EL AMPLIO CONTEXTO DE RIESGO PARA LA GRAN EXCAVACIÓN

Cada una de las categorías de riesgo en la Tabla 9.2 presenta un tremendo desafío de riesgo
en proyectos grandes y complejos que requieren el establecimiento de un
equipo del proyecto en las primeras fases de puesta en marcha del proyecto. Otros capítulos
en
En este libro se han elaborado varias estrategias para administrar costos, cronogramas,
y riesgo financiero, político y operativo. Este capítulo, sin embargo, se centra
principalmente en la categoría de riesgo número 10 en la Tabla 9.2, la gestión de
Riesgos catastróficos, inciertos y accidentales. Esta importante categoría de riesgo
era la responsabilidad principal del Riesgo del Proyecto Arteria / Túnel Central
Programa de gestión.

Desde el principio, la planificación, el alcance, los planes de ingeniería y construcción y los

planes de materiales fueron defectuosos. No hay un solo elemento que haya provocado
errores, sobrecostos, retrasos y despidos durante el proyecto Big Dig.

Mision
La misión de riesgo general en Big Dig era clara: inculcar un proyecto cultura donde la
seguridad se consideraba el valor más importante. Fue un bien entendido mandato que
impregnaba todos los aspectos de la toma de decisiones del proyecto desde las primeras
etapas de planificación hasta la finalización del proyecto. Investigación inicial del
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos reflejó que en 1992, cuando el proyecto
comenzó la construcción, la tasa de mortalidad para un proyecto de construcción de este
tamaño fueron 52 muertes basadas en las horas laborales anticipadas trabajadas (DOL
1992). Como el proyecto creció en duración y complejidad, al igual que ese número
anticipado. Esta alarmante estadística hizo que el proyecto desarrollara una misión basada
en una filosofía de cero accidentes, que requería un marco de cooperación mutua, valores
compartidos y una gobernanza sólida. Se requirieron esfuerzos considerables para
Mantener una prevención de pérdidas, mitigación de riesgos, control de pérdidas y
seguridad de primera clase. y equipo de salud. El programa se basó en principios que
fueron revisados y aplicados. Los principios de la Tabla 9.3 se revisaron en varios fases del
proyecto para garantizar que estuvieran alineadas con los objetivos generales de la
organización.
Tabla 9.3 Prncipios de administración del riesgo
1. Desarrollar una visión compartida del riesgo que se alinee con la gestión estratégica
objetivos de la organización.
2. Inculcar una cultura de proyecto donde la seguridad se considere el valor más importante.
3. Exigir políticas coherentes que establezcan objetivos, metas y estándares claros.
que sirven como hoja de ruta para la implementación.
4. Abordar la inevitabilidad del cambio en todos los aspectos de la gestión de riesgos.
5. Involucrar al público y las partes interesadas en cada paso de la gestión de riesgos.
proceso.
6. Determine el grado de riesgo que el propietario está dispuesto a aceptar y los riesgos que
propietario no está dispuesto a aceptar, y aquellos riesgos que se pueden compartir en
función de un
metodología de riesgo consistente.
7. Concéntrese en las oportunidades para avanzar en los objetivos del proyecto, y no solo en
el riesgo negativo y
amenazas.
8. Gestionar el riesgo desde la etapa de concepción del proyecto hasta la transición a
 operaciones.

ORGANIZACIÓN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Como se muestra en la Figura 9.3, una integrada gestión de riesgos fue desarrollada para
supervisar los riesgos que enfrentaba el proyecto reuniendo un equipo de expertos en
riesgos, corredores y aseguradoras de todo el mundo para identificar, evaluar, mitigar y
controlar el riesgo. La gestión de riesgos es fundamental
de cada proyecto, independientemente del tamaño, la industria o la complejidad, y el riesgo
era un enfoque central del Big Dig desde todas las perspectivas. La misión de riesgo del
CA/T
fue la operación de un programa de gestión de riesgos de clase mundial para ingeniería
y construcción, control de pérdidas y seguridad y salud que se centraron tanto en
oportunidades y amenazas. Se mantuvieron reuniones periódicas con corredores,
aseguradoras,
y contratistas para discutir los riesgos actuales y futuros con el fin de asegurarse
se establecieron los recursos y procesos adecuados para responder y controlar
estos riesgos. Para cada contrato en Big Dig, las reuniones de contratistas fueron
celebrada antes de que comenzara la construcción con el fin de discutir la identificación de
riesgos,
evaluación, respuesta y control con el gerente de riesgos del contratista y
gerentes de salud y seguridad, así como con el ingeniero residente contratado
y gerente de área. Se desarrollaron planes detallados para hacer frente a los
riesgos, y se buscó el asesoramiento de expertos sobre las personas, los procesos y
herramientas y técnicas para controlar estos riesgos. Gestión de riesgos también
trabajó en estrecha colaboración con el director financiero y presupuestario del proyecto, la
OCIP asesor de inversiones fiduciarias, asesores regulatorios, consultores ambientales,
gerentes de servicios públicos, garantía de calidad, servicios legales y técnicos, emergencias
respuesta, y los ajustadores de reclamaciones y representantes de control de pérdidas de cada
de las aseguradoras.

