UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA
NÚCLEO PORTUGUESA

PLAN PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS DEL MATERIAL DE EMPAQUE

EN EL ÁREA DE BLISTEADO A TRAVÉS DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC) EN LA EMPRESA LABORATORIO
COFASA, S.A., NIRGUA ESTADO YARACUY

Autor: Alejandro M. Acosta T.

Tutor: Jennifer Zarate

Acarigua, marzo 2021

i
 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA
NÚCLEO PORTUGUESA

PLAN PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS DEL MATERIAL DE EMPAQUE

EN EL ÁREA DE BLISTEADO A TRAVÉS DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC) EN LA EMPRESA LABORATORIO
COFASA, S.A., NIRGUA ESTADO YARACUY
Proyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título
de Ingeniero Industrial

Autor: Alejandro M. Acosta T.

Tutor: Jennifer Zarate

Acarigua, marzo 2021

ii
 APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de tutora del Trabajo de Grado titulado Plan para el Control

de Pérdidas del Material de Empaque en el Área de Blisteado a través de la
Teoría de Restricciones (TOC) en la empresa Laboratorio COFASA, S.A.,
Nirgua Estado Yaracuy. Presentado por el bachiller Alejandro Miguel Acosta
Trunfio, titular de la cédula de identidad número Nº V-26.489.900 para optar
al título de Ingeniero Industrial, considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos para ser sometido a la presentación pública y evaluación
por parte del jurado examinador que se designe.
En la ciudad de Araure, a los 19 días del mes de marzo del 2021.

Jennifer T. Zarate S.
C.I. V-11.075.640

iii
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Quien suscribe, Alejandro Miguel Acosta Trunfio, titular de la cédula de

identidad número Nº V-26.489.900, hace constar que es autor del trabajo de
grado, titulado: Plan para el Control de Pérdidas del Material de Empaque en
el Área de Blisteado a través de la Teoría de Restricciones (TOC) en la
empresa Laboratorio COFASA, S.A, el cual constituye una realización
personal únicamente con la dirección del tutor de dicho trabajo de grado Ing.
Jennifer Zárate C.I V-11.075.640 en tal sentido, manifiesto la originalidad de
la conceptualización del trabajo, interpretación de los datos y elaboración de
las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de
otros autores se han referenciado debidamente en el texto del trabajo.
En la ciudad de Araure, a los 19 días del mes de marzo del 2021.

Alejandro Miguel Acosta Trunfio

C.I .V-26.489.900
.

iv
 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA
NÚCLEO PORTUGUESA

PLAN PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS DEL MATERIAL DE EMPAQUE

EN EL ÁREA DE BLISTEADO A TRAVÉS DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC) EN LA EMPRESA LABORATORIO
COFASA, S.A. NIRGUA ESTADO YARACUY

Por: Alejandro Miguel Acosta Trunfio

Proyecto de Trabajo de Grado de Ingeniería Industrial, en nombre de la

Universidad Yacambú, por el siguiente Jurado: XXXXXXXXX, XXXXXXXXX y
XXXXXXXXX en la ciudad de Araure a _____________________________

Nombre: xxxxxxxxxx Nombre: xxxxxxxxxx

C.I.V: C.I.V:
Jurado Jurado

Nombre: Ing. Msc. Alí Matos

C.I.V:
Jurado

v
 DEDICATORIA

Dedico todos mis logros y éxitos a Dios, quien durante toda la trayectoria
de mi vida me ha protegido y me ha guiado por el buen camino, un camino el
cual se llenará de alegría por la consecución de este sueño tan inmenso que
es ser ingeniero industrial.

A mi hermana, la persona más importante en mi vida, es la que siempre

me apoya sin importar que, mi más grande ejemplo de superación, una mujer
dedicada y centrada a la cual le debo este y muchos otros logros.

A mis padres, que en las buenas y en las malas situaciones siempre

están presentes para brindarme todo su amor y apoyo, no puedo pedir una
mejor familia. ¡Gracias por todo, los amo!

A todos mis amigos de la universidad, por las experiencias vividas,

nunca pasaran suficientes años para que olvide lo grandiosos que son como
compañeros, tampoco olvidare todos los momentos libres donde era
imposible aburrirse, muchas gracias.

A todos los docentes, los cuales me tocaron de todo tipo y cada uno con
enseñanzas diferentes que dar, pero con algo en común, sienten amor por lo
que hacen y se esmeran por nosotros, de verdad admiro lo que hacen nunca
olvidare lo aprendido.

vi
 AGRADECIMIENTOS

Primero que nada agradezco a mi Dios todopoderoso por las bendiciones

y oportunidades que he recibido, por nunca abandonarme y estar a mi lado
durante cada difícil situación, incluso en estos momentos tan difíciles que
vive el mundo el está presente, siempre dando bendiciones como este logro
que para mi representa un sueño.
A mi hermana, ella no solo me motivo a estudiar, hizo más que eso
dándome el ejemplo de lo importante que pueden llegar a ser los estudios
cuando se realizan con pasión, ella fue mi motivación e inspiración para yo
querer ser profesional e ingeniero, ayudándome a visualizar lo que me gusta
desde que soy pequeño, gracias a ella estudio esta carrera que tanto amo. Y
aun en estas etapas finales cuento con su apoyo y consejo, me impresiona
todo el esfuerzo que hace para que yo pueda estudiar es algo que no voy a
olvidar nunca.
En ocasiones la universidad es un sitio donde puedes pasar momentos
inolvidables, pero también hay momentos donde te puedes sentir frustrado o
molesto por algo, mis padres sentían cuando yo no estaba bien con algo sin
necesidad que se los comentara, estos me apoyaban y me daban, son
grandiosos si debo agradecer cada cosa que han hecho por mí no terminare
el trabajo, así que solo diré gracias dios por la familia que me toco, ellos me
ayudaron a llegar hasta este punto.
Quiero agradecer a dos personas en especial, que me han acompañado
desde el inicio en esta carrera, Verónica De Guoveia y Daniel Da Silva, son
dos amigos han estado ahí para mí en todo momento, hemos realizado
incontables evaluaciones juntos, pero lo más importante es el apoyo y la
amistad que me ofrecieron, no tengo mucho más que decir así que muchas
gracias por todos los años de compañía.
Quiero agradecer a la Universidad Yacambú, por las experiencias y los
recuerdos que me deja, sin contar las amistades que hice. Llegue a ustedes

vi
con una esperanza y cada vez me encuentro más cerca de este sueño no
tengo palabras para agradecer, pero debo mencionar a todos esos docentes
que compartieron su conocimiento conmigo, incluso cuando ya había
terminado la clase y no tenían la obligación de hacerlo, esas acciones me las
llevo conmigo de recuerdo, un recuerdo entre muchos otros que hacen que
mi paso por esta universidad sea inolvidable.
Quiero agradecer a mi tutora Jennifer Zarate, que ha estado conmigo
desde que inicio este proceso, le agradezco sus ideas, comprensión y
compromiso, debido a su apoyo y guía hoy me encuentro en esta recta final,
pero sobre todo agradezco y valoro el tiempo que me dedico, en ocasiones
se trasnochó para trabajar y ayudarme, no cualquier docente hace eso, de
verdad no tengo palabras para agradecer la dedicación y apoyo que me
brindo.
A todo el personal de la empresa Laboratorio Cofasa S.A., que
siempre se portaron de una manera excepcional conmigo, me dedicaron
tiempo y apoyo durante este proceso, pude aprender un montón de cosas
nuevas gracias a ustedes; pero sobre todo gracias por su colaboración, por
contestar mis preguntas y mis llamadas, se que fui algo intenso en
ocasiones, pero ustedes me ayudaron sin importar cual fuera el medio,
también se que no fueron muchas las ocasiones que pude ir, debido a la
situación que vive el mundo durante la pandemia pero cuando los visite me
dedicaron su tiempo y conocimientos, y eso yo lo valoro mucho así gracias.

vi
 ÍNDICE GENERAL
pp.

PAGINAS PRELIMINARES i
RESUMEN vii
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO
I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación 5
Objetivo General 5
Objetivos Específicos 5
Justificación 6
Alcance y Limitaciones 8
II MARCO TEÓRICO 9
Antecedentes de la Investigación 9
Bases Teóricas 15
Bases Legales 42
III MARCO METODOLÓGICO 47
Naturaleza de la Investigación 48
Diseño de la Investigación 48
Población y Muestra 49
Técnicas de Recolección de Datos 52
Instrumentos de Recolección de Datos 53
Validez del Instrumento 53
Confiabilidad del Instrumento 54
Fase I. Diagnóstico 55
Fase II. Factibilidad para el Inicio de las Operaciones 65
Fase III. Diseño de la Propuesta 69

vii
IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS 70
Resultados del Diagnóstico 70
Resultados de la Validación 84
V PROPUESTA 85
VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 101
REFERENCIAS 104
ANEXOS 110
A Cuestionario 111
B Resultados de la Validación 114
C Datos Internos 124
D Productos Sólidos que Fabrica 127
E Registro Fotográfico 129
F Instructivo 135
G Síntesis Curricular 144

vii
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.
1 Operacionalización de la variable 46
2 Unidad Sujeto de Estudio 50
3 Unidad Objeto de Estudio 50
4 Fases de la Investigación 51
5 Técnicas y Herramientas 52
6 Confiabilidad del Instrumento 54
7 Diseño de la Propuesta 69
8 Resultados de la Observación Directa 71
9 Resultados de la Entrevista No Estructurada 72
10 Resultados del Cuestionario 73
11 Resultados de la Tormenta de Ideas 76
12 Tabla de Ponderaciones 79
13 Causas Ordenadas Alfabéticamente 80
14 Siglas de la Unidad Sujeto de Estudio 81
15 Resultados de la Técnica de Grupo Nominal 82
16 Orden Prioritario de las Causas 82
17 Mediciones de tiempos en los cambios de PVC 89
18 Mediciones de tiempos en los cambios de foil 90
19 Costos de fabricación de ejes para las bobinas de PVC y 91
foil
20 Aplicación de los 5 Por qué? 93
21 Plan de Capacitación 97
22 Plan de Acción 5W 2H 99

vii
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.
1 Flujo de Procesos de Fabricación de Sólidos 63
2 Diagrama Causa Efecto 77
3 Diagrama de Pareto 83
4 Árbol de Objetivos Ambiciosos 95

vii
 LISTA DE FIGURAS

FIGURAS pp.
1 Pasos del TOC 25

vii
 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA
NÚCLEO PORTUGUESA

PLAN PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS DEL MATERIAL DE EMPAQUE

EN EL ÁREA DE BLISTEADO A TRAVÉS DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC) EN LA EMPRESA LABORATORIO
COFASA, S.A. NIRGUA ESTADO YARACUY
Autor: Alejandro Miguel Acosta Trunfio
Tutor: Ing. Jennifer Zárate
RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad proponer un plan para el control

de pérdidas de material de empaque en el área de blisteado a través de las
teoría de restricciones (TOC) en la empresa Laboratorio COFASA S.A.
ubicada en Nirgua estado Yaracuy, enmarcado en la modalidad de proyecto
factible bajo la línea de investigación e innovación de procesos industriales y
productos tecnológicos, dividido en tres fases como lo son: la fase de
diagnóstico la cual se llevó a cabo mediante las herramientas de recolección
de datos como la observación directa, la entrevista no estructurada, el
cuestionario y diagrama de Pareto con la finalidad de conocer a fondo la
situación de la empresa. En la segunda etapa se determino la factibilidad del
proyecto mediante el análisis técnico, operativo, económico y social de esta
propuesta, asimismo, en la tercera fase se desarrollo el diseño de la
propuesta, siguiendo los pasos de la teoría de restricciones en donde el
primer paso es identificar la restricción presente en el proceso, explotar dicha
restricción, subordinar, elevar y repetir, de esta forma se plantea el proyecto
siguiendo cada paso de esta metodología de mejora continua con el fin no
sólo de solventar la restricción encontrada, sino también, solventar las
posibles restricciones que se encuentren más adelante. Se propuso la
estandarización del proceso de blisteado para la puesta a punto de la
máquina y la capacitación del personal del área, con el fin de evitar los
errores al colocar los parámetros en la maquina.
Descriptores: Control de perdidas, Mejora Continua, Teoría de Restricciones
(TOC), Proceso de Blisteado, Estandarización.

vii
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones y empresas hoy en día, se han visto en la necesidad

de efectuar controles y mecanismos con el fin de minimizar, eliminar o reducir
las perdidas tanto monetarias como de desperdicios en todos sus procesos,
esto, debido al constante crecimiento de las industrias en las cuales se
aspira mantener las perdidas dentro de los parámetros de aceptación, para
así lograr un costo aceptable del producto terminado y ganancias óptimas.
Por lo tanto, es recomendable que las empresas mantengan un control de
sus procesos y se enfoquen en la búsqueda de la mejora continua, para
lograr ganancias considerables de acuerdo a su producto, manteniendo un
control de desperdicios de la línea de producción, para asegurar el poder
tomar decisiones respecto a sus costos y procesos, garantizando un control
total dentro de los parámetros de aceptación dependiendo del proceso que
se lleve a cabo. Por ello, la empresa debe mantenerse en la vanguardia de
mejorar sus controles y mantenerlos en excelentes condiciones, así como
también buscar precisión y exactitud en sus resultados.
Para la elaboración de este trabajo de grado se utilizó la teoría de
restricciones, o mayormente conocida como TOC (por sus siglas en inglés
Theory of Constraints), dicha teoría se basa en el mejoramiento continuo en
pro de fortalecer el eslabón más débil de la cadena de proceso y
seguidamente seguir el mismo proceso con cualquier eslabón que presente
fallas. Para el físico Eliyahu Goldratt describe la esencia de su teoría en su
libro La Meta (1979):
Una metodología sistemática de gestión basado en que “La Meta” de
cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas, para aquello que se lo impide son sus

1
 “Restricciones”, que en general son criterios de decisión erróneos.
(p.408).
La presente investigación se realizó en seis capítulos estructurados de la
siguiente forma:
Capítulo I El Problema, donde se plantea la formulación del problema con
una visión global y local de la temática, que genera interrogantes que se
transforman en el objetivo general y específico, los cuales sirvieron de
orientación en la investigación, estableciendo la justificación del estudio y el
alcance del mismo.
Capítulo II Marco Teórico, es donde se exponen los antecedentes, bases
teóricas y legales, que sustentan la investigación.
Capítulo III Marco Metodológico, se refiere a la metodología usada en la
investigación que contiene la naturaleza de la misma, la variable de estudio,
la población sujeto y objeto de estudio, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, así como la validez y confiabilidad del instrumento.
Capítulo IV Análisis de resultados, en este capítulo se analizan los
resultados de cada una de las técnicas e instrumentos aplicados, que
permiten identificar las restricciones.
Capítulo V Propuesta, se da respuesta a los objetivos de la investigación,
proponiendo un plan para el control de las pérdidas en el área de blisteado.
En el Capítulo VI, las conclusiones y recomendaciones de la presente
investigación. Por último, se presentan las referencias que sirvieron de bases
para la realización del estudio, así como los anexos correspondientes.

2
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Una empresa es un sistema que tiene como objetivo producir y vender la

mayor cantidad posible de productos o servicios, mediante un uso eficiente
de los recursos, por tanto, se hace necesario estudiarlos con el fin de mejorar
la productividad de la empresa. En el día de hoy, muchas organizaciones han
reaccionado a la realidad de tener como objetivo principal el mantener las
pérdidas al mínimo, teniendo información acerca del origen de los problemas,
así como, formas de identificarlo para desarrollar e implementar estrategias
de prevención y control.

Es necesario resaltar que Morillo (2011), define “La productividad no

significa producir más, sino producir mejor, es decir utilizar mejor los recursos
disponibles.” (p. 2), en la realidad actual de Venezuela, el uso eficaz de los
recursos se ha vuelto la principal preocupación de las empresas, en una
situación histórica en el país en donde el uso adecuado de los materiales no
solo significa competir en el mercado sino permanecer en él, es
indispensable encontrar métodos que permitan la optimización de los
recursos.

3
 Este estudio se realizará en el Laboratorio COFASA S.A., ubicado en
Nirgua, estado Yaracuy que tiene una capacidad instalada de 11.272.074
unidades de diversos productos y una capacidad operativa actual de
10.064.352 unidades. El proceso productivo empieza con el fraccionamiento
y pesada de los materiales necesarios para fabricar el producto,
seguidamente pasa a un proceso de mezclado y compresión, posteriormente
según el tipo de producto a elaborar se realiza el recubrimiento del producto
(no todos lo llevan), una vez terminado todo este procesos de fabricación se
pasa al blisteado o tableteado, luego se realiza el estuchado (meter los
blíster o tabletas en cajas) y por último el embalado en el caso de los sólidos,
que es dónde se realizará la propuesta del presente trabajo de grado.

En el proceso de blisteado se usa el foil y PVC, área donde actualmente

no se realiza el control de su uso, así como las pérdidas de material que
pueden representar gastos elevados a la organización, a esto se debe
agregar el costo inherente al reproceso, incurriendo en pagos de mano de
obra, pues deben realizar el reproceso para reponer los empaques que se
dañaron, maquinaria y mantenimiento por sobre exigencia en los equipos.

Las pérdidas mencionadas se remiten a múltiples factores principalmente

enfocados en el desconocimiento de la cantidad de desperdicio que poseen,
además de utilizar la práctica de ensayo y error para ajustar los parámetros
de la maquinaria (ocasionado principalmente por nuevas materias primas
usadas, poco personal con experiencia); transportar hasta el área material
adicional al necesario, problemas técnicos con el embobinado (por grosor o
calidad del PVC) y con los operadores por falta de pericia. Debido a esto,
resulta imperativo promover un estudio que permita analizar el proceso y
todas las acciones que estén relacionadas de algún modo con el control de
las pérdidas del material de empaque en el área de blisteado para lo que
será necesario diagnosticar la situación actual para detectar las causas que

4
generan dichas pérdidas y proponer una mejora para reducirlas.

Por todo lo expuesto, el presente trabajo de grado persigue realizar un

plan para el control de pérdidas del material de empaque en el área de
blisteado en la empresa Laboratorio COFASA, S.A., para lo cual será
necesario plantear las siguientes interrogantes:

¿Cuál es la situación actual respecto a las pérdidas del material de

empaque en el área de blisteado de la empresa Laboratorio COFASA S.A.,
Nirgua, estado Yaracuy?

¿Es factible la implementación de un control de pérdidas del material de

empaque en el área de blisteado de la empresa Laboratorio COFASA S.A.,
Nirgua, estado Yaracuy?

¿Cómo se pueden disminuir las pérdidas del material de empaque en el

área de blisteado de la empresa Laboratorio COFASA S.A., Nirgua, estado
Yaracuy?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un plan para el control de pérdidas del material de empaque en

el área de blisteado a través de la Teoría de Restricciones (TOC) en la
empresa Laboratorio COFASA, S.A. Nirgua, Estado Yaracuy.

5
 Objetivos Específicos

Diagnosticar la necesidad de controlar las pérdidas de material de

empaque en el área de blisteado a través de la Teoría de Restricciones
(TOC) en la empresa Laboratorio COFASA, S.A. Nirgua, Estado Yaracuy.

Determinar la factibilidad de implementar un plan para el control de

pérdidas del material de empaque a través de la Teoría de Restricciones
(TOC) en el área de blisteado en la empresa Laboratorio COFASA, S.A.
Nirgua, Estado Yaracuy.

Diseñar un plan para el control de pérdidas de material de empaque en el

área de blisteado a través de la Teoría de Restricciones (TOC) en la empresa
Laboratorio COFASA, S.A. Nirgua. Estado Yaracuy.

Justificación de la Investigación

Debido a que los procesos productivos no son perfectos y siempre

existirán pérdidas inherentes al mismo, es importante gestionar la materia
prima de manera tal que se genere la menor cantidad de desperdicio posible.
Para este fin, el presente estudio enmarcado bajo la línea de investigación de
innovación de procesos industriales y productos tecnológicos pretende
analizar las pérdidas que se generan en el área de blisteado en la empresa
Laboratorio COFASA S.A.

Esta investigación se justifica en cuanto a lo económico, ya que al realizar

el estudio y descubrir como optimizar el proceso de blisteado evitaremos el
desperdicio de material de empaque, el cual representa un gasto significativo

6
en la empresa para reponer dicho material, además de evitar costos
adicionales por la realización del reproceso, fomentando a su vez la
productividad y competitividad de la empresa laboratorio COFASA S.A.

Dichas pérdidas, se traducen como disminución de tiempo y recursos,

tanto físicos como económicos; por lo que la actual investigación pretende
obtener la información necesaria para que la empresa conozca sus fallas y
los puntos críticos que deben tratarse para reducirlas; todo esto sin
mencionar que la investigación realizada se justifica en lo académico debido
a que va servir como ejemplo a futuras investigaciones que busquen
alcanzar los mismos objetivos y generar un impacto positivo sobre la
productividad de una organización.

