DMAIC
La mayoría de los practicantes de la mejora continua que además conocen
de Seis Sigma sabrán que el plan de trabajo básico de DMAIC forma la
columna vertebral de cualquier iniciativa de mejora de procesos. Los pasos
tienen sentido, son fáciles de entender y son lógicos en su secuencia.
Permiten que sus equipos examinen adecuadamente un problema, midan el
desempeño actual, analicen las causas fundamentales de los problemas y su
ineficiencia, prueben y verifiquen las recomendaciones de mejora para
implementar cambios para la sostenibilidad a largo plazo. Pero, ¿cómo
saber cuándo usar un método de resolución de problemas tan estructurado
para un proceso en particular?
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es un proceso en sí mismo
que puede y debe ser mejorado en toda organización que utilice Seis Sigma
como un componente crítico de las iniciativas de calidad y mejora continua. Los
principios de DMAIC proporcionan un contexto para ejecutar la mejora continua
y no pretenden ser rígidos o utilizados exactamente de la misma manera cada
vez. Hay muchas herramientas y productos que caen bajo el paraguas de DMAIC,
y no todos ellos se utilizan en todos y cada uno de los proyectos.
Los matices que se encuentran en la cultura de cada empresa influyen en el
modo en que se ejecuta Seis Sigma, y DMAIC en particular. Por ejemplo, tanto
las empresas de servicios financieros como las de manufactura pueden tener
procesos que necesitan ser mejorados, pero una herramienta en particular puede
ser más apropiada en un entorno que en el otro. Además, no todas las
organizaciones de servicios son iguales en el sentido de que todas tienen su
propia historia y filosofía sobre cómo debe ocurrir el cambio.
Lo que es cierto para todas las organizaciones es que el proceso DMAIC evolucionará a
medida que la empresa se vuelva más sofisticada en la aplicación de la metodología y
más conocedora de lo que funciona y lo que no funciona en su propio entorno. Por lo
tanto, el proceso DMAIC en sí mismo puede mejorarse mediante la captura y el
intercambio de las lecciones aprendidas y las mejores prácticas de cada iniciativa, para
ser transmitidas a iniciativas futuras La formalización de la captura de las lecciones
aprendidas y las mejores prácticas y su integración en la documentación y la formación
del DMAIC de una empresa es un paso de enorme valor añadido para cualquier
programa de mejora continua.
¿Cuándo es recomendable utilizar DMAIC?
Cuando se mejora un proceso actual, si el problema es complejo o los riesgos
son altos, DMAIC debe ser el método de referencia. Su disciplina y estructura
evitan que los equipos se salten pasos cruciales y aumentan las posibilidades de
éxito del proyecto. Por lo tanto, si desea mejorar sus conversiones y
rendimientos, o eliminar un cuello de botella aquí y allá, entonces una dosis de
DMAIC es probablemente justo lo que necesita.
Si los riesgos son bajos y hay una solución obvia, algunos de los pasos de DMAIC
pueden ser omitidos, pero sólo si:
• Los datos fiables muestran que esta es la mejor solución para su problema
• Se han identificado posibles resultados no deseados y se han desarrollado
planes de mitigación
• Hay una aceptación del dueño del proceso
Si la solución obvia no se puede probar con datos confiables, se debe lanzar un
proyecto DMAIC a gran escala.
Existen dos enfoques para implementar DMAIC. El primero es el enfoque de
equipo, en el que individuos que son expertos en herramientas y métodos, o
especialistas en calidad o en mejora de procesos, dirigen un equipo. Los
miembros del equipo trabajan en el proyecto a tiempo parcial mientras siguen
ocupándose de sus tareas diarias. El líder del equipo de especialistas puede ser
asignado a varios proyectos simultáneamente, que suelen ser proyectos a largo
plazo que toman varios meses para completarse.
La segunda táctica involucra el método Kaizen, una intensa progresión a través
del proceso DMAIC que normalmente se completa en una semana. El trabajo de
preparación es completado por el especialista en calidad o mejora de procesos, y
se centra en las fases de Definir y Medir. El resto de las fases son completadas
por un equipo de individuos que han sido retirados de sus deberes regulares
durante la duración del evento Kaizen.
En la mayoría de los casos, los cambios son pilotados durante el evento, y la
implementación a gran escala se completa después del evento. Es crucial que el
impacto de estos cambios, ya sea que se deseen o no, sea monitoreado de cerca.
La ventaja de este enfoque es la capacidad de realizar cambios rápidos.
La verdadera fuerza de los pasos DMAIC es el paso de Control. Con demasiada
frecuencia, los equipos logran mejorar el proceso y obtener los resultados, pero
luego se esfuerzan por implementar el proceso mejorado sin problemas. Hay
presión para seguir adelante, no se gasta tiempo en asegurar una transición sin
problemas y el compromiso para una implementación completa no existe. El
resultado es que mantener la mejora realizada en el paso de mejora se hace
difícil.
El propósito del paso de Control es asegurar una implementación exitosa de la
recomendación del equipo para que se logre un éxito a largo plazo. El nuevo y
mejorado proceso debe ser capturado en un diagrama de flujo y estos nuevos
métodos se convertirán en los nuevos procedimientos operativos estándar. Los
resultados continuarán siendo rastreados para que cualquier "desviación" hacia
los resultados anteriores pueda ser monitoreada y abordada de manera
proactiva. El paso de Control trata sobre la transferencia de responsabilidades y
el establecimiento de planes para el control del proceso a largo plazo.