ESTRATEGIA DE RIESGO
Como consecuencia de la complejidad del Big Dig, la estrategia de riesgo del proyecto
fue desarrollado para abordar la enorme incertidumbre y propensión al cambio
que el proyecto enfrentó a lo largo de su dilatada vida. Esto implicó reconocimiento y
adherencia al concepto de gestión del riesgo utilizando el modelo de riesgo de siete pasos
se describe a continuación.

Paso 1: Identificación del riesgo de Big Dig

Aunque se pueden utilizar muchas fuentes de información para identificar y evaluar el riesgo
en proyectos complejos, los siguientes fueron los más críticos para Big Dig:
• Lluvia de ideas: asesoramiento de expertos y juicio técnico. El proceso para
La identificación de riesgos en la Gran Excavación comenzó con la formación de un equipo de
expertos, incluida la organización de gestión de riesgos, gestión de proyectos
y mano de obra, los miembros del equipo de gestión del proyecto, técnicos
expertos, partes interesadas internas y externas, aseguradoras y corredores,
así como representantes de seguridad en la construcción.
• Datos y documentación de proyectos de proyectos e industrias comparables
práctica: esto incluyó la revisión de hojas de datos de recursos históricos,
informes de impacto ambiental, documentación de proyectos anteriores con
preocupaciones similares e ingeniería geotécnica, estructural y de apoyo
informes. Para evaluar la pérdida de indemnización laboral, se
revisado de la oficina de inspección y calificación de compensación para trabajadores
de Massachusetts, salarios mínimos vigentes laborales e industriales, y
análisis de las adquisiciones, estimaciones de costos y cronograma del proyecto.
El proyecto de limpieza del puerto de Boston, el mayor cumplimiento ordenado por la
corte
acciones en la historia de la Ley de Agua Limpia, se llevó a cabo en la puerta de
la gran excavación. Aunque es un proyecto tecnológicamente muy diferente, ya que
implicaba
hacer túneles a través del agua y no cavar en un centro de la ciudad, el Boston
Harbour Project proporcionó lecciones importantes para la gestión de riesgos en el
proyecto
organización, integración y gobernanza.
• Análisis del alcance del proyecto y la estructura de desglose del trabajo: comprensión
la estructura de desglose del trabajo (WBS) es crucial para evaluar el riesgo, y
Los datos y la documentación proporcionados deben revisarse minuciosamente y
analizados por expertos en la materia. El uso de la EDT reduce la posibilidad
que se perderá un evento de riesgo. En la gran excavación, el riesgo de los contratistas y los
representantes de seguridad eran responsables de presentar sus informes de riesgo.
a sus respectivos gerentes y, a su vez, estos informes fueron analizados
por representantes de gestión de riesgos y seguridad y salud.
• Análisis de escenarios de pérdidas: el análisis de escenarios es una de las técnicas más
comunes
utilizado para analizar el riesgo. Las disciplinas de la ciencia de la gestión
y la construcción de escenarios forman la columna vertebral de la gestión de riesgos (Miller
y Lessard 2000). Para prepararse para escenarios en Big Dig, discusiones
se llevaron a cabo con numerosas entidades y se
analizado. Como punto de partida, siete áreas principales del proyecto fueron
identificadas y actividades asociadas con el área, así como escenarios de pérdidas
que cabría esperar, fueron analizados. Por ejemplo, el sumergido
Los túneles de tubo se construirían en dique seco y se instalarían en el Fuerte.
Point Channel que cruza el túnel de la línea roja MBTA con un mínimo
de 2 pies de espacio libre (ver Figura 9.4).
Escenarios de pérdida
Los escenarios de pérdida incluyeron:
• Colisión de trenes debido a descarrilamiento, colapso del puente o error de señalización o
Funcionamiento defectuoso
• Gran explosión de gas en un área pública muy transitada
• Colapso de un puente durante la demolición o construcción
• Daños de aeronaves o interrupción del aeropuerto debido a actividades de construcción
• Un descarrilamiento o colisión y cierre de una fábrica importante
funcionamiento debido a un mal funcionamiento del sistema de entrada de agua

Una vez identificados los escenarios, la probabilidad y el impacto del evento

se analizó mediante procesos tanto cualitativos como cuantitativos. Riesgo
El análisis de Big Dig incluyó los peores escenarios para estimar
máxima pérdida posible. La experiencia con las inundaciones y los incendios en Dinamarca
El túnel ferroviario de Great Belt ilustra la pertinencia de estos escenarios, al igual que los
sobrecostos e incendios en el caso del Túnel del Canal (Flyvbjerg et al.
2003). En ambos casos, la falta de inclusión de tales escenarios provocó la
El costo de cada uno de estos proyectos aumentará sin la suficiente mitigación o asignación.
de riesgo para reducir el impacto. En el Big Dig, este tipo de escenarios fueron
incorporado en el análisis de riesgos y el programa de seguros.

