Diseño Organizativo

Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA.- 1 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN. CONCEPTOS BÁSICOS.

1.1. Las organizaciones y su estudio.

1.2. Teoría de la Organización y del Diseño Organizativo.
1.3. Concepto de estructura organizativa.
1.4. El diseño de la organización como función directiva.

1.1.- La organizaciones y su estudio

Entre los innumerables conceptos de organización elegimos el de Stephen P. Robbins por ser
breve y completo: “Una organización es una entidad social coordinada de forma consciente,
que funciona sobre unas bases relativamente continuas para lograr un objetivo común o un
conjunto de objetivos”. (Robbins, 1990).

Las organizaciones se crean para alcanzar objetivos que las personas no pueden conseguir
individualmente, o si pueden conseguirlos lo hacen de modo menos eficiente; tienen pues un
carácter instrumental Toda organización que se constituya tiene una razón de ser, una misión,
que será determinante de sus objetivos, de su estructura y de su evolución.

La organización es un organismo vivo en sí mismo, diferente de los miembros que la integran y

que supera en sí la mera adición de individuos. Como organismo nace, crece, se desarrolla y se
extingue al cabo de un tiempo. Y como organismo, especialmente en las organizaciones
empresariales, existe cierta tendencia al “antropomorfismo” de las organizaciones.

El antropomorfismo de las organizaciones es la atribución a las mismas de cualidades o

atributos humanos, como personalidad jurídica, responsabilidad, fama e imagen, psicología y
personalidad psicológica, cultura, valores, sistema nervioso, se habla también de organización
inteligente…; con frecuencia las describimos con calificativos como amable, familiar, agresiva,
fría, etc. y como técnica de marketing, en muchas ocasiones, la organización se personaliza en
una figura antropomorfa que refleje su mejores atributos (Ronald McDonald, Fido Dido,
Michelín…)

Como organismo vivo, la organización empresarial se ajusta a la Teoría de Sistemas de von

Bertalanffy, en la que profundizaremos en el siguiente tema. La organización, por su propia
estructura, es como un sistema de sistemas y tiene las características de los sistemas:

- Objetivo: Todo sistema tiene un objetivo o finalidad, aunque sea simplemente

mantener su propia supervivencia.
- Abierto: La mayoría de las organizaciones son sistemas abiertos, es decir influyen en el
entorno y el entorno influye en ellas, toman inputs del entorno y vuelcan outputs en
él.
1
 - Global: Cualquier contingencia que afecte a una parte de la organización afecta a la
totalidad.
- Autorregulado: Se regulan a sí mismas para adaptarse al entorno y evolucionar.
- Sinergias: Se producen sinergias cuando el resultado de varios elementos trabajando
juntos es superior a la suma de los resultados de esos elementos trabajando
individualmente.

La organización cono sistema abierto

[Link]

Tipología de las organizaciones:

Se señalan a continuación los diferentes tipos de organizaciones, según distintos criterios, con
independencia de que en otros temas del curso se profundice en el estudio de cada una de
ellas.
 Organizaciones Según Sus Fines

Por el fin u objetivo principal por el que se constituyen las organizaciones se puede distinguir
entre:

1. Organizaciones con fines de lucro: Su principal objetivo es conseguir un beneficio,

utilidad o rentabilidad para sus propietarios. Principalmente este grupo lo constituyen
las empresas. El principal objetivo de la empresa, por definición, es conseguir un
beneficio, con todo lo relativo que este concepto resulta. Esto no significa que las
empresas, en su mayoría, no tengan otros objetivos de carácter más social.
2. Organizaciones sin fines de lucro: Tienen como finalidad realizar una función social, ya
sea para sus miembros o para terceras personas beneficiarias, pero no pretenden un
beneficio económico particular. Ejemplos de este tipo serían el ejército, la Iglesia, los
servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales
(ONG), etc.

 Organizaciones Según su Formalidad

Según su estructura interna, más o menos definida, podemos hablar de:

1. Organizaciones Formales: Son organizaciones que poseen una estructura formal,

intencionada y oficial, a través de la cual, y de manera explícita, se desarrollan todas
sus actividades, relaciones y comunicaciones. A lo largo del curso estudiaremos las
diferentes formas que pueden adoptar estas organizaciones.

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 2. Organizaciones Informales: En realidad, el propio concepto de organización apunta a
cierta formalidad una estructura, por lo que no es normal encontrar organizaciones
puramente informales. Lo que sí es frecuente es la existencia de una organización
informal que coexiste, en la misma entidad, con la organización formal. Consiste en un
entramado de relaciones y dinámicas de comunicación que pueden influir en la toma
de decisiones al margen de la jerarquía institucional o de los cauces formales.

 Organizaciones Según su Grado de Centralización

Según los núcleos de decisión o los niveles de delegación existen:

1. Organizaciones Centralizadas: Donde existe uno o muy pocos núcleos de decisión.

2. Organizaciones Descentralizadas: En ellas la toma de decisiones de descentraliza o
delega a través de la cadena de mando.

 Organizaciones Según el Grado de Participación de los Trabajadores

1. Organizaciones Democráticas: En ellas se consulta a los trabajadores a la hora de

tomar algunas decisiones. Las consultas pueden ser más o menos vinculantes.
2. Organizaciones Autocráticas: Las decisiones estratégicas se toman desde el equipo
directivo sin dar participación a otros niveles de la organización.

Existe cierta tendencia a identificar formalización con centralización y estilo autocrático, por
una parte, y organización informal, descentralización y estilo democrático, por otra. En
realidad no son lo mismo y en la práctica se pueden encontrar combinaciones de todos los
criterios, de tal manera que una misma organización puede admitir distintas etiquetas o ser
calificada de distintas formas.

Ejemplos:

 Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Con frecuencia la

pequeñas empresas, con una estructura formal muy simple en las que el propietario o
el director tomas las decisiones.
 Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Las grandes
multinacionales que cuentan con grandes estructuras formales, pero descentralizadas
por delegación en las unidades regionales.
 Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Situación frecuente en
microempresas familiares, donde las relaciones de confianza predominan sobre la
formalización y donde las decisiones están centralizadas en el propietario.
 Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: Las administraciones
públicas, el ejército, la policía, etc.
 Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Organizaciones políticas
internacionales como la ONU y sus dependencias especializadas, la Cruz Roja
Internacional, ONGs internacionales que delegan en sus dependencias regionales las
decisiones locales…
 Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general un grupo
de personas que lideradas por alguien con espíritu emprendedor se organizan para
realizar alguna labor social.
 Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: Sería un ejemplo
parecido al caso anterior, pero en el que hubiera delegación en algunas decisiones
sobre cómo actuar.

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Estudio de las organizaciones:

Las organizaciones, sus estructuras, funcionamiento, eficiencia, impacto, tamaño óptimo,

psicología y otros muchos aspectos son, desde principios del siglo XX, objeto de estudio e
investigación gracias a pioneros como Chester Barnard o Henri Fayol. En el caso de las
organizaciones empresariales se utilizaba hasta entonces la metáfora de la “caja negra” para
destacar el hecho de que las empresas se contemplaban como simples mediadores entre los
factores productivos y los productos o servicios finales y no existía un estudio sistemático de
lo que sucedía en el interior de dichas organizaciones. Mediante el estudio del diseño y
funcionamiento de las organizaciones se consigue que, tanto las empresas, como las
administraciones públicas y las entidades sin ánimo de lucro sean más eficientes en la
persecución de sus objetivos.
Se puede decir que antes de que el diseño organizativo o el estudio de las organizaciones fuera
una materia objeto de reflexión e investigación, las estructuras organizativas se diseñaban por
imitación, instinto, ensayo y error o tradición. Se puede también afirmar que esto sigue siendo
cierto hoy día en muchas pequeñas organizaciones que adoptan, en ocasiones y por inercia,
estructuras poco eficientes.

1.2. Teoría de la Organización y del Diseño Organizativo

El estudio del diseño organizativo surge de la necesidad de tener una visión global del
funcionamiento de las organizaciones, comprender todos los aspectos de su funcionamiento
para mejorar la eficiencia de las empresas y posibilitar las innovaciones y adaptaciones
necesarias al entorno como fuente de ventaja competitiva.

Así, LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN es el estudio teórico de la naturaleza, la estructura y el

funcionamiento de las organizaciones en su sentido más amplio, es una disciplina social y
económica que se enmarca dentro de la “Economía de la Empresa”.
Mientras que EL DISEÑO ORGANIZATIVO estudia la construcción y los cambios de una
estructura organizativa para conseguir sus objetivos de manera eficiente.
Podríamos decir que la “teoría de la organización”, sería la parte positiva o descriptiva (qué
es, qué características tiene) y que el “diseño organizativo” es la parte directiva o normativa
(qué o cómo debe hacerse).

Cabe aquí hablar de dos enfoques en la Teoría y en el Diseño: El Macro y el Micro

El enfoque MACRO comprende la configuración o la estructura básica de la organización, las

formas estructurales, las unidades fundamentales. Encontramos aquí variables como
departamentos, divisiones o tamaño de la organización.

El enfoque MICRO comprende las relaciones entre los distintos elementos del sistema o de
cada subsistema. Aquí encontramos variables como flujos de comunicación, autoridad,
jerarquía, armonización o coordinación.

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1.3. Concepto de estructura organizativa.

La estructura organizativa es un “patrón de relaciones entre miembros de la organización

(autoridad, comunicación y trabajo), definido deliberadamente por la dirección (decisiones,
normas, procedimientos...) para lograr eficientemente los objetivos empresariales (división y
coordinación del trabajo) y vincular establemente a los elementos de la organización” (López
Moreno, 1995).

Según el concepto del profesor López Moreno, la estructura de la organización es un PATRÓN,

lo cual apunta a que es un modelo que define maneras de actuar que deben seguirse de modo
sostenido, constante o permanente, de manera repetida, no es algo coyuntural.
Es un patrón de RELACIONES, donde la división y los flujos de trabajo, comunicación,
información, autoridad o responsabilidad deben estar bien definidos a nivel formal.
Precisamente la esencia de la organización es la interrelación entre los participantes. La
organización informal, que también forma parte de la entidad, tiene sus propios flujos de
relaciones, que escapan por su propia naturaleza, a una definición formal.
Definido DELIBERADAMENTE, es decir, la estructura organizativa tiene una intención, se
adecúa a unas metas establecidas y su diseño es fruto de una serie de estudios y decisiones y
con ella se trata de responder a unas necesidades.
Pretende conseguir EFICIENTEMENTE unos objetivos, ya que esta estructura intencional se
crea precisamente para cumplir una misión, intentando maximizar los resultados positivos y
minimizar los costes.
VINCULA DE MANERA ESTABLE a sus elementos, tiene vocación de permanencia y de
desarrollo y establece un marco definido de flujos y relaciones entre sus miembros.

Dentro de las clásicas funciones directivas (planificación, organización, gestión y control), la

función de organización consiste en dotar a la empresa de las estructuras necesarias para su
funcionamiento y consiste en dividir el trabajo a realizar en funciones, actividades y tareas y su
asignación a unidades, departamentos y puestos de trabajo concretos para, mediante los
necesarios flujos de comunicación, autoridad, coordinación y mecanismos de control, lograr de
manera eficiente los objetivos propuestos. La materialización física y gráfica de esta estructura
se plasma en el organigrama de la organización.
Esto implica una Diferenciación Horizontal, que consiste en la desagregación de la empresa en
departamentos especializados. Una Diferenciación Vertical, relacionada con la aparición de
niveles jerárquicos (relaciones superior-subordinado). Y una Integración de actividades, que
supone coordinar las distintas tareas/actividades con el fin de que la empresa cumpla sus
objetivos de una forma eficiente, conservando su unidad conceptual.

En la estructura organizativa se puede hablar de una dimensión FORMAL por la que discurren
los flujos de relaciones que han sido conscientemente establecidas con una intención y una
finalidad específica, siendo así la estructura que se despliega en unidades y niveles jerárquicos.
Y también se puede hablar de una dimensión INFORMAL que consiste en el entramado de
relaciones y afinidades espontáneas entre los miembros de la organización que no ha sido ni
previa ni conscientemente establecida por la dirección.
Aunque la dimensión informal no ha sido objeto de una planificación intencionada debe
considerarse también como parte de la dimensión REAL de la organización, de modo que se
podría decir que DIMENSIÓN FORMAL + DIMENSIÓN INFORMAL = DIMENSIÓN REAL.

Como la dimensión formal es lo que se estudiará principalmente en este curso incluiremos, en

este tema introductorio, una breve reflexión sobre la dimensión informal.

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La organización INFORMAL es inevitable, pues donde trabajan personas surgen
necesariamente relaciones más allá de las que se desarrollan en torno al puesto de trabajo. En
esta dimensión la jerarquía formal puede verse alterada, pues la relación no se basa en la
consecución de los objetivos de la empresa, sino en afinidades, intereses comunes o simpatías.
Puesto que es algo inevitable, es una postura inteligente que la organización aproveche estas
redes y dinámicas de relaciones en su provecho, pues en muchas ocasiones contribuyen
decisivamente a la calidad de vida en el trabajo, el sentido de pertenencia o la motivación de
los trabajadores. También hace posible la existencia de mecanismos de coordinación poco
formalizados como el ajuste mutuo. La información circula siempre de manera más ágil por los
cauces informales que por los formales.
También hay un parte negativa en la dimensión informal, pues en ella pueden surgir
conspiraciones, camarillas, intrigas políticas en la empresa o circulación de rumores
malintencionados.

Por lo que respecta a la dimensión FORMAL, en 1984 Mintzberg propuso su ya clásico

esquema de la estructura organizativa:

Javier Laguna [Link]

Podemos hablar así de cinco partes esenciales en la estructura formal de la organización:

ÁPICE ESTRATÉGICO
 Composición: Son los directivos de mayor rango jerárquico en la organización.
 Objetivo: alcanzar la misión y los objetivos establecidos satisfaciendo a todos los grupos que
intervienen en la organización.
 Funciones: Adoptar decisiones estratégicas e implementarlas, definir las metas, la visión
global y a largo plazo y la misión de la empresa, mantener la cultura y la identidad, supervisar
la organización para que sea eficiente, establecer relaciones con el entorno. Asumen la
responsabilidad última de todas las actividades y resultados.

LÍNEA MEDIA
 Composición: Está integrada por directivos medios que sirven de enlace entre la alta
dirección y el nivel operativo.
 Objetivo: Enlazar el ápice estratégico y el núcleo de operaciones y dirigir y gestionar su
ámbito de actuación.
 Funciones: Dirigen, coordinan y supervisan el trabajo del nivel operativo. Canalizan las
directrices de la alta dirección hacia el núcleo operativo, y trasladan al núcleo estratégico toda

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la información necesaria para la toma de decisiones. Supervisan y coordinan las actividades en
su ámbito de actuación. Su función, en definitiva, es similar a la de la alta dirección, pero
restringida a su ámbito de actuación, departamento unidad organizativa que dirigen

NÚCLEO DE OPERACIONES
 Composición: Incluye a los miembros de la organización que desempeñan tareas o
actividades directamente relacionas con los objetivos principales de producción de bienes o
prestación de servicios. (Por ejemplo, los obreros de la planta de producción)
 Objetivo: Realizar el trabajo básico de producción-distribución de bienes y/o servicios.
 Funciones: Las principales tareas en este núcleo son: Recepción, supervisión y gestión de
aprovisionamientos y logística, transformación de inputs en outputs, distribución y venta,
mantenimiento de inventarios y maquinaria, tareas administrativas, atención a clientes, etc.

TECNOESTRUCTURA
 Composición: La constituye el grupo de técnicos, analistas y profesionales que diseñan,
controlan y mejoran los procesos de trabajo y producción para que la organización sea más
eficiente. Se ubican a lo largo de toda la línea jerárquica. No son directivos y no están
involucrados en el objeto de la empresa.
 Objetivo: Hacer más efectivo el trabajo mejorando los procesos.
 Funciones: Se ocupan de normalizar pautas de actividad, como procesos de trabajo, de
planificación y control, de personal… Estudian los cambios necesarios en la organización y en
sus procesos para adaptarse a las distintas contingencias internas o del entorno.

STAFF DE APOYO
 Composición: Son unidades especializadas que no participan directamente en la producción
de bines o servicios, encargadas de dar o soporte a la organización. Pueden ser muy variadas y
abarcan desde el servicio de asesoría jurídica, asesoría científica o de calidad, a los servicios de
seguridad, limpieza, cafetería o comedor. Es como una organización dentro de la organización,
con todos sus elementos estructurales, que presta servicios a la propia organización a la que
pertenece. Existe en grandes empresas, sin embargo hoy hay una tendencia a externalizar o
subcontratar algunos de estos servicios en función de sus costes y en ocasiones es más
rentable asumir un coste de transacción que mantener el staff en la organización.
 Objetivo: Apoyar con su actividad al resto de la organización.
 Funciones: Prestar servicios especializados a otras unidades de la organización, no
normalizan ninguna tarea.

Envolviendo el modelo, Mintzberg sitúa la ideología o CULTURA, que cumple una función muy
importante de autorregulación y reducción de la incertidumbre. En este modelo la cultura o
ideología se representa alrededor de la organización, como protegiéndola y asegurando su
identidad. La cultura, como veremos en un tema posterior, consigue que los miembros de la
organización ajusten su comportamiento a unas normas más o menos implícitas que se
transmiten a los nuevos miembros y que implican una adhesión a la misión de la organización.

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Otro modelo clásico de estructura organizativa es el propuesto por Nadler y Tushman en 1988.

Jorge Robledo Velasquez

Este modelo, más moderno, conocido como de Congruencia Sistémica de la Organización,

destaca el carácter de sistema global y sistema abierto, en consonancia con las más recientes
concepciones de la innovación empresarial, representando las interrelaciones con el ambiente.
También recurre al concepto de "congruencia", aproximándose así a la Teoría Contingente de
la organización. Reconoce la importancia de la organización informal y su efecto sobre la
dinámica de la organización, junto con la organización formal, la tecnología y las personas. Y
como outputs señala resultados a nivel de la organización, de los grupos y de los individuos.
Considera también la necesidad de feedback o retroalimentación, representada por la flecha
que parte de los resultados y se dirige al inicio. Su idea central es la de AJUSTE o COHERENCIA
entre las distintas partes del sistema (Tecnología o tareas – Personas – Organización formal –
Organización informal) para la consecución óptima de los objetivos. Esta coherencia entre los
cuatro elementos o subsistemas presentes es lo que garantiza el éxito del diseño organizativo.

1.4. El diseño de la organización como función directiva.

Las funciones directivas clásicas son: planificación, organización, gestión y control. La función
de organización, que consiste en dotar a la empresa de las estructuras necesarias para su
funcionamiento, se realiza en coherencia con la planificación, pues dichas estructuras estarán
al servicio de los objetivos del plan estratégico. La secuencia natural del diseño organizativo,
desde que se crea la organización hasta que desaparece, pasa por una serie de fases de
adaptación en función de las necesidades, comenzando, con frecuencia, por estructuras muy
simples que se van complicando o desplegando según se desarrolla la vida de la entidad.

Las necesidades a las que responde el diseño organizativo (ya sean interiores o de adaptación
al entorno) deben ser conocidas y evaluadas en base a una información a la que sólo el nivel
directivo general, por su posición, tiene acceso en profundidad. Por eso el diseño se incluye
entre las funciones estratégicas de la dirección.

El diseño organizativo es una importante fuente de ventaja competitiva y por eso la dirección
debe prestar atención a este tema. El reto de la ventaja competitiva es mantenerla a lo largo

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del tiempo, lo cual es difícil cuando aquélla se basa en aspectos fácilmente imitables. Pero
imitar un buen diseño organizativo es más difícil para la competencia que imitar, por ejemplo,
una nueva tecnología. El diseño de la estructura, los procesos, las rutinas y la cultura llevan
implícitos la manera en que las personas de una organización interactúan y cooperan y
requiere un tiempo hasta su consolidación. Por eso, una buena fórmula de diseño organizativo,
al ser algo tan “particular” y “personal” de una entidad, difícil de imitar o de trasladar a otras
organizaciones, puede ser una buena fuente de ventaja competitiva a largo plazo.

EL DISEÑO ORGANIZATIVO:

 Es un proceso directivo, pues sólo en este nivel existe la capacidad de decidir sobre la
estructura y el funcionamiento de la organización.

 Actúa sobre la organización formal, variables que deliberadamente pueden diseñarse o

modificarse.

 Se desarrolla en un contexto determinado que condiciona la discrecionalidad del directivo.

 Su objetivo es la eficacia y eficiencia organizativas.

 Es un proceso dinámico. La organización, como ser vivo, precisa de desarrollo, adaptación al

entorno, autorregulación…

Este proceso tiene unas claras ventajas:

 Permite a la dirección decidir y modificar el modelo de conducta de la organización.

 Puede ser una fuente de ventaja competitiva difícilmente imitable.
 Frente a maneras de actuar improvisadas o intuitivas, introduce la racionalidad en la
organización ya que:
- Las líneas de autoridad y responsabilidad quedan bien definidas
- La división del trabajo define y diferencia las actividades
- Se establece una coordinación entre las distintas áreas o actividades
- Se concretan los flujos de comunicación
- La propia estructura se adapta a la complejidad de la realidad
- Se previenen los solapamientos y duplicidades de actividades
- Se puede utilizar la organización informal para mejorar y complementar la
formal

Pero también puede tener desventajas:

 Una excesiva racionalidad puede obviar la dimensión informal de la organización.

 Unas estructuras excesivamente definidas y poco flexibles pueden esclerotizar la
organización y ralentizar su desarrollo o adaptación.

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Recursos de ampliación:

Bibliografía:
Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 19 – 48
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 23 – 47
Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo Págs.: 5 – 24
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 2 – 24
Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones”, Ed. Pearson Págs.: 3 – 15
Aguirre Baztán (2004), “La cultura de las organizaciones”, Ed. Ariel Págs.: 17 - 98

Enlaces:
[Link] Teoría Diseño
[Link] Teoría Diseño
[Link] Estructura Mintzberg
[Link] Modelo congruencia
[Link] Antropomorfismo

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Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA.- 2 ASPECTOS METODOLÓGICOS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

2.1. Evolución del pensamiento organizativo.

2.2. El enfoque de sistemas y de contingencias.
2.3. Enfoques económicos en el estudio de la organización.
2.4. Enfoque naturales de las organizaciones.

2.1 Evolución del pensamiento organizativo

Las Teorías de la Organización y el Diseño Organizativo están dotadas de un carácter

interdisciplinar y por ello reciben aportaciones de la economía, la dirección de empresas, la
sociología la psicología y la antropología (Bueno, 1996).

La aproximación al mundo de las organizaciones y su estudio se hacen desde muchas

perspectivas distintas. Esta diversidad de planteamientos e intereses en el estudio de las
organizaciones se debe a:
- Diversidad de investigadores:
Según la disciplina de origen (jurídica, economía, piscología, técnica) y orientación de la
investigación (básica, teórica, aplicada).
- Diversidad de organizaciones objeto de estudio e interés:
Tamaño: pequeñas, medianas, grandes.
Forma: empresas, entidades públicas...
Estructura: horizontales, verticales, centralizadas, descentralizadas.
Entorno: privado o público, regional o nacional, internacional...

- Diversidad de niveles de análisis:

Socio-psicológico: conducta o atributos de individuos y grupos.
Estructural: formas estructurales y su funcionamiento.
Ecológico: organización como actor colectivo en un contexto más amplio de relaciones.

La situación actual del pensamiento organizativo es fruto de una evolución histórica para cuyo
estudio podríamos remontarnos a épocas tan antiguas como Egipto, la esclavitud, las
relaciones de vasallaje de la Edad Media, o la división del trabajo descrita por Adam Smith.
Pero fue el progreso tecnológico que supuso la Revolución Industrial y que propició que, por
primera vez, existieran grandes factorías con un número importante de trabajadores
produciendo en masa, lo que motivó el interés por la organización eficiente y el diseño
adecuado de sus estructuras.

1
 Siguiendo a Richard Scott, se puede hacer un recorrido por la evolución del pensamiento
organizativo combinando dos criterios: Sistemas cerrados y abiertos y Organizaciones
racionales y naturales.

- Sistemas cerrados y Sistemas abiertos.

Los primeros no consideran las relaciones con el entorno. Los segundos contemplan la
influencia recíproca entre la organización y el entorno.

- Organizaciones Racionales y Naturales.

Características de las organizaciones racionales:

Se hace énfasis en los principios de la teoría clásica (Taylor, Weber…).
Se tiene mayor confianza en las reglas y en los procedimientos formales.
El control del supervisor se torna más estrecho.
Predomina la interacción vertical entre el supervisor y el subordinado.
La estructura burocrática se basa en la división del trabajo.
Los cargos son ocupados por especialistas con atribuciones perfectamente definidas.

Características de las organizaciones naturales:

Se hace énfasis en los principios de la teoría de las relaciones humanas (Mayo).
El control del supervisor presenta mayor amplitud.
Predomina la interacción horizontal sobre la vertical.
Las tareas son ejecutadas con base en el conocimiento global que los individuos tienen
en la empresa.
Las estructuras son flexibles, es decir no presentan una división y fragmentación del
trabajo bien definidas.
Presentan una relativa descentralización con decisiones delgadas en los niveles
inferiores.

Hay que advertir que estamos ante “modelos” construidos teóricamente por razones didácticas y que ambos no
son excluyentes pudiendo convivir en una misma organización unidades que se ajusten más a la descripción
racional con otras más naturales. Son las necesidades de la organización las que harán que sea más conveniente
ajustarse más a un modelo u otro. Tareas o funciones que precisen de controles técnicos, procesos repetitivos
se realizan quizá mejor a través de modelos más racionales. Por su parte tareas más intelectuales o creativas
donde las relaciones personales son más importantes que las consideraciones técnicas pueden realizarse mejor
con modelos más naturales.

MODELO TIPO I SISTEMAS CERRADOS RACIONALES

Se sitúan en este modelo las escuelas clásicas de principios del siglo XX, influidas por la
segunda Revolución Industrial.
Contemplan la organización como un sistema cerrado fijándose principalmente en los asuntos
internos de la misma, sin considerar la incertidumbre del entorno ni las influencias recíprocas
empresa - entorno.
Su visión es racional en el aspecto técnico, pues se interesan especialmente en la eficiencia a
la hora de conseguir sus objetivos, mediante estructuras muy formalizadas y puestos de
trabajo muy definidos y especializados, tanto a nivel horizontal como vertical.

Características:
Organización mecánica, predecible y controlable.
Rechazo de la intuición en favor de la racionalización.
Eficiencia mediante la motivación económica de los trabajadores.

2
 Estructuras formales e integradoras, jerarquía vertical definida.
No contemplan la relación con el entorno.

Dentro de este modelo podemos situar:

Escuela clásica de la Administración Científica (Taylor)
Henri Fayol
Escuela burocrática de Weber, 1909
Escuela matemática o de management science

Taylor y el matrimonio Gilbert (Frank y Lillian) fueron pioneros, desde lo que se ha llamado la
Administración Científica, en la racionalización del trabajo. Sus aportaciones iban dirigidas más
a la eficiencia en el trabajo que al diseño de las organizaciones, aunque aquello implicase esto.
Taylor, desde un espíritu científico de observador, introdujo la racionalización en el trabajo,
desagregando las actividades en movimientos, tiempos… Contemplaba al trabajador como una
extensión biológica de la máquina cuya única motivación era extrínseca y económica y
consiguió elevar el nivel de productividad. Lilllian Gilbert llegó a elaborar una lista de
movimientos improductivos de los operarios para evitar fatigas y pérdidas de tiempo.
Fue Henri Fayol en 1916, quien basándose en su propia experiencia estableció las bases del
pensamiento organizativo. Su principal aportación es la división de la estructura de la empresa
en funciones o departamentos especializados y la importancia decisiva que otorgaba a la
función directiva como elemento indispensable para la coordinación y funcionamiento de la
empresa. Sin embargo no se ocupó de las relaciones de la organización con su entorno.
Enunció los ya clásicos 14 principios de la organización, entre los que destacan los siguientes:
División del trabajo, jerarquía, unidad de mando, equidad, espíritu de grupo…
Contemporáneo de los anteriores, el sociólogo alemán Max Weber desarrolló su teoría de las
organizaciones sobre la base de las relaciones de autoridad: la burocracia. Frente a una
autoridad tradicional que proviene de la costumbre o carismática que se basa en ciertas
características personales, Weber defendía la autoridad racional-legal, que se basa en reglas
previamente establecidas. Es un modelo muy adecuado para el funcionamiento de las
administraciones públicas. Entre las características más importantes de la escuela burocrática
destacamos:

- Existencia de reglas y procedimientos estrictos en el trabajo.

- En la selección y promoción del personal es fundamental la formación técnica
y el rendimiento.
- La organización de los puestos de trabajo se efectúa mediante la aplicación del
principio de jerarquía y las relaciones verticales.
- Especialización sistemática del trabajo en puestos muy definidos y especificación de
responsabilidades.
- Desvinculación entre propiedad y administradores. Ausencia de organización informal.
- Relaciones entre personas de la organización impersonales para no perder racionalidad.

Mediante el modelo burocrático, a base de procesos muy estructurados y normalizados, se

pretende un funcionamiento riguroso y exacto, una claridad y nitidez en las normas los
procesos y las estructuras, de tal modo que quede constancia de todos los trámites realizados
en todos los procesos y puedan ser reconstruidos en caso necesario. Pese a su concepción
mecanicista del trabajo y no considerar la influencia del entorno, es un modelo que consigue la
transparencia, la racionalidad y la precisión reduciendo costes y errores.
Nota: profundizamos más en la Escuela burocrática porque Taylor, la Escuela Clásica y Fayol ya han sido objeto de atención en
otras asignaturas del grado.

3
La escuela matemática, de enfoque cuantitativo, se desarrolla a partir de la II Guerra Mundial
cuando se hizo una asimilación entre las operaciones militares y las industriales en lo que
respecta a la planificación y el control. La aparición de las primeras computadoras hizo posible
la utilización de modelos analíticos, algoritmos matemáticos, estadísticos, probabilísticos y
simulaciones. Se preocupa más de aspectos técnico-económicos que de cuestiones psico-
sociales. Las decisiones de la dirección se toman desde criterios cuantitativos.

Este Modelo tipo I, “cerrado – racional” presenta algunas limitaciones: No contempla el

entorno cono elemento determinante de la organización, cree en unos principios de
aplicación universal, mantiene una visión mecanicista del hombre y de su trabajo, jerarquía
muy marcada con poco espacio para la iniciativa personal, especialización horizontal y vertical
de los puestos de trabajo que puede causar desmotivación, su visión del operario es muy
limitada contemplándole como hombre-máquina con una motivación únicamente económica.

MODELO TIPO II SISTEMAS CERRADOS NATURALES

Supone una evolución y reacción, en algunos sentidos, sobre el modelo anterior, que se
produce a mediados del siglo XX. La organización se contempla como un colectivo donde se
comparte un objetivo común que además garantice la supervivencia de la organización. Prima
la organización informal sobre la formal y no consideran las influencias del entorno. Surge una
preocupación por el comportamiento humano como variable importante dentro de las
organizaciones, dando entrada a la sociología y a la psicología.

Situamos en este modelo:

Escuela de las Relaciones Humanas ([Link]) y sus derivados.
Revisión del modelo burocrático de Merton, Selznick y Gouldner.
Sistemas cooperativos (Barnard)

Los experimentos de Hawthorne realizados por Elton Mayo entre los años veinte y treinta del
pasado siglo, dieron origen a la llamada Escuela de las Relaciones Humanas. Entre las
conclusiones importantes de estos experimentos, que esta escuela aceptó como principios,
destacamos:
La empresa es un marco social, en el que la integración de los trabajadores es tan importante
como la capacidad física o técnica. Se reconoce la importancia de la organización informal y la
importancia del comportamiento emocional y la personalidad diferente de cada uno. La
productividad depende no sólo de factores técnicos sino, y sobre todo, de factores
psicosociales.
Se le ha criticado que continúa contemplando la organización como un sistema cerrado y que
subestima los factores técnicos del trabajo.

Merton, Selznick y Gouldner hacen una revisión de la teoría burocrática de Weber

introduciendo aspectos informales, humanos y sociales, flexibilizando la rigidez del modelo de
clásico de Weber. No sostienen un único modelo burocrático sino diferentes grados de
burocratización. Admiten las modificaciones necesarias en el modelo para que sea mejor
aceptado por los participantes en la organización humanizando la burocratización.

4
Sistemas Cooperativos de Chester Barnard. Teoría que distingue entre sistemas conflictivos y
sistemas cooperativos. El primero se produce cuando los miembros de la organización tienen
objetivos heterogéneos que no son consistentes entre sí y que pueden ser divergentes
respecto a los objetivos de la organización, mientras que en el sistema cooperativo los
miembros actúan conjuntamente para alcanzar un objetivo común. El reto consiste en
transformar el sistema conflictivo en un sistema cooperativo. Aquí el aspecto psicosocial es
importante (sistemas naturales), pues es necesaria una motivación e incentivos suficientes
para colaborar en acciones que conduzcan a la conquista de unos objetivos aceptados.

TIPO III SISTEMAS ABIERTOS RACIONALES

Estos modelos, contemplan, desde mediados de siglo XX, a la organización como un sistema
abierto de actividades y relaciones interdependientes, vinculados con coaliciones cambiantes
de participantes, y están en permanente relación con el entorno, dependiendo su actividad y
resultados de tal intercambio. Son modelos racionales, con objetivos relativamente específicos
y estructuras muy formalizadas. Aunque la influencia del entorno se considera un input, son
sistemas principalmente racionales.

Se sitúan en este modelo:

Escuela neoclásica
Enfoque de sistemas
Enfoque contingente (Galbraith, Scott)

Se entiende por Escuela Neoclásica de organización o administración la revisión que hicieron

los continuadores de la teoría clásica (Taylor, Fayol…) para adaptarla a un nuevo contexto
propiciado por una serie de acontecimientos: la Segunda Guerra Mundial, los progresos e
innovaciones técnicas, la expansión económica de Estados Unidos y la multiplicidad de fines de
las organizaciones, en el marco de una concepción abierta. Critica los modelos anteriores
porque consideraban la empresa como sistema cerrado y no contemplan la organización
informal.

Los enfoques sistémico y contingente se desarrollan en el epígrafe siguiente.

TIPO IV SISTEMAS ABIERTOS NATURALES

Concepción en auge desde finales del siglo XX. Son modelos abiertos en los que es esencial la
interdependencia con el entorno y la influencia de éste en la definición de la estructura
organizativa. Mantiene un interés central en el comportamiento de los individuos. La
consideración de la organización como una estructura dinámica pone en cuestión la
orientación de la misma hacia objetivos únicamente predeterminados.

