CUAD.

CONTab / BOGOTá, COLOMBIA, 7 (24):209-228 / ENERO-JUNIO 2008 /

209

Teoría de las restricciones

(TOC) y la mecánica del
Throughput Accounting (TA).
Una aproximación a un
modelo gerencial para
toma de decisiones:
caso compañía de
Cementos Andino
S.A.*
Patricia González G.
Doctorado, profesora titular Universidad del
Valle. Correo electrónico:
[email protected].

John Willmer Escobar V.

Profesor asistente Pontificia Universidad Javeriana Cali,
magíster en Ingeniería Industrial con énfasis en
Logística y Producción, Universidad del Valle.
Correo electrónico: [email protected].

*
Para el desarrollo del objetivo propuesto se empleó un caso centrado en la Compañía Cementos Andino S.A., en el
cual se desarrolló la metodología del TA, cuyos resultados fueron confrontados con los obtenidos a partir del costeo
variable, de tal forma que los throughput obtenidos por ambos métodos son el reflejo de los conceptos que enmarcan
su aplicación. Patroci- nador del proyecto: Vicerrectoría de Investigaciones Univalle.
210 / VOL. 9 / no. 24 / ENERO-JUNIO 2008

Resumen El objetivo de este artículo es explicar a making more coherent decisions in relation to the
los lectores cómo a partir del modelo de decisión productive processes, in part because the management of
propuesto por la TOC y el TA, los gerentes pueden
the bottle-neck resources is considered, thus easing the
tomar las mejores decisiones orientadas a maximizar las
maximization of profits.
utilidades del negocio.
Para el logro del objetivo propuesto se empleó un caso
Key words Throughput accounting, Theory of
centrado en la compañía Cementos Andino S.A., en el
Constraints, cost-variables, constraints.
cual se desarrolló la metodología del TA, cuyos
resultados fueron confrontados con los obtenidos a partir
Teoria das restrições (TOC) e a
del costeo variable, de tal forma que los throughput
mecânica do Throughput Accounting
obtenidos por am- bos métodos son el reflejo de los
(TA) Aproximação a um modelo
conceptos que enmarcan su aplicación.
gerencial para tomada de decisões
Los resultados obtenidos a partir del caso nos llevan a
Caso Compañía Cementos Andino S.A.
concluir que la TOC y el TA permiten al gerente tomar
decisiones más coherentes con los procesos productivos,
Resumo O objetivo deste artigo é explicar aos
pues ponen en consideración la administración de los
leitores como a partir do modelo de decisão proposto
recursos cuello de botella, lo cual facilita la
pelo TOC
maximización de las utilidades.
e o TA, os gerentes podem tomar melhores
decisões orientadas a maximizar os lucros do
Palabras clave Rendimientos contables, teoría de
negócio.
restricciones, costos variables, restricciones.
Para a consecução do objetivo proposto, empregou-se o
caso da companhia Cementos Andino S.A., na qual
Theory of Constraints (TOC) and the
desenvolveu-se a metodologia do TA; cujos resultados
Mechanics of Throughput Accounting
foram confrontados com os já obtidos a partir do costeio
(TA) A Managerial Model for Decision-
variável, de tal maneira que os throughput obtidos por
making Case: Compañía Cementos
ambos os métodos são o reflexo dos conceitos que
Andino S.A.
emolduram sua aplicação.
Os resultados obtidos a partir do caso nos conduzem a
Abstract The goal of this paper is to explain to the
concluir que a TOC e a TA permitem ao gerente tomar
reader how, based on the decision model proposed by
decisões mais coerentes com os processos produtivos,
TOC and TA, managers can make the best decisions in
pois tomam em consideração a administração dos
order to maximize their business profits.
recursos problemáticos, que facilita a maximização dos
To do so, we based our work on the case study of the
lucros.
com- pany Cementos Andino S.A., where the TA
methodology was applied and then its results compared
with the results obtained by the cost-variable method, in Palavras-chave Throughput ACCounting, Teoria das
restrições, custos variáveis, restrições.
such a way that the throughput obtained for both
methods reflected the con- cepts which constituted their
implementation framework. The results obtained in our Introducción
particular case study showed that, in fact, both TOC and
TA do help managers in En las últimas dos décadas, el mundo de los
negocios se ha visto bombardeado por
diversas herramientas gerenciales que buscan
facilitar la toma de decisiones por parte de
los gerentes.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES y MECÁNICA THROUGHPUT / P. GONZÁLEZ, J. ESCOBAR / 211

Las diversas herramientas gerenciales

1. La meta de todo negocio
(como Teoría de las Restricciones (Theory
es ganar dinero
of Constraints, TOC), Balanced Scorecard
(BSC), Just in Time (JIT), Costos Kaisen,
Dentro de la TOC, la meta de todo negocio es
Cos- tos por Actividades, etc.) proponen
ganar dinero, pero como sostiene Guerreiro
métodos que llevan a maximizar las
(1996), de no haber restricciones en los
utilidades como consecuencia del
procesos de los negocios, la utilidad de éstos
mejoramiento en los proce- sos y en la
sería infinita; por tanto, todo negocio siempre
asignación de los recursos, mejoras
presentará un cuello de botella, en producción,
planteadas por cada una de ellas en sus mar-
o una o varias restricciones, en otros tipos de
cos conceptuales.
negocios, como los de servicio, que impedirán
El objeto de este artículo es centrar
que esa utilidad sea infinita. En ese sentido,
nuestro análisis en la Teoría de las Restric-
las restricciones se pueden definir como
ciones y específicamente en el análisis del
limitaciones, puntos débi- les o falta de algún
Throughput Accounting (TA), para lo cual se
recurso dentro de un proceso, que pueden
recrea una situación en un caso concreto
afectar el desempeño de todo un sis- tema,
(compañía de Cementos Andino S.A.), se
entendida la empresa como sistema.
comparan los resultados obtenidos por el TA
Las restricciones pueden ser de carácter
y por el Método de Margen de Contribución
interno y externo. Las primeras surgen por
(costeo variable) determinando cuál de las
li- mitaciones derivadas de los procesos o
dos metodologías permite al usuario tomar la
de las políticas internas de la compañía.
mejor decisión.
LAS restricciones por procesos son aquellas
El artículo comprende una primera parte
que se presentan cuando un proceso u opera-
en la que se presentan los conceptos básicos
ción en la compañía tiene insuficiente capaci-
que conforman la TOC; una segunda parte en
dad para satisfacer totalmente la demanda del
la que se analiza el TA y se comparan los
mercado, por ejemplo, una máquina lenta en
resulta- dos frente a los obtenidos a partir de
el proceso.
un estado de resultados elaborado conforme a
LAS restricciones por políticAS surgen cuan-
las nor- mas contables locales (decreto
do los gerentes o los sindicatos establecen re-
reglamentario 2649/93) y conforme a los
glas que limitan la capacidad de operación de
principios del costeo variable; en la tercera
una organización o restringen su flexibilidad,
parte, se presenta el mo- delo de decisión de
por ejemplo, restricciones en compras de
la TOC fundamentado en los cinco pasos y en
materia prima, congelamiento de horas ex-
los conceptos de tambor- cuerda-pulmón; en
tras, etc. Cabe anotar que cuando el gobierno
la cuarta parte del artículo se recoge lo
impide el buen desarrollo de un negocio por
presentado en las tres anteriores y se
medio de normas, este tipo de restricción se
desarrolla en el caso de la compañía Cemen-
considera como de políticas y es de carácter
tos Andino S.A. El artículo termina con las
externo.
con- sideraciones finales.
212 / VOL. 9 / no. 24 / ENERO-JUNIO 2008