Algunos ejemplos de estrategias de riesgo utilizadas para crear oportunidades en el Big

Dig incluyó lo siguiente:
• Uso de enfoques de asociación para mejorar la comprensión de las partes interesadas
necesidades e inquietudes
• Inicio de la planificación de escenarios para estimular la innovación y probar la corriente
procesos
• Implementación de un programa de seguros controlado por el owner para mejorar
riesgos de control
• Desarrollo de una respuesta de emergencia y protección de infraestructura crítica.
programa para monitorear el riesgo
• Integración de los equipos de riesgo, seguridad, salud y control de pérdidas del proyecto
para construir entendimiento y relaciones
• Informes obligatorios de cuasi accidentes, condiciones inseguras y en riesgo.
comportamiento
• Capacitación del personal de seguridad del proyecto sobre los beneficios de los programas
de incentivos en motivar a los trabajadores
• Empleo de análisis de la causa raíz para evitar lo mismo y similares accidentes ocurran en el
futuro

Paso 2: Evaluación de riesgos de Big Dig

El enfoque de la Evaluación de riesgos de Big Dig se centró en tres elementos: peligros,
exposiciones y riesgo, como se define aquí:
• Los peligros son las condiciones reales o potenciales (naturales, accidentales o
humanos) que causan lesiones a las personas, que causan pérdidas o daños a
propiedad, o que interfieran con las operaciones del proyecto o la
propietario del gobierno.
• Las exposiciones son los elementos de pérdida afectados, como daños a terceros,
Lesión del trabajador o daños a la propiedad y al equipo o al trabajo.
sí mismo, el medio ambiente natural, o agencias o gobiernos que representan
el público.
• El riesgo, como medida de incertidumbre, es bidimensional y captura tanto
el número esperado (frecuencia) y la magnitud (gravedad) de un
ocurrencia o pérdida no deseada.

Relación entre riesgo conocido, desconocido y realizado La figura 9.6 muestra

la relación entre riesgo conocido, desconocido y realizado. Riesgos conocidos
generalmente se definen como aquellas que han sido identificadas y analizadas, haciendo
es posible planificar las respuestas a esos riesgos. Pueden basarse en expertos
opinión, experiencia y análisis cuantitativo y cualitativo. Riesgos conocidos
son evaluados, mitigados y controlados, pero pueden ocurrir o no.
El riesgo desconocido es el riesgo de que ocurran eventos en los proyectos aunque
no pueden estimarse ni identificarse de antemano. Estos riesgos deben
gestionarse de forma proactiva, a través de planes de contingencia y controles de proyectos.
El riesgo desconocido puede surgir en cualquier punto del proyecto, lo que resulta en una
sorpresa.
y, a veces, pérdidas dramáticas. En Big Dig, el riesgo desconocido se
administrado a través de cobertura de seguro en exceso, planes de contingencia y
mecanismos de control tales como un programa de seguridad centralizado, análisis de causa
raíz,
y respuesta a emergencias.
Los riesgos realizados son los gastos en los que ya se ha incurrido en un proyecto.
y debe pagarse independientemente de si existe un seguro adecuado. Dio cuenta
Los eventos son aquellos que ocurren por riesgos conocidos y desconocidos y
puede afectar el alcance, el costo y el cronograma de un proyecto. En la gran excavación, estos
Los riesgos realizados, pero previamente no anticipados, incluían:
• Interrupciones en los servicios públicos causadas por no identificar correctamente las
tuberías de alcantarillado que se había colocado muchas décadas o incluso siglos antes
• Inundaciones causadas por compuertas del aeropuerto adyacente que no funcionaban
• Obstrucciones del subsuelo, incluidos archivos que debían conservarse durante la
recuperación
• Condiciones del suelo o del agua subterránea que no se detectaron a pesar de
Pruebas

FACTORES CLAVE EN LA EVALUACION DE RIESGOS DEL BIG DIG

El Big Dig, como la mayoría de los proyectos de infraestructura complejos, involucró muchos
niveles
de la toma de decisiones, cada una de las cuales incluía una evaluación del riesgo y algunas
plan de gestión de ese riesgo. La emisión periódica de una evaluación de riesgos crea una
oportunidad de informar a los directores de proyectos de las prioridades de la gestión de
riesgos
y las estrategias esenciales que deben implementarse para contrarrestar el potencial
eventos dañinos. Una evaluación descubre y evalúa información histórica.
y evaluaciones de riesgo pasadas, analiza el potencial de riesgo actual y proporciona
orientación para decisiones futuras. No confundir con ingeniería de valor,
El enfoque de la evaluación de riesgos no es aumentar la seguridad en el diseño o
operaciones de construcción, o ahorrar dinero mediante cambios en estas operaciones,
pero, en cambio, la atención se centra en las técnicas de control de riesgos para reducir la
frecuencia
y gravedad de la pérdida. El propósito principal de la evaluación de riesgos es identificar
y evaluar los riesgos de una manera que apoye la toma de decisiones informada. Riesgo
El análisis de evaluación debe utilizar los mejores enfoques que capturen adecuadamente la
probabilidad y gravedad de las consecuencias adversas, así como identificar
efectos de oportunidades.
Se utilizaron diversas metodologías para cuantificar el riesgo en Big Dig,
incluyendo análisis de tendencias basado en historiales de pérdidas para proyectos similares
dentro
la misma área, indicios informales de la industria de seguros para pérdidas esperadas
para seguros de compensación para trabajadores, juicio de expertos y Monte Carlo
simulaciones y análisis de sensibilidad.
Los beneficios del análisis cuantitativo de riesgos tanto para proyectos públicos como privados
incluyen (1) evaluar la incertidumbre en los requisitos y el riesgo general que esto supone
para las partes interesadas,
(2) establecer niveles de contingencia, (3) mejorar la precisión del costo del proyecto
estimaciones, (4) determinar el impacto de los riesgos retenidos y transferibles, y
(5) elegir entre tecnologías o enfoques alternativos con diferentes
perfiles de riesgo (Cooper et al. 2005).