Así mismo, al identificar el origen de los problemas y gestionando ideas

para evitarlos se busca reducir significativamente los costos asociados al
desperdicio de material de empaque dentro del proceso productivo; así como
también, los costos indirectos que implica el reproceso, incurriendo en pagos
de mano de obra, pues deben realizar el reproceso para reponer los
empaques que se dañaron, costos por daños de maquinaria y mantenimiento
por sobre exigencia en los equipos.

Por lo tanto, la justificación se puede sintetizar en la necesidad de buscar

vías para obtener datos o porcentajes de mermas concretos, que justifiquen
en un momento dado, pérdidas inevitables de materiales; permitiendo al
investigador aplicar sus conocimientos en la industria. Este proyecto está
enmarcado en la línea de investigación Innovación de procesos industriales y
productos tecnológicos.

7
 Alcance

Este estudio pretende cubrir una necesidad real de la empresa, abarcará

el área el área de blisteado en la empresa Laboratorio COFASA, S.A. y
estará centrado en el control de las pérdidas del material en el área en
cuestión. Se valdrá de los recursos necesarios: tiempo, conocimientos
adquiridos e iniciativa, para elaborar una propuesta capaz de obtener
resultados prácticos y funcionales que busque una mejora sustancial del
proceso de blisteado.

Limitaciones

Este estudio está limitado al área de Blisteado de la empresa COFASA

S.A únicamente y en el tiempo dado por la universidad para el desarrollo de
este.

8
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Para el correcto abordaje del proyecto es necesario basarse en estudios

del mismo ámbito, que sirvan como referencia y demostración del impacto
positivo que pueden tener este tipo de investigación en la mejora de la
productividad de una empresa. Las técnicas, herramientas y objetivos
presentados en los siguientes trabajos resultan ser un punto de partida de
información a tener en cuenta para orientar el presente informe.

Primeramente, se encuentra la investigación realizada por Zapata (2015),

titulada Propuesta de mejoramiento para el proceso de producción aplicando
teoría de restricciones y metodología SMED Coca-Cola FEMSA Medellín
línea 4 para optar por el título de ingeniero industrial en la Escuela de
Ingeniería de Antioquia. La investigación fue realizada con una población de
4 sujetos los cuales hicieron aportes significativos a la unidad de estudio.
Este proyecto tuvo como objetivo general Disminuir el tiempo empleado para
los cambios de formato en la empacadora y transportadores, en los tipos de
cambio denominados “Enjuagues”, para disminuir las pérdidas por Set Up de
la línea número 4 (Krones) en la planta de Coca Cola FEMSA Medellín.

9
 En el mismo, se desarrolló un análisis a profundidad de la situación actual
por medio de la técnica de diagrama de Pareto; por tal motivo, se determinó
donde se encontraba la restricción o cuello de botella, lo que llevo a
establecer la situación negativa que esta empresa estaba cursando; sin
embargo, el problema fue analizado y se comprobó que existía una pérdida
de tiempo al realizar el cambio de formato en la empacadora.

Ahora bien, se optó por aplicar teoría de restricciones (TOC) que ayudo a
plantear y buscar la solución más adecuada a la situación que fue
reorganizar e igual forma sugerir diversas ayudas para disminuir el tiempo a
lo más mínimo o incluso en su totalidad, por medio de técnicas para que
posteriormente la empresa pudiese tener un proceso continuo sin pérdida de
tiempo mediante dichas herramientas.

En el mismo orden de ideas, tenemos que Pisco (2016), desarrollo un

trabajo de investigación llamado Análisis y planteamiento de mejoras de una
planta de producción de materiales de aceros laminados aplicando teoría de
restricciones (TOC) para optar al título de ingeniero industrial por la Escuela
Politécnica del Litoral del Perú. La investigación fue hecha con el objetivo
principal de la misma fue analizar la planta manufacturera con la finalidad de
identificar las restricciones que le impiden satisfacer la demanda requerida
con mayor nivel de eficiencia y dejar propuestas de mejoras planteadas para
que sean implementadas por la empresa en un futuro.

Por medio de la aplicación de teoría de restricciones (TOC) fue explicada

en qué consiste y las ventajas que este trae si se aplica; sin embargo, se
realizó la selección de la línea en donde se fundamentó el estudio, por ende,
fue aplicada la metodología TOC para proponer soluciones al sistema, para
finalmente realizar un análisis financiero de los costos de inversión que
representan aplicar la mejora para el proceso de producción.

10
 Posteriormente, se identificó el problema principal el cual consistía en
pérdida de tiempo diaria de los meses febrero, marzo y abril, esto debido al
armado de matrices, calibración e igual manera aplicación de mantenimiento
correctivo, por medio de diagrama de Pareto se determinó que el principal
problema; sin embargo, la restricción principal es que la tubera 2 queda sin
producto porque el slitter no envía la capacidad necesaria para que este
funcione correctamente.

Debido a esto, se procedió al paso 2 del TOC, que consiste en explotar

las restricciones del sistema sugiriendo técnicas de manufactura que en este
caso fue aplicada TPM y SMED, estas metodologías fueron la sugerencia
para la mejora del proceso en donde se llegó a concluir que la mejor opción
para solucionar la situación presente es que se debe enviar una cantidad
mayor de materia prima 27,66 TON/día y mantener un nivel de inventario de
14,4 TON, siendo esta la mejor opción para evitar el cuello de botella ante la
problemática existente.

En otro orden de ideas, Aguilera (2016), elaboró un trabajo titulado Estudio

de productividad para la reducción de Mermas de Jarabe concentrado en la
fabricación de Refrescos de la Línea Plastic Shield Vidrio en la
Embolletadora Terepaima C.A., este fue presentado a la Universidad
Yacambú, Cabudare, Venezuela, para optar por el título de Ingeniero
Industrial, el mismo fue enmarcado en una modalidad de proyecto técnico y
se llevó a cabo en dos etapas: una de evaluación en donde se utilizaron la
técnicas: observación directa, entrevista no estructurada, tormenta de ideas,
datos internos, técnica de grupo nominal y diagrama de Pareto para obtener
la información necesaria sobre la situación actual; y la otra de diseño del
proyecto para la cual se propuso un programa de mantenimiento preventivo

11
en la llenadora, implementación de P.O.E., un sistema de registro y control
de mermas y una captación para el personal.

Al realizar ambas fases del proyecto se llegó a la conclusión de que en la

Embotelladora Terepaima, C.A., era posible establecer mejoras en su
proceso productivo que generaran disminución de desperdicios de Jarabe
concentrado, se recomendó para este fin entre otras cosas, ejecutar el
sistema de registro y control de mermas, promover propuestas de inversión
de mantenimiento en el área de producción y evaluar la aplicación de un
sistema CIP. El aporte de este proyecto para la presente investigación
resulta ser muy relevante pues la estructura de la fase I específicamente en
la recolección de la información sobre la cuantificación y control de la merma
pudo usarse como referencia en este trabajo y de esta forma presentar un
historial de mermas que corresponda con la empresa y ayude a tener una
idea sobre el estado actual de la misma.

Así mismo Martínez (2015), realizó un trabajo de grado en la Universidad

Yacambú, Cabudare, Venezuela que tituló Estudio de Productividad para la
disminución de las mermas en el proceso de producción de alimento porcino
en la empresa Inversiones Porcinas C.A. (INPORCA), para obtener el título
de Ingeniero Industrial, este trabajo tuvo una modalidad de proyecto técnico y
estuvo enfocado en la reducción de la pérdida del proceso productivo.

El trabajo en cuestión, utilizó técnicas y herramientas como la observación

directa, diagrama de flujo de procesos, análisis operacional, diagrama de
recorrido, entrevista no estructurada, tormenta de ideas, diagrama causa-
efecto, técnica de grupo nominal y diagrama de Pareto con el fin de levantar
información sobre la situación actual.

12
 Después de analizar e interpretar la información obtenida diseñó una
propuesta que incluía realizar indicadores de gestión, un plan de
mantenimiento programado en algunos equipos, una capacitación al personal
con el fin de conocer el manejo y el proceso productivo, un método de 5W y
1H como plan de acción para disminuir la presencia de granos partidos, un
método de 5S para mantener el orden y limpieza y generar un plan
motivacional para eliminar el estrés laboral; además implementar un sistema
de succión para evitar las fugas del material en el proceso productivo.

Dicho trabajo es de gran beneficio para la investigación pues proporciona

información sobre la estructura que ésta debe tener, además de distintas
técnicas para la recolección de información y herramientas a tener en cuenta
al realizar el diseño de la propuesta.

Igualmente, Alvarado (2019), en su trabajo realizado en la Universidad

Yacambú, Venezuela. Su título: Mejora Continua a Través de la Teoría de
Restricciones (TOC) de la Máquina Empaquetadora Indumak MF 1000 para
Disminuir el Tiempo Invertido del Cambio de Bobinas de Film Plástico en la
Empresa Almacenadora ASOPORTUGUESA II, S.A., trabajo presentado
como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial. Cuyo objetivo
general es proponer la mejora continua a través de la teoría de restricciones
(TOC) de la máquina empaquetadora Indumak MF 1000 para disminuir el
tiempo invertido en el cambio de bobinas de film plástico en la empresa
Almacenadora Asoportuguesa II, S.A, ubicada en la carretera nacional vía
Payara, Acarigua – Estado Portuguesa.

La problemática vista en esta empresa son los tiempos muertos que son
producto del cambio manual de las bobinas en la parte donde se
empaquetan los productos, por lo cual se detiene todo el proceso de
producción. Este hecho representa demoras para el cumplimento de pedidos,

13
tiempos muertos que representan pérdidas monetarias en cualquier
empresa, además de pérdida de plástico debido al cambio manual.

Las técnicas usadas en este trabajo fueron una encuesta, entrevista no

estructurada, diagrama de Pareto, diagrama de causa - efecto y observación
directa, donde fue necesario realizar un recorrido por el área de empaque
para conocer las actividades que realiza el personal que cambia la bobina de
plástico, para luego analizar la información relevante recogida y darle inicio a
la segunda fase donde se aplica la teoría de restricciones (TOC) con el
enfoque de optimizar la producción, suministrando los pasos que sean
necesarios para su ejecución y mejoras de formatos para el control de dichas
metodologías, donde se busca disminuir los tiempos muertos, aumentar la
producción, eliminar el cuello de botella, y dar solución a la situación
existente para reforzar la eficiencia en el área de empaque de la
organización estudiada.

Este trabajo sirve de aporte a la presente investigación puesto que

destaca la importancia del TOC en los procesos industriales, debido a que
una frase muy típica es “el tiempo es dinero”. Este dicho es una verdad
innegable en las empresas, por lo cual el TOC evita esa pérdida de dinero,
no solamente en el área afectada, sino en las que pueden venir después de
ésta, pues el TOC representa un proceso de mejoramiento continuo.

En conjunto todos los trabajos presentados anteriormente representaron

una guía detallada sobre el proceso de análisis y gestión de la información
previa que permita estructurar una solución a los problemas en el área de
Blisteado de la empresa Laboratorio COFASA S.A.

14
 Bases Teóricas

Es necesario fortalecer la base del estudio de este proyecto con una

revisión de términos asociados que faciliten al investigador conocimientos
específicos sobre el tema a desarrollar y que permitan respaldar
teóricamente el trabajo

Desperdicio de Producción

Giannasi (2012), del Instituto Nacional de Tecnología Industrial de

Argentina define desperdicio de producción como todo aquello que no agrega
valor a un producto o servicio para los clientes. En este contexto, es toda
mala utilización de los recursos y/o posibilidades de las empresas. (p. 8)

Eficacia

Huertas (2008.), define la eficiencia como “la obtención de los recursos

marcados como objetivos, y puede ser expresado en una cantidad, en la
calidad percibida o en ambos”. (p.72). Es la capacidad de cumplir un buen
efecto que se desea o se espera como resultado de una acción o cosa que
resulta de otra.

Eficiencia

Huertas ([Link].), cita que “se logra cuando el objetivo perseguido se

obtiene con los mínimos factores de producción”. (p.72). Se puede decir, que
la capacidad de cumplir o relacionar bien una función, es decir, conseguir un
objetivo determinado con el mínimo de recursos posibles viables.

15
 Empaque

Pérez (2012), lo define como la presentación comercial del producto,

contribuye a la seguridad de éste durante el desplazamiento, y logra su
venta; le otorga una buena imagen y lo distingue de la competencia. El
empaque es la manera de presentar el producto terminado en el punto de
venta. (p. 12)

Envase

Pérez ([Link].), afirma que es un envoltorio que tiene contacto directo con
el contenido de un producto, tiene la función de ofrecer una adecuada
presentación, facilitando su manejo, transporte, almacenaje, manipulación y
distribución. (p.11)

Material Termoencogible

La empresa GEMTCO (General Material Tranding Corporation),

productora de este tipo de material define el mismo como un material con alto
nivel de encogimiento, el cual se adapta fácilmente a una superficie al
aplicársele un flujo de calor.

Productividad

Carro y González (2012), explican que la productividad implica la mejora

del proceso productivo. Y viene dada por un índice que relaciona lo
producido por un sistema (salidas o producto) y los recursos utilizados para

generarlo (entradas o insumos). Es decir: (p. 1)

16
 Igualmente, Gómez (1997), proyecta que la productividad evalúa la
capacidad de un sistema para fabricar productos necesarios y a la vez mide
el grado en que se aprovecha los recursos utilizados. Por esto la importancia
de establecer indicadores de gestión, en los diferentes niveles y procesos de
la empresa, siendo de interés desde el punto de vista de la productividad los
siguientes:
1. Cantidad de productos y servicios: es decir, la producción necesaria de
forma que satisfagan los requerimientos cuantitativos del mercado y los
niveles óptimos de operación de sistema.
2. Calidad de producto: consiste en el cumplimiento de las
especificaciones técnicas que aseguran que el producto es apto para su uso
3. Tiempo de entrega: cumplimiento con lo ofrecido al cliente, según sus
requerimientos.
4. Costos: relacionado con los gastos en mano de obra, materiales, y
otros gastos que influyen directa e indirectamente en el precio del producto.
5. Seguridad: tiene relación con el grado en que se garantiza la integridad,
la capacidad y disponibilidad de los equipos, materiales y especialmente del
recurso humano.
6. Moral: relacionado con la ética y el cumplimiento de los aspectos que
se requieren en la organización.

Proceso

Bravo (2008), define el proceso como

Es una totalidad que cumple un objetivo completo y que agrega valor
para el cliente. Esta unidad es un sistema de creación de riqueza que
inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado
período de tiempo. Cada activación del proceso corresponde al
procesamiento de una transacción, en forma irreversible, por eso se
emplean los conceptos de temporalidad y de “flecha del tiempo”. El

17
 período de tiempo es hoy el punto crítico de trabajo para incrementar la
productividad. (S/P.)

Hoy en día, las Normas ISO definen los procesos, como un conjunto de
actividades mutuamente interrelacionadas o que interactúan que transforman
los elementos de entrada en resultados, otros los definen como un conjunto
de pasos o etapas siendo estos obligatorios para lograr o alcanzar una tarea
u objetivo, dentro de las organizaciones.

Es por ello, que para la mejora de los procesos, es imprescindible contar

con un equipo de profesionales dispuestos a proponer ideas de optimización
en las empresas, esto debido a que la tecnología, sistemas, personas e
incluso maquinarias están avanzando a pasos agigantados. Por otra parte,
existen distintos tipos de procesos, estos procesos son:

Procesos industriales: El Ingeniero Industrial Bryan Salazar López define

que: un proceso industrial o proceso de fabricación es el conjunto de
operaciones unitarias necesarias para modificar las características de las
materias primas. Dichas características pueden ser de naturaleza muy
variada tales como la forma, la densidad, la resistencia, el tamaño o la
estética.

Procesos químicos: Según Pérez (2013), comenta que: Un proceso químico

es un conjunto de operaciones químicas y/o físicas encaminadas a la
transformación de unas sustancias iniciales en productos finales diferentes.
Un producto es diferente de otro cuando tenga distinta composición, esté en
un estado distinto o hayan cambiado sus condiciones.

Procesos mecánicos: Según Siavichay (2010), dice que: Los procesos

mecánicos como un campo muy amplio de la ingeniería que implica el uso de
los principios de la física para el análisis, diseño, fabricación de sistemas
mecánicos. Tradicionalmente, ha sido la rama de la ingeniería que mediante

18
la aplicación de los principios físicos ha permitido la creación de dispositivos
útiles, como utensilios y máquinas.

Reproceso

La norma ISO 9001, define esta palabra como la acción tomada sobre
un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.

Mejora

Según Harrington (1993), describe que “significa cambiarlo para hacerlo

más efectivo, eficiente y adaptable que cambiar y como cambiar depende del
enfoque específico del empresario y del proceso” (p.43). Por lo tanto, una
mejora es aquello que se realiza posterior a una situación precaria ya antes
presentada.

Mejora Continua

Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos que

se basa en la necesidad de revisar constantemente las operaciones de los
problemas, la reducción de costos, oportunidad, la racionalización, y otros
factores que en conjunto permiten la optimización.

19
 Cuellos de Botella

Álvarez (2018), “El cuello de botella es un recurso que no puede

satisfacer a la demanda del mercado. Es decir, un recurso cuya capacidad,
en un período de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de él”.
(p.13); estos cuellos de botella, son piezas de la cadena de procesos que
debido a ciertos factores demoran la producción, causando de esta forma
que la empresa productora pierda pedidos y clientes potenciales debido a
retrasos que pueden ir desde un aumento en el tiempo de producción hasta
el paro total de una cadena productiva, lo cual se conoce como tiempo
muerto.

El tipo de restricción más común que podemos presenciar son las

restricciones materiales, cuando hablamos de lo material nos podemos referir
al mercado, sistema de manufactura o proceso y la disponibilidad de la
materia prima utilizada. Otro tipo de restricción es la de naturaleza política,
esta se debe a aquellos cuellos de botella ocasionados por reglas,
procedimientos y sistemas de evaluación. Estas serían las restricciones
principales que más se suelen ver en el ámbito laboral pero también
debemos destacar las restricciones materiales, este se limita a la cantidad de
materiales y en cuanto a la calidad de los mismos, la falta de material se
debe a una mala programación, asignación o calidad. Un tipo de restricción
que se relaciona con los procesos productivos son las restricciones de
capacidad, esta es el resultado de tener un equipo con una capacidad que no
satisface la demanda requerida o que la satisface muy por encima de lo
instalado.

La restricción de mercado está relacionada en cuanto a la demanda

máxima de un producto está limitada por el mercado; satisfacerla de la
capacidad para cubrir los factores de éxito establecido con el precio, la

20
oportunidad de entrega entre otros. Por último, tenemos la restricción
administrativa que son estrategias y políticas definidas por la empresa que
limitan la generación de ingresos y fomentan la optimización local.

Cuando se menciona recursos de capacidad limitada (cuellos de botella),

se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los
procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad,
trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.

Para Chase, Jacobs y Aquilano (2005), un cuello de botella está formado

por todo recurso que tiene una capacidad inferior a la demanda que se le
impone. Además, constituye una restricción dentro del sistema que limita la
salida. En el proceso de producción, representa el punto donde se estrecha
la corriente de flujo.

El cuello de botella puede estar en una máquina, en la necesidad de

trabajadores muy capacitados, en la escasez de mano de obra o en una
herramienta especializada. Algunas observaciones hechas en la industria
han demostrado que la mayoría de las plantas tienen muy pocas operaciones
que formen cuello de botella.

Las Restricciones

En la manufactura sincronizada se identifican los cuellos de botella y se

utilizan para determinar la tasa de flujo del sistema productivo. Quizá debido
al relativo éxito que tenían las recomendaciones básicas de OPT en el
sistema productivo de las empresas de fabricación, Goldratt (1995), comenzó
a ampliar sus estudios con el objetivo de conformar un nuevo cuerpo teórico

21
que sirviese para mejorar la gestión de todos los sistemas de cualquier
organización, ya fuese industrial o de servicios.

Por ello, siguió el mismo esquema básico de análisis que ya utilizaba

OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el
proceso de gestión sobre la base de ellas. A la teoría que, poco a poco, iba
conformando le dio el nombre de Teoría de las Restricciones (Theory of
Constraints, TOC).