Por otro lado, LAS restricciones eXTERNAS de decisiones, ellas son el TA (Throughput
están relacionadas con factores exógenos que Accounting), el ROI (Return on Investment) y
pueden afectar el buen desempeño de un el Flujo de Caja.
negocio. Es- tas restricciones se relacionan con La formulación e interpretación de los va-
la disponi- bilidad de materiales y el lores que conforman el TA, llevan a presentar
comportamiento del mercado. lo que Goldratt (1997) define como inventario,
Cuando se presentan dificultades para gasto operacional y ganancia (throughput). Las
con- seguir una materia prima, porque no definiciones propuestas por Goldratt (1997) no
existen proveedores en la región que suplan son exactamente las que se encontrarían en al-
las nece- sidades o porque hay normas que gún libro de teoría contable. Así, en la TOC, el
impiden la traída de la materia prima de otro INVENTARIO es todo el dinero que el SISTEMA
país, se habla de una restricción externa invierte en LA COMPRA de COSAS que se pueden
conocida como de materiales. vender, por ejemplo, merCANCÍAS, MÁQUINAS,
Otra situación externa a la empresa y que edificios, terre- nos, etc.
de alguna forma corresponde a una Si se revisa la definición de inventarios de
restricción externa se configura cuando no cualquier libro medianamente complejo de
hay suficiente demanda en el mercado por los contabilidad, se encuentra que el inventario
productos fa- bricados o los servicios hace referencia a la materia prima, producto
prestados por los nego- cios. Este tipo de en proceso, producto terminado o mercancías
restricción se conoce como de mercado. dis- ponibles para la venta y sobre los cuales
Por último, otros autores suelen clasificar- la em- presa tiene el control. Pero la
las como restricciones de recursos. Éstas se definición dada por Goldratt (1997) no sólo
pue- den definir como toda limitación o considera aquellos bienes que generarán
escasez de proveedores, máquinas, mercado, beneficios futuros pro- ducto de su venta y
materiales, personal, etc., o también que están identificados con el objeto social
restricciones de políti- CAS, entendidas como del negocio, sino que incluye edificios,
todas aquellas medidas que limitan el buen terrenos, máquinas, etc., que son ne- cesarios
desempeño de un negocio por medio de para el desarrollo de las diversas acti- vidades
normas, reglamentaciones, pro- cedimientos, que contribuirán con la creación de los
prácticas actuales o del pasado que son beneficios futuros, pero no se puede decir que
impuestas por la alta gerencia o por el su comercialización tenga qué ver con el fin
gobierno. so- cial del negocio. Aquí se encuentran dos
aspec- tos importantes: la posición de
2. Throughput Accounting (TA) Goldratt (1997) frente a lo que él define como
inventario y lo que la teoría contable plantea
Eliyahu M. Goldratt (1997) considera que al respecto. Esto permite concluir que para
hay tres medidas básicas para el Goldratt (1997), la definición de inventario
desempeño de un negocio y que es mucho más amplia, lo que
contribuyen con la toma consecuentemente lo lleva a ignorar los
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES y MECÁNICA THROUGHPUT / P. GONZÁLEZ, J. ESCOBAR / 213
se en-
principios contables básicos de amplia
acepta- ción.
Pero sigamos en el análisis comparativo y
definamos ahora gasto operacional que, desde
la perspectiva de la TOC, no es más que todos
los desembolsos que se tienen que rEALIZAR PARA
que el throughput (ganancia) ocurrA. En esta de-
finición, Goldratt (1997) plantea que no sólo se
deben considerar como operacionales los gastos
de esta índole, sino también los costos de con-
versión, o sea, mano de obra directa y costos
in- directos de fabricación.
En la norma local (DR 2649/93), los
gastos operacionales son todos aquellos
desembolsos realizados por la empresa, en
pro de la creación de los ingresos. Estos
desembolsos son impor- tantes pues de no
realizarse, no se podría de- sarrollar el objeto
social del negocio, una vez que involucra los
gastos por conceptos de ad- ministración y
ventas, diferentes a los costos de mano de
obra directa que, como ya se dijo, for- man
parte del costo del producto.
Goldratt (1997) considera la ganancia
(throughput) como la diferencia entre las
ventas y los costos de los materiales directos
emplea- dos en la fabricación de los
productos vendidos (dentro de ese costo, se
consideran fletes, se- guros, comisiones a
vendedores, impuestos, etc.). Pasando al
contexto normativo del decre- to 2649/93, se
puede encontrar que esa ganan- cia no es más
que la utilidad bruta y la utilidad bruta se
define como la diferencia entre las ventas
menos los costos de los productos ma-
nufacturados y vendidos que están constitui-
dos por los tres elementos del costo: material
directo, mano de obra directa y los CIF
(Costos Indirectos de Fabricación). De nuevo,
 rentabilidad por pro-
cuentra otra definición especial que no toma
en consideración principios o normas
contables tradicionales, sino que determina
una nueva presentación de los conceptos.
Las definiciones dadas por Goldratt
(1997) no se pueden considerar
cuestionables, si tene- mos en cuenta que la
teoría planteada por él es una herramienta
gerencial que busca facilitar la toma de
decisiones, ya que muchas veces los
gerentes no son expertos en términos
contables o financieros, y lo que realmente
necesitan es la presentación de informes
que de la manera más clara les permitan ver
las condiciones del negocio para tomar las
mejores decisiones. En ese sentido, se puede
decir que en las empresas puede haber
informes gerenciales paralelos a los
financieros. Veamos en el cuadro 1 tres
estados de resultados elaborados por las tres
alternativas que podrían servir para tomar
una decisión.
Conforme a lo anterior, algún lector
podría pensar que si se llega al mismo
resultado, qué más da un método u otro.
Pero consideramos que ése no es el punto,
pues si bien por cual- quiera de los tres
métodos llegamos a los mis- mos $200.000
de utilidad operacional (para este caso), lo
destacable es la información su- ministrada
por cada uno de ellos, conforme fueron
presentados los costos y los gastos, de-
pendiendo del método escogido. Esto es lo
re- levante, lo que adiciona valor, pues el
gerente puede tener los tres informes en su
escritorio, uno que tendrá que elaborar
porque así lo esta- blece la norma local,
pero los otros dos pueden ser elaborados y
utilizados para tomar decisio- nes de
acuerdo con los objetivos que se tengan.
Así, por ejemplo, si desea realizar un
análisis que le permita concluir
214 / VOL. 9 / no. 24 / ENERO-JUNIO 2008

