UNIVERSIDAD ANDINA SIMÓN BOLÍVAR

SEDE CENTRAL

Sucre – Bolivia

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – VERSIÓN XV

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

COMERCIALES PARA LA EMPRESA TIGO SUCURSAL SUCRE

Tesis presentada para obtener el

Grado Académico de Magister en
Administración de Empresas

Maestrante: Lic. Fabiola Edith López Chirinos

Sucre – Bolivia

2017
 i

DEDICATORIA

Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el buen camino,
darme fuerzas para seguir adelante y no desmayar en los problemas que se
presentaban, enseñándome a encarar las adversidades sin perder nunca la
dignidad ni desfallecer en el intento.

A mi familia quienes por ellos soy lo que soy.

Para mis papitos por su apoyo, consejos, comprensión, amor, ayuda en los
momentos difíciles. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores,
mis principios, mi carácter, mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para
conseguir mis objetivos.

A mis hermanas por estar siempre presentes, acompañándome para poderme

realizar.

A mi amor quien ha sido y es mi compañero, mi motivación, inspiración y

felicidad.

“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien
amar y alguna cosa que esperar”.
Thomas Chalmers
 ii

RESUMEN

El presente trabajo de investigación, trata sobre la elaboración de un sistema de

políticas y estrategias comerciales para la empresa Tigo Sucre.

El capítulo I hace referencia a los aspectos introductorios y de antecedentes de

la investigación, en donde se realiza la formulación del problema, objetivos y

metodología a seguir durante todo el proceso de desarrollo del trabajo.

El capítulo II hace referencia al marco teórico, este comprende distintas teorías

y enfoques para apoyarse en la elaboración del sistema de políticas y estrategias

comerciales.

En el capítulo III se observa y analiza la situación del mercado de la ciudad de

Sucre, respecto al sector de telecomunicaciones con las empresas de telefonía

celular como es Entel, Tigo y Viva.

En el capítulo IV hace referencia al diagnóstico que corresponde a la situación

actual de la empresa. Una vez realizada la investigación preliminar, se

sistematiza estrategias para cumplir con los objetivos dentro de la empresa.

En el capítulo V se propone el sistema de políticas y estrategias comerciales

para su implementación en la empresa Tigo Sucre.

En el capítulo VI finalmente termina el documento señalando las principales

conclusiones y recomendaciones.
 iii

ABSTRACT

The present research work deals with the elaboration of a system of policies and
commercial strategies for the company “Tigo Sucre”.

Chapter I refers to information through which the formulation of the problem,

objectives and methodology to be followed throughout the work development
process is carried out.

Chapter II refers to the theoretical framework which includes different theories

and approaches to support the development of the system of trade policies and
strategies.

Chapter III, the market situation in the city of Sucre is observed and analyzed,
with respect to the telecommunications sector with cellular telephony companies
such as Entel, Tigo and Viva.

Chapter IV, it refers to the diagnosis that corresponds to the current situation of
the company. Once the preliminary research has been carried out, strategies are
set up to meet the objectives within the company.

Chapter V proposes the system of commercial policies and strategies for its
implementation in Tigo Sucre Company

Chapter VI, the document ends with the main conclusions and recommendations.
 iv

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I ............................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
1.1. ANTECEDENTES .................................................................................. 1
1.2. SITUACIÓN PROBLÉMICA .................................................................. 3
1.2.1. PROBLEMA ........................................................................................ 4
1.3. OBJETIVOS ........................................................................................... 4
1.3.1. OBJETIVO GENERAL ....................................................................... 4
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................. 4
1.4. HIPÓTESIS ............................................................................................ 4
1.5. METODOLOGÍA .................................................................................... 4
1.5.1. MÉTODOS TEÓRICOS ..................................................................... 4
1.5.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ..................................................... 5
CAPÍTULO II ............................................................................................................ 6
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL ................................................................... 6
2.1. MARCO TEÓRICO ................................................................................ 6
2.1.1. ORGANIZACIÓN ................................................................................ 6
2.1.1.1. RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES ............................... 6
2.1.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES ................. 7
2.1.1.3. CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES ........................ 7
2.1.2. PLAN ................................................................................................. 11
2.1.2.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ................................................ 11
2.1.2.2. CONCEPTOS ESENCIALES DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA ........................................................................................... 12
2.1.3. PLAN ESTRATÉGICO ..................................................................... 13
2.1.3.1. EVOLUCIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO........................... 14
2.1.3.2. CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO ............. 14
2.1.4. PATRONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO ......................... 15
2.1.5. ESTRATEGIA ................................................................................... 15
2.1.6. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES ................... 15
2.1.6.1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE DESARROLLO ......... 16
2.1.6.2. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ........................................ 17
2.1.6.3. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO ............... 17
 v

2.1.6.4. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO............. 18

2.1.6.5. UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO ...... 18
2.1.6.6. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN .
.................................................................................................... 18
2.1.6.7. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN .................................... 18
2.1.6.8. ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN .................................... 19
2.1.6.9. ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN DE LA LÍNEA DE
PRODUCTOS ............................................................................................. 19
2.1.6.10. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ..................................... 19
2.1.6.11. LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO ............................ 19
2.1.7. POSICIONAMIENTO........................................................................ 20
2.1.7.1. EL MÉTODO PARA FIJAR EL POSICIONAMIENTO ............. 20
2.1.7.2. TIPOS DE POSICIONAMIENTO .............................................. 21
2.2. MARCO CONCEPTUAL ...................................................................... 21
CAPÍTULO III......................................................................................................... 24
COMPOSICIÓN DEL MERCADO DE SUCRE.................................................... 24
3.1. ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................... 24
3.2. PARTICIPACIÓN DE MERCADO ....................................................... 24
3.3. ANÁLISIS COMPARATIVO DE VENTAS .......................................... 25
CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 27
DIAGNÓSTICO ..................................................................................................... 27
4.1. ANTECEDENTES ................................................................................ 27
4.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA TIGO SUCRE ....................................... 28
4.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS ........... 29
4.3.1. ENTREVISTA AL GERENTE COMERCIAL TIGO SUCRE. .......... 30
4.3.2. ENTREVISTAS A EMPLEADOS ..................................................... 31
4.4. SITUACIÓN ACTUAL .......................................................................... 32
4.4.1. PUNTOS DE VENTA INDIRECTA .................................................. 32
4.4.2. PRODUCTOS DE VENTA INDIRECTA .......................................... 32
4.4.3. TIPOS DE PUNTOS DE VENTA ..................................................... 32
4.4.4. HISTÓRICO DE VENTAS DE LOS ÚLTIMOS 6 MESES .............. 33
4.5. COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA ...................................... 39
4.6. ANÁLISIS FODA TIGO SUCRE.......................................................... 42
4.6.1. FORTALEZAS: ................................................................................. 42
 vi

4.6.2. OPORTUNIDADES: ......................................................................... 42

4.6.3. DEBILIDADES: ................................................................................. 42
4.6.4. AMENAZAS: ..................................................................................... 43
CAPÍTULO V ......................................................................................................... 44
PROPUESTA ........................................................................................................ 44
5.1. PROPUESTA DE POLÍTICAS ............................................................ 44
5.1.1. RUTA ESTRATÉGICA ..................................................................... 45
5.1.1.1. ESTRATEGIA 1: AMPLIAR EL UNIVERSO DE CLIENTES ... 47
5.1.1.2. ESTRATEGIA 2: REFORZAR EL SISTEMA DE VENTAS
INDIRECTAS .............................................................................................. 48
5.1.2. DEFINICIÓN DE LINEAMIENTOS .................................................. 48
5.1.2.1. LÍNEA DE ACCIÓN 1: CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS COMERCIALES............................................................... 49
5.1.2.2. LÍNEA DE ACCIÓN 2: ESTABLECER CONDICIONES PARA
QUE EL PERSONAL ALCANCE SU MÁXIMO POTENCIAL .................. 49
5.1.2.3. LÍNEA DE ACCIÓN 3: AMPLIAR Y MEJORAR LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN ................................................................ 50
5.1.2.4. LÍNEA DE ACCIÓN 4: ESTABLECER MECANISMOS DE
COORDINACIÓN EMPRESARIAL ............................................................ 50
5.2. INDICADORES .................................................................................... 51
5.3. MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................ 53
5.3.1. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................... 55
CAPÍTULO VI ........................................................................................................ 56
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 56
6.1. CONCLUSIONES ................................................................................ 56
6.2. RECOMENDACIONES........................................................................ 57
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................... 58
ANEXOS…………………………………………………………………………………
 vii

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Nº 1. Participación de mercado.............................................................. 24

Cuadro Nº 2. Histórico comparativo de ventas entre las empresas de telefonía
celular en Sucre .................................................................................................... 25
Cuadro Nº 3. Cantidad de puntos de venta ........................................................ 33
Cuadro Nº 4. Histórico de ventas por producto .................................................. 34
Cuadro Nº 5. Recargas electrónicas ................................................................... 39
Cuadro Nº 6. Tarjetas Pre Pago .......................................................................... 39
Cuadro Nº 7. Benchmark Tarifas Pre Pago ........................................................ 40
Cuadro Nº 8. Benchmark Internet Móvil Pre Pago TIGO .................................. 40
Cuadro Nº 9. Benchmark Internet Móvil Pre Pago ENTEL................................ 41
Cuadro Nº 10. Benchmark Internet Móvil Pre Pago VIVA ................................. 41
Cuadro Nº 11. Indicadores del Cuadro de Mando para la Gestión de Personas
................................................................................................................................ 51
 viii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 1. Canales de venta de bienes de Consumo ................................... 22

Gráfico Nº 2. Participación de mercado .............................................................. 24
Gráfico Nº 3. Histórico comparativo de ventas entre las empresas de telefonía
celular en Sucre .................................................................................................... 25
Gráfico Nº 4. Estructura Orgánica de la empresa Tigo Sucre ........................... 28
Gráfico Nº 5. Estructura Orgánica de la empresa Tigo Sucre, Área de Ventas
Indirectas ............................................................................................................... 29
Gráfico Nº 6. Puntos de Venta ............................................................................ 33
Gráfico Nº 7. Histórico de ventas TIGO Star ...................................................... 34
Gráfico Nº 8. Histórico de ventas del Modem LTE ............................................. 35
Gráfico Nº 9. Histórico de ventas de Smart Pre ................................................. 35
Gráfico Nº 10. Histórico de ventas de Chip de Recuperación ........................... 36
Gráfico Nº 11. Histórico de ventas de Recuperaciones ..................................... 36
Gráfico Nº 12. Histórico de ventas de Gross Pre Pago PDV ............................ 37
Gráfico Nº 13. Histórico de ventas de Gross Pre Pago PDA ............................ 37
Gráfico Nº 14. Histórico de ventas de Recarga Epin y Tigo Money.................. 38
Gráfico Nº 15. Histórico de ventas Tarjetas Pre Pago ....................................... 38
Gráfico Nº 16. Políticas para el área de ventas indirectas ................................ 44
Gráfico Nº 17. Ruta Estratégica .......................................................................... 46
Gráfico Nº 18. Mapa Estratégico ......................................................................... 54
 ix

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo N 1. Puntos de venta en el Departamento de Chuquisaca .........................