Aunado a lo anterior, Umble (1995), afirma que deben mencionarse

algunas restricciones que determinan la aplicación de la teoría, y que son
fundamentales en la compresión de los elementos:
1. Restricciones físicas: cuando la limitación es impuesta por una
máquina, un material, un proveedor, o en general cualquier aspecto externo.
Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido
eliminadas por las restricciones políticas.
Según Narasimhan, Billintong y McLeavey (1996), las restricciones de
materiales pueden evitar la utilización de los recursos. Si la capacidad es
mayor que la producción total actual con una restricción de materiales, el uso
de más materiales incrementará la producción total y las utilidades.
2. Restricciones de mercado: cuando el impedimento al desempeño sea
impuesto por condiciones externas a la compañía por el lado de la demanda
de sus productos o servicios.
3. Restricciones de dirección: cuando la compañía ha adoptado prácticas,
procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces sutil e inadvertidamente) a resultados en
realidad contrarios a los deseados. Se puede indicar que en la mayoría de
las empresas las restricciones son políticas. Esto es, reglas formales o
informales que impiden al sistema alcanzar un desempeño en relación a su

22
meta. Como consecuencia de la existencia de restricciones políticas no se
puede obtener el máximo provecho de los escasos recursos de la empresa.
4. Restricciones logísticas: incluirán tanto las funciones de planeación y
control, como las de entrada de órdenes o los sistemas de control de
materiales. Los largos tiempos de entrega en la compañía para obtener
órdenes en el mercado, apoyadas en la rapidez del servicio.
5. Restricciones administrativas: son aquellas políticas y estrategias que
evitan que el sistema mejore su desempeño. Considere el proceso de
definición de los tamaños de lote mediante EOQ u otros procesos
matemáticos. Éstos pueden proporcionar lotes que no tengan el tamaño
correcto para el flujo sincronizado de productos.
El hecho de que existan restricciones políticas es una muy buena noticia
ya que si consiguiéramos identificarlas y eliminarlas podríamos aumentar
notablemente la rentabilidad de nuestros sistemas sin inversiones
importantes de dinero. Para Narasimhan y col. ([Link].), las restricciones de
comportamientos pueden ser las más difíciles de eliminar. Para la utilización
de los recursos de no cuello de botella, es mejor sub-utilizar los recursos
para no acumular inventarios. Un problema importante de comportamiento es
mantener ocupada la maquinaria para causar una buena impresión en la
administración. Cuando hay trabajadores y máquinas contenidos suele
creerse que se desperdicia el tiempo de la mano de obra y de activos
valiosos, cuando en realidad tal situación puede significar que el flujo de
productos se está sincronizando.
Así, pues, la Teoría de las Restricciones, ensancha el concepto, de
manera que queden incluidos, además de los cuellos de botella, las
restricciones de mercado, de materiales, de capacidad y de logística, entre
otras. La base de la teoría, es que toda organización posee restricciones que
deben identificarse y manejare de forma tal que consigan mejorar los
resultados. Además, generalmente existe un número limitado de

23
restricciones. Esta teoría puede aplicarse para resolver problemas que
afectan a múltiples áreas de las empresas

Teoría de Restricciones (TOC)

La teoría de restricciones o como se le conoce mayormente (TOC) por

sus siglas en inglés (Theory of Constraints), es una filosofía administrativa
integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para
comprender y gestionar los sistemas con base humana este método es
utilizado para dar solución a los cuellos de botella, que representan el
eslabón más débil de la cadena de proceso. Esta herramienta también es
considerada como una mejora continua en el proceso; esto se debe a que, al
dar solución a ese cuello de botella, muy seguramente surgirá otra más
adelante en el proceso. El (TOC) se caracteriza por seguir los siguientes
pasos:
Primer paso: lo primordial es identificar la restricción o el eslabón más
débil de la cadena de proceso, este paso debe ser correctamente ejecutado
para lograr los objetivos deseados.
Segundo paso: luego de identificar el cuello de botella en el proceso se
debe planificar las acciones a tomar para lograr explotar la restricción.
Tercer paso: este paso consiste en subordinar el sistema y todos los
esfuerzos en la decisión tomada en el paso número dos, esto se realiza con
la finalidad de lograr una solución efectiva sobre la restricción.
Cuarto paso: después de realizar los anteriores pasos ya la restricción
que disminuye la capacidad productiva del proceso severa reducida de forma
es que se verán mejores resultados dentro del mismo, se destaca que la
restricción no puede ser eliminada, solamente puede ser controlada.
Quinto paso: en la TOC se describe que al solucionar un cuello de botella
seguramente aparezca otro por simple inercia, para evitar que esos próximos

24
cuellos de botella nos afecten debemos repetir todo el paso antes explicado
de la teoría de restricciones.

Para un mayor entendimiento se muestra en la Figura 1, un diagrama

donde se aprecia de mejor forma los pasos del TOC.

Figura 1. Pasos del TOC

Fuente:[Link]
[Link]?m=1

Así mismo, Goldratt ([Link].), asevera que esta teoría tiene inmensas
implicaciones sobre la programación de la producción, en el establecimiento
de sistemas logísticos y de evaluación del desempeño. En general, se busca
lograr a través de estas medidas operativas la disminución de los niveles de
inventarios, el mejoramiento de la capacidad de respuesta a través de la

25
reducción de los tiempos de ciclo, el mejoramiento en la precisión de los
sistemas de compromiso para entrega de pedidos (lead time quoting) y la
simplificación de las operaciones de planeación y control de la producción.

Cada aplicación de TOC demuestra la magnitud de los resultados que

pueden alcanzarse al hacer maximizar el flujo del sistema. En el ambiente de
producción, TOC reduce el tiempo de respuesta y el trabajo en proceso a la
mitad o más, revela capacidad oculta significativa, y lleva consistentemente
el desempeño del tiempo de entrega a más del noventa y cinco por ciento
(95 %).

Cuando se aplica a proyectos, TOC hace posible alcanzar los tres

compromisos fundamentales de tiempo, presupuesto y alcance en un
ambiente de multi-proyectos, mientras acelera la tasa de culminación de
proyectos.

Cuando TOC guía cadenas de suministro o distribución, los inventarios se

reducen dramáticamente, mientras la disponibilidad se encuentra
consistentemente cerca de o al cien por ciento (100 %). Para asegurar que
las mejoras internas siempre se traducen en mayores ventas y utilidades,
herramientas de análisis de TOC son muy poderosas estrategias genéricas
de mercadeo que se utilizan para diseñar y capitalizar sobre una ventaja
competitiva decisiva.

Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de esta

teoría, según McMullen (1998), la más conocida de ellas se atribuye al Dr. Eli
Goldratt, un reconocido analista de sistemas empresariales, desarrolló la
teoría hace casi tres décadas. Ésta describe un proceso deliberado para
identificar y superar las restricciones. El proceso se centra no sólo en la
eficiencia de los procesos individuales, sino también en los cuellos de

26
botellas que limitan el sistema en su conjunto. Goldratt ([Link].), se basa en la
creación de un algoritmo de programación en los años 70, dicho algoritmo
requirió de cambios adicionales en muchas de las políticas y criterios de
decisión en las empresas.

En la opinión del autor antes señalado, el Dr. Goldratt (físico de profesión)

aplicó ideas tomadas de su disciplina a la gestión empresarial y productiva.
En particular, observó que los sistemas productivos son altamente complejos,
lo que hace que sea más útil tratar de entender cómo se comportan en lugar
de ordenarles cómo deben funcionar. Es decir, en lugar de intentar aplicar
modelos normativos sugirió el uso de modelos descriptivos. Parte importante
de la filosofía descriptiva en vez de normativa de la TOC radica en observar
lo adecuado o no que son los sistemas de contabilización y reporte de
resultados, en qué se basan y cómo reconocen la realidad de la existencia
de restricciones en el funcionamiento de las empresas.

Coincidiendo con lo mencionado, Balderstone y Mabin (2000), señalan

que la teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt
al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de
la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de
mejorar. Los mismos autores señalan que esta teoría TOC está basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso
es usar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el
límite de su capacidad para acelerar los procesos completos. La teoría
enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En
la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones.

27
 Así, la teoría TOC se originó como una manera de administrar los
ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de la
compañía en el corto y largo plazo. La clave de dicho enfoque es que la
operación de cualquier sistema complejo está compuesto por una gran
cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo,
instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos de botellas
(llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción.

En el lenguaje de la TOC, los cuellos de botella (restricciones) determinan

la salida de la producción llamados Drums (tambores), debido a que ellos
determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un
desfile). De esta analogía proviene el método llamado (Drum-Buffer-Rope);
es decir, (Tambor-Inventario de Protección-Soga), metodología necesaria
para la aplicación de la TOC.

Se evidencia que los inicios de la teoría de restricciones es un aporte del

Dr. Goldratt ([Link].), pero que la misma se basa en procesos previamente
concebidos y utilizados en la administración de las empresas, enfocados en
la mejora de prácticas administrativas y contables, respondiendo su
utilización a la búsqueda de nuevos métodos organizacionales, donde resalta
la teoría de restricciones, la cual ofrece un medio no solo de sincronizar la
producción sino de mejorar continuamente mientras se trabaja.

Los métodos de la TOC aumentan más las utilidades de la empresa con

mayor eficacia que los métodos tradicionales de contabilidad de costos
porque son más sensibles al mercado. La mayoría de los métodos de
contabilidad de costos se centran en maximizar la producción de los
procesos individuales en el corto plazo, en vez de centrarse en lograr que los
materiales fluyan con rapidez a través de todo el sistema. Sin embargo, este
método no incrementa las utilidades en todo el sistema si se crean cuellos de

28
botella. Para aumentar las utilidades, las empresas deben estudiar el
panorama general: cómo pueden mejorar sus procesos para aumentar los
flujos de trabajo de la empresa en su conjunto o reducir sus niveles de
inventarios y personal.
Las decisiones relacionadas con las restricciones y capacidad de un
proceso deben tomarse a la luz de la función que el proceso desempeña
dentro de la organización y la cadena de valor en su conjunto, porque
aumentar o reducir la capacidad de un proceso tiene impacto en los demás
procesos de la cadena.

Principios Fundamentales de la Teoría de Restricciones

La Ingeniería Industrial y la Administración de Empresas llevan buena

parte de su historia intentando modelar el comportamiento de los sistemas
que son su objetivo de estudio, como son las organizaciones y los sistemas
productivos. La aplicación de la teoría de restricciones implica un cambio en
la filosofía gerencial para lograr su efectiva aplicación. En tal sentido,
Goldratt ([Link].), establece como única manera de mejorar es identificar y
eliminar restricciones de forma sistemática: la Teoría de las Restricciones
(TOC).

Así pues, la Teoría de las Restricciones, ensancha el concepto, de

manera que queden incluidos, además de los cuellos de botella, las
restricciones de mercado, de materiales, de capacidad y de logística, entre
otras. Su base es que toda organización posee restricciones que deben
identificarse y manejare de forma tal que consigan mejorar los resultados.
Además, generalmente existe un número limitado de restricciones. Esta
teoría puede aplicarse para resolver problemas que afectan a múltiples áreas
de las empresas.

29
 Según el autor mencionado, la TOC propone el siguiente proceso para
gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1: Identificar las restricciones de la empresa: comprende

identificar las restricciones del sistema y asignar prioridades de acuerdo con
su impacto. Pueden existir varias restricciones de acuerdo a su impacto con
los objetivos. Pueden existir varias restricciones en el mismo momento, sin
embargo, siempre una de ellas hace al sistema más débil en ese instante.
Paso 2: Decidir cómo explotar las restricciones: implica describir la
manera de cómo serán explotadas las restricciones del sistema. Una vez
asignadas las prioridades en las restricciones, es necesario determinar la
forma de abordarlas y explotarlas.
Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior: es
importante tener la seguridad de que el resto de los recursos subordinen a
las restricciones.
Paso 4: Elevar las restricciones del sistema: es necesario suavizar las
restricciones para ello deben tomarse acciones que reduzcan el impacto y
mejoren el desempeño.
Paso 5: Volver al paso 1. Si en los pasos anteriores se ha eliminado una
restricción regrese al inicio del procedimiento. Esto garantiza que no
predomina la inercia en el sistema y se restrinja el proceso de mejora
continua.

La TOC ofrece una herramienta poderosa para entender la realidad de los

proyectos de la empresa, analizar sus conflictos y también para darle
solución a los mismos y construir un mejor futuro de manera continua. La
teoría permite percatarse que algunos supuestos sobre los que se basan
ciertas acciones no son adecuados. En este sentido la teoría presenta un
modo para dirigir los proyectos de la empresa. De acuerdo con TOC, el

30
procedimiento para la toma de decisiones se basa en un esquema de cinco
pasos fundamentales:
1. La identificación de las restricciones asociadas con las operaciones,
también llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en dos: (a)
Externas: como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la
disposición de la materia prima, entre otros; y (b) Internas: como las
limitaciones propias de la planta que limita la producción a una cantidad
menor a la que el mercado demande. Las restricciones externas presentan
mayores dificultades y son más complicadas en su solución, requieren mayor
creatividad y cada una de ellas puede ser única.
2. Una vez que las restricciones internas han sido identificadas, los
esfuerzos de la administración deben enfocarse en la maximización del flujo
de bienes o productos a través de esa restricción, es decir, la estrategia
consiste en mantener la operación de esa restricción al cien por ciento (100
%), en lo que se intenta canalizar hacia otras áreas cuando sea posible.
3. Posteriormente a la identificación y organización de las operaciones
para que funcionen al máximo de eficiencia posible viene de una etapa en la
cual se busca que todos los otros recursos necesarios para completar el
proceso productivo se sincronicen con el uso de la restricción.
4. En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso
lógico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restricción, sin
embargo, esto puede significar la necesidad de comprometer nuevos
recursos que pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que
este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido los
suficientemente satisfechos.
5. Se debe estar consciente de que prácticamente cuando se ha liberado
una restricción aparecerán otras por lo que estas etapas constituyen un
círculo de forma tal que en un proceso de mejora continua de una empresa.
Este proceso de los 5 pasos se repite constantemente.

31
 Agrega Rozemberg (2000), que la teoría de restricciones constituye una
filosofía administrativa compuesta por un conjunto de métodos de causa-
efecto y se apoya en tres procesos fundamentales: un proceso de
pensamiento que busca la solución de problemas en el cambio ¿qué?,
¿hacia dónde?, y ¿cómo cambiar?; un conjunto de herramientas
administrativas para las actividades cotidianas orientadas hacia la mejora
constante de las habilidades gerenciales y un modo innovador de soluciones
prácticas.

Afirma que la TOC ha transformado la cultura de ganar- perder, la cual

sostiene que cuando alguien gana es porque alguien pierde en una cultura
de ganar-ganar, así como en la creación de herramientas que permita que la
gente reconozca que esto es posible. Por tanto, se evidencia que la
aplicación de la TOC es una solución poderosa y focalizada, la cual produce
un inmediato cambio en poco tiempo. En este sentido, al identificarse las
restricciones e implantar los pasos antes mencionados, automáticamente
implicará una enorme diferencia en la optimización de los procesos.

Elementos y Técnicas de la Teoría de Restricciones

A finales de los años setenta aparece un programa de software

denominado Tecnología de Producción Optimizada (OPT según sus siglas
en inglés), que trata de programar las tareas de fabricación, teniendo en
cuenta las restricciones en las instalaciones, las máquinas, el personal y los
materiales que pueden afectar a la capacidad del sistema. El desarrollo de
dicho software estuvo condicionado porque su creador, Eli Goldratt, creía
que los fabricantes no estaban haciendo un buen trabajo al controlar sus
materiales e inventarios. A finales de los años ochenta, los mismos
conceptos básicos se conocen como manufactura sincronizada, y el propio

32
Goldratt ([Link]), refinó y amplió el alcance de sus ideas en lo que ahora se
conoce como Teoría de las Restricciones.

El objetivo prioritario de la manufactura sincronizada es equilibrar el flujo

de materiales a través de sistema de productivo, generando un movimiento
uniforme y continuo de materiales de una operación a la siguiente,
reduciendo así, el tiempo de espera de los materiales en cola (inventarios) y
el plazo de entrega.

La base de la misma está conformada por las siguientes nueve reglas:

1. No balancear la capacidad, balancear el flujo.
2. El nivel de utilización de un cuello de botella está determinado por
alguna otra restricción.
3. No es lo mismo la utilización que la activación de un recurso.
4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en
todo el sistema.
5. Una hora ahorrada en un cuello de botella es una quimera.
6. Los cuellos de botella gobiernan tanto la producción total como el
inventario.
7. El lote de transferencia no tiene que ser igual al lote en proceso.
8. El lote en proceso puede ser variable.
9. Se pueden establecer las prioridades sólo después de examinar las
restricciones del sistema.

La incursión en la teoría de restricciones exige que la empresa se

encuentre en un nivel de evolución importante. El Instituto Goldratt, ha
desarrollado cinco técnicas para abordar la teoría de las restricciones de
política:
1. Árboles de realidad actual: técnica que se utiliza para detectar los
problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos

33
(representan las restricciones de política) y son responsables por los
efectos indeseables que se observan en las organizaciones. Dettmer
(1997), lo define como “una estructura lógica diseñada para
representar el estado de realidad como existe actualmente en un
sistema dado. El árbol de realidad actual refleja probablemente la
mayoría de las cadenas de causa y efecto dado un conjunto de
circunstancias específicas” (p.65).
Esta herramienta busca las conexiones causa y efecto entre los
indicadores visibles de una condición del sistema y las causas
originales que lo producen. El árbol de realidad actual refleja que es
más funcional que organizacional, ciego a las arbitrariedades internas
y externas que delimitan al sistema. Consecuentemente, puede
producir una representación fiel de causa y efecto.
2. Evaporación de nubes: técnica para la generación de soluciones
simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Algunos
autores se refieren a esta herramienta como nubes en evaporación
por su capacidad de evaporar conflictos. Dettmer ([Link].), indican que
“esta herramienta es una condición necesaria con una estructura
diseñada para identificar y mostrar todos los elementos de una
situación de conflicto y sugerir para su solución” (p.122). El diagrama
incluye el objetivo del sistema, requisitos necesarios, pero no
suficientes que lleva a ese objetivo, y los prerrequisitos conflictivos
que lo satisfacen. El diagrama de evaporación de nubes deja ver
supuestos ocultos que se aceptaron como válidos, son actualmente
cuestionables y sujeto a invalidaciones, haciendo irrelevante el
conflicto. Este diagrama genera ideas que pueden ser convertidas en
soluciones de problemas complejos.
3. Árboles de realidad futura: técnica para evaluar la solución,
encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Dettmer
([Link].), lo define como “una estructura lógica basada en la suficiencia

34
diseñada para revelar como los cambios de la situación actual podrán
afectar la realidad (específicamente producir efectos deseados)”
(p.180). Esta herramienta es una expresión de una realidad que aún
no existe. El árbol de la realidad futura visualmente revela la relación
causa-efecto y los cambios realizados al sistema actual y sus
resultados generados. Este modelo simula el futuro, es una proyección
del futuro desde el punto de partida al presente. Es construido desde
abajo hacia, y no desde arriba hacia abajo, es el estilo del árbol de
realidad futura.
4. Árboles de transición: técnica final, en la que se materializa la
táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse
con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los
beneficios esperados. Define el plan de acción.
5. Árbol causa-efecto lógico: diseñado para proveer el progreso paso a
paso desde la iniciación hasta la culminación de un curso de acción o
cambio. Dettmer ([Link].), lo define como “una herramienta de
implementación combinando acciones específicas con realidades
existentes para producir nuevos efectos esperados” (p.284). El árbol
de transición es un proceso aditivo que combina cada efecto sucesivo
esperado con acciones específicas subsecuentes para producir
nuevos efectos. Usualmente el objetivo de un árbol de transición está
limitado en alcance.
6. El Árbol de prerrequisito: Dettmer ([Link].), lo define como “una
estructura lógica diseñada para identificar todos los obstáculos y las
respuestas necesarias para superarlos en la realización de los
objetivos. Identifica condiciones mínimas necesarias sin las cuales el
objetivo no podría ser alcanzado” (p.238). Una vez decidido un curso
de acción el árbol de prerrequisito ayuda a implementar la misma.
Además, se puede definir la secuencia necesaria para poder

35
 completar la mayor cantidad de tareas en la implementación del curso
de acción.

Proceso de Pensamiento TOC

Muchas veces algo en la estructura del sistema bloquea el desempeño

óptimo de uno de los 5 pasos. Los procesos de pensamiento TOC son
utilizados para vencer dichos bloqueos, a través del apalancamiento en la
simplicidad inherente del aspecto lógico del sistema. Son un conjunto de
herramientas que permiten responder tres preguntas:

1. ¿Qué cambiar? Identificar el conflicto medular.

2. ¿Hacia qué cambiar? Construir una solución completa.
3. ¿Cómo causar el cambio? Desarrollar un plan de Implementación y
Acción. Estando de acuerdo con la importancia dominante del flujo de
la fuerza de la cadena la pregunta inmediata que surge es: ¿Cómo
identificar el eslabón más débil de la organización? Porque si no se
hace y se limita a sentirse satisfecho con mejorar cualquier cosa, las
posibilidades de mejorar la organización y su flujo son muy pequeñas.