Base 2649/93 Costeo variable Throughput (TOC)

Ventas $600.000 a
Ventas $600.000 a
Ventas $600.000a
Costo de ventas Costos variables b (200.000) Material directo
(150.000) Utilidad Margen de contribución (60.000)
bruta 450.000 400.000 Margen Throughput 540.000

Gastos de ventas y Costos fijos c (200.000) Gastos operacionales d

administración (250.000)
Utilidad operacional $ 200.000 Utilidad operacional (340.000)

200.000 Utilidad operacional. 200.000

Cuadro 1. Comparación de los tres estados de pérdidas y ganancias: contabilidad tradicional, costos directos, TA
a) Precio de venta de $6.000 por tonelada. 100 toneladas producidas y vendidas
b) Material directo ($60.000) + Mano de obra directa ($20.000) + CIF variables ($25.000) + Gastos de
administración y ventas variables ($95.000)
c) CIF Fijos ($45.000) * Gastos administrativos y de ventas fijos ($155.000)
d) Todos los costos y gastos de la empresa diferentes de material directo

ducto escogerá el costeo variable; pero si

tado de Constantinides & Shank (1994, p.
quiere incrementar el throughput mediante la
34), para comparar las utilidades obtenidas
maximi- zación de los cuellos de botella en
confor- me al Decreto 2649/93 y por la
las operacio- nes o mediante la remoción de
TOC, en tres escenarios de producción:
las restricciones utilizará el método propuesto
inventario constan- te, inventario terminado,
por la TOC.
inventario reducido. En los tres escenarios,
Para entender un poco más lo
la compañía vende 200 toneladas de un bien.
anteriormen- te explicado, observe el
siguiente caso, adap-
Bases DR 2649/93 Bases
TA
Inventa Inventari Inventario Inventa Inventario Inventari
rios os s rios s os
consta fabricad reducido consta fabricados reducid
ntes os s ntes os
Ventas 200 200 200 200 200 200
Producc ton. ton. ton. ton. ton. ton.
ión 200 210 190 200 210 190
ton. ton. ton. ton. ton. ton
Ingresos $1.000.00 $1.000.0 $1.000.00 $1.000.000 $1.000.000 $1.000.
0. 00 0 000
Gastos:
Materiales $100.000a $100.000a $100.000a $100.000b $105.000c $95.0
00d
Conversión 70.000e 66.667f 73.684g 70.000h 70.000h 70.0
00h
Gastos de ventas y
administración 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 450.00
0
Ingresos operacionales 480.000 383.000 376.316 480.000 375.000 385.00
0
Cuadro 2. Comparación de resultados obtenidos bajo parámetros fijados por el DR 2649/93 y TA.
Cálculos:
a) 200 toneladas vendidas x $5.000 por tonelada
b) 200 toneladas producidas x $500 por tonelada
c) 210 toneladas producidas x $500 por tonelada
d) 190 toneladas producidas x $500 por tonelada
e) 200 toneladas vendidas x ($70.000 / 200 toneladas producidas)
f) 200 toneladas vendidas x ($70.000 / 210 toneladas producidas)
g) 200 toneladas vendidas x ($70.000 / 190 toneladas producidas)
h) Asuma que los costos fijos en el corto plazo son de $70.000 por período
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES y MECÁNICA THROUGHPUT / P. GONZÁLEZ, J. ESCOBAR / 215
alguna de costos para los inventarios, ya que
Suponga el precio de venta de $5.000
todos los costos se consideran como costos del
por tonelada; el costo de los materiales por
período y
tone- lada de $500; costos de conversión
(mano de obra directa y CIF) de $70.000
por período.
De acuerdo con el cuadro 2, bajo los
tres escenarios de producción, la compañía
está vendiendo 200 toneladas de bienes
termina- dos; por tanto, los ingresos por
ventas son de
$1.000.000, para cualquiera de los escenarios
y bases; no obstante, la utilidad obtenida es
dife- rente para cada caso.
En el primer escenario, lo producido es
igual a lo vendido. En este caso, no hay
cambios en el nivel de inventarios y la
utilidad obtenida es la misma tanto bajo los
principios del decre- to 2649/93 como bajo
los principios de la TOC.
Por otro lado, cuando el nivel de inventa-
rios comienza a cambiar, como ocurre en el
escenario 2, la compañía produce más inven-
tario del que puede vender. Al observar los
re- sultados obtenidos, se puede concluir que
bajo el decreto 2649/93 se premia a las
compañías por tener inventarios innecesarios,
y en la TOC se castiga, pues la utilidad fue
menor bajo sus principios. En ese sentido, los
accionistas y los gerentes deberían estar de
acuerdo en que acu- mular inventarios
innecesarios es costoso, pues así lo evidencia
la TOC.
Por último, el tercer escenario muestra
que la compañía, al eliminar los niveles de
inventa- rios innecesarios, presenta mejores
resultados bajo la TOC que los obtenidos
bajo principios del decreto 2649/93.
Las diferencias que refleja el cuadro 2
ocu- rren porque en el TA no hay absorción
 pulmón y cuer-
esta suposición incluye el costo de los
materia- les directos. Igualmente, se puede
observar que siendo consistente con la
suposición, en el TA, el costo del material
directo varía con los cam- bios en los
niveles de producción y los costos de
conversión se comportan como costos fijos
en el período sin importar los cambios en el
nivel de producción.
Por otro lado, en los estados de
resulta- dos obtenidos bajo los principios
del decreto
2649/93, todos los costos de producción
reque- ridos (materiales, mano de obra
directa, CIF) son absorbidos por los
inventarios y sólo se convierten en costos
cuando el bien es efectiva- mente vendido.
Por último, la TOC en atención a sus
princi- pios, igualmente, establece una
forma de calcular el ROI:

