NORMALIZACIÓN Y CALIDAD

TEMA 1: ¿QUÉ ES CALIDAD?

La palabra Calidad se ha definido de muchas maneras, pero podemos decir que es el

conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades de los clientes.
El control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas para
detectar la presencia de errores.
Características de calidad:
• Costos
• Precios
• Cliente
• Productividad
• Trazabilidad: Seguimiento de todo el proceso de un producto desde su origen y a la
inversa.

¿QUÉ SIGNIFICA SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD?

Un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a
cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura
organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados
deseados por la organización.
Gestión de calidad:

Primero se enfoca en el proceso para luego observar y analizar cómo trabajan en el proceso,
luego REGISTRA, luego mide cómo es que trabajan para poder agregar una mejora.

Ejemplo: Para poder dar una mejora primero debemos registrar los problemas o fallos que
se han tenido para poder comparar y dar una mejora.

FAMILIA ISO

La familia ISO está conformada por:

ISO [Link] Se basa en fundamentos de gestión de calidad y terminología

ISO [Link] Especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad

ISO [Link] Directrices (habla de eficacia y eficiencia) de un sistema de gestión de

calidad

ISO 19011: Audita los sistemas de gestión de calidad y de gestión ambiental. ¿Por qué?
Ejm: una empresa que fabricaba un producto muy bueno, en buenas condiciones sin
embargo estas máquinas emanaban ciertas sustancias que atacan el medio ambiente.

ISO 9000 FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO

• Es una norma internacional de calidad que emplean algunas empresas.

• Presenta al usuario los conceptos subyacentes a los sistemas de gestión y especifica la

terminología utilizada.

¿Qué género la ISO 9000?

Antiguamente, la calidad era medida en el proceso final de un producto o servicio (lo cual no
permitía que acabe), lo que persigue la ISO 9000 es involucrar todo el proceso de
producción, desde el desarrollo de la idea. Alcanza a toda una organización, está enfocada
a dar confianza al cliente, las partes interesadas son el cliente y el proveedor, no tiene
requisitos legales, este modelo busca efectuar las acciones preventivas y correctivas.

Evolución Histórica de las normas ISO 9000

¿A quién es aplicable el software?

Esta Norma Internacional es aplicable a:

•Las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de

gestión de la calidad.

•Las organizaciones que buscan, la confianza de sus proveedores, en que sus requisitos
para los productos serán satisfechos.

•Los usuarios de los productos.

•Aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión

de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores).

•Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de

gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la Norma ISO
9001 (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de certificación/registro);

•Todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan formación sobre

el sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha organización.

•Quienes desarrollan normas relacionadas.

El PHVA Y LAS NORMAS ISO 9000

Este es un ciclo virtuoso en el tema de mejora continua

Recordando las recomendaciones del Dr. Ishikawa, y relacionándola con ISO 9000 tenemos
lo siguiente:

PLANEAR:

1. Identificar productos

2. Identificar clientes

3. Identificar requerimientos de los clientes

4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones.

5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo)

6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición.

7. Determinar la capacidad del proceso.

8. Identificar con quien compararse.

HACER:

9. Identificar oportunidades de mejora.

10. Desarrollo del plan piloto.

11. Implementar las mejoras.

VERIFICAR

12. Evaluar la efectividad.

ACTUAR

13. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ISO 9000

La norma ISO 9000 tiene las siguientes ventajas:

La confianza reforzada entre los actuales y potenciales clientes en la capacidad de la

empresa para suministrar en forma consistente los productos y/o servicios acordados.

La verificación de esta capacidad es efectuada por un organismo independiente.

Existe una mejor posición competitiva.

La auditoría externa que implica la certificación según ISO 9000, permite identificar
oportunidades de mejoramiento del sistema de calidad.

Es posible sustituir las auditorías de calidad de cada uno de los clientes por la efectuada por
un solo organismo idóneo, imparcial.

Ayuda a su vez en los procesos de mejoramiento de la calidad iniciados por los clientes.

Produce un mejoramiento en la motivación y en el trabajo en equipo del personal ya que la

certificación es el resultante del esfuerzo colectivo de la empresa.

La norma ISO 9000 tiene las siguientes desventajas:

Requiere gran esfuerzo y tiempo para lograr el objetivo.

El sistema origina cierta burocracia.

ISO 9001 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 9001 es una norma de sistemas de gestión de la calidad (SGC) reconocida

internacionalmente. La norma ISO 9001 es un referente mundial en SGC, superando el
millón de certificados en todo el mundo.

Esta norma tiene aplicación en aquellas compañías que diseñan, fabrican y dan servicios
sobre sus productos. Consta de 20 "cláusulas", cada una de las cuales establecen los
requisitos para las diferentes áreas de su sistema de calidad.

CLÁUSULAS:
¿QUIÉN PUEDE APLICAR ISO 9001?

La norma ISO 9001 es aplicable a cualquier organización, independientemente de su

tamaño y ubicación geográfica. Una de las principales fortalezas de la norma ISO 9001 es
su gran atractivo para todo tipo de organizaciones. Al centrarse en los procesos y en la
satisfacción del cliente en lugar de en procedimientos, es igualmente aplicable tanto a
proveedores de servicios como a fabricantes.

Los sectores internacionales siguen centrando sus esfuerzos en la calidad, con SGC
específicos derivados de la norma ISO 9001, aplicables a los sectores de la automoción,
aeroespacial, defensa y medicina.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE ISO 9001 PARA SU NEGOCIO?

❖ LA CERTIFICACIÓN ISO 9001 SGC LE AYUDA A TRANSMITIR:

❖ VENTAJA COMPETITIVA
❖ MEJORA EL RENDIMIENTO EMPRESARIAL Y GESTIONA LOS RIESGOS
EMPRESARIALES
❖ ATRAE INVERSIONES, MEJORA LA REPUTACIÓN DE LA MARCA Y ELIMINA
BARRERAS AL COMERCIO
 ❖ AHORRA DINERO
❖ RACIONALIZA LAS OPERACIONES Y REDUCE LOS RESIDUOS
❖ FOMENTA LA COMUNICACIÓN INTERNA Y LEVANTA LA MORAL
❖ AUMENTA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

CERTIFICACIÓN

El proceso por el cual una tercera entidad examina nuestro sistema de calidad y verifica la
efectividad del sistema de calidad implantado en base del grado de cumplimiento de una
norma ISO 9000 se denomina certificación. Este examen se realiza mediante una auditoría
de la cual se deriva un informe que en caso de ser positivo permite al organismo certificador
conceder un certificado cuya validez típica es de 3 a 5 años. Es útil a la empresa estar
certificada para demostrar un cumplimiento frente a terceros, pero esta no debe ser en si
misma el fin de la acción del aseguramiento de la calidad sino un paso más en nuestro
objetivos de calidad para nuestra empresa.

ISO 9004 - EVALUACIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO

Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de
gestión de la calidad, basadas en los ocho principios de gestión de la calidad. El objetivo de
esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y
de otras partes interesadas.

En comparación con la norma ISO 9001 que garantiza la gestión de la calidad de los
productos y servicios, al tiempo que mejora la satisfacción del cliente, la norma ISO 9004
ofrece una perspectiva más amplia de gestión de la calidad, en particular para la mejora del
rendimiento. Será útil a las organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de la norma
ISO 9001, en la búsqueda de la mejora continua, medida a través de la satisfacción de los
clientes y otras partes interesadas.

ÉXITO SOSTENIDO

De acuerdo con la norma ISO 9004, el éxito sostenido es el resultado de la capacidad de

una organización para lograr y mantener sus objetivos a largo plazo.

PROPÓSITO DE LA ISO 9004

Proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad, con

el objetivo de mejorar el desempeño total de la organización.

Esta orientación cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora continua de

la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

Las organizaciones que se benefician de la ISO 9004 pueden ser de cualquier tamaño, tipo
o actividad, que se encuentren en un ambiente complejo, exigente y en constante
evolución., independientemente de su tamaño en número de empleados, que posean un
sistema de gestión de la calidad implementado y que estén interesadas en el mejoramiento
continuo.

BENEFICIOS DE SU IMPLEMENTACIÓN
El implementar la norma ISO 9004 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes
de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo personal,
propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su
conjunto.

Algunos beneficios son:

● Cubrimiento a todos los procesos de su empresa.

● Fortalecimiento de la satisfacción del cliente y de los puntos de vista de las otras
partes interesadas en el éxito de la empresa.
● Destaque del potencial de mejora, por el modelo de valoración.
● Orientación hacia los factores clave de éxito para incrementar la calidad y la
eficiencia.
● Facilidad para integrar los elementos adicionales de gestión como: medio ambiente,
riesgo, seguridad y salud ocupacional entre otros

LOS 8 PRINCIPIOS FUNDAMENTAL ES DE LA CALIDAD SEGÚN ISO 9004

● Enfoque al cliente
● Liderazgo
● Participación del personal
● Enfoque basado en procesos
● Enfoque en sistemas de gestión
● Mejora continua
● Enfoque basado en hechos para toma de decisiones
● Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Tema 2: EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD DEL SW

El control y aseguramiento de la calidad son actividades esenciales para cualquier negocio

que genere productos que utilicen otras personas. Antes del siglo XX, el control de calidad
era responsabilidad única del artesano que elaboraba el producto. Cuando pasó el tiempo y
las técnicas de la producción en masa se hicieron comunes, el control de calidad se
convirtió en una actividad ejecutada por personas diferentes de aquellas que elaboraban el
producto.
- Laboratorios Bell - 1916 La primera función formal de aseguramiento y control de la
calidad se introdujo en los laboratorios Bell en 1916 y se difundió con rapidez al
resto del mundo de la manufactura.
- Década de 1940 Surgieron enfoques más formales del control de calidad. Éstos se
basaban en la medición y en el proceso de la mejora continua [Dem86] como
elementos clave de la administración de la calidad.
- Décadas de 1950 y 1960 La historia del aseguramiento de la calidad en el desarrollo
del software corre de manera paralela con la historia de la calidad en la manufactura
del hardware. En los primeros días de la computación (décadas de 1950 y 1960), la
calidad era responsabilidad única del programador.
 - Década de 1990 La mejora de la calidad del software comenzó tan luego que éste
empezó a integrarse en cada faceta de nuestras vidas. En la década de 1990, las
principales corporaciones reconocieron que cada año se desperdiciaban miles de
millones de dólares en software que no tenía las características ni la funcionalidad
que se habían prometido. Lo que era peor, tanto el gobierno como la industria se
preocupaban por la posibilidad de que alguna falla de software pudiera afectar
infraestructura importante y provocara pérdidas de decenas de miles de millones de
dólares. Al despuntar el nuevo siglo, CIO Magazine dio la alerta: “Dejemos de
desperdiciar $78 mil millones de dólares al año”, y lamentaba el hecho de que “las
empresas estadounidenses gastan miles de millones de dólares en software que no
hace lo que se supone que debe hacer”. Information Week se hizo eco de la misma
preocupación: A pesar de las buenas intenciones, el código defectuoso sigue siendo
el duende de la industria del software, es responsable hasta de 45% del tiempo que
están fuera los sistemas basados en computadoras y costó a las empresas
estadounidenses alrededor de $100 mil millones de dólares el último año en
pérdidas de productividad y reparaciones, afirma Standish Group, empresa de
investigación de mercados. Eso no incluye el costo que implica perder a los clientes
disgustados. Como los productores de tecnologías de información escriben
aplicaciones que se basan en software empacado en infraestructura, el código
defectuoso también puede inutilizar aplicaciones personalizadas… Pero ¿cuán malo
es el software defectuoso? Las respuestas varían, más los expertos dicen que sólo
se requiere de tres a cuatro defectos por cada 1 000 líneas de código para que un
programa tenga mal desempeño. Hay que pensar que la mayoría de los
programadores cometen un error en cada 10 líneas de código que escriben, lo que,
multiplicado por los millones de líneas que hay en muchos productos comerciales,
permite imaginar que la corrección de los errores cuesta a los vendedores de
software al menos la mitad de sus presupuestos de desarrollo durante las pruebas.
¿Comprende lo que esto significa? En 2005, ComputerWorld se quejaba de que “el
mal software es una plaga en casi todas las organizaciones que emplean
computadoras, lo que ocasiona horas de trabajo perdidas por el tiempo que están
fuera de uso las máquinas, por datos perdidos o corrompidos, oportunidades de
venta perdidas, costos elevados de apoyo y mantenimiento, y poca satisfacción del
cliente. Un año después, InfoWorld escribió acerca del “lamentable estado de la
calidad del software” e informaba que el problema de la calidad no había mejorado.
Actualmente, la calidad del software es preocupante, pero ¿de quién es la culpa?
Los clientes culpan a los desarrolladores, pues afirman que sus prácticas
descuidadas producen software de mala calidad. Los desarrolladores culpan a los
clientes (y a otros participantes) con la afirmación de que las fechas de entrega
irracionales y un flujo continuo de cambios los obligan a entregar software antes de
haber sido validado por completo. ¿Quién tiene la razón? Ambos, y ése es el
problema. En este capítulo se analiza el concepto de calidad del software y por qué
es útil estudiarlo con seriedad siempre que se apliquen prácticas de ingeniería de
software.

¿Qué es la Calidad?
Lo que en la actualidad conocemos como Gestión de Calidad es el conjunto de acciones,
medidas y soluciones orientadas a la mejora continua de los procesos internos de una
organización, tomando como objetivo principal el aumento del nivel de satisfacción de un
grupo de clientes o consumidores. Hasta ahí no decimos nada nuevo. No obstante, esta
definición, que en principio es la más aceptada entre especialistas y profesionales del
campo, es en realidad producto de un conjunto de circunstancias y condiciones específicas.
La calidad no siempre ha sido tal como la conocemos ahora. Este concepto ha sufrido
importantes cambios a lo largo de las décadas, especialmente desde que se asumió como
una necesidad en el campo empresarial. La International Standards Organization, ISO en la
norma 8402:1994, la define como la “Totalidad de propiedades y características de un
producto, proceso o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas necesidades
expresadas o implícitas.” En la actualización de la Norma ISO, la 9000:2000, la definición
quedó “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos”. En esta definición se hace especial énfasis en cumplir los requerimientos de los
consumidores.

Evolución de la calidad
La calidad en las empresas ha evolucionado, si lo analizamos desde los inicios de los
procesos de industrialización a mediados del siglo XIX hasta cerca de 1940, la calidad se
relacionaba con la inspección en los productos con el propósito de detectar errores, de ésta
fecha hasta los años 80`s el control de calidad se convirtió en un ejercicio de control
estadístico cuyo propósito era impedir que el producto defectuoso llegara al cliente y a partir
de los 80`s se inician procesos de gestión de calidad total, que busca garantizar la calidad
por medio de la planificación y la creación de modelos de calidad de forma permanente.
Esta evolución se ilustra en la siguiente figura:

Calidad de Software
Incluso los desarrolladores de software más experimentados estarán de acuerdo en que
obtener software de alta calidad es una meta importante. Pero ¿cómo se define la calidad
del software? En el sentido más general se define como: Proceso eficaz de software que se
aplica de manera que crea un producto útil que proporciona valor medible a quienes lo
producen y a quienes lo utilizan. Hay pocas dudas acerca de que la definición anterior
podría modificarse o ampliarse en un debate sin fin. Para propósitos de este libro, la misma
sirve a fin de enfatizar tres puntos importantes:
- Un proceso eficaz de software establece la infraestructura que da apoyo a cualquier
esfuerzo de elaboración de un producto de software de alta calidad. Los aspectos de
administración del proceso generan verificaciones y equilibrios que ayudan a evitar
que el proyecto caiga en el caos, contribuyente clave de la mala calidad. Las
prácticas de ingeniería de software permiten al desarrollador analizar el problema y
diseñar una solución sólida, ambas actividades críticas de la construcción de
software de alta calidad. Por último, las actividades sombrilla, tales como
administración del cambio y revisiones técnicas, tienen tanto que ver con la calidad
como cualquier otra parte de la práctica de la ingeniería de software.
- Un producto útil entrega contenido, funciones y características que el usuario final
desea; sin embargo, de igual importancia es que entrega estos activos en forma
confiable y libre de errores. Un producto útil siempre satisface los requerimientos
establecidos en forma explícita por los participantes. Además, satisface el conjunto
de requerimientos (por ejemplo, la facilidad de uso) con los que se espera que
cuente el software de alta calidad.
- Al agregar valor para el productor y para el usuario de un producto, el software de
alta calidad proporciona beneficios a la organización que lo produce y a la
comunidad de usuarios finales. La organización que elabora el software obtiene
valor agregado porque el software de alta calidad requiere un menor esfuerzo de
mantenimiento, menos errores que corregir y poca asistencia al cliente. Esto permite
que los ingenieros de software dediquen más tiempo a crear nuevas aplicaciones y
menos a repetir trabajos mal hechos. La comunidad de usuarios obtiene valor
agregado porque la aplicación provee una capacidad útil en forma tal que agiliza
algún proceso de negocios. El resultado final es 1) mayores utilidades por el
producto de software, 2) más rentabilidad cuando una aplicación apoya un proceso
de negocios y 3) mejor disponibilidad de información, que es crucial para el negocio.

Dimensiones de la calidad de Garvin David Garvin sugiere que la calidad debe tomarse en
cuenta, adoptando un punto de vista multidimensional que comience con la evaluación de la
conformidad y termine con una visión trascendental (estética). Aunque las ocho
dimensiones de Garvin de la calidad no fueron desarrolladas específicamente para el
software, se aplican a la calidad de éste:
- Calidad del desempeño. ¿El software entrega todo el contenido, las funciones y las
características especificadas como parte del modelo de requerimientos, de manera
que da valor al usuario final?
- Calidad de las características. ¿El software tiene características que sorprenden y
agradan la primera vez que lo emplean los usuarios finales?
- Confiabilidad. ¿El software proporciona todas las características y capacidades sin
fallar? ¿Está disponible cuando se necesita? ¿Entrega funcionalidad libre de
errores?
- Conformidad. ¿El software concuerda con los estándares locales y externos que son
relevantes para la aplicación? ¿Concuerda con el diseño de facto y las convenciones
de código? Por ejemplo, ¿la interfaz de usuario está de acuerdo con las reglas
aceptadas del diseño para la selección de menú o para la entrada de datos?
 - Durabilidad. ¿El software puede recibir mantenimiento (cambiar) o corregirse
(depurarse) sin la generación inadvertida de eventos colaterales? ¿Los cambios
ocasionarán que la tasa de errores o la confiabilidad disminuyan con el tiempo?
- Servicio. ¿Existe la posibilidad de que el software reciba mantenimiento (cambios) o
correcciones (depuración) en un periodo de tiempo aceptablemente breve? ¿El
equipo de apoyo puede adquirir toda la información necesaria para hacer cambios o
corregir defectos? Douglas Adams hace un comentario irónico que parece
pertinente: “La diferencia entre algo que puede salir mal y algo que posiblemente no
salga mal es que cuando esto último sale mal, por lo general es imposible corregirlo
o repararlo.”
- Estética. No hay duda de que todos tenemos una visión diferente y muy subjetiva de
lo que es estético. Aun así, la mayoría de nosotros estaría de acuerdo en que una
entidad estética posee cierta elegancia, un flujo único y una “presencia” obvia que es
difícil de cuantificar y que, no obstante, resulta evidente. El software estético tiene
estas características.
- Percepción. En ciertas situaciones, existen prejuicios que influirán en la percepción
de la calidad por parte del usuario. Por ejemplo, si se introduce un producto de
software elaborado por un proveedor que en el pasado ha demostrado mala calidad,
se estará receloso y la percepción de la calidad del producto tendrá influencia
negativa. De manera similar, si un vendedor tiene una reputación excelente se
percibirá buena calidad, aun si ésta en realidad no existe.

Las dimensiones de la calidad de Garvin dan una visión “suave” de la calidad del software.
Muchas de estas dimensiones (aunque no todas) sólo pueden considerarse de manera
subjetiva. Por esta razón, también se necesita un conjunto de factores “duros” de la calidad
que se clasifican en dos grandes grupos: 1) factores que pueden medirse en forma directa
(por ejemplo, defectos no descubiertos durante las pruebas) y 2) factores que sólo pueden
medirse indirectamente (como la usabilidad o la facilidad de recibir mantenimiento). En cada
caso deben hacerse mediciones: debe compararse el software con algún dato para llegar a
un indicador de la calidad.

. Factores de la calidad de McCall McCall, Richards y Walters proponen una clasificación útil
de los factores que afectan la calidad del software. Éstos se ilustran en la figura anterior y
se centran en tres aspectos importantes del producto de software: sus características
operativas, su capacidad de ser modificado y su adaptabilidad a nuevos ambientes. En
relación con los factores mencionados en la figura anterior, se hacen las descripciones
siguientes:
- Corrección. Grado en el que un programa satisface sus especificaciones y en el que
cumple con los objetivos de la misión del cliente.
- Confiabilidad. Grado en el que se espera que un programa cumpla con su función y
con la precisión requerida [debe notarse que se han propuesto otras definiciones
más completas de la confiabilidad.
- Eficiencia. Cantidad de recursos de cómputo y de código requeridos por un
programa para llevar a cabo su función.
- Integridad. Grado en el que es posible controlar el acceso de personas no
autorizadas al software o a los datos.
- Usabilidad. Esfuerzo que se requiere para aprender, operar, preparar las entradas e
interpretar las salidas de un programa.
- Facilidad de recibir mantenimiento. Esfuerzo requerido para detectar y corregir un
error en un programa (ésta es una definición muy limitada).
- Flexibilidad. Esfuerzo necesario para modificar un programa que ya opera.
- Susceptibilidad de someterse a pruebas. Esfuerzo que se requiere para probar un
programa a fin de garantizar que realiza la función que se pretende.
- Portabilidad. Esfuerzo que se necesita para transferir el programa de un ambiente de
sistema de hardware o software a otro.
- Reusabilidad. Grado en el que un programa (o partes de uno) pueden volverse a
utilizar en otras aplicaciones (se relaciona con el empaque y el alcance de las
funciones que lleva a cabo el programa).
- Interoperabilidad. Esfuerzo requerido para acoplar un sistema con otro. Es difícil —
y, en ciertos casos, imposible— desarrollar mediciones directas de estos factores de
la calidad. En realidad, muchas de las unidades de medida definidas por McCall et
al., sólo pueden obtenerse de manera indirecta. Sin embargo, la evaluación de la
calidad de una aplicación por medio de estos factores dará un indicio sólido de ella.

