UNIVERSIDAD MARTÍN LUTERO

(Un Ministerio de las Asambleas de Dios)

DOSSIER
ASIGNATURA: Administracion II

CARRERA: Ingenieria en Sistema

AÑO: II III Y IV

TURNO: SABATINO Y DOMINICAL

MODALIDAD: PRESENCIAL POR ENCUENTROS

FRECUENCIA

QUINCENAL: 6 HORAS

CODIGO:

BIMENSUAL 2019
TOTAL: 24 HORAS PRESENCIALES Y 36 HORAS TRABAJO INDEPENDIENTE.

AUTOR: LIC. MAYDA LISSETH CASTRO ZURA.

AUTORIZADO POR SUDIRECCIÓN ACADEMICA UML SEDE NUEVA GUINEA.

UNIDAD II: PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASA LA REINGENIERIA.
2.1. Definición.
2.2. Procesos.
2.3. Reingeniería ¿Qué y Que no es?
2.4. Fundamentos filosóficos de la Reingeniería.
2.4.1. Las características de las Empresas que se deben cambiar son
las siguientes.
[Link]. Reconstrucción de los procesos.
[Link]. El trabajo cambia.
[Link]. Algunas ideas que se deben de cambiar.
[Link]. Las creencias de una compañía rediseñada.
2.5. La informática y su papel capacitador.
2.6. Aprender a pensar por inducción.
2.7. ¿Quién va a rediseñar?
2.8. Errores que pueden hacer fracasar a la Reingeniería.

PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASA LA REINGENIERIA.

The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría

relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se
basa la BPR:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que

debe liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando
aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que
hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la
nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción
son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta
qué punto se están cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino
que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y
se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada
negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado
de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones
no es el más adecuado.
 10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la
resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una
única vez dentro de la organización, sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos
los niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema político, etc.).

2.1. Definición.

Cuando nos piden una breve definición de la reingeniería de negocios,

contestamos que significa “Empezar de nuevo”. No significa chapucear con lo que
ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras
básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componentes en el sistema
existente para que funciones mejor.

Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y

examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el
producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente. Significa
plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo
que hoy se y dado el actual estado de la tecnología, ¿Cómo resultaría?"
Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de
nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo.

Esta definición informal está muy bien para la conversación porque da la idea de lo
que entendemos por reingeniería del negocio. Pero el que quiere aplicar esa
reingeniería a una compañía necesita algo más.

¿Cómo rediseña una compañía sus procesos? ¿Por dónde comienza? ¿Quienes
toman parte? ¿De dónde vienen las ideas para un cambio radical?

Hemos observado a compañías que han buscado mediante pruebas y ensayos las
repuestas a estos interrogantes. Hemos actuados como asesores de empresas
que efectuaron cambios radicales, y hemos observados otras. De sus experiencias
y de las nuestras surgió el concepto de la reingeniería que hemos desarrollado
hasta convertirlo en un proceso para reinventar una compañía.

Para ejecutar este proceso, nosotros y las compañías con las cuales hemos
trabajados desarrollamos un conjunto de técnicas. No son formulas sino
herramientas de que se pueden valer las compañías para reinventar la manera de
realizar su trabajo. Nuestras experiencias y las de nuestro cliente con estas
técnicas son alentadoras. Usadas debidamente – esto es, con inteligencia e
imaginación – funcionan y pueden conducir a asombrosas mejoras del
rendimiento.
2.1.1. Definición formal de la reingeniería.

Empecemos, pues, con una definición mejor. Propiamente hablando de la

“reingeniería: es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

“Es el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical
en el rendimiento, medido por el costo, tiempo de ciclo, servicios y calidad. Esto
por medio de la aplicación de varias herramientas y técnicas enfocadas al
negocio”.

“Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y

de los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sustentan para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”.

“Acto de repensar lo fundamental y rediseñar radicalmente los procesos de

negocios para lograr mejoras asombrosas en medidas de rendimiento como
costos, calidad, servicio y velocidad”.

“El análisis y rediseño radical de los procesos para alcanzar beneficios muy
importantes en medidores de desempeño críticos (costo, calidad, velocidad de
respuesta, ventas), mediante el rediseño de procesos sistemáticos, comprensivos
y creativos que estudien las entradas y salidas de los mismos”.

Las estructuras organizacionales tradicionales se han elaborado basándose en

funciones y jerarquías. Aunque en el pasado éstas han dado buen servicio a
las empresas, demostraron ser lentas y engorrosas para responder a las
necesidades del entorno competitivo de hoy día.

La reingeniería de procesos de negocios cuestiona muchas de las hipótesis sobre

las que han basado las organizaciones, colocando los procesos resulta posible
efectuar mejoras graduales en rendimiento de estos procesos, para revitalizar la
competitividad de los negocios.

A estos procesos se los puede clasificar en:

Procesos estratégicos son aquellos mediante los cuales la organización

planea y desarrolla su futuro. Aquí queda incluida la planeación estratégica,
la elaboración de productos y servicios y los procesos de producción de
nuevos procesos.
Procesos operacionales son aquellos mediante los cuales la organización
lleva a cabo sus funciones normales día a día, como es convencer al
cliente, satisfacerlo, apoyar al cliente, administración de efectivo y fiscal e
informes financieros.
 Procesos de apoyo son aquellos que permiten que se lleve a cabo los
procesos estratégicos y operacionales, como la administración de los
sistemas de información

2.2. Procesos.

Si tenemos en cuenta que un proceso es una serie de actividades relacionadas

entre sí que convierten insumos en productos y que los procesos se componen de
tres tipos principales de actividades; las que agregan valor (actividades
importantes para los clientes), las actividades de trabajo (las que mueven el flujo
de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales,
departamentales u organizacionales) y las actividades de control (las que se crean
en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras
mencionadas).

Tendremos que cuanto más serpentino sea el flujo del proceso dentro de la
organización, es decir, cuantas más fronteras tenga que cruzar a su paso, más
actividades que no agregan valor se incorporan al proceso.

Lo que se pretende con la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras

marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Un
proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos
y crea un producto de valor para el cliente. Lo que nos importa en la reingeniería
es cómo queremos organizar hoy el trabajo dadas las exigencias de los mercados
actuales y el potencial de su tecnología.

Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniería. Las

Empresas no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; rediseñan el
trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.

Muchas Empresas no logran el éxito deseado y terminan sus esfuerzos

precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo,
sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más
bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de
mejoramiento.

La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece ningún arreglo rápido,

sencillo. Antes implica un trabajo difícil, penoso. Exige que los que manejan las
compañías y los que trabajan en ellas modifiquen su modo de pensar. Se requiere
que las compañías cambien sus viejas prácticas por otras enteramente nuevas.
Hacer esto no es fácil. No se logra mediante discursos motivadores y carteles
llamativos. El mundo de la revolución industrial está cediendo el campo a una
economía global, a poderosas tecnologías informáticas y a un cambio inexorable.
Se levanta el telón de la edad de la reingeniería. Los que respondan a su llamada
escribirán las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad
de triunfo y valor para empezar.
2.3. Reingeniería ¿Qué y que no es?

Las personas que solo conocen de oídas la reingeniería y las que apenas se han
enterado del concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusión de que es
más o menos lo mismo que otros programas de mejoras de negocios con los
cuales ya se están familiarizadas. “Hay sí, ya se” dirán algunas, “eso se llama
descomplicarse”. O bien piensan que es lo mismo que reestructurar o algún otro
remedio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniería tiene poco o nada en
común con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aquellos
con los cuales tienen algunas premisas en común.

En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería,

ya debe de estar bien claro que reingeniería no es lo mismo que automatización.
Automatizar los procesos existentes con la informática es como pavimentar los
caminos de herradura. La automatización simplemente ofrece maneras más
eficiencia de hacer lo que no se debe hacer.

Tampoco se debe de confundir la reingeniería de negocios con la llamada

reingeniería de Software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de
información con tecnología más moderna. La reingeniería de Software a menudo
no produce otra cosa que sofisticados sistemas computarizados que automatizan
sistemas obsoletos. La reingeniería no es reestructurar ni reducir.

Estos no son más que eufemismos por reducir la capacidad para hacer frente a la
demanda actual disminuida. Cuando el mercado pide menos móviles GM, GM
reduce su tamaño para acomodarse a la demanda. Pero reducirse y
reestructurarse solo significa menos más con menos, mientras que la reingeniería
significa hacer más con menos.

Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el

número de niveles o hacerla más plana, aunque la reingeniería si puede producir
una organización más plana. Como lo hemos sostenido, el problema que
enfrentan las compañías no proviene de su estructura organizacional sino de la
estructura de sus procesos. Superimpone una nueva organización sobre un
proceso viejo es echar vino avinagrado en botellas nuevas.

Las compañías que muy seriamente se empeñan en acabar con las burocracias
están tomando el rábano por las hojas. La burocracia no es el problema. Por el
contrario, la burocracia ha sido la solución durante los últimos doscientos años. Si
a usted no le gusta la burocracia en su compañía, trate de arreglarse sin ella. El
resultado será un caos.

La burocracia es el pegamento que sostiene unida la corporación. El problema

subyacente para el cual ella ha sido y seguirá siendo la solución, es el de
procesos fragmentados. La manera de eliminar la burocracia y aplanar la
organización es rediseñar los procesos de manera que no estén fragmentados.
Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracia.
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestión de calidad
total ni ninguna otra manifestación del movimiento contemporáneo de calidad.
Desde luego, los problemas de calidad y la reingeniería comparten ciertos temas
comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan
con las necesidades del cliente de los procesos y trabajan de ahí hacia atrás. Sin
embrago, los dos programas también difieren fundamentalmente.

Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de
una compañía y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman
kaizen, o mejora incremental y continua.

El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de

calidad busca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La
reingeniería, como lo hemos visto, busca avances decisivos, no mejorando los
procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos. La reingeniería implica, igualmente, un enfoque de gestión
del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.

Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definición
original de la reingeniería: empezar de nuevo. La reingeniería es volver a
empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar las creencias populares
de la estructura del proceso que tiene poca o ninguna semejanza con los de
épocas anteriores.

Fundamentalmente la reingeniería es hacer dar marcha atrás a la revolución

industrial. La reingeniería rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial
de Adam Smith: la división del trabajo, las economías de escala, el control
jerárquico y todos los demás instrumentos de una economía en sus primeras
etapas de desarrollo. La reingeniería es buscar nuevos modelos de organización.
La tradición no cuenta para nada. La reingeniería es un nuevo comienzo.

2.4. Fundamento filosófico de la Reingeniería.

Partiendo de la crítica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemática

remoción de los paradigmas vigentes en las empresas desde la revolución
industrial, las cuales ya no sólo carecían de utilidad para una época signada no
sólo por nuevas tecnologías, conocimiento científicos y patrones socio-culturales y
políticos, sino que además estaban siendo sometidas éstas a un continuo y veloz
[Link] no sólo provocó una profunda crisis en la gestión de las empresas,
sino además dio lugar a importantes críticas a nivel teórico en las escuelas de
negocio.
Cabía tanto preguntarse si los procesos respondían a las nuevas tecnologías,
como así también si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores
necesidades y requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los
cuestionamientos tanto los sistemas de información, como los de control interno,
los cuales respondían a conceptos, metodologías y un entorno técnico y socio-
cultural ya no existente.

Al tener lugar la recreación de los procesos productivos, quedo mucho más

evidenciado la ineficacia tanto de los sistemas contables, como de los anticuados
métodos de control interno y auditoría.

Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la simplificación de los

procesos, volviendo a ellos más eficaces y eficientes en la generación de valor
agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en
la necesidad de definir a las diversas actividades en función a si agregan o no
valor agregado para el cliente final o la empresa.

La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos,

haciendo uso o no para ello de la informática o la robótica entre otros medios
tecnológicos de última generación. El uso que de éstos medios se haga
dependerán tanto de su necesidad, como de las restricciones económicas. Sólo
basta recordar que uno de las ideas más revolucionarias en los procesos
productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón
utilizada en los procesos de producción “Justo a Tiempo”.

Debe hacerse prevalecer la creatividad como medio para generar procesos

eficaces y económicos tanto en su implementación, como en su posterior puesta
en práctica. La idea primigenia de relacionar la reingeniería con los procesos
informáticos es producto de que uno de sus primeros propulsores llamado Michael
Hammer fue profesor de ciencias de la informática en el MIT, teniendo dicho
consultor un especial interés en aplicar tecnología informática a los procesos de
reingeniería que ofrecía a sus clientes.

En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la

esencia de los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando
la esencia y contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer
que tan críticos y fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la
empresa.

La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar

las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar sus debilidades,
tratando de sacar partido además de las oportunidades externas, y protegiéndose
o sacando partido de sus amenazas.
En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites
en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles
soluciones desde una nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y
conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que le permitan
una ventaja competitiva.

Para muchos autores en un principio eran los diseños de los productos los que
permitían a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retro
ingeniería como forma de análisis de los productos para su posterior copia se hizo
hincapié en la necesidad de convertir a los procesos como arma estratégica, pero
ésta también cayó presa del benchmarking.

De tal forma lo único que hace especial a una empresa y cuya ventaja no es
factible de duplicar son sus interrelaciones humanas. Por ello es que éstas toman
fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreación de los
sistemas.

Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios

cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de una transformación radical, un
cambio de carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una
curva de aprendizaje o de experiencia, de lo que se trata es de saltar a una nueva
curva.

2.4.1. Las características de las Empresas que se deben de cambiar son.

[Link]. Reconstrucción de los procesos.

Ya debe de estar claro que un proceso rediseñado es muy distinto de un proceso

tradicional. Pero ¿Cómo es, exactamente, un proceso rediseñado?

No podemos dar una repuesta única a esta pregunta porque los procesos
rediseñados toman muy diferentes formas. Sin embargo, si podemos decir mucho
acerca de las características que los tipifican.

Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una docena de

corporaciones, vimos semejantes notables entre los diversos procesos,
semejanzas que van más allá de los tipos de industrias y aun de la identidad de un
proceso particular. Mucho de lo que se aplica en una compañía de automóviles
que ha rediseñado sus procesos se aplica igualmente a una compañía de seguros
o a un minorista.

Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que ha emprendido la

reingeniería no debe de sorprender, puesto que la forma de esas compañías, lo
mismo que la forma de organizaciones industrial tradicional, se deriva de unas
pocas premisas fundamentales.
El modelo industrial descansa en la premisa básica de que los trabajadores tienen
pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa
inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy
sencillos.

Además, Adam Smith sostenía que la gente trabaja más eficientemente cuando
solo tiene que realizar una tarea fácil de entender. Sin embargo, las tareas
sencillas exigen procesos complejos para integrarlas. Durante doscientos años,
las compañías han aceptado los inconvenientes, las ineficiencias y los costos que
traen los procesos complejos, a fin de cosechar los beneficios de las tareas
simples.

En la reingeniería paramos en la cabeza del modelo industrial. Decimos que, para

hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y
bajo costo, los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce
consecuencias enormes en cuando a la manera de diseñar los procesos y de
darles formas a las organizaciones.

Se presentan a continuación algunas características comunes:

 Varios oficios cambian.

Las características más comunes y básicas de los procesos rediseñados es que

desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo. No siempre es posible comprimir
todos los pasos de un proceso largo en un solo oficio ejecutado por una sola
persona. En algunas situaciones (por ejemplo, entrega del producto), los diversos
pasos tienen que ejecutarse en localidades distintas.

En tales casos, la compañía necesita diversas personas, cada una de las cuales
maneja una parte del proceso. En otros casos, puede no resultar practico
enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la
totalidad del proceso.

Los procesos integrados han reducido también costos de administración

indirectos. Como los empleados encargados del proceso asumen la
responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin
defectos, necesitan menos supervisión. En cambio, la compañía estimula a estos
empleados para que encuentren el tiempo del ciclo y los costos, y producir al
mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos.

Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan
menos personas, se facilitan la asignación de responsabilidades y el seguimiento
de desempeño.
  Los trabajadores toman decisiones.

Las compañías que emprenden la reingeniería no solo comprimen los procesos

horizontales, confiando tareas múltiples y secuenciales a trabajadores de caso o a
equipos de caso, sino también vertical. Comprensión vertical significa que en
aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al
superior jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar
la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte
del trabajo. Los trabajadores mismos realizan hoy aquella parte del oficio que
antes ejecutaban los gerentes.

Con el modelo de producción en serie, el supuesto tácito es que las personas que
realmente ejecutan el trabajo no tienen ni tiempo ni inclinación a hacer
seguimiento ni control y que carecen de los conocimientos necesarios para tomar
decisiones. Las prácticas industriales de construir estructuras administrativas
jerárquicas se desprenden de este supuesto, contadores.

Los gerentes supervisan a las abejas trabajadoras y atienden a las excepciones.

Este supuesto y sus consecuencias tienen que ser descartados. Entre los
beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontal se cuenta: Menos
demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más
facultades para los trabajadores.

 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas; se

puede explotar la precedencia natural del trabajo más bien que la artificial
impuesta por la linearidad. Por ejemplo, en un proceso convencional, la persona 1
tiene que completar la tarea 1 antes de pasar los resultados a la persona 2, que
hace la tarea 2. Pero ¿si la tarea 2 se pudiera realizar al mismo tiempo que la
tarea 1? La secuencia lineal de tareas impone una precedencia artificial que
demora el trabajo.

En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es

necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera
se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del
equipo solicitado.

El primer paso era determinar los requisitos del cliente; el segundo, traducirlos a
códigos internos de producto; el tercero, remitir la información codificada a
distintas planas y bodegas; el cuarto, recibir y ensamblar los componentes; y el
quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización distinta ejecutaba cada
paso.
Tradicionalmente, el grupo 1 completaba el paso 1 antes de que el grupo 2 iniciara
el paso 2, pero esto no era necesario. Una empleada responsable del paso 1
pasaba la mayor parte de su tiempo recogiendo información que no se iba a
necesitar hasta el paso 5. Sim embargo, debido a la secuencia lineal arbitraria
impuesta al proceso, nadie podía empezar a trabajar en el paso 2 hasta que el
paso 1 estuviera completo.

En la versión rediseñada de este proceso, el paso 2 se inicia apenas el paso 1

recoge información suficiente para empezar. Mientras los pasos 1,3 y 4 se están
tramitando, el paso 1 sigue recogiendo la información necesaria para el paso 5.
Como resultado, la compañía redujo en más del 60% el tiempo necesario para
atender al pedido de un cliente.

Encontramos ya otro ejemplo libre de estricta secuencia lineal en el desarrollo de

producto de Kodak. Allí el diseño de herramienta de manufactura no tiene que
esperar hasta que esté terminado el diseño del producto. Apenas se hace un
diseño básico de este, los ingenieros de herramienta no solo pueden iniciar su
trabajo, sino que además puedan influir en el resto del proceso de diseñar el
producto.

