559BPTC CHEVROLET GRAND VITARA 5P XL-7 D-680 20,45 28,57 PASTILLAS DE FRENOS

7559EQ CHEV. GRAND VITARA 5P 12,46 18,75 PASTILLAS DE FRENOS

7563BP-AL CHEV CORSA 1.0 / 1.3 (DIESEL 2003/) D-688 14,28 19,64 PASTILLAS DE FRENOS

7593BP-AL CHEVROLET MINIBLAZER 98.. S10 23,21 32,14 PASTILLAS DE FRENOS

7596BP AL CHEVROLET BLAZER 98.. TRAS MINI 21,25 28,57 PASTILLAS DE FRENOS

7605BP AL CHEVROLET ZAFIRA * SKODA OCTAVIA / ELEGANCE 1.8 TU 20,54 28,57 PASTILLAS DE FRENOS

7652BP CHEVROLET SILVERADO 4X2 01...02 HUMMER H2 2000... 28,00 40,00 PASTILLAS DE FRENOS

7652BPC-AL CHEV SILVERADO 4X2 01...02 HUMMER H2 2000... 25,00 35,71 PASTILLAS DE FRENOS

7653BPC-AL CHEVROLET SILVERADO 4X4 02....(DEL) HUMMER H2 2000... (TRAS) 48,24 65,79 PASTILLAS DE FRENOS

7662BP-AL CHEV CHEYENNE 1500 * SILVERADO TRAS 2002... 18,50 27,70 PASTILLAS DE FRENOS

7667BP CHEV AVEO 1.4 1.6 EMOTION - OPTRA - NUBIRA - LEGANZA - TACUMA 16,65 24,11 PASTILLAS DE FRENOS

7667BP-AL CHEV VIVANT - AVEO 1.4 1.6 EMOTION - OPTRA - NUBIRA - LEGANZA - TACUMA 13,84 18,75 PASTILLAS DE FRENOS

7667BPR CHEV AVEO 1.4 1.6 EMOTION - OPTRA - NUBIRA - LEGANZA - TACUMA 17,86 26,79 PASTILLAS DE FRENOS

7667BPTC CHEVROLET OPTRA - AVEO - DAEWOO NUBIRA 22,68 31,25 PASTILLAS DE FRENOS

7667EQ CHEVROLET OPTRA - AVEO - VIVANT - DAEWOO NUBIRA 10,13 14,47 PASTILLAS DE FRENOS

7759BP AL CHEVROLET TRAIL- BLAZER DEL 02...03 CERAMIC 21,61 32,14 PASTILLAS DE FRENOS

7759BPH CHEVROLET TRAIL- BLAZER DEL 02... 32,10 41,96 PASTILLAS DE FRENOS

7760BPTC CHEVROLET TRAIL- BLAZER / ENVOY C1500 07? TRAS 24,50 30,36 PASTILLAS DE FRENOS

7788BPC-AL CHEV SILVERADO 3500 * GMC 3500 SIERRA 35,71 46,43 PASTILLAS DE FRENOS

7939BPTC CHEVROLET OPTRA / EPICA TRASERA 04 ... 18,90 25,44 PASTILLAS DE FRENOS

7943BP CHEVROLET LUV D-MAX 2.4 * 3.5 V6 05 ... WINGLE PICK UP * HAVAL H3 H5 20,98 28,57 PASTILLAS DE FRENOS

7943BP AL CHEVROLET LUV D-MAX 2.4 * 3.5 V6 05 ... WINGLE PICK UP * HAVAL H3 H5 21,50 26,79 PASTILLAS DE FRENOS

7943BPH CHEVROLET LUV D-MAX 2.4 * 3.5 V6 05 ... WINGLE PICK UP * HAVAL H3 H5 28,50 45,61 PASTILLAS DE FRENOS