Se sitúa en este modelo:

Enfoque contingente (Hickson y otros)

El enfoque contingente se desarrolla en el epígrafe siguiente.

5
2.2. El enfoque de sistemas y de contingencias.

ENFOQUE DE SISTEMAS

Ya se hizo alusión a la empresa como sistema en el tema anterior.

Recordamos sus principales características:
Abierto – Autorregulado – Global – Sinergias – Persigue siempre un objetivo.

La teoría general de los sistemas fue desarrollada por Ludwig von Bertalanffy en el ámbito de
la biología y se ha extendido como método para estudiar la realidad a través del desarrollo de
diversos modelos de explicación científica. Katz y Kahn (1966) aplicaron este enfoque al
estudio de las organizaciones.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el entorno para
conseguir un objetivo. Está formado por subsistemas y puede formar parte de un sistema
mayor o suprasistema.

En función de las relaciones con el entorno puede haber sistemas abiertos o cerrados. La
organización empresarial es siempre un sistema, al menos, parcialmente abierto. La
organización influye con su actividad en el entono de múltiples formas y el entorno influye en
la organización mediante flujos de información, recursos y otras vías. La permeabilidad al
entorno o al suprasistema depende de las barreras, límites o interfaces que la propia
organización establezca, ya sea por seguridad o por racionalidad.

Los sistemas cerrados, al no recibir energía, información o retroalimentación del entorno,

tienden a la degradación y a la extinción. Por ejemplo una empresa que se cierra y es
impermeable al entorno, no recibe información de sus clientes o proveedores, que no está al
tanto de las innovaciones tecnológicas, no podrá generar las ventajas competitivas necesarias
para mantenerse en el mercado y se encamina a su extinción.

La entropía es propia de todos los sistemas. Es la tendencia natural al desorden, no como algo
peyorativo, sino para referirse a la complicación de las estructuras y los procesos como algo
connatural al propio desarrollo de la organización. Esta tendencia a la entropía debe ser objeto
de vigilancia para evitar que desemboque en la extinción de la organización por causas como el
crecimiento desmesurado y sin sentido, proliferación de funciones innecesarias, duplicidad de
tareas… La apertura al entorno y la recepción constante de retroalimentación posibilita que el
sistema se autorregule (entropía negativa) para mantener la homeostasis, es decir mantener
el equilibrio dinámico con su medio ambiente.
Esta adaptación a las circunstancias, tanto exteriores como interiores, nos revela otro atributo
de las organizaciones abiertas: la equiafinidad, que significa que las organizaciones pueden
llegar a lograr sus objetivos de muy distintas maneras (usando distintos medios, partiendo de
distintas condiciones iniciales, haciendo frente a los cambios imprevistos) si saben adaptare a
las contingencias. Así, los administradores pueden conseguir las metas aunque los recursos
existentes o las condiciones ambientales sean dinámicas y cambiantes o los puntos de partida
sean muy diferentes entre unas organizaciones y otras.
El mantenimiento de la homeostasis o equilibrio interno es esencial para la supervivencia de
los sistemas, pero también puede generar una resistencia al cambio por conformidad o por
comodidad (zona de confort), procrastinación o por simple inercia. Las organizaciones pueden
así perpetuar procedimientos o estructuras poco eficientes por inercia o tradición o, como
demuestra el controvertido experimento Stephenson de 1967, porque siempre se ha hecho
así. La resistencia al cambio queda bien expresada en la terminología que utiliza Kurt Lewin
sobre los pasos a seguir para el cambio organizativo: “descongelar, mover y volver a congelar”.

También, como ya vimos en el tema anterior, la organización es un marco en el que se

producen sinergias, es decir, donde el resultado de todos sus elementos interactuando

6
conjuntamente supera la suma de los resultados individuales de tales elementos. Esto nos
apunta directamente al concepto de organización basado en un conjunto de individuos que se
unen para conseguir objetivos que de manera individual no conseguirían o, al menos, no serían
tan eficientes a la hora de conseguirlos.

La organización abierta, al importar inputs del entorno y exportar outputs al mismo, es

transformacional, es un elemento dinámico en la sociedad que, en mayor o menor medida, la
transforma.

La visión sistémica de la empresa encaja en el Modelo Tipo III de Sistemas Abiertos Racionales:

Enfatiza los aspectos técnico-económicos sobre los psicosociales.

Utiliza el método científico y las cuantificaciones matemáticas.
Busca la racionalidad en las decisiones.
Son modelos abstractos en los que pueden encajar muchas realidades.

EL ENFOQUE CONTINGENTE

El enfoque contingente o situacional (Lawrence, Lorsch, Hickson, Scott, Galbraith, Mintzberg…)

considera que la mejor manera de organizar no siempre es mecanicista, sino que depende de
las contingencias o situaciones a las que se enfrenta la organización.
No hay una manera óptima de organización ni todas las formas son igual de eficaces; el
diseño organizativo debe adaptarse a cada situación o contingencia analizando las
interrelaciones entre la organización, sus propios componentes y el entorno.
Este enfoque se remonta a los años sesenta (Woodward) y han sido muchos los autores que
han desarrollado, de diversas maneras, sus estudios e investigaciones en este marco, por eso,
según las distintas aportaciones, este enfoque podría encajar tanto en los Modelos Tipo III
Abiertos Racionales como en los modelos Tipo IV Abiertos Naturales.
Los factores de contingencia son aquellos aspectos, variables o acontecimientos que reclaman
una actuación o adaptación desde el punto de vista organizativo y pueden ser muy diversos.
Pueden ser externos como las dinámicas del mercado, la legislación, la incertidumbre, la
complejidad o cultura del entorno… o internos como la propia estrategia, las características del
personal, edad de la organización, las dinámicas de poder, los valores o cultura de la
organización…

Este enfoque tiene como ventaja aportar una visión más abierta y dinámica de la organización;
no cree en principios de aplicación universal en el diseño organizativo y considera la
importancia del entorno como fuente de factores de contingencia (sistemas abiertos). Sin
embargo no se ha establecido una relación clara entre los factores de contingencia y las
variables estructurales a las que afectan dentro de la organización.

7
2.3. Enfoques económicos en el estudio de la organización.

Sólo recientemente se han desarrollado enfoques económicos para el análisis de las

organizaciones. La mayoría de los economistas se preocupaban principalmente del mercado y
de cómo este coordina los intereses entre distintos agentes y organizaciones. Por su parte, la
mayoría de los teóricos de la organización se preocupaban de la coordinación dentro de las
organizaciones.
Especialmente desde los años setenta del pasado siglo, el hecho de que los estudios sobre la
organización se fueran haciendo más multidisciplinares (sociología, psicología, ciencia política,
dirección de empresas, antropología), facilitó una integración de las teorías económicas dentro
del estudio de las organizaciones.
Siguiendo a Scott, aquí nos ocuparemos de la Teoría de Agencia, y la Teoría de los Costes de
Transacción como aportaciones procedentes de la Teoría Económica al diseño de
organizaciones.

TEORÍA DE LA AGENCIA

Desde este enfoque se contempla la organización como un conjunto de múltiples relaciones de

agencia, esto es una estructura básica en que unos principales y unos agentes están
comprometidos en un comportamiento cooperativo, pero tienen objetivos y actitudes hacia el
riesgo muy diferentes (García Falcón).
La agencia es una relación contractual de la que deriva una conducta en la que una o más
personas —principales— encomiendan a una persona —agente— la realización de algún
servicio en su provecho que supone delegar alguna autoridad al agente (Jensen y Meckling,
1976; Salas, 1987).
En 1973 Ross propuso este concepto incidiendo en que cada una de las partes que conforman
la relación de agencia tiene sus propios intereses e intentan maximizar su función de utilidad.

Un ejemplo del contrato de agencia es el que se utiliza en el ámbito empresarial entre los
propietarios y los directivos para asegurar que las decisiones de éstos se acomoden a los
objetivos de aquéllos. Y esto es así porque puede existir un conflicto entre los objetivos del
principal (propietarios) y de los agentes (directivos). El objetivo del propietario es rentabilizar
al máximo su inversión, mientras que el directivo no propietario puede tener objetivos
particulares u oportunistas como su propia promoción o incrementar su valoración en el
mercado de trabajo.
A parte de este conflicto de objetivos, se producen otras situaciones, como la incertidumbre,
que acentúan la relación asimétrica entre principal y agente: mayor disponibilidad de
información por parte del agente y existencia de información que puede mantenerse oculta
por parte de éste, discrecionalidad o libertad de actuación, diferente valoración del riesgo por
parte de ambas partes…
La inclusión en el contrato de agencia de incentivos en función de los resultados y otros
mecanismos de control intentan armonizar la relación y que los objetivos del directivo-agente
se ajusten a los del propietario-principal.

Pero la agencia es algo mucho más amplio. Cualquier subcontratación de servicios a los que
recurra la empresa entra en el ámbito de la teoría de la agencia. La organización realiza esta
subcontratación porque considera que es ventajoso desde el punto de vista económico o de
eficiencia. A cambio debe hacer frente a unos costes que en ocasiones son difíciles de
cuantificar en dinero, como el llamado “riesgo moral”, que hace referencia a la posible
divergencia de objetivos entre el principal y el agente y la posible utilización de la información
por parte de éste una vez finalizada la relación contractual.

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Establecer una relación de agencia supone siempre desprenderse de parte del poder de
control y asumir una responsabilidad por actos que se realizan por parte del agente

El enfoque de la Teoría de Agencia profundiza en el estudio de las relaciones de control

corporativo, la coordinación y la apropiabilidad de recursos, como la información.

TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN

Siempre que se acude al mercado a realizar una transacción se generan unos costes.
La economía de los costes de transacción (ETC) es una rama del análisis económico que estudia
la relevancia de los costes derivados de la realización de transacciones en el mercado y de las
ineficiencias de éste al no considerar que, en muchas ocasiones, la racionalidad de los agentes
económicos es limitada y que puede haber comportamientos oportunistas.
La alternativa a los costes de transacción es internalizar los servicios en la empresa, con lo que
ésta serán más grande y su organización será más compleja. Por eso se dice que la empresa, la
organización y las estructuras administrativas y jerarquizadas actúan como sustitutos del
mercado en la asignación de recursos evitando los costes asociados a las transacciones, que no
necesariamente son fáciles de cuantificar: Costes de información, de negociación, de
garantizar el cumplimiento, de incertidumbre, de tiempo, de falta de confianza, pérdida de
control…
Para Coase (1937), la estructura de gobierno administrativo es una alternativa al mercado,
debido a los costes de uso del mismo como sistema de intercambio: costes de transacción.

Se supone así que la organización y su crecimiento es un esfuerzo por evitar transacciones en

el mercado e internalizar funciones, operaciones o servicios. El crecimiento se detendrá en
aquéllos aspectos en los que sea más eficiente y económico acudir al mercado buscando
determinados servicios, soportando costes de transacción, en vez de internalizar tales servicios
en la organización.

Como crítica a esta teoría se puede señalar que en la realidad no se pude polarizar entre
mercados y empresas como formas alternativas de asignación de recursos, sino que hay una
situación intermedia entre mercado y negociación en el seno de la empresa. También se
considera un poco extrema la explicación de la existencia de la empresa como alternativa
eficiente a las transacciones en el mercado, porque hay otras explicaciones complementarias
como el conseguir poder frente a los clientes, los competidores o las administraciones
públicas. De todos modos la ECT es una teoría plenamente aplicable al diseño organizativo, y
en especial en estos tiempos en los que existe una marcada tendencia a externalizar o
subcontratar servicios simplificando las estructuras organizativas.

2.4. Enfoques naturales de las organizaciones.

Ecología de las poblaciones:

Aplica modelos propios de la selección natural, prestados de la biología y la ecología.
Determina que los recursos del entorno son escasos y por lo tanto las empresas que mejor
adapten su estructura hacia el aprovechamiento de estos recursos serán las que sobrevivirán a
lo largo del tiempo. En general, las organizaciones que menos cambios necesiten serán
aquellas que tendrán más posibilidades de sobrevivir en un mundo cambiante y competitivo.
El propio entorno es quien selecciona de forma natural a las organizaciones que mejor se
adapten eliminado a las que no lo consigan.

9
Según Campbell, este proceso evolutivo transcurre en tres etapas:

- Creación de cambios (mutaciones) en las estructuras organizativas, que pueden ser

planificados o espontáneos.
- Selección de aquéllas organizaciones (mutaciones) que mejor se adaptan a las
características del entorno.
- Retención de las estructuras organizativas seleccionadas.

En las nuevas formas organizativas el conocimiento, más allá de la experiencia, tiene una
importancia esencial como generador de ventajas competitivas. El conocimiento no está
concentrado, sino disperso por toda la organización, en muchas ocasiones es tácito e
intangible. La formación de equipos y la constitución de estructuras orgánicas adecuadas
pueden ser útiles para generar nuevo conocimiento y conservar y transmitir el que ya se posee
facilitando la adaptación ecológica y la supervivencia.
Igual que en la evolución biológica, esta teoría habla de “nichos” de recursos en torno a los
cuales surgen y sobreviven las organizaciones. Cuando los nichos son pequeños, las
organizaciones tienden a ser más especializadas y lo contrario sucede cuando los nichos son
más amplios.

Como crítica se puede señalar que esta teoría no se ocupa de las decisiones o procesos que
aseguran la adaptación, tampoco se ocupa de la eficacia organizativa y tampoco tiene en
cuenta las dinámicas de poder o los procesos sociales como variable importante en la
determinación de la organización.

Teoría institucional:
Tiene su origen en las aportaciones de Selznick (1957) quien consideraba que las
organizaciones tienen vida por sí mismas, por lo que las estructuras meramente formales no
pueden hacer frente a los asuntos “no racionales” del comportamiento organizativo, como
puede ser el hecho de que los individuos que forman la organización lo hacen en su integridad
y no sólo como ejecutores de los roles asignados y también que las organizaciones albergan en
su seno complejas estructuras informales.
Sugiere, pues, que es mejor fijarse en estos aspectos informales y en las ideologías para
comprender mejor el funcionamiento de las organizaciones.
La organización como organismo vivo se va adaptando como reacción al medio ambiente y a
las características y compromisos de sus componentes. Este proceso de desarrollo, en el cual
las acciones se repiten, se consolidan una serie de creencias y la organización va escribiendo su
historia natural, se denomina institucionalización y requiere una vigilancia especial en las
decisiones clave que provoquen cambios, evitando los peligros de cambios no planificados que
puedan dar lugar a situaciones que con el tiempo se institucionalicen.
Dentro de cada campo organizativo, las organizaciones son cada vez más homogéneas. Es el
concepto de “isomorfismo organizativo”, de DiMaggio y Powell, que explica esta
homogeneidad, dentro de cada campo de actividad, por las presiones del entorno, como las
regulaciones legales, las estructuras y dinámicas culturales, las incertidumbres, la formación
standard de los directivos, aspectos todos que influyen en la similitud de las organizaciones.

Teoría psicológica:
La Piscología de las Organizaciones es una disciplina en auge que genera un gran volumen de
investigación y estudio. Contempla, como las anteriores, a la organización como un ser vivo
que se desenvuelve en un entorno con el que mantiene continuas transacciones mediante una
conducta que es más que la conducta de sus miembros. La organización no es un grupo de
individuos que actúan juntos, es un individuo en sí mismo con los atributos psicológicos que le

10
permiten desarrollar conductas que pueden se adaptativas o destructivas en función de
múltiples variables, donde el conflicto y la negociación desempeñan un papel esencial.
Otros autores como Anzieu (1986), Fornari (1989), de Board(1980) y otros han estudiado las
organizaciones desde el punto de vista psicoanalítico.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 109 – 141
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 49 - 64
Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo Págs.: 33–35
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 68 – 115
M. Begoña Etxebarría Robledo “Diseño de un modelo de gestión basado en la proactividad” Revista de Dirección y
Administración de Empresas nº 15 Diciembre 2008 Págs.: 157 – 174
Chin. R. y K. Benne. “General strategies for effecting changes in human systems” (1979), Ed.: Boston University.
Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig (1998), “Administración en las organizaciones: Un enfoque de sistemas y de
contingencia” Ed. McGraw Hill
Osca Segovia, Amparo (2004) “Psicología de las organizaciones” Ed. Sanz y Torres Págs.: 83 – 114
Gareth R. Jones (2013) “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson Págs.: 41 – 43, 76 -
87

Enlaces:

Empresa como sistema:

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

Estructuras mecánicas y orgánicas:

[Link]

Tipología:
[Link]

Agencia:
[Link]
[Link]
[Link]

Coste de transacción:
[Link]

Isomorfismo:
[Link]
[Link]

Experimento Stephenson:
[Link]
[Link]

11
Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

Tema.- 3 LA EFICIENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

3.1. Concepto de eficacia y eficiencia de la organización.

3.2. La eficacia como objetivo de las organizaciones.
3.3. La medición de la eficacia.
3.4. La eficiencia en la organización empresarial.

3.1. Concepto de eficacia y eficiencia de la organización.

La eficacia hace referencia a la valoración del grado de cumplimiento de los objetivos. Si

hemos conseguido nuestros objetivos hemos sido eficaces y si no los hemos conseguido no
hemos sido eficaces.

Sin embargo, algo aparentemente tan sencillo no lo es tanto, pues nadie parece estar seguro
de qué conceptos deben incluirse en la construcción de la eficacia ni de la relación entre ellos
(Quinn y Rohrbaugh, 1983). La organización tiene pues que identificar unos criterios que le
posibiliten evaluar hasta qué punto ha conseguido sus objetivos. Existe la dificultad de definir
indicadores apropiados de eficacia pues, en muchas ocasiones, se definen indicadores
demasiado simples o parciales, se ignoran las relaciones entre ellos, a veces se ignora la
dimensión temporal y otras veces se es demasiado abstracto en el análisis. Además cada
función dentro de la organización debería evaluarse mediante indicadores diferentes según sus
características y la eficacia debería medirse a tanto a nivel individual, como grupal, como de
toda la organización.
Todo ello requiere una previa y cuidadosa definición de objetivos. Si la eficacia de define como
el grado de consecución de los objetivos, la selección adecuada éstos es requisito previo para
la evaluación de la eficacia. El criterio SMART, de establecimiento de objetivos, supone que las
metas a alcanzar deben reunir los siguientes requisitos:

- S: Specific: los objetivos deben ser específicos, concretos y bien definidos, sin
ambigüedades. Deben poder ser redactados de forma breve y clara para facilitar la
comunicación a las personas implicadas y su comprensión. También deben ser
explícitos; los objetivos implícitos o sobreentendidos no sirven.
- M: Mensurable: deben ser objetivos susceptibles de ser medidos, por lo que será
preferible enunciarlos en términos cuantitativos y no cualitativos. Por ejemplo
aumentar las ventas un 15%.
- A: Alcanzables: Deben ser objetivos asequibles, pero ambiciosos, que supongan un
reto. El crecimiento y desarrollo de la organización está íntimamente ligado a sus
objetivos, por lo que éstos deben suponer una mejora, un desafío respecto a la
situación anterior.

1
 - R: Realistas: Que sea relevantes, que se ajusten a las necesidades reales de la
organización, ya sea de adaptación o de crecimiento y desarrollo.
- T: Tiempo: Los objetivos deben tener un plazo establecido para su realización.

Cuando la planificación de objetivos se ajusta a estas exigencias es más fácil definir indicadores
de cumplimiento que faciliten los procesos de control y de evaluación de la eficacia.

Para mantener un buen funcionamiento y garantizar la supervivencia de la organización, no

basta con ser eficaz, es necesario tener eficiencia organizacional. La eficiencia es un buen
indicador de la eficacia y relaciona los resultados obtenidos con los recursos consumidos; la
eficiencia consiste en utilizar la menor cantidad de recursos para obtener la mayor cantidad de
resultado. Utilizar los recursos de manera eficiente requiere que ninguno de ellos se
desperdicie y que la organización saque el mayor partido a los factores e inversiones
disponibles.
Una decisión es eficiente cuando no existe otra opción disponible que proporcione mayor
satisfacción a los intereses de la organización o sus participantes.

3.2. La eficacia como objetivo de las organizaciones.

El éxito empresarial, como objetivo, depende de la adecuada identificación y medición de los

factores o variables que lo determinan, pudiendo así la organización manipularlos o
controlarlos para obtener ventajas y mejores resultados.

Hay tres niveles en el estudio de toda organización: el individual, el grupal y el de toda la

organización. La eficacia en cada uno de estos tres niveles será responsabilidad sus propios
integrantes.
- A nivel individual, el cumplimiento de las tareas asignadas a los empleados por parte de
la organización es la principal variable. Factores como la buena selección del personal,
formación, motivación, la adhesión y el compromiso con los objetivos, las retribuciones y el
nivel de satisfacción, son aquí muy importantes.
- A nivel grupal, la coordinación y la generación de sinergias entre los participantes será
determinante para conseguir la eficacia. La coherencia interna de los equipos, el liderazgo y el
trabajo eficaz en grupo son aspectos relevantes en este sentido.
- A nivel de toda la organización, hay que suponer que la eficacia de ésta debe ser más que
la suma de las eficacias de individuos o grupos. El diseño organizativo a nivel macro y la
coordinación entre las distintas unidades son aquí esenciales. Se puede entonces afirmar que
la eficacia de la organización depende de la de sus grupos y la de éstos de la de sus individuos.

Desde otro punto de vista, Gibson, Ivancevich y Donnely (1994) estudiaron las CAUSAS de la
eficacia en cada uno de estos tres niveles:

- Eficacia del individuo: Capacidad, habilidad, conocimientos, actitud, motivación,

compromiso, estrés, clima laboral, disponibilidad de recursos, incentivos…
- Eficacia el grupo: Coherencia, comunicación, liderazgo, estructura, jerarquía,
funciones, normas, recursos disponibles…

2
 - Eficacia de la organización: Diseño de estructuras y flujos, coordinación, atención al
entorno, tecnología, decisiones estratégicas de planificación y control, procesos,
cultura…

Por lo que respecta a estas causas que hacen posible la eficacia, deben considerarse como
variables manipulables (hasta cierto punto) en el marco del diseño organizativo, de modo que
son puntos de atención susceptibles de actuaciones que consigan una mejora en cada nivel de
la estructura organizativa.

Para evaluar o medir la eficacia de la organización existen tres enfoques sobre los que centrar la
atención: Externo, Interno y Técnico.

- Enfoque externo:
Evalúa, en palabras de Gareth R. Jones, la capacidad de la organización para asegurar, manejar y
controlar habilidades y recursos escasos. Por ejemplo: adquirir inputs al mejor coste, captar a los
mejores empleados, atraer inversores, establece alianzas con el entorno, incrementar el valor
para el cliente.

- Enfoque interno:
Evalúa la capacidad de la organización para responder desde dentro a las exigencias del entorno,
innovar, manejar sus recursos de manera óptima, ajustar el diseño organizativo con las
necesidades existentes. Por ejemplo: agilidad en la toma de decisiones, innovación en procesos y
productos, motivación y coordinación de los trabajadores, solución de conflictos,

- Enfoque técnico:
Evalúa la capacidad de la organización para transformar eficientemente sus recursos materiales y
humanos en bienes y servicios, mejoras en la productividad y coste unitario, adecuación técnica.
Por ejemplo: reducir el número de defectos, mejorar la calidad del servicio o producto, reducir
los costes de producción, reducir los plazos de entrega, hacer frente a la demanda, gestión de
stocks.

Toda esta medición o evaluación debe hacerse de la manera más objetiva posible y siempre que
sea posible de manera cuantitativa. El equipo directivo de la organización, al realizar la
planificación estratégica, establece unos objetivos que se traducen en acciones y que a su vez se
controlan a través de indicadores que proporcionan la información para esta evaluación.

Por último, siguiendo al profesor de la Fuente, en el ámbito de la eficacia como objetivo de las
organizaciones, señalamos tres ÁREAS de eficacia susceptibles de estudio y medición:

- Eficacia económico-financiera: Estudia la consecución de objetivos económicos a

través de indicadores como: Productividad: producción total / coste de producción, o
Producto / unidades de factor. Rentabilidad financiera: Resultados netos / fondos
propios; y otros ratios cuantitativos.
- Eficacia organizativa: Se refiere al funcionamiento de la estructura organizativa y se
puede evaluar desde la adecuación del estilo de dirección, la coordinación entre
actividades y departamentos.

3
 - Eficacia social: Se refiere a la contribución y participación de los trabajadores en la
consecución de los objetivos y en la adecuación de la organización a las necesidades de
sus empleados. Se puede estudiar mediante indicadores como el nivel de satisfacción,
la rotación, el absentismo, y otros indicadores de logro…

3.3. La medición de la eficacia.

La eficacia es un concepto de difícil definición y, consecuentemente, de difícil medición. Las

distintas funciones en torno a las cuales se estructura una organización contribuyen a la
eficacia de la misma. Para estudiar la medición de la eficacia consideraremos los objetivos de
la propia entidad y los de los grupos participantes o grupos de interés (stakeholders),
especialmente los clientes y la comunidad.

OBJETIVOS:

La eficacia es sin duda el grado en que la organización cumple sus objetivos. Sin embargo, y en
función de la complejidad estructural de la organización, estos objetivos pueden ser múltiples
e incluso en ocasiones incompatibles, lo cual hace difícil evaluar la eficacia desde esta
dimensión. La buena definición de objetivos es un requisito a priori para que se pueda abordar
la evaluación de la eficacia desde esta óptica.
Los objetivos, en especial los objetivos últimos, deben de estar bien definidos, ampliamente
compartidos, con formulación breve y clara, sometidos a un plazo temporal y cuantificables o
medibles (SMART). Una vez formulados los objetivos deben ser asociados a indicadores que
posibiliten sus medida, preferentemente indicadores cuantitativos (por ejemplo, un objetivo
tendente a incrementar la calidad en la producción puede tener como indicador el porcentaje
de reducción de piezas defectuosas). El seguimiento de los indicadores requiere que los flujos
de comunicación en la organización estén bien diseñados y funcionen de forma óptima. Por
ejemplo, por lo que respecta al diseño organizativo, la persona que centraliza la información
de todos los indicadores debe recibir comunicaciones periódicas desde todos los centros
neurálgicos implicados en la realización de los distintos objetivos, por lo que estos flujos y
responsabilidades deben estar diseñados e implementados.
La “Dirección por objetivos” es un sistema que puede facilitar la medición de la eficacia.
Consiste, como sabemos, en un proceso en el cual se establece una negociación entre
directivos y subordinados ejecutivos, o mandos medios y personal operativo, en la fijación de
objetivos. Para el buen funcionamiento del proceso deben tenerse en cuenta algunas premisas
tales como la adecuada definición de objetivos para cada directivo o empleado y establecer un
sistema de evaluación de los directivos o empleados en función del logro de objetivos. Los
problemas que presenta este sistema son:
- Al establecer objetivos parciales, parece que el objetivo final de la organización se
desatiende en cierta medida.
- En ocasiones es difícil conocer el exacto cumplimiento de los objetivos, especialmente
en la prestación de servicios.
- Se necesita una precisa jerarquización y coordinación de objetivos para evitar
conflictos e incompatibilidades.

4
 - Se centra exclusivamente en los resultados olvidando los procesos.

Hofstede (1999), en su clásico estudio sobre las dimensiones de la cultura desaconseja este estilo
directivo en entornos culturales con gran distancia al poder y alto control de la incertidumbre.

A parte de todo lo dicho sobre los objetivos de la propia organización, es también importante
considerar e intentar medir la eficiencia en el cumplimiento de los objetivos de otros grupos
participantes o grupos de interés: los stakeholders.

Los “stakeholders” son todos los grupos de interés en una organización. Este grupo puede ser
realmente amplio y complejo al abarcar a propietarios, directivos, empleados, clientes,
proveedores, administraciones públicas, instituciones financieras, sociedad en general…,
subgrupos que entre sí mantienen un entramado de interrelaciones más o menos denso. Los
intereses de tales grupos pueden ser muy heterogéneos e incluso, en ocasiones,
incompatibles. La eficiencia de la organización, desde este enfoque consistirá, en satisfacer los
objetivos, intereses o demandas de estos grupos, o de al menos de los que sean más
necesarios para su supervivencia.

Es ciertamente difícil establecer desde aquí criterios de eficacia porque no es fácil establecer
una jerarquía o prioridad de grupos o intereses que se antepongan a otros, de manera que
sólo de modo muy general se podrán hacer juicios sobre la eficacia desde esta dimensión. Al
ser la organización un entramado de grupos, donde, por encima de la racionalidad, se
establecen negociaciones y alianzas desde distintas posiciones de poder, la dirección deberá
ponderar la importancia de cada uno de esos grupos de interés para considerar sus objetivos
en el marco de los objetivos generales de la propia organización.

El enfoque de la eficiencia desde los grupos de interés presenta algunas limitaciones:

- Dificultad para establecer el grado de dependencia de la organización respecto de

cada grupo de interés y, consiguientemente, dificultad de definir su importancia de
manera cuantitativa.
- Dificultad para identificar los objetivos e intereses de cada grupo y para obtener la
información necesaria para ello.
- Dificultad para evaluar el nivel de satisfacción de cada grupo de interés.

Dentro de los grupos de interés nos detendremos especialmente en dos de ellos: Los Clientes y
la Comunidad.

CLIENTES

La empresa ha pasado de orientarse a la producción a orientarse al mercado y al cliente.

Cliente es algo más que consumidor. En el concepto de cliente se encierra un factor de
dependencia o de fidelidad. Por eso la medida de la eficacia desde este enfoque debe medir la
satisfacción del cliente. Pero la satisfacción del cliente no se conseguirá si previamente la
organización no se ha ocupado de conocer sus características, necesidades, expectativas y
preferencias, aspectos todos que deben estar presentes en la planificación. También para

5
conseguir la eficacia en esta dimensión es necesario que la orientación al cliente se respalde
con la orientación a la calidad.
El concepto amplio de cliente no sólo comprende a los clientes actuales, sino también a los
potenciales. También, actualmente, cobra importancia la idea del cliente interno, haciendo
referencia a una consideración de la importancia del personal empleado en la organización, y
al cliente candidato, a quien intenta venderse la marca de empleador o “Employer Brand”, una
estrategia para captar talento consiguiendo que la empresa sea percibida como una
organización donde es muy deseable trabajar. Desde este punto de vista para lograr la eficacia
habrá que atender a aspectos como la conciliación, la formación, las posibilidades de
desarrollo profesional, el clima…

COMUNIDAD EN GENERAL

Entre los grupos de interés de la organización hay que considerar a la comunidad que le sirve
de entorno. La organización es un miembro más de la comunidad y como tal será considerado
y valorado por ésta. Por lo tanto al evaluar la eficiencia total de la organización empresarial,
como sistema abierto, no se puede obviar su interrelación con la comunidad, tanto como
importadora de inputs como exportadora de outputs.

Este aspecto comprende una gran variedad de ítems a valorar: el impacto medioambiental, la
creación de riqueza y puestos de trabajo, el estatus de “buen ciudadano” que muchas
organizaciones intentan conseguir a través de acciones en favor de la comunidad, el
cumplimiento riguroso con las obligaciones legales, la
colaboración con las administraciones, el cuidado de la salud de los consumidores…

3.4. La eficiencia en la organización empresarial.

Si hay un tipo de organización donde la eficiencia está íntimamente ligada a su supervivencia

es la organización empresarial. Se puede ser eficaz sin ser eficiente y viceversa (aunque sea
menos frecuente), pero lo mejor es ser las dos cosas.
Hoy, son muchas las organizaciones empresariales que concentran sus esfuerzos en alcanzar la
excelencia y la eficiencia es, desde luego, uno de sus indicadores más fiables.

Eficiencia e incremento de la productividad (relación entre productos y factores empleados)

son dos conceptos muy relacionados, pero sería interminable intentar hacer un estudio
exhaustivo de todos los factores implicados en la consecución de esta eficiencia: Liderazgo,
gestión del talento, optimización del tiempo, flujos de comunicación, innovación técnica,
formación y motivación del personal, diseño adecuado de las estructuras organizativas y
procesos, estricta gestión de inventarios, inversiones adecuadas, planificación, y un largo
etcétera son aspectos a tener en cuenta.
Por ello nos limitaremos aquí a repasar algunos atributos coincidentes en toda empresa
eficiente:

6
 - Primar la eficiencia sobre la permanencia. La calidad el trabajo se incrementa si la
prioridad es cumplir los objetivos en lugar de cumplir los horarios.
- Creación de valor con el producto o servicio y generación de riqueza.
- Procesos orientados a resultados.
- Compatibilidad entre objetivos de la organización y de las personas.
- Planificación estratégica y procesos de control.
- Orientación al cliente.
- Identificar áreas de mejora.
- Preferencia por el liderazgo por encima de la autoridad.
- Asegurar la información de calidad para toma de decisiones.

Es evidente que la conquista de la eficiencia es fruto de la calidad de las decisiones que se

adoptan y que por ello se haga necesario minimizar las posibilidades de tomar decisiones
equivocadas, para lo cual se pueden utilizar criterios o medios científicos de decisión que
disminuyan la incertidumbre, como las matrices y árboles de decisión o la teoría de juegos o
sistemas informáticos de apoyo a las decisiones o DSS (Decision Support System).

Hoy, el interés de muchas empresas, incluso de organizaciones de servicios públicos, por

obtener certificaciones de excelencia empresarial o sellos de calidad (ISO, EFQM) es un
incentivo más para realizar esfuerzos en materia de eficiencia.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 83 – 104
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 121 – 126
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 26 – 38
Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Págs.: 1 – 25
John Doerr (2019), “Mide lo que importa” Ed. Conecta

Enlaces:

Objetivos:
[Link] Objetivos SMART
[Link] Objetivos
Eficacia y eficiencia:
[Link]
Calidad
[Link] Equipos
Eficacia:
[Link]
Valores- comunidad
[Link]
anguage=es
Cambio:
[Link]

7
Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA 4.- El proceso básico de diseño organizativo.

4.1.- Conceptos básicos de diseño organizativo.

4.2.- El concepto de ajuste en el diseño de la organización.
4.3.- El procesamiento de información: capacidades y necesidades.
4.4.- Decisiones básicas de diseño organizativo.

4.1.- Conceptos básicos de diseño organizativo.

El diseño organizativo es el proceso mediante el cual el equipo directivo adopta las decisiones
necesarias sobre la configuración de la estructura formal organizativa, su evaluación y
modificación o adaptación, para la realización de las actividades necesarias para la
consecución eficaz y eficiente de unos objetivos predefinidos.