Anexo N 2. Productos Tigo Ventas Indirectas .........................................................
Anexo N 3. Puntos de Venta ....................................................................................
Anexo N 4. Entrevistas al Gerente Comercial y funcionarios de ventas
indirectas....................................................................................................................
 1

CAPÍTULO I

a) INTRODUCCIÓN

El crecimiento constante de la población influye y condiciona el aumento de las

necesidades en el consumo de productos y exigencias en los servicios de buena
calidad, esto lleva a la inclinación por determinados gustos, preferencias y
hábitos de los consumidores hacia diferentes empresas que ofrecen una
diversidad de productos y servicios.

Las ventas en la actualidad están consideradas como una profesión, donde los
vendedores son personas expertas, competentes y entrenadas
profesionalmente, para brindar servicio valioso al cliente.

Una buena relación entre proveedores y clientes mejora la calidad final del
producto o servicio. El hecho de que los clientes escojan a los proveedores a
veces se debe a un simple impulso, usando factores como proximidad o de lo
contrario a través de superfluos rumores de algún colega o amigo; pero también
los eligen a través de un proceso de análisis y planteamientos.

Dentro del conjunto de fases que debe ser aplicada es fundamental conocer al
futuro proveedor, sus antecedentes, clientes, tarifas y la responsabilidad que
tiene la empresa en todos los procesos.

Bajo estas nuevas circunstancias, es necesario que toda empresa, se adapte a

las nuevas exigencias y necesidades de la población en general, para lo cual se
deben tener unas políticas y estrategias marcadas y definidas que vayan a
apoyar el trabajo comercial que realiza cualquier empresa.

1.1. ANTECEDENTES

La empresa Tigo fue lanzada en Bolivia en el año 2005, como parte de

integración de la marca nacional Telecel Bolivia con las internacionales, compite
con operadores regionales como Viva y Entel. Tigo en Bolivia otorgando servicios
como telefonía, internet, Tigo Star y Tigo Money.
 2

Tigo fue la primera compañía en proveer la tecnología 3.5G para teléfonos

móviles, es además una marca joven, cálida, dinámica y alegre que recoge
atributos tales como accesibilidad, ubicuidad y vivacidad. En suma, es una
denominación comercial que para los usuarios se traduce en mayor acceso a
comunicación móvil gracias a precios bajos, amplia cobertura y calidad de
comunicación.

La empresa cuenta con el área GO TO MARKET, donde se tiene el área de

Ventas que se divide en dos:

 Ventas directas
 Ventas indirectas

- VENTAS DIRECTAS

Son las ventas que se efectivizan con contacto directo con el cliente final. Para
eso se cuenta con 18 vendedores que cada uno tiene un objetivo de forma
mensual para lograr las ventas, los productos y servicios que vende la fuerza de
Ventas Directas son las siguientes:

- Planes de telefonía post pago

- Planes Tigo Star
- Smart Phone

El promedio de ventas logradas en los últimos tres meses son: 205.053 Dólares,
aproximadamente.

- VENTAS INDIRECTAS

El área de Ventas Indirectas se encarga de llegar al cliente final a través de un

Agente autorizado. El Agente Autorizado comercializa los siguientes productos:

- Tarjetas Tigo pre pago

- Sim Cards
- Recarga Epin
 3

- Recarga Tigo Money

- Modem Lte
- Smart Phone
- Tigo Star
- Tigo Money

El Agente realiza su trabajo bajo procedimientos autorizados por Tigo, estos

agentes cuentan con objetivos mensuales para cada uno de los productos y/o
servicios que vende.

El promedio de ventas logradas en los últimos tres meses son: 920.214 Dólares
aproximadamente.

1.2. SITUACIÓN PROBLÉMICA

El área de Ventas de la empresa Tigo Sucre viene tropezando con problemas

en ventas, las mismas que de un tiempo a esta parte se han visto con niveles
menores comparados con gestiones pasadas de ventas, generalmente en casi
todos los productos, esta situación está viéndose afectada sobre todo por el
desarrollo comercial de las ventas indirectas, sus líneas de productos y servicios,
por esta situación se complica poder lograr los objetivos de Ventas mes a mes y
gestión a gestión.

Es por ello que existe la necesidad de plantear una PROPUESTA DE UN

SISTEMA DE POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA LA
EMPRESA TIGO SUCURSAL SUCRE para que se facilite el cumplimiento de
Ventas especialmente para el área de ventas indirectas, que es el área que más
problemas está presentando.

La empresa tiene su cuota parte en este tema ya que no cuentan con planes de
comercialización que se adecuen sobre todo a las exigencias del mercado de
Sucre.
 4

1.2.1. PROBLEMA

¿De qué manera se pueden mejorar e incrementar los niveles de ventas del área
comercial de la empresa Tigo Sucre, tomando en cuenta las exigencias actuales
del mercado de la ciudad de Sucre?

1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta de un sistema de políticas y estrategias comerciales para

la empresa TIGO sucursal Sucre.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar un análisis de diferentes teorías respecto al tema de estudio.

 Analizar el contexto en el que se desenvuelve la empresa Tigo Sucre.
 Realizar un estudio de la situación actual de la empresa Tigo Sucre
mediante la aplicación de un diagnóstico.
 Analizar e identificar las políticas y estrategias comerciales aplicables a la
empresa Tigo Sucre.

1.4. HIPÓTESIS
Con la Propuesta de un sistema de políticas y estrategias comerciales para la
empresa Tigo sucursal Sucre se logrará mejorar las Ventas Directas e Indirectas.

1.5. METODOLOGÍA

La metodología de investigación para llevar a cabo esta Propuesta de un sistema

de políticas y estrategias comerciales para la empresa Tigo sucursal Sucre será
la siguiente:

1.5.1. MÉTODOS TEÓRICOS

Para la investigación Científica en el tema planteado se utilizarán los siguientes

Métodos:
 5

El método inductivo – deductivo: Partiendo inicialmente de un análisis

descriptivo general, para llegar a conclusiones particulares y luego de un análisis
particular para llegar a conclusiones generales sobre el tema. El mismo que
permitió el análisis de la información respecto al tema para finalmente llegar a
conclusiones particulares sobre la situación actual del área de ventas y
comercialización de la empresa Tigo Sucre.

Método analítico y sintético: El mismo fue utilizado para el análisis y

sistematización de los datos, con el cual se pudo analizar de forma separada las
diferentes causas del problema y determinar las relaciones existentes entre cada
una de ellas para nuevamente unirlas de acuerdo con la relación existente,
llegando a sintetizar esta información.

1.5.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

 Revisión Bibliográfica: Se realizó la revisión de documentos y

materiales de los cuales se recopiló información mediante un análisis
exhaustivo sobre los temas relacionados al objeto de investigación.
 Observación: Se aplicó el método de la observación en los diferentes
puntos de venta de mayorista y minoristas, tanto de la empresa como de
la competencia.
 La Entrevista: Se realizó entrevistas tanto al gerente comercial de la
empresa y a los funcionarios de Tigo del área de ventas indirectas, para
ello se hizo uso de la herramienta como es la guía de entrevistas.
 6

CAPÍTULO II

b) MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

2.1. MARCO TEÓRICO
2.1.1. ORGANIZACIÓN

Una unidad social coordinada consistentemente, compuesta por dos o más

personas que funcionan con una base de relativa continuidad para lograr una
1
meta común una serie de metas.

2.1.1.1. RECURSOS DE LAS ORGANIZACIONES

Recursos son todo aquello que resulta necesario para la organización para
desarrollar sus actividades y lograr sus fines y objetivos.

a) Recursos materiales

 Dinero para adquirir los recursos.

 Materias primas o insumos que se transforman en un proceso y se
convierte en productos denominados bienes o servicios.
 Inmuebles, instalaciones y rodados necesarios para llevar a cabo el
proceso productivo y las actividades.
 Maquinaria y herramientas utilizadas en el proceso productivo.
 Recursos humanos: el elemento activo (dueños, accionistas, socios,
trabajadores).
 Recursos naturales: tierra, agua, aire, gas y energía en todas sus formas
(eléctrica, solar, hídrica, combustible).
 Recursos tecnológicos: medios para lograr un objetivo. Son los modos de
obrar, hacer o producir (métodos, técnicas y procedimientos utilizados en
la organización).
 Recursos cognitivos: ideas, conocimientos e información originados en el
intelecto humano y en el avance tecnológico y científico.

1
Robbins Stephen; Comportamiento Organizacional; pág. 2
 7

 Recursos intangibles: marcas, nombres y prestigio para acceder y

posicionarse en el mercado.

2.1.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES

 Dan trabajo y generan empleo

 Crean y satisfacen necesidades
 Crean y elaboran productos y servicios
 Producen y transmiten tecnología
 Crean, transmiten y reciben manifestaciones culturales
 Distribuyen y redistribuyen recursos
 Generan, poseen y distribuyen poder
 Crean, símbolos imagen y prestigio
 Permiten que las personas y los grupos interactúen entre sí
 Permiten alcanzar objetivos generales y particulares
 Son espacios de desarrollo personal y profesional

2.1.1.3. CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

2
Las organizaciones se clasifican de la siguiente manera:

A) Por su finalidad

 Organización sin fines de lucro

Son entidades cuyos fines no es la obtención de un beneficio económico

(ganancia) y en algunos casos tampoco aceptan dinero del gobierno. Ejemplos:
fundaciones (Fundación Favaloro), clubes de futbol (Club Morón), ONGs
(Greenpeace), sociedades de fomento, asociaciones civiles, etc. Estas
organizaciones trabajan básicamente para mejorar la calidad de vida de una
sociedad, y se enfocan en puntos claves de las comunidades como pueden ser
los niños, ancianos, grupos delincuenciales u otros aspectos de la sociedad en

2
Anónimo; Definición y clasificación: artículo en línea; consultado es agosto de 2015).
 8

que se pueda mejorar, con fines culturales, educativos, de divulgación,

deportivos etc.