Factores de la calidad ISO 9126

El estándar ISO 9126 se desarrolló con la intención de identificar los atributos clave del
software de cómputo. Este sistema identifica seis atributos clave de la calidad:
- Funcionalidad. Grado en el que el software satisface las necesidades planteadas
según las establecen los atributos siguientes: adaptabilidad, exactitud,
interoperabilidad, cumplimiento y seguridad.
- Confiabilidad. Cantidad de tiempo que el software se encuentra disponible para su
uso, según lo indican los siguientes atributos: madurez, tolerancia a fallas y
recuperación.
- Usabilidad. Grado en el que el software es fácil de usar, según lo indican los
siguientes subatributos: entendible, aprendible y operable.
- Eficiencia. Grado en el que el software emplea óptimamente los recursos del
sistema, según lo indican los subatributos siguientes: comportamiento del tiempo y
de los recursos.
- Facilidad de recibir mantenimiento. Facilidad con la que pueden efectuarse
reparaciones al software, según lo indican los atributos que siguen: analizable,
cambiable, estable, susceptible de someterse a pruebas.
- Portabilidad. Facilidad con la que el software puede llevarse de un ambiente a otro
según lo indican los siguientes atributos: adaptable, instalable, conformidad y
 sustituible. Igual que otros factores de la calidad del software estudiados en las
subsecciones anteriores, los factores ISO 9126 no necesariamente conducen a una
medición directa.

Sin embargo, proporcionan una base útil para hacer mediciones indirectas y una lista de
comprobación excelente para evaluar la calidad del sistema.

Factores de calidad que se persiguen

Las dimensiones y factores de la calidad presentados en las secciones 2.1. y 2.2. se
centran en el software como un todo y pueden utilizarse como indicación general de la
calidad de una aplicación. Un equipo de software puede desarrollar un conjunto de
características de la calidad y las preguntas asociadas correspondientes que demuestren el
grado en el que se satisface cada factor. Por ejemplo, McCall identifica la usabilidad como
un factor importante de la calidad. Si se pidiera revisar una interfaz de usuario para evaluar
su usabilidad, ¿cómo se haría? Se comenzaría con los subatributos propuestos por McCall
—entendible, aprendible y operable— pero en un sentido práctico: ¿qué significan éstos?
Para hacer la evaluación, se necesita determinar atributos específicos y medibles (o al
menos reconocibles) de la interfaz. Por ejemplo:

Intuitiva. Grado en el que la interfaz sigue patrones esperados de uso, de modo que hasta
un novato la pueda utilizar sin mucha capacitación.
- ¿La interfaz lleva hacia una comprensión fácil?
- ¿Todas las operaciones son fáciles de localizar e iniciar?
- ¿La interfaz usa una metáfora reconocible?
- ¿La entrada está especificada de modo que economiza el uso del teclado o del
ratón?
- ¿La entrada sigue las tres reglas de oro?
- ¿La estética ayuda a la comprensión y uso?

Eficiencia. Grado en el que es posible localizar o iniciar las operaciones y la información.

- ¿La distribución y estilo de la interfaz permite que un usuario introduzca con
eficiencia las operaciones y la información?
- ¿Una secuencia de operaciones (o entrada de datos) puede realizarse con
economía de movimientos?
- ¿Los datos de salida o el contenido están presentados de modo que se entienden de
inmediato?
- ¿Las operaciones jerárquicas están organizadas de manera que minimizan la
profundidad con la que debe navegar el usuario para hacer que alguna se ejecute?

Robustez. Grado en el que el software maneja entradas erróneas de datos o en el que se

presenta interacción inapropiada por parte del usuario.
- ¿El software reconocerá el error si entran datos en el límite de lo permitido o más
allá y, lo que es más importante, continuará operando sin fallar ni degradarse?
- ¿La interfaz reconocerá los errores cognitivos o de manipulación y guiará en forma
explícita al usuario de vuelta al camino correcto?
- ¿La interfaz da un diagnóstico y guía útiles cuando se descubre una condición de
error (asociada con la funcionalidad del software)?
Riqueza. Grado en el que la interfaz provee un conjunto abundante de características.
- ¿Puede personalizar la interfaz según las necesidades específicas del usuario?
- ¿La interfaz tiene gran capacidad para permitir al usuario identificar una secuencia
de operaciones comunes con una sola acción o comando?

A medida que se desarrolla el diseño de la interfaz, el equipo del software revisa el prototipo
del diseño y plantea las preguntas anteriores. Si la respuesta a la mayor parte de éstas es
“sí”, es probable que la interfaz de usuario sea de buena calidad. Para cada factor de la
calidad que se desee evaluar se desarrollan preguntas similares.

NIVELES DE CALIDAD DE SOFTWARE

- A nivel de producto: Cuando nos centramos en el proceso de desarrollo de software
y hacemos una serie de pruebas en paralelo con cada etapa, para detectar y corregir
los posibles defectos que puedan surgir.
- A nivel de proyecto: Cuando nos centramos en controlar todas las fases y áreas de
gestión de proyecto, implantando metodologías y mejores prácticas que aseguren la
correcta gestión de las mismas.
- A nivel de proceso: Cuando nos centramos en gestionar todas las áreas de proceso
de una organización, mediante la implantación de una metodología. Así se consigue
tener mayor información de los procesos de modo que puedan controlarse y
mejorarse, y produzcan así un aumento de la calidad de los productos y servicios
relacionados con ellos.

Elementos de la calidad de software

- Procesos y buenas prácticas: La calidad aumenta al aplicar una serie de procesos o
metodologías y buenas prácticas. Controlan el proceso para poderlo analizar y
mejorar.
- Herramientas: Proporcionan apoyo a la gestión de la calidad.
- Personas: Son elementos clave en la calidad como creadores y ejecutores.
- Medidas y métricas: Son los datos los que permiten evaluar el estado actual y
ejecutar acciones para mejorar.

TEMA 3: CALIDAD Y GESTIÓN DE CALIDAD CALIDAD

Calidad tiene amplias dimensiones para que pueda ser resumido en un solo concepto así
que teniendo en cuenta la Norma Internacional ISO 9000 nos dice que calidad se define
como “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con las
necesidades o expectativas establecidas, implícitas u obligatorias” Esto nos quiere decir que
la calidad es medida en base a la satisfacción de las necesidades expresadas o no por el
cliente hacia tal producto o servicio. Existen algunos conceptos básicos los cuales están
derivados de esta definición:

- La calidad aplica a todas las actividades

- La calidad es responsabilidad de todos
- La calidad es satisfacción al cliente
- Calidad es prevenir
- Calidad es mejorar
- La calidad promueve la colaboración
PRINCIPIOS BÁSICOS DE CALIDAD
Los padres de la calidad moderna Deming, Crosby y Juran, enunciaron una serie de
conceptos básicos que con el tiempo se han transformado en clásicos de referencia dentro
del mundo de la gestión de calidad.

Los 14 principios de calidad de Deming son:

1. Crear propósitos de mejora de los productos y servicios, asignando recursos
buscando cubrir las necesidades a largo plazo en vez de buscar la rentabilidad a
corto plazo.
2. Escoger la nueva filosofía de la estabilidad económica, no permitir las demoras, los
errores, materiales defectuosos y defectos en la fabricación. Esta tiende a eliminar
cualquier defecto o error en los productos y servicios.
3. La calidad no proviene de la inspección de los productos y servicios, sino de la
mejora de los procesos. Si los procesos mejoran, y se eliminan las causas que
provocan los errores en los productos y servicios, así que, no hará falta de los
mismos. Aunque siempre es necesaria la inspección, si bien los recursos destinados
a la misma deberían ser mínimos.
4. Reducir el número de proveedores eliminando a los no cualificados. Se selecciona a
proveedores que ofrezcan calidad en sus productos y servicios. Así, se podrá
construir relaciones a largo plazo entre proveedores y clientes, la cual, la
satisfacción es mutua.
5. Buscar la mejora continua y constante en los procesos de planificación, producción y
servicio. La mejora continua no es un esfuerzo que se hace una vez, sino un
proceso que se hace constante. Todo producto es siempre mejorable.
6. Implantar la formación en el trabajo. Los trabajadores que están inadecuadamente
formados introducirán errores y defectos en los productos que desarrollen.
7. Adoptar en implantar el liderazgo. Los directivos deben concentrar su labor a ayudar
al personal a desempeñar mejor su trabajo, fomentando el trabajo en equipo,
motivando a las personas para así, desempeñar mejor su trabajo.
8. Erradicar el miedo. Se deben resolver las dudas, también, se debe erradicar el
miedo a preguntar, y a cambiar la forma de trabajo. Esto es aplicable tanto para
trabajadores como para directivos. Muchos trabajadores temen tomar una decisión,
manifestar una postura o simplemente preguntar, y de ese modo continuarán
haciendo las cosas mal, o simplemente no las harán.
9. Rome las barreras existentes entre departamentos de la empresa estimulando
trabajos en equipo, congregando esfuerzos de áreas diferentes: investigación,
diseño, ventas y producción. Los productos o servicios deben ser entregados sin
defectos al cliente, bien sea interno o externo. La colaboración entre departamentos
de la empresa facilita el acuerdo entre ellos e incrementa por lo tanto la satisfacción
mutua.
10. Eliminar las metas para la mano de obra. Pedir al trabajador que mejore su trabajo
sin mejorar los procesos o las herramientas, suele ser contra productivo.
11. Eliminar los objetivos numéricos. Los objetivos no suelen tener en cuenta la calidad
ni los métodos empleados. Alcanzar únicamente los objetivos numéricos suele ser
síntoma de baja calidad.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho. Todo trabajador desea realizar un trabajo bien hecho, por lo tanto, es
 preciso eliminar las herramientas que impiden hacer bien su trabajo, por ejemplo, los
horarios y rotaciones improductivas.
13. Establecer un fuerte programa de educación y formación. Es el hecho de formarse y
educarse para el cambio, para en el futuro implantar nuevos procesos, nuevas
competencias, nuevas responsabilidades.
14. Poner en marcha todas las medidas para que se cumplan todos los puntos
anteriores, empezando por uno mismo. La calidad es responsabilidad de todos.

Los 4 principios de calidad de Crosby son:

1. La calidad se define como cumplir con los requisitos. Es necesario conocer los
requisitos del cliente, ya que así se puede conocer con certeza las características
que lograrán su satisfacción.
2. El sistema de calidad es prevención. El secreto de la prevención estriba en observar
el proceso y determinar las posibles causas de error. Estas causas pueden ser
controladas y eliminadas. La prevención se enfoca hacia el proceso, eliminar las
posibilidades de error, no solucionarlos después de que el error ya haya ocurrido. El
sistema para lograr la calidad es la prevención, no la verificación.
3. El estándar de realización tiene cero defectos. Cero defectos quieren decir que las
cosas deben salir bien por primera vez. Todas ellas deberán de hacerse
apropiadamente si se desea alcanzar los objetivos, por esta razón se necesita un
estándar de realización que no pueda ser mal entendido y que debe tener cero
defectos, se debe evitar el conformismo.
4. La medida de calidad es el precio del incumplimiento. Los productos y servicios
defectuosos deben ser corregidos o desechados por otros. Esto es un coste
económico, como la pérdida de clientes, la pérdida de credibilidad y otros derivados
son el precio que se paga por la no calidad de los productos o servicios realizados.

GUÍA Y CONTROL DE LA CALIDAD

Una vez establecida por la dirección de la Política de calidad específica de la empresa, lo
siguiente es como difundirla de manera entendible e identificarla para hacerla aplicable a
todos los niveles y a todas las personas, esto conlleva a establecer una sistematización de
cada actividad por cada proceso necesario.

Sistema de calidad como sistema de direccion

Se define como la obtencion de productos o servicios, que cubren las esperanzas y costo
aceptable de los usuarios como satisfactorio para el suministrador. Por lo tanto podemos
establecer las siguiente secuencias:

- Política de calidad: condiciona el tipo de clientes a satisfacer.

- Producto: lo que el comprador está adquiriendo.
- Proceso: las estapas en las que se añade valor por las que el producto o servicio es
obtenido.
- Sistema: es el mecanismo por el cual se gestiona el proceso. Considerar que esas
acciones deben ser controladas y mejoradas de manera permanente.
*La necesidad del sistema para la gestión de calidad fue considerado como una necesidad
desde los años 60.
La gestión del sistema abarca estos aspectos específicos:
- Gestión y organización.
- Documentación del sistema.
- Actividades operacionales.

La gestión y organización se define bajo las siguientes actividades:

- Política de calidad.
- Organización.
- Recursos.
- Representación de la Dirección en temas de calidad.
- Revisión del sistema.
- Auditorías internas.
- Formación.

Estas actividades son de responsabilidad directa de la dirección de empresa según se

define en la normativa ISO 9000.

Documentación del sistema

La norma ISO9000 estable específicamente que el Sistema de Calidad debe ser
documentado, actualmente puede presentarse sobre soporte informático que agilice el uso,
accesibilidad y actualización.
Las normas ISO9000 definen los criterios de ayuda para la definición de un Sistema de
Gestión de Calidad para una organización específica. En general la documentación se
agrupa en cuatro niveles:

a) Política de calidad y objetivos de calidad documentados: se refiere a que sea

establecido, documentado, implementado y mantenido.
b) Manual de calidad.
c) Procedimientos documentados y los registros requeridos en la norma.
d) Instrucciones técnicas.

Sistema de gestión de calidad es el conjunto de elementos interrelacionados para

establecer políticas, objetivos y procesos, de forma que estructure la organización,
establezca roles y responsabilidades.

Evolución de los sistemas de calidad

Los distintos niveles pueden ser: o Integración: se realiza una imbricación con otros
enfoques, donde se tiene en cuenta el desempeño ambiental, prevención de riesgos y
gestión de calidad.

- Calidad total o excelencia: calidad integrada en casa persona y en todas las

actividades de la empresa.
- Etapa humanística: Educación y formación.
- Calidad integral: involucrar a todos los departamentos relacionados con el producto.
- Calidad de procesos productivos: control durante la fabricación.
- Inspección de producción: control de calidad sobre los productos y servicios,
resolución de problemas.
Etapas en la progresión hacia la calidad serían:
- Etapa 0: Ninguna actividad de calidad.
- Etapa 1: Política de calidad basada en mantenimiento de un nivel de calidad.
- Etapa 2: Gestión de calidad.
- Etapa 3: Aseguramiento de la calidad.
- Etapa 4: Calidad total
- Etapa 5: Integración del sistema de calidad con otros sistemas normalizados y/o
específicos del sector.

NORMAS ISO 9000

Definición de la norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características
inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o
recurso) cumple con los requisitos.”

La familia de Normas ISO 9000 ha sido desarrollada para ayudar a las organizaciones, de
todo tipo y tamaño, e implementar y operar de forma efectiva, sistemas de gestión de la
calidad (en inglés QMS, Quality Management Systems). La familia de Normas ISO 9000
está formada por 4 normas:

- ISO 9000:2015, denominada “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y

vocabulario”. Describe los conceptos y principios fundamentales de la gestión de la
calidad.
- ISO 9001:2015, denominada “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos (ISO
9001:2015)", que especifica los requisitos que un sistema de gestión de la calidad
debe cumplir en una organización para que ésta pueda demostrar su habilidad para
proporcionar los productos adecuados que satisfagan las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas.
- ISO 9004:2009, denominada “Gestión para el éxito sostenido de una organización.
Enfoque de gestión de la calidad (ISO 9004:2009)". Provee una guía para la mejora
continua del desempeño de una organización, de la eficiencia y eficacia basado en
un enfoque a procesos. Este documento se enfoca en cumplir las necesidades y
expectativas de los clientes y otras partes interesadas, a largo plazo y de forma
equilibrada.
- ISO 190112012, denominada “Directrices para la auditoria de los sistemas de
gestión. (ISO 190112011). Proporciona una orientación sobre la auditoria de los
sistemas de gestión, incluyendo los principios de la auditoria, la gestión de un
programa de auditoría y la realización de auditorías de sistemas de gestión, así
como orientación de la competencia de los individuos que participan en el proceso
de auditoría, incluyendo a la persona que gestiona el programa de auditoría, los
auditores y los equipos de auditores.

ESTRATEGIA DE LAS NORMAS ISO 9000

La gran aceptación que las Normas ISO 9000 han tenido a lo largo de estos años se debe
fundamentalmente a 5 factores, que son los que determinan su estrategia:

1. Proporcionar un claro entendimiento del papel que la calidad juega dentro de una
organización.
2. Minimizar el número de normas dentro de la propia familia de Normas ISO 9000.
 3. Minimizar el número de normas desarrolladas externamente al organismo ISO (EI
Comité Técnico ISO/TC 176 Gestión y aseguramiento de la Calidad es el que
actualmente desarrolla las normas para tema de gestión de calidad). Esto está
dando lugar a la aparición de normas ISO en sustitución de otras normas. Por
ejemplo, la ISO 13485 en sustitución de la norma de automoción QS 9000.
4. Asegurar la integridad de la familia de Normas ISO 9000 para proporcionar un
núcleo común tanto para la implantación de los sistemas de calidad, como para su
mejora y evaluación.
5. Maximizar la utilidad de la familia de Normas ISO 9000, facilitando su implantación
en otros sistemas de gestión.

ORIENTACIÓN AL PROCESO
La norma ISO 9000 promueve la adopción de la orientación al proceso de desarrollo o
implementación y hasta mejorar la eficiencia de los sistemas de gestión de calidad Para que
una organización funcione eficientemente debe identificarse toda una serie de tareas
relacionadas entre sí. La orientación al proceso queda definida como la aplicación de un
conjunto de procesos que en la organización interaccionan entre sí. Una de las ventajas del
enfoque orientado a procesos es el control que proporciona sobre la interacción de los
mismos.

IMPORTANCIA DE LAS NORMAS ISO 9000 PARA LAS EMPRESAS

En un principio la importancia principal por la cual las empresas buscaban la certificación en
la Norma ISO 9000 estaba basada en la exigencia de los clientes para que la empresa
estuviera certificada, o bien por parte de la propia empresa para asegurar la producción de
un producto conforme. Posteriormente, con las nuevas actualizaciones de las Normas ISO
9000, la necesidad de la certificación o del establecimiento de un sistema de gestión de la
calidad, ha dejado de ser por motivos de exigencia de los clientes, o como elemento de
marketing (la calidad vende) principalmente, para convertirse en un elemento de vital para la
competitividad de las empresas. La calidad se está integrando en la cultura de las empresas
a todos los niveles, y hacen de la satisfacción del cliente su motivo principal (enfoque de la
calidad total). La Norma ISO 9001:2015 va más allá de para este cambio cultural sin
abandonar, por otra parte, los logros de las ediciones anteriores. En definitiva, la
implantación de un sistema de gestión de la calidad basado en la Norma ISO 9001:2015 les
brinda a las organizaciones los siguientes beneficios:

- La capacidad de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los

requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables
- Facilitar oportunidades asociadas con su contexto y objetivos
- Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos.
- La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de
la calidad especificados.

PRINCIPIOS DE LOS MODELOS DE CALIDAD BASADOS EN LA NORMA ISO

9000:2015

Para llevar a cabo las actividades generales expresadas anteriormente, han sido fijados, en
la familia ISO 9000 en su versión 2015, 7 Principios para la Gestión de la Calidad. Estos 7
Principios de la gestión de la calidad proporcionan las claves para introducir una cultura de
calidad en las organizaciones usuarias de la familia de normas ISO 9000 y perfectamente
podrían aparecer reflejados, en mayor o menor medida, en las políticas de la calidad. Son 7
estos principios:

ENFOQUE AL CLIENTE Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas. Aplicar este principio conlleva las siguientes acciones en la
organización:
- Entender completamente todas las necesidades y expectativas del cliente y de todas
las partes interesadas respecto a la organización.
- Comunicar estas necesidades y expectativas a toda la organización.
- Medir la satisfacción del cliente y actuar en consecuencia.
- Gestionar los procesos relacionados con el cliente.

LIDERAZGO Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización.

Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
- Aplicar este principio conlleva las siguientes acciones en la organización: • Ser
proactivo y “predicar con el ejemplo".
- Entender y adaptarse a los cambios ajenos a la organización.
- Considerar las necesidades de todos los grupos de interés, tanto de la propia
organización como ajenos a esta.
- Establecer una clara visión de la organización a largo plazo.
- Establecer relaciones basadas en la confianza, y eliminar el miedo a participar en
cualquier función.
- Reconocer y recompensar las contribuciones de las personas de la organización.
- Formar y educar a las personas de la organización.

COMPROMISO DE LAS PERSONAS Para esta implicación total del personal es necesario
crear un entorno de trabajo adecuado donde el personal se sienta parte de un equipo y dirija
sus esfuerzos en una dirección común para la consecución de los objetivos. Aplicar este
principio conlleva las siguientes acciones por parte de las personas de la organización:
- Aceptar la responsabilidad para resolver problemas.
- Buscar activamente oportunidades de mejora.
- Compartir el conocimiento.
- Estar orgulloso de pertenecer a la organización.

ENFOQUE A PROCESOS Se insiste en que el objetivo clave está en determinar las

necesidades y expectativas de los clientes (entradas en la organización) para ofrecer
productos y servicios (salidas de la organización) que satisfagan las mismas. Cualquier
actividad que recibe entradas (inputs) y las convierte en salidas (outputs) puede
considerarse como un proceso. Este proceso requerirá de unos recursos adecuados para
que pueda ser desarrollado eficazmente. La identificación sistemática de los diferentes
procesos dentro de la organización y, particularmente, los que añaden valor para el cliente,
su definición, control y mejora se conoce como “enfoque basado en procesos". La
organización deberá determinar:
- Las entradas necesarias y los resultados esperados de estos procesos
- La secuencias e interacción de procesos
 - Los criterios y métodos, incluyendo mediciones e indicadores de desempeño
relacionados, necesarios para garantizar el funcionamiento eficaz y el control de los
procesos. • Los recursos necesarios y su disponibilidad.
- La asignación de las responsabilidades y autoridades para los procesos.
- Los riesgos y oportunidades y planificar y ejecutar las acciones apropiadas para
hacerles frente.
- Los métodos de vigilancia, medición y evaluación de procesos y, si es necesario, los
cambios en los mismos para asegurar que se alcanzan los resultados previstos.
- Las oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

GESTIÓN DE CALIDAD
El Sistema de Gestión de la Calidad es un conjunto de elementos interrelacionados que
interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos con el fin de lograr dichos
objetivos. Un sistema de gestión puede definirse para determinadas disciplinas, para las
finanzas de la organización, asuntos operacionales o la gestión de la calidad.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
1. COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO La organización
debe establecer las cuestiones tanto externas como internas que son pertinentes
para su propósito y su dirección estratégica, y que pueden afectar a su capacidad
para lograr los resultados previstos de su Sistema de Gestión de la Calidad. La
organización tiene la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la
información sobre dichas cuestiones externas e internas. Existen cuestiones
externas e internas a la organización que pueden afectar al propósito de la misma y
su dirección estratégica, y que por tanto deben tenerse en cuenta en el Sistema de
Gestión de la Calidad. Son aspectos que pueden intervenir en la capacidad de la
organización para conseguir los resultados deseados.

2. COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES

INTERESADAS Debido a su efecto o efecto potencial en la capacidad de la
organización de proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización debe
determinar:
a) las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad
b) los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de
gestión de la calidad.

La organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas

partes interesadas y sus requisitos pertinentes. Las partes interesadas y sus requisitos se
convierten en factores clave, aunque desde siempre lo han sido, del Sistema de Gestión de
la Calidad para proporcionar productos y servicios que satisfagan dichos requisitos. Tanto
las partes interesadas como sus requisitos van cambiando con el tiempo, por lo que son
objeto de revisión periódica, por ejemplo, en la revisión por la dirección. Cuando hablamos
de partes interesadas nos estamos refiriendo a clientes, usuarios, socios, personas de la
organización, proveedores externos, sindicatos, gobiernos, etc. Si tomamos una
organización tipo como ejemplo podemos enumerar a las siguientes partes interesadas o
Clientes. Respecto a ellos debemos cuidar la calidad de nuestros productos y servicios, la
fidelización y su satisfacción o Accionistas. Respecto a ellos es imprescindible prestar
atención a la productividad, los costes, la rentabilidad y el crecimiento de nuestra
organización o Proveedores. Es muy importante hacer una investigación de la competencia
para evitar ser desbancados y estar alerta en cuanto a innovación y desarrollo, imagen de
marca y posicionamiento o Sociedad. Debemos cuidar aspectos como el respeto al medio
ambiente, el impacto de nuestra actividad en la sociedad y nuestra imagen corporativa para
no causar malestar social.

3. ESTABLECIMIENTO DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La organización debe determinar tanto los limites como la aplicabilidad del Sistema
de Gestión de la Calidad para establecer su alcance. Cuando se determina este
alcance, la organización debe considerarlo siguiente:
a) Las cuestiones externas e internas indicadas en el apartado
b) Los requisitos de las partes interesadas pertinentes indicados en el apartado
c) Los productos y servicios de la organización.

La organización debe aplicar todos y cada uno de los requisitos de esta Norma Internacional
si son de aplicación en el alcance determinado de su Sistema de Gestión de la Calidad. EI
alcance del Sistema de Gestión de Calidad de la organización debe estar disponible y
mantenerse como información documentada. El alcance debe establecer los tipos de
productos y servicios cubiertos, y facilitar la justificación para cualquier requisito de esta
Norma Internacional que la organización contemple que no es aplicable para el alcance de
su Sistema de Gestión de la Calidad. La conformidad con esta Norma Internacional solo se
puede declarar si los requisitos explicitados como no aplicables no afectan a la capacidad
de la organización de asegurarse la conformidad de sus productos y servicios y el
incremento de la satisfacción del cliente. La organización debe acordar los procesos
necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad y su aplicación a través de la
organización, y debe:
a) Establecer las entradas requeridas y las salidas esperadas de tales procesos.
b) Determinar tanto la secuencia como la interacción de estos procesos.
c) Determinar y aplicar los criterios y métodos necesarios para asegurar la eficacia de
la operación y el control de estos procesos.
d) Estipular los recursos necesarios para estos procesos y asegurar que están
disponibles.
e) Asignar responsabilidades y autoridades para estos procesos.
f) Manejar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo a los requisitos del
apartado
g) Evaluar tales procesos e implementar los cambios necesarios para asegurar que
estos procesos logran los resultados previstos.
h) Mejorar los procesos y el Sistema de Gestión de la Calidad. En la medida en que
sea necesario, la organización debe:
- Mantener información documentada con el objetivo de apoyar la operación
de sus procesos.
- Conservar la información documentada para tener la certeza de que los
procesos se ejecutan acorde con lo planificado.

TEMA 4: MODELO DE CALIDAD DE JURAN

La definición de calidad según Juran
La definición que brinda Juran con respecto a lo que es calidad, se puede enmarcar dentro
de ambos niveles. Los puntos esenciales de esta definición son:

★ Probablemente no será posible dar una definición práctica de calidad.

★ Aunque pensemos que podríamos usar la palabra “calidad” en términos de
satisfacción del cliente y especificaciones, es bastante difícil hacerlo de ese modo.
Definiendo calidad simplemente por su uso, se puede obviar esa dificultad.

El uso está aparentemente ligado con las necesidades de los clientes, y sugiere
conformidad con las características medibles del producto.

Se tiene la impresión que a Juran le gustaría definir calidad en términos de satisfacción del
cliente. Sin embargo, para hacer eso, debe tomar en cuenta la relación entre la satisfacción
del cliente (para lo cual no aparecen estrategias de medición) y la conformidad con las
características y especificaciones del producto (lo cual se puede dar fácilmente). Debido a
que él no está satisfecho con los esfuerzos para integrar satisfacción del cliente con
especificaciones de producto, intenta definir calidad en dos diferentes (y tal vez
inconsistentes) vías, como aparece en el cuadro posterior.

La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de ellos son los más representativos

1. La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las

necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.

2. Calidad consiste en libertad después de las deficiencias.

Puede ser más conveniente tener alguna frase que sea universalmente más aceptada, por
ejemplo, una que incluya las características del producto conlleva a la satisfacción y
además libertad después de deficiencias. Varias frases han sido propuestas por
practicantes, pero ninguna ha tenido aceptación universal. Sin embargo, en un libro como
éste (Manual de Control de Calidad), es más conveniente estandarizar en un simple término
la palabra calidad... sería adecuado para su uso.

Método de mejora de la calidad de Juran

En las prioridades de Juran, la mejora de la calidad ocupa el primer lugar. En este sentido,
formuló una propuesta estructurada y la presentó por primera vez en "Management
Breakthrough" en 1964.

La propuesta incluye una lista de responsabilidades intransferibles de la alta dirección:

❖ Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

❖ Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o
función.
❖ Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para
el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.
❖ Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
❖ Analizar los progresos en forma regular.
❖ Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
 ❖ Promocionar los resultados.
❖ Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
❖ Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de
mejoramiento de la calidad.

Estos tres procesos están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de calidad.

El propósito del plan de calidad es proporcionar a los operadores un medio para obtener
productos que satisfagan las necesidades del cliente.

Trilogía de Juran

1. Planeación de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad

Los tres procesos se relacionan entre sí.

Todo comienza con la planificación de la calidad. El objetivo de planificar la calidad es

suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan
satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas en
donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso
para obtener una mejor calidad.

1. Planificación de la calidad.
En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que se requieren para satisfacer
las necesidades de los clientes.

Esta etapa es necesaria no sólo para los bienes y servicios tanto como los clientes externos
sino también para los clientes internos, y entiende a estos como miembros de la empresa
quienes integran parte del producto o proceso.

Por otro lado, se dice muchas veces que la planificación de la calidad ha sido hecha por
aficionados, a quienes les importa mejorar algún proceso o probablemente cambiar alguna
situación, lo que no está del todo mal, sin embargo, lo conveniente sería la transformación o
conversión de esos aficionados a profesionales en el campo, debido a que es un cambio
cultural que requiere una activa participación.

Esta etapa es capaz de lograr metas de calidad bajo algunas condiciones de operación y
consta de:
● Fijar o establecer objetivos de calidad.
● Identificar a los clientes potenciales.
● Observar y determinar las necesidades de los clientes.
● Desarrollar las características del producto que logrará satisfacer las necesidades de
los clientes.
● Desarrollar o elaborar los diferentes procesos que sean capaces de producir esas
características.
 ● Diseño de sistemas de control.

2. Control de la calidad

Consiste en un proceso que regula y por medio del cual se medirá el comportamiento real,
con el propósito de realizar comparaciones y empezar a actuar con base en las diferencias
obtenidas.

En esta etapa, se incluyen actividades como la ejecución de planes y el seguimiento a los

procesos con el propósito de lograr los objetivos planeados; el resultado es el desarrollo de
las operaciones de acuerdo con el plan de calidad y consta de:

● Evaluar el comportamiento de la calidad real.

● Realizar comparaciones del comportamiento real con los objetivos planteados.
● Identificación de desviaciones a través de puntos de inspección.
● Actuar en base a las diferencias obtenidas.

3. Mejora de la calidad

Se entiende como una creación organizada para un cambio beneficioso, se refiere a

aumentar el comportamiento de la calidad hasta niveles que no tienen precedentes. Este
proceso maneja las operaciones de niveles de calidad marcados para mejoras de aquellas
que se han planteado para las operaciones.

Acciones de mejora:

● Desarrollar o establecer una infraestructura necesaria que asegure la mejora anual

de la calidad.
● Identificar las necesidades específicas que requieren una mejora.
● Elaborar para cada proyecto, un equipo que tenga la responsabilidad clara de dirigir
el proyecto hacia un fin satisfactorio.
● Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que dichos
equipos: diagnostiquen las causas, fomenten los remedios requeridos y establezcan
controles para que perduren los logros.

Decálogo de Juran para la mejora de Calidad

1. Crear conciencia en todos los miembros de la organización la necesidad y

oportunidad de mejorar; destacando la importancia del liderazgo.
2. Establezca metas para la mejora continua de la calidad para todas las actividades y
todos los niveles a todas
3. Crear planes para alcanzar los objetivos para su consecución.
4. Proporcionar capacitación a todos los miembros para atender su papel en el logro de
una mayor calidad.
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas, estableciendo equipos de mejora.
6. Informe sobre el progreso, asegurando que todos los procesos de mejora son
monitorizados.
7. Dar un reconocimiento para el éxito.
 8. Comunicar los resultados.
9. Medición y control de todo proceso y de toda mejora llevando la cuenta de logros y
fracasos.
10. Mantener el impulso, así como el compromiso, haciendo al programa de calidad
parte de los sistemas y procesos normales de la compañía, asegurándose que la
mejora continua de la calidad y el establecimiento de nuevas metas son
incorporados al sistema de gestión de la organización.

Conclusión

La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más factores
que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de defectos,
enfatizando en el lado humano.

Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran
terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso de
producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se
orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonomía,
cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la
calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como
autosupervisión.

TEMA 6: FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD

Filosofía de calidad
Para comprender mejor la calidad, es importante conocer a los grandes creadores de
diferentes filosofías, así como el entorno en el que florecieron. Aquí están las contribuciones
de los grandes maestros, también conocidos como los gurús de la calidad de los medios,
conocidos después de la Segunda Guerra Mundial.

La filosofía de William Edwards Deming William

Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico

estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de
calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la
Segunda Guerra Mundial. La filosofía Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad
de los productos y servicios. A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR
PRODUCTIVIDAD Los fundamentos del pensamiento de Deming se resumen en que la
calidad es la base de una economía sana, ya que las mejoras a la calidad crean una
reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel del empleo. El concepto de
calidad presenta una dificultad grande para las empresas: en principio es un concepto
subjetivo. Definía el control de calidad como “la aplicación de principios y técnicas
estadísticas en todas las etapas de producción para lograr una manufactura económica con
máxima utilidad del producto por parte del usuario”
Círculo de Deming: El ciclo PDCA, también conocido como "Ciclo Deming, ciclo de la
calidad o espiral de mejora continua" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora
continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). El mejoramiento
continuo es aceptar que las cosas se pueden hacer mejor hoy que ayer, y que mañana
podrán realizarse mejor de lo que hoy se han hecho. El ciclo presenta cuatro etapas que se
desarrollan de manera secuencial, iniciando por cualquiera de ellas y remitiéndose de
manera indefinida. Esta repetición indefinida es la que produce el mejoramiento continuo en
la organización.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar,
Actuar). El ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de
calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
- Planear (Plan) El planear corresponde a la formulación de los objetivos (el qué, los
resultados a alcanzar), la definición de las estrategias (el cómo, el camino para
lograr los resultados), la determinación de las actividades a realizar (el plan de
acción) así como los índices que permitirán monitorear el desarrollo posterior de lo
definido en esta etapa
- Hacer (Do) El hacer pone en práctica lo planeado. Debe reflejar la capacidad de la
organización y de su talento humano para tomar decisiones, liderar el desarrollo de
procesos, trabajar en equipo y asignar adecuadamente los recursos.
- Verificar (Check) El verificar propicia la medición de lo ejecutado frente a lo
planeado. Se aplican los índices establecidos y se realiza la evaluación de los
resultados y del proceso desarrollado.
- Actuar (Act) El actuar corresponde al establecimiento de medidas correctivas, en el
caso de existir diferencias entre el hacer y el planear. Analizadas las causas se
establece un plan de mejoramiento con base en medidas correctivas para volver a
tomar el rumbo indicado. Cuando esto último se da de manera consistente se
procede a estandarizar con el fin de proporcionar una guía de la manera como
siempre se deberán hacer las cosas en la organización

Los 14 puntos de Deming:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo
de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica y los
diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de
la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar
desde una buena capacitación al trabajador hasta la postventa.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello,
minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier artículo,
con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar
la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación. Es de vital importancia la actualización en la
capacitación para aprovechar tanto maquinas, herramientas, materias primas.
 7. Implantar métodos de liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en
ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor.
La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión
de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación,
diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de
producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o
servicio.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más
relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja
productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades
de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos: ▪ Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta.
Sustituir por el liderazgo. ▪ Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por
números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos: ▪ Eliminar las barreras que privan al trabajador de su
derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe
virar de los meros números a la calidad. ▪ Eliminar las barreras que privan al
personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo.
Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación anual o por méritos
y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educación y automejora. El enriquecimiento del
conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora de su
productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la
calidad.

La filosofía de Joseph M. Juran

Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) Nació el 24 de

diciembre de 1904 en Braila, en aquella época parte del Imperio Austro-Húngaro, ahora
Rumania y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue
funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de
iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Fue un consultor de gestión del siglo 20 que es
principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la
escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.
Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados
entre sí:
- Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.
 - Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.
El enfoque de Juran sobre la administración de calidad se basa en lo que él llamó trilogía de
Juran, que divide el proceso de administración de calidad en tres etapas: planeación de la
calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
1. Planeación de la calidad Independientemente del tipo de organización, producto o
proceso, la planeación de la calidad se puede generalizar en una serie universal de
pasos de entrada-salida, llamada mapa de planeación de la calidad, y son los
siguientes:
- Identificar a los clientes.
- Determinar sus necesidades.
- Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
- Desarrollar productos con características que respondan de manera óptima a
las necesidades de los clientes.
- Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto.
- Transferir el proceso de la operación.

2. Control de calidad La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de

controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vínculo
de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de
que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de
calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas
medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de
control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un
proceso permita entregar al cliente lo que éste necesita.
3. Mejoramiento de la calidad Esta etapa se basa en la realización de todas las
mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o
comité de calidad que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual.
El comité deberá definir la forma de seleccionar cada proyecto, que deberá incluir
nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto.
Conforme las prácticas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran
diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

Juran es el teórico que más ha contribuido, y lo sigue haciendo, al campo de la calidad y por
mayor tiempo que cualquier otro profesional, y todavía considera que apenas ha tratado
superficialmente el tema. “Lo que quiero hacer no tiene fin”, escribe, “debido a que estoy en
la frontera sin fin de una rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los años me lo
permitan”. La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más
factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en busca de
defectos, enfatizando en el lado humano. Lo que él quería comunicar es que en lugar de
esperar que los productos estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se
debía analizar todo el proceso de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir,
además, su pensamiento se orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que la calidad
debe darse por autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el personal de planta
debe tener como meta la calidad en lo que hace, individualmente y en equipos, a esto se le
conoce como autosupervisión.
La filosofía de Philip B. Crosby
Philip Bayard "Phil" Crosby, (Wheeling, 1926 – Winter Park, 2001) fue un empresario
norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de
la calidad. Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en
Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing,
Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento
de reducción de costos. Esta experiencia aportó el conocimiento de que la calidad es
también una cuestión de actitud hacia “hacerlo bien”. Crosby sostiene que no hay
absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o
servicio. “Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance.
Sostiene que la calidad no agrega costos a los productos, es gratis, así sus costos están en
función de los obstáculos que impiden que los trabajadores la obtengan inicialmente, por lo
que es preciso promover la conciencia de hacer bien las cosas a la primera, lo que
implicaría prevenir durante la realización de las funciones.
Explica que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles directivos en las
organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
a) Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de
calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b) La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede
medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero
contante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto
ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c) Creer que existe una «economía» de la calidad. Cabe recordar que siempre es más
barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
d) Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos
del área de producción.
e) La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad
tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los
demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres.

Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la

alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas de la organización
comprendan sus propósitos. Esto trae como consecuencia que los miembros de la
organización estén de acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr
este cambio, Crosby se basa en cuatro principios:
1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”. Todos los miembros de la
empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez.
2. “El sistema de calidad es la prevención”. Es más fácil y menos costoso prevenir las
cosas que corregirlas.
3. “El estándar de realización es cero defectos”. Es tomar en serio los requisitos, es
hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado.
4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”. Una forma de evaluar la
calidad dentro de la organización.

La filosofía de Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (Japón, 1915 - 1989), fue un profesor japonés de administración de
empresas, verdaderamente un experto en control de calidad, cuyo aporte fue el
establecimiento de sistemas de calidad adaptados al valor del proceso en la empresa. El
sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el
padre del análisis científico de las causas de los problemas en los procesos industriales,
dando su nombre al diagrama de Ishikawa, cuyos gráficos agrupan todas las causas de los
problemas en categorías. Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición
industrial, Ishikawa se licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a
1947 trabajó en la industria y en el ejército. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la
Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área
de ingeniería de la misma universidad. Llegó a obtener el Premio Deming y un
reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en el año 1989.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, diseñar, elaborar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor". Su filosofía está basada en el control de calidad en el que es necesario que la
empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad (para lograr el
objetivo es preciso repetir la educación una y otra vez), destinados a todos los niveles de la
organización, cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos
estratégicos de la organización.

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo. Lo importante en toda
organización es la calidad y no a las utilidades que se generen rápidamente.
2. Orientación hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar
encaminados siempre hacia la satisfacción de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la
organización debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideración completa hacia todos los
individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y
realización de los resultados a lograr.
5. Administración interfuncional. Cuenta con comités ínter funcionales de apoyo, puede
suministrar la vía necesaria para fomentar las relaciones en toda la organización y
además hace posible el desarrollo eficiente de la garantía de calidad.

Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la calidad, a ésta la llamó las
siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis de los problemas como:
- Cuadro de Pareto.
- Diagrama de causa y efecto.
- Estratificación.
- Hoja de verificación.
- Histogramas.
- Diagramas de dispersión.
- Gráficas y cuadros de control.

La filosofía de Claus Moller

Nació en Dinamarca. Fundó la empresa Time Manager International donde desarrolló

herramientas para la administración del tiempo. Escribió el libro Putting People First, donde
señala que la calidad comienza con las personas. "El mejor lugar para comenzar a
desarrollar la calidad en una compañía u organización es en la actuación y actitud de los
individuos con respecto a la calidad".

Definición de calidad de Moller

No es sólo la calidad de productos y servicios lo que es importante, ia calidad de las
personas que entregan los productos y servicios también es esencial. La calidad del
Producto y del Servicio depende de los esfuerzos de los individuos y grupos.

Concepción moderna de la calidad

- La calidad afecta a toda la actividad de la empresa
- Considera al cliente interno y externo
- La responsabilidad de la calidad compete a todos
- La calidad la establece el cliente
- La calidad pretende la prevención de fallas
- Cero errores, hacerlo bien desde la primera vez
- La calidad es rentable
- La calidad significa satisfacción
- Predominio de la calidad sobre la cantidad
- La calidad se fabrica, se produce
- La calidad es un factor estratégico.

TEMA 6: MODELO DE CALIDAD DE DEMING

El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión

Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las
teorías japonesas del Control Total de la calidad (TQC) o control de la Calidad en toda la
empresa (CWQC).

El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la implantación del

control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados.

(Garzón, 2012) menciona algunos puntos importantes del modelo de Deming, dos de
estos son:

➢ENFOQUE: El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar

público, basado en el análisis Estadístico De La Calidad; la resolución oportuna
de los problemas que afecten la calidad; el Perfeccionamiento o Mejora
continua de la calidad y las ideas de Deming en sus 14 puntos y las 7
enfermedades mortales de la gerencia.

➢ESTRUCTURA: El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son
adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades
(investigación y desarrollo, diseño, compras, producción, inspección,
comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si
 éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se
imponga en el futuro.

La evaluación del ciclo Deming no requiere que los participantes sigan un

modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los
participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y
mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar un

sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los
puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se deberá
actuar.

El ciclo PDCA de mejora continua lo componen cuatro etapas cíclicas de forma que una
vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo. De esta
forma las actividades son revaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. Las
etapas que forman el Ciclo PDCA son las siguientes: Plan, Do, Check, Act

1. ETAPAS

1.1. PLAN (planificar)

En esta fase se trabaja en la identificación del problema o actividades

susceptibles de mejora, se establecen los objetivos a alcanzar, se fijan los
indicadores de control y se definen los métodos o herramientas para conseguir
los objetivos establecidos.

Una forma de identificar estas mejoras puede ser realizando grupos de trabajo
o bien buscar nuevas tecnologías o herramientas que puedan aplicarse a los
procesos actuales. Para detectar tecnologías o herramientas a veces es
conveniente fijarse en otros sectores, esto aporta una visión diferente pero
muchas de las soluciones pueden aplicarse a más de un sector.

1.2. DO (hacer/ejecutar)
 Llega el momento de llevar a cabo el plan de acción, mediante la correcta
realización de las tareas planificadas, la aplicación controlada del plan y la
verificación y obtención del feedback necesario para el posterior análisis.