La “deslinearizacion” de los procesos los acelera en dos formas. Primera: muchas

tareas se hacen simultaneas. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre
los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de
cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo
posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos
repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras.

 Los procesos tienen múltiples versiones.

La cuarta característica común de la reingeniería de procesos podríamos

denominarla la final de la estandarización. Los procesos tradicionales tenían por
objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Todos los insumos
se manejaban de idéntica manera, de modo que las compañías podían producir
viene o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y
cambiantes, esa lógica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas del
ambiente contemporáneo, necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso,
cada una sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o
insumos.

Es más, estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de
escala que se derivan de la producción masiva. Los procesos con múltiples
versiones o caminos suelen comenzar con un paso “triplicado” para determinar
que versión es mejor en la situación dada.
Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente
muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y
excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio,
un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión solo
necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos
especiales ni excepciones.

 El trabajo se realiza en el sitio razonable.

Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo

a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el
trabajo se organiza en torno a los especialistas – y no solamente en los talleres.
Los contadores saben llevar cuenta, y los empleados de compra saben hacer
pedidos, de manera que cuando el departamento de contabilidad necesite lápices,
el departamento de compras se los compra.

Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos,
inspecciona los artículos y paga las facturas – y finalmente el departamento de
contabilidad recibe sus lápices, a menos que el proveedor aprobado no los tenga,
y entonces las compras resuelva cambiarlos por bolígrafos.

Un proceso de este tipo es costos, pues involucra a muchos departamentos,

además de los costos indirectos de llevar la cuenta de tantos papeles y ensamblar
otra vez todas las piezas del proceso.

 Se reducen las verificaciones y los controles.

La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos

rediseñados es el del verificación y control; o para decirlo con más precisión los
procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican
económicamente.

Los procesos convencionales están repletos de pasos de verificación y control que

no agregan valor, pero se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Por ejemplo, en un sistema de compras, el departamento de compras verifica la
firma de la persona que solicita un artículo para asegurarse de que esa persona
está autorizada para adquirir lo que pide, por la suma específica, y comprueba que
el presupuesto del departamento alcance para pagar la cuenta. Todo esto se
encamina a ver que el personal de la compañía no compre cosas que no debe
comprar.

Si bien ese objetivo puede ser laudable, muchas organizaciones no se dan cuenta
de lo que cuesta un control estricto. Se consume tiempo y trabaja en todas esas
verificaciones. En realidad, se pueden gastar más tiempo y esfuerzo en verificar
que en realizar la compra en sí. Pero aun, el costo de verificar puede sobrepasar
al costo de los bienes que se compran.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de
verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas
veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para
tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se
detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces

cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y
otras trabas relacionadas con el control mismo.

 La conciliación se minimiza.

Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados
minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de
contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las probabilidades de
que se reciba información incompatible que requiere conciliación.

[Link]. El trabajo cambia.

Cuando se rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una

tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacían lo que se les
ordenaba toman ahora decisiones por sí mismos. El trabajo en serie desaparece.
Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los gerentes dejan de
actuar como supervisores y se comportan más bien como entrenadores.

Los trabajadores piensan más en la necesidad de los clientes y menos en las de

sus jefes. Actitudes y valores cambian en repuesta a nuevos incentivos. Casi
todos los aspectos de la organización de transforman, a menudo tanto que no se
reconocerían.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a

equipos de proceso.

Lo que hacen realmente las compañías que rediseñan es volver a juntar el trabajo
que Adam Smith Y Henry Ford dividieron en diminutas fracciones hace tantos
años. Una vez restructurados los equipos de procesos – grupos de personas que
trabajan juntas para realizar un proceso total – resultan ser la manera lógica de
organizar al personal que realiza el trabajo. Los equipos de proceso no incluyen
representantes de todos los departamentos funcionales interesados, sino que
reemplazan la antigua estructura departamental. Si bien hay diversas clases de
equipos de procesos, nosotros nos referimos a algo muy particular cuando
usamos el término “equipo”.
Piénsese en el paso de un pedido a través de una organización (o en una idea
para un nuevo producto o en una reclamación de seguro). Todos estos casos los
manejan distintas personas, pero esas personas no están integradas
organizacionalmente. Están dispersas por toda la compañía en silos funcionales:
diferentes departamentos, grupos, divisiones, etcétera. Este fraccionamiento crea
muchos problemas, pero en particular fomenta metas incongruentes entre las
distintas personas que intervienen. A una tal vez la preocupa la rotación de
inventario mientras que otra se concentra en el tiempo de entrega.

Un método alterno es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido, o
el nuevo producto, o la reclamación, pero en lugar de separarlas en
departamentos, reunirlas en un equipo. No modificamos necesariamente lo que
hacen, pero disponemos las cosas para que lo hagan conjuntamente y no por
separado, y en distintos puntos de la compañía.

En cierto modo, solo estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que

habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a
juntar, los llamamos equipo de proceso. En otros términos, un equipo de proceso
es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo - un
proceso.

Estos equipos son de muchas clases, y el que conviene en cadacaso depende de

la naturaleza del trabajo que haya que hacer. A uno lo llamamos quipo de casos.
Equipos de procesos de otro tipo tiene una vida más corta porque solo están
reunidos el tiempo necesario para realizar una tarea episódica particular. Los
llamamos equipos ad hoc.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

Una compañía tradicional orientada a las tareas contrata personal y espera que
este siga las reglas. Las compañías que se han rediseñados no buscan
empleados que sigan reglas: quieren gente que haga sus propias reglas. Cuando
la administración confía a los equipos la responsabilidad de completar un proceso
total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomarla
medida conducente.

Los que trabajan en un proceso rediseñados son necesariamente personas

facultadas. A los trabajadores de equipos de procesos se les permite, y se les
exige, que piensen, se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen
decisiones. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajos
orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismo.

Dentro de los límites de sus obligaciones para con la organización – fechas límites
ya convenidas, metas de productividad, normas de calidad. Si tienen que esperar
la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos
rediseñados; los procesos no se pueden rediseñar sin facultar a los trabajadores.
Por consiguiente, las compañías que rediseñan tienen que considerar criterios
adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar únicamente la educación de
los que solicitan empleo, su capacitación y sus habilidades; también entra en
juego su carácter. ¿Tienen iniciativas? ¿Tienen autodisciplina? ¿Están motivados
para hacer lo que complace a un cliente?

La reingeniería y la consiguiente autoridad producen consecuencias muy

importantes en cuanto a la clase de personas que las compañías van a contratar.

[Link]. Algunas ideas que se deben de cambiar.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo muldimensional.

Las personas que trabajan en equipos de proceso encontraran su trabajo muy

distinto de los oficios a que estaban acostumbradas. El trabajo en serie, sea de
oficina o de taller, es muy especializada; es la repetición de la misma tarea. Puede
exigir cierto entrenamiento en un oficio como insertar determinado componente en
determinado tablero de circuito impreso; hasta puede requerir un alto nivel de
educación - un grado universitario en ingeniería mecánica, por ejemplo, para
diseñar obturadores cámara fotográfica.

Pero cuando están realizando trabajo de tareas, ni el trabajador de línea de

montaje ni el ingeniero mecánico necesitan ni les importa conocer todo el proceso,
digamos de construir un computador o desarrollar el diseño de toda una cámara.

Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de

los resultados del proceso, más bien que individualmente responsable de una
tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo la
responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no solo de una
pequeña parte de él. No solo ponen en juego día tras días una gama más amplia
de destrezas, sino que tienen que pensar en un cuadro más amplio. Aunque no
todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo (al fin y al
cabo, todos tienen distintas habilidades y capacidades), la línea divisora entre
ellos se desdibuja.

Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de
todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además,
todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma
global. Cuando el trabajo se vuelve más multidimensional, también se vuelve más
sustantivo.
La reingeniería no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no
agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control
y el seguimiento – trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
hay dentro de una organización y para compensar la implementación del proceso
– se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinara más
tiempo a hacer trabajo real.

Después de la reingeniería, el trabajo se hace más satisfactorio porque los

trabajadores tienen una mayor sensación de terminación, cierre y realización. Han
hecho realmente todo un oficio - un proceso o un subproceso - que por definición
produce un resultado importante para alguien. Estos trabajadores comparten los
retos y las recompensas del empresario. Están orientados al cliente, cuya
satisfacción es su meta. No están simplemente tratando de tener contento al jefe
ni de trabajar a través de la burocracia.

Además, el trabajo se hace más remunerador porque los oficios adquieren un

mayor componente de desarrollo personal y aprendizaje. En un ambiente de
equipo de proceso, el desarrollo personal no significa escalar la jerarquía sino
ampliar uno sus horizontes, aprender más, de modo que puede abarcar una mayor
parte del proceso. Después de la reingeniería no hay eso de "dominar" un oficio; el
oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

Por otra parte, como los trabajadores en procesos rediseñados destinan más
tiempo a trabajo que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningún
valor, su aporte a la compañía aumenta, y, en consecuencia, estos oficios en un
ambiente rediseñado generalmente son mejor remunerados.

La preparación parar el oficio cambia: de entrenamiento a educación.