 Organizaciones con fines de lucro

Denominadas empresas son organizaciones, instituciones, o industrias,

dedicadas a desarrollar actividades cuyos fines son la obtención de un beneficio
económico (ganancia), para satisfacer las necesidades de bienes
y/o servicios de los demandantes, y también para asegurar la continuidad de la
empresa.

B) Según la actividad que desarrollen

Podemos distinguir 3 grandes grupos o sectores:

 Empresas del sector primario

En este sector la actividad económica consiste en explotación de los recursos

naturales, en la agrícola-ganadera, en producción de frutas, hortalizas, granos,
aves, bovinos, porcinos, etc. y en extractiva se obtienen, minerales, petróleo,
pescado, piedras preciosas, etc.

 Empresas del sector secundario

La actividad consiste en la transformación de las materias primas. En el caso de

la producción de bienes de consumo final, se elaboran: alimentos envasados,
panificados, electrodomésticos, prendas de vestir, calzado, etc. Y en el caso de
la producción de bienes de inversión se fabrican: maquinarias para la producción,
construcción de edificios, etc.

 Empresas del sector terciario

Las empresas comerciales.- Son intermediarias entre el productor y el

consumidor, y se dedican a comprar y vender bienes en el mismo estado
en que las adquirieron.
 9

Empresas que prestan servicios.- En general, no elaboran bienes

concretos, por ejemplo: las peluquerías, turismo, instituciones financieras,
educación, telecomunicaciones, transporte, seguros, salud, etc. A su vez
se dividen en servicios públicos (energía, agua, comunicaciones, etc.) y
servicios privados (asesoría, publicidad, contable, administrativo, etc.)

C) Según la forma jurídica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus

propietarios. Podemos distinguir:

 Empresas individuales

Si sólo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con
todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto
del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de
responsabilidad limitada. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y
suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

 Empresas societarias o sociedades

Constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están: la sociedad

anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de
responsabilidad limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS.

Las empresas u otras organizaciones de economía social.

D) Según su tamaño

Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número

de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de
trabajadores.

Empresa grande, si posee entre 250 y 1000 trabajadores.

Empresa mediana, si tiene un número entre 50 y 250 trabajadores.

 10

Empresa pequeña, si tiene un número entre 11 y 49 trabajadores.

Micro emprendimiento, si posee 10 o menos trabajadores.

E) Por el tipo de producción

 Empresa productora de bienes

 Empresa Productora de servicios

F) Según la propiedad del capital

 Empresa pública
 Empresa privada
 Empresa mixta

G) Según su localización

 Empresa internacional, son aquellas que actúan en varios países.

 Empresa nacional, son aquellas empresas que actúan dentro de un solo
país.
 Empresa local y regional, son aquellas empresas que venden sus
productos o servicios dentro de una localidad determinada

H) Según la cuota de mercado que poseen

 Empresa líder: es aquella que marca la pauta en cuanto a precio,

innovaciones, publicidad, etc.

 Empresa especialista: es aquella que responde a necesidades muy

concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible
frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
de monopolio.
 Empresa seguidora: es aquella que no dispone de una cuota grande del
mercado como para inquietar a la empresa líder.
 11

Empresa aspirante: es aquella que aspira a ampliar su cuota de mercado frente

al líder y demás empresas competidoras.

I) Según la estructura

 Empresa formal
 Empresa informal

J) Según el grado de integración

 Empresa parcialmente integrada

 Empresa totalmente integrada

K) Según la actitud frente al cambio

 Empresa rígida
 Empresa flexible

2.1.2. PLAN

Plan contenida en la Ley General de Asentamientos Humanos, la menciona

como: "Un conjunto coordinado de metas, directivas, criterios y disposiciones con
que se instrumentista un proceso, pudiendo ser integral o sectorial y en distintos
niveles: comunal, urbano, local, regional, nacional. 3

2.1.2.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de

distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intención de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo.

Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que
es esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir. De lo contrario,

3
Landa Horacio; Tesis de plan estratégico; 2005.
 12

el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación

estratégica falla. La planeación estratégica como sistema de gerencia surge
entre las décadas del ´60 y ´70, con los cambios en las capacidades estratégicas
de las empresas. La gestión comenzó a exigir la planificación de las tareas a
cumplir, con un gerente que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.

2.1.2.2. CONCEPTOS ESENCIALES DE LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

A) Misión

Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong 4 como “un importante elemento
de la planificación estratégica”

La Misión describe el rol que desempeña actualmente la organización para el

logro de su visión, es la razón de ser de la empresa.

Preguntas frecuentes para elaborar la Misión:

 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Dónde lo hacemos?
 ¿Por qué lo hacemos?
 ¿Para quién trabajamos?

B) Visión

La visión se define como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige
la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado,
etc. La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios

4
Kotler Philip y Armstrong Gary; Marketing, 2004
 13

estratégicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la

empresa, con el propósito de obtener elementos de juicio para determinar las
previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de
acción.

C) Principios y valores

Proporciona una guía consistente en la toma de decisiones importantes por parte

de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo
interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección
en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza motriz y otros
factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben
tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.

“La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización

que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de
productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por
tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se
sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión
de la empresa; esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta
las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma
de decisiones estratégicas”.

2.1.3. PLAN ESTRATÉGICO

Se define las estrategias como el arte y ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. El
proceso de evaluar de la empresa y sus fuerzas normales para determinar
después a mediano y largo plazo. 5

5
Anónimo; Conceptos de Administración estratégica; artículo en línea; Consultado en agosto del 2015
 14

La planificación es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de

negocio, definiendo los objetivos a mediano y largo plazo, identificando metas y
objetivos cualitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos
para llevar a cabo las estrategias.

Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y reflexión y toma de

decisiones colectivas, entorno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone en el entorno y lograr el máximo de eficiencia y
calidad de sus presiones de servicio.

2.1.3.1. EVOLUCIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

La planeación estratégico y su conjunto de conceptos, herramientas no surgieron

hasta principios de los años sesenta.

El plan estratégico hoy en día se considera uno de los instrumentos más

importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo y el
cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de
sus capacidades del ambiente en beneficio de esta.

Sin embargo el plan estratégico es un medio para concentrar esfuerzos bajo un

marco referencial consensuado que motive y movilice a todos los funcionarios
de la empresa6

2.1.3.2. CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO

En gran parte de las decisiones que los autores planean en volumen a la

planificación estratégica se encuentra las siguientes características 7.

 La planificación trata de hacer coherente los objetivos en la disponibilidad

de recursos y necesidades.

6
Anónimo; Conceptos de Administración estratégica; artículo en línea; Consultado en agosto del 2015
7
Streiner George; Planeación estratégica; libro en red; consultado; agosto, 2015)
 15

 La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.

 La planificación es una reflexión del presente para convertirla en reflexión
futuro.
 La planificación es un proceso social.
 La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que
resulta insatisfactoria.
 La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se
ajusta a los valores que las eligen.

2.1.4. PATRONES DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

Puesto que la estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una

organización, se suele pensar en ella como un conjunto de decisiones
trascendentales para el futuro. Sin embargo, es un error concebir la estrategia
de una organización como decisiones que se desarrollan a partir de cambios
radiales. El desarrollo estratégico de una organización se puede describir y
comprender mejor desde una perspectiva de continuidad, o un “momentum” de
la estrategia: una vez que la organización haya adoptado una estrategia
concreta, tiende a desarrollarse a partir y desde dicha estrategia, y no suele
cambiar radicalmente la dirección.8

2.1.5. ESTRATEGIA

La estrategia es “es un plan de acción trazado por una organización para alanzar
su misión. Cada área funcional tiene una estrategia su misión y ayudar a que la
organización cumpla su misión global”, estas estrategias explotan las
oportunidades y fortalezas, neutralizan y evitan las debilidades 9

2.1.6. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES

Si quieres potenciar tus ventas, abrir nuevos mercados, conseguir más

rentabilidad de tus clientes y corregir el número de incidencias de los mismos,

8
Tobar Arias Karina Elizabeth; Plan Estratégico para la Empresa Rhenanias S.A; Ciudad de Quito; 2007
9
Jay Heizzer y Baeey Render; Principios de Administración de Operaciones; 2009; pág. 35
 16

nosotros te ayudamos a definir tu estrategia comercial y construir los objetivos e

indicadores.

Desarrollamos los planes de acción, su seguimiento y evaluación para que los

equipos comerciales estén concentrados en lo que aporta valor a la empresa.

Conseguirás nuevos mercados, corregir el número de incidencias, clientes más

satisfechos y mejorar las rentabilidades por cliente. 10

2.1.6.1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA DE DESARROLLO

Se define como el establecimiento de políticas gubernamentales que modifican

las relaciones socio-económicas y científico-técnicas del país respecto a sus
componentes internos y aquellos que conforman la economía mundial,
distribuyendo los recursos entre las principales industrias, territorios y la
población. Esta noción establece vínculos entre lo local, lo nacional, lo regional
y lo global. El resultado de una estrategia así definida daría lugar a un concepto
de desarrollo entendido como un proceso continuo, dinámico e integral,
cuantitativa y cualitativamente balanceado con parámetros auto sostenidos en
los componentes económicos, políticos, culturales, basados en una ética que
permita garantizar las necesidades del ambiente y en lo humano satisfacer de
manera creciente las demandas materiales y espirituales de la sociedad.

Estas nacen y se desarrollan tomando como puntos de partida las experiencias

y oportunidades presentes y pasadas que emergen de la práctica real
confirmadas en errores y certezas.