En numerosas ocasiones conviene realizar una prueba piloto para probar el

funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. La selección del
piloto debe realizarse teniendo en cuenta que sea suficientemente
representativo, pero sin que suponga un riesgo excesivo para la organización.

1.1. CHECK (comprobar/verificar)

Una vez implantada la mejora se comprueban los logros obtenidos en relación

a las metas u objetivos que se marcaron en la primera fase del ciclo mediante
herramientas de control (Diagrama de Pareto, Check lists, KPIs, etc.

Para evitar subjetividades, es conveniente definir previamente cuáles van a ser

las herramientas de control y los criterios para decidir si la prueba ha
funcionado o no.

1.1. ACT (actuar):

Por último, tras comparar el resultado obtenido con el objetivo marcado

inicialmente, es el momento de realizar acciones correctivas y preventivas que
permitan mejorar los puntos o áreas de mejora, así como extender y
aprovechar los aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos, y
estandarizar y consolidar metodologías efectivas.

En el caso de que se haya realizado una prueba piloto, si los resultados son
satisfactorios, se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá
que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados sin desecharla.

Una vez finalizado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente

para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Dentro del modelo de Deming se encuentran diez criterios de evaluación de la

gestión de calidad de la organización:

2. CRITERIOS

2.1. Políticas y Objetivos

Se analiza como se establecen las políticas de dirección, calidad y

control de calidad, y cómo se transmiten a todos los sectores de la empresa.

También se evalúa si los contenidos de esta política son adecuados y si se

presentan con claridad.

Subcriterios:
 ➢Políticas de calidad y de control de calidad, y su lugar en la gestión
global del negocio.

➢Claridad de las políticas (objetivos y mediciones prioritarias).

➢Métodos y procesos para el establecimiento de las políticas.

➢Relación de las políticas con los planes a corto y largo plazo.

➢Comunicación (despliegue) de las políticas, comprensión y gestión

para alcanzarlas.

➢Liderazgo de los ejecutivos y mandos.

2.1. Organización
Se evalúa si los campos de responsabilidad y autoridad están
claramente definidos y cómo se promueve la cooperación entre
departamentos. También se evalúa cómo está organizada la empresa para
llevar a cabo el control de la calidad.

Subcriterios:

➢Idoneidad de la estructura organizativa para el control de calidad y

situación del compromiso de los empleados.

➢Claridad de la autoridad y responsabilidad.

➢Situación de la coordinación interdepartamental.

➢Situación de las actividades de comités y equipos de proyectos.

➢Situación de las actividades del personal.

➢Relaciones con compañías asociadas (compañías del grupo,

proveedores, subcontratistas, compañías de ventas, etc.).

2.3. Información (Flujo de la información y su utilización)

Se evalúa cómo se recoge y transmite la información, procedente

tanto del interior como del exterior de la compañía, en todos sus niveles y
organizaciones. Se evalúa cuáles son los sistemas usados y la rapidez con que
la información es recogida, transmitida, evaluada y utilizada.

Subcriterios:

➢Idoneidad de la recogida y comunicación de información externa.

 ➢Idoneidad de la recogida y comunicación de información interna.

➢Situación de la aplicación de técnicas estadísticas para el análisis de

los datos.

➢Idoneidad de la conservación de la información.

➢Situación de la utilización de la información.

➢Situación de la utilización de los ordenadores para el proceso de los

datos.

2.4. Estandarización.
Se evalúan los procedimientos para el establecimiento, revisión y
derogación de estándares y la forma en la que se controlan y sistematizan, así
como el uso que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de
la empresa.

Subcriterios:

➢Idoneidad del sistema de estándares.

➢Procedimientos para establecer, revisar y eliminar estándares.

➢Rendimiento actual en el establecimiento, revisión y eliminación de

estándares.

➢Contenidos de los estándares.

➢Situación de la utilización y adherencia a los estándares.

➢Situación del desarrollo, manejo y utilización sistemática de

tecnologías.

2.5. Educación y su diseminación. Desarrollo y utilización de los

recursos humanos.

Se evalúa cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo

reciben los empleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de
formación o del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de
control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son
utilizadas. Dentro de esta categoría, se analiza el papel de los círculos de
calidad:
Subcriterios:

➢Planes de formación y entrenamiento y sus resultados.

➢Situación de la concienciación en calidad, concienciación en gestión

de trabajos y entendimiento del control de calidad.

➢Situación del soporte y motivación hacia el autodesarrollo y

autorrealización.

➢Situación del entendimiento y utilización de los conceptos y métodos

estadísticos.

➢Situación del desarrollo de los círculos de control de calidad y de las

sugerencias de mejora.

➢Situación del soporte del desarrollo de los recursos humanos en

compañías asociadas.

2.6. Aseguramiento de la calidad.

Se evalúa el sistema de dirección para la garantía de la calidad y se
analizan con detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad
y fiabilidad de los productos y servicios, incluyendo fiabilidad. Dichas
actividades son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad,
diseño, producción, inspección, etc. Se analiza también el sistema de dirección
de la garantía de calidad.

Subcriterios:

➢Situación de la gestión del sistema de aseguramiento de la calidad.

➢Situación del diagnóstico de control de calidad.

➢Situación del desarrollo de nuevos productos y tecnología (incluidas

las actividades de análisis de la calidad, despliegue de la calidad y
revisiones del diseño).

➢Situación del control del proceso.

➢Situación del análisis de los procesos y de su mejora (incluidos los

estudios de la capacidad de procesos).

➢Situación de la inspección, evaluación de la calidad y auditoría de

ésta.
 ➢Situación de la gestión de los equipos de producción, instrumentos de
medida y proveedores.

2.7. Gestión y control.

Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los
procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad.
También se analiza cómo están definidas la autoridad y las responsabilidades
sobre estas materias, y se evalúa el uso de gráficos de control y de otras
técnicas estadísticas.

Subcriterios:

➢Rotación del ciclo de gestión (PDCA).

➢Métodos para determinar los puntos de control.

➢Situaciones de control interno.

➢Situación de la toma de medidas temporales y permanentes.

➢Situación de sistemas de gestión operativos para costes, cantidades,

entregas, etc.

➢Relación entre el sistema de aseguramiento de la calidad y otros

sistemas de gestión operativos.

2.8. Mejora
Se evalúa cómo se seleccionan y analizan los problemas críticos o no
relativos a la calidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis. Se evalúan
los métodos empleados y el uso que se hace de las herramientas estadísticas.

Subcriterios:

➢Métodos de selección de temas (problemas importantes y asignación

de prioridades).

➢Enlace entre los métodos analíticos y la tecnología intrínseca.

➢Situación de la utilización de métodos estadísticos para el análisis.

➢Utilización de los resultados de los análisis.

➢Situación de la confirmación de resultados de mejoras y su

transferencia a actividades de mantenimiento y control.
 ➢Contribución de las actividades de los círculos de control de calidad.

2.9. Resultados
Se evalúan los resultados producidos en la calidad de productos y
servicios gracias a la implantación del control de calidad, y si se están
produciendo y vendiendo bienes o servicios de suficiente calidad. Se
comprueba también si ha existido mejora en los productos y servicios
suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y de la cantidad,
y también si la empresa en su conjunto ha mejorado, no sólo en calidad y
beneficios, sino en el modo científico de pensar de sus directivos y de sus
empleados, en la motivación y en otros beneficios intangibles.

Subcriterios:

➢Resultados tangibles (como calidad, entrega, coste, beneficio,

seguridad y medio ambiente).

➢Resultados (efectos) intangibles.

➢Métodos para medir y mantener resultados (efectos).

➢Satisfacción de los clientes y de los empleados.

➢Influencia en compañías asociadas.

➢Influencia en las comunidades locales e internacionales.

2.10. Planes para el futuro.

Se evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son
adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la
mejora de la calidad.

Subcriterios:

➢Situación del aseguramiento de las situaciones actuales.

➢Planes futuros para mejorar problemas.

➢Proyección de cambios en el entorno social y en los requisitos de los

clientes, y planes futuros basados en estos cambios proyectados.

➢Relaciones entre la filosofía de gestión, la visión y los planes a largo

plazo.
 ➢Continuidad de las actividades de control de calidad.

➢Concreción de los planes futuros.

3. EJEMPLO PDCA EN UNA ORGANIZACIÓN

Una auditoría realizada en la organización Don Andrés evidenció que la

empresa no ha realizado a tiempo el mantenimiento preventivo de las maquinarias, lo
que ocasionó 4 parones en producción durante el último semestre.

La organización plantea una acción correctiva PDCA para abordar la no

conformidad:

Iniciamos con la etapa de planificación:

Antes que nada, debemos analizar la situación, caractericemos el problema:

➢¿Por qué no se ha realizado el mantenimiento de las máquinas?

➢Porque no se cuenta con un programa de mantenimiento.

➢Determinamos el costo que significó en la empresa tener 4 parones

de producción.

➢Determinamos que el costo fue de S/. 3200

¿Qué nos queda? Trazar el plan de acción. Con el análisis del problema
realizado, ya sabemos qué actividades se van a plantear:

➢Definir el costo y las implicaciones de contratar a una persona de

planta para que realice el mantenimiento de los equipos.

➢Realizar 4 cotizaciones de empresas que realizan mantenimiento

preventivo a maquinas.

➢Analizar las opciones en términos de costo / beneficio.

➢Realizar la contratación de la opción elegida con las implicaciones

legales y contractuales que esto conlleva.

➢Verificar tras 3 meses de contratada la opción la efectividad de los

mantenimientos.

Desarrollamos los puntos definidos en la planificación:

 ➢El costo de contratar una persona encargada de mantenimiento
sería de S/. 240 el día, dos veces al mes. Tener una persona
realizando esta labor conlleva alto riesgo de accidente laboral con
la maquinaria, además no le podemos exigir a la persona
devolución en caso de falla de maquinaria.

➢Realizamos las 4 cotizaciones. La cotización más económica es de

S/. 430 el mantenimiento por día, se realiza dos veces al mes. La
empresa asume el costo de tener parada la producción en caso de
que la maquinaria falle, hasta que la reparen. También asume el
riesgo de accidente laboral del personal que ellos envían.

➢Realizamos un análisis en términos de costo / beneficio. Se elige la

cotización más económica por lo que representa en términos de
costos y cesión de responsabilidad.

➢Realizamos el contrato de servicio con la empresa de

mantenimiento.

Transcurridos 3 meses, realizamos la verificación:

➢¿Ha mejorado el desempeño de la maquinaria? Si. ¿Se ha averiado

la maquinaria en los últimos 3 meses? No. ¿Supone un ahorro
para la compañía? Si. Por lo tanto, la solución fue efectiva.

Actuar, en caso de ser necesario:

➢En vista de que la acción ha sido efectiva, no es necesario iniciar un

nuevo ciclo.

➢La empresa contratada también realiza el mantenimiento a

instalaciones locativas, conviene realizar un nuevo análisis costo /
beneficio para llegar a un nuevo acuerdo.

4. EJEMPLO PDCA EN UN SISTEMA DE GESTIÓN

Algunas normas emplean el ciclo PDCA para explicar los puntos que contiene. Tal es
el caso del sistema de gestión de calidad. En el punto 0.3.2 la norma ISO 9001
explica como los capítulos se ajustan al ciclo PHVA.
TEMA 7: ISO 9001
Hay mucha información contenida en el texto de la norma ISO 9001 que, en
resumen, podría sintetizarse en las siguientes ideas:

• Proporciona un conjunto de requisitos estandarizados para un sistema de

gestión de calidad.
 • Es el líder no sólo en cuanto a sistemas de gestión de calidad, sino también
en lo que respecta a sistemas de gestión.

• Es adaptable a cualquier tamaño y modelo de empresa: grande o pequeña,

multinacional o local, pública o privada; ya que ofrece los mismos beneficios
escalables para cada organización.

• Su objetivo es ayudar a las empresas a cumplir los requisitos legales y

reglamentarios relacionados con el producto, a la vez que las conduce hacia el
logro de la excelencia en el servicio al cliente y la entrega.

• De su aplicación se derivan innumerables beneficios, como la capacidad de

aumentar la cuota de mercado, la reducción de costes y el aumento de
efectividad en la gestión del riesgo.

• Sus estándares pueden utilizarse en toda la organización para mejorar el

rendimiento o aplicarse a un área, planta o departamento en particular.

ISO 9001
DEFINICIÓN:
La Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés) es
la institución responsable de crear estándares internacionales propietarios,
industriales y comerciales a nivel mundial.

surgió ante la necesidad de elaborar normas que tuviesen un alcance mundial. La

gestión de calidad ha sido una preocupación constante para los miembros de
ISO. A inicios de la década de los 80, esta preocupación se materializó en
investigaciones y trabajos de los integrantes de los distintos comités, lo que en
1987 trajo como resultado la publicación del primer paquete normativo ISO 9000.

Esta norma establece procedimientos, procesos y recursos con los que debe
contar una empresa para controlar y mejorar su flujo de trabajo, su atención al
cliente y la excelencia en los productos y servicios.

Cuatro son los pasos en este ciclo de mejora continua: planificar, hacer, verificar
y actuar.

ISO 9001 es una norma internacional que toma en cuenta las actividades de una
organización, sin distinción de sector de actividad. Esta norma se concentra en la
satisfacción del cliente y en la capacidad de proveer productos y servicios que
cumplan con las exigencias internas y externas de la organización. Hoy por hoy,
la norma ISO 9001 es la norma de mayor renombre y la más utilizada alrededor del
mundo (Más de un millón de organizaciones en el mundo están certificadas ISO
9001), en casi 200 países.

Es una norma internacional que se centra en todos los elementos de la gestión de

la calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
 Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditación
porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de
un buen SGC.

OBJETIVO
Definir un Sistema de Gestión de la Calidad que permita demostrar su habilidad
para producir productos que cumplan con los requisitos de sus clientes y con
otros requisitos aplicables. La Norma ISO 9001 también tiene como objetivo
incrementar la satisfacción del cliente, incluyendo procesos para la mejora
continua y la garantía de la conformidad de los productos. Dos consecuencias
prácticas importantes de la implementación de esta Norma son el aumento del
orden en el trabajo cotidiano y la documentación de todos los procesos que se
realizan en el laboratorio. No obstante, esta Norma, a diferencia de otras como la
ISO 17025 en que no contiene requisitos técnicos para el personal del laboratorio
ni para su funcionamiento. Por esto, la certificación por la Norma ISO 9001 no
implica que el laboratorio de ensayo sea competente para producir datos y
resultados válidos.

GENERALIDADES:
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica
para una organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y
proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible. Los
beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de
gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional son:

a) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios

que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios
aplicables.

b) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente.

c) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y

objetivos.
d) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema
de gestión de la calidad especificados. Esta Norma Internacional puede
ser utilizada por partes internas y externas.

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma

Internacional son complementarios a los requisitos para los productos y
servicios.

Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo

Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.

El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos

cuenten con recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de
mejora se determinen y se actúe en consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los
factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la
calidad se desvíen de los resultados planificados, para poner en marcha
controles preventivos para minimizar los efectos negativos y maximizar el uso de
las oportunidades a medida que surjan.

El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las

necesidades y expectativas futuras, representa un desafío para las
organizaciones en un entorno cada vez más dinámico y complejo.

Para lograr estos objetivos, la organización podría considerar necesario adoptar

diversas formas de mejora además de la corrección y la mejora continua, tales
como el cambio abrupto, la innovación y la reorganización. En esta Norma
Internacional, se utilizan las siguientes formas verbales:

❖ “Debe” indica un requisito.

❖ “Debería” indica una recomendación.
❖ “Puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.

IMPLEMENTACIÓN DE ISO 9001

La norma ISO 9001 es una norma genérica y que puede aplicarse a cualquier tipo
de organización, sin importar su tipo o tamaño, sector o actividad. Desde su
publicación inicial, la norma ha ido evolucionando según las necesidades
cambiantes de las organizaciones y de los mercados, lo que se conoce como
globalización.

La norma inicialmente fue creada para empresas dedicadas a la producción y

fabricación, en vista del éxito y a la difusión de la certificación de calidad, las
distintas revisiones y mejoras que ha tenido a lo largo del tiempo, ha permitido
que se oriente a distintos tipos de sectores y actividades, principalmente la
revisión correspondiente a la del 2000.

Esta generalización se ha conseguido gracias a los cinco elementos clave

presentados por ISO en la revisión del año 2000, las que se mantienen hasta la
actualidad:

- Requisitos generales y de la documentación

- Requisitos para la dirección de la organización

- Gestión de los recursos

- Gestión de la producción apoyada en la gestión por procesos

- Análisis, medición y mejora del sistema de gestión

Puede ser aplicada por igual a empresas de producción que a empresas de

servicios y ayuda como herramienta para la mejora tanto a la empresa privada
como pública, tanto a pymes como a grandes empresas.

¿CUÁLES SON LAS NORMAS DE CALIDAD ISO?

La norma ISO 9001 contiene ocho principios clave de gestión de la calidad que,
pese a no ser auditables, conforman las características fundamentales de un
sistema como el que se aspira a gestionar. Son los siguientes:

• Orientación al cliente y búsqueda de su satisfacción como objetivos.

• Liderazgo.

• Participación de las personas.

• Enfoque basado en procesos.

• Gestión orientada a sistemas.

• Mejora continua.

• Toma de decisiones fundamentada en datos objetivos.

• Relaciones de beneficio mutuo con proveedores.

PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD:

Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad
descritos en la Norma ISO 9000. Las descripciones incluyen una declaración de
cada principio, una base racional de por qué el principio es importante para la
organización, algunos ejemplos de los beneficios asociados con el principio y
ejemplos de acciones típicas para mejorar el desempeño de la organización
cuando se aplique el principio. Los principios de la gestión de la calidad son:

• Enfoque al cliente.

• Liderazgo.

• Compromiso de las personas.

• Enfoque a procesos.

• Mejora.

• Toma de decisiones basada en la evidencia.

• Gestión de las relaciones.

ENFOQUE A PROCESOS:
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al
desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la
calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los
requisitos del cliente.

La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema

contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus
resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las
interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que
se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos

y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo
con la política de la calidad y la dirección estratégica de la organización.

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse

utilizando el ciclo PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en
riesgos, dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no
deseados.

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad

permite:

a) La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;

b) La consideración de los procesos en términos de valor agregado;

c) El logro del desempeño eficaz del proceso;

d) La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la

información.

POLÍTICA DE LA CALIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad:
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos
de la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
e) es revisada para su continua adecuación.

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección de la organización
quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la
responsabilidad y autoridad que incluya:
a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la
calidad y de cualquier necesidad de mejora.
c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del
cliente en todos los niveles de la organización.
PROVISIÓN DE RECURSOS
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:
a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos.

PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO

La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar:
a) las etapas del diseño y desarrollo
b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y
desarrollo
c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos
involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación
eficaz y una clara asignación de responsabilidades. Los resultados de la
planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que progresa el
diseño y desarrollo

RELACIÓN CON OTRAS NORMAS DE SISTEMAS DE GESTIÓN:

Esta Norma Internacional aplica el marco de referencia desarrollado por ISO para
mejorar el alineamiento entre sus Normas Internacionales para sistemas de gestión.
Permite a una organización utilizar el enfoque a procesos, en conjunto con el ciclo
PHVA y el pensamiento basado en riesgos, para alinear o integrar su sistema de
gestión de la calidad con los requisitos de otras normas de sistemas de gestión.
Se relaciona con la Norma ISO 9000 y la Norma ISO 9004 como sigue:
• ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y
vocabulario, proporciona una referencia esencial para la comprensión e
implementación adecuadas de esta Norma Internacional.
• ISO 9004: Gestión para el éxito sostenido de una organización. —
Enfoque de gestión de la calidad, proporciona orientación para las
organizaciones que elijan ir más allá de los requisitos de esta Norma
Internacional.

IMPORTANCIA:
Hay varios puntos, veamos:

• Por ser un estándar internacional, cada vez es más común que una
organización se disponga a negociar con otra si esta cuenta con un
SGC certificado.
 • Inyecta una dosis extra de confianza entre la compañía y los clientes.
Los clientes ahora saben que la organización cumple con los requisitos
para tener un sistema de gestión de calidad.

• La norma ISO 9001 representa un punto de partida para otros

estándares específicos de un sector. Por ejemplo, el sector de
dispositivos médicos con la norma ISO 13485.
• Un sistema de gestión de calidad eficaz permite obtener mayor
productividad, incremento de la confianza de los stakeholders (partes
interesadas) de la empresa, funcionamiento más integrado y armónico
de los procesos de la empresa, mejor servicio al cliente en los
productos y/o servicios que se entregan y un enfoque más óptimo
hacia la mejora continua, lo que deriva en importantes beneficios.

VENTAJAS
La implantación de un sistema de gestión de la calidad según la norma ISO 9001
supone una ventaja competitiva para las organizaciones, tanto por la mejora de
sus productos y servicios como de sus procesos, eliminando además costes
innecesarios e implicando a los trabajadores en la importancia de la calidad.
Cuando una empresa obtiene la certificación ISO 9001 está transmitiendo a sus
grupos de interés su apuesta y compromiso con la excelencia y la calidad.
Además, cada vez resulta más frecuente que clientes, proveedores o
importadores demanden a las empresas este certificado para poder operar
conjuntamente.

Los principales beneficios de la ISO 9001: resumen

Entre las principales ventajas de la aplicación de la norma ISO 9001 se
encuentran las siguientes:

• Mejora de los niveles de satisfacción del cliente: , lo que conlleva a

tener a tener aumento de ganancias, mayores ventas y mejora de la
imagen de la compañía.
• Incremento de la tasa de fidelización, que procede de una mayor
lealtad del cliente que lleva a la repetición de negocios.
• Aumento de los ingresos y la cuota de mercado obtenida.
• Mayor flexibilidad y capacidad de respuesta frente a las oportunidades
de mercado.
• Integración y alineación de los procesos internos, que dará lugar a un
aumento de la productividad y una mejora en los resultados.
• Rendimiento empresarial mejorado.
• Mayor eficiencia en la gestión de costes.
• Incremento del nivel de confianza con respecto a las partes
interesadas en cuanto a la coherencia, la eficacia y la eficiencia de la
organización.
• Aumento de la credibilidad y la competitividad en el mercado.
• Mayor consistencia en la entrega del producto o servicio.
 • Menores costos y tiempos de ciclo más cortos, gracias a un uso más
eficaz de los recursos.
• Mejora de los procesos de comunicación, planificación y
administración.
Al ser la mayor norma de gestión de calidad que puede adquirir un negocio (es un
referente internacional) sus beneficios tienen un impacto directo ante el mercado,
cliente y gestión de la empresa.