ROI = Ganancia - Inventario

Gasto operacional

3. Modelo de decisión de
la TOC

La TOC plantea un modelo de decisión que

está compuesto por los siguientes cinco
pasos:
1. Identificar la restricción o cuello de
botella
2. Decidir cómo aprovechar la restricción
del sistema
3. Subordinar cualquier otra cosa a la
decisión anterior
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Identificar la restricción o cuello de
botella

Goldratt (1997) complementa su

modelo de decisión con el sistema tambor,
216 / VOL. 9 / no. 24 / ENERO-JUNIO 2008

da para implementar la TOC en una típica En la actualidad, la compañía ha decidido

ope- ración de producción. ajustar su capacidad de producción, como
El sistema pulmón-tambor-cuerda se es- res- puesta a las proyecciones de crecimiento
tablece una vez se ha identificado el recurso del mercado, de tal forma que garantice a sus
cuello de botella, pues con su implementación clien- tes el abastecimiento oportuno y
se pretende que el proceso productivo esté continuo de sus productos.
en consonancia con la capacidad del recurso Para que lo anterior sea posible, ha resuel-
cuello de botella, lo que significa que todo el to implementar un modelo gerencial basado en
sistema está subordinado al ritmo de este re- los principios de la TOC (Throughput Accoun-
curso (tAmbor); igualmente, el recurso cuello ting) que siguen las tendencias contemporáneas
de botella nunca debe parar en su proceso pro- de administración, enfocadas en la obtención
ductivo, por tanto, siempre debe existir en la de dinero y, por supuesto, en la satisfacción de
frente de este recurso un inventario (pulmón) todos sus clientes.
que garantice su permanente desempeño. Por En la figura 1 se puede apreciar el
último, la función de la cuerda es la de contro- diagrama del proceso de producción de los
lar las operaciones upstreAm que puedan so- dos principa- les productos, al igual que la
brecargar de inventarios en proceso al recurso capacidad media en cada operación.
cuello de botella. Actualmente, esta compa- ñía fabrica
Con la explicación del marco conceptual cemento tipo I (presentación en sa- cos de 50
de la TOC, que comprendió la primera parte kg) y cemento tipo II (presentación
del artículo, enseguida se desarrollará un caso a granel en carros). El departamento de
en el cual contrastamos los resultados ventas y mercadeo de la compañía ha
obtenidos bajo un análisis de costos directos pronosticado una demanda media potencial
frente a los resul- tados obtenidos por el de cemento tipo I equivalente a 45.000
método del TA. toneladas / mes y ce- mento tipo II
equivalente a 100.000 toneladas / mes. El
4. Caso: compañía Cementos precio de venta de una tonelada de ce- mento
Andino S.A. tipo I es de $230.000 y una tonelada de
cemento tipo II se vende en $200.000.
4.1. La operación En el proceso de fabricación, la empresa
La compañía Cementos Andino S.A. es una cuenta con una reserVA GEOLÓGICA de CALIZA con
empresa líder en la producción y comerciali- una capacidad de abastecimiento continuo (ili-
zación de cementos en el mercado nacional, mitado). La materia prima que se obtiene de
que ha venido contribuyendo al desarrollo de dichas minas se procesa en una serie de hornos
la industria de la construcción, en paralelo (7 en total) con unas capacidades
específicamente, en la realización de variables, dependiendo del tamaño de la máqui-
importantes proyectos so- ciales, tanto del na (ver figura 1).
sector privado, como del sector público. Luego de pasar por los hornos, el clinker
(caliza cocida) se tritura en unos molinos
para
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES y MECÁNICA THROUGHPUT / P. GONZÁLEZ, J. ESCOBAR / 217

convertirlo en cemento tipo II. Para la Debido a que los costos de la energía ($
realiza- ción de esta operación, la empresa kw/ hora) para empresas ubicadas en zonas
cuenta con cinco molinos en paralelo (ver indus- triales varía de acuerdo con la hora de
figura 1). consu- mo, la empresa ha decidido operar
Cuando se necesita despachar cemento tipo solamente 18 horas diarias (el tiempo de
I, se empaca el cemento tipo II y se despachan. operación va en turnos de las 4 a.m. hasta las
Este proceso de EMPAQUE se realiza en una má- 10 a.m., de las 4
quina que permite procesar 2.000 toneladas p.m. hasta las 10 p.m. y de las 10 p.m. hasta
de cemento tipo II por día. las 4 a.m.) durante 25 días/mes.

Figura 1. Proceso de producción de cemento tipo I y cemento tipo II por máquinas y centro de trabajo

En este punto se observa claramente que II. Adicionalmente, LA POLÍTICA rESTRICTIVA de ope-
hay potencialmente dos tipos diferentes de rACIÓN por el costo de LA ENERGÍA de LA FÁBRICA no
res- tricciones cuellos de botella1 en la permite que las máquinas trabajen a sus máxi-
compañía. mas capacidades (trabajan sólo el 75%2 del
En primera instancia hay una restricción de tiempo que podrían operar para cubrir la de-
merCADO, pues Cementos Andino S.A. sólo pue- manda).
de vender 45.000 toneladas de cemento tipo I A continuación, se presenta información
por mes y 100.000 toneladas de cemento tipo general de la compañía Cementos Andino S.A.
1 Las restricciones cuello de botella son limitaciones o
puntos débiles que afectan el desempeño del proceso 2 Esto equivale a 18 horas de operación dividido entre
de producción. las 24 horas diarias.
218 / VOL. 9 / no. 24 / ENERO-JUNIO 2008