Paso 3 respuesta al riesgo.

En Big Dig, la respuesta al riesgo involucró todos los aspectos del proyecto e incluyó
un extenso estudio de impacto ambiental que tardó años en completarse y
fue finalmente lanzado en noviembre de 1990, casi seis años después de que el concepto
del proyecto había comenzado (Oficina Ejecutiva de Medio Ambiente de Massachusetts
Asuntos, 1990). La magnitud de los impactos de la construcción y la implementación
de las medidas de mitigación apropiadas fue una preocupación para muchos, especialmente
aquellos que sintieron que sus hogares y negocios se verían afectados directamente. Regular
La comunicación receptiva con el público es esencial para una
programa de mitigación. Se mantuvieron extensas reuniones con la comunidad local.
y empresas durante la fase inicial de diseño del proyecto para identificar estos
preocupaciones y desarrollar un programa integral de mitigación. Estos esfuerzos
resultó en el establecimiento de la Oficina del Programa de Mitigación (MPO) a lo largo de
con la Oficina de Información Pública (PIO), que permaneció hasta el proyecto
estaba sustancialmente completo.
Se asignaron oficiales de mitigación a los contratos de diseño y construcción
dentro de un área geográfica del proyecto. Los oficiales trabajaron en estrecha colaboración
con todos los proyectos
personal para coordinar las actividades de mitigación 24 horas al día, 7 días a la semana y en
contacto constante
con el ingeniero residente en el sitio asignado. La prioridad del PIO era
crear un alto nivel de comprensión pública sobre el proyecto. Esto incluyó
reuniones públicas periódicas sobre el estado del proyecto, columnas de noticias semanales,
letreros,
campañas de relaciones de asesoramiento en carreteras, una línea directa de información,
respuesta y pantallas y mapas del proyecto. La Tabla 9.6 destaca algunos de los
medidas de respuesta más significativas.
Metodologías típicas de respuesta al riesgo que
se utilizaron en el proyecto se destacan de la siguiente manera:
Evitación: el riesgo se puede prevenir eliminando el alcance o mediante procedimientos
cambios. Por ejemplo, en el proyecto, las prácticas de construcción inseguras fueron
reemplazado con procedimientos que tenían menos riesgo inherente. En la etapa de
concepción, se modificó el diseño de un puente para evitar la congestión y peligros
medioambientales
Prevención de pérdidas: el programa de seguridad y salud y el programa de control de
pérdidas, la oficina del programa de mitigación, la respuesta de emergencia y los análisis
de causa raíz se utilizaron como mecanismos para controlar las pérdidas y, en última
instancia, Previniendo muchas pérdidas potenciales incluidas en la evaluación de riesgos
del proyecto.
Para evitar pérdidas, ingenieros de proyectos y jefes de obra del área
fueron autorizados a ordenar el cierre de un sitio de construcción con conocimiento
peligros.

Fugas las fugas en el área del túnel del Canal de Fort Point
La fuga se debió a condiciones inesperadas del sitio y a problemas de desempeño del
contratista agravados por la presión para completar el trabajo rápidamente
Reducción de pérdidas: mitigar los efectos de las pérdidas que ocurren a través de
respuesta y manejo de reclamos. El proyecto empleó tanto un integrado
proceso de reclamos y cambios y un centro de respuesta de emergencia 24 horas al día, 7 días
a la semana para
mitigar las pérdidas. Se revisaron las corridas de pérdidas preparadas por la aseguradora del
proyecto
mensualmente para identificar patrones de comportamiento inseguro, tendencias de pérdidas
y
cambios necesarios en los procedimientos.
Separación: Separación física o legal de aspectos del proyecto que
presentan riesgos y, por lo tanto, disminuyen las exposiciones interactivas. Para prevenir el
impacto de posibles inundaciones debido a la construcción cerca del agua, puertas de edificios
se instalaron y se erigió una presa para separar el impacto de las pérdidas de
un sitio de trabajo se filtra a otro sitio de trabajo.
Duplicación: tener registros, equipos o personas adicionales para garantizar que
las pérdidas se mitigarán. En Big Dig, los sistemas de respaldo solían
se utiliza cuando existe la preocupación de que un sistema eléctrico o agua esencial en
La línea de enfriamiento podría desplazarse o dañarse durante la construcción.
Transferencia de riesgo: Asignación de riesgo a otra parte. Esto ocurre comúnmente
mediante la obligación contractual de otra parte, como el contratista,
aceptar la responsabilidad por pérdidas o daños. En la gran excavación, el potencial de
la pérdida catastrófica se transfirió a través del control del propietario del proyecto
programa de seguros (OCIP), y se transfirió la responsabilidad por riesgos de construcción
a los diseñadores y contratistas mediante indemnización contractual
y un acuerdo de exención de responsabilidad.