Lo alternativo tiene como significado la elección entre las posibilidades

existentes y la lucha por realizar esa elección para caminar hacia la
transformación. Ello está condicionado por premisas objetivas y subjetivas, por
lo que es evidente que la base objetiva de las alternativas, consiste que en la
realidad existan posibilidades, tendencias, y potencias sustancialmente

10
Anónimo; Desarrollo-de-estrategias-de-empresas y comerciales; artículo en línea; consultado en el mes
de agosto, 2015
 17

diferentes para el desarrollo sucesivo. Lo alternativo como proceso incluye el fin

planteado, es decir, el punto hacia donde queremos dirigirnos, ello define los
objetivos, suministrando las bases teóricas y reglamentarias del diseño
alternativo (¿hacia dónde vamos? ¿Qué queremos?); supone establecer el punto
de partida, lo que es equivalente a la realidad con que se cuenta. Para lograr
esto la construcción de lo alternativo tiene que partir de un examen que incluya
el contexto socioeconómico interno y externo en que se desenvuelve el objeto
de análisis (¿dónde nos encontramos? ¿Con qué contamos?). También es
importante identificar los instrumentos y mecanismos que hay que impulsar para
arribar al destino planteado (¿cómo hacemos? ¿Con qué lo hacemos?).

Resulta conveniente tomar en cuenta en el tema de las alternativas un principio

metodológico que es fundamental. 11

2.1.6.2. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Empezaremos por decir que para el autor Phillips Kotler 12, existe tres tipos de
estrategias de crecimiento y mediante el análisis de costes y beneficios, se
puede elegir la más adecuada para el servicio o marca.

Así tenemos las estrategias de crecimiento intensivo aquellas que buscamos

crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.

2.1.6.3. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO

Incrementar la participación en el mercado con productos actuales en mercados

nuevos.

11
González Arencibia Mario; Libro en red; consultado en agosto; 2015.
12
Kotler Philip y Armstrong Gary; Marketing, 2004
 18

2.1.6.4. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

Incrementar la participación en el mercado con productos nuevos (innovación,

nuevo para la empresa, nueva marca, reformulación...) en mercados actuales.

2.1.6.5. UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL MERCADO

Es una alianza estratégica por cual ambas se convierten en asociadas pasando

a ser representando una de la otra en sus respectivos mercados con el objetivo
de detectar nuevas oportunidades de negocio y de generar nuevas reservas de
alojamiento a través de acciones de marketing y ofertas promocionales.

También con el objetivo de intercambiar información estratégica sobre los

mercados en los que operan, con vistas de implantar establecimientos propios
en las respectivas zonas.

Aplicable como estrategia de integración horizontal sin fusión o acuerdo

estratégico de colaboración horizontal.

2.1.6.6. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN

Que buscan crecer a través de negocios no relacionados con los que desarrolla
la empresa en la actualidad. Es una combinación de oportunidades en el
13
mercado con negocios nuevos y fortalezas de la empresa.

2.1.6.7. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN

Las estrategias de cobertura de los segmentos de mercado se deciden

escogiéndose la comercialización de uno o más productos en uno o varios
segmentos, de manera que con el cruce de estas alternativas surgirán cuatro
estrategias de cobertura de los segmentos de mercado, a saber:

13
Kotler Phillip; Estrategias por desarrollo; artículo en línea; consultado en agosto, 2015)
 19

2.1.6.8. ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN

Se concentra en un único producto-mercado. El objetivo de la empresa es

dirigirse a un segmento con un producto. Es una estrategia característica de
pequeñas empresas especialistas con recursos limitados.

Estrategia de expansión a varios segmentos.- También llamada de especialista

en producto. Esta estrategia consiste en especializarse en un producto y atender
con él a diversos segmentos.

2.1.6.9. ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS

Llamada también de especialista en clientes. La empresa se dirige con varios

productos, generalmente pertenecientes a una misma línea, a un único
segmento suficientemente grande y rentable como para no precisar de otros. En
este caso se especializa en una clase de productos.

2.1.6.10. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

Consiste en diferenciar la oferta de productos al objeto de satisfacer las

necesidades de múltiples segmentos del mercado. Con esta estrategia se puede
optar por una cobertura prácticamente total del producto-mercado o por una
especialización selectiva, en cuyo caso se puede lograr la diferenciación
basándose en una adaptación de los atributos físicos del producto, de los
atributos añadidos o de las variables de marketing.14

2.1.6.11. LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Es un proceso mediante el cual se desarrolla una estrategia que ti ene como

objetivo llevar la marca, empresa o producto desde su imagen actual a la imagen
que se desea.

14
Anónimo; Definiciones-de-estrategias; artículo en línea; consultado en agosto, 2015).
 20

Cuando se lleva a cabo una estrategia de posicionamiento, es recomendable

tener en cuenta los siguientes factores:

La diferenciación es un factor importante dentro del posicionamiento. El mejor

posicionamiento es aquel que no es imitable, si los competidores pueden imitarlo
en el corto plazo, se pierde la oportunidad de diferenciarse.

El posicionamiento de la marca tiene que proporcionar beneficios que sean

relevantes para el consumidor. (Estrategias de Posicionamiento: artículo en línea
https://es.linkedin.com/in/oscarfajardo; consultado en agosto de 2015)

2.1.7. POSICIONAMIENTO

Posicionamiento es un conjunto de todas las percepciones que existen en la

mente del consumidor respecto a una marca. Estas percepciones son
relacionadas a una serie de atributos importantes que marcaron una diferencia
entre esa marca y las demás competencias 15

2.1.7.1. EL MÉTODO PARA FIJAR EL POSICIONAMIENTO

El Posicionamiento es un proceso que consta de tres etapas generales:

a) Posicionamiento analítico

En esta primera etapa, se debe fijar exactamente el posicionamiento actual que

posee la compañía.

Consiste en analizar, de manera interna, la identidad corporativa, examinando

misión, visión, cultura, objetivos y atributos a proyectar; y de manera externa, la
imagen percibida por los grupos de interés, la imagen de la competencia y los
atributos más valorados por el público objetivo al que se dirige, con el fin de
conocer cuál podría ser el posicionamiento ideal.

15
Anónimo; Conceptos de Posicionamiento, artículo en, consultado en septiembre, 2015
 21

b) Posicionamiento estratégico

En esta fase, la dirección decide con los resultados obtenidos en el

Posicionamiento Analítico, unos atributos y unos objetivos a poner en marcha,
una estrategia de mensaje, una estrategia de medios y un plan de acciones
tácticas a ejecutar para poner en marcha dicho Posicionamiento.

c) Control del posicionamiento

Una vez realizado este proceso, es necesario que midamos la eficacia de nuestra
comunicación a través del análisis nuevamente de nuestra identidad e imagen
percibida. Si es coincidente con nuestros objetivos, nos mantendremos vigilantes
y realizaremos trabajo de mantenimiento del posicionamiento. Si no es coherente
con lo planificado, se tomarán las medidas pertinentes para llegar al objetivo
fijado.

2.1.7.2. TIPOS DE POSICIONAMIENTO

En realidad, hay tantos tipos de posicionamiento como permita nuestra

imaginación y nuestra capacidad para conocer las preferencias,
comportamientos y actitudes de los consumidores. Sin embargo, existen algunos
16
que son bastante comunes y que se suelen manejar con asiduidad:

2.2. MARCO CONCEPTUAL

VENTA DIRECTA: consiste en hacer llegar el producto al consumidor a través

de vendedores propios o agentes comerciales. Los vendedores propios
pertenecen a la plantilla de trabajadores de la empresa; los agentes comerciales
actúan a nivel individual y venden por cuenta y en nombre del fabricante, sin
pertenecer a su plantilla, a cambio de una comisión en base a las ventas
realizadas. La venta directa o marketing directo se utiliza para las ventas a

16
Anónimo; Tipos-posicionamiento-artículo en línea; consultado en agosto del 2015
 22

domicilio, por correo, por Internet, por televisión y en los establecimientos

propiedad del fabricante. Por ejemplo, venta de seguros, productos de cosmética
(Avon) o para el hogar (Tupperware), libros (Círculo de Lectores), etc. Fuente:
(Escudero)

VENTA INDIRECTA: consiste en hacer llegar el producto al consumidor final a

través de uno o más intermediarios, que compran el producto y lo revenden a un
precio más alto. Existen dos tipos de intermediarios: detallistas (compran el
producto al fabricante o al mayorista y lo revenden al consumidor) y mayoristas
(compran el producto al fabricante y se lo venden al detallista que posteriormente
lo revenderá al consumidor final). Fuente: (Escudero)

La siguiente figura (Escudero) presenta con claridad los dos conceptos: el Nivel
0 corresponde a la venta directa, en el cual los productos llegan al consumidor
directamente de parte del fabricante. Los Niveles 1, 2 y 3 evidencian las
posibilidades del proceso de la venta indirecta, en ellos intervienen terceros o
intermediarios (importadores, mayoristas, detallistas) para hacer llegar el
producto desde el fabricante hasta el consumidor:

Gráfico Nº 1. Canales de venta de bienes de Consumo

Fuente: Anónimo; Tipos de posicionamiento, 2016

 23

PLANES DE TELEFONÍA POST PAGO: Plan de telefonía con una cierta

cantidad de crédito que se cancela pasado el mes, el contrato se firma por un
servicio con una duración de 18 meses.

PLANES TIGO STAR: Plan del servicio de televisión por cable que se cancela
pasado el mes, el contrato se firma por un servicio con una duración de 18
meses.

SMART PHONE: El término Smart Phone pertenece a la lengua inglesa y hace

referencia a aquello que nosotros conocemos como teléfono inteligente, se trata
de un teléfono celular móvil que ofrece prestaciones similares a las que brinda
una computadora y que se destaca por su conectividad.

MODEM: Es un dispositivo que convierte las señales digitales en analógicas

(modulación) y viceversa (des modulación) y permite así la comunicación.
 24

CAPÍTULO III

c) COMPOSICIÓN DEL MERCADO DE SUCRE

3.1. ANÁLISIS SITUACIONAL

La empresa Tigo, es una compañía que funciona a nivel nacional, departamental

y municipal, estando presente en casi todos los municipios, comunidades y
cantones de Bolivia.

La empresa que se desempeña en el sector de las telecomunicaciones,

brindando servicios de telefonía celular, televisión satelital e internet, compite en
el mercado nacional con otras dos empresas, como ser Entel y Viva, además de
las cooperativas locales de telefonía fija, que también ofrecen servicios similares.

Pero para el presente caso de estudio solo se toma en cuenta a las empresas
Entel y Viva como competidores directos de la Compañía.