A partir de este concepto se pueden extraer una serie de conclusiones importantes:

- El diseño organizativo es un proceso: Un proceso, en contraposición a un acto, implica

un desarrollo a través del tiempo en el que se suceden una serie de fases como puede
ser el estudio previo o diagnóstico de la situación, recopilación de información, toma
de decisiones meditadas, implementación de las mismas, etc…Es también un proceso
dinámico, por lo que el diseño no termina con la creación, sino que continúa con la
modificación, adaptación y mejora de la organización, lo que cambia las formas de
comportamiento de la misma.
- Es un proceso directivo: Son los directivos los que tienen la discrecionalidad para
adoptar las decisiones que configuren o modifiquen la propia estructura de la
organización. Los directivos, como miembros del ápice estratégico, centralizan toda la
información interna, o externa, necesaria para la toma de decisiones de configuración
y diseño.
- Afecta a la organización formal: La estructura formal es consciente, deliberada,
intencional y explícita, por eso el diseño, como actividad racional, se centra en las
variables que afectan a la organización formal, como la dirección, la división del
trabajo, planificación, etc. La dimensión informal es muy importante en la vida de la
organización, pero no es fruto de un diseño consciente y deliberado.
- Se desarrolla en un contexto determinado: La discrecionalidad del equipo directivo no
es total, sino que está mediatizada por el entorno, los objetivos, la situación interna y
la estrategia de la organización. Este contexto canaliza y limita las necesidades a las
que debe responder el diseño.

1
 - Busca la eficacia y la eficiencia: La finalidad principal del diseño organizativo es la
consecución de los objetivos de la organización (eficacia) y conseguirlos con el menor
consumo de recursos posibles (eficiencia, tanto técnica como económica).

En palabras de Nadler y Tushman, el Diseño organizativos es “un mecanismo de influencia que

permite a la dirección de una organización cambiar los modelos de comportamiento de ésta”.
Para ello se puede actuar sobre determinadas variables, que para Mintzberg son como
“botones” a disposición del equipo directivo que al pulsarlos pueden modificar el
funcionamiento de la organización. No se puede cambiar directamente la cultura o el
comportamiento de los individuos o grupos en la organización, pero sí se puede influir en ellos
con una intención a través de estas variables del diseño organizativo, que tienen al menos
tanta importancia como las variables económicas, como por ejemplo el sistema de incentivos,
o la definición de departamentos, las líneas jerárquicas, los flujos de comunicación, la
centralización o descentralización en las decisiones, coordinación para evitar solapamientos o
desfases, etc.

Todas las decisiones que conforman el diseño organizativo se pueden agrupar en dos niveles:
ESTRATÉGICO y OPERATIVO

Las decisiones a nivel estratégico:

(El término “estratégico” siempre apunta al largo plazo, a los grandes objetivos, a la misión, suele hacer referencia a las
estructuras globales más que a las particulares…)

- Se ocupan de la creación de estructuras y unidades básicas que dan forma a la

organización y de las relaciones autoridad.
- Abarca los niveles más críticos del organigrama.
- La dirección del proceso es de arriba hacia abajo y se sigue una técnica de
diversificación.
- Sus condicionantes son la armonización con la estrategia y el entorno.

Las decisiones a nivel operativo:

(El término “operativo” apunta más a lo concreto, a la gestión diaria, al corto plazo…)

- Se ocupan de procesos ya sean directivos u operativos, diseño de puestos y flujos de

trabajo, supervisión, medición y control de tareas y actividades concretas.
- Abarca todos los niveles.
- La dirección del proceso es más de abajo hacia arriba y se relaciona más con la
agrupación y la coordinación.
- Sus condicionantes son la armonización con la tecnología y las personas (individuos o
grupos).

Por último, en este apartado, hay que señalar que, aunque el diseño organizativo se centra en
la organización formal, no se debe ignorar la importancia de la organización informal. La
organización informal tiene sus propias dinámicas, hasta cierto punto independientes de la
formal, y la discrecionalidad de la dirección para influir en ella es muchas veces débil. Por ello
las herramientas de diseño organizativo pueden tener más impacto en una organización que
en otra, dependiendo del peso que la organización informal en ella.

2
4.2.- El concepto de ajuste en el diseño de la organización.

Uno de los conceptos más importantes en diseño organizativo es el de AJUSTE. El concepto de

ajuste no es fácil de manejar en el mundo práctico, es difícil de evaluar y medir, esencialmente
a nivel de toda la organización.

Consiste en la necesidad de que exista una coherencia entre los integrantes de un sistema
para garantizar el funcionamiento óptimo del mismo, el grado en el que estos componentes
encajan entre sí de una forma coherente o consistente (Sabaté, 1997). Es un concepto que se
utiliza para evaluar la bondad de las decisiones de la dirección en diseño organizativo como
proceso dinámico y constante.

Se pueden utilizar cuatro elementos para el estudio del ajuste:

INDIVIDUO, TAREA, ORGANIZACIÓN FORMAL y ORGANIZACIÓN INFORMAL (Recordamos el
esquema de Nadler y Tushman).

- Los individuos son las personas que integran la organización y que llevan a cabo las
tareas desde su posición o su rol (ya sea directivo u operativo); este elemento
comprende también sus capacidades, conocimientos, motivaciones, expectativas o
necesidades. Los individuos forman parte de la organización en su totalidad y con toda
su complejidad, no sólo como simples ejecutores de un rol. También hay que tener en
cuenta que los cambios organizativos los desarrollan los individuos con sus conductas,
día a día, por lo que esta dimensión de ajuste es muy importante.
- La tarea (“tecnología” en el esquema de Congruencia Sistémica) es el trabajo que es
necesario realizar para que la organización cumpla con sus objetivos estratégicos.
Incluye la descripción de los puestos y la tecnología utilizada, los procesos o flujos de
trabajo que integran distintas actividades, conocimientos y habilidades requeridas
para cada tarea, retribuciones…
- La organización formal es la estructura consciente e intencionada de la propia
organización. Incluye la división funcional, los procesos directivos, los flujos de
comunicación formal, las relaciones verticales o de autoridad…
- La organización informal se refiere a los aspectos organizativos que influyen en el
funcionamiento de la organización, que surgen de manera espontánea y no son fruto
de una decisión explícita, sino que son implícitos. Por ejemplo, el comportamiento de
los directivos, las relaciones entre los individuos, el clima, la cultura informal, flujos de
comunicación no formales…

3
En función de estos cuatro elementos, Nadler y Tushman (1988) proponen el siguiente cuadro
desde su concepción de Congruencia Sistémica:

AJUSTE CUESTIONES

INDIVIDUO – ORGANIZACIÓN FORMAL ¿Cómo se satisfacen las necesidades de los individuos

por la organización? ¿Tienen los individuos
percepciones claras de las estructuras
organizativas?
¿Existe una convergencia de los objetivos de los
individuos y de la organización?
Ejemplos: Socialización, formación y desarrollo, retribución,
conciliación, adaptación mutua…
INDIVIDUO – TAREA ¿Cómo se satisfacen las necesidades de los individuos
por parte de las tareas y
viceversa?
¿Tienen los individuos las técnicas y habilidades para
responder a las demandas de las tareas?
Ejemplos: procesos de selección y formación, ergonomía,
enriquecimiento del puesto…

INDIVIDUO - ORGANIZACIÓN INFORMAL ¿Cómo se satisfacen las necesidades de los individuos

por la organización informal?
¿Cómo se concilian los objetivos informales de los
individuos con los objetivos formales?
Ejemplos: Espacios informales, ajustes informales,
coordinación, socialización…
TAREA – ORGANIZACIÓN FORMAL ¿Son adecuados las estructuras organizativas para
satisfacer las demandas de las tareas?
¿Motivan los acuerdos organizativos Un
comportamiento consistente con las demandas de las
tareas?
Ejemplos: Tiempos, espacios, recursos, burocracia,
liderazgo…
TAREA - ORGANIZACIÓN INFORMAL ¿Facilita la estructura de la organización informal la
ejecución de las tareas?
¿Ayuda a satisfacer las demandas de las tareas?
Ejemplos: Coordinación por ajuste mutuo, interactividad…
ORGANIZACIÓN FORMAL – ORGANIZACIÓN INFORMAL ¿Las metas, incentivos y estructuras de la organización
formal son consistentes con las de la organización
informal?
Ejemplos: Liderazgo informal, organización real, flujos de
comunicación, coordinación, fomentar u obstaculizar la O.I….

Este ajuste entre componentes es importante pero no es suficiente para el óptimo

funcionamiento y el éxito de la organización. También es necesario un AJUSTE GLOBAL o
general referido a la organización como un todo, esto implica una visión más amplia de la
coherencia, más allá de la simple congruencia interna de las distintas partes entre sí, ya que
implica tanto a la estructura, la estrategia, el entorno y los individuos. Se puede hablar así de
un nivel MACRO (ajuste con el estrategia y el entorno), nivel MESO (ajuste con los grupos) y
nivel MICRO (ajuste con los individuos).

4
Desde esta óptica de ajuste global que relaciona el ajuste con el éxito, Miles y Snow definen
cuatro niveles de ajuste en una organización:
Ajuste mínimo: Es el nivel de ajuste imprescindible y esencial en organizaciones que operan
en entornos competitivos. El desajuste a este nivel compromete seriamente el éxito de la
organización.
Ajuste frágil: Con un nivel de ajuste calificado de frágil la organización es vulnerable ante los
cambios del entorno o ante ineficiencias internas no voluntarias.
Ajuste estrecho: Este nivel de coherencia, tanto a nivel organizativo como estratégico asegura
la excelencia y la eficacia a largo plazo de la organización.
Ajuste temprano: Se refiere a la innovación y al descubrimiento de nuevos modelos
organizativos que pueden otorgar a la organización una ventaja competitiva decisiva y
proporcionarle resultados excelentes.

4.3.- El procesamiento de información: capacidades y necesidades.

En el marco del enfoque sistémico y contingente del diseño organizativo, Jay R. Galbraith
desarrolló el modelo de procesamiento de la información en los años setenta del pasado
siglo.

Se basa en la idea de que el diseño organizativo es una función directiva que requiere la toma
de decisiones. Todo proceso de decisión se desarrolla en un ambiente de mayor o menor
incertidumbre en el que la información disponible es limitada. Por eso la información de la que
se dispone debe ser canalizada hacia los decisores de manera eficiente para compensar y
reducir, en la medida de lo posible, el grado de incertidumbre. Cuanto mayor sea el grado de
incertidumbre mayor será el volumen de información que los órganos decisores tengan que
procesar. Por esto, se entiende, desde esta óptica, que habrá un nivel óptimo de ajuste
cuando las estructuras organizativas sean capaces de dar respuesta a estas necesidades de
procesamiento de la información.

El modelo de procesamiento de la información busca lograr el equilibrio dentro de la

organización entre las necesidades de procesamiento y la capacidad para procesar la
información, propiciando así un ambiente óptimo para las decisiones de diseño.

La complejidad del entorno, la naturaleza e interdependencia entre tareas y el nivel de

rendimiento exigido son fuentes de incertidumbre de las que surge la NECESIDAD de
PROCESAMIENTO de la información.
En entornos estables y poco complejos la organización puede usar su experiencia para
mantener cierto grado de control, con lo que la necesidad de procesamiento de información
no es excesiva. A medida que el entorno es más dinámico, complejo y heterogéneo se
incrementa la incertidumbre asociada al mismo y consiguientemente la necesidad de
información, por lo que los flujos de comunicación de información deberán ser más densos.
La naturaleza de la tarea (sus objetivos simples o múltiples, su carácter rutinario o no, su
interdependencia con otras tareas) es en sí otro factor del que surge una mayor o menor
necesidad de procesamiento de información para la toma de decisiones.

5
Por último, el nivel de rendimiento exigido es el tercer factor determinante de la necesidad de
procesamiento de información. Cuanto mayor sea el rendimiento requerido más alternativas
habrá que contemplar y más variables estarán implicadas en la decisión, por lo que más
necesidad habrá de procesamiento de la misma y más flujo de información será necesario en
la estructura.

También se pueden considerar los factores que afectan a la CAPACIDAD para procesar la
información. En ocasiones la información necesaria ya existe dentro de la organización, en su
propia experiencia, pero la mayoría de la información hay que generarla, buscarla y analizarla
debidamente hacia los órganos decisores.
La división funcional o departamentalización facilita este proceso al posibilitar la creación de
grupos homogéneos especializados por los que la información circula de forma más ágil y
fluida. También el principio de “alcance de control” influye en la capacidad de la jerarquía de
procesar la información, disminuyendo ésta cuando aumenta el número de personas que
dependen de un solo mando.
También los mecanismos de coordinación en la estructura organizativa (reglas,
procedimientos, comités, grupos de trabajo, flujos de comunicación…) influyen de forma
importante en la capacidad de procesamiento de información al facilitan el trasvase de ésta
entre diversas unidades ya sea de forma vertical, horizontal o diagonal.
En último lugar, los procesos de dirección centralizan, generan y difunden la información
necesaria para la toma de decisiones. Son importantes aquí los procesos de planificación, el
control, los sistemas de incentivos y de información a los directivos.

El equilibrio entre las necesidades y las capacidades de procesamiento de información

propiciará el ajuste entre la tarea y el diseño organizativo.
La falta de equilibrio puede darse por sobredimensión, es decir cuando la capacidad es
superior a las necesidades y la organización funciona utilizando más mecanismos formales de
los necesarios con el consiguiente exceso de costes sobre los que se consideraría un nivel de
eficiencia. También es importante considerar que no es el volumen de información lo que
puede garantizar una buena decisión, sino su calidad y su relevancia.
Si por el contrario la capacidad de procesamiento es inferior a las necesidades también
existirá un desequilibrio, se pueden presentar situaciones en las que la dirección se vea
desbordada o saturada por falta de capacidad o por deficiencias en la coordinación o el control
y no se puedan resolver los problemas. Por ejemplo un nivel directivo en el que se incumpla el
principio de alcance de control y un solo mando tenga a su cargo la dirección de tareas muy
heterogéneas puede ser un ejemplo de falta de ajuste por defecto.

Se debe hacer mención también a la organización informal como canal de transmisión de la

información mucho más ágil que la organización formal; pero no sólo como vehículo
transmisor sino también como generador y procesador de información. Se deben aprovechar
los cauces informales en todo lo que suponga una ventaja para la organización, pero con
muchas cautelas ya que por la dimensión informal la información que circula puede ser poco
fiable, interesada, sesgada e incluso malintencionada.

6
4.4.- Decisiones básicas de diseño organizativo.

En este epígrafe estudiaremos diversos CONCEPTOS que utilizaremos a lo largo del curso.
Cualquier mecanismo que pueda ser alterado o manipulado por la dirección y que tenga
influencia en la estructura o el funcionamiento de la organización será una variable del diseño
organizativo. Crear o alterar un departamento, nombrar un coordinador para un proyecto,
establecer reglas o protocolos para solucionar problemas, definir una jerarquía o unas
relaciones de poder, definir una delegación, etc. son ejemplo de acciones dentro del diseño
organizativo.
En el diseño de la organización hay dos cuestiones que reclaman decisiones importantes:

1.- Problemas de carácter técnico: Por ejemplo la asignación eficiente de los recursos, incluso
de los recursos intangibles como el conocimiento o el talento, reparto o división de tareas y
espacios, provisión de materiales, optimizar la productividad de los factores, diseñar
estructuras eficientes, etc.

2.- Problemas de carácter social: Se refieren a las relaciones entre los diversos grupos o
individuos de la organización, como relaciones de autoridad, responsabilidad o poder,
comunicaciones, clima de trabajo, gestión del conflicto, valores y cultura organizacional, etc.

Hay cierta dificultad a la hora de identificar todas las variables implicadas en el diseño y
establecer un único esquema descriptivo por dos motivos: muchas variables están
interrelacionadas entre sí y no es fácil determinar precedencias entre ellas y, en segundo lugar,
hay que considerar de qué ámbito de actuación del diseño organizativo hablamos: uno más
estricto en el que sólo abarcamos variables de la estructura formal u otro más amplio que
también incluya variables de procesos. Dadas estas dificultades, estudiaremos dos esquemas
alternativos:

ESQUEMA CLASICO DE MINTZBERG

Presenta cuatro categorías: diseño de puestos de trabajo, diseño de la superestructura, diseño

de enlaces laterales y diseño del sistema de toma de decisiones. Cada una de estas categorías
se desglosa en una serie de variables, que como señalaba Mintzberg, son como botones que
hay que pulsar para que la organización funciones.

1.- Diseño de puestos de trabajo:

Cosiste en identificar las tareas que hay que realizar y agruparlas en puestos de trabajo y
qué especialización, capacidades o habilidades se requieren para desempeñarlas.
Establecer la ubicación de cada puesto y las normas de comportamiento o nivel de
formalización.

2.- Diseño de la superestructura.

Se refiere al diseño de las estructuras básicas, su tamaño y las relaciones entre ellas.
Se representa en el organigrama, con la división del trabajo, la definición de la
autoridad formal, el ámbito de control y los flujos de comunicación.

7
3.- Diseño de los enlaces laterales:

Aseguran la coherencia y la coordinación entre las distintas unidades de modo que se

eviten lagunas, duplicidades, solapamientos y conflictos.

4.- Diseño del sistema de toma de decisiones:

Define el grado de centralización o descentralización más adecuado a la organización,

así como los flujos de información para la toma de decisiones y su implementación.

ESQUEMA DE GALBRAITH

El esquema de Galbraith (Galbraith, 1977, Gabraith y Kazaanjian, 1986) completa y subsana

algunas de las limitaciones del modelo anterior, que no consideraba todas las variables ni las
interrelaciones entre ellas.
Este planteamiento define una red consistente de interrelaciones entre ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA, PROCESOS, SISTEMAS DE INCENTIVOS y PERSONAS, con todas sus variables
correspondientes.

ESTRATEGIA: La estrategia es la fórmula de la compañía para tener éxito. La estrategia de la

compañía especifica las metas y los objetivos que deben alcanzarse, así como los valores y las
misiones que se persigue. Establece la dirección básica de la empresa.

ESTRUCTURA: La estructura de la organización determina las posiciones de poder y autoridad

en la organización.

PROCESOS: Los procesos de información atraviesan la estructura de la organización, si la

estructura se considera como la anatomía de la organización, están divididos en verticales y
horizontales o laterales.

RECOMPENSAS: El propósito del sistema de recompensa es alinear los objetivos del empleado
con los objetivos de la organización. Proporciona la motivación y el incentivo para el alcance
de la dirección estratégica.

PERSONAS: Esta área representa las políticas de reclusión, selección rotación, capacitación y
desarrollo de Recursos Humanos.

Esta red de relaciones está al servicio de la ESTRATEGIA, que es un input del sistema y ha de
ser coherente para lograr de forma eficiente los objetivos de la organización o RENDIMIENTO,
que es el output del sistema.

El modelo se representa en forma de estrella para enfatizar la importancia de las relaciones y

la interdependencia de todas las dimensiones y sus variables, de modo que si una de las
prácticas se cambia en alguna de las ubicaciones, todas las dimensiones pueden ser alteradas
para mantener la consistencia de la organización con la estrategia.

8
 elementosarquietecturaorganizacional

GRUPOS BÁSICOS DE DECISIONES DE DISEÑO:

Sin nos fijamos en los dos esquemas desarrollados anteriormente podemos concluir que, en
realidad, todas las decisiones de diseño organizativo se resumen en su esencia en una de estas
dos dimensiones: DIFERENCACIÓN e INTEGRACIÓN.
Se puede entonces afirmar que ambos, diferenciación e integración, son como dos polos que
se compensan y equilibran en cualquier decisión básica de diseño organizativo.

En temas posteriores estudiaremos la importancia de la diferenciación y de la integración; aquí

anticipamos las principales dimensiones relacionadas con estos conceptos.

Mediante la DIFERENCIACIÓN se dividen las tareas, se parcelan las actividades de manera

homogénea en torno a algún tipo de criterio, para lograr la máxima eficiencia.
La diferenciación puede realizarse a nivel vertical u horizontal, definiendo las jerarquías, la
departamentalización y la especialización dentro de la estructura organizativa.
Mediante la INTEGRACIÓN se pretende ensamblar correctamente las distintas actividades y
coordinar y unificar los esfuerzos de las distintas partes para la consecución de los objetivos. La
creación de grupos, comités integradores, procedimientos de planificación y control,
mecanismos de comunicación y flujos de información, son ejemplos de acciones dirigidas a la
integración.

Dimensiones orientadas a la DIFERENCIACIÓN: (espacios y unidades)

1.- Asignación espacial de recursos:

En esta dimensión se recogen variables relacionadas con la asignación espacial de las

actividades y los procesos y otros aspectos físicos y de ingeniería que pueden influir y
condicionar tanto los sistemas de trabajo como las relaciones en el seno de la organización

En esta dimensión se consideran las siguientes variables:

-Tamaño: espacio físico asignado a las tareas.

9
 -Calidad del espacio: Decoración, ergonomía, ambiente, funcionalidad.
-Flexibilidad: capacidad para realizar cambios.
-Disposición de los puestos de trabajo: Disposición de máquinas, mobiliario,
distancia física.
-Privacidad: Paredes, separaciones, espacios diáfanos.
-Localización: Proximidad o distancia entre los diferentes puestos.

2.- Desagregación en diferentes unidades:

Esta dimensión se refiere al modo en que se diferencian y separan las actividades y se

agrupan en estructuras organizativas y unidades de trabajo según distintos criterios:

- Agrupación funcional: Se trata de agrupar las distintas unidades en torno a las

funciones principales de la empresa como producción, comercialización financiera.
Permite un alto grado de especialización y es adecuada cuando la empresa ofrece una
sola línea de productos o servicios y no tiene necesidades de coordinación entre
diferentes líneas. Es una agrupación sencilla pero puede limitar el desarrollo de otros
productos o líneas que requieran coordinación entre distintas funciones. Se trata de la
clásica agrupación por departamentos como Producción, Marketing, Recursos
Humanos, Finanzas, Administración… y coordinándolo todo, el departamento de
Dirección.
- Agrupación por producto o servicio: Cuando la cartera de productos o servicios de la
empresa es diversificada este tipo de agrupación tiene la ventaja de la especialización
y de la asignación de recursos específicos según las peculiaridades de la producción.
Como inconveniente puede destacarse la posibilidad de la duplicación de recursos y la
necesidad de una coordinación muy ajustada. Puede dificultar la adecuada atención a
clientes que consumen productos o servicios de distintos departamentos. Puede
aplicarse al departamento de producción o a toda la organización.
- Agrupación por clientes: Las unidades, en especial las que se corresponden con la
función comercial o de marketing, se agrupan según los clientes a los que atiende la
empresa. Es un criterio adecuado cuando la empresa quiere ofrecer un excelente
servicio a clientes diferentes, adaptándose a sus necesidades. Tiene el inconveniente,
como en el caso anterior, de la posible duplicidad de actividades y recursos. Por
ejemplo una empresa de cosméticos puede estructurar su departamento comercial en
función de sus clientes: farmacias, perfumerías, grandes superficies…
- Agrupación geográfica: Las distintas unidades se agrupan en función de las áreas
geográficas o localización de los mercados a los que atiende la empresa y tiene
grandes ventajas cuando estos están diseminados, o son lejanos entre sí, o los
mercados tienen distintas características, necesidades o peculiaridades.
- Agrupación por procesos: El criterio de agrupación son los diferentes procesos técnicos
o de trabajo que realiza la organización. Resulta idóneo cuando el tiempo o la
capacidad de renovación de los procesos es un factor clave para la eficiencia de la
empresa. El principal inconveniente es la alta necesidad de coordinación. Por ejemplo
un departamento de producción en una empresa de tejidos puede estructurarse en
una sección de recepción de materias primas, corte, confección, acabado y
empaquetado. Hay una interdependencia entre los outputs de un proceso y el proceso
siguiente en el que son inputs.

10
 - Agrupación mixta: Es una combinación de los criterios anteriores. La empresa, como
organización muy estructurada, puede usar distintos criterios en sus distintos niveles.
Por ejemplo a nivel general puede agrupares según un criterio funcional tradicional y
después hacer agrupaciones en cada departamento según otros criterios, como puede
ser el de procesos en el departamento de producción, el geográfico en el de
comercialización, etc.

Estos criterios no son excluyentes y la empresa los combinará según sus necesidades.

Una decisión que también afecta a esta dimensión es la del tamaño de las unidades, el número
de personas que lo integran, los flujos de comunicación necesarios. Así, cuando se trate de
tareas complejas realizadas por trabajadores que tengan una especialización y conocimientos
heterogéneos, es mejor facilitar el contacto directo entre los miembros a través de unidades
de tamaño reducido (por ejemplo un equipo que intenta desarrollar un nuevo producto). Las
unidades de pequeño tamaño sirven mejor cuando no hay posibilidad de una supervisión
frecuente, se plantean problemas nuevos no recurrentes o hay dispersión espacial entre las
actividades. Por el contrario, la disponibilidad de supervisión, la alta formación de los
trabajadores, las actividades homogéneas y repetitivas, o los procedimientos normalizados
facilitan las agrupaciones de tamaño grande.

Dimensiones orientadas a la INTEGRACIÓN: (comunicación, sincronización y decisiones)

El diseño de estructuras y unidades organizativas no está completo si no se implementan los

mecanismos de información, comunicación y coordinación que aseguren la actuación de la
organización como una unidad que persigue un propósito. Si en la dimensión de diferenciación
se ha separado la organización en estructuras, unidades, departamentos, etc., en esta
dimensión se pretende darle unidad.

1.- Flujos de información y comunicación:

Los canales de comunicación existentes en una organización tienen en cuenta los niveles de
mando y es consecuencia del estilo de dirección, democrático, participativo o autoritario.
Desde el punto de vista jerárquico se pueden distinguir flujos de comunicación descendente,
ascendente y horizontal o lateral.

Comunicación descendente. La dirección de la empresa transmite la información que estima

conveniente, emite instrucciones y órdenes en las que se materializa la política de la empresa.
Se produce a través de la línea jerárquica, mediante reuniones de la dirección con los mandos
intermedios, éstos adoptan en sus departamentos las medidas oportunas para llevar a buen
término las instrucciones recibidas y continúan la cadena de transmisión. Otras veces se dan
cartas o circulares para dar órdenes de carácter general. Por esta vía no se transmiten
solamente instrucciones u órdenes, sino también la misión y visión de la empresa, los objetivos
o metas. Cuando en una organización existe sólo comunicación descendente o ésta predomina,
es un indicador de un estilo de dirección autoritaria.

Comunicación ascendente. Permite a la dirección conocer la situación de sus niveles

subordinados y recoger sus inquietudes, aspiraciones y dificultades. Se puede llevar a cabo
mediante buzones de sugerencias, reuniones con representantes sindicales, reuniones con los
empleados, evaluaciones, “defensor del empleado”, etc. Se corresponde con un estilo más

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democrático y participativo. Paro también a través de este flujo se llevan a cabo los controles,
la retroalimentación, la rendición de responsabilidades… Es muy importante que esta
comunicación sea fluida y sin interferencias.

Comunicación horizontal y transversal. Entre departamentos y puestos del mismo nivel

jerárquico (horizontal) o distinto, ya sean o no pertenecientes a las líneas de mando (diagonal).
Su función es la coordinación, esencial en cualquier organización y se realiza mediante
reuniones interdepartamentales, comités, comunicaciones menos formales etc. La
estructuración de la organización hace imprescindible estos flujos de comunicación para
gestionar las interdependencias necesarias entre las distintas unidades.

2.- Mecanismos de sincronización e integración:

Los flujos de información comentados anteriormente permiten la actuación coordinada de los

miembros de la organización persiguiendo el objetivo clave de unidad de propósito. Pero
además existen algunos mecanismos cuyo propósito es alinear las actuaciones, homogeneizar
comportamientos y reducir la incertidumbre, especificándose el modo en que las mismas
deben realizarse y el control de su resultado que intentan resolver problemas de sincronización
e integración. Se establecen así parámetros normalizados o estandarizados:

Así la “normalización de resultados” comprende procesos que permiten la definición del

output para posibilitar los procesos de evaluación y control del trabajo. Pueden implementarse
a través de flujos de comunicación vertical descendente en los que el emisor comunique una
serie de resultados a alcanzar.

La “normalización de tareas” consiste en especificar de antemano cómo se debe realizar el

trabajo y permite una buena sincronización, especialmente cuando el output de una unidad es
el input de otra.

La “normalización por habilidades” consiste en la selección del personal conforme a unos

criterios previamente fijados referentes a sus capacidades, formación y competencias.

La “normalización de creencias y valores” es un mecanismo de coordinación que persigue

crear, difundir y reforzar la propia cultura de la empresa, la misión, los códigos deontológicos y
de conducta, etc. Se consigue así que las conductas se autorregulen y sean homogéneas y
predecibles disminuyendo la necesidad de una supervisión directa.

La “adaptación mutua” consiste en establecer y fomentar mecanismos de comunicación

directa entre personas y grupos, generalmente informales y espontáneos para facilitar el
control y la coordinación.

La ”supervisión directa”, a través de la cadena jerárquica permite coordinar y controlar las

actividades a través de un directivo que se hace responsable del trabajo de sus subordinados.
Es importante vigilar aquí el alcance o ámbito de control

La normalización de resultados y de tareas se encamina a resolver problemas de sincronización

y la adaptación mutua y la supervisión a resolver problemas de integración.

3.- Procesos de decisión:

Los procesos y dinámicas de toma de decisiones en la organización son una de las claves para
su funcionamiento eficiente. El llamado derecho de toma de decisiones es una variable del

12
diseño estructural que condiciona los flujos de comunicación e información y otros aspectos
de la organización como el diseño de los puestos de trabajo.

La centralización en la toma de decisiones es el grado en el que los miembros de la dirección

retienen para sí el derecho a tomar las decisiones. Habrá centralización cuando existan pocos
núcleos de decisión. Esta situación puede ser útil en situaciones de urgencia o de crisis y puede
agilizar las decisiones al evitar escalones en la cadena. Pero tiene claros inconvenientes:

En primer lugar resulta más motivador para el personal un sistema más descentralizado o
incluso democrático.
En segundo lugar, hay decisiones operativas que se deben tomar lo más cerca posible del
problema a resolver y no en las altas instancias que pueden estar muy alejadas del mismo.
En tercer lugar, puede ser conveniente descargas al nivel directivo de ciertas responsabilidades
o atención de asuntos que pueden ser delegados o descentralizados.
Por último, es difícil, en un sistema excesivamente centralizado, que la información necesaria
para la toma de decisiones sea completa y plenamente fiable.

Todo proceso de decisión se desarrolla a través de fases más o menos definidas: Objeto de la
decisión – Información – Alternativas – Evaluación de alternativas – Elección – Ejecución –
Control.

Dentro de los procesos de decisión cabe distinguir distintos conceptos:

- Derecho de propiedad (se refiere a la competencia para tomar determinadas

decisiones)
- Derecho de enajenación (capacidad o posibilidad de delegar la decisión)
- Derecho de control ( se refiere a la supervisión de la ejecución o implantación
de las decisiones, así como a la ratificación de las decisiones delegadas que
han adoptado otros por delegación)

13
Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 42 - 79
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 133 – 155
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 122 – 126
Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseños y cambio en las organizaciones”, Ed. Paraninfo Págs.: 334 - 343

Enlaces:

Modelo de Miles - Snow

[Link]
[Link]
organizacional
[Link]
Galbraith:
[Link]
El individuo dentro de la organización
[Link]
conocimiento-1/2-2-el-individuo-dentro-de-la-organizacion
Ajuste persona – terea:
[Link]
Procesamiento de la información:
[Link]
Comunicación:
[Link]
[Link]
Mintzberg, coordinación:
[Link]
Departamentalización
[Link]
[Link]

14
Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA.- 5 La diferenciación de actividades

5.1.- La diferenciación horizontal: definición de las agrupaciones básicas.

5.2.- División del trabajo y especialización.
5.3.- La diferenciación vertical: autoridad y jerarquía.
5.4.- Ámbito de control: estructuras altas y planas.

Dentro de las funciones directivas (planificación, organización, gestión y control), la organización

o el diseño organizativo consiste en crear la estructura más adecuada para que la organización
pueda conseguir sus objetivos planificados y se desarrolla a través de decisiones de diferenciación
y de integración. La diferenciación de actividades hace referencia a la parcelación y
especialización en actividades que guardan relación o son homogéneas en referencia al objetivo.
Igual que en un organismo biológico existe una diferenciación o especialización en distintos
sistemas como digestivo, nervioso, respiratorio o motor, que de nada serviría si no hubiera
también mecanismos de coordinación o integración, en las organizaciones también la
diferenciación se tiene que completar con la integración. En este tema estudiaremos la
diferenciación y en el siguiente tema estudiaremos la integración.

5.1.- La diferenciación horizontal: definición de las agrupaciones básicas

Algunos términos a tener en cuenta en la diferenciación horizontal:

- División del trabajo: Reparto o división de las taras que integran una actividad o función.
- Especialización: Asignación de manera permanente a una persona de una tarea específica,
en la que adquiere una gran destreza por la repetición y la experiencia. Se dice que un puesto
de trabajo es muy especializado horizontalmente cuando tiene un rango de tareas muy
estrecho.
- Departamentalización: Agrupación de tareas, según distintos criterios, en departamentos o
unidades a cuyo mando se encuentra un directivo y que se coordinan entre sí bajo una
autoridad superior.
- Coordinación: Ordenación armónica de las actividades de toda la estructura organizativa.
- Normalización: Reglas, normas o procesos programados de aplicación general en toda la
organización o en alguna de sus partes.

La diferenciación horizontal se refiere a las tareas, actividades y a la especialización que requiere

su ejecución y estará en función del número de actividades diferentes que deban realizarse en el

1
 seno de la organización. Se concreta en la departamentalización como estructura básica de la
organización y en ella se define la propia complejidad organizativa.
La diferenciación y especialización incrementan la capacidad de la organización para generar,
mover y procesar información, asunto que según Galbraith era la base de cualquier decisión en
materia de diseño de la organización. En sintonía con esta idea, y como señalábamos en tema
anterior, podemos identificar tres factores de los que depende el grado de diferenciación:

- El entorno: Cuanto más heterogéneo, complejo o dinámico sea éste, mayor nivel de
diferenciación se requerirá ya que se precisará de una mayor información y capacidad para
procesarla.
- La predictibilidad de las tareas: Cuanto más predecibles sean las tareas y sus resultados y
menor incertidumbre exista en este sentido, menos diferenciación se necesitará y existirá la
posibilidad de agrupar las tareas en grandes unidades. También cuando los resultados que se exigen
a una tarea son complicados o ambiguos, más variables habrá que controlar por lo que será
necesaria más diversificación.
- La interdependencia de tareas: Si existe un elevado grado de interdependencia entre
tareas será más razonable mantenerlas unidas, por lo que no habrá necesidad de mucha
diferenciación. Si las tareas son muy independientes y heterogéneas se precisará mayor grado de
diferenciación.