Programa de seguro controlado por el propietario (OCIP)

Se consideraron varias opciones
para gestionar la complejidad de Big Dig y abordar la seguridad, la salud y
preocupaciones por pérdidas catastróficas. Una opción era un programa de seguro controlado
(CIP), que se utiliza en proyectos de carreteras federales y emprendimientos privados
y se considera un mecanismo de control altamente eficiente. (Schexnayder y
Weber 2002). Bajo un CIP, el interés del propietario, diseñador, construcción
gerente, contratistas y consultores están cubiertos por una centralizada
arreglo de seguro. En un programa convencional, los contratistas brindan su
seguro propio; aquellos contratistas con un buen historial de pérdidas reciben
mejores tarifas de seguro y, por lo tanto, tener una ventaja de licitación siempre que
los contratistas han invertido en seguridad. Con un OCIP, comúnmente conocido como
programa de recapitulación, la reducción de tarifas, lograda mediante la diligencia del
contratista
va al dueño. Hay muchas ventajas adicionales para un OCIP,
las más importantes de las cuales incluyen economías de escala, pérdida centralizada
control y mayor seguridad en el lugar de trabajo. Se estableció el OCIP de The Big Dig
para abordar esta realidad. Una revisión completa de los beneficios y desafíos de
Los OCIP se pueden encontrar en una publicación titulada "National Cooperative Highway
Síntesis 308 del Programa de Investigación (NCHRP), Junta de Investigación del Transporte
de las Academias Nacionales 2002 ".

Consideraciones al seleccionar un programa de seguro controlado por el propietario

El programa de seguro controlado por el propietario de la arteria central / túnel (OCIP) fue el
programa de resumen más grande jamás desarrollado, según uno de los
aseguradoras importantes, Lloyds of London. Este programa proporcionó cobertura para
contratistas,
subcontratistas y diseñadores en lugar de cobertura de seguro individual.
El programa incluía seis tipos principales de cobertura de seguro, como se describe en
Cuadro 9.5.

Muchos de los riesgos en Big Dig fueron significativos y potencialmente catastróficos,

incluyendo el colapso de puentes en construcción, grandes edificios
daños, construcción por encima y por debajo de las principales líneas de transporte, el cierre
de las multimillonarias operaciones Gillette y la interrupción del aeropuerto
operaciones. Entre las innumerables controversias sobre mitigación se encontraba la
preocupación regional
sobre la calidad del aire (Altshuler y Luberoff 2003). The Big Dig creó un
Archivo de lecciones aprendidas aplicables a las condiciones del subsuelo en el interior de las
ciudades.
y requirió un análisis significativo de responsabilidad que no estaba previsto en ese momento
el riesgo fue identificado y asignado contractualmente.
Este OCIP no era nuevo en la industria de la construcción y se había utilizado
en numerosos proyectos en todo el mundo, incluido el Túnel del Canal, el
Sydney Harbour Tunnel, Great Belt Link en Dinamarca, Nueva York
Sistema de transporte de la ciudad, rehabilitación de la línea verde de la Autoridad de Tránsito
de Chicago
Proyecto, Utah Interestatal 15, New Jersey Transit Corporation
Línea ferroviaria Hudson-Bergen y la construcción de muchas centrales nucleares de EE. UU.
plantas. Según el NCHRP, los OCIP han sido una forma popular de financiar
programas de resumen (Schexnayder y Weber 2002).
Debido al enorme potencial catastrófico del Big Dig, el proyecto
nunca podría haberse iniciado sin una cobertura significativa en todas las líneas de
seguro. Para implementar el programa, debían obtenerse las aprobaciones de
el Comisionado de Seguros del Estado de Massachusetts y
las agencias federales y estatales que financian el proyecto. En 1992, 33 seguros
empresas y 28 corredores postulan para participar en el programa. Un seguro local
corredor fue seleccionado para ayudar a implementar la estructura del programa y ayudar en
supervisión del programa.

Estructuración de un programa de seguros controlado por el propietario Para determinar la