7943EQ CHEVROLET LUV D-MAX 2.4 * 3.5 V6 05 ... WINGLE PICK UP * HAVAL H3 H5 13,57 19,64 PASTILLAS DE FRENOS

8270BPTC PF CHEVROLET HHR 2.4 MPV/ 2007 - 2009 / 28,50 40,18 PASTILLAS DE FRENOS
 126

8282BP-AL CHEVROLET TRAIL BLAZER DEL 2006 .. 23,66 40,18 PASTILLAS DE FRENOS

8307BP CHEVROLET GRAND VITARA SZ 2006 ... 20,96 29,46 PASTILLAS DE FRENOS

8307BPCAL CHEVROLET GRAND VITARA SZ 2006 …. 36,50 49,11 PASTILLAS DE FRENOS

8307BPSD-AL CHEVROLET GRAND VITARA SZ 2006 …. 25,89 33,93 PASTILLAS DE FRENOS

8307BPTC CHEVROLET GRAND VITARA SZ 2006 ..... 28,66 42,98 PASTILLAS DE FRENOS

8307EQ CHEVROLET GRAND VITARA SZ 2006 ... 13,39 20,98 PASTILLAS DE FRENOS

8344BP CHEVROLET ALTO IV 1.1 - DAIHATSU SIRION 07 15,50 24,56 PASTILLAS DE FRENOS

8381BP CHEVROLET CAPTIVA 22,90 33,93 PASTILLAS DE FRENOS

8381BPTC PF CHEVROLET CAPTIVA - SUZUKI GRAND VITARA XL7 07..09 - PONTIAC VIVE 09..10 - SATURN VUE 08..10 33,48 46,43 PASTILLAS DE FRENOS

8391BP CHEVROLET CAPTIVA 07 TRAS / HYUNDAI TERRACAN 16V 2.5 4WD / PONTIC TORREN / SUZUKI XLE 07..09 / SS 18,75 28,30 PASTILLAS DE FRENOS

8667-1467BP PF CHEVROLET TRACKER - ORLANDO 12...13 DEL 20,54 34,82 PASTILLAS DE FRENOS

8667EQ PF CHEVROLET TRACKER - ORLANDO 12...13 DEL 14,73 21,43 PASTILLAS DE FRENOS

8668BP-AL CHEVROLET CRUZE 1.6 1.8 2.0 * ORLANDO 11... ASTRA 1.6 09 ... TRAS 19,25 33,93 PASTILLAS DE FRENOS

8668BPC CHEVROLET CRUZE 1.6 1.8 2.0 * ORLANDO 11... ASTRA 1.6 09 ... TRAS 21,50 37,50 PASTILLAS DE FRENOS

8668BPC-AL CHEVROLET CRUZE 1.6 1.8 2.0 * ORLANDO 11... ASTRA 1.6 09 ... TRAS 39,29 55,36 PASTILLAS DE FRENOS

8697-1497BPTC CHEVROLET CRUZE 1.8 - 2.0 - ORLANDO 2.0 2.4 11... 300 MM ROTORS DEL CARBON 39,60 62,50 PASTILLAS DE FRENOS

8697BP-AL CHEVROLET CRUZE 1.8 - 2.0 - ORLANDO 2.0 2.4 11... 300 MM ROTORS DEL CARBON 26,34 35,71 PASTILLAS DE FRENOS

8730BP CHEVROLET CRUZE 11...14 - ORLANDO - SONIC 13...14 - ASTRA 09. - ORLANDO 12... DEL APLICA A CHEVROLE) 23,90 33,93 PASTILLAS DE FRENOS

8730BP-AL CHEVROLET CRUZE 11...14 - ORLANDO - SONIC 13...14 - ASTRA 09. - ORLANDO 12... DEL APLICA A CHEVROLE) 33,93 51,34 PASTILLAS DE FRENOS