necesaria para el desarrollo del modelo 4.2.1. Identificar la restricción

geren- cial: De acuerdo con el modelo TOC, el primer
• La compañía emplea tres turnos diarios paso para la compañía es identificar sus
de 6 horas cada uno por 25 días / mes; cuellos de botella. Gracias a que las
actual- mente está operando sólo con el máquinas (hornos y molinos) se encuentran
75% de tiempo posible. en paralelo, es posible realizar un diagrama
• Cementos Andino S.A. en la actualidad de proceso por centros de trabajo, como
uti- liza un operario por cada máquina; es muestra la parte de abajo de la figura 1.
decir, cuenta con 13 empleados.3 El Si la restricción de merCADO es la que está
cemento tipo creando el cuello de botella en la operación, en-
I consume 0,0983 horas de mano de obra/ tonces, la empresa debería ser capaz de fabricar
ton, mientras que el cemento tipo II 45.000 toneladas de cemento tipo I y
consu- me unas 0,0597 horas de mano de 100.000 toneladas de cemento tipo II sin
obra/ton. El valor medio de la mano de operar más tiempo de las horas estipuladas
obra directa es de $19.295 / hora. por día (18 ho- ras) en cada una de las
• Cementos Andino S.A. actualmente asig- operaciones.
na costos indirectos de fabricación sobre Por otro lado, si la restricción de POLÍTICA de
la base de $48,53/tonelada de cemento la compañía de dejar de operar en algunos ho-
para el tipo I y de $46,36/tonelada de rarios por el alto costo del kw/hora (en especial
cemento para el tipo II. De este valor, el entre las 11 a.m. y las 3 p.m.) es la que genera
80% corres- ponde a costos indirectos el cuello de botella, entonces Cementos Andino
variables y el por- centaje restante a S.A. será capaz de producir todas las
costos indirectos fijos. toneladas de cemento que el mercado
• Los gastos de administración y ventas son demanda.
de $1.500.000 mensuales. En el cuadro 3 se relacionan los
porcentajes de composición de una tonelada
4.2. Modelo de decisión de cemento tipo I y una tonelada de cemento
Conforme al modelo de toma de decisión tipo II en fun- ción de la cantidad de clinker
pro- puesto por la TOC, se analiza el caso que consumen. Para fabricar una tonelada de
desarro- llando cada uno de los 5 pasos: cemento tipo I se necesitan 1,10 toneladas de
1. Identificar la restricción. cemento tipo II.4
2. Aprovechar las restricciones del sistema. En el cuadro 4 se calculan las
3. Subordinar todo el sistema a la restricción. capacidades de procesamiento totales por
4. Elevar la restricción. cada una de las actividades, dentro del
5. Una nueva restricción aparecerá. proceso de producción de Cementos Andino
S.A.
Para cubrir la demanda potencial de
45.000 toneladas de cemento tipo I y 100.000
toneladas de cemento tipo II, la empresa
necesita produ-

3 7 operarios para los hornos, 5 operarios para los 4 Esto equivale a 0,87637 toneladas de clinker /
molinos y 1 operario para la máquina de empaque. 0,79670 toneladas de clinker.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES y MECÁNICA THROUGHPUT / P. GONZÁLEZ, J. ESCOBAR / 219

% de composición cemento tipo I (con empaque) 0,87637

% de composición cemento tipo II (cemento a granel) 0,79670
Cuadro 3. Composición de los productos (toneladas de clinker)

Tiempo de Capacidad
Capacid
Operación Capacidad operación requerida de
ad
(Mes)a producción /
total / mes
mes
Extracción de Ilimitada 450 horas Ilimitadab
caliza
Hornos 4.210 ton 25 días 105.250 ton 119.108 ton clinker
clinker / clinker
día
Molinos 274 ton 450 horas 123.300 ton 119.108 ton clinker
clinker / clinker
hora
Empaque 2.000 ton 25 días 50.000 ton 49.500 ton granel
granel / granel
día
Cuadro 4. Capacidades de operación para Cementos Andinos S.A.
a. Capacidad total = Capacidad x Tiempo de operación / mes.
b. La empresa cuenta con una reserva geológica de caliza con una capacidad de abastecimiento continuo, lo que
determina una capacidad ilimitada en el centro de trabajo de extracción.

cir 149.5005 toneladas de cemento tipo II, tonela- das de cemento tipo I / tonelada de cemento tipo II.
6 Es igual a 149.500 toneladas de cemento tipo II x 0,7967
cifra equivalente a 119.1086 toneladas de
toneladas de clinker / toneladas de cemento tipo II.
clinker / mes. Así mismo, para el proceso de
empaque es necesario atender la cantidad de
49.500 tonela- das de cemento tipo II.
Con base en los cálculos del cuadro 4,
la operación de hornos puede procesar
sólo
105.250 toneladas de clinker / mes para pro-
ducir todas las toneladas de cemento tipo I y
ce- mento tipo II que el mercado demanda.
La política de la compañía Cementos An-
dino S.A. limita el proceso de producción, al
trabajar sólo 18 horas diarias, lo que lleva a
la creación de un cuello de BOTELLA en LA
operACIÓN de los hornos.

5 Es igual a cemento tipo 45.000 toneladas de cemento

tipo I + 100.000 toneladas de cemento tipo II x 1,10
4.2.2. Aprovechar las restricciones
del sistema
Una vez identificado el cuello de botella
como una restricción por políticas en la
operación de los hornos, la gerencia
necesita determinar la forma de
aprovechar dicha restricción para
maximizar su utilidad. Cementos Andino
S.A. utiliza costeo directo por medio del
cual deter-
mina el margen de contribución tradicional
para controlar y administrar esta operación.
El cuadro 5 recopila los datos necesarios
para calcular tan- to el margen de
contribución como el throughput por
unidad de bienes finales.
En el modelo de decisión de la TOC, la
par- te más importante y, por ende, la que
mayor atención requiere es la operación
cuello de bo- tella. Los pedidos no pueden
ser completados ni despachados antes de
que el cuello de bote- lla haya completado
su ciclo de producción. El principio básico
para maximizar las utilidades totales de la
compañía es el de maximizar la
220 / VOL. 9 / no. 24 / ENERO-JUNIO 2008

Cemen Cemen
Panel A Consum to Panel B Consumo to
o
tipo II tipo I
-Demanda mes Toneladas $ 100.000 -Demanda mes Toneladas 45.000

-Precio de venta $ 200.000,00 -Precio de $ 230.000,00

venta
-Composición
toneladas clinker 0,7967 -Capacidades 0,8764
toneladas
-Materia prima clinker
clinker $ 51.055,03
cuerpos $ 522,15 -Materia prima $ 76.827,80
moledores
revestimientos $ 1.079,73 Cemento a $ 35,33
combustibles $ 0,26 $ 1,95
aceites $ 101,18 granel $ 10.018,51
grasas $ 14,65 aceites $ 342,23
yeso $ 3.766,91 grasas
caliza $ 277,89 $ 87.225,83
empaque
ceniza $ 22,25
energía 0,09
polvo $ 199,64 $ 1.896,74
fábrica 83
escoria $ 3.266,83
gravilla $ 1.243,53
-Total
energía fábrica $ 9.141,46 materiales