estructura de un OCIP, se deben hacer las siguientes preguntas (Schexnayder y
Weber 2002):
• ¿Qué porcentaje del riesgo debería asumirse simplemente?
Cuando es financieramente prudente, por lo general es mejor mantener los
riesgo. Incluso cuando se utiliza un seguro, el propietario retiene algunos riesgos
en niveles de deducible seleccionados. Este es un componente importante de la
decisión de aceptación del riesgo. Los programas con grandes deducibles pueden tener
muchos
ventajas de costos basadas en economías de escala, pero también proporcionan
ventajas a través de planes de seguro sensibles a pérdidas que incluyen:
1. Plan de calificación retrospectivo (experiencia de pérdida real)
2. Plan de dividendos (política de costos garantizados sensible a las pérdidas)
3. Plan de retención (mayor monto de suscripción asumido por el
asegurador)
The Big Dig eligió un plan de calificación retrospectivo junto con el gran
deducible para maximizar los ahorros potenciales de una gestión centralizada
programa. La prima de seguro para un plan de calificación retrospectiva
se basa en la pérdida incurrida al vencimiento de un período de calificación. El final
la prima se basa en las pérdidas reales incurridas. Cuando el comprador de
tal plan controla las pérdidas, puede haber una prima sustancialmente más baja
en comparación con el seguro de costo garantizado y los beneficios de la pérdida
El control recae en el asegurado de inmediato. Con políticas retrospectivas,
hay una prima máxima que establece un límite superior al efecto de
mala experiencia en pérdidas y una prima mínima que impone una limitación
sobre los ahorros potenciales resultantes de una buena experiencia de pérdida.
• ¿Qué cobertura debería incluirse en el OCIP?
La mayoría de las primas de seguro que un propietario compensa a un contratista.
porque en una situación de licitación de proyecto tradicional son los relacionados con
seguro de indemnización laboral y responsabilidad civil, que casi siempre
incluido en el OCIP. Sin embargo, dado que el trabajo del proyecto en sí estaba en
gran riesgo debido al potencial de colapso del túnel, preocupaciones estructurales,
y la introducción de nuevas tecnologías, era fundamental que los constructores
riesgo, responsabilidad del contratista del aeropuerto, responsabilidad profesional y ferrocarril
Se debe adquirir un seguro de protección para abordar estas inquietudes.
• ¿Qué límites se deben comprar? ¿Se desea un exceso de cobertura?
Los riesgos catastróficos deben estar asegurados cuando la cobertura esté disponible en un
precio razonable. Los límites deben basarse en valores cualitativos y cuantitativos.
El análisis del riesgo y el exceso de cobertura es deseable cuando el
el impacto de la pérdida es alto. El proyecto tenía grandes límites de $ 400 millones
por responsabilidad general y riesgo de constructores y $ 500 millones para contratistas del
aeropuerto
responsabilidad debido a una serie de escenarios con daños potenciales
más de $ 100 millones.
• ¿Cómo gestiona el presupuesto del seguro?
Se estableció un fideicomiso en 1996, retroactivo al inicio del programa en
1992, con el fin de garantizar las obligaciones del proyecto de compartir pérdidas, pero
también para compartir los ingresos del fideicomiso. La confianza fue elegida para segregar
los fondos de otros fondos de la aseguradora y para restringir el uso de los fondos para
fines de seguro únicamente.

Evaluación y beneficios del OCIP del proyecto Como se muestra en la Tabla 9.5,
el costo del OCIP de Big Dig a partir de su finalización sustancial en 2006 fue
$ 609 millones, que fue aproximadamente el 4 por ciento de los $ 14,87 del proyecto total
billones de presupuesto. Las actualizaciones financieras en 2008 y 2009 aumentaron el costo
total de
$ 624 millones. En 2007, el proyecto informó el total de reclamaciones de indemnización
laboral
de 13,855 con 148 reclamaciones pendientes, y reclamaciones de responsabilidad general por
un total
5.532 con 92 reclamaciones pendientes. Aunque estos números pueden fluctuar ligeramente,
El enorme tamaño del programa de control de pérdidas del proyecto se refleja en estos
Estadísticas. Varias revisiones del OCIP del proyecto resaltadas aquí indican
que hay ahorros considerables a través de la reducción de litigios, a gran escala
compras, seguridad mejorada y control de pérdidas, y primas reducidas.

En su extenso informe de 2003 sobre el proyecto de túnel / arteria central, el

Las academias nacionales descubrieron que "el seguro controlado por el propietario del
proyecto El programa (OCIP) fue una respuesta eficaz y económica al desafío
de obtener una cobertura de seguro adecuada para el gran número de ingenieros
y empresas contratistas que participan en el proyecto ”(Junta 2003). Anteriormente, un
La comisión de revisión independiente tuvo hallazgos similares y recomendó:
(1) que las primas futuras se paguen con los fondos fiduciarios actuales, (2) que el
OCIP continuará y no se revertirá a un programa proporcionado por un contratista,
(3) que se retiren $ 50 millones de los fondos fiduciarios sobre la base de
exceso de reservas para financiar el Proyecto CA / T, y (4) que un análisis anual de
se debe realizar el estado de la financiación de OCIP (MTA OCIP Review 2000;
Plan Financiero 2000 de la MTA).
Según un estudio de la GAO sobre OCIP, los propietarios pueden ahorrar hasta un 50 por
ciento sobre el costo del seguro tradicional, o del 1 al 3 por ciento del costo de un proyecto
costos de construcción. En este estudio de seis proyectos de transporte, seguros
Los ahorros se estimaron en entre $ 2.9 millones y $ 265 millones a través de
el uso del seguro OCIP. Ahorro de resultados del poder adquisitivo a granel, la evitación
de cobertura duplicada, manejo centralizado de reclamos y reducción de litigio (GAO 1999).
Paso 4: Asignación de riesgos a gran escala
Un tema importante subyacente a la asignación de riesgo en Big Dig fue asegurar
que el riesgo se asignó a la parte que mejor podía controlar el riesgo, pero también,
en algunos casos, que el riesgo también se compartió sobre la base de consideraciones
de eficiencia y equidad. Por ejemplo, la pérdida catastrófica se compartió entre
todos los participantes del proyecto a través del OCIP del proyecto. Además de la asignación
riesgo a través del seguro, la transferencia contractual del riesgo se utilizó en todos los
contratos de construcción. Los contratistas fueron responsables de la mayor parte de la
construcción riesgos que incluyen medios y métodos, mano de obra inadecuada, fallas del
equipo, garantía de calidad, seguridad y salud del sitio y costos adicionales. Difícil
Las asignaciones involucran aquellas donde las condiciones son desconocidas, como
subsuperficies condiciones. A menudo, esas asignaciones se resuelven a través de
contingencias en el presupuesto o un ajuste equitativo, oa veces el propietario ha asumido
estos riesgos ya sea por acuerdo o por no transferir este riesgo en el
contrato (Estados Unidos contra Spearin 1918). La tabla 9.6 ilustra cómo las categorías
principales de el riesgo se asignó y mitigó en el Big Dig.