8926BPR PF CHEVROLET SONIC 2012.... 20,50 30,36 PASTILLAS DE FRENOS

9072-1844BPH PF CHEVROLET CRUZE 16... - VOLT 16... 29,80 43,75 PASTILLAS DE FRENOS

9085-1857BPH PF CHEVROLET CRUZE 16... - VOLT 16… TRAS 23,60 34,82 PASTILLAS DE FRENOS

9105BP CHEV LUV D-MAX 2.4 3.0 DIESEL * GASOLINA 09 … CARBON 23,66 32,14 PASTILLAS DE FRENOS

9105BP AL CHEV LUV D-MAX 2.4 3.0 DIESEL * GASOLINA 09 … CARBON 19,50 30,36 PASTILLAS DE FRENOS

9105BPH CHEV LUV D-MAX 2.4 3.0 DIESEL * GASOLINA 09 … CARBON 29,91 42,86 PASTILLAS DE FRENOS

9105EQ CHEV LUV D-MAX 09... DIESEL + GASOLINA 13,57 18,75 PASTILLAS DE FRENOS

E325BP CHERY VAN PASS CARGO * CINASCAR * LIFAN X60 19,20 26,79 PASTILLAS DE FRENOS

F357 PF ISUZU NKR 3.0 3.5 TON 98...01 NKS 2.8 76,50 89,47 PASTILLAS DE FRENOS
 127

93740555 PM CHEVROLET AVEO Ø 52 X 49 MM 21,87 28,07 ZAPATAS

PM1002 CHEV SAN REMO * CHEVETTE 48 X 28.8 MM 9,37 13,39 ZAPATAS

PM1006 PISTON SWIFT 1.6 51,44MM 11,00 16,07 ZAPATAS

CF-0022 TF CHEVROLET SPARK 7.24 - Ø 180 MM 4H / DAEWOO MAZTIZ (BP-8898) 25,45 32,14 TAMBORES DE FRENO

CF-0025 CF CHEV LUV D-MAX 2.5 - 3.0 DIESEL Ø 295 MM 6H BOCIN 101 MM D-MAX 4X2 2.3 4X2 4X4 LUV 2300 - 46,50 62,50 TAMBORES DE FRENO

CF-0032 TF CHEVROLET AVEO - SPARK GT 200 MM 4H (BP-0814) 25,45 32,14 TAMBORES DE FRENO

CF-0033 TF CHEV CORSA EVOLUTION 1.4-1.8 Ø 200 MM 4H (BP-1007) 25,80 33,48 TAMBORES DE FRENO

CF-0118 TF CHEVROLET LUV 2300 4X2-4X4 - 2.2 4X2 - WFR - DMAX 2.4-2.5-2.8 4X2 DIESEL (BP-4452 / BP-3378) 36,61 55,36 TAMBORES DE FRENO

TF-078 TF CHEV NHR DEL 11" 6H* 9/16 BANDA 2 1/2" POST 48,90 69,64 TAMBORES DE FRENO

TF-078D TF CHEV NHR JMC DEL 11" 6H* 9/16 BANDA 2 1/2" DEL 49,10 69,64 TAMBORES DE FRENO

TF-1045 TF DAEWOO CIELO LANOS NUBIRA - CHEV SAN REMO / CONDOR 200 MM 4H - MONZA - ASTRA - VECTRA 24,11 37,50 TAMBORES DE FRENO

TF-1049 CHEV ASTRA 1.8 2.0 * VECTRA 2.0 * ZAFIRA 2.0 99...11 230 MM 4H 37,50 47,32 TAMBORES DE FRENO

TF-1106 TF CHEV GRAN VITARA 3P * VITARA 5P 1.6 2.0 262 MM 5H 49,55 62,50 TAMBORES DE FRENO

TF-1241 TF CORSA 1.4 - 1.6 - Ø 200 MM 4H 32,50 43,75 TAMBORES DE FRENO

TF-1242 TF CORSA EVOLUTION 1.4 * 1.8 * Ø 200 MM 4H 28,12 42,11 TAMBORES DE FRENO

TF-1492 TF SUSUKI FORZA 2 * SWIFT 1.0 180MM 4H XA RULIMAN 33,48 42,86 TAMBORES DE FRENO

TF-1493 TF SUSUKI FORZA 1* CHEV SPRINT 180 MM 4H 31,25 40,18 TAMBORES DE FRENO

TF-1613 TF CHEV AVEO 1.4 - CHEV SAIL 200 MM 4H 34,82 46,88 TAMBORES DE FRENO

TF-1615 TF CHEVROLET VAN N-300 Ø 240 MM 4H 41,07 49,11 TAMBORES DE FRENO

TF-1616 TF CHEV AVEO - SAIL 1.6 - 1.4 200 MM 4H BANDA 40 MM BOCIN 57 MM + MANZANA BOCIN Ø 57 MM 33,04 43,75 TAMBORES DE FRENO