LOS MITOS EN TORNO A LA NORMA ISO 9001

• Puros documentos: Se tiene la creencia de que para tener un sistema
de gestión de calidad hay que tener una división llena de documentos y
más documentos. Este mito en sí lo han creado las empresas mismas a
partir de versiones anteriores de la norma, pues era necesario
documentar lo que se hacía y hacerlo con base en lo escrito. Desde la
versión del año 2000 y aún más en esta versión 2015, la empresa elige
qué se debe documentar, teniendo como finalidad que lo que se
documente contribuya a tener un SGC eficiente.
• Hay un encargado de calidad detrás de todo el mundo: Este mito esta
creado porque en un principio, las empresas destinaron la calidad a
sólo un área o departamento de la empresa. Esta área tenía la
obligación de estar detrás de toda la empresa mostrando qué es lo que
debe de hacer para cumplir los requisitos. La cosa ahora ha venido
cambiando, aunque hay empresas donde la situación es la misma. La
calidad es un tema de toda la empresa, y un sistema de gestión de
calidad sólo será eficiente cuando sea un compromiso de todos los
niveles en la organización.
• Un sistema de gestión de calidad logra hacer todo perfecto: ¿Acaso es
una empresa perfecta por tener un sistema de gestión de calidad? Esta
creencia es más común en los clientes o consumidores. Un sistema de
gestión de calidad es tan bueno como sea se haya implementado y
mantenido. Hay organizaciones con sistemas de gestión de calidad que
en vez de aportar lo hace todo más difícil. Además, si esto fuera así,
¿dónde queda la mejora continua? Un SGC debe mejorar
continuamente.
• Implementar, certificarse y mantener un SGC es costoso: No es cierto.
Es verdad que hay costos adicionales en la implementación y
certificación del SGC, pero el balance es positivo si se compara con los
ahorros derivados de tener un sistema eficiente.
• El SGC es solo para grandes empresas: La misma norma desmiente
este mito en su versión 2015 sección 1. Cualquier organización de
distinto tamaño en cualquier sector puede implementar un sistema de
gestión. Aunque bien soy de pensar que hay un momento en que el
entorno y crecimiento de la organización empieza a pedir un SGC, este
es un proyecto que se puede hacer en cualquier período de vida de la
empresa.
 • La norma dice un poco de cosas que hay que cumplir: Es común
pensar que la norma nos dice lo que hay que hacer y no es tan así. La
norma lo que hace es dar un conjunto de directrices que se deben
abordar, la forma como se haga depende de la empresa. En otras
palabras, somos nosotros los que nos encargamos del «cómo».

NOVEDADES 2015 DE LA NORMA ISO 9001

La versión 2015 de la norma ISO 9001 habla de liderazgo, de externalización, de
habilidades y competencias, de riesgo y de oportunidad, entre otras directrices
sobre las que se estructura su texto.
Manteniendo el propósito de estandarizar normas para ayudar a las empresas a
satisfacer a un cliente final cada vez más exigente, la revisión de la norma ISO
destaca el papel del plantel gerencial en lo relativo a supervisar la eficacia del
sistema de gestión de calidad.
En este sentido, se observa la integración del pensamiento basado en riesgos, se
impulsa la aplicación del ciclo PDCA y se mantiene el enfoque en procesos.
Dentro de la estructura de la ISO 9001, que se mantiene en su mayor parte, se
observa un cambio de sección que aumenta el alcance del Sistema de Gestión de
Calidad teniendo en cuenta el «contexto» de la organización (por ejemplo, el
impacto social).

¿QUÉ SIGNIFICA PARA UNA EMPRESA ESTAR CERTIFICADA POR

LA ISO 9001?
Si una organización se califica a sí misma como «Certificada ISO 9001», esto
significa que ha cumplido con los requisitos designados bajo el estándar ISO
9001.
La ISO 9001 requiere que las organizaciones definan y sigan un sistema de
gestión de calidad que sea apropiado y efectivo, a la vez que les exige identificar
áreas de mejora y tomar medidas para lograr esas mejoras.
Como resultado, generalmente se entiende que una organización que reclama la
certificación ISO 9001 es una organización con productos y servicios que
cumplen con los estándares de calidad.
TEMA 8: Norma ISO 19011
¿Qué es la norma ISO 19011?
La ISO 19011 es la normativa sobre Directrices para los Sistemas de Gestión de
Auditoría. Se trata de una referencia para aquellos procesos de auditoría interna y
externa para sistemas de gestión, basados en estándares ISO.
Ten en cuenta que para conocer si estos sistemas de gestión funcionan de forma
efectiva puede ser precisa la realización de auditorías, bien por parte de la propia
organización, o por partes interesadas o proveedores, o incluso por organismos de
certificación o reguladores.
Esta normativa es aplicable a todas aquellas organizaciones que precisan planear y
realizar auditorías internas o externas de sistemas de gestión, o administrar un
programa de auditoría para mantenimiento o certificación. En caso de certificación,
también hay que tener en cuenta los requisitos de la ISO IEC 17021.

¿Cómo afecta la actualización de 2018?

La última actualización de la norma ISO 19011, en 2018, se realizó con el propósito de

renovar el estándar y asegurar que siga orientando de forma correcta los cambios del
mercado, la dirección de evolución de la tecnología, y que tenga un enfoque
coherente y armonizado para auditar los sistemas de gestión de procesos.

¿Por qué era necesaria esta renovación?

Para entender la necesidad de esta actualización, debemos detenernos a observar
que cuando la norma fue actualizada por última vez, concretamente en el año 2011,
sólo existían 11 normas relacionadas con los sistemas de gestión. Sin embargo,
actualmente existen más de 70 normas al respecto.
En definitiva, esta permitirá a las distintas organizaciones y empresas optimizar la
integración de sus sistemas de gestión, permitiendo una auditoría única de sus
sistemas, reduciendo costes, aminorando el esfuerzo y minimizando también los
posibles impactos en las actividades de las áreas y procesos que están siendo
auditados.
Cambios de la norma ISO 19011:2018
Para poder comprender mejor en qué consiste la norma ISO 19011:2018 debemos
considerar cada una de las modificaciones que ha causado su actualización en 2018.
¿Y qué cambios ha supuesto la renovación de la normativa?
Se integra un nuevo principio de auditoría, que consiste en un enfoque basado en el
riesgo que contiene consejos sobre riesgos de auditoría y oportunidades, además de
información sobre cómo aplicarlo de forma correcta.

Se incluye la expansión de las directrices para la gestión de un programa de

auditoría, incluyéndose los riesgos que conlleva. Así como la expansión de las
directrices para la conducción de una auditoría, concretamente sobre su
planificación. También se incluyen requisitos generales de competencia para
auditores.

Esta actualización ha permitido ajustar la terminología para poder reflejar el proceso,

y no el objeto. Asimismo, se suprimía el anexo que contenía los requisitos de
competencia para la auditoría de disciplinas de sistemas de gestión más específicos.
Y, ¿por qué se han eliminado estos requisitos? Porque existían demasiadas normas
individuales sobre sistemas de gestión, por lo cual no era muy práctico incluir los
requisitos de competencias para cada una de estas disciplinas tan concretas.
Por último, debemos mencionar la ampliación del anexo A para ofrecer nuevas
directrices con el objetivo de auditar nuevos conceptos, como pueden ser la
organización, el liderazgo y el compromiso, de forma óptima.
En resumen, todos estos cambios consiguen mejorar los principios de cómo debe ser
una auditoría sobre un sistema de gestión y cómo debe realizarse. Además, la norma
ISO 19011: 2018 también aporta un enfoque menos prescriptivo, sobre todo en cuanto
a la evidencia documentada de los diferentes pasos dentro del proceso de auditoría.
¿Por qué es importante la norma ISO 19011:2018?
Como ya hemos mencionado anteriormente la normativa ISO 19011:2018 es un
referente sobre cómo realizar los procesos de auditoría sobre sistemas de gestión de
forma óptima.
Y cuando se realiza una auditoría de este tipo, no se hace para encontrar fallos sin
más, sino que el objetivo es detectar aquellas debilidades que presentan los diversos
sistemas de gestión para tener la oportunidad de solucionar aquellos fallos que
tenga, y seguir mejorando. Se trata de una forma de aportar valor a la organización.
Por lo tanto, nos encontramos ante un proceso que pretende ayudar a mejorar a
cualquier organización, ya sea pequeña o grande, e indiferentemente del sector al que
se dedique.

7 principios de auditoría
Trabajar conforme a los principios de la auditoría, permite establecer conclusiones de
las auditorías pertinentes. Además, es un modo de que los auditores puedan llevar a
cabo la auditoría logrando conclusiones semejantes en condiciones similares.
En esta norma, se da una orientación basada en los siete principios que se detallaran
a continuación:
● Integridad
Trata sobre el fundamento de la profesionalidad, en el que se indica cómo deberían
ser los auditores y el personal que administra programas de auditoría. Estos
deberían:
– Realizar su trabajo de un modo ético, siendo honestos y responsables.
– Desarrollar tareas relacionadas con la auditoría siempre que tengan las
competencias para ello.
– Realizar su actividad imparcialmente, es decir, deben ser objetivos y sin
desviarse en las actividades que lleva a cabo.
– Ser capaces de captar cualquier influencia que se quiera realizar sobre el juicio
que se realice durante el proceso de auditoría.

● Presentación imparcial
Este principio habla de la obligatoriedad de informar con veracidad y exactitud.
Durante una auditoría, los hallazgos, conclusiones y los informes, deben mostrar con
veracidad y exactitud las actividades de auditoría.
Es importante que, durante la auditoría, se informe de cualquier inconveniente que
tenga un carácter significativo. También es importante informar de las opiniones
contrarias que se detecten en la auditoría entre los auditores y auditados. Es por ello
que la comunicación deba ser veraz, objetiva, oportuna, clara y completa.

● Debido cuidado profesional

Este principio trata de la aplicación de diligencia y juicio al llevar a cabo una auditoría
de un sistema de gestión ISO.
Según este principio, los auditores deben realizar las auditorías con el cuidado
correspondiente, teniendo en cuenta la importancia de la tarea a desarrollar y la
confianza que el cliente o partes interesadas depositan en ellos. Es por ello que,
durante una auditoría, uno de los factores más relevantes sea aplicar juicios
razonados.
● Confidencialidad
Este principio habla de la seguridad de la información. En el proceso de auditoría, los
auditores tendrían que comportarse con discreción en el uso y protección de la
información que manejen durante su desempeño.
Con este principio, lo que se quiere determinar es que un auditor en ningún caso
pueda usar la información de un modo inapropiado y para su propio beneficio o del
cliente, o de una manera que dañe los intereses del auditado.

● Independencia
El principio hace referencia a que el auditor tiene que tener la base suficiente para ser
imparcial durante la auditoría y objetivo en las conclusiones logradas en el proceso.
Independientemente de la actividad que vaya a ser auditado, los auditores deben ser
independientes en el mayor de los casos, y en todo momento deberían trabajar sin
influencias. En el caso de las auditorías internas, los auditores deberían de llevar a
cabo sus actividades de un modo independiente, sin que influya la función que se
audite.
Es imprescindible que los auditores mantengan en todo momento la objetividad en un
proceso de auditoría, esto es importante para garantizar que los hallazgos y
conclusiones de la auditoría estén basados en evidencias encontradas en dicha
auditoría.
En el caso de pequeñas organizaciones. es posible que en muchas ocasiones los
auditores internos no sean plenamente independientes de la actividad que vayan a
auditar, pero, en cualquier caso, es necesario que estos eliminen los elementos que
le impida trabajar con la objetividad necesaria.

● Enfoque basado en la evidencia

El principio habla de que un auditor debe tener el método racional para alcanzar
conclusiones de la auditoría que sean fiables y reproducibles durante un
procedimiento de auditoría sistemático.
En todo momento, las evidencias de una auditoría deben ser verificables, de modo
general deberían fundamentarse en muestras de la información que esté disponible
en el momento de la auditoría, ya que esta tiene lugar en un momento concreto y con
recursos limitados.

● Enfoque basado en riesgos

Este último principio trata del enfoque de auditoría que considera los riesgos y
oportunidades.
Este enfoque a riesgos debería influenciar en la planificación, ejecución y
presentación de informes de auditoría con la finalidad de garantizar que las auditorías
se concentran en temas de importancia para el cliente al que se le está desarrollando
la auditoría y para lograr los objetivos del programa de auditoría.
Conclusión:
ENFOQUES QUE UN AUDITOR DEBERÍA CONSIDERAR SEGÚN LA ISO
19011:2018

TEMA 9: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS - ISO 9001

1. RESUMEN DE LA NORMA

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al

desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad,
para aumentar la satisfacción del cliente con el cumplimiento de sus requisitos.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y

sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la
política de la calidad y la dirección estratégica de la organización, permitiendo a la
organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del
sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:

a) La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos

b) La consideración de los procesos en términos de valor agregado
c) El logro del desempeño eficaz del proceso
d) La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la
información.

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el

ciclo PHVA, a continuación, mostraremos el ciclo:

La siguiente figura proporciona una representación esquemática de cualquier

proceso y muestra la interacción de sus elementos. Los puntos de control del
seguimiento y la medición, que son necesarios para el control, son específicos para
cada proceso y variarán dependiendo de los riesgos relacionados.
2. PUNTOS DE LA NORMA

Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la

forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes
interesadas.

Este enfoque introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes
unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la
organización.

El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque
basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la
creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones. Los resultados
de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos y estar
interrelacionados dentro de la red global o sistema global.

En tal sentido el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión

requeridos por la norma ISO 9001, determina utilizar la siguiente metodología para
implementar el mismo en las empresas:

a) Identificar los procesos de la organización

• Definir el propósito de la organización

• Definir las políticas y objetivos de la organización
• Determinar los procesos en la organización
• Determinar la secuencia de los procesos
• Definir los dueños del proceso
• Definir la documentación del proceso
b) Planificar el proceso
• Definir las actividades dentro del proceso
• Definir los requisitos de seguimiento y medición
• Definir los recursos necesarios
• Verificar el proceso con respecto a sus objetivos planificados.
c) Implementar y medir los procesos
• Implementar los procesos y sus actividades tal como se planificaron.
• Realizar las mediciones, el seguimiento y los controles como se planificaron.
d) Analizar el proceso
• Evaluar los datos del proceso obtenidos del seguimiento y medición, con el
objeto de cuantificar el desempeño del proceso. Cuando sea apropiado, utilizar
métodos estadísticos.
• Comparar los resultados de las mediciones del desempeño del proceso con
los requisitos definidos para confirmar la eficacia y eficiencia del proceso y la
necesidad de cualquier acción correctiva.
• Identificar las oportunidades de mejora del proceso basado en los datos de
desempeño del proceso.
• Cuando sea apropiado, informar a la alta dirección sobre el desempeño del
proceso.
e) Acción correctiva y mejora del proceso
• Se debería definir el método para implementar acciones correctivas, con el fin
de eliminar la causa raíz de los problemas (ejemplos de problemas incluyen errores,
defectos, falta de controles del proceso adecuados).
• Implementar la acción correctiva y verificar su eficacia.

3. CARACTERÍSTICAS

• Mejorar la eficacia y eficiencia de la organización

• Organiza y gestiona la forma en que las actividades de trabajo crean valor para
el cliente y demás partes interesadas
• Mejora la productividad y reducción de costos
• Aportan valor a la organización, además deben estar alineados con sus
objetivos y su alcance
• Proporcionar mejores resultados, más coherentes y predecibles
• Permite una rápida y sencilla identificación de los problemas, así como su
solución
• Transparencia de las operaciones dentro de la organización
• Estimula la participación del personal y la clasificación de sus
responsabilidades
• Permite guiar los procesos para alcanzar los objetivos deseados

4. IMPORTANCIA DEL ENFOQUE

Una organización que quiera alcanzar buenos resultados en un mercado competitivo

y globalizado como el actual, y que implante un sistema de gestión de la calidad,
basado en la Nueva ISO 9001, se ve en la necesidad de hacer una buena gestión de
sus actividades y recursos con el objetivo final de la consecución de los mismos.

Las organizaciones que tengan implantado o deseen implantar en un futuro la

revisión de la ISO 9001 deben reflexionar sobre este enfoque y traspasarlo
efectivamente a su documentación, metodologías de trabajo y recursos.

El enfoque basado en procesos especifica que un resultado se alcanza de manera

más eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como
un proceso. Es muy importante la consideración de este principio y su conjunto
como pilares básicos a tener presentes a la hora de implantar sistemas de gestión
orientados a la obtención de buenos resultados organizacionales eficaz y
eficientemente, en satisfacción de los grupos de interés.

Para comprender este principio, es imprescindible conocer qué se entiende por

proceso. En el borrador de la Nueva ISO 9001 aparece la siguiente definición:
“conjunto de actividades interconectadas que, en su conjunto, transforman las
entradas en salidas”.

Con esta definición, se deduce que el enfoque basado en procesos resalta cómo los
resultados que se esperan obtener se pueden conseguir de la forma más eficiente si
se tienen en consideración las actividades agrupadas entre sí, y conociendo que esas
actividades han de permitir una transformación de entradas en salidas, aportando
valor al conjunto.

Este enfoque basado en procesos lleva a las organizaciones a actuaciones como las
siguientes:
• Identificar la interrelación entre procesos.
• Definir responsabilidades respecto a cada proceso.
• Definir sistemáticamente cada una de las actividades que componen el
proceso.
• Focalizar en la búsqueda de métodos y recursos que faciliten la mejora del
proceso.
• Analizar y medir los resultados de la eficacia y capacidad de los procesos.

La implementación de un sistema de procesos dentro de una organización, así como

la identificación e interacción de estos procesos y su gestión, para producir el
resultado deseado es lo que conocemos como enfoque.

Una ventaja del enfoque de proceso es que permite un control continuo sobre la
conexión entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como
su combinación e interacción.

Cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad, este enfoque hace

hincapié en la importancia de los requisitos, la comprensión y el cumplimiento de
ellos. El modelo de un sistema de gestión de la calidad bajo un enfoque basado en
procesos en ISO 9001, define el papel protagónico que desempeñan los clientes en la
definición de requisitos como, entradas, monitoreos de la satisfacción, evaluaciones
de la información relativa a la percepción del cliente en cuanto al producto y a la
organización.

5. SOFTWARE PARA ISO 9001

• Software ISO Calidad - ISOTools

Marketing Grade: 64
El software de ISOTools ayuda a la implementación, automatización y mantenimiento
de los Sistemas de Calidad. ISOTools está diseñado para el manejo de la
documentación, la comunicación, y de tiempos y costos. De esta forma se consigue
un impacto sobre la eficiencia, los costos y los resultados de la organización.
Funcionalidades:

✓ Eficacia basada en los procesos y la lógica del ciclo PHVA: El Mapa de Procesos sirve
como punto de partida visual para acceder a toda la información relacionada con los
procesos del sistema de gestión de calidad: documentos, indicadores, operaciones, requisitos
de la norma ISO 9001:2015, etc
✓ Documentación bajo control y sin errores: Mejora la comunicación y el trabajo en

equipo, aportando todas las ventajas derivadas de una gestión centralizada y automatizada:
Optimización del tiempo, minucioso control de versiones que disminuye los riesgos, y por
supuesto, información siempre accesible.
✓ Potencie la Mejora Continua: Ni una NC sin registrar, tratar y resolver: Gestione el
ciclo de vida de las No Conformidades desde su creación, clasificación y análisis, hasta la
posterior gestión de las Acciones Correctivas necesarias para su resolución. Haga el reparto
de actividades, siga su cumplimiento y evalúe su eficacia.

• Suite Visión Empresarial - Pensemos

Marketing Grade: 64
La Suite Visión Empresarial es un software modular flexible que facilita configurar y
administrar el Sistema Gestión de Calidad ISO 9001, adaptándose a las necesidades
de cualquier tipo de organización. Ofrece herramientas para:

✓ La mejora continua
✓ El control de documentos y registros

✓ Los indicadores de procesos

✓ El seguimiento de compromisos
✓ Las auditorías y las revisiones gerenciales, entre otras

• KAWAK
Marketing Grade: 62
KAWAK es una solución tecnológica para la administración y el mantenimiento de
sistemas de gestión basados en los estándares como la ISO 9001, OHSAS 18001 y
MECI. Es un software diseñado para controlar y distribuir la información
documentada del Sistema ISO. Funcionalidades:

✓ Fomenta una cultura de autogestión: Usuarios ilimitados, facilitando que todos los
colaboradores se involucren en la cultura de gestión ISO
✓ Trabaja de forma segura y confiable: Los datos de tu empresa protegidos, seguros y
respaldados en tiempo real con los niveles de acceso que definas

✓ Genera reportes de manera simple y rápida: Extrae mediante filtros información

objetiva y real del sistema de gestión para analizar y mejorar la toma de decisiones
✓ Centraliza tus sistemas de gestión: Toda la información de tus sistemas de gestión en
un solo lugar, disponible en cualquier momento y accesible por quien lo requiera en la
organización

6. CERTIFICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001

La norma ISO 9001, es el estándar de calidad internacional más reconocido y
certificado a nivel mundial. Promueve la adopción de un enfoque basado en los
procesos de la organización, el cual se basa, a su vez, en el ciclo de mejora continua
PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

Está referida a la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, como

iniciativa voluntaria y estratégica que adoptan las organizaciones con el objetivo de
incrementar su desempeño en base a la adecuada gestión de sus procesos y
recursos, que permiten satisfacer y mejorar la satisfacción de sus clientes y personas
interesadas por medio de productos y servicios adecuados a sus necesidades
específicas.

Existen puntos y normas que permiten gestionar la calidad en los procesos que se
llevan a cabo en las empresas. ISO 9001, además de ser una norma ideal desde
avanzar hacia otras certificaciones de sistemas de gestión, permite a la pequeña y
mediana empresa situarse al nivel de las más grandes, equiparando en eficiencia y
compitiendo en igualdad de posibilidades en el agresivo mercado actual. Obtener la
certificación ISO 9001 es un acto que demuestra que una compañía, independiente de
su sector o tamaño apuesta por la calidad en todos sus procesos. Una actitud que
ayudará a está a diferenciarse de la competencia.