RESUMIENDO:
+ENTORNO= +DIFERENCIACIÓN
+PREDECIBILIDAD= -DIFERENCIACIÓN
+INTERDEPENDENCIA= -DIFERENCIACIÓN

El proceso de diferenciación horizontal o departamentalización surge como respuesta a las

necesidades de la organización de racionalizar sus actividades para conseguir sus objetivos de
manera eficiente. La departamentalización puede ajustarse a un modelo de PROCESOS o a un
modelo de PROPÓSITOS.

- Departamentalización por PROCESOS:

Se consideran desde esta óptica las características de las tareas que las hacen susceptibles de
agrupación por su homogeneidad y que permitan la especialización. Surge así la clásica
departamentalización funcional, que configura la estructura más clara y nítida de la organización:
Departamento de personal, de ventas, de fabricación, financiero, marketing. A nivel más
específico se puede profundizar aún más en cada departamento sobre una base tecnológica,
como por ejemplo, el departamento de fabricación se puede desagregar en cortado, soldadura,
montaje, pintura…

La principal ventaja de este sistema es la especialización y la facilidad en la coordinación y de

realizar mediciones de rendimiento. También es eficiente en la utilización de recursos pues los
individuos que realizan la misma función o actividad pueden compartir recursos, aunque es
necesaria una vigilancia para evitar la duplicidad de recursos.

El principal inconveniente es que una excesiva especialización puede hacer perder una visión
global de la organización y que las personas se interesen sólo por su propia especialidad. Por
ejemplo, si los departamentos funcionan como pequeñas islas que se empeñan en cumplir
únicamente sus propios objetivos pueden perder de vista los objetivos de la organización o los de

2
 los otros departamentos (un departamento financiero con un objetivo de reducir costes y
presentar unas cuentas saneadas a los propietarios puede obstaculizar objetivos de crecimiento
de otros departamentos al negarles financiación o no autorizar gastos o inversiones).

Agrupaciones según el Criterio por Procesos, donde el criterio es la homogeneidad de tareas:

 Por las funciones (funcional): Una de las variables más utilizadas es la división funcional a
la que ya apuntaba Fayol y que como ya hemos visto desagrega la organización en
funciones básicas homogéneas como producción, finanzas, marketing, recursos
humanos… Favorece la especialización y la relación entre profesionales. Es adecuada para
organizaciones con una línea de productos y se suele adoptar como organización general
 de la empresa.
 Por los procesos: Es una subdivisión por criterios técnicos muy utilizada en los
departamentos de producción. Por ejemplo: corte, confección, planchado,
empaquetado… Cada unidad se especializa en un proceso y normalmente el output de
uno es el input del siguiente.
 Por conocimientos o competencias: A diferencia de los criterios anteriores este no se
basa en las características de las tareas sino en las condiciones de las personas que las
realizan. Por ejemplo un departamento de investigación se puede desagregar en
químicos, ingenieros, diseñadores…, también en el ámbito de la sanidad puede ser un
criterio útil en función de la especialización (traumatología, oftalmología, pediatría…).

- Departamentalización por PROPÓSITO:

El criterio utilizado para la departamentalización es la homogeneidad de objetivos. Encontramos

aquí departamentos diferenciados en función del tipo de clientes, líneas de productos, criterios
geográficos o mercados. Por ejemplo una empresa de cosméticos puede desagregarse en función
de sus productos: para el cabello, cremas o perfumes; o según sus clientes: farmacias, comercio
especializado y grandes superficies, o geográficamente: zona norte, zona sur…

La ventaja de este sistema es que al reunirse actividades de un propósito bajo una sola autoridad
se presta mayor atención a las necesidades específicas a las que responde la unidad, que además
goza de mucha autonomía. También la coordinación en función de un propósito dentro de cada
unidad es más fácil y el reconocimiento y evaluación del trabajo son procesos más fáciles al no
depender de otras unidades.
El inconveniente es que la coordinación con otras unidades básicas se dificulta debido a la gran
autonomía de estos departamentos, situación que se agrava cuando los distintos departamentos
se han creado con criterios distintos, es decir el de procesos y el de propósitos. Otro
inconveniente importante es la falta de eficiencia en la utilización de recursos entre personal que
realiza funciones parecidas en distintos departamentos, pues estos recursos tenderán a
duplicarse.

Agrupaciones según el Criterio por Propósito:

 Por producto: Criterio importante en empresas con varias líneas de producción y a gran
escala. Estos departamentos gozan de mucha autonomía y pueden tener una compleja
estructura interna que hace necesario un esfuerzo de coordinación para evitar duplicar
funciones con otras unidades.


3
  Por cliente: Se basa en la segmentación de mercado en el que trabaja la empresa y tiene
la ventaja de la especialización y la orientación a las necesidades del cliente.

 Por área geográfica: Podría considerarse una particularidad del criterio anterior de
cliente. Suele ser más frecuenta como subdivisión de departamentos de marketing o
distribución.

Los criterios estudiados, como ya fue comentado, no son excluyentes, pudiéndose hablar de un
criterio Mixto en que cada organización responderá a sus necesidades con la combinación de
criterios que más eficiente le resulte. Pero la utilización de varios de ellos simultáneamente
requerirá una atención especial en las labores de coordinación para evitar solapamientos o
duplicidades. La combinación de criterios se puede efectuar en función de una serie de
interdependencias (entendemos por interdependencias el grado en que los departamentos o los
procesos dependen unos de otros para la adquisición de recursos, materiales, conocimiento o
información).

5.2.- División del trabajo y especialización.

Los principios de división del trabajo y especialización enunciados por Fayol a principios del siglo
pasado son indiscutiblemente una de las bases del diseño de cualquier organización, hasta el
punto que en muchos ámbitos “organizar” es sinónimo de dividir el trabajo, con la consiguiente
especialización.
El principio de división del trabajo es tan antiguo como las primeras agrupaciones humanas,
especialmente desde que se constituyeron los primeros asentamientos estables donde se dividían
y simplificaban las tareas. Ya Adam Smith, en 1776 expuso las ventajas de la división del trabajo en
su clásico ejemplo de la fabricación de alfileres. Sin embargo su verdadera importancia se
manifiesta cuando la eficiencia y la productividad se convirtieron en una exigencia para las
modernas factorías de la Revolución Industrial. Taylor, Fayol o Henry Ford sentaron las bases del
moderno principio de división del trabajo.
Consiste en dividir el trabajo en actividades especializadas y agruparlas en unidades organizativas,
con mayor o menor nivel de desagregación. El esfuerzo focalizado en un ámbito en concreto
potencia los resultados positivos. Es una necesidad en trabajos complejos donde una persona no
puede realizar de manera adecuada todas las tareas, no sólo por una limitación física en cuanto a
tiempo y espacio, sino, sobre todo porque cada tarea requiere unas competencias, conocimientos
y habilidades específicas que, además, se consolidan en el sujeto por la repetición y la experiencia.
Consecuencia directa del principio de división del trabajo es el de especialización, pues la esencia
de la división del trabajo es potenciar o conseguir la especialización. Su sentido es agrupar los
tipos de funciones en base a la capacitación o adiestramiento requerido para cada grupo. Se
consigue así una mayor eficiencia en términos de productividad.

La especialización pude ser

- Funcional, cuando se refiere a tareas repetitivas y sencillas donde el trabajador es

fácilmente sustituible.
- Social, cuando el trabajo no se puede dividir fácilmente en tareas más simples, como por
ejemplo un cargo directivo o tareas intelectuales, para las que se requieren competencias
menos operativas y más intangibles.

4
Las organizaciones pueden estar más o menos especializadas. El grado de especialización depende
fundamentalmente de la incertidumbre relacionada con la tarea y de la complejidad del entorno,
pues más cantidad de información será necesario procesar. De manera que cuanto menos
predecibles sean las tareas y más cantidad de ellas sea necesario realizar más especializada debe
estar la organización. Del mismo modo cuanto mayor sea la complejidad del entorno y más
factores diferentes tengan que ser considerados para su análisis y respuesta a sus demandas, más
especializada deberá estar la organización.
Lógicamente, una mayor especialización lleva consigo mayores costes, por lo que el proceso de
diseño debe cuidar de no sobredimensionar la organización o se resentirá la eficiencia. Por
ejemplo una departamentalización por propósitos, en la que frecuentemente se produce una
duplicidad de recursos, debe sopesar las ventajas de este modelo organizativo con los
inconvenientes de tener mayores costes. Por el contrario una organización sin la capacidad de
procesamiento de información necesaria por no estar suficientemente especializada puede perder
oportunidades de ventajas competitivas o verse expuesta a déficits de eficiencia que
comprometan su supervivencia.

Ventajas de la división del trabajo y la especialización:

1. Ahorro en tiempo: Al no tener que cambiar de lugar de trabajo o de herramienta, el

tiempo para realizar dicha función es menor.
2. Menor tasa de error: En base a la repetición del mismo trabajo y a la simplificación del
mismo, el error se ve reducido por la propia especialización.
3. Simplificación: Puesto que el trabajo a realizar es más simple, se pueden incorporar
operarios para realizarlo sin grandes requerimientos de formación.
4. Eficiencia: Se incrementa la productividad y se reducen los costes.
5. Incremento de la calidad: La especialización que proporciona la división hace que el
trabajador sea experto en su tarea.

Inconvenientes:

1. La excesiva especialización puede desembocar en trabajos repetitivos, monótonos,

alienantes y poco motivadores.
2. La especialización puede limitar las posibilidades de desarrollo de un trabajador al
propiciar trabajadores poco polivalentes.
3. En entornos dinámicos una excesiva especialización puede crear situaciones de poca
flexibilidad que hagan difíciles los procesos de adaptación.
4. La excesiva especialización horizontal puede generar rutinas que provoquen una falsa
seguridad, rebajen la atención y causen accidentes.

5.3.- La diferenciación vertical: autoridad y jerarquía.

Consiste en la división del trabajo mediante la aplicación del principio de jerarquía. Las posiciones
de autoridad se desarrollan en las relaciones entre superior y subordinados a través de la llamada
línea jerárquica; cada posición en esta línea se denomina nivel y esta línea conforma la estructura
básica de autoridad y comunicación en la organización, tanto ascendente como descendente.

El “principio de jerarquía” de Fayol se complementa con el “principio de unidad de mando”

5
que implica que cada subordinado deba responsabilidad sólo a un superior y también con el
“principio de alcance de control” que dispone que un directivo o un supervisor sólo podrá tener a
su cargo el número de empleados que pueda controlar de manera eficiente u operativa.

Algunos conceptos importantes en la diferenciación vertical son:

La autoridad es una posición de mando legítimamente adquirida que da derecho a mandar, influir
o actuar sobre un grupo de personas. La autoridad confiere poder para administrar recompensas
o castigos. Hoy día el concepto clásico de autoridad está siendo sustituido por el de liderazgo, en
el que el poder no se usa en base a premios o castigos sino en base a la persuasión, el ejemplo, el
carisma y el interés por las personas. El liderazgo apunta a una relación más horizontal pues el
líder es como uno más del grupo. Autoridad es el derecho a ejercer poder sobre algo o sobre
alguien, es una necesidad humana que está presente en toda organización, el poder es un atributo
de la autoridad y la manera de ejercer el poder es lo que diferencia a un “jefe” de un líder. Sin
embargo un liderazgo demasiado carismático puede generar una situación de dependencia
respecto al líder, situación que no es deseable.

Jerarquía es la estructura vertical ordenada a través de la que se desarrolla el principio de

autoridad y permite la circulación de los flujos de trabajo, responsabilidad y comunicación. Es
pues la clasificación de personas según su rango y grado de autoridad. El poder es algo diferente a
la autoridad, es la habilidad para mantener o hacer valer la autoridad en circunstancias
determinadas.

La especialización vertical es un concepto aplicado a un puesto de trabajo que se relaciona con el

principio jerárquico. Básicamente un puesto muy especializado verticalmente consiste en un
ejecutor de instrucciones u órdenes, con muy poca autonomía o iniciativa propia y muy sometido
a las reglas. Por el contrario un puesto poco especializado verticalmente goza de autonomía para
administrar su trabajo, iniciativa y no precisa estar sometido constantemente a instrucciones o
permisos.

La delegación implica una cesión de funciones y autoridad de un superior a un subordinado para

realizar actividades específicas. Puede ser temporal o permanente, formal o informal. La persona
que delega siempre conserva la responsabilidad personal última sobre las actividades delegadas y
en función de esa responsabilidad debe ejercer un control sobre las mismas.

Centralización – descentralización. Son conceptos que se refieren a la toma de decisiones. En una

organización descentralizada el poder para tomar decisiones, dentro de los distintos ámbitos, se
distribuye a lo largo de la línea jerárquica de manera que las decisiones se adopten en el lugar más
próximo a aquél en el que serán operativas. En una organización centralizada las decisiones son
tomadas en un único núcleo, normalmente en la cúspide jerárquica.

La estructura vertical de la organización se puede representar en un organigrama en forma de

pirámide en cuya cúspide reside el mayor nivel de autoridad y también de responsabilidad,
concentrado en pocos órganos. A media que se desciende por la pirámide, los órganos o la
diferenciación horizontal se incrementa y el nivel de autoridad y de responsabilidad disminuye y
aumenta el componente de supervisión o gestión. Pero existen otros modelos de organigrama,
como el horizontal que se despliega de izquierda a derecha o el circular en que la jerarquía se
despliega del centro a la periferia.

6
5.4.- Ámbito de control: estructuras altas y planas.

El ámbito de control, o alcance de control se refiere al número de subordinados que dependen

directamente de un directivo o jefe de unidad.
Una organización en crecimiento puede incrementar el número de niveles jerárquicos o aumentar
el ámbito de control. Si se incrementa el ámbito de control, al haber nuevos empleados, no lo
hace el número de niveles jerárquicos y cada directivo o supervisor tendrá más personas
subordinadas a su cargo. La decisión entre una u otra opción depende de estas variables que
señalan Gibson, Ivancevich y Donnelly:

Contacto requerido: Se refiere a la necesidad de supervisión del puesto de trabajo. En puestos

ambiguos o con una definición general o con poca especialización vertical, será más necesaria la
supervisión, al ser más impredecible el trabajo, se requerirá más contacto entre superior y
subordinado y el alcance de control deberá ser más estrecho.

Grado de especialización: Cuando los puestos de trabajo son muy especializados verticalmente
pueden agruparse en departamentos relativamente grandes a cargo de una sola autoridad,
porque la normalización, estandarización y reglas suponen ya un control en sí mismas y no se
requiere una supervisión estrecha.

Capacidad de comunicación: Hace referencia a la necesidad de comunicar personalmente a los

subordinados las reglas, pautas, instrucciones, normas o políticas, comentarlas, aclararlas e
incluso negociar sobre ellas. Esta necesidad incide sobre el ámbito de control. El directivo que
pueda comunicarse clara y eficientemente con sus subordinados podrá manejar más personas que
quien no tenga esta competencia.

Además de estas variables generales, también habrá que considerar variables de la situación
concreta como la experiencia del directivo y de los subordinados, las interrelaciones entre
subordinados, la dispersión espacial de los subordinados o las relaciones de responsabilidad del
directivo con sus niveles superiores.

Entre estas últimas variables merece un comentario aparte las interrelaciones entre
subordinados. Las relaciones que gestiona un directivo no son sólo las que mantiene con sus
subordinados, sino las que mantienen los subordinados entre sí, por lo que aumentan de forma
geométrica. Así, un directivo con dos subordinados tiene que gestionar tres relaciones, la suya
propia con cada empleado y la de estos entre sí. Con tres subordinados tendrá que gestionar seis
relaciones y con ocho subordinados gestionaría treinta y seis relaciones y así sucesivamente.
Razón por la cual la densidad de las interrelaciones entre subordinados es una variable muy
importante a la hora de decidir el ámbito o alcance de control.
Graicunas en 1937 aplicó esta fórmula para calcular el número de relaciones a las que tiene que
atender un supervisor R= n (2n / 2 + n – 1), siendo n el número de subordinados.

Las organizaciones con ámbitos de control amplio forman ESTRUCUTRAS PLANAS, con pocos
niveles horizontales de dirección pero compuestos de muchas personas. Se acortan así los canales
de comunicación.

Las ESTRUCUTRAS ALTAS albergan muchos niveles horizontales de dirección con pocas personas
en cada nivel. Las organizaciones militares son un buen ejemplo de este tipo de estructura.

7
 Fuente: Raquel Donoso [Link]

Las organizaciones altas plantean algunos problemas a los que es necesario hacer frente (Jones,
1995):

- Dificultades de comunicación: A medida que la cadena jerárquica se alarga también lo

hacen las vías de comunicación entre la cúspide y la base y viceversa. Esto puede provocar
que las decisiones sean más lentas. En supuestos en los que la rapidez de reacción o la
proactividad tengan que basarse en información que llega a los órganos decisores por
canales verticales los resultados pueden verse afectados. También es cierto que la calidad
de la información se resiente cuando debe pasar por muchos niveles y ésta puede sufrir
distorsiones o malinterpretaciones. Otro problema que puede presentarse es que los
niveles bajos pueden seleccionar o manipular la información que transmiten para
defender sus propios intereses. Existen investigaciones y estudios empíricos que
demuestran que la comunicación empeora de forma progresiva a medida que aumenta el
número de niveles jerárquicos.
- Problemas de motivación: Está demostrado que cuanto mayor sea la autoridad y
responsabilidad de una persona más motivador es su rol en la organización. Pero al
aumentar los niveles jerárquicos menos autoridad se concentra en cada uno y disminuyen
las diferencias entre niveles próximos, y los directivos son más propensos a eludir su
responsabilidad tanto por escasa motivación como por la proximidad de
responsabilidades con otros directivos.
- Costes: Cuanto mayor es el número de directivos y menor es el alcance o ámbito de
control, mayores son los costes de funcionamiento de la organización.
- Ley de Parkinson (1957). Parkinson enunció, no sin sentido del humor, algunas leyes que
parecen cumplirse en las organizaciones, como que “un funcionario busca tener
subordinados, no rivales” y que los funcionarios se crean trabajo unos a otros para
defender sus intereses. Así existe la tendencia a que los directivos, en empresas y
administraciones públicas, creen cargos directivos de nivel inferior para defender su

8
 posición y su status. El status es mayor cuando hay pocos directivos en el propio nivel y
muchos en el nivel inferior, de tal modo que se crean puestos subordinados en cada nivel
en función de los propios intereses por encima de los intereses de la organización.

Por el contrario, las organizaciones más planas u horizontales no presentan estos inconvenientes.
Se puede así concluir que la opción por una estructura alta o más vertical se justifica por la
necesidad de un mayor nivel de control o supervisión sobre los subordinados.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 149 - 180
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 157 – 176
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 158 – 163
Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo Págs.: 41 – 64
Emilio J. Morales y J. Antonio Ariza (2015) “Diseño y organización de empresas” Ed.: Mc Graw Hill Págs.: 55 – 77
Gareth R. Jones (2013) “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson Págs.: 130 – 134

Enlaces:

[Link] Fábula de estructura organizativa

[Link] Poder del jefe y autoridad del líder
[Link]
[Link]&utm_medium=[Link]-none&utm_content=roadrunner-
rrshorturl&language=es&awesm=[Link].com_t09wI&utm_campaign=&share=13ac677456#t-463320 Concepción del
trabajo
[Link] =es
Simplificar el trabajo
[Link] Jerarquía en la empresa y estrés
[Link] Estructuras
horizontales
Diferenciación horizontal y vertical:
[Link]
2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-organizativos/4-principios-basicos-
de-diseno-organizativo/
[Link]
ript?utm_source=[Link]&awesm=[Link].com_sA4n&utm_content=addthis-custom&utm_medium=[Link]-
twitter&source=twitter&utm_campaign=&language=es Empresas humanas
Alcance de control:
[Link]

9
Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA .- 6 La integración o coordinación de actividades

6.1.- La interdependencia de las tareas, objetivos y resultados.

6.2.- Mecanismos estructurales de coordinación.
6.3.- La formalización del comportamiento y de los procesos.
6.4.- Mecanismos informales de coordinación.

6.1.- La interdependencia de las tareas, objetivos y resultados

El estudio de la integración de actividades o tareas es una prolongación del proceso de

diferenciación. En el diseño organizativo hay dos fuerzas contrapuestas: la diferenciación o
división, por razones operativas y de eficiencia y la integración o coordinación pues la
organización debe operar como unidad persiguiendo unos objetivos.
La interdependencia entre las tareas que se desarrollan en una estructura diferenciada hace
necesaria la existencia de unos mecanismos de integración, relación, comunicación y
coordinación para lograr la unidad del esfuerzo que conduzca a la consecución de los
objetivos. Aunque la organización tenga una estructura diferenciada por razones operativas y
de especialización, las actividades y tareas de cada unidad son, evidentemente,
interdependientes pues la razón de ser de la organización se resume en lograr unos objetivos
finales como unidad.
La interdependencia puede referirse, a los OBJETIVOS, a las TAREAS o a los RESULTADOS Y
RECOMPENSAS. Cronológicamente se podría decir que las interdependencias de Objetivos se
deben analizar “antes”, la de Tareas se producen “durante” y las de Resultados “después” de
los procesos en los que está implicada la organización.

- La interdependencia de OBJETIVOS

Los objetivos pueden ser individuales o grupales. Los objetivos individuales pueden motivar a
una excelencia individual competitiva que puede causar conflictos con otros integrantes del
grupo. Por ello es importante contrarrestar la tendencia al individualismo con la definición de
los objetivos de grupo que estimulan la cooperación y la creación de sinergias, siendo así
ambos tipos de objetivos interdependientes. Esto es especialmente relevante en la “dirección”
por objetivos” en la que la dirección y el trabajador, o los trabajadores o grupos pactan los
objetivos a alcanzar en un periodo de manera vinculante para ambas partes, existiendo el
riesgo de hacer un enfoque demasiado individual perdiendo en ocasiones de vista las
interdependencias entre objetivos con otras unidades.

1
También la formulación o definición o de objetivos de los distintos departamentos o unidades
debe realizarse pensando en las interdependencias que estos tiene entre sí para actuar de
manera proactiva en materia de coordinación.
Por ejemplo, en un deporte de equipo, cada jugador puede tener sus propios objetivos, pero el
objetivo común es ganar el partido. En un proyecto de ingeniería cada participante cumple su
rol en función de los objetivos globales del proyecto, aunque tenga sus propios objetivos.
Una manera de conciliar los objetivos personales con los del grupo es que cada miembro
conozca los objetivos individuales de los demás y los objetivos del grupo.

- La interdependencia de TAREAS

La interdependencia de las tareas se puede analizar a nivel organizativo global, de grupos y de

individuos. A nivel organizativo una de las decisiones más importantes a tomar es sobre el
grado de autonomía de las unidades básicas. A nivel grupal se deben definir los grupos de
trabajo y sus resultados. A nivel individual deben definirse las tareas, habilidades, tecnología y
remuneraciones.
Entendiendo la interdependencia de tareas como el grado en que cada tarea requiere una
acción colectiva, y por lo tanto tiene unas necesidades concretas de coordinación y
procesamiento de la información, siguiendo a James D. Thompson se puede hablar de
distintos niveles de interdependencia:

Interdependencia compartida o mancomunada (tecnología mediadora):

Se refiere a la situación en que los distintos grupos o individuos operan independientemente
aun cuando formen parte de la misma organización. Pueden compartir entre ellos recursos
que serán asignados por un nivel jerárquico superior, pero tienen entre sí muy pocas
necesidades de coordinación. Ejemplos de esta situación pueden ser las empresas que están
diferenciadas por unidades de negocio o el caso de las sucursales bancarias que, aunque
compartan estrategias u objetivos, su actuación es autónoma, o un salón de belleza en el que
compartiendo recursos cada profesional atiende a las necesidades de su cliente. También los
profesores de una Universidad, que comparten recursos e instalaciones aunque su actuación
es autónoma. Otro ejemplo recogido por Joaquín Campos es el de un taller artesanal de
guitarras donde cada operario fabrica la guitarra completa desde el principio al final
compartiendo recursos comunes. La situación a la que da lugar esta interdependencia recibe
el nombre de “acoplamiento compartido o mancomunado”.

Interdependencia secuencial (tecnología de enlace):

Hace referencia a la secuencia de producción de bienes o servicios y las distintas fases por las
que éste va pasando hasta estar terminado. Aquí los grupos son totalmente
interdependientes, pues normalmente el output de un grupo es input para el siguiente en la
secuencia. La coordinación en las operaciones de logística cobran aquí una especial
importancia. Los flujos de trabajo deben ser constantes y ello hace necesaria una detallada
programación temporal y de asignación de recursos y tiempos y una gran coordinación,
generalmente basada en normas formales y protocolos de actuación. La calidad del trabajo de
una etapa condiciona la calidad de la siguiente. Las cadenas de montaje o de producción en

2
serie son un buen ejemplo. La coordinación que requiere esta situación se denomina
“acoplamiento secuencial”.

Interdependencia recíproca (tecnología intensiva):

Es una situación más compleja pues las relaciones entre grupos no son lineales o bilaterales,
sino que se desarrollan en múltiples direcciones. Los grupos se necesitan unos a otros y las
actividades de cada uno condicionan las actividades de todos los demás, no sólo del siguiente
en el proceso. Se requiere un gran esfuerzo de coordinación, generalmente por ajuste mutuo y
mecanismos adecuados de solución de problemas ya que ningún grupo puede terminar su
tarea sin la contribución de los demás grupos. La interdependencia recíproca apunta más a
una responsabilidad solidaria entre los participantes que a una mera división del trabajo en
partes autónomas. Un ejemplo puede ser el servicio sanitario de un hospital en el que el
paciente pasa por distintos servicios hasta obtener un diagnóstico y un tratamiento. En una
empresa que está construyendo un gran edificio se producen este tipo de interdependencias
entre los distintos oficios con altos requerimientos de coordinación en cuanto a precedencias,
plazos, asignación de recursos… También un departamento de I+D+I es un ejemplo d este tipo
de interdependencia. Situaciones como esta necesitan un “acoplamiento recíproco”.

Hay que aclarar que en una organización pueden coexistir varios tipos de interdependencia,
con distintas necesidades de coordinación, pues ésta se relaciona principalmente con los flujos
de trabajo y éstos deben ser analizados en cada nivel. También, cabe la posibilidad de que por
razones coyunturales o distintas contingencias, como crisis, situaciones de emergencia o
temporalidad se modifique el grado de autonomía de los grupos y se incremente el grado de
interdependencia mientras se mantiene la situación que ha provocado este cambio.

- La interdependencia de RESULTADOS Y RECOMPENSAS

La interdependencia de resultados es el grado en el que es percibido que el resultado de un

sujeto es dependiente de los resultados de otros sujetos. Esta interdependencia es
especialmente importante en los procesos de evaluación y remuneración o incentivos.
Los incentivos pueden ser colectivos o individuales, según se base en los resultados de un
individuo o de un grupo. Los incentivos son como una retroalimentación que recibe el grupo o
el individuo sobre sus resultados, pero es necesario tener en cuenta que los individuos forman
parte de un grupo o unidad y que las unidades forman parte de la organización a nivel global.
Por eso habrá que decidir los sistemas o combinaciones de incentivos más adecuadas según
los propósitos de la organización. Con incentivos individuales se fomenta el desempeño
individual, que puede ser adecuado cuando no existan muchas interdependencias con otras
tareas, pues en ese caso debe haber un equilibrio o ponderación entre los incentivos
individuales y los de grupo.
Los incentivos pueden ser también subjetivos u objetivos, especialmente para los directivos.
Cuando el grado de interrelación entre las divisiones es pequeño y el grado de autonomía alto,
se pueden usar sistemas objetivos de incentivos basados en los resultados. Los sistemas más
subjetivos se centran más en comportamientos que en resultados y se asocian a sistemas con
una alta interrelación entre sus divisiones y menos grado de autonomía.

3
De todo lo visto hasta aquí, podemos extraer las siguientes conclusiones acerca de las
relaciones entre tareas, objetivos y resultados-incentivos:
Cuando el nivel de interdependencia entre tareas es alto se debe favorecer la cooperación
entre los miembros y es necesario diseñar normas que contribuyan a tal cooperación:
compartir información y fomentar las relaciones interpersonales y la comunicación, aprender a
solicitar y dar ayuda, establecer un sistema de incentivos claro, transparente donde los
incentivos individuales estén en equilibrio con los incentivos grupales, fomentar las estructuras
planas donde las tareas interdependientes estén al mismo nivel horizontal, evitando los
diseños muy jerarquizados.
Cuando el nivel de interdependencia entre resultados es alto hay que favorecer el esfuerzo y
los resultados del grupo con incentivos grupales. Pero también son importantes las
recompensas al esfuerzo individual, especialmente cuando el grupo es grande ya que la
motivación personal disminuye cuando los resultados son muy compartidos con el grupo, pues
el resultado o el esfuerzo individual pueden pasar desapercibidos.
Las estrategias de diseño sobre tareas y resultados deben ser coherentes con los objetivos
(individuales o de grupo) para maximizar la eficiencia y generar sinergias.

6.2.- Mecanismos estructurales de coordinación.

Hemos visto diferentes clases de interdependencia y cómo tanto la cooperación como el

esfuerzo pueden estimularse con determinadas normas. Pero muchas veces las simples
normas, que pueden ser útiles para la coordinación dentro de un grupo, pueden no ser útiles
para la coordinación intergrupos y es necesario diseñar mecanismos de coordinación
explícitos entre las distintas unidades organizativas. Nadler, Tushman y Jones señalan los
siguientes:

JERARQUÍA O SUPERVISIÓN DIRECTA

Es la manera más simple y evidente de coordinación y como sabemos consiste en la

distribución formal, intencionada y explícita de la autoridad, el poder y la responsabilidad. De
este modo, el directivo, con su autoridad, coordina, corrige, soluciona problemas y desajustes
en las actividades que se desarrollan bajo su competencia. La supervisión directa puede ser
muy exigente para los directivos, pues no se trata simplemente de una vigilancia superficial,
sino de una fiscalización que puede ser muy empeñativa, por lo que será necesario vigilar el
ámbito o alcance de control. Recordemos la visión de Graicunas para quien no sólo habría que
supervisar a los subordinados, sino todo el entramado de relaciones entre ellos, lo que puede
llegar a desbordar al directivo.
También, para esta supervisión es importante contar con flujos de información ascendente
ágiles que proporcionen retroalimentación fiable para que el directivo pueda tomar las
decisiones de coordinación más adecuadas. Para ello se debe cuidar que no se produzcan
interferencias en los flujos de comunicación, como por ejemplo penalizar el error, lo que
puede distorsionar las comunicaciones ascendentes para evitar problemas, sanciones o
reprimendas; en este sentido el estilo de liderazgo juega también un papel importante. Este
patrón se reproduce de abajo a arriba hasta llegar a la más alta autoridad englobado a toda la
organización. La supervisión directa se suele usar en operaciones donde la tolerancia al error
es mínima, por lo que el equilibrio entre la excelencia y la penalización del error debe ser una

4
habilidad del supervisor. La supervisión es también utilizada en funciones con altos
requerimientos de seguridad o donde se pueden producir accidentes.
La jerarquía es imprescindible, pero en muchas ocasiones no es suficiente, pues es muy
frecuente que los directivos se vean desbordados por las necesidades de coordinación o la
solución de problemas que requieren otros mecanismos de coordinación complementarios,
como pueden ser las funciones de enlace.

FUNCIONES DE ENLACE

La función de enlace se suele encomendar a individuos respetados y con prestigio dentro de la

organización, con antigüedad suficiente en la compañía como para conocer en profundidad
todos los entramados y dinámicas estructurales de la misma. No es, la mayoría de las veces,
una función a tiempo completo sino que se realiza simultáneamente con otras tareas. Sirven
como canales específicos de comunicación e inician las acciones necesarias para la solución de
problemas o desajustes, aunque sin la autoridad de los directivos, fomentan la interacción, la
colaboración, tienen amplias competencias y sus funciones no suelen estar definidas de un
modo cerrado. Mejoran especialmente la comunicación y la coordinación en sus ámbitos de
actuación. Actúan como sujetos individuales con un mandato específico, por lo cual, cuando
las necesidades de coordinación y de procesamiento de información son muy grandes o el
grado de interdependencia entre las tareas es alto y complejo se puede requerir para esta
labor algo más que un solo sujeto: un órgano colegiado.

GRUPOS INTERUNIDADES

Es muy frecuente en las organizaciones que entre las distintas unidades se constituyan grupos
de trabajo o comisiones mixtas específicas para asuntos concretos en los que comparten
intereses comunes o interdependencias importantes en función de los objetivos. Se establece
así un nuevo nivel de coordinación que proporciona más amplias oportunidades de
comunicación e intercambio de información para la coordinación y la solución de conflictos
entre unidades.
Estos grupos o comités no funcionan a tiempo completo ni sus miembros tienen dedicación
exclusiva a ellos, sino que cada uno desempeña su propio puesto o rol en la organización. Este
funcionamiento discontinuo es una de las debilidades de estas comisiones cuando las
necesidades de coordinación o de solución de problemas es muy grade y deben tomarse
decisiones que afecten a múltiples unidades inferiores. A ello hay que añadir las limitaciones
de todo comité como el pensamiento grupal, la falta de motivación o de sentimiento de
responsabilidad. Una alternativa frente a estas limitaciones de estos grupos son los
departamentos integradores.

DEPARTAMENTO INTEGRADOR

La función de este departamento integrador es a tiempo completo y depende de la dirección,

no de los distintos departamentos como en el caso anterior. Responde a necesidades de
coordinación muy amplias a la hora de implementar las estrategias de la organización, o las
necesidades de compartir recursos escasos dentro de la misma y pueden coexistir con los
grupos interdepartamentales.

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Los departamentos integradores mantienen un estrecho contacto con la dirección y no suelen
tener autoridad sobre otros departamentos funcionales. Suponen un incremento en los costes,
por lo que sólo se implantan cuando las exigencias de coordinación y armonización los hacen
necesarios.

ESTRUCTURAS MATRICIALES

Las estructuras matriciales son diseños complejos de coordinación. Su principal característica

es que se establece, al menos, una doble entrada de autoridad, una vertical y otra horizontal,
debido a que conviven dos criterios de agrupamiento de unidades. Pueden ser adecuados
cuando la organización tiene que atender a múltiples objetivos y la complejidad de las
operaciones presenta unas demandas de coordinación muy elevadas. Produce el efecto de que
el personal operativo, o incluso el directivo, tendrá dos o más jefes, el funcional y el del
proyecto en el que trabaje.
Por su complejidad y sus costes suele ser utilizado sólo en corporaciones grandes o medianas
cuando no existe otra alternativa de coordinación.
***
Los cuatro modelos que hemos presentado, desde la jerarquía a la organización matricial, van
aumentando en complejidad y también en costes.
La jerarquía formal natural no presenta unos costes de implantación que puedan imputarse a
nuevas necesidades de coordinación, pues la jerarquía, independientemente de que estas
necesidades sean o no muy grandes, siempre debe existir. En el otro extremo, la organización
matricial lleva asociados unos costes que solamente se justifican por unas grandes necesidades
de coordinación, al implicar una estructura de mandos superpuesta sobre la estructura
funcional.
Pero también en los cuatro modelos se va incrementando progresivamente la capacidad de
procesamiento de la información y la dependencia de la organización informal. Lo primero es
evidente al existir mayores flujos de comunicación, información, supervisión e intervención. Lo
segundo, referido a la organización informal, significa que a través de ésta se pueden manejar
y resolver asuntos implícitos, ambigüedades y conflictos, por lo que es, como veremos más
adelante, un importante recurso de coordinación para la organización.