-Total materiales $ 70.691,51 -Mano de obra $ 38,82

(horas) $ 9,71
-Mano de obra 0,0597 $ 1.151,94 $ 48,53
(horas)
-Costos

-Costos indirectos
indirectos
variables $ 37,09
fijos $ 9,27
variables
totales $ 46,36
fijos
totales
Cuadro 5. Datos para el cálculo del modelo de contribución tradicional y throughput

utilidad por unidad de restricción en la opera- / tonelada y para

ción que es cuello de botella; en otros
términos, se trata de aumentar la contribución
del proce- samiento de una tonelada de
clinker adicional (unidad de restricción) en el
recurso cuello de botella, para la realización
de beneficios econó- micos futuros
(utilidades futuras).
El cuadro 6 muestra el cálculo del margen
de contribución por tonelada de clinker
procesada en el centro de operación de los
hornos. Para el cemento tipo I es de $160.707
el cemento tipo II es de $160.813 /
tonelada. De igual forma, se observa que el
margen throughput por tonelada de clinker
procesada en el centro de operación cuello
de botella para el cemento tipo I es de
$162.915 / tonelada y para el cemento tipo
II es de $162.305 / tonelada.
Existe entonces un conflicto
estratégico por resolver; conforme a los
resultados obtenidos, hay que identificar
cuál sería el producto prio- ritario para
cada uno de los métodos, una vez que por
el margen de contribución tradicional,
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES y MECÁNICA THROUGHPUT / P. GONZÁLEZ, J. ESCOBAR / 221

Cuadro Cemento tipo Cemento tipo

A II I
Contribución marginal $128.119 140.839
Cantidad de procesamiento en el recurso cuello de botella 0,79670 0,87637

Margen de contribución por unidad de restricción a

$160.813 $160.707
Prioridad en producción Prioridad 1 Prioridad 2
Cuadro Cemento tipo Cemento tipo
B II I
Valor throughput
Contribución marginal $129.308 142.774
Cantidad de procesamiento en el recurso cuello de botella 0,79670 0,87637
Margen throughput de la restricción b $162.305 $162.915
Prioridad en producción Prioridad 2 Prioridad 1

Cuadro 6. Margen de contribución y throughput por producto

a. Margen de contribución por unidad de restricción = Contribución marginal / Cantidad de procesamiento en el
recurso cuello de botella.
b. Margen throughput de la restricción = Contribución marginal / Cantidad de procesamiento en el recurso cuello
de botella.

el producto prioritario debe ser el cemento tipo II.

tipo II; por el contrario, el resultado obtenido

por el margen throughput refleja que la
prioridad nú- mero uno debe ser el cemento
tipo I.
El cuadro 7 muestra que la compañía
pue- de producir cemento tipo II por encima
de la cantidad demandada (100.000
toneladas). Para producir las 100.000
toneladas utilizará 79.670 toneladas de
clinker7 en el centro de operación de los
hornos. Después de producir dicha can-
tidad, los hornos tendrán una capacidad dis-
ponible de 25.580 toneladas de clinker8 para
producir cemento tipo I. Con 0,87637
toneladas de clinker se produce 1 tonelada de
cemento tipo I, lo que significa que con las
25.580 tone-

7 Esto equivale a 100.000 toneladas de cemento tipo II

x 0,7967 toneladas de clinker / tonelada de cemento
ladas de capacidad restante, la compañía la operación de los hornos para fabricar
puede producir 29.189 toneladas de cemento tipo II.
cemento tipo I.9 De igual forma, en el cuadro 7 se obser-
El cálculo con el margen Throughput va que producir 45.000 toneladas de cemento
pro- pone una combinación de productos tipo I dejará un remanente de capacidad de
totalmen- te diferente. De vuelta al cuadro procesamiento de 65.813 toneladas de clinker
6, el margen Throughput de la restricción (105.250 toneladas de clinker – 45.000 tone-
en la operación cuello de botella sugiere ladas de cemento tipo I x 0,8764 tonelada de
que Cementos Andino debe producir clinker / tonelada de cemento tipo I), en la
primero todas las toneladas de cemento operación de hornos para producir cemento
tipo I y usar el remanente de capacidad en
8 Esto equivale a 105.250 toneladas de clinker (capacidad
de procesamiento en los hornos) menos 79.670 9 Es igual a 25.580 toneladas de cemento tipo I /
toneladas de clinker. (0,8764 toneladas de clinker / toneladas de cemento
tipo I).
222 / VOL. 9 / no. 24 / ENERO-JUNIO 2008

Necesidad de Capacidad Cantidad

Capacidad de
Dema capacidad dis- óptima de
Priorida Produ proce- samiento
d cto nda total en la ponible productos
por unidad en la
mens restricción sobre (Menor entre
restricción
ual (3x4)a restricción 5
(Hornos) o 6)/ 4
Margen de
contribució
n
1 II 100.000 0,7967 79.670 105.250 100.000

-79.670
2 Cemen 45.000 0,8764 39.437 25.580 29.189
to tipo
I
Margen
Throughp
ut
1 Cemen 45.000 0,8764 39.437 105.250 45.000
to tipo
I
2 Cemen 100.000 0,7967 79.670 65.813
to tipo
II
Cuadro 7. Combinación óptima de productos para la compañía Cementos Andino S.A.
a. Es igual a la demanda mensual x la capacidad de procesamiento por unidad de restricción.