3.2. PARTICIPACIÓN DE MERCADO

Cuadro Nº 1. Participación de mercado.

TIGO VIVA ENTEL
2015 31,05% 14,26% 54,69%
2016 29,10% 13,14% 57,76%
2017 29,09% 15,02% 55,89%
Fuente: Tigo, Entel Y Viva Sucre, 2017

Gráfico Nº 2. Participación de mercado

120,00% 54,69% 57,76% 55,89%
100,00%
80,00%
60,00% 14,26% 13,14% 15,02%
31,05% 29,10% 29,09%
40,00%
20,00%
0,00%
2015 2016 2017

TIGO VIVA ENTEL

Fuente: Tigo, Entel Y Viva Sucre, 2017

 25

Se puede apreciar que en los tres años de estudio Entel lidera el mercado, dado
que tiene como fortaleza y oportunidad ser una empresa del Estado, pero Tigo,
ocupa una buena parte del mercado, aunque en la gestión 2017 su participación
ha disminuido con referencia a años anteriores, otorgándole un poco de mayor
participación a Viva, tomando en cuenta también que Entel disminuyó su
participación.

3.3. ANÁLISIS COMPARATIVO DE VENTAS

Cuadro Nº 2. Histórico comparativo de ventas entre las empresas de

telefonía celular en Sucre exp. en $us
TIGO % VIVA % ENTEL %
2012 2.020.120 1.212.072 2.525.150
2013 2.050.410 1,48% 1.599.320 24,21% 2.357.972 -7,09%
2014 2.462.900 16,75% 2.167.352 26,21% 2.832.335 16,75%
2015 2.642.530 6,80% 2.325.426 6,80% 3.303.163 14,25%
2016 2.495.300 -5,90% 2.732.354 14,89% 3.618.185 8,71%
Fuente: Tigo, Entel Y Viva Sucre, 2016

Gráfico Nº 3. Histórico comparativo de ventas entre las empresas de

telefonía celular en Sucre exp. en $us
4.000.000 3.618.185
3.500.000 3.303.163

2.832.335 2.732.354
3.000.000 2.642.530
2.525.150 2.462.900 2.495.300
2.357.972 2.325.426
2.500.000 2.167.352
2.020.120 2.050.410
2.000.000 1.599.320
1.500.000 1.212.072

1.000.000

500.000

0
2012 2013 2014 2015 2016

TIGO VIVA ENTEL

Fuente: Tigo, Entel Y Viva Sucre

 26

Como se puede apreciar tanto en el cuadro como en la gráfica, las ventas tanto
de Viva, Entel y Tigo en la ciudad de Sucre, experimentaron un comportamiento
similar, donde se puede vislumbrar crecimientos sostenidos los últimos cinco
años, pero en la gestión 2016, la empresa TIGO experimenta una caída en sus
ventas (como se observa en el cuadro con un porcentaje de -5,9%), pese a que
su competencia no presenta el mismo comportamiento, esto es debido a que el
área de ventas indirectas no está logrando llegar a las metas que la empresa le
establece, y puede ser debido a que la empresa a nivel Sucre, no cuenta con un
sistema de Políticas y estrategias para este sector.
 27

CAPÍTULO IV

d) DIAGNÓSTICO
4.1. ANTECEDENTES

Tigo es una compañía de Telecomunicaciones que presta sus servicios

en Bolivia, pertenece al grupo multinacional MIC, Millicom International Celular
S.A. con sede central en Luxemburgo, un grupo exitoso gracias a su estrategia
de negocios desarrollada en países emergentes. La Comunidad Tigo (incluye a
más de 30 millones de usuarios en Latinoamérica y África). Actualmente posee
una buena cuota de mercado de Bolivia y más aún en la ciudad de Sucre.

El compromiso de Tigo es brindar la mejor señal, la mayor cobertura GSM con

los mejores servicios y los precios más convenientes del mercado.

Tigo es una de las primeras empresas en innovar con el área de ventas directas
e indirectas, esta es una iniciativa a nivel nacional y local, lo que le permite
competir de mejor manera en el mercado y poder hacer frente a la competencia,
diversificando la distribución de sus productos y servicios.

Para la empresa el cliente es un elemento de vital importancia, es por eso que

invierte sus esfuerzos en la satisfacción del mismo.

Misión y Visión de Tigo

Misión: Proveer servicios a personas que quieren mantenerse en contacto con

sus comunidades, mantenerse informadas y entretenidas, permitiéndoles
expresar sus emociones y mejorar sus vidas.

Ofrecemos servicios económicos, con una amplia cobertura, fáciles de adquirir y

usar. Nos enfocamos constantemente en conocer y exceder las expectativas de
nuestros clientes y en desarrollar una marca de prestigio social.

Visión: Gente gozando del acceso a su mundo ¡un mundo donde los servicios
móviles son económicos, accesibles y disponibles en todos lados y para todos!
 28

4.2. ESTRUCTURA ORGÁNICA TIGO SUCRE

Gráfico Nº 4. Estructura Orgánica de la empresa Tigo Sucre

GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

RECURSOS
HUMANOS

CONTABILIDAD

PROYECTOS OPERACIONES MARKETING

INVESTIGACIÓN
DISEÑO DISTRIBUCIÓN PRODUCCIÓN
DE MERCADO

JEFE DE VENTAS
PROTOTIPOS DIRECTAS E
INDIRECTAS

Fuente: Tigo Sucre. 2016

La empresa Tigo Sucre está conformada por la Gerencia a nivel Local, una
administración de la cual dependen las áreas de RRHH y contabilidad.

De la Gerencia dependen las áreas de Proyectos, que son las encargadas de

planificar y diseñar promociones para los nuevos productos que se debe lanzar
al mercado. Luego se encuentra el área de operaciones, que son las encargadas
de la adquisición y distribución de los productos que desea lanzar al mercado la
empresa.

Finalmente se encuentra el departamento de marketing que es la encargada de

realizar las investigaciones de mercado correspondientes, para el lanzamiento
de nuevos productos y ver su aceptación en el mercado.

Para el presente estudio, es de interés solamente el departamento de

operaciones, más específicamente, las ventas indirectas, pertenecientes al área
 29

de distribución. Pues son las ventas indirectas las que han presentado problemas
en el transcurso de los últimos años.

Gráfico Nº 5. Estructura Orgánica de la empresa Tigo Sucre, Área de

Ventas Indirectas

JEFE DE VENTAS DIRECTAS E

INDIRECTAS

COORDINADOR MOBILE COORDINADOR DMS

HOME DISTRIBUTION
DEVELOPER DMS SUPPORT

MFS DISTRIBUTION DEVELOPER

DMS TRADE SUPERVISOR

DMS TRADE SUPERVISOR

Fuente: Tigo Sucre, 2016

El área de ventas directas e indirectas, está conformado por ocho funcionarios,

tomando en cuenta al encargado de esta área.

Esta área es la que se encarga de supervisar todas las ventas que realiza Tigo
Sucre, entonces en cuestión al área de ventas indirectas, es el departamento
que supervisa al Dealer Makiro, que es la empresa que trabaja con Tigo para
ofrecer los distintos productos pertenecientes a las ventas indirectas de Tigo.

El Dealer Makiro actualmente cuenta con diez funcionarios que realizan la

distribución de productos en la ciudad de Sucre.

4.3. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS ENTREVISTAS

Con el fin de obtener información de primera mano, sobre el manejo de los

productos, la opinión sobre el manejo de la empresa, y si son necesarias algunas
políticas para el área de ventas indirectas, se realizó una entrevista al Gerente
 30

Comercial, como también a ocho funcionarios del área de ventas indirectas y

diez funcionarios del Dealer Makiro, que es la empresa que realiza la
comercialización de los productos asignados como ventas indirectas.

4.3.1. ENTREVISTA AL GERENTE COMERCIAL TIGO SUCRE.

 Al respecto, el gerente sostiene que el éxito de una compañía se mide por

múltiples variables, tales como la satisfacción de los usuarios, el
posicionamiento de la marca y la mejora constante en los servicios.
 Cuando se analiza la posición de Tigo desde este enfoque integral, se
observa que gracias a la confianza de los clientes y la capacidad del
equipo, se ha ganado un destacado espacio de liderazgo.
 Se piensa a largo plazo y los niveles de inversión que está alcanzando
evidencian el compromiso por el desarrollo del país.
 Los indicadores a largo plazo evidencian que la empresa va por buen
camino, y poco a poco logra sus metas y objetivos, tanto en lo comercial
como en lo institucional y financiero, pero en la última gestión se está
viendo un decaimiento en estos indicadores debido sobre todo a que el
sector de ventas indirectas no está cumpliendo con las metas que se les
ha establecido.
 El desempeño y el crecimiento de la empresa han sido logrados por un
equipo humano comprometido y altamente competitivo, y que busca para
la presente gestión seguir en la misma senda para obtener nuevos
resultados positivos. Pero el panorama en recursos humanos no es el
mismo para el área de ventas indirectas pues al ser un área externa no
se conoce muy bien sobre la capacidad de los recursos humanos en esa
área.
 La operadora compite con sus similares, en telefonía móvil y en servicio
de internet. El cliente es lo más importante para la compañía, y por ello
tiene un equipo de trabajo competitivo para cumplir con esta misión.
La compañía de telecomunicaciones ofrece al público la posibilidad de
acceder de manera fácil, accesible y simple al mundo tecnológico de hoy.
 31

 Las empresas Entel y Viva no cuentan con ninguna fuerza de Ventas ni la

fuerza de Ventas Directas ni la Indirecta, ambas empresas trabajan
directamente con Dealers y Megadealers que ellos son tiendas que
invierten bastante dinero comprando al por mayor y ellos se encargan de
vender al mercado de Sucre las tarjetas, recarga y Sim Cards.
 Lo que sí es indispensable para la empresa, es que se implemente un
sistema de políticas y estrategias comerciales para la sucursal de la
ciudad de Sucre y especialmente en el que se incluya al sector de ventas
indirectas.