Si los oficios en procesos rediseñados no requieren que el trabajador siga reglas,

sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los
empleados necesitan suficiente educación para discernir qué es lo que deben
hacer. Las compañías tradicionales hacen hincapié en entrenar a los empleados,
es decir, enseñarles a realizar determinado oficio o a manejar una situación
específica. En las que se han rediseñado, el énfasis se traslada de entrenar a
educar, o a contratar persona que tenga una buena educación. El entrenamiento
aumenta las destrezas y la competencia y les enseña a los empleados el "como"
de un oficio; la educación aumenta su perspicacia y la comprensión y les enseña
el "porque".

Hill'sPetProducts, subsidiaria de Colgate-Palmolive, construyo hace poco una

nueva planta en Richmond, Indiana, y allí Iacompañía ha puesto en
prácticamuchos de los principios de procesos rediseñados. La
administraciónsabíaquéclase depersonas necesitaba para trabajar en la fábrica, y
queríacontratar a150. Serecibieron millares de solicitudes, y el departamento de
personal examino cuidadosamente 3 000.
Cuando se seleccionaron los finalistas, casi todos tenían una característica en
común: les faltaba experiencia en trabajo de fábrica. En su mayoría, los
solicitantes más deseables para la compañía resultaron ser antiguos maestros de
escuela, policías y otros que tenían el carácter adecuado y la educación
adecuada, aun cuando no poseyeran destrezas fabriles. Esta obvia deficiencia no
era un problema grave. La compañía pudo entrenar fácilmente a sus nuevos
empleados porque eran personas que ya sabían aprender.

Para oficios multidimensionales y cambiantes, las compañías no necesitan

personas para llenar un puesto porque el puesto esta solo vagamente definido.
Necesitan gente que entienda en que consiste el oficio y sea capaz de realizarlo,
gente capaz de crear el empleo que se le acomode. Además, el empleo seguirá
cambiando. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible
contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que van a necesitar saber,
de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la
norma en una compañía rediseñada.

El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza:

de actividad a resultados.

La remuneración de los trabajadores en las compañías tradicionales es

relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación
tradicional – tratase de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de
una oficina donde se tramiten papales -, el trabajo de un empleado individual no
tiene valor cuantificable. ¿Cuál es, por ejemplo, el valor monetario de una
soldadura? ¿o de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro?
Ninguna de estas cosas tiene valor por sí misma.

Solo el auto terminado y la póliza de seguro expedida tienen valor para la

compañía. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no
tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que
desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia
aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en
mejor desempeño del proceso.

La reingeniería obliga también alas compañías a reconsiderar algunos supuestos

básicos relativos a remuneraciones. Por ejemplo, el desempeño de un empleado
este año en un oficio rediseñado no garantiza nada acerca de su desempeño en
años por venir. Por esa razónlos salarios básicos en compañías con
procesosrediseñados tienden a permanecer relativamente estables después de
reajustes por inflación. Las recompensas importantes por rendimiento toman la
forma de bonificaciones, no alzas de sueldo.

Otros supuestos sobre remuneracionestambién desaparecen con la reingeniería:

pagarles a los empleados sobre la base del rango ola antigüedad; pagarles solo
por presentarse; y hacerles alzas de sueldo simplemente porque ha transcurrido
otro año.
La paga con base en la posición de una persona en la organización - cuanto
másalta más dinero gana - es incompatible con los principios de la reingeniería.
Los programas tradicionales de puntos, en que la magnitud del sueldo de un
empleado está en funcióndel número de subalternos que tenga y del tamaño de su
presupuesto, tampoco tiene cabida en un ambiente orientado al proceso. Las
jerarquías estrictamente graduadas con muchísimas posiciones - analista 1,
analista 2, analista superior, etc. -, cada una con una banda angosta de
remuneración, tienen que ser descartadas.

En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las

bases principales de la remuneración. Existen precedentes de este enfoque: aun
en las compañíastradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona
mejor pagada en la organización de ventas. Este honor generalmente pertenece al
vendedor más productivo.

En Wall Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversión no es el

individuo mejor remunerado; más bien suele serlo el negociador estrella de bonos
o el negociador de moneda. En las compañías rediseñadas, el rendimiento se
mide por el valor creado, y la compensación debe fijarse de acuerdo con ello.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El

ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y
desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la
organización es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no
una recompensa.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración

del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerente de
gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo
normal. Transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que
hacen el trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han
disminuido.

Las compañías ya no necesitan tanto “pegamento” gerencial como necesitaban

antes para mantener unido el trabajo. Después de la reingeniería ya ni se necesita
tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay
menos niveles administrativos.

En la compañía tradicional, la estructura organizacional es una cuestión

importante a la cual se dedican enormes cantidades de energías. ¿Por qué?
Porque es el mecanismo por el cual se resuelven muchas cuestiones y se
contestan muchas interrogantes.
Recuérdese que la unidad básica de la organización tradicional es el
departamento funcional: un grupo de personas que realizan tareas similares. La
organización global se compone de estos departamentos ordenados en distintas
formas. El orden varía mucho entre las compañías.

En las llamadas funcionales, todos los departamentos funcionalmente

relacionados entre sí se combinan en una sola división funcional: todos los
departamentos de ventas se reúnen en una división de ventas. En una estructura
basada en unidades estratégicas, los departamentos funcionales se agrupan por
mercados, de modo que una compañía podría tener una división institucional, o
una división para la costa del pacifico, etc.

Gran cantidad de energía se destina a estas organizaciones porque su forma

determinada muchas cosas, desde cómo se organiza el trabajo de la compañía
hasta los mecanismos de ejercer control y seguimiento del desempeño. La
estructura organizacional establece las líneas de comunicación dentro de la
empresa y determina la jerarquía de toma de decisiones.

En las compañías que se han rediseñado, por el contrario, la estructura

organizacional no es una cuestión tan seria. El trabajo se organiza en torno a
procesos y a los equipos que los ejecutan. ¿Líneas de comunicación? La gente se
comunica con quien sea necesario. El control está en manos de las personas que
ejecutan el proceso.

Por consiguiente, cualquier estructura organizacional que quede después de la

reingeniería tiende a ser plana, pues el trabajo lo ejecutan equipos formados por
personas esencialmenteiguales unas a otras, que operan con gran autonomía
ytienen el apoyo de unos pocos gerentes - pocos porque mientrasque un gerente
puede supervisar solo a unas siete personas, puede entrenar a cerca de treinta.
Con una relación gerente trabajadorde uno a siete, la organizaciónnecesariamente
serájerárquica, pero lo será mucho menos si la relación es de uno atreinta.

[Link]. Las creencias de una compañía rediseñada.

La reingeniería conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organización

como en su configuración estructural. Exige que los empleados crean
profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creerán
solo en el grado en que lo refuercen las prácticas de recompensas de la
compañía.

Los sistemas administrativos de una organización – las formas en que se paga a

la gente, las medidas por las cuales se evalúa su desempeño, etc. – son los
principales formadores de los valores y las creencias de los empleados.
Infortunadamente, muchos gerentes todavía creen que todo lo que tienen que
hacer para formar los sistemas de creencias de sus empleados es exponer
algunos valores que suenen muy bien y luego hacer discursos sobre ellos.
Limitarse a formular una declaración corporativa de valores es inútil, y no es más
que otro ejercicio de moda.

Sin sistemas de apoyo las declaraciones de valores son colecciones de

perogrulladas vacías que solo aumentan el escepticismo organizacional. Para que
valga el papel en que se imprime, una declaración de valores tiene que ser
reforzada por los sistemas administrativos de la compañía. La declaración expone
valores; los sistemas administrativos les dan vida y realidad dentro de la
compañía.

Y, desde luego, la alta administración tiene que vivir ella misma esos valores. Si
un ejecutivo dice que es importante atender a los clientes y pasa una hora a la
semana en el teléfono hablando con clientes, el valor de ese tiempo para estos
puede ser poco, pero su valor para la organización es inmenso. La hora es un
símbolo y una demostración del compromiso personal de la administración con los
valores que espera que todos adopten.

Los valores culturales quese encuentran en algunas compañías tradicionales son

subproductos de sistemas administrativos fragmentados que se concentran en el
desempeño, hacen hincapié en el control y ensalzan la jerarquía. Diga loque diga
la declaración de principios de tal compañía, su sistema administrativo en realidad
fomenta valores más o menos como estos:

 Mi jefe paga mi sueldo: a pesar de todo lo que digan sobre los clientes, el
objetivo real es tener contento al jefe.
 Yo no soy más que un piñón del engranaje: mi mejor estrategia es no
levantar la cabeza y no hacer olas.
 Cuantos más dependientes directos tenga yo, mas importante soy: el que
tiene el departamento más grande es el que gana.
 Mañana será lomismo que hoy: siempre ha sido así.

Lo malo es que estos valores y creencias no promueven el desempeño que

requieren las organizaciones orientadas al cliente. Son incompatibles con los
nuevos procesos creados en un ambiente rediseñado; y a menos que los valores
cambien, los nuevos procesos, por bien diseñadosque sean, nunca funcionaran.
Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los
procesos.
En una compañía que se haya rediseñado, los empleados deben tener creencias
como las siguientes:

 Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para
complacerlos.
 Todo oficio en esta compañía es esencial: el mío es muy importante.
 Presentarse al trabajo no es una realización: a mí me pagan por el valor
que creo.
 La responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos.
 Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.
 Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: el aprendizaje constante es parte
de mi oficio.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven

simples, pero oficios que eran simples se vuelven complejos. Por ejemplo, el
proceso de armar una negociación en IMB Credit ha pasado de necesitar cuatro o
cinco personas distintas a necesitar una sola; un estructurador lo hace todo. Por
consiguiente, los gerentes tienen que destinar ahora menos tiempo a mantener
moviéndose las hojas de papal a través de los departamentos y más tiempo a
ayudar a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.

Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no

necesitan jefes: necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesoría a los
entrenadores. Estos pueden ayudarles a resolver los problemas. No están ellos en
la acción, pero si suficientemente cerca para asistir al equipo en su trabajo.

Los jefes tradicionales diseñan el trabajo y loasignan. Los equipos hacen esto por
sí mismos. Los jefes tradicionales supervisan, controlan y verifican el trabajo a
medida que pasa de un realizador de tarea al siguiente. Los equipos hacen eso
ellosmismos. Los jefes tradicionales tienen poco que hacer en un ambiente
rediseñado.

Los gerentes tienen que pasar de sus papeles de revisoría a actuar como
facilitadores, como capacitadoresy como personas cuyo deber es el desarrollo del
personal y de sushabilidades, de manera que esas personas sean capaces de
realizar ellas mismas procesos que agregan valor.
Este tipo de gerencia es una verdadera profesión. La práctica tradicional
subestima tanto el trabajo como la administración. Subestima el trabajo al sostener
que la única forma en que untrabajador puede avanzar es convirtiéndose en
gerente. Esto implica que administrar es más importante que trabajar. Pero la
práctica tradicional dice también que cualquiera que sobresalgacomo trabajador
puede administrar.

La verdad es que administrar es una habilidad particular, lo mismo que la

ingeniería o las ventas, y hay poca correlación entresobresalir en el trabajo y ser
un buen administrador. Casey Stengel era un regular jugador de béisbol, pero fue
un gran gerente. La mayoría de los grandes jugadores han sido pésimo gerentes.

Los gerentes de una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas

interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un
gerente así es un asesor que esta donde esta para suministrar recursos, contestar
preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Este es un
papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los
gerentes.

2.5. La informática y su papel capacitador.

Una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la informática

no se puede rediseñar. Una compañía que crea que tecnología es lo mismo que
automatización, no se puede rediseñar. Una compañía que primero busque
problemas y después les busque soluciones tecnológicas no se puede rediseñar.

La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero

también es muy fácil utilizarla mal. La informática, en el más alto grado de la
tecnología moderna, es parte de cualquier esfuerzo de reingeniería, un
capacitador esencial, porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos.

Pero, así como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con solo
gastar más y más dinero, tampoco el solo hecho de destinar más computadoras
aun problema existente significa que se vaya a rediseñado. En realidad, el mal uso
de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras
de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

2.6. Aprender a pensar por inducción.

Para conocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su

aplicación se requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las
personas de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La
mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva.
Es decir, saben definir muy bien el problema y luego buscar y evaluar sus diversas
soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es
necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero una
solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver,
problemas que la compañía probablemente ni se sabe que existen.

El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es

verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan ¿Cómo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para relazar y dinamizar o
mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, deberían preguntarse:
¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos
haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación.

Es explotar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas

enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es
reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las
familiares.

Pensar deductivamente sobre la tecnología no solo hace que la gente desconozca

lo que es realmente importante en ella, sino que también la hace entusiasmarse
con tecnologías y aplicaciones que son, en realidad, triviales o carecen de
importancia. No hace mucho tiempo, a alguien se le ocurrió que sería una
magnífica idea combinar en un solo aparato el computador personal y el teléfono,
porque la unidad integrada ahorraría espacio en los escritorios y costaría menos
que comprar las dos cosas por separado.

Esto puede ser cierto; pero combinar las dos máquinas en una no ofrece ningún
avance transcendental ni capacita a la gente para hacer cosas importantes que no
hiciera antes. Cuando mucho, era una mejora marginal.

La falta de pensamiento inductivo sobre la tecnología no es un problema nuevo ni

se limita a los legos. Al principio no fueron pocos los que creyeron que el mayor
potencial del teléfono era reducir la soledad de las más de casa en las granjas.
Thomas Edison dijo cierta vez que, a su modo de ver, el valor del gramófono,
inventado por él, era su capacidad de permitirles a los “caballeros moribundos”
registrar sus últimos deseos.

Marconi, el que perfecciono la radio, la vio como una forma de comunicación

telegráfica que operaria entre dos puntos; pero no reconoció su potencial como
medio de radiodifusión.
2.7. ¿Quién va a rediseñar?

Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de
profundizar en el “Que” del proceso de reingeniería, necesitamos atender al
“Quien”. Como escogen las compañías y organizan al personal que realiza la
reingeniería es clave para el éxito del esfuerzo.

Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas

combinaciones, durante nuestro trabajo como compañías que están llevando a
cabo la reingeniería:

Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería.
Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un proceso
especifico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.
Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un
proceso especifico, que diagnostican el proceso y supervisan su
reingeniería y si ejecución.
Comité directivo: un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y
supervisan su progreso.
“Azar” de reingeniería: un individuo responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos
proyectos de reingeniería de la compañía.

En un mundo ideal, la relación entre todos estos seria así: el líder nombra al dueño
del proceso, quien reúne al equipo de reingeniería para rediseñar el proceso con
ayuda del azar y bajos los auspicios del comité directivo. Examinemos más
detalladamente estos papeles y a las personas que los desempeñan:

EL LÍDER.

El líder hace que tenga lugar la reingeniería. Es un alto ejecutivo con autoridad
suficiente como para hacer que la compañía quede al revés y patas arriba y para
persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae la
reingeniería.

Sin un líder, una organización podrá hacer algunos “estudios teóricos”, y hasta
podrá salir con algunos conceptos de diseño de procesos; pero sin un líder, no
habrá realmente ninguna reingeniería. Aunque se inicie, el esfuerzo perderá
rápidamente impulso o se malograría antes de que llegue a ejecutarse.

A ningún alto ejecutivo se le suele “asignar” el oficio de líder. Este en un papel que
un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para
sacarlo adelante se convierte en líder de reingeniería cuando lo domina la pasión
la reinventar la compañía, de hacer que la organización sea la mejor del negocio,
de lograr, en fin, que todo quede completamente bien.
El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. Ideando y
exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica a
todo el personal de la compañía el sentido del propósito y de misión. El líder debe
aclararles a todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevara
hasta el fin. De las convicciones y el entusiasmo del líder la organización deriva la
energía espiritual que necesita para embarcarse en el viaje a lo desconocido.

El líder inicia también los esfuerzos de reingeniería de la compañía. Es el quien

nombra altos administradores como dueños de los procesos y les asigna la
responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento. El líder crea la nueva
visión, fija las nuevas normas y, por medio de los dueños, persuade a otros a
convertir la visión en realidad.

Los líderes deben de crear también un ambiente propicio para la reingeniería. No

basta con exhortar al personal. Cualquier persona racional en un ambiente
corporativo reacciona cautelosamente, si no con escepticismo, a la insistencia de
un ejecutivo para que rompa las reglas, desafié la sabiduría popular y piense con
originalidad. Así que mientras la mitad del oficio del líder consiste en instar al
dueño del proceso y al equipo de reingeniería para que realicen su cometido, la
otra mitad consiste en apoyarlos de manera que puedan realizarlo. “sean
audaces”, les dice “y si alguien les pone dificultades, pásenmelas a mí. Si alguno
les cierra el paso, díganme quien es y yo lo arreglare”.

¿Quién puede hacer el papel de líder? Para el papel se requiere una persona que
tenga autoridad suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van
a rediseñar, de manera que la reingeniería pueda tener lugar. No es necesario que
sea el director ejecutivo; en realidad, rara vez lo es. En las compañías grandes, el
director ejecutivo tiene otros deberes que van desde conseguir capital en la bolsa
hasta entenderse con los clientes claves y mantener la paz con el gobierno.

Muchas de esas responsabilidades dirigen su atención hacia fuera de la

compañía, lejos de sus procesos. De modo que el papel de líder recae más bien
en el jefe de operaciones o el presidente de la compañía, cuya vista está dirigida
tanto hacia fuera, hacia el cliente, como hacia adentro, hacia las operaciones del
negocio.

Si una compañía proyecta militar la reingeniería a solo una parte de la

organización, el líder puede ocupar una posición menos alta. Podría ser el gerente
general de una división. Sin embrago, si tal es el caso, el líder debe tener
autoridad sobre los recursos necesariospara ejecutar los procesos de la división.

Por ejemplo, si una división usa instalaciones de manufactura que “pertenecen” al

jefe corporativo de manufactura, que no depende del jefe de división, entonces el
jefe de división tal vez no tenga la autoridad necesaria para efectuar cambios en
manufactura.
En tal caso, el líder de este esfuerzo de reingeniería tendrá que estar más arriba
en la jerarquía. Por razones análogas, un jefe funcional, como un vicepresidente
de ventas o de manufactura, por lo general no está en capacidad de actuar como
líder, a menos que el esfuerzo de reingeniería este completamente dentro del
dominio de la función.

El liderazgo no es solo cuestión de posición sino también de carácter. Ambición,

inquietud y curiosidad intelectual son las características distintivas de un líder de
reingeniería. Un cuidador del statu que nunca podrá hacer acopio de la pasión y el
entusiasmo que el esfuerzo requiere.

El líder tiene que ser líder. Lo definimos no como el que obliga a los demás a
hacer lo que él quiere, sino el que hace que quieran hacerlo. El líder no obliga a
nadie a hacer cambios que Ie repugnan. Presenta una visión y persuade a la
gente de que debe tomar parte en el esfuerzo, de modo que, por su propia
voluntad, y aun con entusiasmo, acepte las molestias que acompañan su
realización.