Paso 5: Monitoreo y control de riesgos a gran escala

Desde el inicio del proyecto, la atención se centró en acciones preventivas para
calidad y seguridad. El enfoque del proyecto en materia de seguridad y prevención de
accidentes fue fundado en la filosofía de cero accidentes utilizada por Bechtel Corporation
en proyectos a nivel mundial. Este enfoque se basa en la creencia de que el lugar de trabajo
los accidentes son:
• Predecible
• Prevenible
• intolerable
La cultura del proyecto Big Dig fue moldeada por esta filosofía y resultó
en el desarrollo de soluciones de seguridad innovadoras y enfoques proactivos
a la prevención de accidentes. Demostró no solo mejorar la seguridad de los empleados, sino
También aumenta la moral y la productividad en el proyecto. Figura 9.8 aspectos destacados
los objetivos de seguridad del proyecto, la organización y las medidas de desempeño.

Organización de seguridad: Centralizada e integrada La organización de gestión de riesgos

reflejó un esfuerzo de colaboración entre la salud y la seguridad del proyecto Equipo,
representante de seguridad del contratista y seguro del proyecto
transportista, con responsabilidades asignadas como se indica en la Figura 9.9.
Control de Pérdidas y Gestión de Reclamaciones El Programa de Control de Pérdidas del
proyecto fue uno de los programas más grandes del país, con 13,885 indemnizaciones
laborales y 5.532 reclamos de responsabilidad general procesados a agosto de 2007 (MTA
PMM 2007). Risk Management supervisó todo el proceso de reclamaciones a través de
los procedimientos de auditoría y reclamaciones del proyecto. Se prepararon informes de
pérdidas mensuales
para la gestión y supervisión del proyecto y revisión incluida del equipo de seguridad
informes de accidentes / incidentes. Las responsabilidades por el control de pérdidas
incluyeron la determinación
de cobertura, investigación y evaluación de reclamos y valoración
y asignación de responsabilidad y daños. Servicios proporcionados por el proyecto
aseguradora principal, American International Group (AIG), incluida la gestión médica,
control de pérdidas, rehabilitación vocacional, administración de pólizas y
auditoría premium.
Establecer objetivos, programas y prácticas de seguridad y salud La piedra angular
de la misión de seguridad del proyecto fue el desarrollo de un entorno en
cuya seguridad fue siempre la primera prioridad. Objetivos y requisitos de seguridad
proactivos
estaban incorporados en los contratos, políticas, directivas, procesos y
procedimientos. Para evaluar el logro de los objetivos de seguridad, el proyecto
estableció un sofisticado programa de métricas. El programa midió las pérdidas,
accidentes, conductas seguras, registros de OSHA y tiempo perdido, y aumento
costos, entre otros factores.
Las prácticas de seguridad y salud del proyecto se utilizaron para controlar el potencial
para riesgos anticipados y eventos sorpresa. Era fundamental que la disciplina y se
implementaron mejores prácticas para prevenir y mitigar la posibilidad de
potencial catastrófico a través de enfermedades ocupacionales, colapso de túneles,
inundaciones,
explosiones, interrupción de servicios públicos o colapso de edificios. La tabla 9.7 describe
varios
de los programas y mejores prácticas.
El programa SHARE y las métricas de seguridad Uno de los impactos más significativos
sobre seguridad de los trabajadores fueron los premios de seguridad y salud a la excelencia
reconocida
Programa (COMPARTIR). Integración de este programa con Seguridad y Riesgo
La gestión fue un elemento clave para garantizar una supervisión, aportación y
responsabilidad. El programa fue una parte integral para garantizar un lugar de trabajo seguro
que no solo prevenía y reducía los accidentes, sino que mejoraba la productividad,
horario, moral y satisfacción laboral individual y, en última instancia, proporcionó
ahorros de costos sustanciales para el propietario y todos los participantes del proyecto. El
programa
se estableció en 1997 a título piloto y se extendió indefinidamente
en junio de 2000. Continuó teniendo impactos positivos en la seguridad de la construcción,
incluyendo cambios de comportamiento en la seguridad, mejores comunicaciones y educación
sobre cuestiones de seguridad, y mejoras continuas en el apoyo sobre el terreno y
concienciación sobre la seguridad del contratista (Junta 2003).
Evidencia clara del impacto que tuvo el programa en la motivación de los trabajadores es
ilustrado en las Figuras 9.10 y 9.11. Las cifras muestran que OSHA perdió tiempo y
OSHA registrables consistentemente por debajo de los promedios nacionales en cada año de
construcción pico desde 1998 hasta 2006. Un caso de tiempo perdido incluye cualquier lesión
o enfermedad ocupacional que resulte en que el empleado no pueda
trabajar un turno de trabajo completo asignado. La tasa de tiempo perdido de OSHA
representa la
número de días de trabajo perdidos por cada 100 empleados a tiempo completo en un