6.3.- La formalización del comportamiento y de los procesos.

A parte de los mecanismos anteriores, existen otras estrategias de coordinación que no crean
nuevos órganos o puestos en la estructura pero que tienen un efecto muy positivo en la
integración de actividades o tareas sencillas y en situaciones estables y predecibles.
Consiste en la estandarización de los procesos mediante la creación de unos protocolos,
rutinas o reglas que normalicen los procesos de trabajo, las habilidades o conocimientos y los
resultados.

Para Mintzberg, la normalización “persigue la introducción de normas, reglas o pautas de

comportamiento que deben ser seguidas por los miembros la organización, de modo que éstos
actúen en la forma prevista sin que sea necesario acudir, más que en casos excepcionales, a la

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supervisión directa o a la adaptación mutua”. Ya se hizo una mención a estos conceptos en el
tema 4 al hablar de conceptos generales.

NORMALIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO

Se puede afirmar que el trabajo está altamente normalizado cuando la intervención del
supervisor es mínima en cuanto a qué se debe de hacer, cuándo y cómo. Los procesos de
trabajo están estandarizados mediante una serie de reglas, descripciones y procedimientos
explícitos dando lugar a puestos de trabajo muy especializados verticalmente. Este sistema es
apropiado cuando la interdependencia compartida es alta.
Los trabajos simples y repetitivos son más idóneos para la normalización, mientras que los
trabajos más directivos e intelectuales precisan de un nivel de discrecionalidad que dificulta su
estandarización. La norma ISO 9001 se utiliza como criterio de calidad para la estandarización
de procesos. Esta normalización se puede implementar mediante manuales de procesos para
los empleados en que se contengan instrucciones, diagramas de flujos…
Aunque la coordinación de actividades es el principal motivo por el que se establece esta
normalización, ésta tiene también efectos positivos sobre otros aspectos como la eficiencia en
la producción, que se consigue con la experiencia que otorga la repetición, facilita los controles
de calidad, disminuye los errores y accidentes, se consigue un trato más homogéneo al cliente,
se previenen arbitrariedades en las órdenes de la dirección y puede ser fuente de ventaja
competitiva. Pero también presenta algunos inconvenientes como la falta de flexibilidad en los
comportamientos, falta de motivación en los trabajadores, ausencia de creatividad y falta de
innovación.
En trabajos con más carga intelectual también es posible la normalización de procesos, por
ejemplo en los procesos de toma de decisiones, de selección y promoción del personal…

NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES, CONOCIMIENTOS O COMPETENCIAS

Cuando las personas tienen una formación, habilidades o competencias similares es más
probable que se comporten y reaccionen ante las contingencias de forma similar, con lo que la
coordinación se facilita. Para ello deben quedar definidos de forma explícita los
requerimientos del puesto en este sentido: titulación y formación, experiencia, listado de
competencias. La gestión de recursos humanos por competencias es una práctica cada vez más
extendida y con muy buenos resultados en el ámbito de la normalización y la coordinación,
pues es innegable que poseer una competencia es un indicador más fiable sobre el
comportamiento que poseer un certificado o un título.
Además la organización debe realizar un esfuerzo en formación para aquéllas habilidades que
se requieren específicamente para el desempeño del puesto concreto en función de las
particularidades de la propia organización.
Los procesos internos de selección y formación tienen gran importancia para la implantación
de este tipo de normalización. Los programas de capacitación de empleados refuerzan el
efecto integrador del proceso de selección, con el objetivo de homogeneizar las competencias.
La normalización de habilidades, conocimientos o competencias es también muy apropiada
para situaciones de alta interdependencia compartida.

7
NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

Se normaliza el output o resultado final de un proceso o un trabajo principalmente a través de

los procesos de planificación y control. La planificación define unos resultados, con mayor o
menor especificidad de modo cuantitativo, cualitativo y temporal y el control evalúa si ha
habido desviaciones sobre esos resultados y las causas de las mismas para una adecuada
retroalimentación. De este modo el gerente sólo evalúa o controla la calidad del producto
final.
A la hora de planificar, las acciones propuestas deben tener en cuenta a toda la organización
de manera coordinada. Este proceso no se refiere tanto a las acciones rutinarias de procesos
de trabajo como a las acciones de dirección, decisiones y cambios e implica a todos los niveles
jerárquicos.
El proceso de control evalúa los resultados a posteriori, tanto de las distintas unidades como
de toda la organización y genera el feeddback para el siguiente proceso. Tiene un efecto
motivador sobre las personas y un impacto evidente en la mejora de los planes de
coordinación.
Es un sistema adecuado en situaciones de interdependencia secuencial.

6.4.- Mecanismos informales de coordinación.

Estudiaremos tres mecanismos: Adaptación mutua, Conocimiento recíproco y Cultura.

La organización informal, entendida como el entramado de relaciones y flujos de comunicación

e información extraoficiales, no intencionales y espontáneos es una realidad inevitable en todo
grupo formado por personas. La organización formal debe utilizar a su favor estas dinámicas y
en lo referente a la coordinación, la “adaptación mutua” es una herramienta muy útil.
La adaptación mutua consiste en la armonización del trabajo en base a la simple comunicación
informal, sin necesidad de formalismos o programación de reuniones y aunque, a priori,
parece adecuado más para organizaciones sencillas y de poca envergadura, existe la evidencia
empírica de que es uno de los mecanismos que mejores resultados obtienen en organizaciones
complejas. Es común entre profesionales en ámbitos poco normalizados o estandarizados y
disminuye los tiempos de realización de actividades, aunque incrementa la probabilidad de
errores. Es muy utilizado en situaciones de interdependencia recíproca.
Tradicionalmente esta adaptación mutua se ha dejado al azar, a la buena voluntad e incluso a
la iniciativa propia de las personas en base a su propia motivación. Pero últimamente las
organizaciones son conscientes de la importancia de esta herramienta y crean mecanismos
para fomentar y estimular los contactos entre las personas que sean útiles para sus propósitos.
En los niveles más altos de la jerarquía organizativa, algunos de estos mecanismos se han
incorporado a la estructura formal, como grupos de trabajo integradores, comisiones u otros
que pueden terminar cristalizando en una estructura matricial. En los niveles más bajos y
operativos, donde las interrelaciones recíprocas y como equipo son más densas, se mantiene
el carácter informal de las relaciones. Los integrantes de los grupos asumen unos objetivos
comunes lo que hace imprescindibles los flujos de comunicación y acuerdos.

8
Una ayuda importante que facilita la adaptación mutua es el “conocimiento recíproco” que
básicamente cosiste en saber cual es el trabajo desarrollado por otras unidades o individuos,
cuales son sus objetivos, necesidades y dificultades, especialmente en aquéllos ámbitos en los
que existan interrelaciones o interdependencias. Este conocimiento se puede conseguir
mediante reuniones horizontales, internivel, rotaciones en puestos de trabajo, presentaciones
de departamentos… de tal manera que todas las unidades sepan lo que se hace en las demás y
puedan así facilitarse mutuamente el trabajo, en la medida de lo posible, consiguiendo un
efecto coordinador muy positivo, facilitando sinergias y colaborando activamente en los
objetivos globales de la organización.
Un reto importante en materia de coordinación es lograr el equilibrio entre las reglas de la
normalización y la flexibilidad del ajuste mutuo informal con el que se pueda responder a
situaciones nuevas o contingencias imprevisibles. Ello no significa que el ajuste informal esté
desprovisto de toda regla.
En toda organización existen unas reglas más o menos implícitas de comportamiento, unos
valores compartidos y una cultura que desempeñan un importante papel también en materia
de coordinación porque crean acuerdos comunes de cómo se deben comportar sus miembros.
Cuando esta cultura es fuerte, es decir, es ampliamente conocida, aceptada e interiorizada, se
incrementa la consistencia del comportamiento de sus miembros y su efecto homogeneizador
refuerza la estructura normativa formal, creando previsibilidad y previniendo incertidumbres y
ambigüedades (recodemos en el esquema de Mintzberg como la cultura se representa
envolviendo a toda la estructura organizativa). La cultura no se improvisa y puede tener una
parte intencional y otra que se deriva del modo de ser de los líderes, por eso hay que cuidar
que su trasmisión se base en el ejemplo más que en la norma. Imponer una cultura “artificial”
a la fuerza puede dar lugar a un rebote paradójico entre los empleados con efectos negativos.
En muchas organizaciones y profesiones existe un código deontológico o ético al que deben
ajustarse sus miembros en el desempeño de su trabajo o actividad profesional. Se facilita así la
autorregulación, coordinación y disminuye la necesidad de control y supervisión.
El proceso de socialización de los empleados, responsabilidad de la Función de Recursos
Humanos, es esencial a la hora de comunicar la cultura y los valores de la organización.
También el sentido de pertenencia facilita la coordinación informal y el ajuste mutuo
productivo, pues este sentimiento implica la identificación con la organización y sus objetivos
incluso más allá de lo que se puede exigir contractualmente.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 122 – 127
Morales Fernández y Ariza Montes (2015) “Diseño y organización de empresas”, Ed. Mc Graw Hill
Págs.: 17 – 29
Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo
Yochai Benkler (2012), “El pingüino y el Leviatán” (Cómo crear entornos colaborativos), Ed. Deusto
Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones”, Ed. Pearson Págs.: 255 - 260

9
Enlaces:

Integración:
[Link]
Estandarización procesos:
[Link]
1323/dos_presentaciones_capaciatacion/elemento3/[Link]
Normalización del conocimiento:
[Link]
Interdependencias:
[Link]
Mecanismos de coordinación:
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
medium&view=detail&mid=969E3F26D85ED274EDE7969E3F26D85ED274EDE7&&FORM=VRDGAR
[Link]
[Link]
Liderazgo y supervisión:
[Link]
4AB11D43184E04E9A4F1&&FORM=VRDGAR
Cultura:
[Link]
medium&view=detail&mid=7D78777C7C64ABEF08457D78777C7C64ABEF0845&&FORM=VRDGAR
Normalización competencias:
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
Normalización de procesos:
[Link]
[Link]
Entorno colaborativos:
[Link]
Coordinación:
[Link]

10
Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA.- 7 Otras cuestiones de diseño organizativo

7.1.- Centralización - descentralización.

7.2.- Los órganos de staff.
7.3.- El diseño de puestos de trabajo.
7.4.- Dimensiones de la estructura organizativa: especialización, formalización y centralización.

7.1.- Centralización - descentralización

Las necesidades de control y coordinación de la organización hacen necesario el análisis de dos

dimensiones relativas a la toma de decisiones: la centralización y la descentralización. La
elección de una de ellas es determinante en la estructura organizativa. Se trata en definitiva de
definir el sistema decisor de la organización y de cómo distribuir la autoridad y la
responsabilidad tanto vertical como horizontalmente.

DESCENTRALIZACIÓN

Supone la dispersión, de manera formal, de la capacidad decisoria a lo largo de la organización

con el consiguiente incremento de la capacidad para procesar información. La capacidad de
procesamiento de la información es siempre limitada, por lo que una sola persona o centro de
decisión puede ser desbordado por la cantidad de decisiones que debe tomar y por el volumen
de información requerido para reducir la incertidumbre.
Con la descentralización se intenta que el sujeto que procesa la información y el que toma la
decisión estén lo más cerca posible del ámbito que reclama esta decisión o del ámbito en el
que tal decisión tendrá su impacto. En palabras de Hayek (1945), “el éxito de una organización
consiste en situar el poder de decisión allí donde se encuentra el conocimiento relevante”. Se
disminuye así el tránsito de información en sentido vertical ascendente y descendente. Se
entiende que una organización está descentralizada cuando la mayoría de las decisiones se
toman en los niveles bajos de la jerarquía y las personas tienen cierto grado de autonomía y
discrecionalidad en su trabajo. Es pues un modelo de delegación de autoridad y
responsabilidad formal y permanente y suele justificarse por la necesidad de las unidades de la
organización de mantener cierta autonomía en sus actividades. En ocasiones se identifica un
sistema descentralizado con un estilo de dirección democrático, pero no necesariamente es
así.
La descentralización se diferencia de la simple delegación en que siempre es más formal y
definitiva, se relaciona directamente con la filosofía organizativa.
Cada ámbito de decisión tiene un propietario que goza de discrecionalidad para recabar
información y decidir, y como tal propietario tiene también capacidad para enajenar esa
facultad mediante delegación, pero conservando la responsabilidad.

1
Ventajas:

- Una de las ventajas de la descentralización es la rapidez que puede conseguirse en las

repuestas al entorno cuando las decisiones se toman en puestos que están más en
contacto con las realidades locales del mercado, la competencia o la tecnología, así las
decisiones son más ágiles y ajustadas a las situaciones a que responden.
- La descentralización pude facilitar el crecimiento simultáneo en distintas áreas. Al
gozar de discrecionalidad en las decisiones, las distintas áreas de la organización se
pueden desarrollar en función de sus necesidades sin esperar decisiones centralizadas
que pueden demorar ese desarrollo.
- Otra ventaja, como ya se ha comentado, es que al existir más núcleos decisorios se
incrementa la capacidad de procesar información e incrementa la calidad de las
decisiones, al estar éstas encomendadas a sujetos con el conocimiento específico que
requieren, se simplifican los flujos de información, con lo cual ésta conserva su
fiabilidad y las decisiones se toman en un lugar próximo al problema.
- También se cuenta entre las ventajas de la descentralización que es más motivadora
para el personal, facilita el enriquecimiento de determinados puestos de trabajo
posibilitando un entrenamiento a los directivos de niveles inferiores, estimula la
creatividad y fomenta puestos menos especializados verticalmente.
- La descentralización también alivia la carga de trabajo de los niveles superiores de la
jerarquía.

Inconvenientes:

- Pero no todo son ventajas en la descentralización. En los procesos de control, las

unidades superiores pueden perder control sobre las inferiores, por lo que los límites
de la delegación y de la autonomía deben estar claros y definidos.
- También un excesivo grado de descentralización puede dificultar la coordinación
horizontal entre unidades del mismo nivel y poner en riesgo el concepto de ajuste;
pueden producirse situaciones de desacuerdo, cuya probabilidad aumenta al
aumentar el nivel de descentralización.
- El tercer inconveniente importante es el coste, pues supone un incremento de
personal de apoyo para la toma de decisiones. Pero también puede suponer un coste
de tiempo, de coordinación y, en ocasiones, de duplicidad ya que al incrementarse los
núcleos decisorios se pueden duplicar o solapar innecesariamente capacidades y
recursos.

Clases de descentralización:

- Vertical:

Es la delegación del poder a lo largo de la cadena jerárquica descendente. El poder no está

distribuido de igual forma en la organización, por lo que se puede distinguir entre vertical
selectiva y vertical paralela.

Selectiva: Las decisiones se toman en distintos lugares de la organización agrupadas en torno

a su función. Cabe hacer referencia aquí al concepto de constelaciones de trabajo como
grupos o redes informales de personas que trabajan en estrecha colaboración compartiendo
intereses y problemas comunes aunque no estén en el mismo nivel jerárquico, suelen ser

2
independientes unas de otras y deciden con autonomía y los flujos de comunicación son
informales (un ejemplo puede ser la relación entre vendedores y encargados de almacén). La
coordinación en este nivel se hace principalmente mediante ajuste mutuo entre las personas.

Paralela: La potestad para la toma de decisiones que afectan a distintos ámbitos de la

organización se concentra en un mismo nivel o unidad, especialmente en unidades que se
agrupan en función del mercado y va descendiendo a lo largo de la cadena. La coordinación se
lleva a cabo mediante la supervisión directa, la normalización de competencias y la
normalización de resultados.

- Horizontal:

Supone la delegación de poder a unidades fuera de la línea, como pueden ser los órganos
staff, analistas, personal de apoyo. A medida que aumenta el poder decisorio de los staff
disminuye el de los directivos inferiores, pero no el de los superiores que tienen que autorizar
las proposiciones de los staffs, por lo que este sistema es compatible con una centralización
vertical. Estudiaremos con más profundidad los satffs en el siguiente epígrafe.

CENTRALIZACIÓN

En este modelo todas las decisiones se toman en un único núcleo, ya sea por una persona o
por un grupo cualificado o nivel organizacional. El poder decisorio tiene una localización
concreta y cualquier decisión tomada en niveles inferiores debe ser supervisada, autorizada o
ceñirse a unas estrictas normas muy específicas. Parece un modelo más apropiado para
organizaciones de pequeña dimensión.
Es importante comprender que aunque una organización opte por la descentralización, la
organización misma tiene unos propósitos que deben ser integrados, por lo que los aspectos
que afecten a la organización en su conjunto pueden ser centralizados.
La centralización se justifica a menudo con la necesidad de la empresa de mantener las
interrelaciones entre sus actividades; cuanta más autonomía exista entre actividades más
complicado será descentralizar. En ocasiones, bajo una apariencia de descentralización se
oculta una tendencia a la centralización, especialmente cuando las decisiones
“descentralizadas” necesiten ser revisadas, autorizadas o revocadas por un nivel superior.
No es infrecuente que organizaciones pequeñas centralizadas que experimentan un
crecimiento, se sigan aferrando al modelo centralizado por miedo a perder el control, lo cual
puede suponer un importante fallo estratégico.

Al ser la centralización y la descentralización extremos de un continuo, podemos decir que las

ventajas de la descentralización coinciden con las desventajas de la centralización.

Ventajas:

- Se incrementa el control sobre los niveles inferiores

- Se facilita la coordinación y los ajustes
- Se reducen los costes
- Puede tener ventajas en situaciones de emergencia o crisis

3
Inconvenientes:

- Disminuye la capacidad de reacción al entorno

- Disminuye la capacidad de procesamiento de la información. Un único decisor no tiene
la misma capacidad para reunir la información necesaria en tiempos breves previa a la
decisión.
- No tiene fuerza motivadora para los trabajadores que ven estrechados sus puestos de
trabajo.

Centralización o descentralización son extremos de un continuo y en ninguna organización se

manifiesta uno de estos extremos en estado puro. El nivel de centralización no se puede juzgar
observando el organigrama, sino que hay que indagar en otros indicadores como el número de
decisiones que se toman en las unidades inferiores, el alcance o impacto de estas decisiones o
la necesidad de comunicación previa o control sobre estas decisiones.

Existen algunos factores que condicionan el grado de centralización o descentralización:

Coste de la decisión: A mayor coste de la acción relacionada con la decisión, monetario o no,
existe una tendencia hacia una mayor centralización.
Cultura con valores de uniformidad y control: Provoca mayor centralización.
Tamaño de la organización: Existe una relación directa entre el tamaño y la descentralización.
Historia de la empresa: Las empresas que se desarrollan desde una empresa individual o
familiar tienen más tendencia a la centralización.
Situaciones especiales: En casos coyunturales de defensa frente al entorno o crisis existe una
tendencia hacia la centralización.

7.2.- Los órganos de staff

A parte de aquéllos que trabajan en los objetivos principales de las unidades organizativas,
puede haber otros equipos de trabajo con funciones importantes y específicas que, aunque no
estén directamente involucrados en los procesos esenciales de la organización, los apoyan
aportando su especialización. Las unidades que trabajan en los procesos esenciales se
denominan en línea, mientras que las que le sirven de apoyo o asesoría, según su actividad, se
denominan staff.
Los órganos staff no se sitúan dentro de la cadena descendente del organigrama (por lo que
no ejercen funciones jerárquicas), sino que se representan en un despliegue horizontal, que
puede estar en cualquier lugar de la organización, acentuando su autonomía. Se crean para
realizar tareas que requieren especialización y suponen un importante incremento en la
capacidad de procesamiento de la información de la organización. Ejemplos de staff pueden
ser una asesoría jurídica, una asesoría en materia científica, de calidad o de investigación,
incluso un departamento de recursos humanos que no esté en la línea es un ejemplo
frecuente de staff. El staff tiene la ventaja de su especialización, su independencia y
flexibilidad.

Los staff presentan algunos inconvenientes: No suelen tener un output tangible y es difícil
evaluar su rendimiento o su aportación neta a la organización, por lo que en ocasiones se les
considera superfluos o prescindibles y se sustituyen por costes de transacción buscando en el

4
mercado los servicios que ofrece el satff. Provocan costes que a veces son difícilmente
controlables por la organización, por la autonomía con la que suelen operar. Es posible que se
genere cierta competencia con los directivos en línea en la toma de ciertas decisiones.
Trabajar en el satff pude no ser tan motivador como en la línea pues las oportunidades de
promoción son mucho más limitadas.
No obstante los staff pueden ser necesarios y sus funciones muy positivas para la organización.
Existen una serie de precauciones para limitar los inconvenientes que presentan, como la
definición clara de su propósito, funciones y funcionamiento interno, la rotación de sus
trabajadores con los trabajadores en línea o limitar su complejidad organizativa y su
proliferación. Para justificar su existencia debe hacerse previamente un estudio de costes de
transacción.

En un sentido amplio también se consideran staff los servicios de la organización que ésta no
externaliza o subcontrata, como puede ser un servicio de limpieza, cafetería o comedor
propios.

Fuente: [Link]

7.3.- El diseño de puestos de trabajo

El puesto de trabajo es el conjunto de tareas o actividades que un empleado debe realizar,

con una tecnología determinada y en un espacio o localización determinados y para el que se
precisan unas capacidades determinadas. La “localización” se refiere tanto al entorno físico,
más o menos constante o determinado, en el que el trabajador desarrolla su labor, como a su
posición en el organigrama de la empresa, con todo lo que esto implica en cuanto a autoridad
y responsabilidad.

El diseño de los puestos es un proceso, que nace de la división y especialización en el trabajo,

en el que los gerentes deciden las tareas de cada puesto y su autoridad y responde a la
necesidad de normalización por habilidades o competencias.. Este proceso se desarrolla a
través de las siguientes etapas: Análisis de las tareas, Diseño del puesto, Contenido percibido
del puesto, Resultados del desempeño del puesto y Rediseño del puesto.

- Análisis de las tareas: Es un proceso de disgregación en el que se recopila información

para analizar el CONTENIDO del puesto (actividades, tecnología, tareas e incluso, en
ocasiones, movimientos). A partir del análisis del contenido se definen las categorías

5
 profesionales. También son objeto de análisis las CARACTERÍSTICAS FÍSICAS E
INTELECTUALES, psicológicas y competencias que debe reunir quien desempeñe el
puesto. Por último se analiza el CONTEXTO, es decir las condiciones de autoridad,
responsabilidad y otras condiciones laborales.
- Diseño - descripción del puesto: Se define aquí el puesto de trabajo como conjunto de
tareas, en función del análisis efectuado, la especialización horizontal, la vertical y las
relaciones con otros puestos y posición en el organigrama. Se relacionan y describen
las tareas y también se hará mención a la misión o propósito del puesto.
ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL O ALCANCE: Un puesto muy especializado a nivel
horizontal tiene poca variedad de tareas, se corresponde con trabajos repetitivos
rutinarios o manuales que consiguen alta productividad en base a la repetición y que
requieren escasa preparación. Un puesto poco especializado horizontalmente tiene
mayor variedad de tareas, son trabajadores más polivalentes en los que se requiere
mayor preparación y abarca trabajos más intelectuales.
ESPCIALIZACIÓN VERTICAL O PROFUNDIDAD: Un puesto muy especializado
verticalmente es un mero ejecutor, con poca autonomía y control sobre su trabajo,
está estrechamente sometido a reglas, normas e instrucciones. Un puesto poco
especializado verticalmente tiene mayor discrecionalidad, autonomía y control sobre
el trabajo y las decisiones y menos sometimiento a los niveles superiores de autoridad.
RELACIONES ENTRE PUESTOS: Se define el nivel de autoridad, responsabilidad e
interdependencia entre los puestos, flujos de comunicación, relaciones
interpersonales… Depende de la departamentalización y del ámbito o alcance de
control.
- Contenido percibido del puesto: Consiste en estudiar el puesto desde la óptica de
quien lo desempeña, no sólo para facilitar el proceso de rediseño, sino para identificar
también a las personas idóneas que deben ocuparlos. Se centra en aspectos como la
variedad o riqueza del trabajo, nivel de compromiso, la dependencia de otros
compañeros en su trabajo, peligrosidad, grado de autonomía, retroalimentación
recibida, etc.
- Resultados del desempeño: RESULTADOS OBJETIVOS: Mide la cantidad y calidad del
trabajo, el absentismo, la puntualidad y otras variables susceptibles de medición
objetiva y cuantitativa de acuerdo con reglas específicas y conocidas por los
empleados. RESULTADOS DE LA CONDUCTA PERSONAL: Mide el impacto del trabajo
sobre el individuo tanto a nivel físico como psíquico. SATISFACIÓN CON EL PUESTO:
Depende de la apreciación que el trabajador haga de los resultados que obtiene como
individuo (resultado de los esfuerzos propios, retos personales, impacto del propio
trabajo) y de la valoración de otros factores extrínsecos (como la remuneración, el
clima o las relaciones interpersonales, posibilidades de desarrollo, las condiciones
laborales…)
- Rediseño del puesto: Este proceso intenta, después de obtener la información necesaria,
conciliar las necesidades individuales de los trabajadores con las de la organización. La alta
especialización horizontal y vertical se identifica con una alta productividad, pero producen
normalmente insatisfacción y falta de motivación y compromiso. Algunas acciones para
prevenir esto puede ser: AMPLIACIÓN DEL PUESTO, o enriquecimiento del puesto:
Consiste en ampliar el alcance del puesto dotándolo de más tareas evitando una excesiva
especialización o monotonía. Un puesto de trabajo es más motivador cuando quien lo lleva

6
 a cabo comprende su significado, su propósito, por lo que las tareas que se perciben como
completas motivan más que las tareas excesivamente parcializadas o especializadas.
También se le puede dotar de más profundidad relajando la especialización vertical y
otorgando mayor autonomía al puesto. Estas estrategias se llevarán a cabo cuando el
beneficio que obtiene el empleado tenga más valor para la organización que la pérdida
que supone la merma en la especialización, lo cual requiere información y estudios previos
a la decisión. ROTACIÓN DE PUESTOS: Consiste en cambiar al individuo de un puesto a
otro, dentro de unos límites de capacidad, para ampliar así el rango de sus tareas y su
polivalencia.

Como se puede deducir de todo lo anterior este proceso necesita unos flujos de información
importantes que se pueden articular a través de observación directa, encuestas al personal, informes
técnicos y de especialistas en gestión de recursos humanos, etc. También es importante advertir que
muchos puestos de trabajo se encuentran ya definidos en los Convenios Colectivos u Ordenanzas
Laborales de muchos sectores, pero que la empresa no debe contentarse con esto y debe ser capaz de
adaptarlos a sus auténticas necesidades.

7.4.- Dimensiones de la estructura organizativa: especialización, formalización y centralización

La organización como tal es difícil de definir o de comprender si no es a través de algunas

dimensiones que la configuran y que sirven de criterio para diferenciar unas de otras. Las
dimensiones principales, y sus relaciones, que vamos a estudiar son la especialización, la
formalización y la centralización.

ESPECIALIZACIÓN, o complejidad

A medida que una organización crece y se va desplegando su estructura tanto a nivel vertical
como horizontal o geográficamente, se incrementan los problemas de tipo directivo y
organizativo que reclaman solución. Se manifiesta así la tendencia a entropía de todo sistema
y aumenta la complejidad y la especialización, incrementándose el número de unidades,
departamentos, grupos y puestos de trabajo que se requieren para su óptimo funcionamiento.

A nivel horizontal la especialización es entre unidades del mismo nivel y se desarrolla

mediante la especialización social, que hace referencia a tareas encargadas a profesionales
muy cualificados con autoridad y responsabilidad y la especialización funcional en que las
tareas que se dividen pueden realizare por el personal operativo sin altos requerimientos o
preparación.

La especialización vertical se refiere al número de niveles jerárquicos y se puede constatar su

grado por el número de niveles que separa la alta dirección de los trabajadores operativos. La
razón de esta diferenciación es la sucesiva delegación de autoridad. En la organización
empresarial la mayor autoridad estaría en manos de los propietarios o socios que la delegan
en los directivos mediante un contrato de agencia y desde aquí, mediante contratos laborales
se va tejiendo la cadena jerárquica hasta la base del organigrama. Cuantos más son los niveles
jerárquicos mayor distorsión habrá en la comunicación y en la información y más complicada
será la coordinación y la supervisión. Las organizaciones muy jerarquizadas tienden a practicar

7
un control muy estrecho; al existir la tendencia a que el ámbito de control sea más reducido
normalmente porque los puestos a supervisar son muy diferentes entre sí. En las
organizaciones más sencillas un supervisor tiene mayor ámbito de control y se reduce la
complejidad jerárquica.

La diferenciación geográfica implica que las instalaciones y el personal están dispersos

geográficamente y su grado se mide en función de las distintas ubicaciones de la organización.
En cada una de las ubicaciones la organización tiene su propia estructura en función de sus
necesidades. La diferenciación geográfica, ya sea de estructuras globales o departamentos
aumenta considerablemente la complejidad del diseño al tener que mantener los mecanismos
de autoridad y coordinación centrales que aseguren la unidad de propósito.

FORMALIZACIÓN

Es la segunda dimensión importante y hace referencia al grado de estandarización de los

puestos y a la medida en la que estos están sometidos a reglas, supervisión y fiscalización que
limiten la discrecionalidad. Recae directamente sobre el comportamiento de las personas, por
eso su medida suele hacerse desde la percepción subjetiva o contenido percibido del puesto.
Desde un punto de vista más objetivo, la existencia de un manual del empleado con muchas
reglas o la cantidad de registros o formularios oficiales que deban manejar los trabajadores
son indicadores del grado de formalización. Los trabajos especializados funcionalmente, con
similitud en las tareas, son más susceptibles de formalización mientras que los más
especializados socialmente lo son menos.
La formalización reduce la variedad y la incertidumbre en el comportamiento de los
empleados y facilita la coordinación.

CENTRALIZACIÓN

Como ya sabemos esta dimensión se refiere al grado en el que la potestad para la toma de
decisiones está concentrada. A la hora de evaluar el grado de centralización en una
organización surgen algunas cuestiones que es necesario resolver:
- En primer lugar hay que aclarar que la centralización se refiere sólo a la autoridad
formal, no a la organización informal.
- Aunque oficialmente la organización se considere descentralizada, la formalización
anula o desvirtúa la descentralización, porque las decisiones programadas carecen de
la discrecionalidad necesaria que requiere la descentralización.
- La centralización implica concentración de poder tanto en un individuo, grupo, o nivel,
pero siempre de alto estatus.
- En la centralización, los subordinados tienen un poder indirecto, pues al elevar la
información necesaria para la decisión a los niveles superiores, tienen la capacidad de
seleccionarla y filtrarla.

RELACIONES ENTRE LAS TRES DIMENSIONES

Sintetizamos las conclusiones a las que han llegado los estudios e investigaciones realizadas
sobre las relaciones entre las dimensiones:

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Especialización – Formalización: Un alto grado de especialización funcional (personal no
cualificado con tareas rutinarias) suele requerir un alto nivel de formalización para asegurar el
control y la coordinación. Por el contrario, si la especialización es social (personal especialista y
profesional con tareas de corte más intelectual o de relaciones interpersonales) el nivel de
formalización no debe ser elevado. Es decir:
+ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL = +FORMALIZACIÓN;
+EPECIALIZACIÓN SOCIAL = -FORMAILIZACIÓN

Formalización – Centralización: Esta relación es menos evidente e imprecisa. Normalmente la

formalización y la centralización son dimensiones que van en la misma dirección. Se puede
afirmar que la excesiva formalización puede ser una centralización enmascarada. Por esto se
podría deducir que si hay mucha formalización no es necesaria mucha descentralización, y si
hay mucha centralización tampoco sería necesaria demasiada formalización. Sin embargo esta
conclusión no puede generalizarse y cada organización debe atender a sus propias necesidades
al diseñar sus estructuras.

Centralización – Especialización: Esta relación es bastante intuitiva; cuando hay gran

especialización y complejidad es más operativa la descentralización y cuando la especialización
y complejidad es baja la descentralización no será tan necesaria.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.:230 - 256 Bueno
Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 307 - 310 Galán
Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 34 – 39
Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo Págs.: 83 – 110
Manuel Fernández Ríos (1995) “Análisis y descripción de puestos de trabajo”, Ed.: Díaz de Santos Págs.: 127 – 188
Morales Fernández y Ariza Montes (2015) “Diseño y organización de empresas”, Ed. Mc Graw Hil Págs.: 113- 129
Gareth R. Jones (2013) “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson

Enlaces:

Centralización:
[Link]
[Link]
[Link]
Formalización:
[Link]
Análisis de puesto:
[Link]
[Link]
Inteligencia colectiva:
[Link]
[Link]
[Link]
Staff:
[Link]
Convenios:
[Link]

9
Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

Tema 8.- El entorno y la estrategia

8.1.- Los factores de contingencia.

8.2.- El entorno y la organización.
8.3.- Relaciones entorno-estructura.
8.4.- Estrategia y estructura.

8.1.- Los factores de contingencia

Las dimensiones y las variables de diseño organizativo estudiadas se combinan en cada

organización particular para configurar la estructura más eficiente en función de las
necesidades que demandan sus objetivos. Todos estos condicionantes a la hora de elegir el
mejor diseño se denominan “factores de contingencia” y hacen referencia a las circunstancias
singulares de cada organización. Entre ellos destacamos el ENTORNO, la ESTRATEGIA, la
TECNOLOGÍA, el TAMAÑO y la IDENTIDAD (cultura organizativa). Los cuatro primeros son
susceptibles de mediciones más o menos objetivas. El quinto, la identidad, es más ambiguo y
depende a su vez de otras variables como la antigüedad de la organización, la estructura del
equipo directivo, la propiedad, la misión, la cultura, los valores, etc.

El entorno y la estrategia se estudiarán en este tema y la tecnología y el tamaño en el tema

siguiente.

Considerar estos factores es propio de las teorías contingentes que, como sabemos, sostienen
que no hay principios universales en diseño organizativo ni un mejor diseño organizativo, sino
que éste será óptimo cuando mejor ajuste se consiga entre las características del diseño
organizativo y las circunstancias ambientales del entorno y cuando mejor consistencia interna
tenga la estructura.