TF-1636 TF CHEV LUV 1600 10" 6H ANCHO BANDA 2" 27,23 35,71 TAMBORES DE FRENO

TF-1638 TF CHEV LUV 2300 D-MAX 2.4 2.5 3.0 254 MM 6H BOCIN 101 MM RODEO 10" ANCHO BANDA 2" 39,80 50,00 TAMBORES DE FRENO

TF-1638A TF CHEV LUV 2300 DIMAX 2.4 2.5 254 MM 6H BOCIN 101 MM RODEO 10" ANCHO BANDA 2" 76,50 93,75 TAMBORES DE FRENO

TF-1828 TF CHEV LUV 2.3 D-MAX 2.4 4X2 3.0 07... TROOPER 4X2 4X4 86... 94 254 MM 6H MM = TF-1639 37,28 53,57 TAMBORES DE FRENO

TF-4804 TF CHEV GRAN VITARA 3 Y G.VITARA 5P 220 MM 5H 37,50 51,79 TAMBORES DE FRENO

TF-6033 TF CHEV SPARK 1.0 02... - DAEWOO MATIZ 180 MM 4H 25,45 36,61 TAMBORES DE FRENO
 128

Apéndice C. Presupuesto requerido para productos publicitarios

Tabla C1.

Presupuesto requerido para productos publicitarios

Precio unitario
Cantidad Detalle Total
incluye IVA
5000 Flyers 0,03 150,00
1000 Esferos 0,20 200,00
100 Camisetas 5,00 500,00
10 Rollos de facturas con logo 60,00 600,00
10 Blocks de notas de pedido x 100 4,50 45,00
1000 Fundas de basura reusable 0,40 400,00
2000 Tarjetas de presentación 0,03 60,00
1 Rótulo tipo Valla 550,00 550,00
10 Pancartas para interior 6,00 60,00
Total 2.565
 129

Apéndice D. Tabla de amortización

Tabla D1.

Tabla de amortización

Tabla de amortización
DATOS:
PRESTAMO: 15.000,00
PLAZO: 3 años
TASA ANUAL: 10,75% TASA MENSUAL: 0,90%
CUOTA MENSUAL: 489,31
PERIODOS INTERES PAGO MENSUAL PAGO CAPITAL SALDO INSOLUTO
0 15.000,00
1 134,38 489,31 354,93 14.645,07
2 131,20 489,31 358,11 14.286,96
3 127,99 489,31 361,32 13.925,64
4 124,75 489,31 364,56 13.561,08
5 121,48 489,31 367,82 13.193,26
6 118,19 489,31 371,12 12.822,14
7 114,87 489,31 374,44 12.447,70
8 111,51 489,31 377,80 12.069,90
9 108,13 489,31 381,18 11.688,72
10 104,71 489,31 384,60 11.304,13
11 101,27 489,31 388,04 10.916,09
12 97,79 489,31 391,52 10.524,57
13 94,28 489,31 395,02 10.129,55
14 90,74 489,31 398,56 9.730,98
15 87,17 489,31 402,13 9.328,85
16 83,57 489,31 405,74 8.923,11
17 79,94 489,31 409,37 8.513,74
18 76,27 489,31 413,04 8.100,71
19 72,57 489,31 416,74 7.683,97
20 68,84 489,31 420,47 7.263,50
21 65,07 489,31 424,24 6.839,26
22 61,27 489,31 428,04 6.411,22
23 57,43 489,31 431,87 5.979,35
24 53,56 489,31 435,74 5.543,61
25 49,66 489,31 439,65 5.103,96
26 45,72 489,31 443,58 4.660,38
27 41,75 489,31 447,56 4.212,82
28 37,74 489,31 451,57 3.761,25
29 33,69 489,31 455,61 3.305,64
30 29,61 489,31 459,69 2.845,95
31 25,49 489,31 463,81 2.382,13
32 21,34 489,31 467,97 1.914,17
33 17,15 489,31 472,16 1.442,01
34 12,92 489,31 476,39 965,62
35 8,65 489,31 480,66 484,96
36 4,34 489,31 484,96 0,00
 130

Apéndice E. Imágenes de los elementos publicitarios

Figura E1. Imagen del rótulo tipo valla

Figura E2. Imagen página Web

 131

Figura E3. Imagen página Web

 132

Figura E4. Imagen pancarta para el interior del almacén

 133

Figura E5. Imagen pancarta para el interior del almacén

 134

Figura E6. Imagen camiseta

Figura E7. Imagen esferos

Figura E8. Imagen tarjeta de presentación

 135

Figura E9. Imagen fundas para basura reusables

Figura E10. Imagen rollo de facturas

 136

Figura E11. Imagen blocks de notas de pedido

 137

Apéndice F. Evidencia fotográfica del análisis cualitativo y cuantitativo del estudio

de mercado

Figura F1. Evidencia fotográfica de la entrevista realizada al Ing. Milton Álvarez

propietario de Performance Garage

 138

Figura F2. Evidencia fotográfica de la encuesta aplicada a propietaria de vehículo