4.3.2. ENTREVISTAS A EMPLEADOS:

 Tigo pone a disposición del mercado innovadores servicios. La compañía

de telecomunicaciones ofrece a la población de Sucre la posibilidad de
acceder de manera fácil, accesible y simple al mundo tecnológico de hoy,
a través de los productos móviles que oferta en el mercado nacional. “El
compromiso de Tigo es brindar la mejor señal, la mayor cobertura GSM y
LTE, con los mejores servicios y los precios más convenientes del
mercado”.
 Sin duda, el ingrediente principal está en el equipo humano y en la cultura
organizacional que se ha desarrollado. Se aduce que cada integrante de
la compañía suma para lograr este resultado como empresa. Pero en la
ciudad de Sucre y para el área específica de ventas indirectas no existe
la disciplina, integridad y plena identificación con los valores de la
compañía, lo que se conjuga en que no se están superando en forma
constante los logros y metas de la empresa.
 Los resultados son importantes, y es evidente que ocupan una posición
sólida en el mercado chuquisaqueño y sucrense. Cuando se habla de
resultados, no solamente se hace referencia a los beneficios para la
empresa, sino también para los diferentes públicos que conforman el
entorno.
 La compañía cumple con sus obligaciones éticas y legales, brinda un
óptimo ambiente laboral, eleva sus niveles de inversión y lleva adelante
 32

programas de Responsabilidad Corporativa, pero para el área de ventas

indirectas, por tratarse de un área externa para la empresa se ha
deslindado casi por completo estas obligaciones.
 La empresa de telecomunicaciones se encuentra dentro de las 100
empresas que más aportan al desarrollo de la ciudad y del país.
 Actualmente la empresa cuenta con un sistema de Políticas y estrategias
pero solo a nivel nacional, y no hace alusión a las ventas indirectas, por
lo que se hace necesario implementar un sistema de políticas y
estrategias para este sector que es el que más problemas está
atravesando al momento de lograr las metas.

4.4. SITUACIÓN ACTUAL

4.4.1. PUNTOS DE VENTA INDIRECTA

Tigo actualmente tiene puntos de venta en varias localidades del departamento

de Chuquisaca, como es Zudáñez, Tomina, Monteagudo, Tarabuco, Villa
Serrano, Camargo, etc. (ver anexo Nº 1)

4.4.2. PRODUCTOS DE VENTA INDIRECTA

Cada localidad y la ciudad en sí es atendida por vendedores que pertenecen al

Agente autorizado que es MAKIRO SRL. El Agente autorizado de la distribución
de los siguientes productos:

 MODEM LTE  RECARGA ELECTRÓNICA (EPIN)

 MODEM 3.5G  RECARGA TIGO MONEY
 TARJETAS PRE PAGO  SIM CARDS.

4.4.3. TIPOS DE PUNTOS DE VENTA

Se cuenta con los siguientes tipos de puntos de venta: Punto de venta (PDV),
Punto de activación (PDA), Punto de Smart pre (PDS), Punto Tigo Money (PTM),
Punto Tigo Star (PTS). (Ver anexo Nº 3)
 33

La cantidad actual de puntos de venta en el departamento de Chuquisaca a fecha

mes Septiembre es la siguiente:

Cuadro Nº 3. Cantidad de puntos de venta

CANTIDAD DE PUNTOS DE VENTA

sep-14 sep-15 sep-16
PDVs 3.036 3.279 4.009
PDAs 270 290 324
PTMs 30 45 72
Fuente: Tigo Sucre, 2016

Realizando un comparativo con los dos años anteriores se puede ver que se
tiene un incremento anual promedio del 15%.

Septiembre 2016:

Gráfico Nº 6. Puntos de Venta

72
324

4.009

PDVs PDAs PTMs

Fuente: Tigo Sucre, 2016

De la cartera total se puede observar que el 91% son PDVs, el 7% son PDAs y
tan solo el 2% son PTMs.

4.4.4. HISTÓRICO DE VENTAS DE LOS ÚLTIMOS 6 MESES

A continuación se detalla las ventas de todos los productos en los últimos 6

meses:
 34

Cuadro Nº 4. Histórico de ventas por producto

Fuente: Tigo Sucre, 2016

Gráfico Nº 7. Histórico de ventas TGO Star

70

58
60
54
50
50

40 41
39
40

30

20

10

0
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

Se puede ver un incremento en el mes de Junio debido al plan comercial y

promocional que la empresa lanzó para este producto, estableciendo el nuevo
plan de pago prepago.
 35

Gráfico Nº 8. Histórico de ventas del Modem LTE

35
30 30
30
25 25
25
20
20

15

10 8

0
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

Se ve un decremento en Modem en los meses de Julio y Agosto debido a la falta

de los equipos Mi Fi que son los mas demandados en el mercado.

Gráfico Nº 9. Histórico de ventas de Smart Pre

400
355
350 322
309
300 272
258
250 222

200

150

100

50

0
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

Se ve un decremento nototrio en el mes de Junio debido a la cantidad de stock

elevada que se tiene de Smart pre en los puntos de venta.
 36

Gráfico Nº 10. Histórico de ventas de Chip de Recuperación

700
615
600 533 532
506
500
427 421
400

300

200

100

0
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

Se logró incrementar la venta de Chip de Recuperación por motivo de que todos

los usuarios que tenían el chip 3 g migraron a su línea a un chip LTE.

Gráfico Nº 11. Histórico de ventas de Recuperaciones

1.400
1.268 1.233
1.173
1.200 1.118 1.107
1.018
1.000

800

600

400

200

0
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

Se puede observar un incremento constante en las recuperaciones que realizan

los PDAS con las líneas de sus clientes.
 37

Gráfico Nº 12. Histórico de ventas de Gross Pre Pago PDV

1400
1.204
1200

1000 917 894

825
800 697
580
600

400

200

0
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

En el mes de Julio se ve un incremento en la generación de nuevas líneas

prepago debido a actividades realizadas junto a la fuerza de Ventas del Dealer
que se tuvo en la ciudad ofertando los Sim Cards.

Gráfico Nº 13. Histórico de ventas de Gross Pre Pago PDA

6.000

4.761 4.808 4.837

5.000 4.466
3.919 4.005
4.000

3.000

2.000

1.000

0
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

En el mes de Julio se ve un incremento en la generación de nuevas líneas

prepago debido a actividades realizadas junto a los PDAs que se tuvo en la
ciudad ofertando los Sim Cards.
 38

Gráfico Nº 14. Histórico de ventas de Recarga Epin y Tigo Money

275.000
269.712
270.000 266.448
265.000 262.110
260.000
255.152
255.000

250.000
245.771
245.000 240.946
240.000

235.000

230.000

225.000
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

En el mes de Agosto se tuvo un incremento ya que se ganó capilaridad en cuanto

a puntos vendiendo recarga ya sea Epin o Tigo Money, lo que ayuda a tener más
accesibilidad para los clientes finales.

Gráfico Nº 15. Histórico de ventas Tarjetas Pre Pago

680.000 671.552
670.000 660.848
660.000
646.731
650.000
640.000 633.333
630.000
617.026
620.000 608.980
610.000
600.000
590.000
580.000
570.000
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

A partir del mes de Mayo se observa un incremento constante de Tarjetas, mes

a mes se va ganando capilaridad de puntos vendiendo tarjetas pre pago.
 39

4.5. COMPARACIÓN CON LA COMPETENCIA

Benchmark de Recargas electrónicas y tarjetas pre pago:

Cuadro Nº 5. Recargas electrónicas

Fuente: Tigo Sucre, 2016

Se puede observar que con Tigo la ganancia para el PDV es mayor.

Cuadro Nº 6. Tarjetas Pre Pago

Fuente: Tigo Sucre, 2016

 40

En cuanto a tarjetas prepago observamos que la ganancia para el PDV en las

tarjetas de los cortes de 30, 50, 90 y 100 es mayor de Entel y Viva en
comparación con Tigo.

Cuadro Nº 7. Benchmark Tarifas Pre Pago

Fuente: Tigo Sucre, 2016

En cuanto a tarifas pre pago Entel tiene las tarifas más económicas.

Cuadro Nº 8. Benchmark Internet Móvil Pre Pago TIGO

Fuente: Tigo Sucre, 2016

 41

Cuadro Nº 9. Benchmark Internet Móvil Pre Pago ENTEL

Fuente: Tigo Sucre, 2016

Cuadro Nº 10. Benchmark Internet Móvil Pre Pago VIVA

Fuente: Tigo Sucre, 2016

 42

4.6. ANÁLISIS FODA TIGO SUCRE

4.6.1. FORTALEZAS:

- Fuerza de ventas directa e indirecta

- Productos y servicios con características innovadoras
- Estructuración definida de la empresa (misión, visión, valores y
objetivos)
- Segmento de mercado bien definido
- Normas de calidad ISO 9001-2015 en el área de distribución
- Amplio conocimiento de mercado
- Habilidades y destrezas por parte del personal

4.6.2. OPORTUNIDADES:

- Demanda predispuesta a productos innovadores.

- Demanda creciente
- Surgimiento de nuevas tecnologías

4.6.3. DEBILIDADES:

- Desacuerdo de decisiones dentro de la organización

- Ausencia de políticas y estrategias para la administración de los
recursos humanos del área de ventas indirectas.
- Capacitación insuficiente e inequitativa al personal en temas
transversales y en temas especializados.
- Deficiencia en la gestión del comportamiento organizacional.
- Estructura organizacional inadecuada en lo referente al manejo
de procesos
- Falta de coordinación y comunicación interna.
- Inadecuada atención al cliente interno y externo en atención al
usuario.
- Relaciones públicas deficientes.
- Inadecuado manejo de información.
 43

4.6.4. AMENAZAS:

- Políticas y regulaciones que favorecen a la competencia

(ENTEL).
- Competencia con productos y servicios similares y bajo costo
- Alto nivel de imitación y mejoras de ofertas por parte de la
competencia
- Cambio de gustos de los consumidores
- Costo de inversión elevado para nuevos sistemas tecnológicos
- Incremento de costos publicitarios.
- Ingreso de nuevos competidores o alianzas estratégicas.
 44

CAPÍTULO V

e) PROPUESTA
5.1. PROPUESTA DE POLÍTICAS

Con el fin de que se minimicen los problemas y posibles estancamientos en las

ventas de productos y se incrementen las ventas, la propuesta debe apoyarse
en la elaboración y puesta en marcha de políticas organizacionales claras, firmes
y continuas en el marco de una visión de mediano plazo. Las políticas que se
proponen para la empresa Tigo Sucre, se deben aplicar tanto al área de ventas
directas como el de ventas indirectas, y se constituyen en acciones, cursos de
acción, directrices y guías de pensamiento que regirán el accionar del personal
de la empresa ante diversas situaciones y para el reconocimiento directo e
implícito del accionar institucional de manera interna como con los clientes
externos, se constituyen en lineamientos que deben seguirse para el desarrollo
empresarial.