El contexto es un factor determinante en el diseño de la organización y para algunos autores el

proceso de diseño, como proceso dinámico, no es más que una adaptación o adecuación de las
condiciones internas a las externas en busca de la coherencia; esta visión se enmarca en la
postura denominada “Determinismo contextual”. Según esta visión, los factores de
contingencia son determinantes en el diseño de la organización.

En el extremo contrario, la postura de la “Discrecionalidad gerencial” opina que el diseñador

no se somete a ningún determinismo ni depende, en su diseño, de la coherencia entre
factores internos y factores externos, sino que aquél se realiza en función de los recursos
disponibles, las oportunidades disponibles, la tradición, la imitación o la experiencia, la
anticipación a los competidores o las amenazas a las que hay que hacer frente. Según esta
visión, los factores de contingencia tienen una importancia más relativa y el diseño está
determinado por más variables.

Pero la organización también influye en su medioambiente, por lo que es necesaria una

adaptación mutua. El planteamiento de la “Eficiencia contingente” de Lenz, Mintzberg y
Kalika, en los años ochenta del siglo pasado, es una síntesis de los dos anteriores en el que se
contempla una causalidad bidireccional en la que el entorno es una variable condicionante en
el comportamiento de la organización, pero a su vez dicho comportamiento y la

1
discrecionalidad de los directivos condicionan el entorno. Así, la relación del entorno con la
organización no es determinista, sino de mutua dependencia. El proceso de diseño es así
determinista por un lado y discrecional por otro, objetivo y subjetivo, técnico y político que
precisa de una mutua adaptación entre los factores internos y externos de diseño estructural.

8.2.- El entorno y la organización

En otras asignaturas del Grado se ha estudiado el entorno, su diferenciación entre entrono

genérico y específico. Aquí nos limitaremos al estudio del entorno y su influencia en el diseño
organizativo.

El entrono es el único factor de contingencia que es externo a la organización en su conjunto y

siendo la organización empresarial un sistema abierto, el entorno es un factor muy importante
a considerar a la hora de conseguir un buen ajuste. Así, el entorno es el conjunto de factores
que, sin pertenecer a la organización, influyen en su comportamiento y resultados y al
mismo tiempo se ve influido por la actividad de la organización. Hay tres atributos del
entorno cuyo análisis es necesario realizar: Variabilidad, Complejidad y Hostilidad.

VARIABILIDAD

Los factores que integran el entorno pueden ser muy estables o variar en el tiempo, con lo que
la incertidumbre se incrementa. La variabilidad depende de la predecibilidad, profundidad y
frecuencia de los cambios y consiguientemente afecta a la capacidad y disponibilidad de la
organización para realizar previsiones sobre los determinantes externos. Afecta a la
organización en la dificultad inherente para establecer los ritmos y la intensidad del trabajo, la
alta variabilidad incrementa la incertidumbre en cuanto a las operaciones y a la fiabilidad de la
información a corto plazo. Por su variabilidad los entornos pueden se dinámicos o estables.

Entornos dinámicos reclaman estructuras flexibles que puedan adaptarse a los cambios,
definición laxa de tareas, comunicaciones principalmente consultivas y coordinación por
adaptación mutua entre individuos, precaución y flexibilidad en la planificación a largo plazo;
mientras que en entornos estables es posible una organización más burocratizada, con
definiciones precisas de tareas, plantillas más estables, comunicaciones formales y
coordinación por control y supervisión directa.

La formalización y los requerimientos burocráticos pueden causar una esclerosis en los flujos
organizativos lo cual puede ser fatal en entornos dinámicos. Sin embargo en entornos estables
la organización puede hacer previsiones fiables que hagan posible que el núcleo operativo esté
normalizado.

Algunos aspectos sobre los que puede gravitar la variabilidad son: Variabilidad de la demanda,
financiación, competidores, dependencia del exterior, inestabilidad política, reformas
legislativas frecuentes, recursos tecnológicos, mercado laboral, inestabilidad económica…

Hay algunos conceptos importantes que hay que estudiar en relación a la incertidumbre que
puede provocar la variabilidad del entorno:

Segmentación ambiental: se refiere al segmento de mercado al que atiende la organización;

cuanto más estrecho sea este, más especializada será la empresa y más capacidad tendrá para
hacer frente a la variabilidad ambiental al tener una experiencia y un conocimiento más
profundo que le permita ser proactiva y captar y procesar la información suficiente que

2
requieran sus estrategias de adaptación. Hay distintos criterios de segmentación
(demográficos como la edad, geográficos, psicológicos…)

Dinamismo ambiental: se asocia con la estabilidad o inestabilidad de variables del entorno

que puede afectar a la variabilidad de la demanda (modas, nuevos productos sustitutivos,
nuevas costumbres o tecnologías…), variabilidad en prácticas de marketing o en la
competencia, el mercado de trabajo, condiciones económicas, cambios culturales.

Capacidad ambiental: hace referencia a la capacidad del entorno para proporcionar recursos
críticos a la organización y su posible variación. Cuando la oferta de tales recursos sea estable
o esté garantizada habrá poca variabilidad en este sentido. Cuando exista mucha dependencia
respecto a un recurso, que la empresa no controla puede haber un alto ingrediente de
variabilidad.

COMPLEJIDAD

Se refiere a la cantidad y heterogeneidad de elementos, variables o factores a tener en

cuenta a la hora de analizar el entorno (legislación, clima, precios de suministros, tendencias
del mercado, diferenciación geográfica, alternativas tecnológicas, moda y tendencias, bienes
sustitutivos…). Así los entornos pueden ser simples o complejos. Afecta a la organización en la
cantidad, profundidad y variedad de información de distintos frentes necesaria para tomar
algunas decisiones. Afecta también a las capacidades y competencias que se exigen para
ocupar puestos de trabajo con capacidad de decisión.

Los entornos complejos demandan estructuras diferenciadas que faciliten la especialización en

todos los ámbitos a tener en cuenta por lo que más diferenciada estará la organización.

Por ejemplo una empresa que asesore y gestione en materia de inversiones financieras se
mueve en un entorno complejo dada la cantidad de factores a los que debe prestar atención,
por lo que deberá tener unidades especializadas en tendencias de mercado, legislación y
fiscalidad, economía, análisis internacional, evaluación de riesgos, cálculo financiero, nuevas
tecnologías en información y comunicación, marketing, etc…

La globalización convierte los mercados en entornos más complejos en el sentido del

incremento de variables a considerar como factores de contingencia.

La cultura en la que está inmersa la organización es una variable compleja muy importante a
tener en cuenta para conseguir un ajuste adecuado entre la organización y su entorno. Geert
Hofstede (1999) ha identificado algunas dimensiones que definen la cultura de una región o
país, como “distancia al poder”, “masculinidad – feminidad”, “individualismo – colectivismo”,
“control de la incertidumbre”, “orientación a largo o a corto plazo”… que deberían ser
determinantes a la hora de configurar la estructura de la organización y sus dinámicas internas
de comunicación, poder y decisión.

HOSTILIDAD

Son las amenazas que el entorno plantea a la organización y que pueden proceder de ámbitos
tan distintos como competidores, clientes, poderes públicos, proveedores, globalización,
sindicatos, escasez de recursos, medios de comunicación… Normalmente cuanto mayor
dependencia haya respecto a alguna de estas variables mayor nivel de hostilidad existirá y
mayores exigencias tendrá la organización respecto a ellos en cuanto a su captación y
conservación. Un alto índice de hostilidad favorece la centralización para lograr así la unidad
de objetivos y la consistencia en las decisiones en una política de autoprotección.
3
Cuando el entorno, además de hostil es complejo se enfrentan dos tendencias contrarias
(centralización en respuesta a la hostilidad y descentralización para atender a la complejidad),
pero suele prevalecer la centralización defensiva, aunque sea de manera transitoria.

Un factor de hostilidad importante puede ser la excesiva tensión competitiva por el control del
mercado.

8.3.- Relaciones entorno-estructura

Profundizaremos en este epígrafe en el estudio de las respuestas de diseño estructural a las

peculiaridades del entorno. Una organización puede estar más o menos expuesta al entorno
en función de su dependencia de éste (dependencia de otras organizaciones, dependencia de
la competencia, de los clientes, proveedores, factores medioambientales, entidades
financieras, administraciones públicas, recursos, sector de actividad…), pero en ningún caso es
inmune a él y de hecho es el factor de contingencia que más peso específico tiene sobre la vida
de la propia organización. Por esa razón el estudio de las siguientes relaciones tiene especial
trascendencia: ESPECIALIZACIÓN, FORMALIZACIÓN, CENTRALIZACIÓN.

Relación del entorno con la especialización.

Como hemos visto, en entornos de alta complejidad existe la tenencia a la especialización en

el diseño de puestos, ya que la propia complejidad de las cuestiones a las que hay que hacer
frente requiere su fraccionamiento y la provisión de las capacidades específicas para
resolverlas (aspectos jurídicos, técnicos, de logística, marketing, comunicación…).

No obstante es cierto que no todas las unidades o las subestructuras de la organización se

encuentran igualmente expuestas al entorno. En las áreas más dependientes del contexto,
como por ejemplo el área comercial, la investigación o la tecnología, en entornos dinámicos,
los puestos deben ser menos específicos y gozar de mayor autonomía y menos formalización
y más rapidez de respuesta. En las áreas menos expuestas, como por ejemplo el área
productiva, la estructura puede ser más jerarquizada y con una diferenciación menor y más
estricta definición de puestos que permita mayor eficiencia y un control más objetivo.
Llamamos la atención acerca del significado que puede tener el término “especialización” y sus derivados en función
del contexto en el que se utiliza: Una organización puede necesitar un profesional especialista en asuntos jurídicos,
pero ello no implica que su puesto tenga una gran especialidad horizontal ya que su labor puede abarcar cuestiones
mercantiles, laborales, fiscales, contables, por lo que en este contexto la especialización se utiliza como indicativo de
la alta preparación del profesional en un campo determinado. Sin embargo si hablamos de la especialización
referida a un puesto de trabajo hacemos referencia a su especialización horizontal (trabajo repetitivo, muy concreto
y de rango muy estrecho, para el que no se precisa gran preparación) o a su especialización vertical (mero ejecutor
de instrucciones, sin autonomía y sometido estrechamente a reglas, instrucciones y supervisión)

Relación del entorno con la formalización.

Los entornos poco complejos, simples y estables admiten más formalización en la estructura
que los muy complejos ya que al no demandar una continua adaptación y actualización prima
en ellos el funcionamiento estable eficiente de manera sostenida, por eso las estructuras
formalizadas o burocratizadas aseguran la predecibilidad, la continuidad en los
comportamientos y la eficiencia. La formalización, la normalización y la estandarización son
conceptos con una carga de estabilidad, de permanencia, de homogeneidad sostenida en el
tiempo que no parecen muy congruentes con las necesidades de adaptación o respuesta ágil a
las demandas variables de un entorno dinámico.

4
En entornos complejos y dinámicos, en los que el bien o el servicio deben cambiar con
frecuencia, la regulación exhaustiva de actividades es ineficiente ya que ralentizan las
reacciones a las cambiantes demandas del contexto.

A pesar de estas previsiones, y aunque la organización se desenvuelva en un entorno

turbulento, hay partes de la organización que pueden necesitar protegerse frente a las
influencias del medio ambiente o que, por estar menos expuestas al entorno, admitan un nivel
mayor de normalización y estandarización (el área productiva, por ejemplo).

Relación del entorno con la centralización.

Como ya sabemos la inestabilidad y complejidad del entorno requieren una estructura

organizativa más descentralizada, pues el proceso de toma de decisiones se hace más
complicado, se precisa mayor capacidad de procesamiento de información y mayor variedad
de conocimientos para procesarla. En una estructura centralizada la capacidad del núcleo
decisor es siempre limitada, por lo que en contextos turbulentos deberá delegar, es decir,
descentralizar.

Como hemos visto en los casos anteriores, al no estar toda la organización igualmente
expuesta a las inestabilidades e incertidumbres del entorno, no toda la estructura requerirá el
mismo nivel de descentralización, de modo que en algunas ubicaciones la toma de decisiones
de manera centralizada puede asegurar un mejor funcionamiento y una asignación más
eficiente de recursos.

Cuando las circunstancias de un entorno complejo u hostil ponen en peligro la propia

supervivencia de la organización (como una caída en la demanda, obstáculos graves para
conseguir recursos esenciales…) se produce un fenómeno denominado “recentralización”.
Cuando la gravedad de la situación compromete la propia continuidad de la organización la
dirección reclama para sí las decisiones y asume la responsabilidad.

RESUMIENDO:
Entornos complejos, dinámicos: + especialización, – formalización, + descentralización
Entornos simples, estables…: - especialización, + formalización, - descentralización

8. 4.- Estrategia y estructura

Durante mucho tiempo se ha considerado que la única cuestión a tener presente en la

estructura de la organización era el cumplimiento eficiente de la estrategia y los objetivos de
la misma. Alrededor de esta cuestión principal gravitaban todas las decisiones de diseño.
Según la teoría económica los agentes contaban con la información suficiente y perfecta para
tomar decisiones racionales de diseño alrededor del objetivo concreto que justifica la
existencia de la organización. Es una visión que se corresponde con la concepción de la
organización como sistema cerrado e independiente del entorno, el cual, además, se considera
que evoluciona de manera previsible.

La visión más ajustada a la realidad de las organizaciones como sistemas abiertos relativiza la
posición central de la estrategia en las decisiones de diseño y su influencia es compartida con
otros factores de contingencia, como el entorno, la tecnología, la identidad o el tamaño.

El concepto de estrategia es cualitativamente diferente al de objetivo. El objetivo es el fin

último o metas a alcanzar, mientras que la estrategia incluye, de manera simultánea, los
objetivos y los medios o recursos para conseguirlos de manera eficiente. La estrategia incluye
todo el flujo de decisiones de la dirección que afectan a toda la organización para movilizar los
recursos, lo cual afecta al diseño organizativo.
5
El entorno o medio ambiente condiciona la estrategia y ésta condiciona la estructura. Según
Chandler, la estructura sigue a la estrategia, de forma que la progresiva complejidad
estructural es fruto de sucesivas estrategias a las que se ha ido adaptando el diseño para hacer
frente a los nuevos problemas que plantea el crecimiento.

Chandler estudió la relación entre estrategia y estructura en más de setenta grandes empresas
y constató que, a medida que la empresa planifica estrategias de crecimiento, se acumulan
recursos y capacidades que primero se dedican a abrir nuevos mercados y más adelante a
diversificar productos y tecnologías. De este modo la estructura sigue a la estrategia, pero no
de manera simultánea, lo que relativiza en cierto sentido el peso de la estrategia sobre el
diseño organizativo, sino que la adaptación suele ser a posteriori dado que no son los mismos
equipos los que realizan la planificación estratégica que los que deciden sobre las estructuras
organizativas. En ocasiones es la ineficiencia de las estructuras existentes para hacer frente a
los nuevos retos estratégicos la que fuerza su rediseño o adaptación para lograr el ajuste; este
desfase temporal se puede hacer aún más patente y es más prolongado cuando en la
estrategia están implicados diversos sectores o países.

Cuando la organización crece y se va haciendo más compleja, más diversa, la estructura

funcional, que antes respondía a la mayoría de los requerimientos estratégicos empieza a
mostrar sus debilidades, se dificulta la coordinación y se incrementan los conflictos entre las
áreas funcionales y se hace necesaria una mayor diversificación.
Una organización grande y diversificada necesita descentralizarse para poder ser manejada. Si
la organización es inmanejable, por tamaño y complejidad, para una única dirección, será
conveniente dividirla en unidades más pequeñas y más homogéneas, que sí lo sean: las
divisiones.

Por lo que vemos la estructura sigue a la estrategia, y cuando esta es de crecimiento, se

produce un incremento en la entropía y complejidad del sistema. El inconveniente de este
hecho es que frecuentemente es más fácil crecer y complicar que simplificar, y así cambios y
modificaciones estructurales que quizá debían ser coyunturales pueden perpetuarse
provocando ineficiencias y costes innecesarios (tanto monetarios como de otro tipo). Por
ejemplo, se pueden crear unidades, staff, comités, rutinas de reuniones, etc. en respuesta a
una estrategia que, por inercia o por otros intereses, no se suprimen cuando dejan de ser
necesarios.

No obstante, las investigaciones de las que se extraen estas conclusiones se han centrado en
estrategias globales de expansión o crecimiento que llevan a una mayor diversificación. Cabe
preguntarse si tales conclusiones son válidas para otro tipo de estrategias de alcance más
limitado. Por ejemplo, una estrategia de reducción de costes puede provocar un rediseño de la
organización en orden a fusionar unidades, incrementar el ámbito de control, modificar o
simplificar procedimientos. Una estrategia de innovación tecnológica puede tener también un
gran impacto en la estructura de la organización (reestructuración de la plantilla y de los
procesos…)

En los años setenta del pasado siglo era frecuente que en las grandes organizaciones existiera
un departamento o unidad dedicada a la “Planificación y el Control”, que era como una isla
burocrática que se ocupaba de definir la estrategia, los objetivos, los presupuestos, los
indicadores y de hacer su seguimiento. Esta práctica restaba flexibilidad a la organización y
corría el riesgo de convertir la estrategia y la planificación en una especie de Biblia que había
que cumplir a toda costa independientemente de la realidad. En función de la estructura
organizativa, la estrategia gravitaba en torno a un único departamento, lo cual podía tener la
ventaja de la especialización, pero el inconveniente de la rigidez. Hoy se intenta que la
definición de la estrategia sea una tarea interdepartamental y que se defina con la flexibilidad
suficiente para poder ser dinámica, revisable y adaptable.

6
Puesto que la estrategia tiene siempre un importante componente financiero (costes,
ingresos, beneficio…), desde un punto de vista próximo a la escuela matemática se ha
estudiado la relación entre la estructura y los costes de organización que genera la propia
estructura (costes de coordinación y costes de motivación). Por ejemplo los costes de
coordinación que se pueden provocar según los criterios de departamentalización o división
horizontal, los costes de motivación, más relacionados con la estructura vertical. También se
estudian las relaciones entre la estrategia, la estructura y los resultados, tanto a corto como a
largo plazo, según algoritmos en los que se relacionan de distinta manera los costes
organizativos con los beneficios o el valor generado por los diseños implantados en la
organización.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 261 – 283
Lizette Brenes Bonilla(1998), “Dirección estratégica para organizaciones inteligentes”, Ed. Ágora Págs.: 14 – 26
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 157 – 182
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 182 – 194
Geert Hofstede (1999), “Culturas y organizaciones, el software mental” Ed. Alianza
Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones”, Ed. Pearson Págs.: 207 -235

Enlaces:

Factores de contingencia:
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
Formalización:
[Link]
ifp_seed/documents/publication/wcms_549523.pdf
Estrategia y estructura:
[Link]
Entorno:
[Link]

ANEXO TEMA 8
Incluimos a continuación algunos comentarios relativos al ENTORNO que ya han sido estudiados en otras
asignaturas, pero que es importante tener presente, aunque no sean materia de examen en la asignatura de
DISEÑO ORGNIZATIVO:
Concepto de entrono: Factores externos a la empresa que, de alguna forma, condicionan o influyen en la vida y
actividad dela empresa como sistema abierto. El entorno es tan importante en la evolución de la organización que
se suele considerar un elemento más de la misma.
El conocimiento y análisis del entorno es algo esencial para la buena planificación de la empresa y para el éxito de la
misma. Para conocer bien el entorno hay distintas variables a considerar: Complejidad (número de factores a
considerar), Dinamismo (velocidad en los cambios), Incertidumbre (cantidad de información disponible), Diversidad
(variabilidad de los factores a considerar), Hostilidad (actitud ante la empresa).

Tipología del entorno:

Entrono específico: Lo constituyen aquellos factores y aspectos que afectan a una empresa en particular o a las
empresas del mismo sector o con actividad similar. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.
Entorno genérico: Afecta a todas las empresas localizadas en un entorno determinado (todas las empresas del país
o de la región…). Análisis PEST o PESTEL.

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Análisis del entrono específico: Para analizar el entrono específico se estudian las fuerzas competitivas descritas
por Porter en 1980:
- La competencia en el sector: Empresas que utilizan una misma tecnología y satisfacen las mismas necesidades en
el mismo mercado con un producto o servicio igual o similar. La competencia puede ser grande en mercados muy
concurridos o saturados, hostil, pequeña… En función de la calificación de la competencia habrá que buscar
distintas fuentes de ventaja competitiva.
- La existencia de productos sustitutivos: Existencia de empresas que con distinta tecnología y productos satisfacen
las mismas necesidades. (Por ejemplo verduras congeladas frente a verduras frescas)
- Amenaza de entrada de nuevos competidores: Dicha amenaza está en relación inversa a la existencia de barreras
de entrada en el mercado, que son circunstancias que hacen difícil la entrada de nuevos competidores. Entre las
barreras de entrada las hay legales, como las patentes o la necesidad de licencias. También las hay económicas
como las altas necesidades de financiación que se requieren para crear determinadas empresas, o las economías de
escala de las que disfrutan las grandes empresas ya instaladas en el mercado con un gran volumen en nivel de
producción.
- Poder de negociación con clientes y proveedores. Si el poder negociador está en manos de la empresa, mayor será
el atractivo del negocio, si está en manos de los clientes o proveedores, peor será la situación para la empresa. Las
empresas que ya están en el mercado pueden beneficiarse de un poder negociador con clientes y proveedores al
que quizá no tengan acceso las nuevas empresas. Algunas empresas tienen clientes intermedios entre la producción
y el consumidor final del producto, por ejemplo una empresa de productos de alimentación necesita que una gran
firma distribuidora venda su mercancía y puede tener con ella acuerdos ventajosos con los que le será difícil
competir a una empresa nueva. Lo mismo sucede con las condiciones pactadas con proveedores (descuentos por
volumen de pedidos, rappels…). Una empresa con poder de integración hacia atrás (siendo ella su propio
proveedor) o hacia delante (siendo ella su propio distribuidor) tendrá más poder negociador que si no es así. El
análisis de estas fuerzas competitivas es necesario para conocer la realidad del entorno específico en el que se
desenvuelve la empresa y adoptar las decisiones o estrategias congruentes con el mismo.

Análisis del entorno genérico: El entorno genérico está conformado por todos los factores que afectan, de una u
otra forma, a todas las empresas de una localización particular. Para su estudio se utiliza el análisis PEST o PESTEL,
en el cual se consideran variables o factores Políticos, Económicos, Socio-culturales, Ecológicos y Legales
- Políticos: Se refieren a circunstancias políticas que regulan y condicionan a las empresas y que influyen en su
presente y su futuro. Por ejemplo tipo de gobierno, posibles cambios y tendencias, políticas fiscales, orientación
liberalista o intervencionista, estado de la Unión Europea, etc.
- Económicos: Cuestiones económicas presentes y previsiones futuras que afecten a las empresas. Indicadores
económicos como desempleo, PIB, inflación, nivel de renta, propensión al consumo y el ahorro, tipos de interés y
tipos de cambio, acceso a la financiación, ciclo económico…
- Socio-culturales: Elementos y tendencias de la sociedad que pueden afectar a la estrategia empresarial. Por
ejemplo gustos, modas o preferencias, necesidades, nivel de ingresos, tasa de natalidad, esperanza de vida, formas
de comunicación, indicadores de salud…
- Tecnológicos: Cambios tecnológicos, acceso a la formación, nuevas formas de producción y distribución, nuevos
procesos…
- Ecológico: Incluye todos los aspectos relacionados con la preservación de los entornos medioambientales y el
impacto de la actividad de la empresa en su entorno.
- Legal: Se refiere a la influencia de determinadas normativas reguladoras de aspectos que influyen en las
organizaciones empresariales. Por ejemplo normas sobre la libre competencia, sobre el mercado laboral,
obligaciones fiscales, legislación mercantil, normas sobre etiquetado y seguridad en los productos, etc.

En general la adaptación al entorno ha sufrido una evolución a lo largo del siglo XX: En la época de la producción en
masa, hasta los años treinta, los mercados estaban en expansión, el entorno no era tan complejo y era
relativamente fácil colocar el producto. En la época del marketing, entre los años treinta y cincuenta se da más
importancia al estudio de la demanda, las necesidades básicas están cubiertas y los nuevos productos deben
encontrar su hueco en el mercado; las empresas que no se adaptan a los cambios desaparecen. En la época
postindustrial, de los años sesenta hasta hoy, el cliente está más informado, los cambios tecnológicos se suceden a
un ritmo vertiginoso, aumenta la competencia y la globalización de mercados y hay una presión hacia el respeto al
medio ambiente, por lo que el entorno demanda nuevas respuestas de adaptación.

Por lo que respecta al DISEÑO ORGANIZTIVO, podemos encontrar ejemplos de las variables objeto de análisis que
tengan influencia en la arquitectura de la organización:

Por ejemplo:

Dentro de los factores económicos, una situación de crisis o de incremento de costes puede ser respondida desde la
organización con una estrategia de downsizing o simplificación de las estructuras.

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Las amenazas del mercado, de la situación económica o política pueden dar origen a una recentralización de las
decisiones.

Una política que posibilite acudir a licitaciones o concursos de obra pública también puede afectar a la estructura de
la organización, dando lugar a la constitución de Uniones Temporales de Empresas, estructuras matriciales,
subcontrataciones…

Una presión social hacia el respeto del medio ambiente puede provocar cambios en la estructura de la organización:
unidades de reciclaje, aprovechamiento de residuos o subproductos.

Los cambios legales también pueden hacer necesaria la creación de un staff de asesoría, o cambios en los procesos
en función de las reglamentaciones de seguridad o higiene…

La amenaza de nuevos competidores se puede reducir generando economías de escala, lo cual puede requerir
cambios estructurales, o crear ventajas competitivas difíciles de imitar a partir del diseño de nuevos procesos o
formas de trabajar…

La excesiva dependencia sin poder de negociación con clientes o proveedores puede hacer surgir una estrategia de
diversificación vertical convirtiéndose la empresa en su propio cliente o proveedor abarcando todas las fases del
proceso, desde su inicio al cliente final.

Las tecnologías, como veremos en el próximo tema, pueden condicionar también a estructura y los procesos en la
organización, tanto en producción como es distribución y en tareas administrativas y de comunicación y
coordinación interna.

Podríamos encontrar otros muchos ejemplos de las relaciones del entorno con el diseño de la organización, desde
todas las variables de entorno objeto de análisis: Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica, Legal, Amenaza
de nuevos competidores, barreras de entrada y productos sustitutivos, Estado de la competencia y Capacidad
negociadora con clientes y proveedores.

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Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

Tema 9.- Tecnología y tamaño de la organización

9.1.- La tecnología como variable de contexto

9.2.- Relaciones tecnología-estructura
9.3.- El tamaño de la organización
9.4.- Relaciones tamaño-estructura

Estudiamos los factores de contingencia que más influencia tienen en el diseño de la organización: el
ENTORNO, la ESTRATEGIA, la TECNOLOGÍA, el TAMAÑO y la IDENTIDAD (cultura organizativa. En el
tema anterior nos centramos en el entorno y la estrategia y en este tema estudiaremos la tecnología
y el tamaño o dimensión. En un tema posterior estudiaremos la cultura o identidad.

9.1.- La tecnología como variable de contexto

Desde un análisis simple, parece que la tecnología sólo es un factor de contingencia digno de
consideración en empresas productivas, pero la realidad nos dice que no es así y cualquier
organización puede alcanzar y mantener sus economías de escala o disminuir sus costes medios
con decisiones de contenido tecnológico. Y esto es porque la tecnología no sólo es
automatización y sofisticación de procesos productivos, también los sistemas administrativos y
organizativos entran en el ámbito de la tecnología (por ejemplo un nuevo sistema informático de
facturación o de tratamiento de la información, o de gestión de inventarios, o nuevos procesos de
comunicación, o un ERP, Enterprise Resource Planning…). Hoy, la función comercial, la distribución,
la logística, la gestión de almacenes y pedidos y el contacto con los clientes es un área afectada
por las tecnologías de comunicación tan importante como la función productiva.
Dicho esto hay que añadir que, aunque la tecnología es uno de los factores de contingencia más
reconocidos, no hay consenso en cuanto a la profundidad de su influencia en el diseño
organizativo. Dos son las causas de esta falta de consenso en las distintas investigaciones:
Primero el propio concepto de tecnología y su ámbito y Segundo la diversidad de medidas
utilizadas para cuantificarla. Sea como fuere, y debido a las interrelaciones de la tecnología en
todos los ámbitos, es un factor que tiene un fuerte impacto en la arquitectura organizativa:
puede cambiar su estructura, sus metas, su sistema administrativo o su sistema social.

Por lo que se refiere al concepto, Joan Woodward, pionera en el estudio de esta cuestión, utiliza
un concepto de tecnología restringido a la función productiva en las empresas industriales. Por su

1
parte el sociólogo Charles Perrow maneja un concepto más amplio entendiéndola como el
conjunto de acciones y procesos de transformación de factores en productos, con o sin la ayuda de
mecanismos, para el mercado, sea cual sea la naturaleza de los factores o de los productos. Desde
este punto de vista más amplio la tecnología puede considerarse como factor de influencia en la
organización, tanto de producción de bienes como de prestación de servicios y tanto en lo que
respecta a procesos de transformación como a procesos de gestión y procesamiento de la
información.

Respecto la medida, en las investigaciones se han utilizado numerosos y muy distintos criterios de
medida o clasificación de la tecnología: Técnicas de flujo de trabajo, características particulares de
las materias primas, complejidad del sistema técnico, grado de automatización, etc… Esta
disparidad de criterios dificulta la comparación de resultados de las distintas investigaciones y,
consecuentemente, la extracción de conclusiones.
Cabe aquí hacer una precisión terminológica sobre los conceptos de “tecnología rutinaria” y
“tecnología sofisticada”, utilizados frecuentemente como medida.

- “Tecnología rutinaria” hace referencia procesos técnicos estables, con poca rotación,
simples, que no suelen provocar problemas imprevistos sino recurrentes que pueden
solucionarse con decisiones programadas y a corto plazo.
- “Tecnología sofisticada” se refiere a aquéllos sistemas complicados y complejos, difíciles
de comprender y mantener, que pueden plantear problemas que no se solucionan con decisiones
programadas y que suelen necesitar un staff de apoyo especializado.

En la década de 1950, Joan Woodward realizó una serie de largos estudios para encontrar las
características estructurales de las empresas eficientes y descubrió que la eficiencia estaba
íntimamente ligada con el sistema tecnológico. Partiendo de sus investigaciones se puede
proponer la siguiente clasificación:

- Producciones en pequeñas series (unidades por encargo, prototipos, artesanal…):

Tienen una baja complejidad tecnológica, pueden plantear problemas no recurrentes,
excepcionales e imprevistos, pero de fácil solución y posibilitan una amplia variedad de procesos
operativos con gran discrecionalidad y autonomía de los trabajadores. La estructura es
relativamente plana, con un nivel bajo de formalización y de centralización.
- Producción en serie: Sistemas rutinarios (cadenas de producción) con problemas
recurrentes con soluciones programadas y pocas excepcionalidades que buscan el rendimiento en
la producción. Las estructuras organizativas tienden a ser centralizadas y mecánicas.
- Producción por procesos: Requieren personal muy cualificado, con alto grado de
autonomía y escasa formalización. Presenta pocos problemas, pero no recurrentes e imprevistos
y de difícil solución. (por ejemplo fabricación de ropa, servicios sanitarios en hospitales…). Son
organizaciones con gran complejidad técnica y responden a ella principalmente con estructuras
altas, orgánicas, con baja formalización y descentralizadas.
- Producción por proyectos: Se obtiene uno o pocos productos con un largo proceso de
fabricación. Es el sistema menos rutinario y requiere una continuidad sostenida que si se
interrumpe provoca grandes costes a la organización (por ejemplo en industrias siderúrgicas o

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petroquímicas, construcción…). Requiere estructuras descentralizadas y orgánicas y con altas
necesidades de coordinación.

Las conclusiones de Woodward son que existe una estrecha relación entre los tipos de tecnología
y los diseños estructurales de las organizaciones y que la eficiencia de estas organizaciones
depende de la coherencia o adecuación entre la tecnología y la estructura. Observó que en
situaciones de tecnología sencilla las organizaciones adoptan estructuras poco complejas,
orgánicas y flexibles y a medida que la complejidad tecnológica se incrementa el ajuste
organizativo va creando estructuras complejas, formalizadas y más mecánicas que orgánicas.
Sin embargo este proceso de ajuste parece revertirse cuando la complejidad técnica o
sofisticación es muy elevada, ya que en estos supuestos las estructuras se vuelen flexibles,
orgánicas y descentralizadas.
Las investigaciones de Woodward y otras posteriores que utilizaron la misma metodología fueron
criticadas por la falta de generalidad de sus conclusiones y porque se centraban en empresas
industriales.
En resumen, según las investigaciones de Woodward:
TECNOLOGÍA SENCILLA: Estructura de la organización: sencilla, orgánica, flexible.
TECNOLOGÍA COMPLEJA: Estructura de la organización: compleja, mecánica, formalizada.
TECNOLOGÍA SOFISTICADA: Estructura de la organización: descentralizada, orgánica, flexible.

Para superar estas limitaciones, Charles Perrrow, con su concepto más amplio de tecnología,
clasificó los sistemas técnicos en función de la variabilidad de las tareas y excepcionalidad de los
problemas.
Concluyó que las variables de diseño afectadas por la tecnología son:

- La autonomía para la ejecución de tareas (formalización, especialización vertical)

- El poder de los grupos para decidir (centralización)
- La interdependencia de los grupos (control)
- La manera de realizar la coordinación (adaptación mutua o normalización y
estandarización)

Cuanto más rutinario sea el sistema técnico:

- Más estructurada estará la organización

- Mayor grado de formalización, más estandarización y normalización existirá en resultados
y comportamientos
- La organización será más mecánica

Es lógico si pensamos que un sistema rutinario se asocia con trabajos repetitivos en los que se busca
la eficiencia y la productividad, es una tecnología que no requiere demasiada comunicación entre los
trabajadores del núcleo operativo. Por eso la organización es más estructurada, formalizada,
mecánica…

Por el contrario, con sistemas poco rutinarios o más sofisticados presenta:

- Bajos niveles de formalización y centralización

- Coordinación por adaptación mutua.

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 - La estructura de la organización es más orgánica

También es lógico si pensamos que un sistema sofisticado presenta más variabilidad de tareas, más
necesidades de comunicación, resolución de problemas no recurrentes con decisiones no
programadas. Por ello la organización tiende a ser descentralizada, poco formalizada, más orgánica
que mecánica y más adaptación mutua que supervisión directa.

Las conclusiones de Perrow tampoco estuvieron exentas de críticas, principalmente porque sus
recomendaciones no deberían ser tan absolutas, pues hay organizaciones en las que las variables
utilizadas en sus estudios se presentan de manera simultánea dependiendo de las distintas partes
o unidades en las que se centre la atención.