Chevrolet en sector aledaño al Condado Shopping

 139

Figura F3. Evidencia fotográfica de la encuesta aplicada a propietarios de vehículos

Chevrolet en el parqueaderos de centros comerciales del norte de Quito

 140

Apéndice G. Matriz de estrategias de marketing

Tabla G1. Matriz de estrategias de marketing

CRONOGRAMA
PRESUPUESTO E INDICADORES
2019 2020
TIPO DE OBJETIVO
ACCIONES RESPONSABLES
ESTRATEGIA ESPECÍFICO

may
mar

nov
abr

ago
jun

ene
sep

feb
oct

dic
jul
Valor total Indicador

Crear una Cantidad de veces en el semestre que los usuarios visitaron o navegaron por la
Gerencia. X
página Web*. *145,00 página Web.
Crear una
cuenta en
Facebook, Gerencia X
Instagram y
Twitter.
Designar un
número Número de mensajes y/o llamadas recibidas al mes para obtener información
Gerencia X
telefónico para del negocio o realizar pedidos.
WhatsApp.
Contar con un
Ampliar número
canales de telefónico
venta convencional y
Gerencia X Número de pedidos receptados por teléfono en el mes.
celular
destinado a
receptar
pedidos.
Realizar visitas
a los
autoservicios
que se
Gerencia/Vendedor X X X X X X X X X X X X Número de visitas mensuales realizadas.
encuentran en
el sector de
influencia del
almacén.
Brindar
asesoría al
cliente sobre
las diferentes
partes que se Vendedor. X X X X X X X X X X X X Número de asesorías mensuales brindadas.
VENTA DE
requieren para
PORTAFOLI
mejorar el
O
sistema de
frenos.
Proveer a los
autoservicios
que se
encuentran en
el sector de
influencia del
Número de autoservicios que han recibido información actualizada
almacén Vendedor. X X X X X X X X X X X X
mensualmente.
Brindar información
servicios actualizada
adicionales sobre nuevos
gratuitos productos del
mercado
disponibles.
Entrega a
Vendedor /Mensajero
domicilio sin X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de ventas realizada a domicilio en el mes.
motociclista
recargo.
Establecer
políticas de
garantía y
devoluciones
que beneficien Gerencia X Número de devoluciones en el año.
al cliente y
ofrezcan
seguridad en la
compra.
Dar un trato Gerencia/Vendedor/Ca
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de reclamos solucionados al año.
personalizado. jero
Ofrecer Ofrecer a los
promociones, clientes Gerencia /Vendedor X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de descuentos aplicados en el semestre.
obsequios y descuentos en
 141

descuentos a sus compras en

los clientes. efectivo.
Ofrecer a los
autoservicios y
clientes
comerciales
precios
diferenciados.
Gerencia /Vendedor X X X X X X X X X X X X Número de descuentos aplicados en el semestre.
Además,
premios por
cada cliente
referido que
efectivice una
compra.
Entregar
material
publicitario
(esferos,
Vendedor / Cajero X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 2.765,00 Número de artículos publicitarios distribuidos a los clientes en el mes.
fundas,
camisetas) por
cada compra.
**
Publicitar a
Usar través de las
testimonios de redes sociales
Gerencia X X X X X X X X X X X X Número de testimonios publicados semanalmente.
clientes los testimonios
satisfechos de clientes
satisfechos.
Contar con
listas de
precios
Mantener actualizadas.
precios Una para Gerencia X X X X Número de listas actualizadas en el año.
576,00
competitivos clientes
respetando la particulares y
lista sugerida otra para
por los comerciales.
importadores. Abastecerse
directamente
Gerencia X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de proveedores que son importadores directos.
de los
importadores.
Comprar
mayor cantidad
de productos
de alta rotación
para contar con
PRECIO Gerencia X X X X X X X X X X X X Número de compras que aplican descuentos en el semestre.
descuentos
especiales que
Ofrecer permitan dar
productos descuentos a
importados de los clientes.
calidad acorde
Vender
a las
productos
necesidades
importados de
del cliente, Gerencia X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
alta calidad a
manteniendo
precio
precios
competitivo.
competitivos. Número de ventas con descuentos en el semestre.
Ofrecer packs Número de packs vendidos en el mes.
de productos a
menor precio
en relación a la Vendedor X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
suma
individual de
cada uno.
Disponer los
productos en
las perchas de
forma
ordenada y Vendedor X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de productos clasificados en el semestre.
debidamente
Mantener la clasificada para
organización, encontrarlos de
DISTRIBUCI el orden y la
forma ágil.
ÓN Y limpieza del
COBERTURA almacén para Mantener un
inventario
impulsar la
marca. actualizado de
los productos
que se ofrecen Gerencia / Vendedor X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de pedidos a proveedores en el mes.
para realizar
los pedidos a
tiempo y
contar con un
 142