Goldratt (2007), destaca el proceso de mejora continua que se necesita

cuando el eslabón más débil es de tipo físico: un cuello de botella en
producción, por ejemplo. Desafortunadamente, en la mayoría de las
organizaciones el eslabón más débil no es físico. Es una política que se ha
basado en un modelo de comportamiento. ¿Cómo identificarla? No basta
buscar los modelos de comportamiento incorrectos o las políticas incorrectas
o las medidas incorrectas hay muchísimas en todas las empresas y
organizaciones, privadas y públicas. La pregunta es: ¿En qué debilidad
fundamental hay que concentrarse para hacer las mejoras? ¿Cuál es el

36
problema nuclear, el eslabón más débil? Una vez identificado, se enfrenta a
otra pregunta: ¿Con qué será reemplazado? Encontrar la política incorrecta,
el eslabón débil no es algo trivial para comenzar. Pero encontrar algo que
reemplace a la política incorrecta o lo que es igual, crear la política correcta
es mucho más difícil.

Enfrentando aquí dos preguntas. La primera es: ¿Qué cambiar? En otras

palabras, ¿Cuál es el patrón de comportamiento erróneo que constituye el
problema fundamental en la organización? La segunda pregunta es:
¿Cambiar para adoptar qué cosa? Inmediatamente aparece una tercera
pregunta, pues si se habla de cambiar algo que está profundamente
arraigado en la organización. Es un cambio de cultura; eso significa que si no
se quiere tropezar contra el siguiente cuello de botella la resistencia al
cambio se debe encontrar la respuesta a la tercera pregunta: ¿Cómo
provocar el cambio?

Goldratt ([Link].), señala que no existe otra manera de lidiar con estas
preguntas más que utilizando procesos de razonamiento que permitan
encontrar de manera sistemática las respuestas. Ahora bien, ¿Cómo
identificar una restricción? Para ello se deben contestar las preguntas ¿Qué
cambiar para adoptar qué cosa? y ¿Cómo provocar el cambio? aquí es
donde se necesitan los procesos de reflexión, la técnica que desarrollada por
Goldratt para analizar problemas, encontrar soluciones y comunicarlas a la
manera Socrática, es un método que consiste en representar las cadenas
lógicas de relaciones de causa y efecto en un papel; a estos diagramas los
denomino árboles.

El primer árbol es llamado árbol de realidad actual. Está diseñado para

contestar la pregunta: ¿Cuál es el problema de fondo? y lo hace
representando visualmente los efectos no deseados que existen los síntomas

37
del problema y a continuación utilizando las relaciones conocidas de causa y
efecto para encontrar las pocas causas subyacentes del problema de fondo.
En la parte superior de casi todos los árboles de realidad actual se puede
encontrar los bucles. Se observa un efecto no deseado y la intuición indica a
ver qué otro efecto no deseado participa en su causa. A continuación, otro
efecto indeseado participa en la causa el segundo, y el primero contribuye al
tercero.

Cuando el árbol de realidad actual completo está desarrollado, se nota

que en la parte inferior no hay bucles, se encuentra que hay una o dos
causas fundamentales que crean todos los síntomas, todos los efectos
indeseados existentes. La empresa no se da cuenta de estos problemas de
fondo o, cuando se da cuenta de manera intuitiva, no toma conciencia de su
importancia.

En el momento en que se acaba de construir un árbol de realidad actual,

es increíble cómo se puede ver con claridad en qué se debe concentrar y en
qué no. El tiempo que conlleva identificar un problema de fondo depende de
la experiencia, al principio puede al menos dos días, pero las curvas de
aprendizaje tienen una pendiente muy acentuada. Cuando una persona ya
lleva cinco árboles de realidad actual necesita una hora, o dos.

Muchas veces las cosas que se quieren mejorar son sólo los síntomas.
Por eso, primero se debe identificar la restricción, es decir, el problema de
fondo. Se hace por medio de preguntas y respuestas, mientras se construye
un árbol de realidad actual. De esa manera se descubre cuál es el problema
de fondo. Pero eso no es suficiente. Se continúan haciendo preguntas para
descubrir qué sucederá cuando se consiga superar esa restricción. ¿Se va a
estrellar la organización contra la próxima restricción?

38
 Suponiendo que se determinó que la restricción está en la producción y
que se superó esa restricción. ¿Habrá la suficiente demanda en el mercado?
Porque si no la hay, las mejoras resultarán en un exceso de recursos
humanos, y empezará la presión por echar a empleados de producción. Y si
tienen lugar los despidos, todo el proceso de mejora se parará.

Admitiendo que la primera restricción está en el mercado. Se debe

determinar si encontrar la manera de persuadir al mercado de comprar
causará que la siguiente restricción tenga lugar en la distribución. Si la
distribución no puede entregar lo que ha sido prometido, la confiabilidad de la
compañía se destrozará. Esto es lo que se llama chocar contra la siguiente
restricción.

De modo que se debe verificar cuál es la primera restricción y cuál es la

segunda y ver si se lidia con las dos al mismo tiempo, o dedicarse a la
primera.

El siguiente paso es encontrar una idea novedosa que resuelva el

problema de fondo, remueva la restricción y empiece a producir los efectos
deseados. Aquí es donde se necesitan ideas creativas, trabajar sobre el qué
cambiar. Por esa razón se utiliza un proceso de pensamiento llamado la
nube en evaporación. Es un proceso simple que fuerza a la gente a pensar
fuera de sus parámetros normales. Después se crea un árbol de realidad
futura, que utiliza la misma lógica de causa y efecto para comprobar la
validez de la solución y después se necesita un árbol de transición, que es,
en esencia, un plan de implementación. Un análisis lógico de cómo ir del
presente al futuro.

La tercera gran sorpresa es hasta qué punto no hay resistencia al cambio

sí se sabe introducir las ideas, si se diseñan cuidadosamente su introducción

39
utilizando el enfoque socrático. La manera de utilizar este enfoque es
reconocer que detrás de cada pero casi siempre hay algo válido. En vez de
luchar contra los peros, los directivos deben aprender a colocar las reservas
en una lista lógica de ideas: La persona que exponga esa reserva es
normalmente capaz de sugerir una acción adicional que pueda corregirla. Por
ello la resistencia al cambio es una consecuencia de cómo se presenten las
ideas. Los directivos no son tan inocentes como para pedir una solución
perfecta.

Se dan cuenta de que es un proceso de mejora continua. Hay obviamente

una necesidad continua de resolver el siguiente problema y esto nunca se
acaba.

Los Tiempos Muertos

Son períodos de tiempo donde no se realiza la actividad designada por

diversos factores como lo son fallas que llevan tiempo para ser solventadas o
simplemente el operador decide no realizar sus labores dentro del proceso
productivo.

Blíster

Es un envase de plástico transparente (PVC) con una cavidad en forma

de ampolla donde se aloja el producto, permitiendo al mismo tiempo
presentarlo y protegerlo de golpes durante las operaciones de manipulación
y transporte.

40
 Blisteado

Tipo de empaque para productos pequeños y medianos que, consiste, en

un soporte de cartulina con o sin imagen impresa, encapsulado a través de
una burbuja de PVC o PET, sellada directamente a la cartulina. Este tipo de
empaque busca dar una mejor imagen al producto, facilitar su promoción en
exhibidores y anaqueles y otorgar protección durante su almacenaje y hasta
su uso.

PVC

El PVC (policloruro de vinilo) es una combinación química de carbono,

hidrógeno y cloro. Sus componentes provienen del petróleo bruto (43%) y de
la sal (57%). Es el plástico con menos dependencia del petróleo. En este
momento sólo el 4% del consumo total del petróleo se utiliza para fabricar
materiales plásticos y de ellos, únicamente una octava parte corresponde al
PVC. Se obtiene por polimerización del cloruro de vinilo, cuya fabricación se
realiza a partir de cloro y etileno. Es un material ligero y químicamente inerte
e inocuo. Es un material termoplástico, es decir, bajo la acción del calor (140
a 205ºC) se reblandece pudiendo moldearse fácilmente; cuando se enfría
recupera la consistencia inicial conservando la nueva forma.

Máquina Blisteadora Ulhman B1240

Esta blisteadora cumple con los estándares más exigentes en cuanto a

normativa europea, todo para el empaquetado flexible de productos sólidos y
líquidos, enfatizando la relación calidad/precio. Las mejores características:
 Accionamiento de mecanismos a través de sistema servoregulado, lo
cual proporciona un trabajo de alta precisión.

41
  Accionamientos autoajustables que aseguran un proceso de calidad y
de alta seguridad.
 Espacio de almacenaje de los datos relacionados con el formato, lo
cual optimiza los tiempos de cambio.
 Practicidad al momento de cambio de formato, garantizando rapidez y
facilidad con el uso de herramientas livianas.
 Equipo de fácil operación

Bases Legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

En la misma, tenemos los siguientes artículos, relacionados con esta

investigación.
Artículo 83. La salud es un derecho social fundamental, obligación del
Estado, que lo garantizará como parte del derecho a la vida. El Estado
promoverá y desarrollará políticas orientadas a elevar la calidad de
vida, el bienestar colectivo y el acceso a los servicios. Todas las
personas tienen derecho a la protección de la salud, así como el deber
de participar activamente en su promoción y defensa, y el de cumplir
con las medidas sanitarias y de saneamiento que establezca la ley, de
conformidad con los tratados y convenios internacionales suscritos y
ratificados por la República.

Normas de la Organización Mundial de la Salud

Debe leerse con atención la siguiente información:

“Según la Organización Mundial de la Salud, el objetivo del
procedimiento No.32 es establecer buenas prácticas de manufactura
para regular todos los procedimientos involucrados en la manufactura,
control y manejo de productos farmacéuticos a fin de asegurar la
eficacia, seguridad y calidad de los mismos. La revisión del
procedimiento deberá hacerse al menos cada dos años y en consenso
con las partes.” (p.130)

42
 Entre las normas establecidas por el procedimiento No.32 podemos
encontrar regulaciones en cuanto al personal contratado deberá estar
calificado y/o con experiencia práctica necesaria para elaborar los procesos
demandados. Así mismo cabe mencionar que las responsabilidades
encargadas a cada persona no deben ser tan numerosas como para
constituir un riesgo para la calidad; la salud e higiene; condiciones de salud;
protección personal; prohibiciones; hábitos higiénicos; edificios; estructura e
instalaciones; documentación; entre otras.

Gaceta Oficial N° 38.009

Manual de Buenas Prácticas de Manufactura para la fabricación de
productos farmacéuticos (BPM) de la Organización Mundial de la Salud
(OMS)

En las consideraciones generales Artículo 3, establece que los productos

farmacéuticos autorizados deben ser producidos solamente por fabricantes
registrados (que posean autorización de fabricación), cuyas actividades sean
inspeccionadas regularmente por las autoridades nacionales. Esta guía de
las Prácticas adecuadas de fabricación (PAF), deberá usarse como patrón
indispensable en el cumplimiento de las condiciones exigidas por las PAF.

En esta Gaceta, se define el material de envasado, como

“cualquier material, incluyendo el material impreso, empleado

en el envasado de un producto farmacéutico, excluyendo todo
envase exterior utilizado para el transporte o embarque. Los
materiales de envasado se consideran primarios cuando
están destinados a estar en contacto directo con el producto y
secundario cuando no lo están”(p.3)

43
 En esta misma, se detalla en el punto 13, los requisitos que debe cumplir
el material de envasado y en el punto 17, los requisitos de los equipos.

Sistema de variables

Según Arias (2006), la variable es una característica o cualidad; magnitud

o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición,
manipulación o control en una investigación (p. 71), lo que concuerda con lo
señalado por Hernández (2006), que agrega “la correlación y la causalidad
de las variables están asociadas, pero son distintas, ya que pueden existir
dos variables relacionadas, aunque una no dependa de la otra” (p. 13).

Esto se debe a que la relación causa efecto debe ser comprobada antes
de afirmarla, lo cual es regularmente utilizado en investigaciones donde se
pretende comprobar una hipótesis, más no en estudios con las
características del presente. Así pues, se puede concretar diciendo, que una
variable es una propiedad que puede variar y dicha variación es susceptible
de medirse.
Valiendo lo anterior, se tiene que cuando se identifican las variables, el
próximo paso es su operacionalización, etapa fundamental porque a través
de ella se precisan los aspectos y elementos que se quieren conocer,
cuantificar y registrar con el fin de llegar a conclusiones. La
operacionalización de una variable, por lo general, se representa en un
cuadro. No obstante, el proceso consta de tres (3) etapas básicas:
Definición nominal. Conceptual o constitutiva de la variable. Consiste
en establecer el significado de la variable, con base en la teoría y mediante el
uso de otros términos. En este caso: Control de pérdidas de material de
empaque en el área de blisteado a través de la teoría de restricciones (TOC).

44
 Definición real de la variable. Significa descomponer la variable, para
luego identificar y determinar las dimensiones relevantes para el estudio.
Definición operacional de la variable. Establece los indicadores para
cada dimensión, así como los instrumentos y procedimientos de medición.
Es importante señalar, que las dimensiones de dichas variables, se
desprenderán de los objetivos específicos y estos a su vez, se desglosarán
en indicadores por medio de un proceso de deducción lógica, el cual se
refiere a situaciones específicas de las variables.

Operacionalización de las variables

Al respecto, Bavaresco (1997), explica que ésta implica el proceso de

desagregación de la variable en estudio, hasta llegar al indicador que
permitirá verificar el problema planteado. Así mismo indica, que las
dimensiones actúan con cierta autonomía, ya que la suma de varias de
estas, constituyen la variable principal. De las dimensiones, se desprenden
los indicadores, que vienen a representar lo medible y verificable. A
continuación, en el cuadro 1, se muestra la conceptualización y
operacionalización de las variables en estudio.

45
Cuadro 1
Operacionalización de la Variable

Definición Definición
Variable Dimensiones Indicadores Ítems Instrumentos
Conceptual Operacional
Botero & Villa Para el análisis
(2003). “Todo lo de las pérdidas
que sea distinto de del material de Cantidad de
Pérdidas de los recursos empaque en el Control de material
material de mínimos absolutos área de pérdidas Calidad del
Cuestionario
empaque en el de materiales, blisteado, se material 1 al 8
Registros Internos
área de máquinas y mano aplicará un Pérdidas de
material de
Blisteado de obra cuestionario con empaque Pérdidas de PVC
necesarios para escala tipo Pérdidas de Foil
agregar valor al Likert de 10
producto." preguntas-
Umble (1995),
Aplicar los
“Restricciones,
cuando la pasos de la
limitación es Objetivos
TOC en el
impuesta por una Restricciones deseados Cuestionario
Restricciones máquina, un proceso de 9 al 15
material, un del proceso Acciones Modelo de TOC
blisteado de la
proveedor, o en Resultados
general cualquier empresa
aspecto externo”
COFASA

46
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

La metodología del trabajo de investigación, consiste en el desarrollo de

un plan para el control de pérdidas con la aplicación de las TOC, donde es
necesario la implementación de técnicas y herramientas, ya que a través de
los mismos se puede evaluar y dar confianza y validez a los datos que se
van a analizar. Por lo mismo, Hurtado (2000), define el marco metodológico
como “La instancia donde el investigador plasma la planificación en general
del proceso de investigación. En esta fase el investigador elige el método, las
técnicas, las estrategias y los procedimientos a seguir para el desarrollo de la
investigación” (p.111). Por lo tanto, el marco metodológico es la aplicación de
herramientas, con el propósito de fundamentar el trabajo y poder dar
conclusiones viables a los problemas presentados.

También Franco (2011), define el marco metodológico como “es el

conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema
planteado, a través de procedimientos específicos que incluye las técnicas
de observación y recolección de datos, determinando el “cómo” se realizará
el estudio” (p.118).

Así mismo, señala Arias (2012), el marco metodológico es el “conjunto de

pasos, técnicas y procedimientos que se emplean para formular y resolver
problemas” (p.16). Este método se basa en la formulación de hipótesis las
cuales pueden ser confirmadas o descartadas por medios de investigaciones
relacionadas al problema.

47
 Naturaleza del Estudio

De acuerdo con la problemática planteada, referente a el control de

pérdidas del material de empaque en el área de blisteado a través de la
teoría de restricciones (TOC) en la empresa Laboratorio COFASA S.A.,
ubicada en Nirgua, estado Yaracuy y en función a los objetivos expuestos, el
presente estudio corresponde al tipo cuantitativo en la modalidad de proyecto
factible, según Balestrini (2002), lo describe de la siguiente manera:

Los proyectos factibles son aquellos proyectos o investigaciones que

proponen la formulación de modelos, sistemas entre otros, que dan
soluciones a una realidad o problemática real planteada, la cual fue
sometida con anterioridad o estudios de las necesidades a satisfacer.
(p. 9).

Tipo de Investigación

Diseño de la Investigación

Hay diferentes estrategias de investigación que se pueden utilizar para

resolver un problema. Robson (2002), define un estudio de caso como "una
estrategia para hacer investigación, que implica una investigación empírica
de un fenómeno contemporáneo en particular dentro de su contexto
utilizando múltiples fuentes de evidencia"(p.24)

El enfoque de estudio de caso, da una amplia comprensión del contexto

de la investigación y de los procesos que se mencionan en esta. La
investigación por estudio de caso es utilizada a menudo en la investigación
explicativa y exploratoria. Las técnicas de recopilación de datos empleadas
pueden variar y usarse en combinación. La mayor parte de las diferentes

48
técnicas se pueden utilizar, por ejemplo, entrevistas, observación, análisis
documental, y cuestionarios.

Población y muestra

La población es un conjunto de individuos de la misma clase, limitada por

el estudio. Según Arias ([Link]), la población se refiere al conjunto de
elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) para el cual serán
válidas las conclusiones del estudio.
En el presente trabajo la población estuvo comprendida por todos los
trabajadores del área de blisteado y producción principalmente, los cuales
están comprendidos por farmacéuticos, técnicos y operarios, con quienes se
mantuvo la relación mientras se desarrollaba la investigación.

Unidad de Estudio

Es la unidad sobre la cual se necesita información al respecto, esta puede

ser dada por una persona o conjunto de personas que tengan como cargo
estar en el área, al igual que las máquinas que conforman el área que se
desea estudiar para obtener dicha información. Según lo define Hurtado
([Link]), “las unidades de estudio se deben definir de tal modo que a través
de ellas se puedan dar una respuesta completa y no parcial a la interrogante
de la investigación” (p.22).

La presente investigación está realizada en las instalaciones del

Laboratorio COFASA S.A., específicamente en el área de blisteado.
Igualmente busca analizar el comportamiento de los empleados de la
empresa, el cual será objeto de estudio para la propuesta de la aplicación de
la teoría de restricciones en el control de las pérdidas del material de
empaque.

49
 De esta manera, en el cuadro 2, se muestra el personal de esta área, los
cuales conforman dicha unidad de estudio.

Cuadro 2
Unidad Sujeto de Estudio
Cargo Número de personal
Gerente de Planta 1
Jefe de Planta 1
Supervisor de Producción 1
Inspector de Control de Calidad 1
Operadores del área de Blisteado 4
Total 8

En el cuadro 3, se muestran las máquinas que conforman el proceso de

blisteado y las que siguen al proceso en línea como el objeto de estudio, es
decir la etapa siguiente del proceso.

Cuadro 3
Unidad Objeto de Estudio
Equipos Número de equipos
Máquina Blisteadora Ulhman 1

Empaquetadora 1

Polipack 1
Total 3

50
 Fases de la Investigación

El presente trabajo de grado se encuentra estructurado en tres fases,

la primera fase de diagnóstico, la segunda, la factibilidad del proyecto y la
tercera fase el diseño del mismo, como se detalla en el cuadro 4, las fases
antes nombradas, la descripción que las caracteriza y las técnicas utilizadas
en cada una de ellas

Cuadro 4
Fases de la Investigación
Fase Objetivo Específico Descripción
I Diagnosticar la necesidad de controlar Mediante las Técnicas utilizadas para la
las pérdidas de material de empaque recolección de datos como lo son:
en el área de blisteado a través de la Observación directa y entrevistas no
teoría de restricciones (TOC) en la estructuradas, fuente de datos internos,
empresa Laboratorios COFASA S.A. cuestionario, diagrama causa efecto y
en Nirgua, estado Yaracuy. diagrama de Pareto.