Gráfico Nº 16. Políticas para el área de ventas indirectas

POLÍTICA DE •Desarollo integral de los funcionarios internos y externos, mediante la

FORTALECIMIENTO promoción, capacitación, ambiente laboral digno, y otros que
beneficien al personal.
EMPRESARIAL

POLÍTICA DE CULTURA •Mayor conciencia y cultura informativa a traves de programas

educativos, informativos, de entretenimiento y otras acciones que
INFORMATIVA promuevan el uso de los productos y/o servicios.

POLÍTICA DE •Mayor fluides en la comunicación interna y externa para consolidar la

imagen empresarial, mediante estrategias de difusión en el ámbito de la
COMUNICACIÓN organización de la empresa.

POLÍTICA DE •Simplificar los procesos y procedimientos internos para agilizar

MEJORAMIENTO DE procedimientos, trámites, cumplimiento de metas, y atención a los
clientes, mediante uso de tecnologías informáticas modernas.
PROCESOS

Fuente: elaboración propia, 2017

 45

5.1.1. RUTA ESTRATÉGICA

Se entiende por Ruta Estratégica, el diseño conceptual y la representación

causal entre los fines, objetivos y estrategias. Es decir, la Ruta Estratégica
establece una relación causa-efecto multidimensional entre fines y medios, así
como las interdependencias entre los distintos factores o elementos estratégicos,
como la Misión, Visión, los Objetivos Estratégicos y las Estrategias.

Es multidimensional porque un objetivo no se relaciona necesariamente con una

sola estrategia y viceversa. Esta metodología, a veces difícil de comprender, va
más allá de la lógica de planificación lineal en la cual se establece una cadena
rígida donde los Objetivos se cumplen a través de ciertas estrategias
independientes entre sí, sin considerar los efectos sinérgicos entre ellas. Para
fines de este trabajo, las cuatro estrategias contribuyen paralelamente al logro
de los dos objetivos estratégicos las cuales contribuyen de la misma manera al
cumplimiento de las políticas que se plantearon anteriormente, sin que exista
necesariamente una relación causa efecto individual. Más adelante, se muestran
algunas de las interacciones a través de flechas, que no deben interpretarse
linealmente, sino como de efectos conjuntos (por ejemplo, el mejoramiento de
la capacidad tecnológica de la empresa contribuye a los tres objetivos
estratégicos y no sólo a uno).

Por otra parte, en el planteamiento de la Ruta Estratégica, es importante

diferenciar los fines o impactos de las políticas, de aquellos resultados atribuibles
a la gestión empresarial, traducida en Objetivos.
 46

Gráfico Nº 17. Ruta Estratégica

POLÍTICAS

FORTALECIMIENTO CULTURA MEJORAMIENTO

COMUNICACIÓN
EMPRESARIAL INFORMATIVA DE PROCESOS

AMPLIAR EL
ESTRATEGIAS

REFORZAR EL
UNIVERSO DE SISTEMA DE VENTAS
CLIENTES INDIRECTAS

ESTABLECER CONDICIONES
ESTABLECER MECANISMOS
LINEAMIENTOS

CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE PARA QUE EL PERSONAL AMPLIAR Y MEJORAR LOS

DE COORDINACIÓN
ESTRATEGIAS COMERCIALES ALCANCE SU MÁXIMO SISTEMAS DE INFORMACIÓN
EMPRESARIAL
POTENCIAL

Fuente: elaboración propia, 2017

46
 47

5.1.1.1. ESTRATEGIA 1: AMPLIAR EL UNIVERSO DE CLIENTES

Entre las recomendaciones para la captación de clientes que recoge el informe

destaca el acceso “total” dentro del punto de venta (PDV) y la posibilidad de
atenderle de forma ubicua o individualizada. Bajo las siguientes tareas:

 Desarrollar nuevas formas de canal: redes sociales, chat on-line o

aplicaciones móviles que premian visitas al PDV, escaparates de tienda
habilitados para compras las 24 horas.
 Habilitar cursos introductorios en las tiendas para principiantes en móviles
de nueva generación, promociones en canales a partir del conocimiento
de datos del cliente o descuentos digitales por visitar la tienda.

Asimismo, el enfoque digital debe extenderse tanto a la venta como a la atención

al cliente.

 Eliminar barreras entre canales, de forma que un cliente pueda hacer una
consulta o transacción en diversos canales sin necesidad de comenzar de
cero en cada uno de ellos.
 Sistematizar una estructura de organización adecuada que defina muy
bien los puestos, las responsabilidades, los incentivos y los flujos de
información entre los canales (cuando un cliente conoce una oferta
durante una visita a un Punto de Venta, investiga los beneficios en
Internet).
 Revisar los procesos operacionales y herramientas de soporte es clave
para esta nueva visión.
 Eliminar los conflictos entre canales y convertir las interacciones con el
cliente en ventas. Así, se deben incentivar los canales en su conjunto, de
forma que los objetivos regionales de venta y atención al cliente reflejen
el traspaso de clientes entre canales y su conversión.
 48

5.1.1.2. ESTRATEGIA 2: REFORZAR EL SISTEMA DE VENTAS

INDIRECTAS

 Definir normas de negocio claras entre los canales para las ventas y
atención y la contratación de comerciales en función
de habilidades/experiencias que conllevan empatía y conexión con el
cliente
 Desarrollar una estrategia digital, aprovechando los ejemplos de las
buenas prácticas internacionales adaptadas a la realidad local del
operador para finalmente culminar con la implantación del plan de
proyecto que dirigirá la transformación, con las tareas, ejecutores, equipos
de trabajo e hitos bien definidos.
 Lanzar nuevos productos de alta categoría o bien, la promoción de los
que ya forman parte de la gama de una marca sean presentados con
campañas que “rompan reglas”.

5.1.2. DEFINICIÓN DE LINEAMIENTOS

Los lineamientos definen de manera general los caminos a seguir para alcanzar
los Objetivos. Estos medios, sin embargo, son dinámicos y requieren un abordaje
distinto al comúnmente observado.

En este documento se propone reemplazar la lógica vertical de planificación, por

una en la que los factores (llámense objetivos o estrategias) se interrelacionan
entre sí de manera dinámica y que también se conoce como mapa estratégico.

En la propuesta se deja de lado la metodología de planificación lineal, en la cual

a un objetivo corresponde una o más estrategias, sin considerar los efectos
sinérgicos entre los medios.

En la vida real las estrategias interactúan entre sí y es muy difícil diferenciar la

contribución de una u otra iniciativa para alcanzar los tres Objetivos Estratégicos.
 49

De esta manera, se propone un modelo en el cual no interesa tanto el asociar

una estrategia a un objetivo, sino el tener clara la estrategia global de
intervención, identificando sus principales componentes o productos
estratégicos.

Estos componentes o lineamientos son:

5.1.2.1. LÍNEA DE ACCIÓN 1: CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE

ESTRATEGIAS COMERCIALES

Es necesario que los funcionarios tanto interno como externos aporten con ideas
para el mejor desarrollo de la empresa, complementariamente a esto la empresa
debe hacer sentir al funcionario como parte de la misma, y que un crecimiento
de la empresa, conduce a un crecimiento en el funcionario también.

5.1.2.2. LÍNEA DE ACCIÓN 2: ESTABLECER CONDICIONES PARA

QUE EL PERSONAL ALCANCE SU MÁXIMO POTENCIAL

La preocupación por la mejora de las competencias del talento humano en la

empresa es una tarea permanente, por lo que esta estrategia es una de las más
importantes.

Su vínculo directo lo tiene con la mejora de las capacidades de gestión de Tigo

Sucre, pues sin personal debidamente comprometido y calificado, de poco
servirán las más modernas tecnologías.

Se trata aquí de relaciones internas fluidas entre el nivel ejecutivo y operativo de

la empresa, la jerarquización, los procedimientos, la comunicación interna y
externa, la descentralización, la creación de unidades y otros que se indica en
su accionar estratégico.
 50

5.1.2.3. LÍNEA DE ACCIÓN 3: AMPLIAR Y MEJORAR LOS SISTEMAS

DE INFORMACIÓN

Esta estrategia está relacionada fundamentalmente con la puesta en marcha de

la actualización tecnológica de los servicios que presta la empresa, que tiene
como productos entregables toda una reingeniería de procesos y
procedimientos, basada en una plataforma tecnológica con uso intensivo de
recursos informáticos.

Esta línea de acción contribuye y se complementa con la Estrategia de

Reforzamiento de las Capacidades de Gestión de Tigo Sucre, como se explicó
anteriormente.

A través de la actualización, se añadirá valor a los diferentes procesos de

rendimiento organizacional en términos de efectividad, transparencia y agilidad
soportado por una arquitectura informática flexible y orientada a procesos de
negocios, basados en los principios fundamentales de modernidad,
amigabilidad, simpleza e integridad.

Por otra parte, esta estrategia comprende también la modernización y

mantenimiento de todas las tecnologías de información y comunicación de la
empresa, acorde a las necesidades de la población, así como la dotación de la
infraestructura física necesaria.

5.1.2.4. LÍNEA DE ACCIÓN 4: ESTABLECER MECANISMOS DE

COORDINACIÓN EMPRESARIAL

Es evidente que los esfuerzos de la empresa tendrán mucho mayor impacto en

la medida en que coordine sus actividades con diferentes Actores Institucionales
y Sociales tanto privados como públicos, tomando en cuenta sus intereses y
necesidades.