tipo II. Una tonelada de cemento tipo II costos de la materia prima son menores que el
requie- re 0,7967 toneladas de clinker, es incremen-
decir, con 65.813 toneladas de clinker
Cementos Andino
S.A. puede producir 82.607 toneladas de ce-
mento tipo II.
La nueva combinación de productos
propues- ta por el análisis del margen
throughput dará como resultado una
utilidad operacional de
$17.090.428.378 (ver figura 2); es decir, se
in- crementará ese rubro con respecto al
margen de contribución en $8.521.580.
Como se observa, el análisis del margen de
contribución no administra efectivamente la
restricción de cuello de botella para la maximi-
zación de utilidades potenciales en Cementos
Andino S.A. En esencia, de acuerdo con el
ANÁ- lisis throughput, el incremento en los
4.2.3. Subordinar todo el sistema reduciendo toneladas de cemento tipo I; en
a la restricción otras palabras, Cementos Andino S.A dejará
Es obvio que Cementos Andino S.A. de percibir uti- lidades potenciales por las
fabricando ventas de cemento tipo I para fabricar
45.000 toneladas de cemento tipo I y unidades adicionales de ce- mento tipo II.
82.607 toneladas de cemento tipo II no Claramente, los excesos de capacidad
satisface la de- manda del mercado.10 La resul- tantes en las operaciones que no son
única forma en que cuello de botella no pueden ser utilizados
la compañía puede producir más toneladas para producir más toneladas de cemento a
de cemento tipo II (sin cambiar la política granel. Lo único
de ope- ración en los turnos de trabajo) es
to en los ingresos obtenidos por la combinación
de productos, haciendo que sea la opción 10 La demanda potencial del mercado equivale a 45.000
toneladas de cemento tipo I y 100.000 toneladas de
más atractiva para gerenciar el modelo
cemen- to tipo II.
TOC.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES y MECÁNICA THROUGHPUT / P. GONZÁLEZ, J. ESCOBAR / 223

Margen de contribución tradicional

Ingresos
Unidades cemento tipo $ 100.000
II
Precio de venta tipo II $ 200.000
Unidades cemento tipo I $ 29.188
Precio de venta tipo I $230.000
Total ingresos $26.713.240.000
Menos costo materia prima
Cemento tipo IIa $7.069.150.552
Cemento tipo Ib $2.545.947.406 $(9.615.097.958)
$17.098.142.042
Menos gastos de operación
Mano de obra directac $8.682.750
Costos indirectosd $6.052.494
Gastos de administración $1.500.000 $(16.235.244)
($17.081.906.798)
Margen throughput
Ingresos:
Unidades cemento tipo $82.607
II
Precio de venta tipo II $200.000
Unidades cemento tipo I $45.000
Precio de venta tipo I $230.000
Total ingresos $26.871.400.000
Menos costo materia prima
Cemento tipo IIe $5.839.613.196
Cemento tipo If $3.925.162.165 $(9.764.775.361)
Valor throughput $17.106.624.639
Menos gastos de operación
Mano de obra directa $8.682.750
Costos indirectosg $6.013.511
Gastos de administración $1.500.000
Utilidad operacional $17.090.428.378

Figura 2. Utilidad operacional mensual de la compañía Cementos Andino S.A. para cada combinación de productos.
a. Esto es igual a 100.000 toneladas de cemento tipo II x $70.691,51 / tonelada de cemento tipo II. $70.691,51 es
equivalen- te a los costos de materiales / tonelada cemento tipo II (ver figura 4).
b. Esto es igual a 29.188 toneladas de cemento tipo I x $ 87.225,83 / tonelada de cemento tipo I. $87.225,83 es
equivalente a los costos de materiales / tonelada cemento tipo I (ver figura 4).
c. Esto equivale a $19.295 / hora x 450 horas mes. Este valor es similar para el costo de la materia prima en el
margen throughput.
d. Esto equivale a 100.000 toneladas de cemento tipo II x $46,36 / tonelada + 29.188 toneladas de cemento tipo I x $
48,53
/ tonelada.
e. Esto es igual a 82.607 toneladas de cemento tipo II x $70.691,51 / tonelada de cemento tipo II. $70.691,51 son los
costos de materiales / tonelada cemento tipo II (ver figura 4).
f. Esto es igual a 45.000 toneladas de cemento tipo I x $87.225,83 / tonelada de cemento tipo I. $87.225,83 son los
costos de materiales / tonelada cemento tipo I (ver figura 4).
g. Esto equivale a 82.607 toneladas de cemento tipo II x $46,36 / tonelada + 45.000 toneladas de cemento tipo I x $
48,53 / tonelada.
224 / VOL. 9 / no. 24 / ENERO-JUNIO 2008

que lograría la compañía sería la acumulación hornos a la espera de ser procesada.

permanente de inventario de trabajo en proce- Adicional- mente, las toneladas de cemento
so. La figura 3 muestra la acumulación de tipo II proce- sadas por la operación de los
traba- jo en proceso si se pone a trabajar las molinos empezarán a acumularse frente al
minas, los molinos y la máquina de empaque área de em- paque en espera a ser
a su máxima capacidad. La caliza extraída de despachadas (cemento tipo II) o empacadas
las minas co- menzará a acumularse para ser despachadas (ce- mento tipo I).
rápidamente frente a los

Figura 3. Acumulación de inventario de trabajo en proceso al operar a la máxima capacidad los molinos, las minas y
el área de empaque

De este inventario de trabajo en proceso 2. El inventario de cemento tipo II que se

resul- tan dos situaciones desfavorables para ob- tiene después de la operación de los
la conse- cución de utilidades: moli- nos podría ser utilizado para
1. Cementos Andino S.A. gastará grandes satisfacer la demanda de cemento tipo I o
can- tidades de dinero en los materiales podría ser despachado para cubrir los
necesa- rios para la exploración de las pedidos de ce- mento tipo II. Este dilema
minas en aras de la obtención de caliza necesariamente conlleva una de dos
que no pueden transformar en throughput. consecuencias signifi- cativas; si se opta
Algunos de los materiales necesarios para por fabricar cemento tipo I, se estaría
dicha actividad son fulminantes, subordinando el cumplimiento en la
Superanfo, cable #22, In- dugel, cordón entrega de pedidos a los clientes que han
detonante, producto T100, combustible, solicitado cemento tipo II a la eficien- cia
etc. de la máquina de empaque. Por el con-
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES y MECÁNICA THROUGHPUT / P. GONZÁLEZ, J. ESCOBAR / 225

trario, si se elige la opción de esperar pulmón de reservas de caliza frente a los hor-
hasta que se complete el pedido de nos, ese inventario debe ser controlado y lo
cemento tipo II, se estaría generando un su- ficientemente grande para garantizar que,
sobrecosto por el no funcionamiento de la en caso de que se llegara a necesitar materia
máquina de empa- que y la acumulación prima para procesar por los hornos, no haya
de inventario del ma- terial de empaque que ir a una mina a conseguirla; esto con el
(sacos). fin de que la operación de los hornos no se
detenga por faltantes de material. Segundo,
Para evitar estos problemas, Cementos por medio del sistema cuerda, Cementos
Andino S.A. necesita subordinar las Andino S.A. requie- re que las toneladas
operacio- nes no cuello de botella a la extraídas de las minas sean mayores que la
operación de los hornos, usando el sistema capacidad de procesamiento de los hornos, de
de Goldratt (1997): tambor, pulmón y manera que pueda obtener mate- ria prima
cuerda. La figura 4 señala que primero se necesaria para la operación.
debe establecer un inventario