Es importante darse cuenta de que DMAIC no es un método de implementación
de las mejores prácticas; es un método para descubrir las mejores prácticas. Por
último, DMAIC es un marco de resolución de problemas estructurado, centrado
en el cliente y basado en datos, que aprovecha el aprendizaje de las fases
anteriores para llegar a soluciones permanentes para problemas difíciles. Definir
le mostrará a su equipo lo que debe medir. Medir le dirá a su equipo qué
analizar. Analizar le mostrará a su equipo qué mejorar. Y mejorar les dirá lo que
deben controlar.
DEFINIR
• Cuadro de proyecto (project Charter)
• Describir el problema con su orden de magnitud –> Planteamiento
del problema con datos
• Calcular el impacto económico del problema (€)
• Establecer los objetivos del proyecto (ambicioso, datos)
• Estimar los beneficios del proyecto (económicos y otros)
• Alcance del proyecto (perímetro definido) y restricciones
• Proponer equipo de trabajo (roles y responsabilidades)
• SIPOC: Entender el proceso a alto nivel y las partes implicadas
• Arbol VOC o árbol CTQ (Critical to Quality): Identificar las necesidades del cliente
MEDIR
• Entender el proceso –> flujograma
• Validar el sistema de medida –> estudios R&R para datos continuos y/o atributos
• Fotografía de la situación actual –> representaciones gráficas básicas (cronológico,
normalidad de los datos, estudios de capacidad,…)
• Priorizar los análisis –> diagrama de Pareto
• Establecimiento de las causas potenciales –> brainstorming y diagrama causa-
efecto
• Establecer muestreo –> suficiente y representativo
• Recoger datos –> definición operativa y plantillas
ANALIZAR
• Análisis básico de datos –> Box Plot, gráficos de control, diagrama de probabilidad,
…
• Análisis básico de proceso –> eliminar desperdicios, estandarización, etc…
• Comparación de distintas situaciones –> contraste de hipótesis (2t, ANOVA, …)
• Entender relaciones entre las variables –> correlación y regresión
• Entender las fuentes de variación –> representaciones gráficas básicas, entradas de
proceso, gráficos Multi-Vari, 5 Por qué,…
• Establecer la función de transferencia –> diseños de experimentos (DOE)
• Robustecer el sistema –> principio de Taguchi
MEJORAR
•Buscar soluciones –> brainstorming creativo, Poka Yoke,…
•Aplicar los principios del Lean –> eliminar desperdicios (MUDA = TIMWOODS)
•Elegir solución –> matriz coste/impacto,
• Implantar soluciones –> Evento Kaizen, PDCA, plan de acción
• Estandarizar nuevo método de trabajo –> instrucciones de trabajo,
procedimientos,…
• Comunicar y formar a las personas implicadas –> plan de formación
CONTROLAR
• Asegurar la sostenibilidad de las mejoras –> auditorías de proceso y de
comportamiento
• Establecer los Key Process Indicators (KPI)
• Monitorizar los KPI –> plan de control, SPC (gráficos de control)
• Evaluar los beneficios –> económicos y otros
• Cerrar formalmente el proyecto –> celebrarlo
• Establecer el plan de revisión de los resultados (1 año) –> comité 6 Sigma
• Evaluar posibilidades de extrapolación de los resultados a otros procesos –> plan de
acción con responsables y fechas
DMAIC
(D) Definir
Es la primera etapa del ciclo de mejora DMAIC, el problema de negocio se detalla,
el alcance y los límites descritos, y los recursos potenciales y los plazos se
indican. Este paso es importante porque es donde se define el éxito – ¿Cómo
vamos a saber cuando el proyecto se ha completado con éxito? ¿Cómo será será
el aspecto que tiene? También debe ser capaz de responder a preguntas como:
▪ ¿Qué impacto tiene este problema tiene en su organización y su gente?
▪ ¿Quién es el cliente (el cliente final y / o clientes internos)?
(M) Medida
¿Cómo vamos a saber si las acciones que se han realizado han resultado en una
mejora? El segundo paso de DMAIC permite dicha comparación mediante la
evaluación del estado actual para su uso como una línea de base cuantificada.
Para ello, es necesario identificar las métricas de rendimiento objetivas que se
pueden comparar con el tiempo. Este paso es de vital importancia ya que permite
una evaluación objetiva del impacto real de un proyecto. El equipo debe
determinar:
▪ ¿Qué indicadores se buscan mejorar en el rendimiento?
▪ Cómo van a medir con precisión el estado actual y el cambio en el tiempo
▪ ¿Quién será responsable de la medición y presentación de informes y con qué
frecuencia se recogerán los datos?
(A) Analizar
Al tratar de resolver un problema, es esencial que el equipo de mejora entienda su
verdadera causa (s) raíz(ces). ¿De qué otra forma vamos a saber qué aspecto
debemos enfocarnos para mejorar el proceso de desviación del objetivo de mejora
del trabajo? El equipo va a preguntar:
▪ ¿Cuáles son las causas probables del problema?
▪ ¿A que se debe dar prioridad a cada causa?
(I), “Improve” Mejorar
Sólo después de haber completado los tres primeros pasos, es tiempo para
identificar, implementar y probar una solución. A veces, la solución se convertirá
rápidamente en algo claro y tangible, pero a veces la lluvia de ideas y la
creatividad puede ser necesarias para un equipo diverso. En este punto, tendrá
que determinar:
▪ ¿Cuál es el plan de mejora, y cómo se va a implementar?
▪ ¿Cuáles son los riesgos del plan son, y cómo pueden ser minimizados
(C) Controlar
El último paso es determinar si las mejoras se pueden mantener con el tiempo, y si
la mejora se puede aplicar a otros procesos de toda la organización. La clave de
este paso es saber:
▪ ¿Cómo se va a documentar la mejora?
▪ ¿Cómo será supervisado el proceso a través del tiempo?
▪ ¿Cómo lo que hemos aprendido puede ser compartido y aplicado en otras
áreas?