II Determinar la factibilidad de realizar un Determinar la aplicabilidad de la propuesta

plan para el control de pérdidas de mediante las técnicas y herramientas
material de empaque en el área de aplicadas con el fin de demostrar la
blisteado a través de la teoría de implementación de la TOC en el control de
restricciones (TOC) en la empresa pérdidas de material de empaque utilizado
Laboratorios COFASA S.A. en Nirgua, en el proceso de blisteado
estado Yaracuy
III Diseñar un plan para el control de Proponer soluciones mediante la
pérdidas de material de empaque en el aplicación de la teoría de restricciones con
área de blisteado a través de la teoría la finalidad de dar soluciones en el área de
de restricciones (TOC) en la empresa blisteado en la empresa Laboratorios
Laboratorios COFASA S.A. en Nirgua, COFASA S.A.
estado Yaracuy

51
 Técnicas de Recolección de Datos

Arias ([Link]), afirma que, “las técnicas de recolección de datos son las
distintas formas o maneras de obtener la información” (p.106) y los
instrumentos, según el mismo autor, son medios materiales que se emplean
para almacenar y recoger datos.
Para alcanzar los objetivos específicos de esta investigación fue
necesario utilizar un instrumento de recolección de datos como la técnica de
entrevista, herramienta fundamental para abordar las distintas muestras
determinadas. Sabino (1992); define a la entrevista como una forma
específica de interacción social en la que el investigador se sitúa frente al
investigado y le formula preguntas a partir de cuyas respuestas habrá de
surgir los datos de interés.
Para la obtención de información en esta fase de proyecto se utilizaron las
técnicas e instrumentos que se muestran en el cuadro 5, con la finalidad de
tener un conocimiento puntual del proceso estudiado.

Cuadro 5
Técnicas y Herramientas
Técnicas Herramientas
Observación directa Guía de observación.
Cuadro de resultados de la entrevista no
Entrevista no estructurada
estructurada.

Encuesta Cuestionario

Fuente de datos internos Datos de la empresa

Diagrama causa – efecto Tormenta de Ideas

Diagrama de Pareto Tabla de frecuencia

52
 Instrumentos de Recolección de Datos

En consideración, Arias ([Link].), nos comenta que “Los instrumentos son

los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar la
información”, partiendo de esto entendemos que por medio de estos
instrumentos obtenemos información de mucha utilidad para esta
investigación. En este trabajo se utilizó el cuestionario, que contienen los
elementos esenciales a ser evaluados relacionados con las pérdidas del
material de empaque.

Validez del Instrumento

La validez se ocupa del grado en que un instrumento mide lo que se

supone que está midiendo. Es esencial que el investigador se haga esta
pregunta. Todas las interrogantes versan sobre los aspectos de la validez de
una prueba.

Según Hernández ([Link].) señala que la validez en términos generales

“se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir” (p. 19).

Para la presente investigación, se utilizó un cuestionario que será

sometido a la validación de expertos, escogidos de una muestra de
profesores experto en el tema, un representante de la empresa y un
metodólogo como mínimo. El cuestionario utilizado, se muestra en el Anexo
A.
Los resultados de la validación del instrumento a utilizar se colocan en el
Anexo B, del presente trabajo de grado.

53
 Confiabilidad del Instrumento

Para la presente investigación se empleó el método del Coeficiente de

Correlación Producto o Momento r de Pearson, un índice a dimensional
acotado entre -1.0 y 1.0, ambos incluidos, que refleja el grado de
dependencia lineal entre dos conjuntos de datos, que sirve para pruebas con
respuestas dicotómicas aplicando una escala de Likert con 1 para el SI, y 0
para el NO, con lo que se puede estimar la confiabilidad de una medición de
un instrumento previamente determinado y validado. La fórmula para el
coeficiente de correlación producto o momento r de Pearson es la siguiente:

Donde e son las medias de muestra PROMEDIO (matriz 1) y

PROMEDIO (matriz 2), tal como lo indica la ayuda en línea de Excel. Se
determinó calculando este coeficiente de confiabilidad, la cual varía entre -1 y
1. Para valores cercanos a +1 hay una confiabilidad alta y positiva, en tanto
que para valores cercanos a -1 la confiabilidad es alta y negativa. Se aplicó
esta técnica a dos encuestas escogidas al azar y el resultado fue el que se
muestra en el cuadro 6.

Cuadro 6
Confiabilidad del instrumento
Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Encuesta 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1
Encuesta 2 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1

El momento r de Pearson, usando el Excel, la fórmula de coeficiente de

correlación para las respuestas de tipo si y no, da un valor de 0,53, de esto
se concluye que es una relación alta y positiva.

54
 Fase I. Diagnóstico Situacional

Esta fase del trabajo de grado representa la descripción teórica y forma

de usar los instrumentos de recolección de información y el análisis de datos
que contribuyen al entendimiento de la situación actual que vive la empresa
en lo referente al control de pérdidas de material de empaque, todo con el
objetivo de diagnosticar y dar con posibles soluciones. Para ello se usaron la
observación directa, la entrevista no estructurada, la encuesta, la fuente de
datos internas, la tormenta de ideas, el diagrama causa efecto y el diagrama
de Pareto.

Observación Directa

Según lo describe Méndez (2009), “La observación directa ocurre cuando

el investigador forma parte activa del proceso y puede captar los sucesos
que desea estudiar” (p.22). En el presente trabajo de grado se utilizó esta
técnica con la finalidad de poder observar y analizar lo que ocurre en el
proceso de blisteado del Laboratorio COFASA S.A., identificando las
principales restricciones del proceso.
Realizando visitas y recorridos periódicos a la empresa se tomó registro
de las actividades y comportamientos relevantes para la investigación
tomando en cuenta todos los factores que influyen de forma directa o
indirecta en el desarrollo del proceso productivo, específicamente en el área
de Blisteado.

55
 Entrevista no Estructurada

Según Hurtado (2006), consiste “en formular preguntas de manera libre,

con base en las respuestas que emite el interrogado. No existe
estandarización de formularios y las preguntas varían de un interrogatorio a
otro” (p.462).

De la misma manera, esta técnica se basa en realizar preguntas sin

ningún tipo de estructura con el fin de que la entrevista sea dinámica, de esta
manera, se busca que el entrevistado responda las preguntas a su manera
con lo cual podemos obtener una información más real sobre la situación de
estudio.

Con esta técnica se logró obtener la opinión del personal al realizarles

preguntas sin una estructura previamente conformada, como es el proceso
de blisteado, dónde se concentran las pérdidas de material de empaque, qué
se considera que podría ser una mejora en el proceso, entre otras preguntas
realizadas durante la visita.

A través de una conversación informal con la unidad sujeto de estudio, se

esperó obtener obtuvo información detallada sobre los problemas que se
presentan el área de blisteado.

Encuesta

Según Méndez (2009), define la técnica de observación por encuesta,

como la recolección de información que se hace por medio de formularios, la
cual recolectar el conocimiento y las opiniones de la unidad sujeto de

56
estudio, en relación con el objeto de la investigación (p.252). Hernández,
Fernández y Baptista (2006) definen la encuesta como el instrumento más
utilizado para recolectar datos, consiste en un conjunto de preguntas
respecto a una o más variables a medir (p.310).

En síntesis, el cuestionario representa el instrumento preferido para la

mayoría de los investigadores, puesto que el uso de esta herramienta es
poco costoso, fácil de elaborar, se puede realizar en un tiempo relativamente
corto, y además puede estructurarse de diversas formas, conteniendo tipos
de preguntas cerradas y abiertas dependiendo el diseño que se decida
utilizar.

Con esta técnica se logró obtener la opinión del personal al realizarles

preguntas con una estructura previamente conformada a toda la unidad
sujeto de estudio. El cuestionario a aplicar, se muestra en el Anexo A.

Fuente de Datos Internos

Está relacionada con la información disponible en la empresa, datos que

pueden ser utilizados por el investigador para concluir respecto a las
variables de la investigación, también pueden estar relacionados con
investigaciones previas.

En este caso, se pedirá información a la Gerencia de Planta y Jefe de

Planta, respecto al consumo de PVC y foil en el proceso productivo; así como
información acerca de los costos de dicho material. (Anexo C).

57
 Diagrama Causa Efecto

Según Sierralta (2010), expone “esta herramienta se utiliza para identificar

las causas potenciales de un problema” (p.29). Es debido a esta definición
que el diagrama causa efecto es la herramienta indicada para dar a conocer
las causas que generan una restricción o problema en una parte del proceso
de producción, debido a que al conocer las causas del problema podremos
darle una solución factible al mismo, destacando tanto sus causas como las
sub causas que contribuyan al problema estudiado y así lograr mejoras
considerables en la empresa.

Este fue creado por Kaoru Ishikawa en la década de los sesenta, con la
finalidad de dar una herramienta que a simple vista fuera entendible y fácil de
elaborar para el entendimiento de los problemas y sus posibles generadores.
Este diagrama está compuesto por un recuadro que constituye la cabeza
del pescado, una línea principal, que constituye su columna, y de cuatro a
mas líneas apuntando a la línea principal que representan las causas que
generan el problema, las mismas pueden tener varias espinas más pequeñas
que serían las sub-causas. Un tip muy usado en la elaboración del diagrama
es siempre preguntar el porqué de cada causa para dar mayor sustento a las
mismas

Mediante la implementación del diagrama de Ishikawa, se determinó de

forma clara las posibles causas que generan el problema planteado en el
Laboratorio COFASA S.A., con el objetivo de identificar las ocurrencias del
problema y dar con una solución factible del mismo. Para lo cual, es
necesario primeramente realizar una tormenta de ideas con la unidad sujeto
de estudio.

58
 Tormenta de Ideas

Según Puchol (2012), es aquella donde “los miembros de un equipo

exponen con la mayor libertad, sobre un tema o problema, con el objeto de
producir ideas originales o soluciones nuevas” (p. 9). La aplicación de esta
técnica está sustentada en la opinión de todas aquellas personas que
intervienen en el proceso de blisteado establecidas anteriormente en la
unidad sujeto de estudio.

Haciendo uso de esta técnica se podrá identificar fehacientemente en

opinión de los involucrados todas aquellas causas que generan las pérdidas
de material del empaque en el área de estudio; después de un censo todas
estas ideas serán organizadas y estructuradas según la clasificación de las 4
M: Materiales, Mano de Obra, Método y Máquinas y graficadas en el
diagrama causa efecto.

Diagrama de Pareto

Este diagrama de Pareto da paso a efectuar análisis en donde se ayuda a

establecer enfoques prioritarios en los esfuerzos donde se pueda tener un
impacto mayor. Según Núñez (2010), expresa: “que es un gráfico especial de
barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene
como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus
causas más importantes.”

Este fue aplicado para que de manera gráfica se exprese la importancia

del problema planteado, facilitar la comunicación y permitir recordar de
manera constante cual es la principal falla, por lo que es importante motivar a
la ayuda de todo el personal implicado, debido a que con una mirada

59
cualquier persona puede darse cuenta de cuáles son los principales
problemas. Por otra parte, la aplicación de la tormenta de ideas llevó a
realizar el diagrama de Pareto. Primeramente, se procede a realizar la
técnica de grupo nominal.

Descripción del proceso

El proceso de producción dentro de un laboratorio farmacéutico posee la

misma tipología que cualquier industria manufacturera, la cual consiste en
transformar materia prima en producto terminado. En este caso, la mezcla de
varios componentes y el principio activo dan lugar a medicamentos sólidos o
líquidos. La única diferencia comparada con otras industrias, y que es
importante recalcar, es que los laboratorios farmacéuticos rigen sus procesos
de producción según las normas de inocuidad y buenas prácticas de
manufactura exigidas por distintos entes auditores, como lo pude ser la OMS.

Observando el gráfico de la fabricación farmacéutica de productos

sólidos, en este caso (gráfico 1). Primeramente se debe mencionar que los
elementos que integran la formulación para la elaboración de un
medicamento son: el ingrediente activo o principio activo, constituido por la
sustancia o sustancias cuya acción terapéutica se desea aprovechar; los
auxiliares, que sirven para modificar la acción terapéutica del componente
activo; los correctores organolépticos, empleados para enmascarar el mal
olor o sabor o la apariencia de las preparaciones; el diluyente, cuya función
es facilitar la dosificación y, por último, los demás excipientes encargados de
facilitar el procesamiento de los diferentes elementos constitutivos de la
fórmula.

60
 El proceso de manufactura de medicamentos inicia con el manejo de
materias primas y demás insumos e involucra actividades específicas como:
adquisición, recepción, almacenamiento, preparación y dosificación. Consiste
primeramente en llevar la materia prima al área de formulación y pesada en
este lugar se procederá en pesar la proporción de materia prima que se
requiere para la elaboración del producto. Esta proporción variará conforme
la cantidad de producto activo que se desee agregar.

Teniendo la materia prima en las proporciones adecuadas, se procede al

área de granulación húmeda o granulación seca, según sea el caso. La
granulación húmeda es utilizada cuando la materia prima que conforma el
producto requiere de un aglutinante para su cohesión; si la materia prima no
requiere de ningún otro componente para su cohesión se procede a la
granulación seca.

Al momento de tener la materia prima en su estado de gránulos, se

procede a trasladarla al área de mezclas, donde se agregan los aglutinantes
necesarios que debe poseer el producto para que contenga las propiedades
requeridas. Después de haber acabado con el agregado y mezcla de los
aglutinantes requeridos, se procede a la finalización del proceso, el cual se
da en el área de tabletas o área de compresión; el proceso realizado en esta
área es la compresión por medio de una tableteadora, la cual unirá la mezcla
y la llevará a su estado sólido o su estado de comprimido.

El proceso anteriormente descrito pertenece a la elaboración de una

tableta o un comprimido en general. Existen distintas presentaciones de
productos que requerirán una modificación mínima para el proceso anterior.
Un ejemplo de ello es la elaboración de una píldora, cuyo proceso es el
mismo que el de una tableta, la única diferencia radica en que esta posee un
recubrimiento después de haber realizado su compresión. La finalidad de

61
este recubrimiento, como bien se ha indicado anteriormente, es enmascarar
el mal olor, sabor o la apariencia de la tableta. En laboratorios COFASA S.A.,
se fabrican tabletas sólidas con o sin recubrimiento, se resumen en el Anexo
D, los productos sólidos que se fabrican.

Al finalizar el proceso de fabricación farmacéutica de productos sólidos,

como lo indica el gráfico mostrado, cada uno de estos productos es dirigido
al área de empaque primario en donde culmina el proceso. Esta área realiza
el proceso de envasado del producto, es decir, por medio de la máquina
empaquetadora o blisteadora Uhlman B1240, se crean blíster de
PVC/aluminio, para el empaque de los productos sólidos elaborados. Los
blísters tienen la finalidad de proteger al producto sólido del ambiente,
logrando de esta manera conservar las propiedades del mismo. Después del
blisteado, se coloca el mismo en cajas debidamente identificadas, según la
presentación final y se hacen los bultos envolviendo y sellando en la máquina
polypack según la presentación final. Se etiquetan y se colocan en paletas
para ser trasladados al almacén de producto terminado.

62
 Pesaje

Granulación y
Mezcla

Compresión

Recubrimiento
(si aplica)

Blisteado

Empaque
Secundario

Empaque
Final

Almacén de
PT

Gráfico 1. Diagrama de Flujo Proceso de Fabricación de Sólidos

63
 Técnica de Grupo Nominal

Seguidamente Rodríguez (2003), la técnica de grupo nominal “Es una

técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis
de problemas.” (p. 3). Permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en
la importancia que tiene algún tema, problema o solución que se esté
revisando.

La técnica de grupo nominal permitirá llegar a un consenso a través de la

opinión de un grupo de trabajadores en el área a estudiar, la unidad sujeto de
estudio definida, para saber cuáles pueden ser sus impresiones con respecto
a las razones por la cual se producen las pérdidas de material de empaque,
las cuales serán los factores que el personal considera. Posteriormente se
clasificaron cada una de las causas dándole una identificación alfabética,
según corresponda.

Cada uno de los integrantes de la unidad sujeto de estudio calificó de

manera individual las causas expuestas en el diagrama causa-efecto;
haciendo uso de la escala definida, ponderando según la influencia que tiene
cada una de ellas sobre las deficiencias presentes a lo largo del proceso,
desde su punto de vista individual. Con el uso de esta técnica se logró fijar
un valor numérico para cada causa y finalmente se presentaron los
resultados de la TGN donde se muestran por orden de importancia el grado
de contribución de las causas respecto a la puntuación, porcentaje total y
porcentaje acumulado, que pueden generar pérdida de material de empaque
en el proceso de blisteado, para finalmente representar con el diagrama de
Pareto.

64
 Fase II. Factibilidad del Proyecto

En esta fase del proyecto se desea determinar la factibilidad de la

implementación de la teoría del TOC en la solución del problema presentado
en la empresa, un proyecto factible, como su nombre lo indica, tiene un
propósito de utilización inmediata, en la ejecución de la propuesta. En este
sentido, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) (1998),
define el proyecto factible como un estudio “que consiste en la investigación,
elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable
para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones
o grupos sociales” (p.7). La propuesta que lo define puede referirse a la
formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos, que
sólo tienen sentido en el ámbito de sus necesidades. De igual manera, la
Universidad Simón Rodríguez (1980), considera que un proyecto factible está
orientado a resolver un problema planteado o a satisfacer las necesidades en
una institución.

Es por ello que con esta etapa podemos determinar si la propuesta un

plan para el control de pérdidas del material de empaque en el área de
blisteado a través de la teoría de restricciones (TOC) en la empresa
Laboratorio COFASA S.A., es factible de manera técnica, operativa,
económica y social.

Factibilidad Técnica

La factibilidad técnica, se refiere a una evaluación que demuestra que el

proyecto puede ponerse en marcha y mantenerse, mostrando evidencias de
que se ha planeado cuidadosamente, contemplado los problemas que
involucra y mantenerlo en funcionamiento.

65
 En lo que respecta a la propuesta de un plan para el control de pérdidas
del material de empaque en el área de blisteado a través de la teoría de
restricciones (TOC) en la empresa Laboratorio COFASA S.A., ubicada en
Nirgua, estado Yaracuy, técnicamente se espera que con la implementación
del TOC se llegue a dar un abanico de opciones que permitan mejorar el uso
del material de empaque, disminuir las pérdidas de material de empaque,
mejorar así como los tiempos de cambio de las bobinas de PVC y foil, las
cuales pueden ser de corto, mediano y de largo plazo.

Para esto es importante capacitar el personal en el llenado de los

registros (historias técnicas de lote, fórmulas maestras), con el fin de que
todos lo hagan de la misma manera y poder llevar un control estadístico del
uso de PVC y foil de acuerdo a diferentes lotes, para que se suministre
cuando se requiera el material pero lo más exactamente posible.

Factibilidad Operativa

En la factibilidad operativa, se incluye todos aquellos recursos donde

interviene algún tipo de actividad o proceso, también depende de los
recursos humanos que participen durante la operación del proyecto. En esta
etapa se determinan todas las actividades necesarias para lograr los
objetivos planteados.

Operativamente, la propuesta para el control de pérdidas del material de

empaque en el área de blisteado a través de la teoría de restricciones (TOC)
en la empresa Laboratorio COFASA S.A., permitirá a la empresa estar en
una mejora constante de sus procesos productivos, al minimizar los costos

66
de producción y el retrabajo por problemas de calidad en el área de
blisteado; principalmente los detectados por falla de hermeticidad del blíster.

Se propone documentar la prueba de hermeticidad y la toma de muestras

por parte de control de calidad, con el fin de mejorar el proceso del área de
blisteado.

Factibilidad Económica

En esta factibilidad se debe tomar en cuenta de que se tiene como

objetivo demostrar la factibilidad económica del proyecto con el fin de ser
implementado. Esto significa que la inversión que se realizará en ese
proyecto será justificada por las ganancias que implican el proyecto.

Para determinar una factibilidad económica, se realizará un análisis de

cómo emplear la propuesta y la reducción de costos que puede traer a la
empresa la implementación de esta propuesta, debido a que actualmente los
costos de material de empaque en la empresa son para el PVC 8$ por Kg y
el Foil impreso 9$ por Kg. La propuesta de aplicación de la Teoría de
Restricciones (TOC) está relacionada con la metodología de trabajo por lo
que los costos de inversión para implementar la propuesta pueden ser muy
bajos. La mayor inversión puede estar en la capacitación del personal.

Factibilidad Social

En el apartado de factibilidad social se toma en cuenta los beneficios que

traerá la mejora de los sistemas productivos, tanto al personal que labora en

67
la empresa como de los ciudadanos que estén en constante búsqueda de
trabajo para obtener una estabilidad económica.

Para determinar la factibilidad social de proponer un plan para el control

de pérdidas del material de empaque en el área de blisteado a través de la
teoría de restricciones (TOC) en la empresa Laboratorio COFASA S.A., se
puede considerar que la disminución de los costos en material de empaque
puede mejorar la rentabilidad de la organización, permitiendo contar con un
dinero extra para otros beneficios que se dan a los trabajadores como bonos,
bolsas de comida, entre otros.