Conseguir esta certificación es un hito para cualquier empresa. Independientemente

de las necesidades por las que busque la certificación, muchas empresas pequeñas
consiguen sacar provecho de todos los beneficios potenciales que ofrece la
acreditación de la norma ISO 9001. Dichos beneficios pueden incluir mejoras en los
procesos, beneficios en la reputación de la organización y ahorro en los costes.
Además, garantiza la consistencia del producto y la entrega de la satisfacción del
cliente. También una parte importante de estas condiciones tiene que ver con el
mejoramiento de su oferta de productos y servicios, para que cuenten con una
calidad como la exigida en el escenario global. Esto, entre otras medidas relevantes,
mediante la obtención de reconocidas certificaciones como la atinente al
cumplimiento de la norma ISO 9001.
El “Perú es uno de los países con menor número de empresas certificadas en gestión
de calidad” (Instituto nacional de defensa de la competencia y de la protección de la
propiedad intelectual [Indecopi], 2012a). En 2013, el país contaba con alrededor de
1.200 empresas certificadas ISO 9001 (Centro de Desarrollo Industrial [CDI], 2013),
solo doscientas, más que el año anterior (Indecopi, 2012a). Esto significa que de las
1.713.272 empresas existentes (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI],
2013), solo un 0,071 % estaba certificado. Las empresas peruanas ya no tienen que
lidiar con la serie de barreras al comercio internacional que antes enfrentaban. Ahora,
se ven en la necesidad de mejorar sus procesos internos para ofrecer productos y
servicios competitivos en el mercado mundial. Un medio básico para lograr esta
mejora, como ya se ha indicado, es la obtención de reconocidas certificaciones de
calidad como la ISO 9001.

TEMA 10: ISO 9000

Entre las normas publicadas por la ISO, la más conocida internacionalmente es la
familia de Normas ISO 9000. Este conjunto de normas describe la manera de llevar
adelante la Gestión de la Calidad y el armado de los correspondientes Sistemas de la
Calidad y Mejora Continua en una organización.

En 1987 se publica la primera versión de las normas ISO 9000. Estas normas son el
reflejo del consenso a nivel mundial de los especialistas en este tema. Es el Comité
Técnico N.º 176 (ISO/TC (ISO/TC “Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la
Calidad”) creado dentro de la ISO en 1979, el que se encarga de elaborar normas
genéricas y de aplicación a nivel mundial, sobre esta temática.

En 1994 se terminó la primera revisión de las mismas (ISO 9000:1994) y luego se

realizó una segunda revisión publicada en diciembre de 2000 (ISO 9000:2000).
Posteriormente se realizó una actualización de la ISO 9000 (2005) y de la ISO 9001
(2008).

En esta revisión importaba asegurar que las normas pudieran aplicarse a todo tipo y
tamaño de organizaciones. Se intentaba también evitar la propagación de normas de
sistemas de gestión de la calidad para sectores específicos.

NORMAS FAMILIA ISO 9000

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario.
ISO 9000:2005 Sustituye a la norma ISO 9000:2000.
ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos.
ISO 9004:2009 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos para la mejora del
desempeño.
ISO 19011:2002 Guía relativa a las auditorías de la Gestión de la Calidad y de la
gestión medioambiental.

Ø ISO 9000:2000, Quality management systems - Fundamentals and vocabulary

(Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario)

Esta norma describe los conceptos de un sistema de Gestión de Calidad (SGC) y

define los términos fundamentales usados en la familia ISO 9000. La norma
también incluye los ocho principios de gestión de la calidad que se usaron para
 desarrollar la ISO 9001 y la ISO 9004. Esta norma reemplaza a la ISO 8402:1994 y a
la ISO 9000-1:1994.

Establece un punto de partida para comprender las normas y define los términos
fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000 que se necesitan para
evitar malentendidos.

Ø ISO 9000:2005

Sustituye a la norma ISO 9000:2000 (Sistemas de Gestión de la Calidad.

Fundamentos y vocabulario). La norma ISO 9000:2000 (Sistemas de gestión de la
calidad. Fundamentos y vocabulario), que sustituyó la norma ISO 8402
(Vocabulario) y parte de la norma 9000-1:1994 (Directrices para la implantación de
sistemas). Esta norma no es certificable.

SERIE DE NORMAS ISO 9000

ISO 9000 se inició en 1979 cuando se crea el British Standards Technical Committee
176 (TC·176) para establecer principios genéricos de calidad para la creación de una
norma internacional mínima para que las empresas manufactureras establecieran
métodos de control de calidad. Incluiría no sólo el control de la calidad del producto
sino también mantener la uniformidad y el carácter predecible de la misma.

Los consumidores querían tener la seguridad de que en el nuevo mercado mundial -

ya sea que compraran teléfonos, pan, trigo o cualquier artefacto-, recibirían calidad y
carácter confiable a cambio de su dinero, hoy, mañana o el año próximo. Para
lograrlo, 20 países con participación activa y 10 países observadores adicionales se
reunieron y crearon una serie de normas de administración de sistemas de calidad
denominada ISO 9000, que finalmente se publicó en 1987.

Muy rápido se convirtió en la norma más conocida y difundida a nivel mundial, y se

han vendido más copias de ella que de cualquier otra norma jamás publicada. Si bien
es voluntaria, más de 80 países ya la han adoptado como norma nacional.

Tanto estas normas como sus antecesoras tuvieron sus orígenes en las fuerzas
armadas. Debido a la naturaleza crítica de los productos militares y los problemas de
investigar productos defectuosos utilizados en acción, se destacó la importancia de
los procedimientos de manufactura y los sistemas de calidad de los proveedores. Se
establecieron normas para contar con sistemas de calidad apropiados, las cuales
incluyeron tanto normas internacionales a través de la NATO-OTAN (por sus siglas en
inglés; North Atlantic Treaty Organization), como normas nacionales para gobiernos
colaboradores y aliados.

ISO 9000 crea un sistema de gerenciamiento que permite el aseguramiento de la

calidad. Esta es la gran diferencia: no son normas de control de calidad como las
acostumbradas. Están basadas en el concepto de la prevención y suponen que un
proceso ajustado mantiene el grado de calidad requerido. La inspección separa
productos defectuosos, el sistema de gestión tiende a evitarlos.
ISO 9000 es la norma para los sistemas de calidad que abarca la cuestión de cómo se
fabrica el producto o servicio más que saber qué es lo que se produce. Dos empresas
pueden fabricar productos similares cumpliendo con una norma común para el
producto, pero hacerlo con métodos de producción muy diferentes. Otras dos
empresas pueden producir artículos distintos, por ejemplo, una de ellas un bien y la
otra un servicio, pero utilizar sistemas similares para incrementar al máximo la
calidad de su producto. Ambas compañías podrían cumplir la norma con éxito a
pesar de las grandes diferencias en sus actividades.

PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Para asegurar el entendimiento de los fundamentos de las normas ISO 9000:2000 y
así lograr el compromiso de todo el personal, sobre todo de la alta dirección, se
definieron por consenso universal los siguientes ocho principios de Gestión de
Calidad:

§ Organización enfocada al cliente: da como resultado el cumplimiento de los

requisitos de los clientes y el esforzarse por excederlos.
 § Liderazgo: crear un ambiente interno en el cual las personas estén
totalmente involucradas.

§ Participación del personal: es la esencia de una organización.

§ Enfoque basado en procesos: da como resultado la mejora de la eficiencia

para obtener los resultados deseados.

§ Gestión enfocada a sistemas: conduce a la mejora de la eficiencia y la

eficacia por medio de la identificación, comprensión y gestión de procesos
interrelacionados.

§ Mejora continua: se convierte en un objetivo permanente de la organización.

§ Toma de decisiones basado en hechos: basado en el análisis de datos e

información.

§ Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: basado en la

comprensión de su independencia.

REQUERIMIENTOS DE ISO 9000

Los elementos a los que se debe prestar especial atención para la certificar un
Sistema de Gestión de la Calidad según ISO 9000, son:

Responsabilidad de dirección, particularmente con respecto al compromiso y a

la revisión de dirección.

Sistema de calidad, particularmente con respecto a la documentación y

mantenimiento del sistema.

Control de documentos, particularmente con respecto a control de cambios y

obsolescencia.

Equipos de inspección, medida y prueba, particularmente con respecto a lo

que se calibra, frecuencia de calibración y la acción requerida que sigue a
la obtención de un resultado fuera de calibración.

Acción correctiva, particularmente con respecto a analizar registros, evitar

recurrencias de no conformidades, cambiar procedimientos.

Registros de calidad, particularmente respecto a los registros que se elaboran

y mantienen, y cuánto tiempo se conservan.

Auditorías internas, particularmente con respecto a planificar, implementar el

plan y el seguimiento de acciones correctivas.

Mejora continua.
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Un Sistema de Gestión de Calidad con base en ISO 9000:2000 se puede implementar
en los siguientes pasos:

1. Evaluar la necesidad y metas de la organización con relación a la

implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.

2. Obtener información acerca de la familia ISO 9000.

3. Nombrar un consultor (si es necesario).

4. Toma de conciencia y formación.

5. Realizar el análisis de brechas (gap).

6. Procesos de realización del producto.

7. Suministrar el personal.

8. Elaborar el cronograma.

9. Redactar el Manual de Calidad.

10. Realización de auditorías internas.

11. Solicitud de la certificación.

12. Realización de evaluaciones periódicas

COSTOS DE OBTENER UNA CERTIFICACIÓN ISO 9000

La implementación de costos en que incurren las compañías se puede clasificar en
costos directos y costos indirectos.

Los costos directos incluyen, entre otros, los siguientes:

§ Contratación de formadores o consultores externos -si se requieren-.

§ Envío de personal para recibir capacitación y formación externa.

§ Adquisición de las normas nacionales e internacionales pertinentes de la

familia ISO 9000 y los libros y publicaciones relacionadas.

§ Adquisición de equipos, instrumentos y otros recursos que identifique la

compañía.
Los costos indirectos incluyen, entre otros, los siguientes:

§ Tiempo empleado por la dirección y demás personal para el desarrollo del

sistema.

§ Reorganización de los procesos, incluidas las mejoras en el manejo de la

empresa -si se requieren-.

§ Costos de calibración externa de los equipos con el fin de asegurar la

trazabilidad de las mediciones

§ Comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición

nacionales o internacionales.

§ Organización de la capacitación y formación interna.

§ Tiempo insumido por los auditores internos para las auditorias periódicas.

§ Acciones correctivas, incluida la actualización de manuales y procedimientos

-si se requiere-.

§ Gastos en digitalización de manuales, papelería y otros artículos requeridos

para la preparación de manuales y documentación de procesos.

Algunos factores que pueden ayudar a reducir los costos anteriores incluyen:

§ Hacer que el personal de la compañía se familiarice con los requisitos del

Sistema de Gestión de la Calidad.

§ Contar con actividades documentadas relacionadas con el sistema, como

por ejemplo instructivos de trabajo, planes de calidad, procedimientos o
registros ya implementados.

§ Contratación de consultores para actividades específicas tales como análisis

de desvíos, formación de auditores, auditorias de preevaluación; además
de contar con personal propio para supervisar las actividades restantes.

BENEFICIOS DE OBTENER UNA CERTIFICACIÓN ISO

9000
La implementación de un sistema de gestión de calidad genera beneficios internos a
la mayoría de las organizaciones, al igual que oportunidades con relación al mundo
exterior. Los beneficios internos para la compañía incluyen:

§ Enfoque mejorado hacia el cliente y orientación a los procesos dentro de la

compañía.

§ Mayor compromiso de la dirección y mejor toma de decisiones.

 § Condiciones de trabajo mejoradas para los empleados.

§ Aumento de motivación por parte de los empleados.

§ Costo reducido de fallas internas (menores tarifas de reprocesos, rechazos,

etc.) y fallas externas (menor cantidad de devoluciones de los clientes,
reemplazos, etc.)

§ La mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Se generan además los siguientes beneficios externos:

§ Los clientes tienen más confianza en que recibirán productos conformes a

sus requisitos, lo que a su vez redunda en una mayor satisfacción del
cliente.

§ Mejor imagen de la compañía.

§ Publicidad más agresiva, ya que los clientes pueden estar informados de los
beneficios de realizar negocios con una compañía que maneja la calidad de
sus productos.

§ Más confianza en que los productos de la compañía cumplen los requisitos

reglamentarios pertinentes.

§ Mejor evidencia objetiva para defenderse contra demandas por obligación

civil, si los clientes llegaran a entablar alguna.

TEMA 11: ISO 9004

Se centra en cómo hacer que un sistema de gestión de la calidad sea más eficiente y
eficaz. Esta norma tiene siete secciones, cada una de las cuales brinda pautas sobre
servicios, materiales procesados, mejora de la calidad, gestión de proyectos, planes
de calidad, etc.
Esta Norma Internacional proporciona directrices que van más allá de los requisitos
establecidos en la Norma ISO 9001, con el fin de considerar tanto la eficacia como la
eficiencia de un sistema de gestión de la calidad y por lo tanto el potencial de mejora
del desempeño de la organización.
Esta Norma Internacional es aplicable a los procesos de la organización y por lo tanto
se pueden difundir en la organización los principios de gestión de la calidad en los
que está basada. El objetivo de esta Norma Internacional es la consecución de la
mejora continua, medida a través de la satisfacción del cliente y de las demás partes
interesadas.
La actualización de ISO 9004 fue necesaria debido a la necesidad de incluir diferentes
conceptos clave, y se preparó por el comité técnico ISO/TC 176, Gestión de Calidad y
Garantía de Calidad. La norma ISO 9004 se encuentra alineada con los conceptos y la
terminología ISO 9000 e ISO 9001. Esto fue esencial para revisar los dos estándares
hace unos años. El nuevo estándar puede conseguir el éxito centrándose en los
conceptos de calidad de una empresa.

Características
ISO 9004 es un documento de orientación para el éxito sostenido de una organización
con un enfoque de gestión de la calidad.
● Enfatiza la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad y, en
consecuencia, el potencial de mejora del desempeño de una organización.
● Los objetivos de satisfacción del cliente y calidad del producto se amplían
para incluir la satisfacción de las partes interesadas y el desempeño de la
organización.
● Detalla los beneficios de la ISO 9004 para la autoevaluación.
● Carece de certificación.
● Se adapta a las necesidades del presente y el futuro de la organización.
● Perfecta adaptación a los posibles cambios asociados al mercado.
● Desarrolla temas relacionados con la alineación o el despliegue de las
estrategias, la política y los objetivos de las empresas en un contexto más extenso.

Principios de gestión de la calidad

Estos principios se han desarrollado con la intención de que la alta dirección pueda
utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño.
Estos principios de gestión de la calidad están incorporados en el contenido de esta
Norma Internacional y se citan a continuación.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización.
d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces
se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
El uso exitoso de los ocho principios de gestión por una organización resultará en
beneficios para las partes interesadas, tales como mejora en la rentabilidad, la
creación de valor y el incremento de la estabilidad.

Pasos para implementar la ISO 9004

Los pasos para su implantación son los mismos que para cualquier ISO.
1. Diagnóstico: En esta etapa se debe evaluar la necesidad de la organización
con relación a la implantación del Sistema de Gestión de Calidad y, debe identificar
las metas que quiere alcanzar de ella.
2. Compromiso: Se debe involucrar a todo el nivel jerárquico de la organización
en el nuevo proyecto que se empieza a desarrollar. Si no conseguimos alcanzar esta
etapa no llegaremos a alcanzar con éxito el proyecto.
3. Planeación: Se debe preparar un plan para implementar los requisitos de la
norma. En él se definen las actividades que se deben realizar, los recursos que se
requieren, las responsabilidades y el tiempo de finalización estimado para cada
actividad.
4. Capacitación: La empresa debe decidir sobre las personas que estarán
involucradas en el desarrollo y documentación del Sistema de Gestión de Calidad. Es
necesario que el Responsable del sistema despierte conciencia acerca de los
requisitos del sistema de gestión sobre todo al personal que realiza actividades de
influencia en la calidad. Para ello, realiza una formación específica sobre el desarrollo
del Manual de Calidad, la forma de planear un SGC e implementación de procesos de
mejora y auditorías.
5. Documentación: Redacción del manual de calidad, donde se establece por
escrito la política de la organización y su manera de cumplir la norma, los
procedimientos e instrucciones técnicas.
6. Implementación: Fase en donde se pone en práctica todo lo marcado en el
manual de calidad.
7. Auditorías internas: Aproximadamente 3 o 6 meses después de la fase de
documentación y durante la fase de la implementación, los auditores internos deben
llevar a cabo varias auditorías que cubran todas las actividades del sistema de
gestión de calidad, para detectar evidencias de incumplimientos en la
documentación, los registros o el conocimiento del personal.

Beneficios del uso de ISO 9004

La norma ISO 9004 ofrece numerosas ventajas para la organización, una de ellas es
mejorar las relaciones con clientes o con todas las partes interesadas que se
relacionen con la empresa.
Además, permite a la organización evolucionar de forma progresiva desde un modelo
de gestión de la organización tradicional hasta un modelo de excelencia de gestión.
Por otro lado, permite a la empresa mejorar en cuanto a la gestión de calidad del
negocio.
Gracias a las herramientas y directrices de la norma ISO 9004 podrás mejorar la
calidad de tus productos o servicios, priorizando determinados aspectos que te
ayuden a gestionar tus esfuerzos hacia una mayor eficiencia organizacional.
● Imagen de la organización compartida: sus fortalezas y debilidades y el nivel
de madurez.
● Más seguridad sobre la realización de los objetivos.
● Mejora de la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
● Involucramiento de las partes interesadas más fuerte.
● Orientación de la organización a largo tiempo (misión, visión, estrategia,
recursos).
● Orientación al aprendizaje y la innovación.
● Mejora de la colaboración y de la prestación de los proveedores estratégicos.
● Establecimiento de la manera de la gestión de una organización donde calidad,
innovación y aprendizaje eran una parte de la gestión general y no una actividad
separada.

Enfoque basado en procesos

Esta norma internacional incita a adoptar un enfoque basado en procesos para la
mejora, el desarrollo y una mayor eficiencia del sistema de gestión de calidad, para
así alcanzar un grado de satisfacción en la aplicación de esta norma por todas las
partes involucradas mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione como se espera, siendo eficaz y eficiente, se
tienen que identificar diversas y numerosas actividades que están relacionadas entre
sí. Una actividad que utiliza herramientas y recursos para la transformación de los
inputs(entradas) en outputs(salidas o resultados), se puede considerar como un
proceso. Y a menudo este resultado es la entrada de otro proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede
denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de
procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad,
enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos
b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.

Calidad de una organización y éxito sostenido

Para lograr el éxito sostenido, la organización debería centrarse en anticipar y
satisfacer las necesidades y expectativas de sus partes interesadas, con el propósito
de mejorar su satisfacción y su experiencia global.
La composición de las partes interesadas puede variar significativamente.
Dado que el contexto de una organización cambiará constantemente, para lograr el
éxito sostenido su alta dirección debería:
● Determinar, implementar y comunicar la misión, la visión y los valores de la
organización, y promover una cultura alineada.
● Determinar los riesgos y las oportunidades a corto y largo plazo.
● Determinar, implementar y comunicar las políticas, la estrategia y los objetivos
de la organización.
● Gestionar los recursos de la organización para permitir que sus procesos
logren los resultados previstos.
● Realizar el seguimiento, analizar, evaluar y revisar el desempeño de la
organización.

Conclusiones
- Las Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a las
organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su
funcionamiento y reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la
sobrevivencia de las empresas en un mundo globalizado.
- Iso 9004 proporciona un asesoramiento que se puede utilizar para mejorar el
desempeño global de la organización.
- En resumen, esta norma proporciona la comprensión básica de los principios
de gestión de la calidad total.

Business Process Management (BPM)

es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar,

representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. Es un enfoque
centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de
la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM abarca personas,
sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. Como mucha gente,
puede que encuentre este concepto algo confuso.
BPM combina métodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una
nueva clase de herramientas de software empresarial. Con BPM:
Los directores de negocio pueden, de forma más directa, medir, controlar y
responder a todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales.
Los directores de tecnologías de la información pueden aplicar sus habilidades y
recursos de forma más directa en las operaciones de negocio.
La dirección y los empleados de la organización pueden alinear mejor sus esfuerzos
y mejorar la productividad y el rendimiento personal.
La empresa, como un todo, puede responder de forma más rápida a cambios y
desafíos a la hora de cumplir sus fines y objetivos.
BPM, como práctica de gestión integral, es el resultado de la combinación de avances
técnicos con métodos y prácticas establecidos, de un modelo empresarial centrado
en el proceso. La tecnología BPM incluye todo lo que necesita a la hora de diseñar,
representar, analizar y controlar los procesos de negocio operacionales:
El diseño y modelado de procesos posibilitan que, de forma fácil y rigurosa, pueda
definir procesos que abarcan cadenas de valor y coordinar los roles y
comportamientos de todas las personas, sistemas y otros recursos necesarios.
La integración le permite incluir en los procesos de negocio cualquier sistema de
información, sistema de control, fuente de datos o cualquier otra tecnología.
La arquitectura orientada a servicios (SOA) lo hace más rápido y fácil que nunca.
No es necesario desprenderse de las inversiones ya realizadas; todo se puede
reutilizar.
Los entornos de trabajo de aplicaciones compuestas le permiten construir e
implementar aplicaciones basadas en web casi de forma instantánea, completamente
funcionales y sin necesidad de código.
La ejecución convierte de forma directa los modelos en acción en el mundo real,
coordinando los procesos en tiempo real.
La supervisión de la actividad de negocio (BAM) realiza el seguimiento del
rendimiento de los procesos mientras suceden, controlando muchos indicadores,
mostrando las métricas de los procesos y tendencias clave y prediciendo futuros
comportamientos.
El control le permite responder a eventos en los procesos de acuerdo a las
circunstancias, como cambio en las reglas, notificaciones, excepciones y
transferencia de incidentes a un nivel superior.
Fases de BPM
1. Análisis de Procesos: Analizar los procesos actuales o nuevos para conocer cómo
definirlos (definición de tareas, cómo ejecutar dichas tareas, quién realiza las tareas,
dónde se realizan, qué datos utiliza, qué reglas de negocio deben cumplirse).
2. Diseño de Procesos: Diseñar los procesos de negocio siguiendo una notación
BPM.
3. Ejecución de los procesos de negocio: automatizar los procesos con un motor de
flujo de trabajo e integrar las aplicaciones y datos para que exista una orquestación
adecuada.
4. Monitorización y Análisis: Monitorizar las actividades de negocio y relacionar la
información de los procesos con la estrategia empresarial para conocer si nos
encaminamos a los objetivos o no, y así tomar decisiones reactivas.
Motores de negocio de BPM
Cuatro motores de negocio fundamentales motivan la adopción de BPM.
Mejora de un proceso o subproceso: las compañías implementan BPM como una
forma de mejorar determinados procesos. Normalmente, no se trata de entornos de
procesos completos o cadenas de valor, sino subprocesos dentro de una cadena de
valor. En estos casos, BPM ofrece una solución más rápida. Esto sirve también como
experiencia piloto con BPM.
Suite BPM para CPI: debido a la relación sinérgica entre BPM y las metodologías para
la mejora continua de los procesos, muchas compañías que se han embarcado en
una iniciativa de mejora continua de procesos (CPI) implementan BPMS como
tecnología complementaria y habilitadora de su programa CPI.
BPM para SOA: muchas organizaciones de TI han adoptado arquitecturas orientadas
a servicios (SOA) y están descubriendo servicios para la integración de la próxima
generación. BPM aprovecha directamente las SOA y, junto con la combinación de la
Suite BPM, constituye un sistema de mayor valor.
Transformación de negocio: BPM, como combinación de tecnología BPM y métodos
CPI, representa el entorno más completo, extenso y holístico para representar la
transformación empresarial estratégica.