momento dado
cuadro. La tasa registrable de OSHA muestra la cantidad de empleados por cada 100
empleados de tiempo completo que han estado involucrados en una lesión o enfermedad
debido a la
violación de un reglamento de OSHA. El seguimiento de estas estadísticas proporciona una
herramienta para
identificar problemas y ayuda a OSHA a determinar dónde las industrias pueden necesitar
asistencia adicional al programa.
Se informó ampliamente sobre los resultados satisfactorios del programa de seguridad del
proyecto.
Las Academias Nacionales en su extenso informe sobre el Big Dig señaló que
‘‘ El récord de seguridad del proyecto para 2002 en 5.5 lesiones de trabajadores registrables
por
100 empleados a tiempo completo está significativamente por debajo del promedio nacional
de 8.2 "
(Junta 2003). Además, como se señaló en la Revisión del proceso de 1999 realizada por
la Administración Federal de Carreteras (FHWA 1999), ‘‘ [O] verall, the Review
El equipo descubrió que el proyecto CA / T y los contratistas del proyecto parecen estar
establecer / fomentar una cultura creciente de seguridad en el proyecto ".
Protección de la infraestructura crítica No hay duda de que los ataques a
el World Trade Center y el Pentágono en 2001 cambiaron de opinión sobre el
consecuencias del terrorismo. En el pasado, nos centramos más en importantes
daños en un área localizada como el bombardeo de embajadas o el USS Cole.
Hoy, nos enfrentamos a la posibilidad de ataques mucho más amplios, incluidos los
cibernéticos, armas nucleares, biológicas y químicas.
Antes del 11 de septiembre de 2001, la preparación para emergencias no era ampliamente
reconocida como una función necesaria dentro de las organizaciones. Tales programas
típicamente consistía en políticas y procedimientos informales que no
integrarse durante una respuesta a un evento significativo. Desde los ataques terroristas
en los Estados Unidos, las agencias federales, estatales y locales se han dado cuenta de la
necesidad de un programa de preparación para emergencias integral e integrado
que incluye lo siguiente (USDHS 2009):
Requisitos del proyecto de seguridad y preparación para emergencias
1. Evaluación de la vulnerabilidad
2. Plan de gestión de emergencias
3. Procedimientos operativos estándar
4. Programa de formación
5. Programa de ejercicios y simulacros
Como se describe en el Informe de infraestructura crítica de 2008 emitido por la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), en la mayoría
países la palabra crítica se refiere a la infraestructura que proporciona un
apoyo al bienestar económico y social para la seguridad pública y para la
funcionamiento de la responsabilidad gubernamental clave. Por ejemplo, la definición general
de infraestructura crítica en la infraestructura nacional general de EE. UU.
El Plan de protección (NIPP) es:
Sistemas y activos, físicos o virtuales, tan vitales que la incapacidad
o la destrucción de los mismos puede tener un impacto debilitante en la seguridad,
economía, salud o seguridad pública, medio ambiente o cualquier combinación de estos
asuntos, en cualquier jurisdicción federal, estatal, regional, territorial o local.
A los efectos de la política de inversión, esta definición es más limitada:
Sistemas y activos, ya sean físicos o virtuales, tan vitales para Estados Unidos
Declara que la incapacidad o destrucción de tales sistemas y activos
tener un impacto debilitante en la seguridad nacional.

Controles de infraestructura crítica en la gran excavación La percepción pública de un

terrorista
La amenaza crea otro tipo de riesgo para los grandes proyectos de infraestructura.
La preparación y la respuesta son críticas, ya sea que haya un ataque o no.

Por lo tanto, se deben comprometer recursos y esfuerzos para evaluar el Big

Excave las vulnerabilidades del proyecto para atacar, para preparar una emergencia adecuada.
respuestas, y abordar los planes de continuidad / contingencia para recuperarse
un ataque potencial. Los esfuerzos de seguridad y respuesta son el elemento crítico
al abordar este riesgo. La seguridad era un desafío obvio, dado el
múltiples puntos de acceso y naturaleza en expansión del proyecto y elementos relacionados
del Sistema Vial Metropolitano. La respuesta del proyecto, mostrada
en la Figura 9.12, incluyó un plan de seguridad y desastre del proyecto, cita
de personal de seguridad a tiempo completo, esfuerzos de seguridad y protección entre el
contratista
community, una evaluación del riesgo de terrorismo basada en Total Security Services
Estudios de International, Inc. (TSSI) sobre posibles vulnerabilidades de terrorismo y
respuestas y la gestión de tráfico y la respuesta a incidentes más avanzadas
sistema en el mundo. Este sistema incluyó más de 400 cámaras de video,
130 señales de mensajes electrónicos, 30 detectores de altura por infrarrojos y 6 de
emergencia
estaciones de respuesta en funcionamiento las 24 horas del día.