68
 Fase III. Diseño de la Propuesta

Una vez terminadas las dos fases anteriores, de acuerdo al diagnóstico y

a la información recopilada, esta tercera fase tiene como objetivo llevar a
cabo el diseño de la propuesta, la cual se centra en diseñar un plan para el
control de pérdidas del material de empaque en el área de blisteado a través
de la teoría de restricciones (TOC) en la empresa Laboratorio COFASA S.A.,
ubicada en Nirgua, estado Yaracuy, se busca dar soluciones que contribuyan
a la mejora de este proceso.

A continuación, se muestra en el cuadro 7, donde se aprecian los pasos

de la teoría de restricciones que servirán de base en el diseño de la
propuesta.

Cuadro 7
Diseño de la Propuesta

DISEÑO DE LA PROPUESTA

Paso Actividad

1 Identificar la restricción en el proceso

2 Decidir cómo explotar la restricción

3 Subordinar todo a la decisión anterior

4 Elevar las restricciones del proceso

Repetir todo el proceso en caso de una nueva
5
restricción. ¡No dejar actuar la inercia!

69
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Cabe destacar, que en este capítulo se muestran y se analizan los

resultados, los cuales se realizaron con los instrumentos explicados
anteriormente y con diversas técnicas, que permitió la recolección de datos,
para así darle solución a los problemas presentados. Así pues, según
Hurtado ([Link].), define que el análisis de resultados “Son las técnicas de
análisis que se ocupan de relacionar, interpretar y buscar significado a la
información expresada en códigos verbales e icónicos” (p 10). Por tanto, esta
parte es de suma importancia para el presente trabajo, debido a que es
donde se va a procesar toda la información recolectada de forma ordenada y
entendible.

Resultados del Diagnóstico

Observación Directa

En el presente trabajo de grado se utilizó esta técnica con la finalidad de

poder observar y analizar lo que ocurre en el proceso de blisteado del
Laboratorio COFASA S.A., identificando las principales restricciones del
proceso.

70
 Realizando visitas y recorridos periódicos a la empresa se tomó registro
de las actividades y comportamientos relevantes para la investigación
tomando en cuenta todos los factores que influyen de forma directa o
indirecta en el desarrollo del proceso productivo, en el cuadro 8, se expresa
la información obtenida.

Cuadro 8
Resultados de la Observación Directa

N° Resultados de la Observación Directa

1 Ventilación Adecuada.

2 Buena iluminación natural y artificial.

Trabajo mayormente manual, de pie y repetitivo dentro del área

3
de blisteado.
El material defectuoso o de rechazo, resultado del proceso, se
4
entrega inmediatamente al culminar un lote de fabricación.
Cada material de empaque rechazado o de pérdida del proceso
5
se coloca en bolsas separadas, para su control y devolución.

6 La maquinaria se encuentra en buen estado.

7 El área se encuentra limpia y se asea en cada turno.

Se evidencia intervención del operario en todas las fases del

8
proceso de blisteado.
Los formatos de control obligatorios (fórmulas maestras) son
9 llenados al final de cada turno de trabajo por los operadores de
blisteado y no durante el proceso.
Cada parada de la máquina blisteadora (por falla mecánica o por
10 falta de electricidad), ocasiona pruebas de arranque que traen
consigo pérdidas de material de empaque.
Demoras en el proceso productivo debido a la logística del
11
cambio de bobinas de foil y PVC.

12 Falta de supervisión en el área.

71
 Con la observación directa, se puede concluir que las pérdidas de
material de empaque están relacionadas principalmente a los paros de la
máquina, adicional a que hay pérdidas naturales del mismo por la naturaleza
del proceso.

Entrevista no Estructurada

Está técnica se aplicó a la unidad sujeto de estudio, con una

conversación de manera informal, se logró obtener la opinión del personal al
realizarles preguntas sin una estructura previamente conformada, en relación
al proceso de blisteado, y en dónde consideraban ellos que se concentraban
las pérdidas de tiempo o de material tanto subproducto como de material de
empaque y a que se debían dichas pérdidas, los resultados se exponen a
continuación en el cuadro 9.

Cuadro 9
Resultados de la Entrevista no Estructurada

N° Resultados de la Entrevista no Estructurada

1 No existe un control de entradas y salidas de material de empaque.

La calidad del PVC varía de un proveedor a otro, lo que causa

2
paradas y fallas en la máquina, por el grosor del PVC.
La cantidad de material de empaque (PVC y foil) que se traslada al
área es mayor que el requerido por lote, por lo cual no se encuentra
3
almacenado en las condiciones adecuadas, pudiéndose ocasionar
perdidas del mismo.
Se deben cortar los primeros metros de material de empaque para
4 que la máquina lo pueda usar, sin embargo cada operador realizan el
corte de material de empaque a su criterio.
No se registran, ni se cuantifican adecuadamente las pérdidas de
5
material de empaque, debido a que varían de un operador a otro.
No está estandarizado según el tamaño del lote, la cantidad de PVC o
6
foil, que se debe utilizar en el proceso.

72
 De la entrevista no estructurada, se obtiene principalmente que la
cantidad de PVC y foil a utilizar no está estandarizado según producto y
tamaño del lote; y existe variación de la calidad del PVC dependiendo del
proveedor.

Encuesta

Después de aplicar el cuestionario, a la unidad sujeto de estudio,

conformada por el Gerente de Planta, Jefe de Planta, Supervisor de
producción, Inspector de Control de Calidad y los 4 operadores de Blisteado,
se obtuvo los siguientes resultados, que se muestran en el cuadro 10, a
continuación.

Cuadro 10
Resultados del Cuestionario
Ítems Preguntas SI NO
1 ¿En el área se han aplicado estudios para la identificación de las causas de 8
las pérdidas de material de empaque en el área de Blisteado?

2 ¿La calidad del material de empaque varía según el tipo de proveedor? 6 2

3 ¿Se registra el uso del material de empaque? 5 3

4 ¿Existen formularios diseñados para el registro del material de empaque por 8

parte del operador?

5 ¿Se conoce la cantidad de material de empaque a utilizar por lote de 8

producto?
6 ¿Las paradas de las máquinas causan pérdidas de material de empaque? 8

7 ¿Los trabajos de puesta a punto de la máquina se realizan de acuerdo a 8

cada operador?
8 ¿La cantidad de material de empaque que se suministra excede la 8
cantidad necesaria a utilizar?
9 ¿Existen demoras en el proceso productivo causadas por la no existencia 6 2
de material de empaque en el área?

10 ¿En el área es necesario el llenado frecuente de documentos, originando 8

retraso en la producción?

73
 Concluyendo con la aplicación de esta herramienta que no se encuentran
estandarizados los procesos de cambio de bobinas de PVC y foil, los
parámetros de la máquina blisteadora, según el tipo de producto, y no se
encuentran las cantidades o lotes de PVC y foil a utilizar. Igualmente se
hicieron una serie de preguntas abiertas a la unidad sujeto de estudio,
relacionadas con las soluciones que se pueden realizar para mejorar la
productividad en el área de blisteado concluyendo principalmente que se
requiere estandarizar los parámetros de arranque y los pasos a seguir en la
puesta a punto de la máquina blisteadora; establecer corridas de productos
más grandes más de tres lotes de un mismo producto, debido a que cada
vez que se cambian las placas de formación y los productos, el arranque
inicial puede llevar más de 4 horas; estandarizar la cantidad de PVC y foil
que se requiere por lote de producto y utilizar el mismo en corridas largas y
por último, mejorar las placas de formación de algunos productos como el
Brexin Forte que actualmente, está ocasionando pérdidas elevadas.
En el cuadro 6, se muestra el cálculo del coeficiente de correlación y este
cuestionario fue aplicado a la unidad sujeto de estudio.

Fuente de Datos Internos

Con los datos suministrados por la Gerencia de Planta y el Jefe de

producción (Anexo C), se puede concluir principalmente que el uso del PVC
y el foil varía de acuerdo al tipo de producto que se esté fabricando. Lo que
debe ser considerado a la hora de calcular los costos de cada uno de los
productos. En el Anexo C, con la escogencia de 3 productos (Brexin Forte,
Clorace y Miovit Grageas) y 5 lotes de dichos productos en la máquina
blisteadora, se puede observar que las pérdidas de material de empaque
ascienden a 1.061.611,20 $, sólo para la muestra tomada.

74
 Diagrama Causa Efecto

Mediante la implementación del diagrama de Ishikawa, se determinó de

forma clara las posibles causas que generan el problema planteado en el
Laboratorio COFASA S.A., con el objetivo de identificar las ocurrencias del
problema y dar con una solución factible del mismo. Para lo cual, es
necesario primeramente realizar una tormenta de ideas con la unidad sujeto
de estudio.

Tormenta de Ideas

Haciendo uso de esta técnica se puede identificar fehacientemente en

opinión de los involucrados todas aquellas causas que generan las pérdidas
de material del empaque en el área de estudio; después de un censo todas
estas ideas fueron organizadas y estructuradas según la clasificación de las
4 M: Materiales, Mano de Obra, Método y Máquinas; los resultados de esta
técnica son presentados en el cuadro 11, expuesto a continuación.

75
Cuadro 11
Resultados de la Tormenta de Ideas

Causas
La calidad del PVC varía de un proveedor a otro, lo que causa
Materiales
paradas y fallas en la máquina, por el grosor del PVC.
Cada parada de la máquina blisteadora (por falla mecánica o por
Máquinas falta de electricidad), ocasiona pruebas de arranque que traen
consigo pérdidas de material de empaque.
No se registran adecuadamente las pérdidas de material de
empaque, varían de un operador a otro.
La cantidad de material de empaque (PVC y foil) que se traslada al
área es mayor que el requerido por lote, por lo cual no se
encuentra almacenado en las condiciones adecuadas, pudiéndose
Método ocasionar perdidas del mismo.

No existe un control de entradas y salidas de material de empaque

Demoras en el proceso productivo debido a la logística del cambio

de bobinas de foil y PVC.
Se deben cortar los primeros metros de material de empaque para
que la máquina lo pueda usar, sin embargo cada operador realizan
el corte de material de empaque a su criterio.
Trabajo mayormente manual, de pie y repetitivo dentro del área de
Mano de Obra
blisteado.
Los formatos de control obligatorios (fórmulas maestras) son
llenados al final de cada turno de trabajo por los operadores de
blisteado y no durante el proceso.

A continuación, en el Gráfico 2, se muestra el diagrama causa efecto.

76
 Materiales
Mano de Obra
Dif erentes Proveedores
Cortes de material de
empaque a criterio del Registros que se llenan
Calidad del PVC
operador al final del turno

Trabajo mayormente manual,

de pie y repetitivo
Pérdidas de Material
de Empaque en el
Cantidad de material de empaque área de Blisteado
que se traslada al área Logística del cambio de
Pruebas de arranque de la
bobinas de foil y PVC.
máquina por paradas
No existe un control de entrada y No se registran las pérdidas de
Cortes de Luz salida de material de empaque material de empaque
Fallas Mecánicas

Falta de Supervisión

Maquinarias Métodos

Gráfico 2. Diagrama Causa Efecto.

77
 Diagrama de Pareto

Este diagrama de Pareto da paso a efectuar análisis en donde se

ayuda a establecer enfoques prioritarios en los esfuerzos donde se pueda
tener un impacto mayor. Según Núñez (2010), expresa: “que es un gráfico
especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos
categóricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas
vitales, así como sus causas más importantes.”

Este será aplicado para que de manera gráfica se exprese la

importancia del problema planteado, facilitar la comunicación y permitir
recordar de manera constante cual es la principal falla, por lo que es
importante motivar a la ayuda de todo el personal implicado, debido a que
con una mirada cualquier persona puede darse cuenta de cuáles son los
principales problemas. Por otra parte, la aplicación de la tormenta de
ideas llevó a realizar el diagrama de Pareto. Primeramente, se procede a
realizar la técnica de grupo nominal.

Técnica de Grupo Nominal

Seguidamente Rodríguez (2003), la técnica de grupo nominal “Es una

técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el
análisis de problemas.” (p. 3). Permite a un grupo de trabajo llegar a un
consenso en la importancia que tiene algún tema, problema o solución
que se esté revisando.
La técnica de grupo nominal permitió llegar a un consenso a través de
la opinión de un grupo de trabajadores en el área a estudiar, para saber
cuáles pueden ser sus impresiones con respecto a las razones por la cual
se producen las pérdidas de material de empaque, las cuales serán los
factores que el personal considera. Para realizar esta técnica se usó la
ponderación presentada a continuación en el cuadro 12.

78
Cuadro 12
Tabla de Ponderaciones

Grado de Importancia Valor

Muy Importante 10
Importante 8
Medianamente Importante 6
Poco Importante 4
Sin Importancia 0

Posteriormente se clasificó cada una de las causas dándole una

identificación alfabética de la letra A hasta la letra L como se indica en el
cuadro 13

Luego, se consideró la unidad de estudio ya seleccionada, para la

aplicación de la TGN. En la misma se designó una sigla de identificación
tal como se muestra a continuación en el cuadro 14.

79
Cuadro 13
Causas Ordenadas Alfabéticamente

Catálogo Causas
La calidad del PVC varía de un proveedor a otro, lo que
A causa paradas y fallas en la máquina, por el grosor del
PVC.
Cada parada de la máquina blisteadora (por falla
mecánica o por falta de electricidad), ocasiona pruebas
B
de arranque que traen consigo pérdidas de material de
empaque.
No se registran adecuadamente las pérdidas de
C
material de empaque, varían de un operador a otro.
La cantidad de material de empaque (PVC y foil) que se
traslada al área es mayor que el requerido por lote, por
D
lo cual no se encuentra almacenado en las condiciones
adecuadas, pudiéndose ocasionar perdidas del mismo.
No existe un control de entradas y salidas de material
E
de empaque
Demoras en el proceso productivo debido a la logística
F
del cambio de bobinas de foil y PVC.
Se deben cortar los primeros metros de material de
empaque para que la máquina lo pueda usar, sin
G
embargo, cada operador realiza el corte de material de
empaque a su criterio.
Trabajo mayormente manual, de pie y repetitivo dentro
H
del área de blisteado.
Los formatos de control obligatorios (fórmulas maestras)
I son llenados al final de cada turno de trabajo por los
operadores de blisteado y no durante el proceso.

80
Cuadro 14
Siglas de la Unidad Sujeto de Estudio

Código Unidad Sujeto de Estudio

GP Gerente de planta
JP Jefe de Planta
SP Supervisor de Producción
IC Inspector de Control de Calidad
O1 Operador de Blisteado 1
O2 Operador de Blisteado 2
O3 Operador de Blisteado 3
O4 Operador de Blisteado 4

Cada uno calificó de manera individual las causas expuestas en el

diagrama causa-efecto; haciendo uso de la escala definida, se ponderó la
influencia que tiene cada una de ellas sobre las deficiencias presentes a
lo largo del proceso. Con el uso de esta técnica se logró fijar un valor
numérico para cada causa, el cual se observa en el cuadro 15.
Seguidamente, en el cuadro 16, se presentan los resultados de la TGN
donde muestran por orden de importancia el grado de contribución de las
causas respecto a la puntuación, porcentaje total y porcentaje acumulado,
que pueden generar pérdida de material de empaque en el proceso de
blisteado. Y en el gráfico 3, se muestra el diagrama de Pareto.

81
Cuadro 15
Resultados de la Técnica de Grupo Nominal

Causas
Sujeto de estudio
A B C D E F G H I
GP 10 8 10 6 10 10 10 6 8
JP 10 8 10 6 10 6 10 6 8
SP 10 8 8 4 10 6 10 6 8
IC 10 6 4 4 4 4 10 6 6
O1 10 10 10 4 4 4 10 6 4
O2 8 10 10 4 4 4 10 4 4
O3 10 10 8 4 4 4 8 4 4
O4 6 10 8 4 4 4 8 4 4
TOTAL 74 70 68 36 50 42 76 42 46

Cuadro 16
Orden Prioritario de las causas
Frecuencia
Causa Puntuación Frecuencia (%)
Acumulada (%)
G 76 15,08% 15,08 %
A 74 14,68% 29,76 %
B 70 13,89% 43,65 %
C 68 13,49% 57,14 %
E 50 9,92% 67,06 %
I 46 9,13% 76,19 %
F 42 8,33% 84,52 %
H 42 8,33% 92,85 %
D 36 7,14% 100 %
TOTAL 100

82
 80 120

70
100
60

Porcentaje Acumulado
80
50
Puntuación

40 60

30
40
20
20
10

0 0
G A B C E I F H D

Puntuación Porcentaje Acumulado

Gráfico 3. Diagrama de Pareto

De acuerdo con lo anterior expuesto y los resultados de la técnica de

grupo nominal se establece el gráfico 3, con el diagrama de Pareto de
este proyecto, a la izquierda del gráfico se muestran los poco vitales y a la
derecha los muchos triviales, de esta forma se pueden identificar
visualmente los problemas reales a los que se les debe prestar atención y
de esta forma utilizar todos los recursos necesarios para abordar esta
problemática. En base al gráfico se establece que las causas más
relevantes que impactan negativamente en las pérdidas de material de
empaque obedecen a: el operador realiza el corte de los primeros metros
de material de empaque primario a su criterio; la calidad del PVC varía de
un proveedor a otro, lo que causa paradas y fallas en la máquina, por el
grosor del PVC; cada parada de la máquina blisteadora (por falla o por
falta de electricidad), ocasiona pruebas de arranque que traen consigo
pérdidas de material de empaque; no se registran adecuadamente las
pérdidas de material de empaque, varían de un operador a otro. Esto
corresponde al 20% de las causas originan el 80% del problema.

83
 Resultados de la Validación

La validación del instrumento del cuestionario aplicado, fue realizada

tomando una muestra de tres (3) docentes adscritos a la Universidad
Yacambú, con conocimiento del tema o metodólogos. Los resultados de la
validación, se muestran en el Anexo B. Resultados de la Validación. Las
consideraciones realizadas por los mismos, fueron tomadas en cuenta,
antes de aplicar el mismo.

84
 CAPITULO V

PROPUESTA

Una propuesta, es una oferta que se presenta con la finalidad de lograr un

objetivo que puede ir desde concretar un negocio, una idea, una relación
personal, un proyecto laboral o educacional. Según lo describe Palma
(2005), la define como “una propuesta es un documento que describe un
proyecto de trabajo a realizar en un área o sector de interés”. (p 5).

Con respecto a la problemática planteada, se lleva a cabo la propuesta, la

cual está basada en el diseño de un plan para el control de pérdidas del
material de empaque en el área de blisteado través de la teoría de
restricciones (TOC). Esto con la finalidad de lograr la optimización del
proceso blisteado y la constante mejora de su cadena de procesos.

Presentación y Estructura de la Propuesta

Ya con lo antes planteado, se da a la búsqueda de elaborar distintas

alternativas mediante la implementación de la teoría de restricciones para
solventar la situación de estudio en el Laboratorio COFASA S.A. ubicada en
Nirgua, estado Yaracuy, se busca dar soluciones que contribuyan a la mejora
de este proceso.

85
 Las alternativas para la solución de este problema se dividen en dos
opciones, una de corto plazo, otra de largo plazo. Cada una incluye
actividades diferentes, que se detallan en este trabajo y ambas tienen como
objetivo diseñar un plan para el control de pérdidas del material de empaque
en el área de blisteado a través de la teoría de restricciones (TOC) en la
empresa Laboratorio COFASA S.A.

La teoría de restricciones, nace como una solución a los problemas en el

área de manufactura, a través de cambios en conceptos y paradigmas en las
organizaciones respecto a los costos, indicadores, métodos de trabajo, uso
del material, tamaños mínimos de lote, entre otros. En esta teoría se propone
instaurar nuevos indicadores que den paso a certificar el desempeño de la
empresa y calcular su rendimiento, los indicadores que propone el TOC son
principalmente:
- Trúput: Es la velocidad con la cual el sistema alcanza un objetivo
(generar dinero) o la velocidad con que cada organización por medio
de sus ventas gana dinero.

- Gastos operativos: Son todos los gastos que se tienen en la empresa,

durante el proceso de fabricación del producto.

- Inversión: Es el dinero que está ligado a la empresa.