Moisés fue un líder visionario. Persuadió a sus hijos de Israel de que debían
encaminarse a la tierra de leche y miel cuando todo lo que vena entorno era
arena. Un hombre solo no podía obligar a todo un pueblo a lanzarse al desierto;
tenía que inspirarlos con una visión. Y Moisés les dio personalmente el ejemplo.
Cuando llegaron al Mar Rojo, les dijo: “Este es el pan: vamos a penetrar en el mar.
El señor dividirá las aguas y pasaremos por tierra seca”. Sus seguidores le
echaron un vistazo al Mar Rojo y le contestaron: “Tu primero”. El avanzo, y ellos lo
siguieron. Colocarse a la cabeza cuando hay riesgo es parte del liderazgo. (Esta
historia también demuestra el valor de tener uno a su jefe de su parte como,
ciertamente, lo tenía Moisés).

El líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales, símbolos y

sistemas.

Señales son los mensajes explícitos que el líder envía a la organización, relativos
a la reingeniería: que significa, porque la hacemos, como la vamos a hacer, y que
se necesita. Los líderes que han tenido éxito han aprendido que siempre
subestiman cuanta comunicación tienen que hacer. Hacer un discurso o dos – o
diez- no basta ni para empezar a transmitir el mensaje. La reingeniería es un
concepto difícil de asimilar porque va a contrapelo de todo lo que la gente ha
hecho en su carrera.

En muchos casos, los empleados no ven (o se niegan a ver) la necesidad de ella.

Solo una persona que tome la reingeniería muy enserio, quizá hasta el punto de
fanatismo, puede enviar las señales apropiadas. Winston Churchill definió al
fanático como un individuo que no puede cambiar de opinión y no quiere cambiar
de tema. Según esta definición, el líder de reingeniería debe tener fanatismo
porque la repetición constante del mensaje es necesaria para que la gente lo
entienda y lo tome enserio.
Símbolos son las acciones del líder destinadas a reforzar el contenido de las
señales y a demostrar que el si hace lo que predica. Destinar a “los mejores y a
los más capaces” de la compañía a los equipos de reingeniería, rechazar
propuestas que solo ofrecen mejoras incrementales, y quitar de en medio a
gerentes que obstruyan el esfuerzo son acciones que, además de su valor
intrínseco, sin símbolos importantes. Le demuestran a la organización que el líder
toma enserio la reingeniería.

El líder necesita usar también sistemas de administración para reforzar el mensaje

de reingeniería. Estos sistemas tienen que medir y recompensar el desempeño de
los empleados en formas que los estimulen para acometer cambios importantes.
Castigar al innovador cuando fracase su innovación no sirve sino para que nadie
más vuelva a tratar de innovar.

Los sistemas Administrativos deben de recompensar a los que ensayan buenas

ideas, aun cuando fracasen, no castigarlos. En Motorola el lema es “Celebramos
el fracaso noble”. Una organización que exija perfección constante descorazona a
la gente, la vuelve tímida. Como dijo Voltaire: “Lo perfecto es enemigo de lo
bueno”.

Algunos líderes han encontrado imposible iniciar sus esfuerzos de reingeniería en

culturas corporativas y organizaciones que habían resuelto demasiado hacia el
cambio. Ron Compton, jefe ejecutivo de Aetna Life and Casualty, inicio sus
programas con una serie de medidas que parecían no tener nada que ver con la
reingeniería de procesos.

Creo una nueva estructura organizacional en que puso énfasis en la autonomía de

las principales unidades del negocio y elimino a los subsidios cruzados: instalo un
nuevo equipo de alta administración y llevo a cabo una reducción significativa del
personal que bajo notablemente los costos y señalo el fin de la cultura tradicional
paternalista de Aetna. Ninguna de esta medida está dentro de nuestra definición
de reingeniería de negocios, pero todas ayudaran a crear un ambiente en el cual
podía tener éxito la reingeniería.

El poder de estos cambios, dice Compton, es que le permitieron a él decirle a la

organización que había “quemado las naves”. Había desmantelado la vieja Aetna,
de modo que la organización no tenía a donde ir como no fuera hacia adelante. La
expresión alemana eine Flucht nach Vorn, una retirada hacia adelante, capta la
combinación de desesperación y ambición que muchos líderes de reingeniería
encuentran que es necesario infundirles a sus organizaciones.
¿Qué parte de su tiempo debe dedicarle el líder a la reingeniería? Al fin y al
cabo, un alto administrador tiene que atender a otras cosas, incluso conservar vivo
el negocio hasta que empiecen a verse los resultados de la reingeniería.
Contestamos esta pregunta de dos maneras. En reingeniería propiamente dicha,
el líder no necesita gastar más que un pequeño porcentaje de su tiempo,
típicamente para hacer revisiones de proyectos y dar charlas exhortatorias en
apoyo al esfuerzo.

Al mismo tiempo, la reingeniería debe estar profundamente incrustada en su

consistencia y en sus objetivos que sea la base de todo cuanto el realiza. La
mayoría de los fracasos en reingeniería provienen de fallas de liderazgo. Sin un
liderazgo vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor, no habrá nadie para
persuadir a los poderosos que manejan los silos funcionales dentro de la
compañía, de que deben subordinar los intereses de sus áreas funcionales a los
intereses de los procesos que atraviesan sus fronteras.

Nadie podrá obligarlos a cambiar los sistemas de compensación y medición, nadie

podrá obligar a la organización de recursos humanos a redefinir su sistema de
calificar un oficio. No habrá nadie para convencer a los que se ven afectados por
la reingeniería de que no hay alternativa y de que los resultados justificaran los
sacrificios que impone el proceso.

Y ¿Qué pasa si no surge al principio ningún líder? ¿Qué pasa si los primeros
individuos inspirados para rediseñar no están colocados en posiciones
suficientemente altas en la jerarquía para que el esfuerzo arranque? En ese
caso, tienen que llevar a bordo a un líder. Para ello se requerirán tacto,
perseverancia y modestia. Tendrán que identificar a un líder potencial, crear en su
mente un sentido de urgencia y luego introducir la idea de reingeniería de la tal
manera que el líder la adopte como propia.

Nos detuvimos en la posición del líder por ser este tan esencial para el feliz
resultado de la reingeniería. No es que los otros papales carezcan de importancia,
pero ninguno otro individuo de los que participan en la reingeniería es tan
importante como el líder.

EL DUEÑO DEL PROCESO.

El dueño del proceso, es el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso

especifico, debe de ser un gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad
de línea, que tenga prestigio, autoridad y poder dentro de la compañía. Si el deber
del líder es hacer que la reingeniería tenga lugar a lo grande, el del dueño del
proceso es hacer que tenga lugar en lo pequeño, al nivel de proceso individual. Su
reputación, su bonificación y su carrera profesional están en juego cuando un
proceso se somete a la reingeniería.
Las compañías generalmente no tienen dueños de los procesos porque en las
organizaciones tradicionales la gente no piensa en función de procesos. La
responsabilidad de los procesos esta fraccionada a través de las fronteras
organizacionales. Por eso identificar temprano los principales procesos de una
compañía es un paso tan importante en la reingeniería.

Después de identificar los procesos, el líder designa a los dueños que guiaran
esos procesos a lo largo de la reingeniería. Los dueños de los procesos suelen ser
individuos que están encargados de una de las funciones pertenecientes al
proceso que se va a rediseñar. Para poder cumplir su cometido tiene que gozar
del respeto de sus compañeros y gustar de la reingeniería – tiene que ser
personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigüedad y tengan serenidad
en la adversidad. El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingeniería sino
ver que se haga.

El dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se

requiere para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el
equipo necesita, lo protege de la burocracia, y trabaja para obtener la cooperación
de otros gerentes cuyos grupos funcionales también tienen que ver en el proceso.

Los dueños del proceso también motivan, inspiran y asesoran a sus equipos.
Actúan como críticos, voceros, monitores y enlaces para el equipo. Cuando los
mismo del equipo empiezan a producir ideas que desconciertan a otros
compañeros de trabajo, los dueños del proceso los escudan de los dardos que
otros les disparan, les sirven de pararrayos para que los equipos se puedan
concentrar en hacer que tenga lugar la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingeniería.

En una compañía orientada a procesos, el proceso y no la función ni la geografía
forma la base de la estructura organizacional, de modo que todo proceso sigue
necesitando de un dueño que atienda a su ejecución.

EQUIPO DE REINGENIERÍA.

El verdadero trabajo de la reingeniería – la carga pesada – es la labor de los

miembros del equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes
y convertirlos en realidades. Estos son los individuos que en la práctica reinventan
el negocio.

Un pequeño paréntesis antes de examinar quienes son esas personas: ningún

equipo puede rediseñar más de un proceso a la vez, lo cual significa que una
compañía que vaya a rediseñar varios procesos debe de tener más de un equipo
trabajando. Lo que vamos a decir se aplica a todos ellos.

Obsérvese que a estos grupos los llamamos “equipos”, no comités. Para que
funcionen bien deben de ser pequeños – entre cinco y diez personas. Y cada uno
constara de dos tipos de miembros: los de adentro y los de afuera.
Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el
proceso que se va a rediseñar. Proceden de las diversas funciones que lo
integran, lo conocen o, por lo menos, conocen aquellas partes de él que
encuentran en su oficio.

Para conocer el proceso existente y saber cómo lo ejecuta la compañía en la

actualidad es una espada de dos filos. El conocimiento íntimo del proceso
existente le permite al equipo descubrir sus defectos y rastrear las fuentes de sus
problemas existentes quizá les dificulte pensar en el proceso en formas nuevas e
imaginativas.