La empresa deberá desarrollar una estrategia de relacionamiento intensa, por

una parte, con entidades públicas y privadas, para desarrollar proyectos de
interés común.
 51

5.2. INDICADORES

Cuadro Nº 11. Indicadores del Cuadro de Mando para la Gestión de

Personas

LINEA DE ACCIÓN INDICADOR META MEDIOS

Resoluciones
Regulatorias y
Indicadores de calidad de
normativa específica
los servicios de
donde se establecen
1. Contribuir al Telecomunicaciones,
Mejorar estándares de calidad.
desarrollo de conforme a estándares
Asimismo, deberán
estrategias establecidos por la ATT
considerarse los nuevos
comerciales además de otra normativa.
estándares de calidad
(mejorar la calidad
que se generen.
en la prestación de
Disminución Datos sobre reclamos
los servicios y a Tasa de crecimiento de los
en el tiempo directos, reclamos de
alcanzar tarifas reclamos según su
entre 30 y segunda instancia y/o
justas). tipología
45 minutos denuncias recibidas
Participación en el Incrementar
mercado de las con un 0.5% Estudios de Mercado
telecomunicaciones por mes
Menor, 30%
2. Establecer Reclamos de segunda
con relación
condiciones para instancia atendidos en el Registros Internos
al mes
que el personal plazo
pasado
alcance su máximo
Tiempo promedio de
potencial Disminución
duración de un reclamo de Registros Internos
(Optimizando la en el tiempo
segunda instancia
atención de los
% de reclamos directos Disminución
reclamos,
atendidos por los del Registros Internos
protegiendo los
funcionarios porcentaje
 52

derechos de los Índice de satisfacción del Mejorar en

Encuesta de percepción
clientes) personal el tiempo
Encuesta de percepción
Índice de clima Mejorar en
y de cada componente
organizacional el tiempo
del clima organizacional
En función a
% de personal
las Registros Internos
especializado
necesidades
Horas de capacitación por Al menos 40
Registros Internos
funcionario horas
Satisfacción del usuario en
3. Ampliar y mejorar
lo referente a atención Mejorar Estudios de Mercado
los sistemas de
directa mediante las TIC´s
información
(Desarrollo de las
% de procesos concluidos
tecnologías de 100% Registros internos
en el tiempo previsto
Información para la
atención a los
Tiempo promedio de Disminución
usuarios.) Registros Internos
duración de procesos progresiva
Índice de disponibilidad de Incremento
Registros Internos
tecnología en el tiempo

Información oportuna y Incremento

Registros Internos
respaldada en el tiempo
4. Establecer Satisfacción del usuario en
mecanismos de lo referente a atención Incremento Registros Internos
coordinación directa mediante las TIC´s
empresarial. Índice de transparencia (%
de información
transparentada a los Incremento Registros Internos
accionistas y clientes
según corresponda)
Fuente: elaboración propia sobre la base del análisis FODA
 53

La implementación del Cuadro de Mando para la Gestión de Personas, se

realizará de manera progresiva, puesto que la implementación de algunos
indicadores involucra la definición de estándares de calidad, estudios y en otros
casos, la conformación de bases de datos internas. Asimismo, la difusión de los
indicadores del Cuadro de Mando para el público en general, tendrá en
determinados indicadores, ciertos niveles de confidencialidad a fin de evitar
efectos negativos en los mercados.

5.3. MAPA ESTRATÉGICO

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de

una organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie
de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
BSC (Balance Scorcard).

Beneficios de tener un mapa estratégico en la compañía:

– La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos

relacionados con las cuatro perspectivas involucra al
equipo gerencial y ofrece más claridad y compromiso con
la estrategia.
– Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación
que posibilita que todos los funcionarios entiendan la
estrategia y la traduzcan en acciones que puedan llevar
a cabo para contribuir al éxito de la empresa.
– Provee de una estructura para las reuniones donde los
gerentes pueden ver rápidamente en cuáles aspectos de
la estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.
– Las relaciones causales permiten a los gerentes probar
si la teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.
 54

Gráfico Nº 18. Mapa Estratégico

Accionistas FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

AMPLIAR EL REFORZAR EL
Resultados UNIVERSO DE SISTEMA DE VENTAS
CLIENTES INDIRECTAS

CONTRIBUIR AL AMPLIAR Y MEJORAR LOS

DESARROLLO DE
Clientes ESTRATEGIAS
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
COMERCIALES

ESTABLECER ESTABLECER
Funcionarios CONDICIONES PARA QUE MECANISMOS DE
COORDINACIÓN
EL PERSONAL ALCANCE
SU MÁXIMO POTENCIAL EMPRESARIAL

Procesos e CULTURA INFORMATIVA Y COMUNICACIÓN MEJORAMIENTO DE PROCESOS

infraestructura

Fuente: elaboración propia, 2017

54
 55

5.3.1. RESULTADOS ESPERADOS

ESTRATEGIAS RESULTADOS ESPERADOS

Capacidad interna para el análisis y formulación
Contribuir al desarrollo
de políticas, estrategias y actividades
de estrategias
fortalecidas para ampliar el universo de
comerciales
clientes.
Políticas, sistemas de administración del
personal interno y externo ajustados e
Establecer condiciones
implantados.
para que el personal
Personal estable y con las competencias
alcance su máximo
requeridas para el desarrollo de sus funciones.
potencial.
Cultura y clima organizacional acorde a
expectativas institucionales.
Reingeniería conceptual de procesos
Ampliar y mejorar la
Implantación de procesos.
capacidad tecnológica,
Infraestructura tecnológica mejorada
los sistemas de
Infraestructura física y equipamiento ampliada y
información
mejorada.
Establecer mecanismos Existen mecanismos efectivos de articulación y
efectivos de coordinación con instituciones y empresas tanto
coordinación a nivel público como privado.
empresarial
 56

CAPÍTULO VI

f) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES

 Al momento de realizar el diseño del marco teórico, se tuvo cuidado de

que cada una de las teorías, conceptos y definiciones recopilados, tengan
una relación directa con el desarrollo del tema, específicamente de la
propuesta.
 Al momento de analizar el contexto de la empresa en la ciudad de Sucre,
se observa que existe una gran competencia con el resto de la operadoras
telefónicas, pero aun así la empresa ocupa una considerable cuota de
mercado en la ciudad con un 29,09%, Entel tiene 55,89% de cuota de
mercado y por último Viva con 15,02%.
 En el diagnóstico se observa que tanto los empleados como el gerente
de la empresa, están de acuerdo con que ésta está a la vanguardia
tecnológica y el ambiente organizacional es dinámico, pero aun así no
cuentan con un sistema de políticas y estrategias comerciales a nivel
Sucre y sobre todo aplicable al área de ventas indirectas.
 Finalmente se propone un sistema de políticas y estrategias comerciales
que se yuxtaponen entre sí, y no siguen una línea directa de tendencia,
en la cual una línea de acción o estrategia tiene un efecto en el
cumplimiento de otras estrategias o políticas.
 57

6.2. RECOMENDACIONES

 Se recomienda la aplicación de la propuesta, pues se concluye que es

beneficiosa para la empresa, ya que se diseñó tomando en cuenta sus
necesidades.
 Se recomienda también realizar estudios de mercado periodicamente,
analizando siempre las necesidades y preferencias de los consumidores
para ver la efectividad del plan propuesto.
 Se recomienda a la empresa no descuidar a la fuerza de ventas indirectas
e invertir más en ella de manera que esto determine la satisfacción en el
cliente, y consecutivamente un retorno de las inversiones mucho más alto.
 Analizar la posibilidad de incrementar la competitividad introduciendo al
mercado una nueva empresa Distribuidora para el área de Ventas
Indirectas.
 58

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 60

ANEXOS
 61

Anexo N 1. Puntos de venta en el Departamento de Chuquisaca

DEPARTAMENTO PROVINCIA CIUDAD

CHUQUISACA ZUDAÑEZ ZUDAÑEZ
CHUQUISACA TOMINA PADILLA
CHUQUISACA TOMINA VILLA TOMINA
CHUQUISACA HERNANDO SILES MONTEAGUDO
CHUQUISACA HERNANDO SILES CANDUA
CHUQUISACA YAMPARAEZ TARABUCO
CHUQUISACA NOR CINTI CAMARGO
CHUQUISACA NOR CINTI SAN LUCAS
CHUQUISACA BELISARIO BOETO VILLA SERRANO
CHUQUISACA SUD CINTI CULPINA
CHUQUISACA SUD CINTI LAS CARRERAS
CHUQUISACA SUD CINTI VILLA ABECIA
CHUQUISACA LUIS CALVO MUYUPAMPA
Fuente: TIGO Sucre, 2016
 62

Anexo N 2. Productos Tigo Ventas Indirectas

MODEM MIFI

MODEM

TARJETAS PREPAGO
 63

RECARGAS TIGO Y TIGO MONEY

 64

CHIPS Y CHIPS DE RESCATE

Fuente: TIGO Sucre, 2016

 65

Anexo N 3. Puntos de Venta

Punto de venta que puede vender los siguientes productos: Tarjetas

PDV prepago, recarga Epin, recarga Tigo Money, Sim Cards plan pdv.
Punto de activacion que puede vender los siguientes productos: Sim
Cards, modem LTE, modem 3,5g, Tarjetas prepago, recarga Epin,
PDA recarga Tigo Money.
Punto Smart Pre que puede vender los siguientes productos: Smart
Pre,Sim Cards, Tarjetas prepago, recarga Epin, recarga Tigo Money,
PDS Sim Cards plan pdv.
Punto Tigo Money que puede vender los siguientes productos:
Envios y retiro de dinero electronico, Sim Cards, modem LTE,
PTM modem 3,5g, Tarjetas prepago, recarga Epin, recarga Tigo Money.
Punto Tigo Star que puede vender los siguientes productos: Tigo Star
pre pago y post pago, Sim Cards, modem LTE, modem 3,5g, Tarjetas
PTS prepago, recarga Epin, recarga Tigo Money.

Fuente: TIGO Sucre, 2016

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Anexo N 4. Entrevistas al Gerente Comercial y funcionarios de ventas indirectas

1. ¿Cuáles cree usted que son los factores para que la empresa haya logrado
posicionarse en el mercado local y nacional?
2. ¿Cuál cree usted que es la razón por la que la compañía TIGO es muy
competente en el mercado?
3. ¿La empresa realiza sus inversiones tomando en cuenta que tipo de
aspectos?
4. ¿Cómo se encuentra la empresa tanto en lo institucional, organizativo como
en el aspecto financiero?
5. ¿Cuáles son los factores que intervienen en la situación actual en la que se
encuentra la empresa, tomando en cuenta lo institucional, organizativo y
financiero?
6. ¿Cuál es elemento clave para la compañía, dado el sector en el que se
desenvuelve?
7. ¿Cómo observa usted a sus pares competidores, como es el caso de Entel
y VIVA?
8. ¿Cree usted que es importante que se implemente un sistema de políticas y
estrategias para el área de ventas indirectas?

Fuente: Elaboración propia, 2016