Por lo anteriormente dicho, el indicador trúput es el más importante, para

cualquier organización que busca su rentabilidad y eficiencia, sin embargo,
existen restricciones en las empresas que disminuyen o limitan este
indicador, por ende, si se quiere aumentar la velocidad de las ventas y
ganancias es necesario atacar dichas restricciones. Por otra parte, la teoría
de restricciones plantea un proceso, en donde se atacan las restricciones del

86
sistema para conseguir mayores oportunidades de crecimiento, ya que las
mejoras realizadas en una restricción, se ven reflejadas en el resto de la
organización; el TOC consta de 5 pasos que deben cumplirse para poder
romper la restricción:
- Identificar la restricción. La restricción se identifica a través de varios
métodos. La cantidad de trabajo en cola en un proceso operacional es un
indicador clásico.
- Explotar la Restricción. Una vez se identifica la restricción, el proceso se
mejora o de otra forma es apoyado para lograr su máxima capacidad sin
mayores actualizaciones costosas o cambios.
- Subordinar otros procesos a la restricción. Cuando el proceso limitante está
trabajando a su máxima capacidad, la velocidad de otros procesos
subordinados sigue el paso a la velocidad o capacidad de la restricción.
Algunos procesos sacrificaran la productividad individual por el beneficio del
proceso en conjunto. Procesos subordinados generalmente son encontrados
previo a la restricción. Procesos después de la restricción no son mayor
problema- estos procesos deben estar ya produciendo a una capacidad
menos debido a que tienen que esperar el proceso limitante.
- Mejorar la Restricción. Si el resultado del sistema general no es
satisfactorio, un mayor mejoramiento es requerido. La compañía debe ahora
contemplar mayores cambios a la restricción. Cambios pueden involucrar
mejoramiento de capital, reorganización u otros gastos mayores de tiempo o
dinero. Esto se llama elevar o mejorar la restricción o tomar cualquier acción
necesaria para eliminarla
- Volver al paso uno evitando la inercia: Por último, tenemos que este paso
consiste en revisar si al elevar la restricción, surgió una nueva restricción, de
ser así, es necesario corregir las políticas y decisiones que se aplicaron para
que se adecúen a la nueva restricción.

87
 Ahora bien, tomando en cuenta la herramienta a implementar como la
teoría de restricciones para plantear posibles soluciones a la situación actual
que existe dentro del área de blisteado, específicamente en la puesta a punto
de la máquina blisteadora Ulhman B1240, por medio de los cinco pasos
básicos y sencillos que proporciona el TOC para obtener una mejora
continua dentro de un proceso se va a estudiar planteamientos posibles que
ayuden a mejorar la situación referida en la máquina blisteadora Ulhman,
nombrada anteriormente.

Fase I. Identificar las restricciones

Identificar las restricciones forma parte de la fase diagnóstico de la

investigación, en la cual, por medio de diferentes técnicas previamente
realizadas como observación directa (ver cuadro 6); entrevista no
estructurada (ver cuadro 7), cuestionario (ver cuadro 8); posteriormente se
utilizó las técnicas de identificación como el diagrama de flujo (ver gráfico 1),
diagrama causa efecto (ver gráfico 2) y el diagrama de Pareto (ver gráfico 3),
que permitieron efectuar el análisis de la situación actual que presenta la
línea de blisteado de la empresa Laboratorio COFASA S.A.
En el Anexo C, se presentan los datos del consumo del PVC y el foil, así
como los datos de rechazo y devolución al almacén que evidencian montos
superiores a 1.000.000$ en pérdidas. Es notoria, la gravedad del problema
que se presenta. Ahora bien, por las técnicas nombradas anteriormente se
identificó que la restricción que afecta el área de blisteado, es principalmente
la falta de estandarización en el proceso de arranque de la máquina, asi
como la no estandarización de las cantidades de PVC y foil por lote y los
cambios frecuentes de diversos productos, que originan un nuevo arranque.
Ocasionando, cambios de estas bobinas aproximadamente cuatro (4) veces
durante los dos turnos que se laboran en la empresa, es importante tomar en
cuenta que el número de veces puede ser variante por factores que influyen

88
en los equipos, como es el caso principalmente de la calidad del PVC,
seguidamente de los cortes de electricidad. Entre un turno y otro, se
evidenció que, si se agota el PVC o foil, no se pude comenzar la producción
hasta tanto no ingrese el supervisor correspondiente y suministre el material,
observándose demoras de por lo menos 25 minutos. Por otra parte, se hizó
una prueba de toma de tiempos para posteriormente, sacar su promedio y
tener un aproximado del tiempo muerto de producción que se tiene, esto se
resume en el cuadro 17, para el cambio del PVC y en el cuadro 18, para el
cambio de foil, a esto se le debe agregar el tiempo que se espera por
suministro del material por el supervisor. Y el tiempo promedio de puesta a
punto de la máquina en el arranque inicial que es de 4 horas.

Cuadro 17
Mediciones de tiempos en los cambios de PVC en Blisteadora Uhlman
B1240
Toma de tiempos Mediciones (en minutos) Tiempo promedio (min)
Toma 1 26:10
Toma 2 25:50
Toma 3 28:30 26:70
Toma 4 27:30
Toma 5 26:30
Total 133:50

89
Cuadro 18
Mediciones de tiempos en los cambios de foil en Blisteadora Uhlman
B1240
Toma de tiempos Mediciones (en minutos) Tiempo promedio (min)
Toma 1 15:25
Toma 2 15:10
Toma 3 16:30 15:41
Toma 4 15:30
Toma 5 15:10
Total 77:05

Luego de realizar la toma de tiempos y hacer cálculos nos damos cuenta

que en promedio un operario con experiencia tarda cuarenta minutos (40:00
min) en realizar el cambio de PVC y foil, más el tiempo de espera de
veinticinco minutos (25) en cada turno lo que da como resultado una pérdida
de producción e igual forma en lo económico.

Fase II. Decidir cómo explotar la restricción

En esta segunda etapa de la teoría de restricciones, se busca la manera

de desarrollar alternativas para mejorar (disminuir) los tiempos que incluyen:
puesta a punto de la máquina, cambios de PVC y foil. Resaltando que
primero, se coloca el PVC y se realizan las pruebas de máquina sólo con el
PVC, pero al no estar estandarizados los pasos a seguir en este proceso, se
realizan acciones de ensayo y error por parte del operador, que lleva tiempo
y causa pérdidas del material y retrabajo. Cuando ya está funcionando
correctamente con el PVC, se coloca el foil. Ahora bien, por medio de
análisis, investigaciones y búsquedas exhaustivas se estableció una (1)

90
propuesta para una solución pronta para la mejora de producción en el área
de blisteado, que consiste primeramente en la estandarización del
procedimiento de puesta a punto de la máquina, estandarización de la
calidad y la cantidad de material de empaque de PVC y foil que se requiere
por lote de producción, ampliar los tamaños de las corridas por producto;
estandarizar las cantidades de PVC y foil a utilizar, según el tipo de producto,
apoyándose en las historias técnicas de los lotes existentes (Anexo C), con
el fin de disminuir los tiempos de espera para el suministro del material. Y por
otro lado, mandar a fabricar placas formativas acordes al producto a fabricar,
se observa por ejemplo en el caso del Brexin Forte que la placa es más
grande que el tamaño de la pastilla generando problemas en la producción,
requiriendo que dos operadores realicen la actividad, y que la velocidad de la
máquina tenga que adaptarse a la pericia del operador.

En el cuadro 19, se muestra el costo de las placas de aluminio del

Proveedor Soluciones Industriales P&D, dato suministrado por el área de
mantenimiento, no se puede adjuntar cotización porque estos se manejan
por la sede Central, en Caracas. En el Anexo F, se muestra el problema
actual que están causando las placas de formación en el producto Brexin
Forte y la cantidad de material perdido que ocasiona.

Cuadro 19
Costo de fabricación de placas de aluminio para productos
Costo unitario Costo total
Fecha Proveedor Cantidad
($) ($)
Soluciones
01/03/2021 1 500 $ 500 $
Industriales
1 800 $ 800 $

91
 Igualmente, para el resto de las actividades propuestas se realiza una
aplicación de la metodología de los 5 Por qué y se resumen en el cuadro 20,
a continuación.

Por lo que, las actividades a realizar están relacionadas principalmente

.con la estandarización de los procesos, materiales y procedimientos del
área.

92
Cuadro 20
Aplicación de los 5 ¿Por qué?
Oportunidad ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
De mejora 1 2 3 4 5
Mal manejo de No existe Falta Existe personal No están
Desconocimiento
los equipos por estandarizado los conocimiento que debe ser documentados los
en los valores de
operarios y parámetros de la técnico capacitado pasos a seguir
puesta a punto de
personal de máquina
la máquina
mantenimiento
No están
Mala ejecución de estandarizados
No se ha realizado Falta de
actividades del los productos, Deficiencia de Recesión
un estudio al recursos para
proceso de cantidades y Personal económica
respecto contratación
producción tamaños de
corridas
Poco personal
Ausencia de la No existen Deficiencia en
Rotación frecuente Ubicación de la con las
capacitación del manuales de la la contratación
en las áreas empresa experiencias
personal operación de personal
claves

93
Fase III. Subordinar todo a la decisión anterior.

En esta tercera fase, se busca estandarizar los procesos externos que

estén antes de la restricción principal, en este caso tenemos que no están
estandarizados, los parámetros de puesta a punto de la máquina,
ocasionando pruebas por ensayo y error, no se cuenta con un stock
secundario de material de empaque PVC y foil así como no están
estandarizadas las cantidades a usar por lote de producción y el único que
puede suministrar este material es el supervisor, quien a su vez es
responsable actualmente del área de sólidos y líquidos no estériles.

Igualmente, existe un operario calificado que cuenta con mucha

experiencia en el manejo de la máquina blisteadora, mientras que los otros
están aprendiendo y se evidencian aún debilidades en el proceso.

Fase IV. Mejorar la restricción del sistema.

Para continuar la mejora es necesario aumentar la capacidad de las

restricciones, lo que implica encarar un programa de mejoramiento del nivel
de actividad de la restricción, se trata en lo posible de eliminar la restricción o
al menos que no sea tan dañina al proceso productivo, ésta se lleva a cabo
en un tiempo bastante prolongado y al elevarla se reducirá este tiempo de
operación.

La primera herramienta que se utilizó en ésta fase fue el Árbol de

Objetivos Ambiciosos, que según Goldratt (2008), se emplea para diseñar
planes estratégicos y tácticos, en este árbol la copa es el objetivo ambicioso
no es más que un logro al parecer difícil de alcanzar, el tronco y las ramas
son los objetivos intermedios que están organizados en un orden de pre-
requisitos. En el gráfico 4, se reflejó el Árbol de Objetivos Ambiciosos.

94
 Aumentar la Productividad en el
área de Blisteado

Plan de acción para Estandarización del

garantizar el correcto proceso de puesta a punto
funcionamiento de la
Blisteadora (5W 2 H)

Adquisición de placas de Plan de Capacitación

formación

Gráfico 4. Árbol de Objetivos Ambiciosos

A continuación se detallan cada una de las acciones del árbol de objetivos

de ambiciosos propuestos, con el fin de aumentar la productividad en el área
de Blisteado, se presentan las siguientes propuestas para elevar la
restricción la primera es estandarizar el procedimiento de puesta a punto ó
arranque, de la máquina Blisteadora, este procedimiento formará parte del
plan de capacitación para aumentar la productividad de los operadores de
dicha máquina, así como para la inducción a otros trabajadores. La segunda
es realizar un plan de acción para garantizar el funcionamiento de la máquina
Blisteadora, para lo cual es necesaria la adquisición de las placas de
formación. Las cuatro propuestas mencionadas serán acciones necesarias,
para hacer el proceso de producción eficiente y obtener beneficios en la
reducción de costos de producción y cumplimiento de los tiempos de
entrega.

95
Estandarización del proceso de puesta a punto
En la Imagen 1, a continuación se muestra imagen de la estandarización
del procedimiento de arranque o puesta a punto de la máquina Blisteadora, a
través del diseño de un instructivo de Trabajo. (Anexo F)

Imagen 1
Instructivo de Trabajo

Luego de estandarizar el procedimiento de trabajo, se procede a diseñar un

plan de capacitación para el personal del área de Blisteado, en el que se
incluye la inducción con el instructivo diseñado, el plan de capacitación, se
muestra en el Cuadro 21.

96
Cuadro 21
Plan de Capacitación

Entrenamiento Frecuencia Objetivo Participantes Duración Recursos Facilitador

Inducción en el Cada 6 Impartir los Operarios de 2 horas 1.Láminas Supervisor del
instructivo meses conocimientos la máquina teóricas 2. Instructivos área
diseñado de la para el arranque (incluidos los dos 2 horas 3. Videos
puesta a punto de de la máquina y turnos) prácticas
la máquina los parámetros
Blisteadora de control

Capacitaciones Cada quince Impartir los Operarios de Cuatro 1. Láminas Personal

técnicas para el días. conocimientos y la máquina horas. 2. Trípticos Técnico y de
manejo y el técnicas (incluidos los dos 3. Videos Mantenimiento
control de la necesarias para turnos) 4. Manuales con experiencia
máquina que el trabajador en el manejo de
Blisteadora. opere de manera la máquina.
óptima la
máquina

Taller sobre Cada dos Comunicar a Personal que Cuatro 1. Láminas Personal de
Responsabilidade meses. todo el personal, labora en la línea horas. 2. Trípticos Recursos
s y funciones el rol que de blisteado. 3. Videos Humanos.
dentro de la desempeña en la
empresa. línea de
blisteado, para
así facilitar
organización y la
asignación de
responsabilidade
s dentro de esta.

97
Plan de acción para garantizar el correcto funcionamiento de la
Blisteadora Ulhman.

Este plan de acción, es desarrollado, basado en la metodología 5W+2H,

que es una herramienta de planificación que consiste en darles respuesta a
las siguientes interrogantes formuladas en inglés:
¿What? (¿Qué?),
¿Where? (¿Dónde?),
¿Why? (¿Por qué?).
¿Who? (¿Quién?),
¿When? (¿Cuándo?),
¿How? (¿Cómo?)
¿ How money ? (¿Cuánto cuesta?)
El mismo, se muestra en el cuadro 22.

98
Cuadro 22
Plan de Acción 5W 2H
¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Cuánto cuesta?
(¿What?) (¿Who?) (¿When?) (¿Why?) (¿Where?) (¿How?) (¿How money?)
Inspeccionar Todo el Cada vez Con el En la línea de 1. Usando los Horas Hombre
el personal de la que las propósito de Blisteado sentidos vitales de trabajo, incluidas
funcionamiento organización: condiciones de asegurar el como: vista, olfato y dentro de la jornada
de la máquina supervisores, trabajo lo funcionamiento oído. laboral.
Blisteadora y operarios, entre ameriten y/o al de la máquina y En el caso de
reportar otros. realizar predecir observar falla y/o
cualquier mantenimiento cualquier anomalía
anomalía (preventivo y/o ocurrencia de 1.1 Notificar en
observada correctivo) al fallas, para así el Departamento de
durante la equipo. estar Mantenimiento.
operatividad de preparados ante 1.2 Elaborar un
la misma. la situación que instructivo para
se presente. indicar día, hora,
equipo y área,
sobre la ocurrencia
de la falla.
Estandarizar Jefe de En el Para ejecutar En el puesto 1. Realizando Horas hombre
procesos de mantenimiento. momento de las actividades de trabajo donde apuntes sobre la de trabajo. No
mantenimiento aplicar el de manera se encuentra la secuencia de las requiere inversión
preventivo. mantenimiento rápida y segura, máquina. actividades adicional.
preventivo, con el fin de aplicadas durante
según la evitar tiempo de el mantenimiento,
programación y espera en la además de medir el
planificación producción y tiempo de ejecución
elaborada. establecer las y las herramientas
condiciones a utilizar.
básicas en su
desarrollo.

99
Fase V. Volver a la fase I.

Este último paso del TOC, consiste en ver si la restricción se rompió o se

eliminó el cuello de botella, ocasionado en su mayoría que la restricción se
resuelva y se comience a generar otra restricción, en otra etapa del proceso.
Por esto, la implementación del TOC es una de las herramientas más
eficaces del mejoramiento continuo dentro de una organización, que
contribuye al logro de una gestión de la producción efectiva.

Como aún, no se ha implementado esta propuesta, no se puede verificar

si esta propuesta contribuye al 100% con la eliminación de la restricción.

100
 CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Al finalizar la investigación y el desarrollo de la propuesta en la empresa

Laboratorios COFASA S.A., se determinó que existían pérdidas en el
material de empaque, PVC y foil en el proceso de blisteado. Llegando a las
siguientes conclusiones:

Con respecto a la problemática planteada, se utilizaron diferentes técnicas

para diagnosticar la situación actual, obteniéndose de la observación directa.
Que las pérdidas de material de empaque están relacionadas principalmente
a los paros de la máquina, adicional a que hay pérdidas naturales del mismo
por la naturaleza del proceso; así mismo de la entrevista no estructurada, se
obtiene principalmente que la cantidad de PVC y foil a utilizar no está
estandarizado según producto y tamaño del lote; y existe variación de la
calidad del PVC dependiendo del proveedor.

…De la misma forma con la aplicación del cuestionario, que fue previamente
validado por docentes expertos de la Universidad Yacambú, con las
preguntas abiertas se pudo obtener que acciones, se pueden realizar para
mejorar la productividad en el área de blisteado concluyendo principalmente
que se requiere estandarizar los parámetros de arranque y los pasos a seguir
en la puesta a punto de la máquina blisteadora; establecer corridas de

101
productos más grandes más de tres lotes de un mismo producto, debido a
que cada vez que se cambian las placas de formación y los productos, el
arranque inicial puede llevar más de 4 horas.

De la fuente de datos internos, donde se tomaron datos para la

producción de diversos lotes (5 lotes) para los productos: Brexin Forte,
Clorace tabletas y Miovit Grageas en la máquina blisteadora, se puede
observar que las pérdidas de material de empaque ascienden a 1.061.611,20
$, sólo para la muestra tomada.

En el diagrama de Pareto, se obtuvo que las causas principales de este

problema, eran atribuibles a en base al gráfico se establece que las causas
más relevantes que impactan negativamente en las pérdidas de material de
empaque obedecen a: el operador realiza el corte de los primeros metros de
material de empaque primario a su criterio; la calidad del PVC varía de un
proveedor a otro, lo que causa paradas y fallas en la máquina, por el grosor
del PVC; cada parada de la máquina blisteadora (por falla o por falta de
electricidad), ocasiona pruebas de arranque que traen consigo pérdidas de
material de empaque; no se registran adecuadamente las pérdidas de
material de empaque, varían de un operador a otro. Esto corresponde al 20%
de las causas originan el 80% del problema.

Se estructuró una propuesta para diseñar un plan para el control de

pérdidas del material de empaque en el área de blisteado a través de la
teoría de restricciones (TOC) en la empresa Laboratorio COFASA S.A.,
basada en la metodología del árbol de objetivos deseados, con el objetivo de
aumentar la productividad en el área de blisteado, las acciones involucradas

102
fueron la estandarización del proceso de puesta a punto con el diseño de un
instructivo de la máquina Blisteadora Uhlman B1240 y el plan de
capacitación considerando la instrucción al personal en este instructivo y por
otro lado la adquisición de placas de formación a largo plazo, así como el
plan de acción para garantizar el correcto funcionamiento de la Blisteadora
5W 2H.

Recomendaciones

Se presentan a continuación una serie de recomendaciones para tener en

consideración la importancia de solucionar la problemática estudiada:
Elevar la restricción para aumentar su capacidad implantando las cuatro
propuestas que mejoran la productividad de la línea de blisteado, así como
también la satisfacción del cliente.
Realizar continuamente los cursos planteados y capacitar constantemente
al personal del área.
Hacer extensivo el estudio de las teorías de restricciones, a otras áreas de
la organización.
Aplicar constantemente los principios de la Teoría de Restricciones en
toda la empresa para optimizar sistemáticamente los niveles de calidad y
productividad.
Realizar constantes mediciones de la productividad con el fin de llevar un
control de la misma.
El trabajador está de pie durante toda la jornada, lo que puede causar
fatiga y cansancio en el personal, se recomienda la realización de un estudio
de ergonomía en este puesto de trabajo.

103
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109
ANEXOS

110
 Anexo A
Cuestionario

111
 Cuestionario

Cargo: ____________________________
Departamento: ____________________________________

I PARTE: PREGUNTAS CERRADAS

Instrucciones:
-Lea cuidadosamente la pregunta antes de responder.
-Marcar con una equis (X) la alternativa seleccionada, según su opinión.
-No deje ninguna pregunta sin responder
Preguntas Alternativas
Ítems
Estimado ciudadano, considera usted qué: SI NO

Variable: Control de Pérdidas de material

1 ¿En el área se han aplicado estudios para la identificación de las causas de las pérdidas
de material de empaque en el área de Blisteado?
2 ¿La calidad del material de empaque varía según el tipo de proveedor?
3 ¿Se registra el uso del material de empaque?
4 ¿Existen formularios diseñados para el registro del material de empaque por parte del
operador?
5 ¿Se conoce la cantidad de material de empaque a utilizar por lote de producto?

Variable: Pérdidas de material de empaque

6 ¿Las paradas de las máquinas causan pérdidas de material de empaque?

7 ¿Los trabajos de puesta a punto de la máquina se realizan de acuerdo a cada

operador?
8 ¿La cantidad de material de empaque que se suministra excede la cantidad
necesaria a utilizar?
Variable: Restricciones

9 ¿Existen demoras en el proceso productivo causadas por la no existencia de material

de empaque en el área?
10 ¿En el área es necesario el llenado frecuente de documentos, originando retraso en
la producción?