Los de adentro a veces confunden lo que es con lo que debe ser. En

consecuencia, buscamos personas que hayan desempeñado sus cargos durante
un tiempo lo suficientemente largo como para conocerlos a fondo, pero no tan
largo como para que crean que el viejo proceso es razonable; no deben de
haberse habituado a lo ilógico de las maneras estandarizadas de hacer las cosas.

También buscamos rebeldes que conozcan las reglas, pero que sepan cómo
soslayarlas. En general, los de adentro asignados a un equipo deben de ser los
mejores y los más brillantes, las nuevas estrellas que surgen en el firmamento de
la compañía.

Además de sus conocimientos, el activo más importante que los de adentro

aportan al trabajo de reingeniería es su credibilidad antes los compañeros.
Cuando dicen que un nuevo proceso funcionara, la gente de la organización de la
cual provienen les creerá. Cuando llegue el momento de instalar el nuevo proceso,
los de adentro actuaran como agentes claves para convencer al resto de la
organización de que acepten los cambios.

Sin embargo, los de adentro no pueden por si solos rediseñar un proceso. Sus
perspectivas individuales quizá sean demasiado estrechas, limitadas a una sola
parte del proceso. Además, es posible que tengan intereses creados en lo
existente y en la organización diseñada para sostenerlos. Seria pedir demasiado
esperar que ellos solos, sin ninguna ayuda, superaran sus prejuicios cognoscitivos
e institucionales para visualizar maneras radicalmente nuevas de trabajar.

Un equipo compuesto exclusivamente de miembros de adentro tendera a volver a

crear lo que ya existe, quizá con una mejora de un diez por ciento. Permanecerá
dentro del marco del proceso existente pero no lo quebrantará. Para entender lo
que se va a cambiar, el equipo necesita gente de adentro; pero para cambiarlo,
necesita elementos destructivos. Estos son los de afuera.
Como los de afuera no trabajan en el proceso que se está rediseñando, ellos le
aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta. No
temen preguntarle al emperador por su nuevo traje; no temen hacer las preguntas
ingenuas que acaban con muchos supuestos y abren la mente de las personas a
nuevas y emocionantes maneras de ver al mundo. El deber de los de afuera en el
equipo es hacer olas. Como no tienen obligaciones con personas a quienes
afecten los cambios que ellos inician, sienten que tiene más libertada para correr
riesgos.

¿De dónde salen los de afuera? Según la definición, son personas que no están
involucradas en el proceso y, a menudo, especialmente en compañías que no han
rediseñado siquiera una vez, pueden proceder de fuera de la compañía. Tienen
que saber escuchar y ser buenos comunicadores. Tienen que pensar en grande y
ser rápidos aprendices puesto que tendrán que aprender mucho en muy poco
tiempo acerca de cada uno de los procesos en que van a intervenir. Tienen que
ser pensadores imaginativos, capaces de visualizar un concepto y de realizarlo.

Pero, en realidad, las compañías suelen tener muchos candidatos dentro de su

propia organización. Donde hay que buscarlos es en los departamentos como
ingeniería, sistemas de informática y marketing, donde tienden a congregarse
personas que orientación a procesos e inclinaciones innovadoras. Las compañías
que no tienen en sus propias dependencias candidatos apropiados pueden salir a
buscarlo por fuera, por ejemplo, contratando firmas de consultores con experiencia
en reingeniería. Esos consultores aportan una experiencia que las compañías
quizá no puedan duplicar por si solas.

¿Cuántas personas de fuera deben de entrar en un equipo de reingeniería?

Un poco de antagonismo es muy conveniente. Una relación de dos o tres de
adentro por cada una de afuera está más o menos bien.

Los de adentro y los de afuera no me mezclan fácilmente. Cuando dan comienzo a

sus labores, no hay que esperar que todo va andar como sobre ruedas. Las
reuniones del equipo serán más bien como las sesiones del parlamento ruso, y así
es como deben de ser. La falta de pugnacidad y conflicto durante la reingeniería
indica generalmente que no está ocurriendo nada productivo; pero las diferencias
dentro del equipo deben encauzarse hacia un fin común.

“La verdad”, dijo el filósofo escoces David Humé, “surge el desacuerdo entre
amigos”. Para nosotros, amigos son personas que se respetan mutuamente y
tienen intereses comunes. Los miembros de un equipo tienen que ser amigos que
comparten un común objetivo: mejorar la ejecución de su proceso. No hay lugar
para jurisdicciones privadas y programas personales.
Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a si mismo. El dueño del proceso
es su cliente, no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe
aplicar como criterio dominante el progreso del equipo hacia su meta. Además, el
desempeño del equipo debe ser la medida más importante del logro de los
miembros individuales.

Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos en un
determinado local, lo cual no es tan fácil como parece. No se logrará si cada uno
permanece en la oficina que ocupaba antes de entrar a formar parte del equipo; en
efecto, no se lograra si permanecen en oficinas en cualquier parte.

La mayoría de las compañías no proyectan la disposición de sus locales pensando

en trabajo de colaboración; mantienen muchas piezas privadas o semiprivadas
para trabajo individual y salas de juntas para las reuniones, pero no tienen
espacios grandes apropiados para que un grupo de personas trabajen juntas
durante largos periodos de tiempo. Esto no es una cuestión secundaria; puede ser
un impedimento serio para el progreso de un equipo de reingeniería. Así pues, un
deber del líder es encontrar o apropiarse un espacio adecuado para su equipo.

La reingeniería implica invención y descubrimiento, creatividad y síntesis. El

equipo no debe de temer la ambigüedad. Los miembros deben esperar que se
cometerán errores y que de estos aprenderán. En el equipo no hay lugar para los
que no puedan trabajar en esta forma.

Las organizaciones corrientes son analíticas y están orientadas al detalle en la

solución de problemas; le conceden gran importancia a hallar la solución acertada
desde la primera vez. Entronizan lo que nosotros llamamos modelo de
“planificación interminable y ejecución impecable”, en el cual un largo periodo de
análisis lleva a un plan tan perfecto que cualquier tonto se supone capaz de
ejecutarlo.

En cambio, la reingeniería exige que el equipo vaya aprendiendo constantemente

a medida que inventa una manera de ejecutar el trabajo. Los miembros tienen que
desaprender el estilo tradicional de solución de problemas, a lo cual algunos
encuentran difícil acomodarse.

Oficialmente, el equipo de reingeniería no tiene jefe. Generalmente le resulta útil

tener un capitán; a veces lo nombra el dueño, pero más a menudo lo eligen por
unanimidad sus mismos colegas. El capitán no es rey sino primus inter pares, el
primero entre iguales. A veces es de adentro, y a veces de afuera, y actúa como
facilitador y comisario del equipo. Su deber es capacitar a los miembros para que
hagan su trabajo.
Puede establecer la agenda para las reuniones, ayudar al equipo a cumplirlas y
mediar con los conflictos. Alguien tiene que atender a los detalles administrativos,
tales como la programación y tiempo de vacaciones, y estas tareas también
suelen recaer en el capitán. Sin embrago, el principal papel de este es actuar
como miembro del equipo, lo mismo que todos los demás.

Con frecuencia nos hacen tres preguntas sobre reingeniería ¿Cuánto? ¿Cuánto
tiempo? Y después, ¿Qué?

Los que nos preguntan cuánto, quieren saber qué proporción de su tiempo deben
dedicar al esfuerzo de reingeniería los miembros de un equipo. Respecto de este
requisito, somos estrictos. Las destinaciones de horas limitadas no funcionan. Un
compromiso mínimo es el 75 por ciento del tiempo de cada miembro, tanto de
adentro como de afuera. Una obligación inferior dificultara muchísimo hacer que
se realice algo, y además se corre el riesgo de alargar tanto el esfuerzo que pierde
impulso y se muera.

En realidad, recomendamos ahincadamente que las compañías asignen a los

equipos miembros que destinen el cien por ciento de su tiempo, pues además de
facilitarle así que cumplan su cometido, se da con ello una clara notificación a toda
la compañía de que la administración toma enserio la reingeniería.

El equipo de reingeniería no es para una tarea de noventa días. Los miembros

deben de permanecer en el grupo por lo menos hasta la ejecución del primer plan
piloto, lo cual generalmente tarda un año, pero de preferencia hasta que se
termine el esfuerzo de reingeniería. Para los de adentro, ingresar en el equipo
significa abandonar sus actuales destinos y organizaciones locales, que es como
debe de ser. Tienen que romper los viejos lazos para poder ser leales al proceso,
al esfuerzo de reingeniería y a sus compañeros.

No están en el equipo como representantes de los intereses parroquiales de sus

antiguos departamentos sino de los intereses colectivos de una compañía. Para
reforzar esta perspectiva, los de adentro ni deben pensar que van a volver a sus
viejos puestos una vez concluida la reingeniería; antes bien, deben esperar que
entraran a formar parte de la nueva organización que va a ejecutar el nuevo
proceso que están diseñando. Ningún incentivo es tan eficaz como la perspectiva
de tener que vivir con los resultados del propio trabajo de uno.