stock suficiente
para cubrir la
demanda.
Contar con
vendedor
capacitado en
la venta de Número de capacitaciones recibidas por el vendedor al año.
Vender
partes de Gerencia X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de clientes satisfechos por la atención recibida (encuesta de
directamente sistemas de satisfacción) trimestralmente.
el producto al frenos y
cliente,
atención al
ofreciendo cliente.
una atención
oportuna y Vender
productos
asertiva.
exclusivos para
Gerencia / Vendedor X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de productos específicos para autos Chevrolet vendidos en el año.
automóviles de
marca
Chevrolet.
Crear una
página Web y
cuentas en
redes sociales
que den al
cliente la Gerencia X Número de pedidos atendidos por Internet en el mes.
posibilidad de
comunicarse
con el almacén
para hacer
pedidos.
Revisar las
plataformas
virtuales y el
correo
electrónico de
Contar con la empresa
Vendedor X X X X X X X X X X X X Número de respuestas diarias dadas a los usuarios de las plataformas virtuales.
plataformas para responder
virtuales que a los clientes
faciliten la que utilicen
comercializaci estos medios
ón de los para realizar
productos. pedidos.
Contactarse
con los clientes
interesados que
se comunican
con la empresa
a través de las
plataformas
virtuales para
Vendedor X X X X X X X X X X X X Número de ventas realizadas a través de las plataformas virtuales en el día.
concretar la
compra y
disponer la
entrega de
acuerdo a los
requerimientos
de los
compradores.
Capacitar al
vendedor en la
venta de
Gerencia / Proveedora X X X Número de capacitaciones dadas al vendedor en el año.
repuestos de
Incentivar al sistemas de
vendedor para frenos.
que trabaje de Reconocer al
la mejor vendedor
forma posible. entregándole
una carta de Gerencia X X X Número de veces que el vendedor ha sido reconocido en el trimestre.
felicitación y
agradecimiento
PROMOCIÓN .
Crear una ficha
de registro de
clientes para
Atraer a los reconocer a los
potenciales frecuentes y Vendedor /Cajero X X X X X X X X X X X Número de clientes registrados con derecho a descuentos en el mes.
clientes a ofrecerles un
través de descuento a
descuentos y partir de la
regalos. tercera compra.
Repartir
regalos Vendedor /Cajero X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de clientes que han recibido regalos en el mes.
(esferos,
 143

camisetas y
fundas
reciclables) de
acuerdo al
monto de sus
compras.
Crear un
sistema de
incentivos para
recomendacion
es, por cada
Número de clientes referidos.
cliente referido Gerencia X
Número de clientes premiados por la referencia en el mes.
por otro cliente
se hará llegar
un regalo a
quien lo
recomendó.
Realizar una
campaña de Número de publicidades emitidas por redes sociales /número de “me gusta” o
Gerencia X X X X X X X X X X X X
marketing visitas en el semestre.
digital.
Gerencia /Vendedor
Repartir hojas
/Cajero/Aliados X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Número de volantes repartidos en el semestre.
volantes.
Dar a conocer estratégicos
la marca del Visitar a los
almacén. autoservicios
del sector para
darles a
Gerencia / Vendedor X X X X X X X X X X X X Número de autoservicios visitados en el mes.
conocer el
almacén y los
productos que
se ofrecen.

*En este rubro de considera el pago anual por la empresa Hosting

TOTAL
**En este rubro se considera el costo de material publicitario (ver tabla A2) y el diseño gráfico 3.486,00