112
II PARTE: PREGUNTAS ABIERTAS

A continuación, se presentan una serie de interrogantes, las cuales deben ser

explicadas desde su propio criterio:

11. ¿Hay limitaciones en el área de blisteado debido a las máquinas, materiales o

personal? En caso de ser si, su respuesta, especifique la causa de las limitaciones

________________________________________________________________

12. ¿Qué cambiaría Ud. en el proceso de blisteado?

________________________________________________________________

13. ¿Cómo piensa usted que se pueda implementar una solución?

__________________________________________________________________
______

14. Indique si existen causas externas (que no dependen de la empresa)

que influyan en el logro de una producción efectiva y eficiente?

________________________________________________________________

15. Indique si existen causas internas (que dependen de la empresa) que

influyan en el logro de una producción efectiva y eficiente?

________________________________________________________________
______

113
 Anexo B
Resultados de la Validación

114
 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE INGENIERIA

Constancia de Validación

Quien suscribe, _______Sara Blach_______, Titular de la Cedula de Identidad Nº V-

__9.835.193__________, hago constar que las técnicas e instrumentos de recolección de
datos del Trabajo de Grado titulado: PLAN PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS DEL
MATERIAL DE EMPAQUE EN EL ÁREA DE BLISTEADO A TRAVÉS DE LA
TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) EN LA EMPRESA LABORATORIO
COFASA, S.A. NIRGUA ESTADO YARACUY, del bachiller: Alejandro Miguel Acosta
Trunfio, titular de la Cedula de Identidad Nº 26.489.900, Expediente III-163-00575P,
aspirante al título de INGENIERO INDUSTRIAL, en atención a las revisiones efectuadas,
considero que éste reúne los requisitos necesarios para ser considerado como válido, por lo
tanto, apto para ser aplicado en el logro de los objetivos que se desea obtener.

Constancia que se expide a solicitud de la parte interesada en Araure a los 11 días del mes
de febrero de 2021

Atentamente;

Firma: ____ _________________________

Cédula de Identidad ______9.835.193______

Teléfono: ________0414-5566623_________

115
 Formato para la Validez del Contenido del Instrumento

Este formato tiene por finalidad recoger su apreciación como experto sobre el
contenido del instrumento confeccionado para la formulación de: Se le
presenta a continuación el instrumento de evaluación, marque con una (X) en
las casillas que aparecen para los criterios de pertinencia con los indicadores
y claridad de la redacción de cada pregunta, según las siguientes categorías:
SI y NO.

Pertinencia con los

Claridad de la redacción Coherencia Observaciones
ITEMS Indicadores

SI NO SI NO SI NO
x
1 x X
x
2 x X
x
3 x X
x
4 x X
x
5 x X
x
6 x X
x
7 x X
x
8 x X
x
9 x X
x
10 x x
x
11 x x
x
12 x x
x
13 x x
x
14 x x
x
15 x x
Nombre y apellido del validador: Sara Blach
C.I 9835193

116
Título(s) Universitario(s): Ing. En Informática

Firma del validador:

117
 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE INGENIERIA

Constancia de Validación

Quien suscribe, Yolimar Freitez, Titular de la Cedula de Identidad Nº V- 16.415.056,

hago constar que las técnicas e instrumentos de recolección de datos del Trabajo de Grado
titulado: PLAN PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS DEL MATERIAL DE
EMPAQUE EN EL ÁREA DE BLISTEADO A TRAVÉS DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC) EN LA EMPRESA LABORATORIO COFASA, S.A.
NIRGUA ESTADO YARACUY, del bachiller: Alejandro Miguel Acosta Trunfio, titular
de la Cedula de Identidad Nº 26.489.900, Expediente III-163-00575P, aspirante al título de
INGENIERO INDUSTRIAL, en atención a las revisiones efectuadas, considero que éste
reúne los requisitos necesarios para ser considerado como válido, por lo tanto, apto para ser
aplicado en el logro de los objetivos que se desea obtener.

Constancia que se expide a solicitud de la parte interesada en Araure a los 11 días del mes
de febrero de 2021

Atentamente;

Firma:

Cédula de Identidad V-16.415.056

Teléfono: 0414-5657213

118
Formato para la Validez del Contenido del Instrumento

Este formato tiene por finalidad recoger su apreciación como experto sobre el
contenido del instrumento confeccionado para la formulación de:

Se le presenta a continuación el instrumento de evaluación, marque con una (X)

en las casillas que aparecen para los criterios de pertinencia con los indicadores y
claridad de la redacción de cada pregunta, según las siguientes categorías: SI y NO.

Pertinencia con los Claridad de la Coherencia

ITEMS Observaciones
Indicadores redacción
SI NO SI NO SI NO

1 X X X
2 X X X
3 X X X
4 X X X
5 X X X
6 X X X
7 X X X
8 X X X
9 X X X
10 X X X
11 X X X
12 X X X
13 X X X
14 X X X
15 X X X

Nombre y apellido del validador: Ing. Yolimar Freitez C.I V-16.415.056

119
Título(s) Universitario(s): Ingeniero Agroindustrial

Firma del validador:

120
 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO ACADEMICO
FACULTAD DE INGENIERIA

Constancia de Validación

Quien suscribe, Prof. Ali Matos, Titular de la Cedula de Identidad Nº V- 04078322,

hago constar que las técnicas e instrumentos de recolección de datos del Trabajo de Grado
titulado: PLAN PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS DEL MATERIAL DE
EMPAQUE EN EL ÁREA DE BLISTEADO A TRAVÉS DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC) EN LA EMPRESA LABORATORIO COFASA, S.A.
NIRGUA ESTADO YARACUY, del bachiller: Alejandro Miguel Acosta Trunfio, titular
de la Cedula de Identidad Nº 26.489.900, Expediente III-163-00575P, aspirante al título de
INGENIERO INDUSTRIAL, en atención a las revisiones efectuadas, considero que éste
reúne los requisitos necesarios para ser considerado como válido, por lo tanto, apto para ser
aplicado en el logro de los objetivos que se desea obtener.

Constancia que se expide a solicitud de la parte interesada en Araure a los 11 días del mes
de febrero de 2021

Atentamente;

Nombre y Apellido del Validador: Prof. Ali A, Matos L.

CI: v-04078322 Tlf: 0416-6874280
Titulo(s) Universitario(s): Ingeniero Industrial. Magister en Gerencia

Firma del Validador

121
Formato para la Validez del Contenido del Instrumento

Este formato tiene por finalidad recoger su apreciación como experto sobre el
contenido del instrumento confeccionado para la formulación de:

Se le presenta a continuación el instrumento de evaluación, marque con una (X)

en las casillas que aparecen para los criterios de pertinencia con los indicadores y
claridad de la redacción de cada pregunta, según las siguientes categorías: SI y NO.

Pertinencia con los Claridad de la Coherencia

ITEMS Observaciones
Indicadores redacción
SI NO SI NO SI NO

1 X X X Ninguna
2 X X X Ninguna
3 X X X Ninguna
4 X X X Ninguna
5 X X X Ninguna
6 X X X Ninguna
7 X X X Ninguna
8 X X X Ninguna
9 X X X Ninguna
10 X X X Ninguna
11 X X X Ninguna
12 X X X Ninguna
13 X X X Ninguna
14 X X X Ninguna
15 X X X Ninguna

122
Nombre y Apellido del Validador: Prof. Ali A, Matos L.
CI: v-04078322 Tlf: 0416-6874280
Titulo(s) Universitario(s): Ingeniero Industrial. Magister en Gerencia

Firma del Validador

123
 Anexo C
Datos Internos

124
 Producto: Brexin Forte

Consumo de PVC 48,000 kg lote 90320 lote 90322 lote 90323 lote 90317 lote 90316 lote 90315 Promedio
Recibido 58,500 58,000 57,500 55,800 55,800 55,800 55,500 55,800 55,500 55,300
Usado 26,040 30,940 25,660 27,800 26,060 35,380 25,800 27,340 26,320 27,060 27,840
Devuelto 32,460 27,060 31,840 28,000 29,740 20,420 29,700 28,460 29,180 28,420
Merma 3,969 8,991 4,18 4,698 1,57 9,785 3,24 5,427 3,34 2,881
-3,969 -8,991 -4,18 -4,698 -1,57 -9,785 -3,24 -5,427 -3,34 -3,061 -27,84

Producto Miovit Grageas

Consumo de PVC
Recibido 53060 65830 65700 65560 65040
Usado 53060 65830 65700 57760 65040
Devuelto 1680 0 0 7800 0
Merma 3986 6642 7370 5962 0

125
 MATERIAL RECIBIDO DEVOLUCIÓN RECHAZO PRECIO
LOTE FECHA
PVC FOIL PVC FOIL PRUEBA MAQ RECORTE BLISTER RECUP
00321 05/2020 40.500,00 13.600,00 25.800,00 9.780,00 660,00 2.540,00 580,00
00462 11/2020 41.240,00 12.893,00 6.154,00 1.000,00 620,00 4.480,00 660,00
00467 11/2020 41.720,00 7.160,00 6.560,00 1.180,00 860,00 3.920,00 840,00
00472 11/2020 42.000,00 13.850,00 5.880,00 7.420,00 1.520,00 4.200,00 2.040,00
00479 11/2020 41.860,00 13.860,00 7.320,00 7.460,00 900,00 4.200,00 2.320,00
Total 4.560,00 19.340,00 6.440,00 30.340,00 8,48 257.283,20

PRODUCTO CLORACE

MATERIAL RECIBIDO DEVOLUCIÓN RECHAZO

LOTE FECHA
PVC FOIL PVC FOIL PRUEBA MAQ RECORTE BLISTER RECUP
00426 10/2020 61.800,00 13.300,00 9.940,00 5.720,00 1.620,00 6.160,00 240,00
00422 10/2020 61.620,00 15.340,00 8.420,00 7.440,00 1.560,00 6.420,00 200,00
00420 10/2020 61.060,00 14.040,00 6.320,00 5.220,00 2.200,00 6.360,00 910,00
00377 09/2020 60.750,00 13.500,00 16.940,00 6.020,00 560,00 6.220,00 460,00
00376 09/2020 59.750,00 13.300,00 16.280,00 6.020,00 300,00 6.000,00 200,00
Total 6.240,00 31.160,00 2.010,00 39.410,00 8,48 334.196,80

MIOVIT GRAGEAS

MATERIAL RECIBIDO DEVOLUCIÓN RECHAZO

LOTE FECHA
PVC FOIL PVC FOIL PRUEBA MAQ RECORTE BLISTER RECUP
00438 10/2020 62.040,00 14.210,00 - 5.140,00 4.000,00 7.600,00 880,00
00444 10/2020 61.940,00 14.300,00 5.060,00 5.940,00 1.800,00 6.700,00 1.000,00
00442 10/2020 61.560,00 14.300,00 8.560,00 6.766,00 1.180,00 6.420,00 480,00
10020 02/2021 55.740,00 11.020,00 - 1.520,00 6.320,00 7.060,00 2.400,00
10021 02/2021 55.020,00 9.360,00 - - 2.060,00 6.620,00 920,00
Total 15.360,00 34.400,00 5.680,00 55.440,00 8,48 470.131,20

126
 ANEXO D
Productos Sólidos que se Fabrican

127
 Productos Sólidos fabricados

Producto Presentación
Clorace Tabletas Caja con 10 tabletas
Caja con 20 tabletas
25 blíster por 4 tabletas
Miovit Grageas Estuche por 10 grageas
Estuche por 30 grageas
Estuche por 60 grageas
Ketoprofeno Estuche por 10 tabletas
Brexin 650 mg Caja con 10 tabletas
Caja con 20 tabletas

Mayor información: http/[Link]

128
 ANEXO E
Registro Fotográfico

129
Problema que se presenta actualmente con los Blíster y
la Cantidad de Material Pedido

El tamaño de la placa es más amplio que el tamaño de las

pastillas (se observa aire en cada alveolo)
Resulta falla en prueba de hermeticidad

Mesa de carga de tabletas en Blisteadora

130
 Pantalla de la Blisteadora

Rechazo por
Pastilla partida dentro de Blíster

131
 Restos de foil

Monitor de la Blisteadora Ulhman

132
Máquina Blisteadora Puertas Cerradas

133
Colocación del PVC en la máquina

134
ANEXO F
Instructivo

135
 1. PROPÓSITO
Establecer los pasos a seguir en el ensamblaje y el manejo de la blisteadora Uhlmann B1240.

2. ALCANCE
Se aplica para la blisteadora Uhlmann B1240, ubicado en la sala de blisteado 2, dentro del
módulo de blisteado de productos sólidos de Laboratorio Cofasa, S. A.

3. DESCRIPCIÓN
3.1 Actividades de Seguridad
Responsable No. Acción
1 Colóquese los equipos de protección personal (gorro, tapa boca,
cubre calzado, guantes, lentes de seguridad).

2 Desconecte el equipo de la red eléctrica antes de realizar cualquier

traslado, reparación o limpieza del mismo.

3 Evite el contacto del agua con las fuentes de suministro eléctrico,

así como las partes eléctricas y electrónicas del equipo al limpiar la
máquina o el área donde está laborando.

4 Chequee el cableado y las conexiones eléctricas antes de iniciar

Operario de Manufactura y
operaciones y asegúrese que está en perfectas condiciones.
Acondicionamiento
Primario
5 Si observa alguna anomalía, detenga el proceso y notifique
inmediatamente al supervisor del área, al jefe de producción y al
personal encargado de mantenimiento asignado a la unidad de
producción.

6 Desplácese con precaución por el área para evitar contacto con las
partes críticas de la máquina y originar un accidente.

7 Al momento de trabajar con el equipo, realice los movimientos con

cuidado para evitar golpes que pudieran ocasionar heridas.

3.2 Ensamblaje blisteadora Uhlmann B1240

Responsable No. Acción
1 Solicite a la unidad de ingeniería y mantenimiento las guías y los formatos
Operario de que se van a utilizar:
Manufactura y 1. Placa de formación superior
Acondicionamiento 2. Placa de formación inferior
Primario 3. Placa de sellado superior
4. Placa de sellado inferior
5. Guías 1, 2, 3 y 4.

136
 Responsable No. Acción
2 Coloque la tapa del motor del vibrador, el desempolvador y la parrilla
del vibrador de la tolva de alimentación.

3 Coloque la base de la tolva de alimentación, sobre ésta coloque la

tolva y luego coloque las tapas del vibrador.

4 Coloque los cepillos de arrastre (juego conformado por 2 cepillos)

dentro de la base del sistema de alimentación universal.

5 Ensamble los 3 motores agitadores; para ello, coloque 4 agitadores

en cada motor, al finalizar la colocación de los agitadores en los 3
motores se procede entonces a colocarlos en la parte superior del
sistema de alimentación universal, en los puestos destinados a tal fin
(enumerados 1, 2 y 3 respectivamente).

6 Finalice el armado del alimentador universal colocando las tapas de

acrílico que han de ubicarse entre los motores agitadores.

7 Ubique las guías que se colocarán en el equipo según el producto a

blistear.
NOTA: son 4 guías, las cuales están rotuladas con el número del
Operario de
formato y el número de guía; la guía 1 se debe colocar en la parte
Manufactura y
inferior del equipo, y las guías 2, 3 y 4 se colocan en la parte superior
Acondicionamiento
del equipo.
Primario
8 Ubicación exacta de cada una de las guías:
1. Después de la placa de formación de alvéolos.
2. Debajo del sistema de alimentación Universal.
3. Después de las placas de sellado PVC-Foil.
4. Antes del sistema de troquelado de blisters.

9 Encienda el equipo girando la perilla roja que se encuentra en la

parte posterior de la máquina.
10 Presione en el panel táctil la opción Cambio de Formato (al hacer
esto la maquina separará los compartimientos donde se colocarán
las placas de formación y sellado).
11 Coloque las placas de formación de alvéolos (la placa metálica es la
placa inferior y la placa que posee partes metálicas y plásticas es la
placa superior).
NOTA: las placas de formación y/o sellado INFERIORES se ajustan
con la ayuda de esta herramienta (sellador), las placas de
formación/sellado SUPERIORES se ajustan con ayuda de los
tornillos destinados a tal fin.
12 Coloque las placas de sellado de la misma manera que colocó las
placas de formación (ver paso anterior).

Responsable No. Acción

Operario de 13 Coloque el PVC en el cono de ajuste inferior de la máquina.
Manufactura y
Acondicionamiento 14 Extienda el PVC a través del sistema de rodillos, luego entre las
Primario placas de calentamiento, las placas de formación y las pinzas de

137
 arrastre.

15 Coloque el Foil en el cono de ajuste superior de la máquina.

16 Extienda el Foil a través del sistema de rodillos, hasta llegar a las

placas de sellado.

17 Coloque el equipo en marcha de prueba, el equipo comenzará a

extender el PVC simulando sus ciclos normales, en esta etapa se
gradúan los alvéolos dentro de las guías y las placas de sellado
(debe ajustarse el conjunto Foil-PVC de manera que las placas de
sellado no presionen los alvéolos que contendrán las
tabletas/grageas).

18 Lleve el conjunto PVC-Foil que va desde la placa de sellado a través

de la guía Nº4, luego a través del sistema de troqueles (verificar que
el corte de los blister se haga correctamente) y por último, hasta el
cono de recolección de desechos, el cual se ubica en la parte
superior derecha del equipo.

19 Coloque el número de lote y las fechas de elaboración y vencimiento;

para ello, trabaje de la siguiente manera:
1. Ubique los portatipos y los tipos a utilizar.
2. Coloque los tipos organizados en el portatipos con la
información que necesite. (L 1234 E 15/12 V 15/15).
3. Coloque los portatipos en la base de portatipos.
4. Coloque la base de portatipos en la ranura que se encuentra
justamente después de la placa superior de sellado.
5. Coloque el equipo en marcha de prueba.
6. Verifique que la codificación se está realizando
correctamente.

20 Coloque el cepillo de arrastre final y la chapaleta de seguridad.

3.3 Manejo de la Blisteadora Uhlmann B1240

Responsable No. Acción
1 Encienda el equipo, para ello presione el interruptor ubicado
en la parte posterior del equipo.
Operario de Manufactura
2 Abra la llave de aire comprimido.
y Acondicionamiento
Primario
3 Pulse la tecla de control (botón que se ilumina al encender el
equipo).
4 Presione la tecla C (Confirmación).

Responsable No. Acción

5 Ingrese nombre de usuario y clave.
Operario de Manufactura
y Acondicionamiento 6 Encienda la cámara que registrará el contenido de los blisters
Primario
7 Cargue los datos del producto que se va a blistear (los
productos están almacenados en la memoria).

138
8 Alimente el producto en la tolva.

9 Encienda la aspiradora que esta adosada al equipo.

10 Coloque el equipo en marcha en modo producción.

NOTA 1: Registre en la Etiqueta estatus del Equipo (PPR-
FR008); si el equipo presenta alguna falla.
NOTA 2: Si el equipo funciona correctamente, codifica
legiblemente y corta los blisters en la posición requerida
continúe el proceso de blisteado.

139
Diagrama de flujo de ensamblaje de la blisteadora Ulhman B1240

140
141
142
 Anexo G
Síntesis Curricular

143
 Currículum VITAE

Alejandro Miguel Acosta Trunfio, titular de la cedula de identidad V-

26489900, fecha de nacimiento 27/10/1998 en Caracas, soltero, dirección
actual avenida los malabares, club residencial casa de campo, sector bello
campo casa numero 74, Araure Estado Portuguesa, número de teléfono
celular 0414-5727075, y correo Amat1827@[Link]; realice los estudios
correspondientes a la educación primaria en el Colegio San Antonio de
Macaracuay (preescolar a 4to grado) y en el Colegio Privado Alejandro
Humboldt (5to a 6to grado), posteriormente la educación secundaria en el
colegio Privado Alejandro Humboldt, donde obtuve el título de bachiller en
educación media general en ciencias y la educación superior en la
Universidad Yacambu, para optar por el título de ingeniero industrial; en
cuanto a experiencia profesional, la primera que tuve, fue trabajar en el área
de ventas y atención al cliente en la empresa Tecnoclock C.A, desde
08/06/2019 hasta 30/04/2020, actualmente estoy realizando mi proceso de
pasantías profesionales en la empresa Dislupor C.A, donde realizo mis
actividades en el área de seguridad industrial para mejorar las condiciones
de trabajo y fomentar la productividad de la empresa; entre otras actividades
relevantes que he realizado puedo destacar curso sobre la utilización de la
plataforma Excel, anteriormente ya conocía y manejaba otras aplicaciones
Microsoft Office como PowerPoint Y Word, también realice cursos sobre el
Curso Spread Trading commodities (inversiones en el mercado de materias
primas) y curso Trading Criptomonedas.

144