Hasta aquí hemos tratado lo que denominamos el equipo básico, el que tiene la
responsabilidad directa del esfuerzo de reingeniería. Generalmente le sirve de
complemento un grupo externo de colaboradores de media jornada u ocasionales
que hacen aportes más limitados y especializados. Los clientes y los proveedores
del proceso están representados entre estos para asegurar que sus perspectivas y
sus preocupaciones sean oídas en forma directa, sin filtrar.
Especialistas con experiencias en disciplinas especificas – como informática,
recursos humanos o relaciones públicas - se incluyen también en este grupo
externo. Ellos poseen información que el equipo necesita, y se les pueden
encargar ciertas tareas, tales como construir un sistema de información en apoyo
al nuevo proceso o desarrollar un plan de comunicaciones para hacer conocer
dicho proceso del resto de la organización. los compromisos de los distintos
individuos varían, pero todos participan.

EL COMITÉ DIRECTIVO.

Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería.

Algunas compañías lo consideran la última palabra, mientras que otras viven muy
bien sin él. El comité directivo incluye a los dueños del proceso – aunque no se
limita a ellos -, quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de la
organización. Debe presidirlo el líder.

Las cuestiones que transcienden el alcance de los procesos y los proyectos

particulares se ventilan en el comité directivo. Este grupo resuelve, por ejemplo, el
orden de prioridad de los diversos proyectos de reingeniería y de qué manera se
asignarán los recursos disponibles.

Los dueños del proceso y sus equipos acuden al comité directivo en busca de
ayuda cuando se les presentan problemas que no pueden resolver por sí mismos.
Los miembros del comité oyen y resuelven conflictos que se presentan entre los
dueños del proceso. En parte Corte Suprema, en parte sociedad de auxilios
mutuos y en parte Cámara de los Lores, el comité directivo puede hacer mucho
por el buen éxito de un extenso programa de reingeniería.

EL ZAR DE REINGENIERÍA.

Los dueños del proceso y sus equipos se concentran en sus proyectos

específicos. ¿Quién atiende, entonces, a la administración activa del esfuerzo de
reingeniería global, al conjunto de esfuerzo de reingeniería de toda la
organización? el líder tiene la perspectiva adecuada, pero no dispone de tiempo
para la administración del esfuerzo, días tras días, así que necesita un fuerte
apoyo del personal del equipo. Al que desempeña este papel lo denominamos el
zar de la reingeniería.

El zar de la reingeniería es el jefe del equipo del líder para asuntos de

reingeniería. En principio, depende directamente del líder, pero hemos visto
variaciones incontables de relaciones de dependencia.

El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los
dueños del proceso y a los equipos de reingeniería; la segunda, coordinar todas
las actividades de reingeniería que estén en marcha.
La primera visita de un dueño del proceso recién nombrado debe ser el zar, que
es el que sabe lo que hay que hacer para realizar la reingeniería. Como
conservador de las técnicas pertinentes de la compañía, tiene conocimientos que
puede transmitirles a los dueños del proceso para quienes la tarea de reingeniería
es nueva.

El zar puede colaborar en la elección de los de adentro para el equipo e identificar

(o incluso conseguir) a miembros de afuera apropiados. También asesora a los
nuevos dueños sobre cuestiones y problemas que probablemente van a encontrar.
Él ya ha transitado esos senderos, de modo que los nuevos viajeros no se sentirán
desorientados.

También vigila el azar a los dueños del proceso para que conserven el buen
rumbo a medida que procedan con la reingeniería. El zar podría convocar y
presidir algunas discusiones entre los dueños de los procesos. Cuando los dueños
de los procesos de despacho de pedidos y de adquisición de materiales necesitan
coordinar sus esfuerzos, el zar tiene el deber de ver que así lo hagan.

Al zar le compete igualmente el desarrollo de una infraestructura para la

reingeniería, de modo que todo nuevo proyecto de reingeniería no parezca ser el
primero que ha hecho la compañía. Técnicas ya bien probadas y colaboradores de
fuera estables y expertos son dos formas en que las compañías se benefician de
su propia experiencia previa. Pero también existe una tercera.

Algunos elementos de la infraestructura de una organización, si se emplazan

antes de la etapa de ejecución del proyecto de rediseño, pueden suavizar y
acelerar dicha ejecución. Uno de tales elementos es la informática. Con frecuencia
es posible anticipar temprano en el desarrollo de un proyecto (o un antes de que
se inicie) que tipos de sistemas de información van a necesitar la compañía para
sostener el esfuerzo de reingeniería. Instalar los equipos necesarios y el
correspondiente software – las plataformas – para esos sistemas desde temprano,
hará marchar la ejecución mucho más rápidamente.

De igual modo, si de su experiencia anterior aprendió la compañía que la

reingeniería de procesos necesita personal que solo existe en corto numero dentro
de la organización, puede proceder a enganchar más gente calificada antes de
que el desarrollo del proyecto lo exija, economizándoles así tiempo y angustias a
los gerentes de los nuevos proyectos. Hay también mucho que prever en materia
de cambios en sistemas administrativos relativos a paga de los trabajadores,
remuneraciones y medidas del desempeño. Entre los deberes del zar esta prever
estas necesidades de infraestructura y atener a ellas aun antes de que surjan.

Una última observación con respecto al zar de reingeniería: hemos visto casos en
que el zar se convierte en un problema por ser demasiado dominante y olvidar que
los que están encargados son el líder y el dueño del proceso. Es preciso
precaverse contra esta posibilidad y recordar siempre que el trabajo de rediseño
tiene que ser la labor del gerente de línea.
Estos son, pues, los trabajadores de la viña de la reingeniería: el líder, el dueño
del proceso, el equipo con sus miembros de adentro y de afuera, el comité
directivo y el zar. En algunas compañías tendrán acaso otros nombres o sus
papeles podrán definirse de otra manera. Eso está muy bien. Rediseñar es un arte
nuevo, y cabe más de un enfoque.

2.8. Errores que pueden hacer fracasar a la Reingeniería.

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

La manera más obvia de fracasar en reingeniería es no rediseñar sino efectuar
cambios en los procesos y llamarlos reingeniería. Este término ha adquirido
últimamente cierto aire de buen tono y se aplica a toda clase de programas que en
realidad no tienen nada que ver con la necesidad radical de rediseño del negocio.

No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos

Un esfuerzo de reingeniería, como lo hemos visto, genera cambios de muchas
clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras
organizacionales, los sistemas administrativos todo lo que se relaciona en
procesos para conservar un diamante coherente del sistema de negocios.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos
rediseñados. No es suficiente instalar nuevos procesos; la administración tiene
que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias
apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. En otras
palabras, los administradores tienen que poner atención a lo que está pasando en
la mente del personal lo mismo que atienden a lo que ocurre en sus escritorios.

Conformarse con resultados de poca Importancia.

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Una prueba
critica de estas se presenta en el punto en que, durante el curso de la reingeniería,
alguno sugiere que un cambio modesto hará funcionar el proceso el 10 por ciento
mejores y Prácticamente sin costo adicional, en contraposición a las penosas
alteraciones y sufrimientos que crea, la reingeniería. Es grande la tentación de
seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal. Pero a la larga
esta no es tal mejora sino más bien un perjuicio.
Las mejoras marginales, por regla general, complican más. El proceso corriente, y
posteriormente dificulta más entender cómo funcionan las cosas en realidad.
Todavía peor es que, haciendo inversiones adicionales de tiempo o capital en un
pro ceso actual, se aumenta la renuencia de la administración a descartar
totalmente dicho proceso. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan
una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco
valerosa.
 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
No puede sorprendemos que algunas compañías abandonen la reingeniería o
reduzcan sus metas originales al primer síntoma de un problema. Se acobardan.
Pero también hemos visto compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería
a la primera señal de éxito. Apenas tienen algo que mostrar por su trabajo y
sufrimiento, paran. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida
fácil del negocio de costumbre. En ambos casos, la falta de perseverancia priva a
la compañía de los gran des beneficios que podría cosechar más adelante.
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del
esfuerzo de reingeniería.

Un esfuerzo de reingeniería está condenado de antemano al fracaso cuando,

antes de empezar, la administración corporativa define de una manera estrecha el
problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son
pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza. con el planteamiento de
los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar. Ilustra este punto la experiencia de un fabricante de equipo industrial.

Los altos administradores les dijeron a sus consultores que el proceso de

despachar pedidos dela compañía era demasiado costoso, y les asignaron la tarea
de reducir los costos operativos de tal proceso. Investigando el problema, los
consultores hablaron con los clientes de la compañía, y se enteraron de que todos
aborrecían. casi todo lo que esta hacía, excepción hecha del equipo que fabricaba.
Dijeron que si pudieran comprarle esos mismos productos a otra empresa, no
vacilarían en cambiar de proveedor.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.

Las leyes de termodinámica enseñan que no es posible obtener algo a cambio de
nada. En nuestro contexto, esto significa que una compañía no puede alcanzar las
enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su
programa, y los componentes más importantes de la inversión son el tiempo y la
atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a
los semi-competentes, los gorristas que no tienen nada mejor que hacer.
La reingeniería exige, igualmente, la intervención directa y personal de la alta
administración. Así como no puede surgir del fondo de la organización, tampoco
se puede delegar en los de abajo. Los altos funcionarios tienen que hacer la
reingeniería ellos mismos. Pueden diputar a ayudantes y colaboradores, pero no
pueden abdicar en ellos la responsabilidad del esfuerzo. Rediseñar tiene que ser
un proyecto personal del líder, con todo lo que eso implica.
Las revisiones trimestrales del progreso no bastan. El equipo de alta
administración tiene que invertir un esfuerzo continuo para guiar y controlar las
actividades de todos les proyectos que estén en marcha en la compañía.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la
administración no Ie concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los
incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de
pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.