Hoy, se hace necesaria una integración de los planteamientos de Woodward y Perrow para tener
una visión más completa de la influencia de la tecnología como factor de contingencia en el
diseño de la organización.

9.2.- Relaciones tecnología-estructura

Aunque los trabajos de Woodward y Perrow sean susceptibles de integración, hay que observar
que la relación entre tecnología y estructura puede no ser tan directa como parce y hay que
contemplar otras dimensiones en las que los investigadores no han profundizado y que pueden
matizar esta relación: el sector de actividad y la dimensión.

El sector de actividad como criterio puede revelar que las empresas del miso sector tengan una
gran coincidencia en sus procedimientos tecnológicos creando una especie de isomorfismo entre
las organizaciones de ese sector, imponiendo una limitación a la innovación en tales
procedimientos. Cuanto más competencia y rivalidad exista en el sector más trascendencia
tendrá esta relación y mayor será la influencia de la tecnología en el diseño para diferenciarse de
la competencia. La búsqueda de ventaja competitiva en el sector pude basarse en la tecnología y
en el conocimiento requerido para emplearla, lo cual afecta al diseño de puestos, comunicación
interna, descentralización, coordinación… Piénsese en Inditex como ejemplo de ventaja
competitiva en su sector en base a su tecnología de producción, distribución, logística,
comunicación, etc.

La dimensión también se relaciona con la tecnología en otro sentido. La parte más dependiente
de ella es sin duda la función productiva, pues las relaciones de otras unidades o departamentos
con la tecnología son más relativas y los condicionantes de su diseño se basarán en otros factores
más determinantes. Así pues cuanto mayor dimensión tiene la organización menor peso relativo
tendrá la influencia de la tecnología en el diseño de la estructura y su influencia será más lenta.

Recapitulando lo visto hasta ahora nos fijaremos en cómo la tecnología influye sobre las
principales variables del diseño organizativo:

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- TECNOLOGÍA Y ESPECIALIZACIÓN: Tecnologías rutinarias se suelen corresponder con
puestos más especializados tanto vertical como horizontalmente. Cuanto menos rutinaria es una
tecnología mayor tendencia existe a la autonomía de los trabajadores que les permita dar
respuestas rápidas a problemas nuevos e imprevistos dando origen a estructuras más planas,
orgánicas, descentralizadas, con menor especialización horizontal y vertical. En trabajos
administrativos o contables, aunque puedan parecer rutinarios y sobre todo en organizaciones
pequeñas se suelen concentrar muchas funciones en un único o pocos puestos de trabajo, por lo
cual, aún siendo rutinarias habrá menos especialización y más polivalencia.

- TECNOLOGÍA Y FORMALIZACIÓN: Es una relación bastante predecible, pues cuanto

más rutinario es el sistema tecnológico, mayor tendencia hay a la formalización, la
normalización, manuales y reglas tanto para la estandarización de resultados como de conductas.
Un sistema técnico rutinario es muy estable por lo que la repetición de tareas demanda
normalizaciones como manuales de tareas y de normas de seguridad e higiene, descripción
exhaustiva de puestos de trabajo, de modo que el estrecho rango de tareas del trabajador se
sitúe en altos niveles de productividad.
Los sistemas no rutinarios requieren más la flexibilidad y la autonomía que requiere el rango
más amplio de tareas de los empleados.

- TECNOLOGÍA Y CENTRALIZACIÓN: La correspondencia no es tan evidente como en

otras variables. En principio se admite que los sistemas técnicos rutinarios originan estructuras
centralizadas y los no rutinarios, donde existen más trabajo profesional a cargo de trabajadores
cualificados, estructuras descentralizadas.

9.3.- El tamaño de la organización

El tamaño o dimensión es otro de los factores de contingencia con influencia en el diseño

organizativo ya sea directamente o de forma indirecta.
Sólo tratamos en este epígrafe el tema de la dimensión desde la óptica de su influencia en el
diseño organizativo, sin profundizar en conceptos y matices que ya se han estudiado en otras
asignaturas del Grado. El incremento de la dimensión genera nuevas necesidades de integración
o coordinación entre las actividades a las que se responde con diseños y procesos más
formalizados y complejos.
La primera cuestión a resolver a la hora de estudiar esta influencia es el de la medición del
tamaño de la organización. Según la Teoría Económica, el número de trabajadores es el criterio
más objetivo y fiable y según la disciplina de Diseño Organizativo también, pues es precisamente
el incremento de los flujos de trabajo, comunicaciones y autoridad, que provoca el aumento del
número de trabajadores, lo que condiciona el diseño de las estructuras. Pero esta medida
también presenta algunos problemas: si junto al número de trabajadores hay que considerar
también el sector de actividad, o si se consideran solamente los empleados a tiempo completo o
también los de tiempo parcial. Una forma de ajustar esta medida es calcular el número de

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trabajadores medio mediante el cociente del número de horas trabajadas y la duración de la
jornada laboral prevista en el convenio colectivo.
Como ya sabemos, las empresas pueden ser, según su número de trabajadores: Micro empresas
hasta 10, Pequeñas hasta 50, Medianas hasta 250 y Grandes en adelante. Las Pequeñas y
Medianas empresas forman una categoría de especial importancia llamada PyMES

Entre las investigaciones más significativas sobre este tema la de Balu y Schoenherr concluye que
la dimensión es el condicionante más importante del diseño organizativo, al ser el origen de la
especialización, tanto vertical como horizontal, el aumento de niveles jerárquicos, y las
necesidades coordinación e integración a las que ha de dar respuesta la organización. Si bien la
dimensión tiene un límite, pues llega un momento en las grandes corporaciones en el que el
crecimiento ya no aumenta el grado de especialización pues el trabajo no puede fragmentarse
más.
La dimensión puede modular la influencia de los otros factores de contingencia en el diseño de la
organización.
Un estudio realizado en la universidad de Aston relaciona el incremento del tamaño con las
siguientes variables de diseño:

- Número de niveles jerárquicos: El crecimiento en dimensión provoca un aumento de niveles

jerárquicos, con un ámbito de control ancho.
- Especialización: El crecimiento suele propiciar una mayor definición de tareas, más
estructuradas, poco complejas y muy especializadas tanto vertical como horizontalmente.
- Formalización: El crecimiento suele provocar un gran nivel de formalización, normas y
protocolos.
- Centralización: El crecimiento propicia que la toma de decisiones sea descentralizada.

Por último, el estudio de Meyer realizado en Estados Unidos en la década de 1970, se considera
el más completo y profundo. Concluye afirmado una relación causal entre dimensión y diseño,
relación que además es unidireccional, es decir es la dimensión la que influye sobre el diseño y
no al contrario. También afirma que el resto de los factores de contingencia trasmiten su impacto
sobre el diseño de la organización a través de la dimensión.

Todas estas investigaciones presentan algunas limitaciones que han sido objeto de críticas, como
las muestras utilizadas que son principalmente organizaciones de naturaleza administrativas y
muy burocratizadas lo que puede introducir un sesgo en las conclusiones y hacerlas poco
generalizables a todo tipo de organizaciones; también los estudios son demasiado estáticos y
permiten extraer consecuencias sólo a corto plazo.
No obstante es indudable la relevancia del tamaño sobre el diseño de la organización, pero no se
puede afirmar categóricamente que sea el factor más determinante.

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 9.4.- Relaciones tamaño-estructura

A continuación, partiendo de estas investigaciones y del trabajo de otros autores, se van a

sintetizar las relaciones entre la dimensión o tamaño y las variables de diseño más significativas.

TAMAÑO Y ESPECIALIZACIÓN: Hay una relación positiva entre ambos factores, a mayor tamaño,
mayor especialización. También el tamaño puede hacer proliferar los departamentos de asesoría
y staff, con un mayor número de personal especializado para atender estos servicios.

TAMAÑO Y FORMALIZACIÓN: Parece una relación más evidente que la anterior. Una gran
dimensión provoca más necesidades de coordinación y control de las conductas a base de reglas
y normas sobre comportamiento y resultados. La alternativa a la formalización, cuando se
quieren conseguir altos niveles de control y coordinación, es la supervisión directa con un ámbito
o alcance de control relativamente estrecho, pero en grandes organizaciones la supervisión
directa generaría unos altos costes que intentan evitarse, en la medida de lo posible, mediante la
formalización.

TAMAÑO Y CENTRALIZACIÓN: Cuanto más crece la organización y mayor dimensión tiene, más
complicado es dirigir y controlar todas las actividades desde un solo núcleo. Los directivos no
tienen la capacidad ni la información suficiente para tomar decisiones oportunas o bien
fundamentadas en todos los ámbitos de la entidad. Ésta situación genera una necesidad de
delegación que a su vez descentraliza la toma de decisiones.
La eficiencia se incrementa cuando el propietario de la decisión está lo más cerca posible del
problema porque su conocimiento de la situación es más completo y el acceso a la información es
más directo y ésta sufre menos distorsiones. Por el contrario, cuando las decisiones se centralizan
en la cúpula directiva, ésta puede verse saturada por el número de asuntos a atender y resolver,
la información necesaria para la buena toma de decisiones debe recorrer varios escalones en la
estructura y es muy posible que llegue de forma incompleta o distorsionada.
Algunos autores señalan que si la organización ya está altamente formalizada se hace innecesaria
la descentralización porque la coordinación y el control ya están asegurados.

En términos generales, se puede concluir:

Mayor tamaño = Mayor especialización

Mayor tamaño = Mayor formalización
Mayor tamaño = Menor centralización

Mención aparte merece la relación de las variables de diseño con el TAMAÑO DEL APARATO
ADMINISTRATIVO de la entidad. El personal administrativo y de staff provoca costes indirectos
de funcionamiento que no son absorbidos por un incremento de producción, por eso es necesario
mantener el equilibrio adecuado entre la estructura administrativa y la productiva. En este
sentido, podemos encontrar en la literatura especializada tres posturas:

- La primera afirma que el crecimiento de la estructura administrativa es proporcional

al crecimiento de la dimensión de la organización, ya que al crecer ésta aumentan de manera
proporcional las necesidades que cubre el aparato administrativo.

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- La segunda postura sostiene que la mayor dimensión de la organización se
corresponde con una disminución del porcentaje de la misma dedicado a tareas administrativas
o, lo que es lo mismo, una disminución del peso relativo de aparato administrativo. Esto es
debido a que cuando una empresa está en un proceso de crecimiento se necesita más personal
directo, pero el personal administrativo no aumenta en la misma proporción.
- La tercera postura es mixta de las dos anteriores. Afirma que las dos conclusiones ya
vistas son válidas, pero con una aclaración. En las organizaciones muy pequeñas o muy grandes,
el tamaño del aparato administrativo ocupa una proporción grande de toda la organización,
pero en organizaciones de una dimensión intermedia la proporción es mucho más reducida. Así,
si partimos de una empresa pequeña en crecimiento, que se convierte en mediana empresa,
alcanza economías de escala entre otras razones porque optimiza los recursos administrativos
que ya poseía, por eso el aparato administrativo no crece en la misa proporción que el personal
directo. Pero si continúa creciendo hasta convertirse en una gran organización de gran
complejidad necesitará una amplia dotación de personal para realizar las tareas de
administración, supervisión y control.

Aunque no existen investigaciones en este sentido, es quizá la tercera postura la más aceptada, por
la lógica de su razonamiento y porque parce confirmarse en la realidad.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas
Lizette Brenes Bonilla(1998), “Dirección estratégica para organizaciones inteligentes”, Ed. Ágora
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo
Henry Mintzberg (1989), “El diseño de las organizaciones eficientes”, Ed. El Ateneo Págs.: 103 – 126
Morales Fernández y Ariza Montes (2015), “Diseño y organización de empresas”, Ed. Mc Graw Hill
Gareth R Jones (2013), “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones”, Ed. Pearson Págs.: 240 - 266

Enlaces:
[Link]
Tecnología y estructura:
[Link]
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[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
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Tamaño y estructura:
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Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA 10.- PODER Y CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN

10.1.- El poder en las organizaciones.

10.2.- Los participantes en las organizaciones.
10.3.- El conflicto en las organizaciones.
10.4.- La organización política.

10.1.- El poder en las organizaciones

Se ha escrito mucho, y en distintos sentidos, sobre la relación entre poder y autoridad.

Resumiendo podemos decir que la autoridad es una posición de mando adquirida
legítimamente que otorga el derecho a influir en la conducta de otras personas y es asignada
a un individuo o grupo con el objetivo de alcanzar ciertas metas en una organización. Así, por
ejemplo el nombramiento “legal” para un cargo directivo confiere autoridad legítima, el
directivo tendrá que hacer valer su autoridad con su habilidad para usar el poder. Por otra
parte, el poder consiste en la habilidad de mantener y ejercer la autoridad de una manera
efectiva y le permite regir sobre una función o un grupo.

El poder en la organización se identifica con la función directiva. Esta función no se sitúa

solamente en el ápice estratégico, sino que se despliega a través de la línea jerárquica o cadena
de mando en distintas parceles o ámbitos de poder. Así el poder en la organización es
asimétrico: si A tiene poder sobre B, B no tiene poder sobre A, y transitivo: si A tiene poder
sobre B y B tiene poder sobre C y D, A tiene poder sobre C y D.

Henry Mintzberg concibe el poder como “la capacidad de influir sobre el comportamiento
de los agentes en la organización”.

En el contexto organizacional, Saleznik (1970) señala que el poder es inevitable en las

organizaciones: “Sean lo que fueren, además las organizaciones son estructuras políticas. Esto
significa que las organizaciones operan distribuyendo autoridad y preparando un escenario
para el ejercicio del poder. Por lo tanto, no es de extrañar que los individuos que están
altamente motivados para afianzar poder y usarlo, encuentren un ambiente familiar y
hospitalario en los negocios”.

Parece que el poder es algo consustancial al concepto de organización en cuanto que en la misma
deben identificarse los núcleos de decisión y la organización se vertebra a través del poder que se
despliega y se representa en el organigrama.
Tradicionalmente se señalan tres elementos importantes a considerar sobre el poder en las
organizaciones:

- Los recursos: bienes, objetos, espacios, o eventos que son útiles o valiosos para
los participantes, de modo que el poder lo tendrá quien controle estos recursos
o decida sobre ellos.

1
 - La dependencia: Para que el poder se efectivo debe haber una elevada
dependencia de los participantes respecto a los recursos.
- Las alternativas: Cuanto menos alternativas estén disponibles respecto a los
recursos más poder se ejercerá sobre los participantes por parte de quien los
controle.

Según esta perspectiva, que podría denominarse de “poder como dependencia”, quien tiene
en la organización la facultad de decisión sobre recursos escasos (con pocas alternativas) y
sobre los que hay dependencia, tendrá una cuota de poder. El poder como dependencia tiene
muchas implicaciones porque va más allá de la clásica función directiva. Por ejemplo, quien sin
ocupar un cargo directivo tenga control sobre la información tiene este tipo de poder, como
también lo tiene un proveedor que controle un recurso escaso y necesario, o un empleado
difícilmente sustituible.

Otra visión del poder podría denominarse “poder como intercambio”, ya que para que el
poder exista son necesarias dos partes, una que domina algunos recursos que necesita la otra
parte y que se los cede a cambio de obediencia o colaboración.

Centrándonos en la función directiva, se puede hablar de diferentes tipos de poder, en función

de la manera de ejercerlo:

- Poder coercitivo, que se basa en la capacidad para otorgar premios o castigos: Quien
ostenta el poder tiene una posición que le permite decidir sobre recompensas o
sanciones para hacerse obedecer, encontrar colaboradores o implementar sus
decisiones. Puede haber recompensas y sanciones, económicas o no. Esta manera de
ejercer el poder es demasiado primaria y no debe ser de ningún modo la única base
del mismo ya que provoca únicamente motivaciones extrínsecas y no es positivo para
fomentar un buen desempeño. Este tipo de poder puede utilizarse como apoyo o
complemento a otros tipos o estilos.
- Poder legítimo: Se reconoce al directivo su poder por la posición que ocupa y porque
ha adquirido su estatus de forma legal o de acuerdo a sus méritos o las previsiones y
normas de la organización. Así el ejercicio de su poder se identificará con el bien
común de la organización.
- Poder de referente: Es el poder que se atribuye al directivo que muestra su
competencia, equidad, honradez, carisma y otras virtudes o valores que le hacen
referente para sus subordinados, basando precisamente en ello su autoridad.
- Poder de experto: Los directivos cuyos subordinados los ven como personas con
conocimientos y competencias que les ayudan a satisfacer sus necesidades en el
trabajo, poseen esta clase de poder. Cuando los empleados piensan que su superior
cuenta con información y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su
crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones que reflejan dicha
pericia. (Hampton, 1989).

El directivo debe saber combinar los diferentes tipos de poder en función de la situación o de
las contingencias, pero siempre habrá un componente coercitivo, aunque sea muy sutil. Los
estudios e investigaciones realizados sobre este tema concluyen que:

- El poder de experto ha demostrado ser la base más fuerte y positivamente relacionada

con un desempeño eficaz por encima de niveles medios.
- El poder de referente tiende a estar positivamente relacionado con un buen
desempeño pero no consigue incrementarlo por encima de sus niveles medios o
aceptables.

2
 - El poder legítimo no parece estar relacionado positivamente con diferencias
apreciables en el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles
medios o aceptables.
- El uso del poder coercitivo de castigo, tiene una relación inversa significativa con el
desempeño, es decir a mayor poder coercitivo, menor rendimiento.
- El poder de recompensa no se relaciona de manera consistente con una mejora
apreciable y sostenida del rendimiento y provoca motivaciones extrínsecas a corto
plazo.

El poder en la organización se engloba hoy en el concepto de liderazgo, según el cual la

autoridad debe ejercerse de un modo orientado no sólo a los resultados sino a las personas y
requiere unas competencias específicas, no sólo en el campo técnico o administrativo, sino en
el de comunicación, inteligencia emocional, interpersonal y habilidades sociales. El líder, a
diferencia del “jefe”, raramente utiliza poder coercitivo basado en la sanción, su relación con
el grupo es más horizontal siendo uno más del grupo, por lo que usa más el poder de referente
o de experto.

El poder se puede ejercer de forma más o menos democrática, en función de la apertura a las
opiniones o sugerencias de los subordinados, por ello se habla de organizaciones autoritarias y
organizaciones democráticas. En el extremo se sitúan las organizaciones de estilo “laissez
faire”, en los que la autoridad está muy difusa y los empleados gozan de una autonomía y
libertad casi absolutas y donde la ausencia de autoridad ejercida con poder debe compensarse
con una alta capacidad de autorregulación del personal, altas dosis de motivación y
responsabilidad.

La “organización informal” también puede ser una importante fuente de poder no explícita
agrupando a las personas que deben tomar decisiones en grupos de intereses, coaliciones o
juegos políticos.

Por último hay que señalar que la forma de ejercer el poder debe adaptarse a la cultura del
entorno en el que funciona la organización y a la cultura de los sujetos subordinados a ese
poder y al tipo de tareas a realizar. Autores con Hofstede o recientemente Pink profundizan en
las diferentes motivaciones en función de la cultura o el tipo de trabajo.

10.2.- Los participantes en las organizaciones

La organización, como sistema psicosocial, no es solamente un conjunto de individuos, sino de

grupos formados por las interacciones de los individuos en búsqueda de satisfacer sus propios
objetivos y los de la organización.

Tradicionalmente se concebía a los propietarios, gerentes y empleados como participantes en

la organización, pero hoy este grupo de participantes “internos” se amplía en consideración a
que la organización empresarial es un sistema abierto, de modo que entendemos como
participantes los siguientes grupos, que algunos autores denominan stakeholders:

a) Accionistas, propietarios o inversionistas.

b) Clientes, usuarios, consumidores o contribuyentes.
c) Gerentes y empleados.
d) Proveedores (de materias primas, tecnología, servicios, créditos, financiación, etc.).

3
e) Administraciones públicas.
f) Comunidad y sociedad.

- Los propietarios o socios participan con sus inversiones financiando a la organización a

cambio de una expectativa de beneficio o rentabilidad, utilidad, liquidez…

- Los clientes contribuyen pagando un precio por la adquisición o utilización de los bienes o
servicios que ofrece la organización. Sus motivaciones son la satisfacción de sus necesidades,
el precio, condiciones de pago, calidad, garantías, logro de expectativas...

- Los gerentes, directivos y empleados contribuyen a los objetivos de la organización con su

trabajo, esfuerzo, compromiso, desempeño, conocimientos, habilidades y competencias. Están
motivados por el salario, beneficios, premios, elogios, reconocimiento, oportunidades,
permanencia, promoción y desarrollo en el trabajo, cotización en el mercado laboral,
expresión de su talento y otras motivaciones intrínsecas...

- Los proveedores contribuyen con materiales, materias primas, tecnología o servicios

especializados. Están motivados por mantener su cuota de mercado, los negocios, precio,
condiciones de pago, facturación, utilidad, ganancia sobre la inversión.

- Las administraciones públicas contribuyen a los objetivos de la organización

proporcionando seguridad, infraestructuras, servicios, un marco jurídico, colaboraciones y
ayudas. La organización contribuye con parte de su beneficio en forma de impuestos.

- La comunidad y sociedad en general proporcionan a la organización su entorno, el marco

de su desarrollo y fuente de oportunidades. A cambio la organización intenta fomentar su
estatus de “buen ciudadano” comprometiéndose con el medio amiente o colaborando con la
comunidad con acciones sociales, culturales…, asumiendo su responsabilidad social.

Cada grupo de participantes tiene sus propios objetivos, por lo que la organización, desde esta
perspectiva, se convierte en una red de negociaciones.
Aparte de los grupos enumerados, dentro de la organización la dimensión informal puede dar
origen a otros grupos, desde constelaciones de trabajo y grupos de ajuste por adaptación
mutua, hasta grupos con intereses ajenos a los objetivos finales de la organización formal. En
ocasiones los grupos informales pueden moverse por intereses políticos dentro de la
organización lo que puede causar interferencias con los verdaderos objetivos de la entidad.
La función de liderazgo formal debe también prestar atención a las dinámicas informales para
evitar que sean disruptivas.

10.3.- El conflicto en las organizaciones

Existen muchas perspectivas desde las que considerar el fenómeno del conflicto y que dan
origen a una gran diversidad de conceptos. Resumiendo algunas coincidencias entre los
conceptos podemos afirmar que un conflicto surge, entre al menos dos partes, cuando una de
ellas considera obstaculizados sus objetivos o perjudicados sus intereses por la otra.
La organización, como sistema social abierto en donde confluye un conjunto heterogéneo de
grupos e intereses, es en sí misma una fuente de conflicto. Sin embargo existen determinadas
situaciones que no se consideran propiamente conflictos como las derivadas de una mala

4
comunicación, malentendidos o prejuicios, ya que el verdadero conflicto, en palabras de
Gómez Funes, se basa en “diferencias esenciales sobre cuestiones incompatibles”.
Las organizaciones con mayor grado de descentralización son más susceptibles de generar
conflictos, ya que donde existen distintos núcleos de decisión es más frecuente que pueda
haber enfrentamientos, desacuerdos, solapamientos o situaciones competitivas que, en
ocasiones, el recurso a una autoridad superior no puede resolver de forma conveniente.
El conflicto puede ser latente o manifiesto. El primero es un conflicto potencial o incluso
existente a un nivel subliminal que de momento o ha sido objeto de atención. El conflicto
manifiesto es el que se hace patente en conductas y actitudes que requieren una atención.
En la consideración de la organización empresarial que contemplábamos en el epígrafe
anterior, como una red de negociaciones entre stakeholders las fuentes de conflicto se
multiplican al haber más agentes implicados

Los conflictos no sólo plantean inconvenientes, sino que pueden presentar algunas ventajas
positivas:

- La manifestación del conflicto revela en sí misma la existencia una situación real que
hay que afrontar, solucionar o mejorar, mientras que un conflicto latente que no se
manifiesta ni se aborda puede desembocar en una situación mucho peor.
- Fomentan la creatividad en la búsqueda de soluciones o alternativas, abre nuevas
posibilidades para efectuar cambios positivos.
- Un conflicto que se soluciona de forma constructiva puede mejorar las relaciones.
- Los conflictos intergrupos pueden incrementar la unión entre los miembros de los grupos
como reacción defensiva (Muzafer y Carolyn Sherif, 1954)

Los conflictos que dejan un rastro positivo en la organización, cuando esta es capaz de
resolverlos, son conflictos funcionales; de hecho se habla incluso de un nivel de conflicto
óptimo que funciona como fuerza positiva.

Pese a estos aspectos positivos, más allá de éste nivel óptimo, el conflicto no es deseable pues
generalmente los inconvenientes superan a las ventajas (conflictos disfuncionales):

- En situaciones de conflicto lo emocional supera a lo racional y las decisiones y

actitudes que se adoptan pueden no basarse en criterios fiables.
- Dificultan el trabajo en equipo, la confianza y la comunicación.

Ante un conflicto se pueden adoptar distintas posturas, en función de la valoración que la

persona haga de la relación o el resultado:

- Actitud competidora: Prefiere salvar el resultado antes de salvar la relación, se

empeña en conseguir su objetivo sin hacer concesiones aunque esto signifique
sacrificar la relación con la otra parte.
- Actitud acomodaticia: Prefiere salvar la relación a salvar el resultado, se acomoda a lo
que dispone la otra parte. Puede ser propio de personas con poca asertividad.
- Actitud conciliadora: Busca la mejor solución para ambas partes para salvar tanto la
relación como el objetivo. Está dispuesta a hacer concesiones u ofertas ventajosas a
la otra parte.
- Actitud evasiva: Se evade o desentiende del conflicto demostrando poco interés en la
relación y en el objetivo.

5
El conflicto busca su solución a través de un proceso de negociación, o en su caso el recurso a
la autoridad. La negociación puede ser distributiva, que busca que una parte gane y la otra
pierda pudiendo llegar a la situación de “suma cero”, situación en la que una parte lo gana
todo y la otra lo pierde todo (propio de una actitud competidora). La negociación puede ser
también integradora, que busca llegar a la mejor solución para ambas partes (propio de una
actitud conciliadora o colaborativa).

Cuando las partes no son capaces de resolver el conflicto puede intervenir una tercera
persona. Según su nivel de intervención puede ser:

- Conciliador: Es una persona que cuenta con la confianza de las partes y que posibilita
una comunicación informal entre las partes, pero sin proponer soluciones.
- Mediador: Es un tercero neutral que, además de facilitar el encuentro y la
comunicación, propone alternativas o soluciones que las partes pueden considerar o
no.
- Árbitro: El arbitraje supone un pacto previo entre las partes por el cual se somete la
solución del conflicto a lo que dicte el árbitro (laudo), después de conocer la postura y
los argumentos de ambas partes. El cumplimiento del laudo del árbitro será obligatoria
para las partes.
- Recurso a una autoridad superior: En una organización la solución la puede dictar, por
su posición, una autoridad superior común a las partes en conflicto. Es parecido al
arbitraje, pero el acuerdo previo que da autoridad al árbitro queda sustituido por la
posición jerárquica de quien resuelve.

Por lo que al diseño estructural se refiere, hay determinadas situaciones en las que el conflicto
puede ser más frecuente. Por ejemplo en organizaciones descentralizadas con varios núcleos
de decisión el conflicto puede ser más frecuente que en organizaciones más centralizadas.
También en la división horizontal pueden presentarse conflictos entre distintas unidades o
departamentos que pueden ser originados por actuaciones discrepantes o por competencia
por recursos.
Es lógico pensar que cuando los requerimientos de coordinación que demande la estructura
organizativa sean muy altos, mayor posibilidades existen de que surjan conflictos. Por el
contrario en organizaciones con una jerarquía muy marcada y regulada, o muy centralizadas, la
posibilidad de conflicto disminuye. Otro tema distinto, que puede ser un buen campo de
investigación, es determinar hasta qué punto la discrepancia de los subordinados en
ambientes poco democráticos pude ser fuente de conflictos.

10.4.- La organización política

La política, como mecanismo de persecución de intereses, está presente, en mayor o menor

medida, en todas las organizaciones humanas. Cuando en la dinámica de las relaciones de una
organización prevalecen los intereses políticos, por encima de los intereses de la propia
organización estamos ante lo que Mintzberg llama “organización política”. Las actuaciones,
movimientos o presiones interesadas por parte de grupos o individuos pueden generar estas
organizaciones políticas, donde se buscan focos de poder, dominio o de influencia que
favorezcan los propios intereses dentro de la organización y la pueden alejar de sus verdaderas
metas. Mintzberg utiliza el calificativo de “política” asociado a las organizaciones con una carga
negativa o peyorativa.

6
Si los mecanismos de coordinación que hemos estudiado facilitan el orden y la integración, la
política en las organizaciones es un factor de desintegración. Según Mintzberg la “organización
política” es aquélla que padece lo que él llama la enfermedad de la política. Surge “cuando se
llega a una organización que se caracteriza, al menos estructuralmente, por aquello de lo que
carece”. Quiere decir que en la organización política no predomina ningún tipo de
coordinación, tampoco destaca la especialización y se emplea indistintamente la centralización
y la descentralización como si una estructura paralela coexistiera con la estructura formal.
Predomina en esta organización el uso de medios de poder ilegítimos en función de intereses
particulares que pueden llegar a sustituir a los sistemas de poder legítimo, creando un
contexto propicio para el conflicto y la desunión. En ocasiones, desde la organización informal,
pueden surgir movimientos políticos, camarillas, corrientes o tensiones que se manifiestan
creando graves interferencias con los objetivos últimos de la entidad.

Estas organizaciones, que no son frecuentes, no funcionan con eficiencia y surgen de la

extrapolación del conflicto latente en todas las organizaciones. Pueden presentarse bajo
diversas formas: algunas son temporales y reflejan cambios en la estrategia o en la estructura
de la organización que provoquen conflictos; otras veces perdura más en la estructura como
consecuencia del enfrentamiento entre distintos departamentos o por conflictos políticos en el
seno de la organización.

Mintzberg habla de determinados “juegos políticos” que dan origen a las organizaciones
políticas. Por ejemplo el juego de la insurrección o protesta por parte de un determinado
colectivo, juegos de alianzas para conseguir promociones, juego de presupuestos para
conseguir recursos, etc.

La concepción de la organización como una red de negociaciones entre grupos heterogéneos

de participantes stakeholders que buscan sus propios intereses o maximizar su beneficio
particular puede ser un campo abonado para que surja la organización política.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.:324 – 330, 337 – 346
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 324 – 330, 337 - 346
H. Mintzberg (1983) “La naturaleza del trabajo directivo” Ed. Ariel
H. Mintzberg (1989) “Mintzber y la organización” Ed. Díaz de Santos Págs.: 277 - 289
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 59 – 60
Gareth R. Jones (2013) Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson Pág.: 401 - 413
Muzafer y Carolyn Sherif, O.J. Harvey, (1988) “The Robber's Cave Experiment” Ed. Wesleyan University Press
Geert Hofstede (1999) “Culturas y organizaciones, el software mental” Ed. Alianza
Daniel H. Pink (2010) “Drive. La sorprendente verdad sobre qué nos motiva” Ed. Gestión 2000

Enlaces:

Participantes:
[Link]
Conflicto:
[Link]
[Link]
Experimento Sherif:
[Link]
[Link]
[Link]
La organización política de Mintzberg:
[Link]
&source=bl&ots=5qAHGqAH5p&sig=V-2peiS_ohxihRbhuk89dfDyEF0&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwiBw--
OjrXaAhXOxqQKHVYqDw0Q6AEILjAB#v=onepage&q=mintzberg%20organizaci%C3%B3n%20pol%C3%ADtica&f=false

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Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA 11.- OPCIONES BASICAS DE DISEÑO

11.1.- La estructura simple.

11.2.- La estructura funcional.
11.3.- La estructura divisional.
11.4.- La estructura matricial.
11.5.- Comités.

Es difícil hacer una taxonomía de los modelos organizativos pues se pueden utilizar múltiples
criterios de clasificación. A efectos didácticos se utilizan como modelos las opciones básicas
que vamos a estudiar. Pero no debemos olvidar que se trata de modelos, es decir
simplificaciones de la realidad que sirven para comprender las estructuras organizativas.
No es frecuente que en la realidad las organizaciones ajusten su diseño a uno de estos
modelos puros, sino que mezclan, según sus necesidades, las características de algunos de
ellos.

11.1.- La estructura simple

Recibe el nombre de simple porque se corresponde con un diseño estructural mínimo

compuesto por la dirección o ápice estratégico, en terminología de Mintzberg, y un conjunto
de participantes o núcleo operativo, que ni siquiera están organizados a nivel horizontal en la
que la coordinación se basa únicamente en la autoridad formal.

DIRECCIÓN
GENERAL

PARTICIPANTES

Características de este modelo:

- Carece de especialización en el trabajo. Los participantes son polivalentes y realizan

una diversidad de tareas según se les demande en cada momento, se puede decir que
todos hacen de todo.
- El control o la coordinación se realiza mediante la supervisión directa y continua del
nivel directivo y no mediante formalización, por lo que no existen normas, reglas o
criterios de estandarización. Dada la ausencia de formalismos hay tendencia a la
adaptación mutua cuando se relaja la supervisión.

1
 - La centralización de las decisiones es total y el directivo es el único responsable de
ellas.
- Los participantes forman un único grupo o unidad sin ninguna diferenciación,
especialización o departamentalización.
- Carece de cualquier órgano de apoyo, asesoría o staff.
- Sólo hay un nivel de jerarquía con un ámbito o alcance de control total, la estructura
es así mínimamente vertical o plana.

Este tipo de estructuras pueden responder a demandas organizativas poco exigentes como por
ejemplo un pequeño negocio familiar o una empresa recién creada que con una estructura tan
flexible puede afrontar los cambios necesarios a corto plazo, ya que son estas su principales
ventajas: la flexibilidad y la alta capacidad de adaptación. El número de participantes es
reducido y la organización es muy manejable y no presenta altas necesidades de coordinación
ni control.
Sin embargo, frente un desafío de crecimiento, esta estructura presenta limitaciones como la
falta de especialización, la dependencia total de la dirección y las dificultades de control ante
un aumento de dimensión.

11.2.- La estructura funcional

Esta estructura clásica se basa en la configuración de unidades descentralizadas

horizontalmente en base a un criterio funcional, es decir creando departamentos o unidades
operativas especializadas en base a las funciones típicas de la empresa: producción, marketing,
administración… Su principal virtud es la de es ser una estructura clara y nítida, muy fácil de
implementar. Se corresponde con una estricta división y especialización del trabajo en
búsqueda de una mayor eficacia y es adoptada con buenos resultados por empresas que,
independientemente de su tamaño, operan en entornos poco dinámicos y con una única
línea de negocio o producto, es decir, poco diversificadas.