Figura 4. Sistema pulmón, cuerda y tambor

Por último, el ritmo de producción 4.2.4.Elevar la restricción

(compás de tambor) de los hornos debe ser Con la información obtenida por medio del
comunicado a los molinos y al centro de análisis del margen de contribución
trabajo de empa- que, de manera que puedan tradicional, el modelo de la TOC y el
poner su capacidad de procesamiento a una Throughput Accoun- ting, la compañía debe
tasa más baja que su potencial de trabajo. enfocar todos sus esfuer- zos en elevar la
capacidad de procesamiento de
226 / VOL. 9 / no. 24 / ENERO-JUNIO 2008

(450 horas / mes).

los hornos para producir más cemento tipo 12 Esto es igual a 0,7967 toneladas de clinker x 60 minutos
/ 233,9 toneladas clinker.
II (se supone que la demanda de cemento
tipo I ya ha sido satisfecha). Por ejemplo, el
cálculo del valor del throughput como se
presenta en el cuadro 6 demuestra que por
un aumento de 0,7967 toneladas de clinker
en la capacidad de
procesamiento de los hornos adiciona
$129.308 de utilidad mensual. Por otro lado,
sabemos que los hornos procesan 105.250
toneladas de clinker en 450 horas de
trabajo/mes, es decir, por cada hora de trabajo
se pueden producir 233,9 toneladas de
clinker.11 Por consiguiente, si el costo de la
energía de la planta ($ kw/h) por operar
0,20438 minutos12 (tiempo en el que se
procesa en los hornos 0,7967 toneladas de
clinker) es menor que $129.308, definitiva-
mente, Cementos Andino S.A. debería recon-
siderar la política de trabajar en los horarios
en los que no está operando.
Adicionalmente, Cementos Andino S.A.
deseará considerar métodos para incrementar
la demanda del mercado por las toneladas de
cemento tipo I. Por ejemplo, teniendo en
cuen- ta los datos del cuadro 6 se podría decir
que si la demanda del mercado aumenta de
45.000 a
55.000 toneladas de cemento tipo I adiciona
$1.427.740.000 a la utilidad mensual por
venta de cemento tipo I (8.764 toneladas de
clinker que producen 10.000 toneladas de
cemento tipo I x $ 142.774). Por tanto, 10.000
toneladas de cemento tipo I adicionales
tendrán un costo de oportunidad de
$1.422.388.000 en utilidades mensuales por
cemento tipo II (8.764 toneladas

11 Ton clinker / hora = 105.250 toneladas de clinker /

 basados en las horas de operación del centro
de clinker que producen 11.000 toneladas
de trabajo
de cemento tipo II x $ 129.308). Desde
esta pers- pectiva, el cambio tiene un
sentido financiero al obtener un margen
de utilidad adicional de
$5.352.000.
Como este margen adicional de
utilidad es atractivo, la empresa puede
recibir en compen- sación de las deudas
que varias compañías filia- les tienen con
ella, un molino con capacidad de 900
toneladas / día, de manera que pueda aten-
der la demanda respectiva.

4.2.5 Una nueva restricción

aparecerá Eventualmente, Cementos
Andino S.A. ha ele- vado la restricción
crítica del sistema actual; pero han surgido
dos restricciones más que exi- gen un
nuevo cálculo de throughput para eva- luar
sus posibles soluciones. La primera de ellas
se refiere a que por cada máquina se
necesita un operario; actualmente, la
empresa cuenta con 7 empleados que
operan el mismo núme- ro de hornos; si se
le adiciona un nuevo horno (8 en total) se
hace necesario contratar a un nuevo
empleado que se encargue del funciona-
miento de la nueva máquina.
La segunda restricción se refiere a que
algunos clientes han decidido alterar las ca-
racterísticas del pedido en el presente mes,
solicitando que de las 100.000 toneladas de
ce- mento tipo II que se habían ordenado
con ante- rioridad, 20.000 se conviertan en
cemento tipo
I. De esta forma aparece una nueva
restricción de capacidad que se refleja en la
operación de la máquina empacadora.
Ahora, el modelo
de decisión de la TOC comienza otra vez
con nuevos cálculos de valores throughput
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES y MECÁNICA THROUGHPUT / P. GONZÁLEZ, J. ESCOBAR / 227
calcular con mayor exactitud las res-
de empaque y en el capital humano como re-
tricciones de proceso. Trabajar con tiempos de
curso cuello de botella.
fabricación por producto dificulta el cálculo

5. Consideraciones finales

Las compañías manufactureras están

obligadas a ofrecer productos diversos, de
alta calidad y que sean entregados a sus
consumidores finales en el menor tiempo
posible.
Sin esfuerzos de mejoría continua que
faci- liten el logro de los objetivos
mencionados ini- cialmente, las compañías
difícilmente podrán sostener la ventaja
competitiva que las mantie- ne vigentes en el
mercado.
La TOC, como herramienta gerencial,
per- mite que ese esfuerzo de mejoría
continua sea realizado de manera
permanente por las com- pañías, de tal
forma que con la ayuda del TA, los gerentes
pueden apreciar un escenario más claro para
la toma de decisiones.
En el caso de Cementos Andino S.A., se
puede constatar que los modelos de toma de
decisiones TOC y TA son definitivos para
que se realice una administración
encaminada a la mejoría continua, de tal
modo que se garantice el mantenimiento o el
surgimiento de nuevas cualidades que
caracterizan los procesos de for- ma que los
productos o los servicios ofrecidos resaltan la
ventaja competitiva de Cementos Andino
S.A. frente a sus competidores.
Trabajar con capacidades de
procesamien- to y consumo de la principal
materia prima (considerando los
desperdicios) por centro de trabajo, en el
caso de Cementos Andino S.A., permite
de las limitantes del sistema, debido a que
la determinación de tiempos estándar
requiere un estudio preliminar de medición
y norma- lización de tiempos, cuyo
resultado ofrecería un nivel de
confiabilidad menor que el análisis del
modelo de la TOC y el TA, por medio de
los consumos y capacidades de
procesamiento por centro de trabajo.

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