¿Qué hace BPM? BPM

constituye una amplia disciplina, pero tiene un propósito funcional específico. Aquí
hay una lista que lo explica:
Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina
las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto
común de los procesos de negocio. Utilizando las convenciones y notaciones que
conforman los procesos estándar, un director de operaciones, por ejemplo, ve el
proceso desde una perspectiva de negocio, mientras que el director de TI ve los
elementos de información y sistemas. Alinea
gocio/TI: BPM facilita la colaboración directa y la responsabilidad conjunta de los
profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementación y optimización
de los procesos de negocio operacionales. El mismo modelo de procesos, por
ejemplo, proporciona una perspectiva empresarial para el analista empresarial y una
perspectiva de sistemas para el analista de sistemas.
Mejora continua de los procesos: BPM implementa los métodos y herramientas de
gestión y de comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI). Por ejemplo,
cada módulo funcional de BPMS admite una o más de las fases DMAIC de Six Sigma,
y la supervisión de la actividad empresarial le permite revisar las métricas Six Sigma
en sus procesos.
Composición de soluciones: BPM facilita el diseño, ensamblaje e implementación
rápidos de procesos de negocio completos. Un desarrollador incorpora sistemas y
servicios de TI al mismo modelo de procesos diseñado por el analista de negocio. Un
completo conjunto de conectores y herramientas sin código hace el desarrollo de
soluciones incluso más rápido.
Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los
procesos operacionales y una comprensión común de las actividades para todos los
participantes. Un director de operaciones, por ejemplo, puede ver los procesos de
negocio en ejecución y sus métricas empresariales en tiempo real, mientras que un
director de TI puede ver la disponibilidad y rendimiento de los sistemas de apoyo.
Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo: BPM incorpora de forma directa
sistemas de información y activos existentes y coordina su uso en una “capa” de
procesos accesible para los directores de negocio. Un conjunto completo de
adaptadores de sistemas y herramientas B2B (“business to business”) le permiten
reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de TI existentes. Los usuarios ven una sola
interfaz delante de muchos sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada
uniforme a los usuarios de negocio. Cada uno de los componentes funcionales de
BPM añade valor a múltiples aspectos del rendimiento empresarial, como efectividad,
transparencia y agilidad.

Business Process Modeling Notation (BPMN)

¿Qué es BPMN? Es el estándar internacional más difundido y aceptado, para definir,
modelar y compartir procesos de negocios en el marco de la Disciplina BPM. BPMN
significa «Notación para la Gestión de Procesos de Negocios.
BPMN es un lenguaje de diagrama de proceso. Describe en una imagen los pasos en
un proceso de negocio, desde su comienzo hasta la conclusión. Existen varios
lenguajes de diagramación de procesos desde la década de 1980. Aun así, las
mejoras que ha obtenido a lo largo de los años es lo que lo hace tan interesante y tan
valioso de adoptar en su negocio.
Características
Estándar abierto de la industria
 En primer lugar, BPMN es un estándar abierto de la industria, bajo el auspicio
de Object Management Group.
Con BPMN no es necesario estandarizar una única herramienta para todos en
la organización, ya que todas comparten un lenguaje de modelado común.
En BPMN el significado de cada forma y símbolo es muy preciso y, en
principio, es independiente de la interpretación personal de quien lo dibujó.
Es un lenguaje en común entre las personas de Tecnología y las de Negocios
BPMN es un lenguaje en común entre las personas de negocios y de
tecnología (TI).
BPMN adoptó el aspecto básico de un diagrama de flujo y le añadió la
precisión requerida por IT.

Provee información crítica

Los diagramas BPMN pueden revelar información crítica para
documentar el proceso y su posterior análisis.
Los diagramas permiten visualizar exactamente cómo el proceso
comienza y termina; representar cada instancia del proceso; cómo manejar las
excepciones; las interacciones entre el proceso y el cliente, los proveedores
de servicios externos y otros procesos.

Simple y eficiente
Presenta tres formas principales, llamadas nodos de flujo. La actividad (el
rectángulo redondeado) que denota una acción en el proceso. La puerta de entrada
(el diamante) que denota bifurcación condicional. Por último, el evento (el círculo)
que denota ya sea al inicio o final de un proceso o subproceso, o posiblemente una
señal de que algo pasó
Cuenta con gran variedad de iconos que son usados en nodos cada uno
detalla algo especifico.
Elementos de los diagramas
La función del BPMN es crear un mecanismo simple para realizar modelos de
procesos de negocio, con todos sus elementos gráficos, y que al mismo tiempo sea
posible gestionar la complejidad. El método elegido para manejar estos dos
conflictivos requisitos es organizar los aspectos gráficos de la notación en categorías
específicas. Las cuatro categorías básicas de elementos son:
Objetos de flujo Eventos. - Es algo que ‘sucede’ durante el proceso de negocio, y que
afecta el flujo del proceso. Suelen tener una causa (trigger) o un resultado, y se
representan con un círculo. De acuerdo con el momento en que afectan al flujo, se
dividen en tres tipos: inicio, intermedio y fin.
Actividades. - Es un término genérico para el trabajo que se realiza en una compañía.
Se representa con un rectángulo redondeado. Una actividad puede ser atómica o
compuesta. Los tipos de actividades son:
Tarea. - Una tarea es una actividad atómica que está incluida dentro de un
proceso. Se habla de tarea cuando el trabajo que representa en el proceso no puede
desglosarse en un nivel mayor de detalle.
Subproceso. - Un subproceso es un conjunto de actividades incluidas dentro
de un proceso. Puede desglosarse en diferentes niveles de detalle denominadas
tareas. Se representa con un símbolo de suma en la parte central inferior de la figura.
Compuertas (Gateway). - Se representa con un diamante, y se emplea para controlar
la divergencia o convergencia de la secuencia de flujo. Éstas determinan
ramificaciones, bifurcaciones, combinaciones y fusiones del proceso.

Objetos conectores Conectan los objetos de flujo de un proceso, y definen el orden

de ejecución de las actividades.

Swimlanes(Canales). - Son un mecanismo empleado para organizar actividades en

categorías separadas visualmente, con el fin de ilustrar diferentes capacidades
funcionales o responsabilidades. BPMN soporta los swimlanes con dos
constructores principales:
Artefactos. - Son objetos gráficos que proveen información adicional de los
elementos dentro de un proceso, sin afectar el flujo del proceso.
Ejemplo de aplicación El objetivo de BPMN es la comunicación clara de la lógica de
un proceso. Un diagrama que no cumpla con las reglas de la especificación
probablemente no comunica con claridad. Ejemplo BPMN: pizza a domicilio

Principios de la Gestión de Calidad Total (TQM)

INTRODUCCIÓN
Nuestra sociedad se encuentra en continuos cambios los cuales ameritan que los mercados
evolucionen y se globalicen para obtener mejores resultados de los productos que ofrecen,
es así como surge la necesidad de mejorar los procesos de producción, dentro de los
cuales es muy importante resaltar los controles de calidad, dichos conceptos también se
encuentran en evolución de acuerdo a los avances tecnológicos ya que tienen que ir a la
par de estos avances.
Es decir, las empresas deben capacitarse y generar ideas de cambio que beneficien sus
procesos de elaboración en un mundo tan competitivo en el que las tecnologías influyen
considerablemente en la vida de las personas, es necesario ofrecer productos innovadores
que hayan pasado por controles de calidad, esto sería beneficioso tanto para el consumidor
como para la empresa quien se retroalimentara en cuanto a cambios que le ayudaran a
bajar sus costos de producción obteniendo mejoras en sus ganancias, todo haciendo uso de
los nuevos conceptos que las tecnologías nos traen.
Definiciones de calidad
Sus distintas interpretaciones pueden agruparse en conceptos diferentes según el enfoque:
Enfoque orientado a la competencia
La Calidad es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Enfoque orientado al cliente
Bajo este enfoque la palabra clave es satisfacción. La Calidad es la satisfacción continuada
y sistemática de las necesidades y expectativas del cliente.
Enfoque orientado al producto/servicio
Aquí la Calidad se manifiesta como algo preciso, identificable y medible, este concepto
permite la jerarquización objetiva de la calidad ya que los productos o servicios se pueden
ordenar, de mayor a menor calidad, en función del grado de cumplimiento de las
especificaciones.
Enfoque económico
La calidad es definida en este caso en términos de precios y costes, de modo que un
producto o servicio de calidad es, para el cliente, aquel que le proporciona la mayor
satisfacción a un precio razonable, mientras que para el que vende es que asegura la
conformidad a un coste mínimo; uniendo ambas interpretaciones la Calidad sería la mayor
satisfacción del cliente con el menor coste para la empresa.
Enfoque bidimensional de Kano
Noriaki Kano ha propuesto el concepto de dos dimensiones de la calidad:
1. Calidad obligada: es el conjunto de características o atributos de un producto o servicio
que el cliente espera; es el estándar mínimo aceptable por el cliente a la hora de adquirir un
producto o recibir un servicio.
2. Calidad atractiva: está compuesta por todos aquellos atributos o aspectos de un producto
o servicio que va más allá de las necesidades expresadas por el cliente.

PRINCIPIOS DE TQM
➢Orientación al cliente
La Gestión de la Calidad Total convierte al cliente en la prioridad absoluta de la empresa,
ocupando el lugar de la máxima prioridad que tradicionalmente se le ha dado al ingreso
empresarial.
La satisfacción del cliente se convierte en el valor fundamental que debe orientar toda la
actividad de la organización. Los resultados de negocio (el beneficio, la cuota de mercado,
la imagen de marca, etc.) no es que sean olvidados en este modelo, sino que son tenidos
en cuenta como una consecuencia o una derivación del éxito al cubrir las necesidades y
expectativas de los clientes.
• Características del cliente: La orientación al cliente de hoy en día pasa por que la
empresa conozca sus rasgos característicos, es decir la naturaleza del cliente ha adquirido
después de años de evolución. Para ello podemos hacer uso de la metáfora del cliente
como un “monstruo” propuesta por Galgano (1993):
❖ o El monstruo tiene un hambre infinita: El cliente tiene, ante todo, un hambre infinita
y no se trata de un hambre cualquiera, sino de un hambre de nuevos productos. Una
vez que ha devorado uno, el cliente quiere otro distinto.
❖ o El monstruo es despiadado: El cliente no tiene piedad con la empresa. Si no es
capaz de satisfacerle la ignora.
❖ o El monstruo es exigente y vengativo: El cliente exige a las empresas un esfuerzo
continuo para mejorar lo que se le ofrece y aumentar su satisfacción. El cliente no
entiende de problemas internos de la empresa que puedan entorpecer su
satisfacción, tampoco les importa. En cuanto pueda la castigará ya que sus
expectativas no se han visto cubiertas. Este castigo será una lamentación abierta
con todos los restantes clientes o personas de su entorno y, con toda seguridad, un
abandono en nuevas compras.
❖ o El monstruo es un poco tímido: Mientras que a la hora de quejarse ante los demás
el monstruo da muestras un gran sentido de extroversión, cuando se trata de
informar de sus deseos y necesidades a la empresa o de darle a conocer su
insatisfacción posee una voz débil, casi imperceptible.
 ❖ o El monstruo es algo infantil: Este es un punto débil de la personalidad del cliente y
que las empresas tienen que explotar: cuando descubre algo nuevo, el cliente se
entusiasma inmediatamente como un niño. También tiene curiosidad, aprecia las
cosas nuevas, las cosas que despiertan su interés. A cambio, da a la empresa todo
su reconocimiento.
❖ o El monstruo es egocéntrico: Cada cliente quiere ser considerado distinto a los
demás, el único. La empresa tiene que ver a cada uno como diferenciado, por que
cada uno quiere ser tratado de forma especial y no le importan los demás.
❖ o El monstruo es el rey: El cliente tiene que ser considerado como la más alta figura
de la empresa porque tiene poder de vida o muerte sobre la misma. No son los
propietarios los que tienen la última palabra sobre la supervivencia de una
organización, es el cliente el que aporta los ingresos y por tanto, el margen de
beneficios preciso para subsistir, crecer y prosperar.
❖ • Directrices: Dicho lo anterior, definiremos a groso modo las directrices que define
TQM:
❖ o Identificar y entender las necesidades y expectativas del cliente, así como las
causas de satisfacción e insatisfacción: Mediante el uso de encuestas, entrevistas,
sistemas de quejas, etc. La empresa puede llegar a saber lo que el cliente quiere y
no quiere. Como las demandas son dinámicas este proceso debe ser
periódicamente.
❖ o Aceptar las necesidades y expectativas: No basta con saber lo que el cliente
demanda, la empresa tiene que aceptar las peticiones del cliente, así como todos
aquellos comentarios negativos que haga.
❖ o Cumplir las necesidades y expectativas de los clientes: Para ello la empresa tiene
que traducir las exigencias del cliente en requerimientos y especificaciones de los
productos y servicios. A su vez, dichos requerimientos se traducirán en parámetros
de procesos dentro de la organización interna de la empresa. En definitiva se trata
de que se “planifique la calidad” a dar al cliente de tal forma que el resultado de esa
planificación sea la plena satisfacción de las demandas del cliente.
❖ o Superar las necesidades y expectativas: Tampoco es suficiente dentro del modelo
de Gestión de Calidad Total con cubrir exactamente las necesidades de los clientes.
La filosofía en que se sustenta la Calidad Total se basa en la superación de lo
esperado, defiende y estimula el fascinar y sorprender gratamente al cliente,
ofreciéndole características o atributos que le aportan valor pero que no había ni
siquiera considerado.
❖ o Aprovechar al máximo los recursos disponibles: La satisfacción u superación
continua de las necesidades y expectativas de los clientes no pude conseguirse a
cualquier coste. Por tanto, el verdadero reto de la Gestión de la Calidad reside en
ser capaz de lograr la máxima satisfacción al mínimo coste posible.

➢Gestión de los procesos

Toda empresa se agrupa en diferentes unidades organizativas. En cada una de estas
unidades organizativas se desarrollan actividades, de tal forma que unos inputs o entradas
son sometidas a un tratamiento y convertidas en outputs o salidas.
Pues bien, un proceso no es más que el conjunto de actividades llevadas a cabo para
transformar un input en un output.
➢Personas
El tercer pilar de la Gestión de la Calidad Total ha sido resumido por uno de los más
importantes inversores japoneses, K. Matsushita, en una breve declaración en un viaje que
realizó a Inglaterra:
“Para ustedes, la esencia de la gestión consiste en tomar ideas de las cabezas de los
directivos y ponerlas en manos de los operarios (oficinas y departamentos). Para nosotros,
la esencia de la gestión consiste en el arte de aprovechar los recursos intelectuales de todo
el personal y ponerlos al servicio de la empresa. Dado que nosotros hemos evaluado mejor
los desafíos económicos y tecnológicos, sabemos que la inteligencia de un grupo de
directivos, por muy brillantes y capaces que sean, no basta para garantizar el éxito”.
La gestión de las personas sostiene las siguientes convicciones:
1. El éxito de las empresas a largo plazo depende en gran medida de la gestión de las
personas que forman parte de la organización. Los procesos, los productos y los servicios
son el resultado del trabajo humano, tal y como se ha visto en la representación gráfica del
proceso.
2. Los recursos humanos disponen de cualidades nobles que no tienen límites. Estas
cualidades más nobles son la creatividad, la innovación, la cooperación, el liderazgo, la
participación, etc. Estas cualidades, incentivadas y aprovechadas de manera adecuada,
constituyen fuente de mejoras continuas en los procesos de la empresa y en los productos y
servicios.
3. El aprovechamiento de las cualidades humanas pasa por un cambio en la tradicional
relación autoritaria entre el jefe y sus subordinados, adoptándose otros planteamientos de
liderazgo y motivación más desarrollados.

➢Estrategia
Uno de los pilares primordiales de la Gestión de la Calidad Total es la Estrategia. En este
modelo de administración de organizaciones la estrategia se alinea con los principios y
filosofía de la Calidad
Total. Del mismo modo, dentro del modelos de Gestión de Calidad Total la estrategia de la
compañía es revisada y actualizada una y otra vez, empleándose para eso las metodologías
de optimización continúa elaboradas por el propio modelo.

Cultura empresarial
El último pilar de la Gestión de la Calidad Total es el de la cultura empresarial. La cultura,
entendida ésta como las presunciones simples que subyacen en el quehacer diario de los
elementos de la organización, debería reflejar el convencimiento con los principios, filosofía
y valores de la Calidad Total y actuar como marco de alusión del resto de pilares.
En definitiva, si no hay una cultura de calidad, la Gestión de la Calidad Total por parte de
una organización no va a ser más que un grupo de buenas intenciones y herramientas sin
implementación práctica y elaborada ficticiamente.

Historia
Desde el principio del Enfoque dado a la calidad, se lo considero como un control, sin
embargo, esto cambio a lo largo del tiempo y entre los principales autores que desarrollaron
este tema tenemos a: Feigenbaum, Deming, Ishikawa, Crosby y Juran, estos fueron los
máximos exponentes de la calidad. Feigenbaum en el año de 1991 fue el primero en hablar
de calidad total, Deming en el año de 1981 a 1989 desarrollo los 14 puntos de Deming,
Ishikawa estaba comprometido con las personas debido a que el hacía énfasis que la
calidad tiene que ver con la educación y capacitación del personal, Crosby en el año de
1979 es conocido por su filosofía de cero defectos y Juran en el año de 1988 desarrollo la
trilogía de la calidad: planificar, controlar y mejorar (Cantón & Vázquez, 2010).
A lo largo del tiempo el concepto de calidad se ha venido desarrollando, es así que durante
la segunda mitad del siglo XX, se toma el control de la calidad y este ha venido
evolucionando hasta que llego a la gestión de la calidad total (Total Quality Management en
inglés) o también conocido como TQM. Este concepto fue desarrollado por primera vez por
Feigenbaum y este insistía en que era un sistema que se encontraba fundamentado en las
acciones de las organizaciones y su gente con el objetivo de obtener grandes utilidades
económicas y poder lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes (Griful &
Canela, 2005).

2. Concepto
La Gestión de la Calidad Total (TQM o CGT) es un concepto, una filosofía, una estrategia,
un modelo de gestión empresarial y está enfocado hacia el cliente, sin perder de vista a
todos los elementos que rodean a la organización.
La gestión de la calidad total o también denominada “Total Quality Management” se basa en
que las empresas busquen a través del mejoramiento continuo la satisfacción del cliente.
Tomando en consideración los distintos procesos y actividades que realizan el personal de
las organizaciones con el objetivo de brindar un valor al servicio o al producto que requieren
los clientes. EL TQM no solo se basa en pequeños detalles como un saludo, un gracias, o
un bonito producto; más bien se la considera una estrategia de gestión que se basa en la
actitud y compromiso de todos los empleados de las compañías por buscar un producto o
servicio que satisfaga a sus clientes.

El objetivo principal que tiene la gestión de la calidad total (TQM) es promover en las
organizaciones la calidad de una forma general no particular; es decir que la calidad sea
incorporada en todos los procesos, tanto internos como externos, buscando que se puedan
lograr los objetivos de la organización, así también buscando la satisfacción total de sus
clientes (Santos & Álvarez, 2007).
Según (Alcalde, 2009)La Calidad Total es un Sistema de Gestión de la Calidad que engloba
a todas las actividades, tanto internas como externas de la empresa y que tiene como
objetivo satisfacer las necesidades de los clientes, de las personas que trabajan en la
organización, de los accionistas y de la sociedad en general.

La Gestión de Calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a
proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor. No basta con que la alta
dirección de una compañía tenga claro que se debe ofrecer productos mejores, sino que es
necesario que se transmita esta filosofía desde los escalafones más altos de la organización
hasta el último de los trabajadores de dicha compañía.
3. Fases para Gestión Total de la Calidad:
Según Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone:
3.1. Planificar la calidad:
Es la primera fase que se busca para la calidad. El desarrollo de los productos o procesos
que vamos a requerir para satisfacer las necesidades de mis clientes. Las acciones
necesarias son:
• Determinar los clientes a los que nos dirigiremos y sus necesidades.
• Diseñar los productos o servicios, tomando en consideración las necesidades.
• Ejecutar las actividades necesarias para producir los productos o servicios según lo
planificado.