[Link]

2
Las características más destacables de este diseño son:

- Especialización: Es el rasgo principal de este tipo de estructura. La división del trabajo

se realiza en virtud de la especialización en las diferentes funciones de la organización.
Estas funciones serán diferentes en una empresa industrial que en una de servicios,
pero en definitiva son las funciones sobre las que gravita la especialización. Cuanto
mayor sea la especialización más útiles serán los staff de apoyo o asesoría.
- Formalización: A mayor tamaño mayores serán las necesidades que demanden un
creciente grado de formalización para permitir la coordinación del comportamiento de
un número creciente de personas y actividades. Cuanto mayor sea la formalización
más burocrática será la organización. No obstante, en los niveles en los que la
especialización, la profesionalización y la preparación del personal son altos, será
menos la necesidad de formalización que niveles más operativos.
- Centralización: Parece evidente que cuanto mayor sea el nivel de formalización, que
en definitiva restringe el poder de tomar decisiones de forma autónoma, más alta será
la centralización. Pero a nivel de dirección intermedia sí se puede hablar de
descentralización en las decisiones y cada departamento será un núcleo de decisión en
su especialidad.
- Alcance de control: Tiende a ser reducido; organizaciones altas con distintos niveles
jerárquicos. Sin embargo parece lógico que cuanto más formalizados estén los
comportamientos, mayor podrá ser el número de personas bajo una misma autoridad
y mayor será el alcance de control.

La organización estructurada de modo funcional, suele mantener este criterio en toda su

estructura, pero puede combinarse, en algunos niveles, con otras formas de diseño, como por
ejemplo un departamento de ventas que responde a un criterio funcional puede organizarse
internamente en función de un criterio geográfico.

El modelo funcional es el más utilizado por las empresas en búsqueda de la eficacia que se
consigue con la especialización. El alto grado de formalización al que tiende esta estructura
hace que el comportamiento de los participantes sea previsible, se disipan muchas
incertidumbres. La existencia de muchos niveles jerárquicos asegura el principio de unidad de
mando propuesto por Fayol como uno de los más importantes para el funcionamiento óptimo
de las empresas. El despliegue vertical descendente de la organización se llama “línea”.
También el necesario aparato administrativo y los staff, permiten el desarrollo de unas
labores de apoyo a las decisiones que contrarrestan los inconvenientes de la excesiva
especialización. Como sabemos, el staff puede convivir con la estructura en línea, como unidad
horizontal, sin estar sometida la línea jerárquica ordinaria de la organización.
Sin embargo esta estructura presenta algunas LIMITACIONES. La excesiva especialización
horizontal hace necesaria un alto y costosa despliegue vertical, y además dificulta la toma de
decisiones globales que afecten a varias unidades o a toda la organización en su conjunto, lo
que puede conducir a una excesiva dependencia de los staff. La formalización muy acusada
puede conducir a una falta de flexibilidad que entorpezca la adaptación a entornos dinámicos
que requieran un cambio de normas o comportamientos; además el exceso de
burocratización puede ser desmotivador para los trabajadores. Otro problema que pueden
presentar es que la coordinación entre departamentos tiende a hacerse desde un nivel

3
jerárquico superior, en vez de acudir a mecanismos más horizontales, lo que puede dificultar la
coordinación y hacer los procesos más lentos y burocratizados.
Otro inconveniente es que los flujos de comunicación deben recorrer muchos niveles
jerárquicos, lo que aumenta su coste y reduce su fiabilidad y actualidad. Finalmente cabe
señalar que este diseño no parece el más apropiado para empresas muy diversificadas, para
las que son más convenientes otros criterios de especialización a nivel general que no sea el
funcional, como por ejemplo en función de sus productos.

A pesar de que a priori, no parece una estructura conveniente para empresas diversificadas y
que funcionan en entornos complejos y competitivos, algunas empresas tecnológicas como
Apple han sabido conjugar la arquitectura funcional con mecanismos de adaptación adecuados
a sus necesidades.

11.3.- La estructura divisional

Consiste en un diseño en el que se disgrega la organización en divisiones que operan como

partes con gran autonomía y que poseen cada una los recursos humanos y materiales
necesarios para realizar sus actividades de forma independiente. Esto supone, al menos en el
primer nivel, una gran descentralización. Es una estructura adecuada para grandes empresas
diversificadas, en entornos dinámicos, que utilizan tecnologías múltiples y estrategias
complejas y están muy orientadas al mercado.

[Link]

Cada una de las divisiones contará con su propia estructura en función de sus necesidades Y es
frecuente que la alta dirección cuente con un sólido staff de asesoramiento. A su vez las
divisiones son dirigidas por directivos más generalistas y menos especializados que en los
departamentos de la estructura funcional por la gran variedad de decisiones que deben tomar,
ya que la dirigen como una empresa dentro de otra empresa.
Este diseño puede ser una evolución natural de una estructura funcional en una organización
que se diversifica produciendo nuevos bienes y servicios, quizá muy heterogéneos, con
clientes muy diversos en distinto mercados y localizaciones.

Las principales características de este modelo son:

- Descentralización: La base de este diseño está en la descentralización en unidades

más o menos autónomas. El nivel de descentralización será mayor cuanto menos
interdependientes y más heterogéneas sean las líneas de negocio atendidas. La

4
 descentralización alcanza su máxima expresión cuando la división puede tomar sus
propias decisiones sobre inversiones y financiación, decisiones que suelen estar
reservadas al ápice estratégico.
- Criterio de agrupación: Las divisiones suelen hacerse en términos de productos,
procesos o mercados, usándose también con frecuencia e criterio geográfico.
- Componente administrativo: La estructura divisional no necesita un gran aparto
administrativo, el aparato administrativo estará en cada división. Como ya se comentó
puede limitarse a un stafff de apoyo a la alta dirección.
- El alcance de control es total ya que la alta dirección controla todas las divisiones,
independientemente de su propia estructura, a través de los resultados. Suelen ser
estructuras planas con pocos niveles jerárquicos.

Este es el diseño típico de las grandes empresas diversificadas, con varios negocios o líneas de
productos. Al integrar en este tipo de estructura unidades autónomas presenta una gran
flexibilidad y cada unidad, producto o negocio puede atravesar sus propias contingencias,
adaptaciones, amenazas y oportunidades sin afectar al funcionamiento del resto o de la
organización a nivel global, especialmente cuando menos interrelacionados están los distintos
negocios. Cuando las divisiones están muy interrelacionadas pueden convertirse en
proveedores y clientes entre sí, evitando constes de transacción.
El sistema de planificación y control por resultados que se realiza en estas organizaciones
permite conocer en qué partes de la empresa se generan los mayores beneficios y cuales
tienen pérdidas, de modo que se puedan tomar las mejores decisiones y se controlan las
responsabilidades.

Este diseño tiene también algunas limitaciones, principalmente que dada la autonomía de las
divisiones hay actividades que pueden duplicarse y que podrían realizarse conjuntamente a
menor coste, restando eficacia a la organización. Otra limitación es el desequilibrio en la
información que pueden tener los directores de las divisiones y la dirección general de la
entidad, lo que puede ser utilizado de manera oportunista por alguna de las divisiones o restar
recursos en la toma de decisiones globales de la organización. No son raros los casos en que
una división con pérdidas en empresas muy diversificadas, antes de ser cerrada es adquirida
por sus propios directivos quienes consiguen tener un gran éxito pasado un tiempo como
empresa independiente aprovechando la información y la experiencia adquiridas de modo
interesado (managemetn by out).

Las divisiones pueden responder a diferentes criterios relacionados con el tipo de producto,
zonas geográficas, tipo de tecnología… Por ejemplo la empresa Johnson and Johnson posee
una división para Productos de cuidado de la salud, división de dispositivos para diagnósticos
médicos y una división de productos parafarmacéuticos. La división de cuidado de la salud se
estructura por productos: productos para bebés, para piel y cabello, cuidado bucal, etc. Las
divisiones operan con total autonomía casi como si fueran distintas empresas.
ABC International, otra empresa norteamericana del sector farmacéutico mantiene también
una estructura divisional: División mayoristas que se centra en todos los clientes comerciales, y
tiene su propio desarrollo de productos, producción, contabilidad y empleados de ventas.
División minorista que se centra en los clientes al por menor en los Estados Unidos, y tiene su
propio desarrollo de productos, producción, contabilidad y empleados de ventas. División
internacional que atiende a los clientes al por menor fuera de los Estados Unidos y comparte el

5
desarrollo de productos e instalaciones de producción con la división minorista, y tiene sus
propios empleados de contabilidad y ventas.

11.4.- La estructura matricial

La característica definitoria de esta estructura es la utilización de dos criterios simultáneos de

departamentalización al agrupar las tareas. La organización mantiene el ápice estratégico o
dirección general del modelo de Mintzberg y un amplio núcleo operativo agrupado en una
doble dimensión. Las tareas dependen así de una doble jerarquía.

[Link]

Características importantes de este modelo son:

- Alto nivel de especialización a nivel horizontal, pero con un alto grado de formación
y preparación y poca especialización vertical. Bajo nivel de formalización en
comportamientos y tareas, ya que la estandarización se lleva a cabo a priori en la
selección, por el hecho de requerir personal muy preparado y a posteriori en los
resultados.
- Grado de descentralización será elevado existiendo numerosos núcleos de decisión. Los
proyectos o divisiones horizontales gozan de mucha autonomía.
- Doble criterio de departamentalización. Los criterios más utilizados son el funcional a
nivel vertical y el de productos, proyectos o procesos a nivel horizontal, de modo que
en cada división horizontal existan especialistas por función.
- El alcance de control es total por parte de la dirección general, que controla todos los
procesos o proyectos. Se precisan pocos niveles jerárquicos configurando así una
organización poco profunda o plana.
- Escaso aparato administrativo al no precisar formalización ni staff de asesoría de la
dirección dado el alto nivel de especialización del personal.

El diseño matricial es óptimo en organizaciones o momentos donde prima la innovación y

creatividad más que la eficiencia, como pueden ser los primeros pasos de vida de la
entidad o empresas que se desenvuelven en entornos muy turbulentos por su capacidad
para resolver problemas complejos. De todos modos no es frecuente que este diseño sea
el que adopta la organización para configurar su estructura global, sino que más bien se

6
 ciñe a las partes donde pueda ser más útil, como por ejemplo un departamento de I+D
involucrado en varios proyectos.
Es una estructura flexible en cuanto que la incorporación de nuevos proyectos o la
finalización o cancelación de los existentes no afecta al curso de los proyectos en
desarrollo, además la flexibilidad se constata también al permitir una utilización de los
recursos humanos en función de las necesidades en cada momento. Es también un diseño
que facilita una definición clara de objetivos haciendo posible un control más efectivo.

No obstante también plantea inconvenientes. El diseño matricial en búsqueda de la

innovación o la creatividad no garantiza la eficiencia, por lo que este diseño planteado
para toda la estructura organizativa puede no ser conveniente, debiendo ceñirse sólo a las
partes de la entidad que lo requieran. Pero el principal problema que plantea es la ruptura
del clásico principio de unidad de mando de Fayol, universalmente admitido; el hecho de
que un subordinado tenga dos superiores aumenta las posibilidades de conflicto e
incremente las necesidades de coordinación. También es una estructura difícil de
implementar y que genera altos costes.

11.5.- Comités

El comité son “sistemas de relaciones laterales de naturaleza grupal o colegial” (Bueno Campos
1996). Es una de las formas a las que más se recurre para fomentar o resolver problemas de
comunicación horizontal e involucrar a los directivos en decisiones que afectan a toda la
organización.
Los comités se pueden utilizar de formas muy diversas. Pueden ser decisorios, en cuyo caso
están ya predefinidos en la estructura formal de la entidad y toman decisiones sobre aspectos
ya predeterminados de carácter general. Pueden ser de control, encargados de revisar los
resultados individuales o grupales. Pueden ser informativos, para compartir e intercambiar
información a nivel horizontal de un mismo nivel jerárquico entre distintas unidades o
departamentos. Pueden ser de asesoría en temas concretos y a diferentes niveles,
suplantando a los staff. Pueden ser la estructura organizativa óptima para realizar actividades
concretas de investigación, preparación de actividades, reflexión para la toma de decisiones…
En realidad son múltiples las funciones que pueden desarrollar en respuesta a las necesidades
existentes.
Los comités pueden ser permanentes o temporales (ad hoc), que se disuelven al cumplir su
función.
El funcionamiento interno de un comité puede variar, pues cada comité es soberano para
regular sus dinámicas, pero lo más normal es que no exista una jerarquía determinada y las
decisiones se adopten por consenso y no siendo este posible, por mayoría. Suele nombrarse
un presidente que es quien dirige los debates, pero sin relevancia jerárquica y un secretario
que es quien toma nota de los debates y acuerdos y realiza el acta.

Entre las ventajas que presentan los comités destaca que, al ser una reunión de personas con
distintos puntos de vista y distintas ubicaciones y especialidades dentro del organigrama, y que
con frecuencia representan distintos roles, fomenta la discusión y la toma de mejores y más
meditadas decisiones, basadas en un espectro más amplio de información, experiencias y

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opiniones. También suponen un reparto de poder y una democratización de la empresa, ya
que se supone que en ellos están representados distintos intereses de la organización.

Entre las desventajas, es importante recordar que los comités tienen muchos detractores,
pues con frecuencia no obtienen buenos resultados, tienden a proliferar innecesariamente y a
perpetuarse. Pero el mayor inconveniente que presentan es, quizá, el pensamiento grupal, es
decir, la tendencia a adoptar decisiones precipitadas y poco debatidas o meditadas por un
falso consenso que surge entre las personas del grupo para evitar conflictos, enfrentamientos,
falta de asertividad o interés, o por no alargar la discusión, entre otros factores psicológicos. La
falta de motivación que en ocasiones presentan los integrantes viene causada porque la
pertenencia a un comité suele identificarse con una carga extra de trabajo sin una adecuada
compensación. Para evitar estos inconvenientes se hacen necesarias algunas precauciones
como por ejemplo la definición clara de los objetivos del comité, la adecuada retribución o
reconocimiento a los participantes, la programación de las reuniones con respeto al horario
marcado, y la introducción de dinámicas de grupo que hagan posible la participación de todos
y la expresión de las ideas y opiniones.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.:343 - 364
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 191 - 258
H. Mintzberg 1991 “Diseño de organizaciones eficientes” Ed. Ateneo Págs.: 133 – 138 y 179 - 208
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 158 – 180
Gareth R. Jones (2013) “Teoría organizacional, diseño y cambo en las organizaciones”, Ed. Pearson Págs.: 148 - 174

Enlaces:
Tipos de organizaciones:
[Link]
[Link]
Estructura divisional:
[Link]
Virgin:
[Link]

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Diseño Organizativo
Grado: Administración y Dirección de Empresas

TEMA 12: ESTRUCTURAS MECANICAS Y ORGANICAS

12.1.- Concepto y tipos de estructuras operativas

12.2.- Las estructuras mecánicas
12.2.1. La burocracia maquinal
12.2.2. La burocracia profesional
12.3.- Las estructuras orgánicas
12.3.1. La estructura multidivisional
12.3.2. La adhocracia
12.4.- Nuevos modelos estructurales

12.1.- Concepto y tipos de estructuras operativas

Burns y Stalker desarrollaron una de las clasificaciones más utilizadas en diseño

organizativo al distinguir entre estructuras mecánicas y estructuras orgánicas.

Estructura mecánica: Hace referencia a una organización rígida, altamente formalizada,

y controlada, con gran especialización en departamentos rígidos, flujos de comunicación
predominantemente descendentes, y poca participación de los empleados en las
decisiones. Apropiada para tareas repetitivas y para inducir en las personas un
comportamiento responsable y predecible.

Estructura orgánica: Organización muy flexible y adaptable a las contingencias, poco

formalizada y poco centralizada, con ámbitos de control amplios, el trabajo se suele
organizar en grupos interfuncionales

Las estructuras MECÁNCAS:

- Su grado de diferenciación funcional es alto.

- Los puestos de trabajo, a nivel funcional, están muy especializados y definidos
tanto en tareas como en derechos y obligaciones.
- Ámbito o alcance de control estrecho
- Jerarquías y estructuras de autoridad muy marcadas, con flujos de
comunicación principalmente descendentes.
- Alto grado de formalización en comportamientos de trabajo, sujetos a
normas e instrucciones por parte de los superiores.
- Poca participación de los empleados y centralidad en la toma de decisiones.
- Alta exigencia de lealtad y obediencia a los superiores.
- Modelo óptimo en entornos estables y predecibles.

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 Las estructuras ORGÁNICAS:

- Se valora especialmente el conocimiento, la formación y la experiencia

para el desempeño del puesto.
- Puestos poco definidos o estandarizados, ajustados a las condiciones de un
entorno dinámico y cambiante; redefinición frecuente de las tareas.
- Existe una autoridad formal, pero las estructuras de autoridad, control y
comunicación forman más una red que una línea jerárquica.
- Suelen trabajar con equipos interfuncionales.
- El conocimiento está repartido a lo largo y ancho de la organización y no
concentrado en los directivos.
- Tendencia a la coordinación por ajuste mutuo.
- Modelo óptimo para satisfacer a las demandas de un entorno dinámico.

En el siguiente cuadro se relaciona el tipo de producción con las características estructurales

requeridas y el modelo estructural óptimo para cada situación:

Saskia Garzón Zambonino

Si situamos ambas estructuras como extremos de un continuo tendríamos unas

estructuras completamente burocratizadas que operan en entornos muy estables frente a
otras más virtuales, en constante adaptación operando en entornos turbulentos.

Estudiaremos a continuación los principales modelos de diseño tanto mecánicos como

orgánicos.

12.2.- Las estructuras mecánicas

El propósito de los diseños mecánicos es conseguir que las personas implicadas se comporten de
forma responsable y predecible.

12.2.1. La burocracia maquinal

La clave de este modelo está en la formalización y la normalización. Es un diseño adecuado

para organizaciones en las que se realizan trabajos sencillos y repetitivos y buscan la
eficiencia que proporciona la especialización y la experiencia. Hay una alta especialización
horizontal y vertical.

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 [Link]

Las características principales de este modelo son:

- El núcleo operativo: Los trabajadores tienen una preparación mínima, proporcionada

la mayoría de las veces por la propia empresa. Así la formalización previa por
habilidades en la selección del personal es muy baja. El trabajo está nítidamente
dividido y los procesos de trabajo altamente normalizados y formalizados, lo que hace
innecesarias otras medidas de control como la adaptación mutua o la supervisión
directa, por lo que este diseño es óptimo para organizaciones de gran tamaño. La
organización tiene muy poca dependencia de sus trabajadores, ya que son fácilmente
sustituibles.
- Puestos de trabajo con alta especialización horizontal que se basa en trabajos
rutinarios, sin necesidad de altos conocimientos, lo que obliga a su vez a una alta
especialización vertical a través de la línea media mediante instrucciones y reglas que
restringen la autonomía de los operarios.
- La búsqueda de la eficiencia se materializa en un elevado número de reglas, normas,
manuales y protocolos lo que supone, como hemos indicado, un alto grado de
formalización. La formalización, al hacer previsibles los comportamientos y disminuir
los niveles de incertidumbre, facilita también la planificación eficiente.
- Existe un alto grado de centralización en las decisiones. Los comportamientos vienen
decididos por los superiores. La tecnoestructura es un elemento clave en este diseño
pues es, en términos de Mintzberg, es el ápice encargado de la normalización.
- A causa del alto nivel de especialización en todos los sentidos, vertical y horizontal, el
control de los superiores sobre los subordinados es directo y permanente, por lo que
el alcance o ámbito de control tiende a ser estrecho, configurando estructuras altas
con muchos niveles jerárquicos. Las responsabilidades y obligaciones de cada puesto
están claramente definidas, lo que disminuye la posibilidad de conflictos.

Este tipo de diseño es óptimo para entornos estables que permitan un catálogo de normas y
rutinas válidos a largo plazo y que vayan consolidando una experiencia en los trabajadores,
siendo muy adecuado y utilizado en administraciones públicas. También, en la organización
empresarial, es aplicable a la función de producción en masa y mecanizada y menos para
funciones como la comercial o la investigación.

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Pero la burocracia maquinal plantea también algunos problemas en la práctica:

- La proliferación de normas y reglas fomenta un liderazgo funcionarial, rígido e

impersonal, sin apenas espacio para desplegar un estilo propio, personal y más
motivador.
- Muchas veces las decisiones se toman sin tener en cuenta a los afectados por ellas,
desde la alta dirección, con el asesoramiento de la tecnoestructura, pero sin contar
con los conocimientos y experiencia de quienes deben ejecutar dichas decisiones.
- Existe la tendencia a que cada nivel o unidad se preocupe sólo de conseguir sus
propios objetivos, sin una visión global, aún a expensas de los objetivos de la
organización.
- Dificultades de la dirección central para controlar todas las actividades de la
organización, generando algunas zonas de incertidumbre que fomentan situaciones
informales de poder.

Cuando estas deficiencias se manifiestan es cuando se usa el ´termino “burocracia” en sentido

peyorativo.

12.2.2. La burocracia profesional

En este modelo, muy diferente del anterior, la normalización es también esencial, pero se
realiza de manera previa a la integración de los individuos en la entidad, en su selección,
pues la normalización y formalización se realiza en torno a las habilidades o requerimientos
exigidos al personal. La importancia del factor humano en este diseño se constata por las
cualidades específicas, formación, conocimientos especializados y méritos que se requieren
para formar parte de la organización, en función de las necesidades de la misma.

Siguiendo el modelo estructural de Mintzberg, la burocracia profesional tiene un ápice

estratégico, un núcleo operativo, tecnoestructura reducida y carece de línea media. La
normalización en habilidades es el mecanismo de coordinación y su característica más
definitoria es la preparación, la especialización horizontal y la descentralización horizontal y
vertical.

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Las características básicas de la burocracia profesional son:

- Elevado nivel de especialización horizontal, pero no especialización vertical, a

diferencia de la burocracia mecánica. Dado el alto nivel de cualificación del personal
del núcleo operativo, no es necesaria una especialización vertical, así, buena parte de
las decisiones de toman en este nivel operativo.

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 - El proceso de formalización y normalización se realiza por habilidades, con carácter
previo, en la selección. Ello supone que la definición de puestos de trabajo cuente con
una descripción de las exigencias del puesto en cuanto a titulación, preparación,
competencias… No significa esto que no exista a su vez una formalización por
resultados cuando las necesidades lo requieran.
- Elevado nivel de descentralización. La alta preparación del personal permite que
trabajen y decidan con autonomía y los puestos tienen suficiente holgura tanto
horizontal como vertical.
- La departamentalización sigue un criterio funcional, agrupando a los empleados en
función de la especialidad en que son expertos.
- La tecnoestructura pierde importancia en este diseño. Tendrá que elaborar los
criterios y pruebas de selección, pero no ejercer una labor cotidiana de control.
- Tiende a ser un modelo plano, con pocos niveles jerárquicos y amplios rangos de
alcance de control, ya que los trabajadores tienen capacidad de autocontrol.

Aunque la burocracia profesional se enmarca en las estructuras mecánicas, comparte con las
orgánicas una característica importante, como es la relevancia del conocimiento previo de los
participantes. Es un diseño idóneo para entornos estables, ya que las normas de
normalización por habilidades y conocimientos han de tener cierta permanencia.
La preparación y los conocimientos de los trabajadores pueden ser fuente de ventaja
competitiva sostenible y fuente también de eficacia, pero a un coste mayor que en la
burocracia maquinal, al ser trabajadores mejor retribuidos. La profesionalidad de los
miembros y la ausencia de centralización hace que el poder se difunda entre el núcleo
operativo dotándolo a este diseño de elementos democráticos y motivadores.
Entre los inconvenientes, quizá el más destacado sea la dificultad de coordinación en este tipo
de estructura con los consiguientes conflictos que esto puede provocar. También emergen los
inconvenientes derivados de la excesiva rigidez en la selección de personal, que en ocasiones
puede estar lejos de las verdaderas necesidades de la organización. Por último, este diseño es
poco adecuado para la innovación.

Es una estructura idónea para instituciones educativas como universidades, para despachos
profesionales como firmas de abogados, para organizaciones de cierta dimensión en entornos
estables, con moderada incertidumbre con tecnología rutinaria.

12.3.- Las estructuras orgánicas

12.3.1. La estructura multidivisional

Utiliza un criterio de agrupación de actividades fundado en el mercado, óptimo para

empresas diversificadas con varias líneas de negocio o productos en distintos mercados. La
coordinación se realiza mediante la normalización de outputs, la línea media cobra gran
importancia, al estar compuesta por las direcciones de las divisiones y hay cierto nivel de
descentralización vertical.

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 [Link]

Las características que pueden destacarse de estetipo de estructura son:

- Se basa en grandes divisiones que funcionan de forma autónoma, en función de la

diversificación, y controlan sus propios resultados.
- La formalización de comportamientos se realiza por resultados para cada división.
- El grado de centralización es variable. El ápice estratégico centraliza las decisiones
que afectan a la organización general y los directivos de las divisiones, con más o
menos autonomía, son responsables de las decisiones que conciernen a ellas, que está
estructuradas según un criterio de departamentalización.
- El staff de asesoramiento del ápice estratégico tendrá más importancia a medida que
la autonomía de las divisiones sea menor. Las decisiones de inversión y financiación
suelen estar centralizadas, siendo la asesoría del staff necesaria en estos temas.
- El alcance de control de la dirección general es total respecto a las divisiones lo que
da lugar a estructura planas con pocos niveles jerárquicos. La estructura se alargará
en cada división en función de sus necesidades.

Este diseño es óptimo para grandes empresas diversificadas, con tecnologías que puedan
segmentarse en función de sus divisiones y en entornos relativamente dinámicos. Al actuar
las divisiones como entes autónomos se pueden aprovechar las oportunidades de negocio,
cerrando o abriendo nuevas líneas de negocio o producto sin modificar la estructura
organizativa formal. Ante esta autonomía el ápice estratégico tiene la función fundamental de
asignar recursos de capital a las divisiones. Pero existe la duda a propósito de que si las
divisiones fueran empresas independientes quizá fueran más eficientes buscando capital en el
mercado. Esta es una debilidad del diseño multidivisional, especialmente cuando los mercados
financieros son más eficientes y existe la tendencia a externalizar actividades y a no mantener
enormes organizaciones.
Mientras algunos autores, como Williamson o Galán, quienes, basándose en estudios
empíricos, defienden la superioridad y eficiencia de este tipo de diseños en grandes
corporaciones muy diversificadas, otros, por el contrario, piensan que las estructuras que
sostienen organizaciones inmensas son modelos a extinguir. Hoy existe la tendencia a buscar
nuevas estructuras más orgánicas y a que las unidades diferenciadas se convierten en
empresas en sí mismas.

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12.3.2. La adhocracia

En un modelo con gran capacidad de adaptación aplicable a organizaciones que por sus
características de innovación y creatividad precisen una estructura flexible y orgánica. En ella
se combinan expertos en distintos campos trabajando en equipos multidisciplinares para
realizar proyectos innovadores. La parte esencial de este diseño es el núcleo operativo, donde
la coordinación se realiza por adaptación mutua entre los participantes, dadas las
características del personal, con alta formación y el tipo de tareas poco normalizadas. Existe un
ápice estratégico y un núcleo operativo que puede ser doble, porque la agrupación, como en la
estructura matricial, se realiza siguiendo un doble criterio.
La expresión “ad hoc” significa “para esto”, para este propósito en particular.

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Las principales características de este modelo son:

- Alta especialización horizontal en base a la preparación media – alta de los

trabajadores e inexistencia de especialización vertical. Los expertos profesionales con
formación desarrollan su trabajo con suficiente autonomía.
- Bajo nivel de formalización por actividades. La formalización, como en la burocracia
profesional, se realiza por habilidades y por resultados en función de cada equipo o
proyecto.
- Alta descentralización tanto a nivel de equipos, que son responsables de sus propios
trabajos y resultados, como dentro de los propios equipos, donde cada individuo
despliega su quehacer profesional especializado con cierta autonomía y poder de
decisión. Este alto nivel de descentralización se tiene que compensar con algún
mecanismo de coordinación, que en este caso será la adaptación mutua.
- Existe un doble criterio de departamentalización que suele ser funcional y por
proyectos, productos o procesos, en función de las necesidades.
- Al ser muy bajo o inexistente el nivel de formalización por actividades la
tecnoestructura pierde importancia y puede ser innecesaria. A su vez puede existir un
staff de apoyo a la dirección en el ámbito administrativo.
- Es una estructura plana, con pocos niveles jerárquicos, porque el ápice estratégico
ejerce u control total sobre todos los equipos.

Este diseño es adecuado para organizaciones, o partes de las mismas, que operan en
entornos dinámicos que demandan gran flexibilidad y capacidad de adaptación y que
desarrollan proyectos donde la innovación y la creatividad requieren un personal con una
alta formación, que resuelva cuestiones no recurrentes (por ejemplo en un departamento

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 de investigación, o una empresa de consultoría, o una empresa de publicidad que diseñe
campañas muy diferentes). El funcionamiento normal en la adhocracia implica que los
profesionales o especialistas en un campo están integrados en un equipo interdisciplinar
bajo la dirección de un directivo, pero al mismo tiempo estos especialistas están
coordinados por un director funcional que les asigna a los distintos proyectos. Siguiendo
con el ejemplo de la empresa publicitaria, en el plano funcional existirá un jefe de
diseñadores que asignará a un diseñador a una campaña de un cliente que tendrá al frente
a un director de campaña.

La flexibilidad es una de las principales ventajas de este modelo, que puede añadir o
suprimir equipos en función de las necesidades de sus clientes. En ocasiones, dado el
trabajo en grupo a la medida del cliente, la relevancia de las relaciones y comunicaciones
informales y sus característicos flujos de trabajo, se le ha denominado a este modelo cono
estructura organizativa sin estructura.

12.4.- Nuevos modelos estructurales

La creciente complejidad de los entornos empresariales (dinamismo, globalización, avances y

cambios tecnológicos, nuevas regulaciones, nuevas oportunidades y amenazas, complejidad de
la información, incertidumbres, inestabilidades económicas…) impulsan un esfuerzo por
diseñar nuevos modelos organizativos que permitan una mayor flexibilidad para enfrentarse a
situaciones nuevas. Ante estos nuevos retos hay dos paradigmas de la configuración
estructural de las organizaciones que se ponen en cuestión: La división vertical del trabajo,
principal obstáculo para la flexibilidad y la coordinación en base a la jerarquía, que presupone
una organización compuesta por unidades más o menos homogéneas.

Fruto de estos intentos de dotar a la organización de más flexibilidad surgen propuestas como:

- El “Downsizing”. Afirmaciones clásicas como que las organizaciones grandes son

mejores organizaciones o que el crecimiento es el proceso natural en toda
organización, entraron en crisis a finales de la década de los ochenta. En ese momento
muchas organizaciones sentían que estaban sobredimensionadas en personal, eran
pesadas y lentas y no respondían con la agilidad necesaria a las demandas de un
entrono cambiante y de crisis económica. En respuesta a esta situación el Downsizing
es una estrategia deliberada en busca de la eficiencia, la productividad y la
competitividad que se basa principalmente en una reducción de personal y una
reestructuración de los proceso de trabajo. El personal afectado, aunque en principio
era sólo el operativo, también alcanzó a los directivos medios simplificando las líneas
jerárquicas. Es una estrategia que puede ser reactiva, para evitar la desaparición de la
organización afectada por contingencias adversas o proactiva, para prevenir futuros
problemas o posibilitar una mayor adaptación.
- El “Rightsizing”, o ajustar el tamaño de la organización. Supone el rediseño de la
organización en búsqueda de su dimensión justa, en ocasiones como reacción a un
proceso de downsizing que no ha dado buenos resultados.
Sus principios básicos son: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no
agregue valor. Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos.

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 - El “Lean Management”, o dirección simplificada, que también busca prescindir de
todo proceso, agente o herramienta que supongan un coste adicional para la
organización, con la consiguiente simplificación de su estructura.
- La Organización Virtual. Se basa en la subcontratación de sus actividades de manera
que sólo se precisa un ápice estratégico que se encarga de realizar y coordinar las
contrataciones. Los conceptos de diseño organizativo estudiados hasta ahora, como
centralización, formalización, alcance de control, jerarquía, etc. son innecesarios aquí.
La estructura consiste básicamente en una red más o menos estable de relaciones
contractuales con proveedores, fabricantes o distribuidores, que no admite la
calificación de estructura formal, por eso se le denomina organización virtual.
- La Estructura en Trébol. Es un intento de dotar de estructura formal y muy flexible a la
organización virtual, o lo que es lo mismo, una organización virtual con cierta
estructura. Su nombre proviene de su representación, que consta de un núcleo de alta
dirección del que salen tres hojas: la formada por el núcleo profesional de
trabajadores permanentes de la empresa, que será lo más ajustado posible, la hoja de
actividades subcontratadas y la tercera hoja de trabajo flexible o temporal para
atender proyectos. El objetivo principal de este modelo, como el de la organización
virtual, es reducir al máximo los costes fijos y mantener la mínima estructura estable
necesaria para el desarrollo de las operaciones. Por el contrario asume altos costes de
contratación o transacción y una peligrosa dependencia de los sujetos externos con los
que contrata.
- La organización federal. Es una evolución del modelo multidivisional que responde a la
tendencia de las grandes empresas a desafectar y externalizar sus divisiones en las
llamadas cuasiempresas. Se crean así unas unidades autónomas y responsables de sus
propias actividades y resultados, pero que comparten una misión, una cultura, unos
valores y un centro que no es controlador, sino de apoyo, asesoramiento y
coordinación en la cooperación entre las unidades.
- La organización sin fronteras. En ella se eliminan los límites verticales y horizontales
eliminando barreras entre la empresa y sus proveedores y clientes. Se elimina la
cadena de mando y se eliminan los departamentos funcionales reemplazándolos por
equipos interdisciplinares agrupados en torno a procesos en vez de funciones y en los
que se delega el poder de decisión. Se aprovechan las nuevas tecnologías de
comunicación para establecer contacto permanente con proveedores y clientes y para
facilitar el teletrabajo de sus empleados.

Recursos de ampliación:

Bibliografía:

Sabater, Ronda, Martín y Barahona (1997), “Diseño organizativo de la empresa”, Ed. Civitas Págs.: 367 – 392
Bueno Campos (2012), “Organización de empresas, estructura, procesos y modelos”, Ed. Pirámide Págs.: 265 – 295
Galán Zazo (2014), “Diseño Organizativo”, Ed. Paraninfo Págs.: 171 – 180
Gareth R. Jones (2013), “Teoría organizacional, diseño y cambio en las organizaciones” Ed. Pearson Págs.: 109 - 116

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Enlaces:

[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
adhocraticas

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