Enunciado
EL ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS
Los proyectos se desarrollan en entornos internos y externos que resultan
imprescindibles conocer. Un aspecto a tener en cuenta siempre es el tipo de
estructura de la organización, ya que este factor va a influir de manera decisiva en
aspectos tan importantes como la autoridad del director del proyecto, su nivel de
autoridad, la disponibilidad sobre los recursos y el personal administrativo
asignado al proyecto. Para un director de proyecto es muy diferentes ostentar
dicho rol en un ambiente funcional, matricial, proyectizado, virtual, orgánico,
multidivisional o híbrido. Puede tener un nivel de autoridad y responsabilidad nulo
o muy bajo o, por otro lado, puede tener un nivel de autoridad y responsabilidad
casi total. Sin embargo, todos los tipos de estructura tienen sus ventajas y
desventajas.
El caso práctico de este tema es el siguiente: identificar 2 aspectos como ventajas
y 2 aspectos como desventajas de los siguientes tipos de estructuras de la
organización:
Funcional.
Matricial.
Proyectizada.
Orgánica o sencilla.
Virtual.
RESPUESTA
La organización vista desde el sentido de ordenación y clasificación parte de la
necesidad de cooperar ante las limitaciones físicas, sicológicas y sociales del
individuo que busca una mayor productiva, la cual solo será posible con una
estructura organizacional adecuada, para lograr que permitan a las empresas la
cooperación entre los diferentes trabajadores con el fin de lograr objetivos
específicos y generales en pro del desarrollo y éxito de la empresa.
La organización es un subsistema del sistema administrativo, la función de la
organización es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la
empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y
eficientemente con los objetivos.
Importancia de la estructura organizacional
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos están a cambios constantes (expansión, contracción
nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organización.
1. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Es una de las formas más básicas y lógica de división empresarial empleada
especialmente por empresas pequeñas, que producen y comercializan una línea
limitada de productos, ya que se facilita el aprovechamiento eficaz de los recursos
humanos especializados.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Autoridad dividida y sustentada en el conocimiento.
Línea directa de comunicación en busca de rapidez de respuesta entre los
diferentes niveles.
Decisiones descentralizadas, cada grupo especializado tiene cierta autonomía en
la toma de decisiones pertinentes a sus funciones.
Enfatiza la especialización de todos los trabajadores a cargo de las diferentes
funciones del departamento.
VENTAJAS
Facilita el desempeño y eficiencia de cada trabajador.
Cada departamento realiza eficientemente su actividad específica.
Disminuye la presión sobre una sola persona (Jefe) y se comparten las
responsabilidades.
DESVENTAJAS
Se pierde el principio de unidad en el mando, lo que genera conflictos de
autoridad.
Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ellos
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
Se presenta tensión y conflictos por la rivalidad y la competencia, que
afecta la moral y la disciplina de los trabajadores.
2. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos
múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de
estructura simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando.
Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden.
El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo,
que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.
VENTAJAS
Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto
como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.
Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los
productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una
mejor calidad técnica.
DESVENTAJAS
Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar
fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
3. ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA
Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más
delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe
demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operación determinada,
y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder
jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de
funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados
esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.
Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones
por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más
intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a
la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que
requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad
transitoria que caracteriza a los Proyectos.
VENTAJAS
Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.
Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables.
El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los
resultados.
Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas
como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de
liderazgo que les es apropiado con el grado de maduración de los mismos
(ver evolución de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les
permite obtener:
a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente
(Resultados)
b) Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas)
c) Calidad superior del trabajo (Procesos)
DESVENTAJAS
Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar
los resultados.
La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción
de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las
personas.
El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al
no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se
sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.
4. ORGANIZACION ORGANICA O SENCILLA
Se caracteriza por una fuerte centralización de la autoridad, por su poca
formalización y por una coordinación basada en la supervisión directa y/o la
adaptación mutua, ya que incorporan un alto componente informal al producirse
contactos y relaciones directas entre sus miembros.
En este tipo de estructura el pionero mantiene el poder de la toma de decisiones y
la autoridad, y el negocio se desenvuelve alrededor de ellos en una estructura con
forma de margarita, controlando personalmente la producción, ventas, finanzas,
personal, etc.
VENTAJAS
Es una estructura simple donde la toma de decisiones es centralizada y la
comunicación es formal entre los mandos medios y los niveles operativos.
Los jefes tienen la autoridad y la toma de decisiones.
Las actividades de la empresa son divididas por funciones y asignadas a
especialistas, de tal manera que cada supervisor trabaja exclusivamente en
su especialidad, por lo que se puede desarrollar un alto grado de
experiencia funcional.
Este tipo de estructura facilita el desarrollo de carreras, los empleados
recién contratados pueden desarrollar con más facilidad conocimientos y
formación funcional y la trayectoria que va desde por ejemplo el supervisor
de fabricación hasta el vicepresidente de producción está muy clara.
Favorece la eficiencia al agruparse personas que comparten información,
habilidades, equipos o instalaciones, y producir eficientemente un conjunto
limitado de productos si la demanda de estos productos puede ser
pronosticada y la producción estrictamente programada.
DESVENTAJAS
La organización puede ser rígida e inflexible y se puede caer en la
ralentización del trabajo debido a la falta de tiempo de los jefes o
propietarios para tomar cada una de las decisiones para hacer un trabajo
de manera eficiente.
No obstante, cuando el número de productos empieza a ser muy grande, o
las variaciones en la demanda interfieren en la eficiencia de la
programación, este tipo de estructuras resulta ineficaz.
Dificultades de coordinación entre funciones, cada uno de los
departamentos tiene una visión funcional persiguen sus propios objetivos
que a veces pueden ser contrapuestos, tiene responsabilidad sobre sus
funciones, pero ningún departamento en concreto asume la responsabilidad
total de los resultados de la empresa. La información debe ascender a
través de cada departamento hasta llegar al punto en el que los directivos
tiene una visión global, lo cual retrasa el proceso de toma de decisiones.
Inhibe la creatividad, el espíritu de iniciativa y la innovación, ya que está
altamente formalizada y carece de un enfoque integrador e interfuncional
necesarios para desarrollar con rapidez nuevos productos y servicios.
5. ORGANIZACION VIRTUAL
Es una estructura que promueve la realización de alianzas temporales entre
personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas específicas
enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información,
siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las
capacidades y recursos de las partes involucradas.
VENTAJAS
Permitir una rápida adaptación a las necesidades del entorno,
proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las
empresas participantes. Ayuda a:
Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes
Mejora la eficiencia organizativa.
En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy
dinámicos el éxito depende fundamentalmente de la rapidez de los
procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de
los agentes miembros de la red, favorece este proceso.
Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la
especialización de cada uno de los agentes participantes en sus
competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y
permite a las empresas incrementar su eficiencia.
DESVENTAJAS
La posible pérdida del Know-How Clave.
A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor
agregado es entregada a otros.
Problemas de tipo psicológico o relacional, ya que puede producir
sensación de aislamiento en el teletrabajador.
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes
de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte
de su fuerza corporativa.
En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no
hay un marco legal que regule el teletrabajo.
Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al
surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
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