3.2. Controlar la calidad:

En esta parte se busca encontrar las posibles desviaciones, tomando en consideración los
estándares planificados para el producto o servicio versus los productos realizados. Para
esto se toma en consideración las siguientes actividades:
• Evaluar las desviaciones comparando con los estándares de calidad planificados.
• Implementar medidas para corregir las desviaciones encontradas.
3.3. Mejorar la calidad:
En esta fase se considera la generación de un sistema organizado para corregir las
falencias originadas en la fase de planificación, para así evitar futuros problemas de calidad.
Se espera cumplir con los siguientes objetivos:
• Establecer un sistema para evitar problemas de calidad futuros.
• Elaborar proyectos de mejora, con la finalidad de buscar disminuir errores, tomando en
consideración los puntos prioritarios a resolver.
• Definir, formar e incentivar al grupo de personas que trabajaran en los proyectos de
mejora.
Estas tres fases constituyen los pilares básicos de la Gestión de la Calidad Total. Teniendo
al aprendizaje como parte fundamental de estas fases. Se observa la trilogía de Juran:

En una organización en la que se aplican los conceptos de la Calidad Total. todas las
personas que la integran. desde el trabajador menos cualificado hasta el equipo de
dirección. están totalmente comprometidos con el principal objetivo: ser excelentes en todos
los niveles.
Las empresas las dirigen personas y son ellas los líderes quienes deben fomentar la cultura
de la Calidad Total en toda la organización:
• Satisfaciendo las necesidades y expectativas del cliente. tanto externo como interno. y
creando el máximo valor para él.
• Fomentando la idea. a todas las personas que trabajan en la organización de hacer las
cosas bien la primera vez y siempre.
• Creando constancia y siendo perseverantes con el propósito de mejorar los productos y
servicios.
• Fomentando la cultura participativa en las personas con el fin de aprovechar su
creatividad. idad y su capacidad de innovación.
• Creando alianzas con proveedores.
• Identificando y gestionando los procesos clave de la organización y procurando eliminar
las barreras que se crean entre los diferentes departamentos.
• Sometiendo a los procesos y procedimientos a ciclos de mejora continua.
• Cooperando con la sociedad y fomentando los valores de la calidad. apoyando el
bienestar social. la igualdad de oportunidades. colaborando con la idea de un desarrollo
sostenible y con el respeto del medio ambiente.

4. Tipos de Clientes:
Dentro de la TQM podemos mencionar que existen dos tipos de clientes como son el cliente
interno y el externo:
• El cliente interno es aquel individuo que pertenece a la organización y que recibe un
producto o servicio de otro empleado de la organización. Es indispensable mencionar que
algunos confunden al cliente interno como alguien que compra el producto o servicio final de
la empresa, cuando esto no es así, el producto o servicio al que se refiere son a los
resultados de las actividades que se realizan en la compañía. Por ejemplo, el jefe de
producción recibe del jefe de bodega los materiales para la producción con sus respectivos
documentos de soporte, otro ejemplo seria lo que el departamento de calidad recibe de
producción que es el producto listo para los respectivos controles o chequeos de los
estándares de calidad.
• El cliente externo es el individuo que va a usar o consumir el producto o servicio brindado
por la empresa. En algunos casos el cliente externo es el distribuidor, el

mismo que se encarga de distribuir el producto o servicio al usuario final, también

denominado consumidor. Por último, tenemos al cliente potencial que es aquella persona
que tiene interés acerca del producto o servicios, pero aún no compra o utiliza el producto
(Pérez, 2010).
Las empresas de servicios son un caso particular debido a que deben buscar la satisfacción
de los usuarios cubriendo las necesidades que estos tienen. Es importante que este tipo de
empresas evalúen y tengan en consideración el criterio de los clientes, debido a que
dependen de sus juicios sobre el servicio; teniendo en consideración que los servicios son
intangibles, y por lo tanto difíciles de evaluar (López & Refugio, 2002).
5. La implantación de TQM:
La implementación de TQM tiene sus dificultades para cumplir sus objetivos, pero lo más
importante es que exista el liderazgo y compromiso de la alta dirección para lograr que el
personal se involucre, y lo más importante que se cree una cultura de calidad. Una vez que
los clientes perciban la calidad esta se traducirá en mayores ventas, mayor participación de
mercado y mayores ingresos para la compañía.
Para implementar la TQM en las organizaciones se puede tomar 10 factores. Siendo los
siguientes:
• Liderazgo / compromiso de la dirección: Se requiere que los altos directivos ejerzan
liderazgo, que demuestren el compromiso con el TQM, para que sirvan de ejemplo e
inspiración al resto de personal. Estos directivos son los que deben incentivar al cambio
hacia la calidad.
• Adopción de la filosofía: Que la TQM sea parte de la misión de la empresa, y que pueda
pasar a ser parte de un proyecto, logrando este cambio de la teoría a la práctica, usando
ciertas herramientas que permitan asegurar el compromiso con la calidad. Por ejemplo
auditorias, evaluaciones, entre otras herramientas. Convirtiendo a las herramientas
seleccionadas como parte de las actividades diarias.
• Implicación de los clientes (externos/internos): Se busca incorporar las necesidades y
preferencias de los clientes y consumidores con la finalidad de tomar en consideración
estos aspectos al momento de tomar decisiones o de desarrollo de productos. Logrando
crear| Gestión de la calidad lazos estrechos de confianza y fidelización.

Implicación de proveedores: Se lograr incorporar a los proveedores como parte de la

empresa, trabajando en conjunto con ellos y logrando que se comprometan en la calidad,
logrando asegurar que los productos o servicios que suministran cumplan con las
especificaciones y requisitos de calidad necesarios.
• Organización abierta y flexible: La alta dirección debe crear e incentivar una cultura de
trabajo en equipo, logrando una estructura más horizontal, con una mejor comunicación,
más abierta. Poniendo a un lado la burocracia en los procesos, dando mayor importancia al
delegar poder para la toma de decisiones e incluyendo a más gente en este proceso.
• Formación/entrenamiento: Es importante que la organización tenga la capacidad de
buscar la formación de sus empleados y lograr que tengan la oportunidad de desarrollarse
en la empresa, a través de programas de desarrollo personal y profesional dentro de la
empresa. Así mismo dando un enfoque hacia la calidad a la formación de los empleados.
• Delegación de poder (empowerment): A través de la delegación de atribuciones a los
empleados, se logra un mayor compromiso con los mismos. Así mismo los empleados se
involucran de mejor manera en procesos de diseño y control. Mientras mayor autonomía se
le conceda al colaborador, este tendrá mayor compromiso en la búsqueda de resultados
satisfactorios.
• Benchmarking: Este aspecto es importante en la actualidad para las empresas, porque
estas Gestión de la calidad buscan poder compararse con procesos o practicas exitosas de
otras empresas, que generalmente están en el mismo Mercado o están siendo líderes en
mercados similares.
• Mejora de procesos: Para implementar mejoras en los procesos es importante
primeramente lograr el compromiso de los colaboradores, debido a que estos son los que
van a poner en práctica los cambios y mejoras presentadas en los distintos procesos de la
organización.
• Mentalidad “cero defectos”: Este factor se enfoca en que la empresa busca que las cosas
se hagan bien desde el primer minuto. Es decir que se debe evitar los productos
defectuosos, empezando desde la fase de diseño. Estos esfuerzos por lograr cero defectos
deben convertirse en parte de la cultura de la gente de la empresa, no solamente cuando
existen procesos de mejoras. Muchos autores consideran al empleado como la parte
fundamental del TQM, ya que ellos son los que realizan las actividades que dan el valor al
producto o servicio, es por esto que en los últimos años se busca que los colaboradores se
sientan parte de la empresa, y así mismo buscar genera ese compromiso con la calidad.

Modelos de TQM
Gestión de la Calidad Total (TQM, Total Quality Management)
El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional ha dado lugar a la aparición de
varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos están preparados para servir
como instrumento de autoevaluación para las organizaciones.
En las últimas décadas, el desarrollo del criterio de calidad dio sitio a la aparición de varios
Modelos de Excelencia o Calidad total, que se han consolidado como referentes para
evaluar e implantar Sistemas de Administración de Calidad en las empresas. Durante la
historia, las organizaciones fueron intentando encontrar diferentes maneras de marcar la
diferencia y resaltar sobre su competencia.
Principales modelos de Calidad Total:
• Identifican los inicios de la excelencia por medio de un marco o modelo de administración,
compuesto por listados de buenas prácticas aplicables a la mayor parte de las empresas.
• Sirven como herramienta de autoevaluación para el personal interno de las empresas. Por
otro lado, los organismos que gestionan estos modelos los difunden por medio de la entrega
anual de premios que se dan como consecuencia de las evaluaciones externas realizadas
por personal ajeno a la organización.
Beneficios que se derivan al seguir un modelo de TQM:
• Establecer una referencia de calidad para la organización.
• Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.
• Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo.

II. Modelos de TQM

➢Modelo Deming
El modelo de Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas
del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).
El principal objetivo de la evaluación es comprobar que, mediante la implantación del control
de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque básico es
la satisfacción del cliente y el bienestar público.
La producción es vista como un sistema, por lo que la mejora de la calidad abarca a toda la
línea de producción, desde la recepción de los materiales hasta el
consumidor (que se sitúa como la pieza más importante). La calidad se debe orientar a las
necesidades de los consumidores actuales y futuros.
Criterios de evaluación del modelo Deming
• Políticas y objetivos: se analiza cómo se establecen las políticas de dirección, calidad y
control de calidad, y cómo se transmiten a todos los sectores de la empresa. También se
evalúa si los contenidos de esta política son adecuados y si se presentan con claridad.
• Subcriterios:
✓ Políticas de calidad y de control de calidad, y su lugar en la gestión global del negocio.
✓ Claridad de las políticas (objetivos y mediciones). Métodos y procesos para el

establecimiento de las políticas.

✓ Relación de las políticas con los planes a corto y largo plazo.
✓ Comunicación (despliegue) de las políticas, comprensión y gestión para alcanzarlas.
✓ Liderazgo de los ejecutivos y mandos.

➢Modelo Malcolm Baldrige

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar
orientados a la dirección estratégica y a los clientes, así como deben dirigir, responder y
gestionar el desempeño basándose en los resultados.
Es un proceso mediante el cual una organización autoevalúa sugestión, con relación a un
modelo de referencia, para identificar sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento. A
partir de estas distinciones aplica planes de mejora que permiten aumentar los niveles de
calidad de sus prácticas, en búsqueda de la excelencia.
Este modelo estima 7 aspectos clave
1. Liderazgo
"La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y
sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la
organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad"
2. Planificación estratégica
"La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos
estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos
elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo
requieren y cómo se mide el progreso"
3. Enfoque en el cliente y el mercado
"La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización determina
los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los clientes y de
los mercados. También
se examina cómo la organización construye relaciones con los clientes y determina los
factores clave que llevarán a la adquisición, satisfacción, fidelización y retención del
consumidor"
4. Medida, análisis y gestión del conocimiento
"La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización
selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en
el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño"
5. Enfoque en los recursos humanos
"La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la
organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los
empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos
generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan
los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de
apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento
personal y organizativo"
6. Gestión por procesos
"La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la
organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para
crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos. Esta
categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo"
7. Resultados
"La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las
áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados
financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y
liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la
competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares"
Beneficios de la aplicación
Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la
GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la ASQ, la
aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce
generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor
productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de
mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden
participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les
permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

➢Modelo EFQM
En Europa y con el fin de crear un modelo de mejora surge EFQM (European Fundation for
Quality Management), la idea muy similar a sus antecesores es mantener o conseguir un
nivel de excelencia operativo desde el punto de viste de negocio y con un enfoque a cliente
tanto interno como externo.
En este caso el modelo EFQM tiene una calificación dependiendo del grado de
cumplimiento de modelo, es decir, mediante los criterios del modelo y en función de su
implementación dentro de la empresa podemos averiguar en qué ámbito de calidad nos
estamos moviendo para mejorarlo.
En función de esta evaluación se alcanzan un cierto nivel de puntos y con estos se otorga
un premio que obtiene la empresa manifestando su buen servicio y gestión de calidad.
Por lo general suele ser un modelo, donde por razones obvias, la empresa necesita un
punto de madurez en la gestión de calidad, tiene 9 criterios que a su vez tienen un
porcentaje sobre el peso total.
1. Liderazgo: Cómo desarrollan y facilitan los líderes el alcance de la misión y de la
visión, cómo desarrollan los valores necesarios para el éxito a largo plazo y cómo
ponen en práctica éstos a través de acciones adecuadas, y cómo están involucrados
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se esté
implementando y desarrollando.
2. El Personal: Cómo la organización, gestiona, desarrolla y libera el conocimiento y el
potencial completo de su gente a nivel individual, de equipo y de toda la
organización, y cómo planifica las actividades con el fin de apoyar su política y
estrategia y, el funcionamiento eficaz de su proceso.
3. Política y Estrategia: cómo implementa la organización su misión y visión a través de
una clara estrategia enfocada a cada parte involucrada, apoyada por políticas,
planes, objetivos, metas y procesos.
4. Acuerdos y Recursos: Cómo planifica y gestiona la organización sus acuerdos
externos y recursos internos con el fin de apoyar su política y estrategia y el
funcionamiento eficaz de su proceso.
5. Procesos: Cómo diseña, gestiona, y mejora su proceso la organización con el fin de
apoyar su política y estrategia y, satisfacer plenamente y generar cada vez mayor
valor, para sus clientes y otras partes involucradas.
 6. Resultados en el Personal: lo que la organización está logrando con relación a su
gente.
7. Resultados en los Clientes: lo que la organización está logrando con relación a sus
clientes externos.
8. Los resultados en la sociedad: lo que la organización está logrando de forma
oportuna con relación a sociedades locales, nacionales e internacionales.
9. Resultados en actividades clave: lo que la organización alcanza en relación con sus
actividades planificadas.
La autoevaluación por medio del Modelo EFQM posibilita una revisión estructurada de los
resultados globales, la medición de logros y fortalezas y optimización además la
identificación de oportunidades.

➢Modelo de Excelencia Iberoamericano

Tratando de unificar todos los modelos vigentes a nivel nacional en Iberoamérica surge este
modelo en el año 1999, es el más joven de todos los modelos que se crea con la necesidad
de estandarizar un mismo modelo de nivel de calidad.
Continuamos con un objetivo muy claro enfocado al autoconocimiento en materia de gestión
de calidad y como base para trazar unas líneas estratégicas hacia el desarrollo e
implantación de mejoras en los sistemas de calidad. Fundibeq es el organismo encargado
de crear este modelo tanto en el ámbito privado como público.
Con un claro enfoque en EFQM, este modelo se completa con la hoja REDER que se
subdivide en diferentes criterios que tienen un peso porcentual sobre el total de la
puntuación final. Se mide como anteriormente dependiendo del grado de cumplimiento del
criterio se otorga una puntuación menor o mayor.

MODELO EFQM
El Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) es un modelo de carácter no
normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y está orientado hacia la
Excelencia, fue definido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM).
Es un modelo de calidad que no se encuentra reconocido en el ámbito de las normas ISO
pero que es una herramienta muy útil para que las organizaciones aprendan a trabajar
según términos de eficacia y calidad. Algo que será fundamental para desarrollar la
certificación ISO.
El objetivo es la evaluación del progreso de un Sistema de Gestión de una determinada
organización, basándose en los criterios propios del Modelo. Una vez adquirido, la empresa
recibirá el reconocimiento de las organizaciones públicas por la mejora continua de su
gestión hacia la excelencia.
Algunos conceptos básicos de excelencia usados como referencia para el Modelo EFQM
son:
Podemos definir el modelo EFQM como un proceso interno que ayuda a las organizaciones
a conocerse a sí mismas, a detectar sus errores y sus carencias, lo que algunas
organizaciones utilizan como una antesala del proceso de implantación de normas de
calidad ISO. Se puede argumentar que los objetivos del modelo EFQM son mejorar la
eficacia y la eficiencia de nuestra organización. Y además, puede ser una herramienta muy
útil como paso previo a la certificación ISO. Lo que se pretende es establecer una relación
causa-efecto entre los procesos que desarrollan la organización y su propia gestión y, los
resultados que consigue teniendo en cuenta las consecuencias e implicaciones lógicas en
los agentes a los que afectan sus decisiones. Es un proceso de autoconocimiento, que
establecerá un nivel de excelencia basado en una serie de criterios y que otorgará las
pautas para mejorar en aquellos en los que no hemos destacado
El proceso debe repetirse al menos una vez al año, a lo sumo cada dos años, dependiendo
del sector empresarial en el que nos encontremos.
El término modelo de excelencia se utiliza para referirse a los modelos desarrollados como
bases de los grandes premios a la calidad.
Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad ofrecidos por la norma ISO 9001 y en
los modelos de excelencia de las empresas se encuentran basados en principios comunes.
Ambos enfoques: .
• Permiten a la empresa identificar sus fortalezas y debilidades.
• Posibilitar la evaluación frente a modelos genéricos.
• Proporcionar una base para la mejora continua.
• Posibilitan el reconocimiento externo.
Las diferencias entre ambos enfoques radican en su campo de aplicación. La norma ISO
9001 proporciona requisitos para los sistemas de gestión de calidad y orientación para la
mejora del desempeño. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la
evaluación comparativa del desempeño de la empresa y que son aplicables a todas las
actividades y partes interesadas. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia
proporcionan la base para una empresa pueda comparar su desempeño con el de otra
empresa. Es necesario gestionar la calidad para conseguir los objetivos de negocio,
aumentar la participación en el mercado, gestionar de forma adecuada los riesgos y
oportunidades, mejorar la satisfacción de las partes interesadas siendo mucho más eficaces
y eficientes.
 ESQUEMA REDER
Dentro del Modelo EFQM encontramos el esquema lógico REDER, el cual es una
herramienta que nos permite evaluar el rendimiento de la organización buscando evidencias
que van a establecer cuáles son los puntos fuertes y cuáles son los puntos por mejorar.
REDER es un acrónimo que establece que toda organización/empresa necesita:
➢Establecer los RESULTADOS que se pretenden conseguir como parte de su estrategia. ➢
Contar con una serie de ENFOQUES que permitirán alcanzar los resultados previstos ahora y
en el futuro.
➢DESPLEGAR (implantar) dichos enfoques de manera adecuada.
➢EVALUAR y REVISAR los enfoques implantados para aprender y mejorar.
Las ventajas que nos puede aportar el esquema REDER son:
• Identificar las fortalezas y oportunidades de mejora de la organización.
• Describir el futuro de la organización en relación a los resultados deseados y las acciones
necesarias a llevar a cabo para alcanzarlos.
• Mejorar la gestión de su actual forma de trabajar.

ESTRUCTURA DEL MODELO

El modelo EFQM establece una serie de criterios de excelencia empresarial que serán los
que la organización debe cumplir, y que se refieren a cualquier ámbito de la actividad de
nuestro negocio, para comprobar si realmente nuestra estructura empresarial se ajusta a los
criterios de excelencia anteriormente expuestos. Hay dos partes fundamentales que forman
a este modelo: por un lado, un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan
todas las áreas del funcionamiento de una organización. Por otro lado, reglas para evaluar
el comportamiento de la organización en cada criterio. El Modelo de Excelencia EFQM es
un marco no-preceptivo basado en nueve criterios. Los criterios propios del modelo están
divididos en dos grandes grupos: Los agentes y los resultados
AGENTES:
Son aquellos aspectos del sistema de gestión de la institución. Son las causas de los
resultados. A su vez, por cada grupo de criterios hay reglas de evaluación basadas en la
lógica REDER. Los agentes deben estar bien fundamentados e integrados con otros
aspectos del sistema de gestión.
También debe evaluarse periódicamente su efectividad, para el aprendizaje y mejora. Los
criterios de agentes son cinco, y se centran en aspectos más importantes o intrínsecos de la
propia empresa.
. Liderazgo Cómo los lideres o equipo directivo fomentan una cultura de gestión de calidad y
desarrollan los calores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo esto
en la organización mediante las acciones y comportamientos adecuados.
• Política y estrategia Cómo la organización implanta su misión y visión mediante una
estrategia centrada en planes, procesos y acciones.
• Personas Cómo la empresa gestiona, desarrolla y aprovecha el potencial máximo de su
plantilla de trabajadores.
• Alianzas y recursos Como la empresa gestiona sus alianzas externas y sus recursos
internos de manera eficaz y eficiente.
• Procesos Cómo gestiona sus procesos de gestión, revisión y mejora de procesos
presentes en la organización para satisfacer a sus clientes y otros grupos de interés

RESULTADOS: Representan lo que la organización consigue para cada uno de sus

actores, es decir empleados, clientes, sociedad e inversores. En este caso, los resultados
deberían mostrar tendencias positivas, por ejemplo, compararse favorablemente con los
objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones. Además, estar causados por
los enfoques de los agentes. Por último, abarcar todas las áreas relevantes.
Los criterios de resultados, se refieren a los grupos de interés que cualquier empresa tiene y
la consecuencia de nuestros procesos productivos:
• Resultados en los clientes Que logros está alcanzando la organización en relación a sus
clientes externos.
• Resultados en las personas Qué logros ha alcanzado la organización en relación a las
personas que la integran (empleados/trabajadores).
• Resultados en la sociedad Qué logros ha conseguido o está alcanzando la empresa en la
sociedad. • Resultados clave Qué resultados o logros están alcanzando la empresa en
relación al rendimiento planificado.

NIVEL DE RECONOCIMIENTO DEL MODELO

1. PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD El Premio Europeo a la Calidad es el Premio más
prestigioso a la excelencia y constituye el Nivel superior dentro de los Niveles EFQM de
Excelencia. Las organizaciones a las que se dirige el Premio son aquellas que han
alcanzado estándares de calidad de prestigio internacional y que, por tanto, son candidatas
potenciales al Premio Europeo a la Calidad.
2. RECONOCIMIENTO A LA EXCELENCIA El Reconocimiento a la Excelencia se basa en
una evaluación de la organización según la totalidad del Modelo EFQM de Excelencia, y
ofrece a quienes lo solicitan la ventaja de un enfoque estructurado que les permite
identificar sus puntos fuertes y áreas de mejora. Las organizaciones que obtienen el
Reconocimiento a la Excelencia se consideran organizaciones bien gestionadas, pudiendo
utilizar este reconocimiento con fines comerciales y de promoción.
3. COMPROMISO CON LA EXCELENCIA El Compromiso con la Excelencia va destinado a
aquellas organizaciones que comienzan su camino hacia la excelencia. En este nivel, se
presta bastante interés en ayudar a las organizaciones a comprender cuál es su nivel actual
de rendimiento y establecer prioridades de mejora. El proceso que se sigue para obtener el
reconocimiento de este Nivel tiene dos etapas: En la primera, los candidatos realizan una
autoevaluación global de su organización siguiendo los 9 criterios del Modelo de Excelencia.
Como resultado de esta evaluación, la organización obtiene una relación de áreas de
mejora relevantes. En la segunda etapa, la organización debe demostrar que ha implantado
y desplegado unas determinadas acciones de mejora. Asimismo, el Club de Excelencia en
la Gestión otorga unos sellos de reconocimiento que valoran la implementación del EFQM a
una empresa según la puntuación obtenida.