ESTUDIOS DE ADMINISTRACIÓN

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¿CÓMO PUEDE UNA EMPRESA LOCAL

ENFRENTAR LA COMPETENCIA DE UNA
EMPRESA MULTINACIONAL? PRODUCTOS
RAMO VS. BIMBO DE COLOMBIA
HOW CAN A LOCAL COMPANY FACE THE COMPETITION OF A
MULTINATIONAL COMPANY? INDUSTRIAS RAMO VS. BIMBO DE
COLOMBIA

JEL Classification: L66, M11, M16

Received: August 12, 2019 | Accepted: April 24, 2020 | Available Online: May 28, 2020 Cite this
article as: Lombana, J., & Leon A. (2020). ¿Cómo puede una empresa local enfrentar la competencia
de una empresa multinacional? Productos Ramo Vs. Bimbo de Colombia. Estudios de Administración,
27 (1),31-48. https://doi.org/10.5354/0719-0816.2020.56968

Juan José Lombana Roa

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano, Colombia.
[email protected]

Aida Ximena León Guatame

Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano, Colombia.
[email protected]

Resumen

La empresa Productos Ramo S.A.S., líder del sector de pastelería y panadería en

Colombia desde el año 1956 y con especial énfasis en la ciudad de Bogotá, había
competido en un ambiente relativamente estable durante muchos años, sin grandes
competidores hasta que en el año de 1995 ingresa al mercado la multinacional
mexicana Bimbo de Colombia S.A. Esta compañía inició su operación generando una
diferenciación en el mercado al posicionar una marca premium en la línea de
productos de pan, adicionalmente, lanzó un amplio portafolio de productos y
mediante un proceso eficiente de distribución, logró alterar de forma permanente
este mercado, obteniendo un crecimiento de forma acelerada, llegando a asumir el
liderazgo de este. Para el año 2006, Bimbo de Colombia registró más ingresos que
Productos Ramo, siendo la diferencia de un 7 por ciento y para el año 2018, la
diferencia frente a los ingresos fue de un 45 por ciento más (mientras Productos
Ramo vendió US$247 millones, Bimbo vendió US$360 millones en Colombia). Ante
tal situación, el Gerente General de Productos Ramo se preguntaba: ¿Qué estrategia
debía implementar para poder hacer frente a Bimbo y recuperar su liderazgo en el
mercado colombiano?
El caso se divide en cuatro partes, las cuales son: primera parte del caso, se presentan
la historia de la empresa Productos Ramo S.A.S; segunda parte, se aborda el ingreso
de Bimbo al mercado colombiano; tercera parte se presenta la respuesta o reacción de
Productos Ramo ante el ingreso de este nuevo competidor y cuarta parte, en la cual
se

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¿Cómo puede una empresa local enfrentar la competencia de una empresa multinacional?

plantean algunas inquietudes estratégicas sobre el futuro para la empresa Productos

Ramo.

Palabras claves: Ventaja competitiva, liderazgo, estrategia de

mercadeo. Abstract

The company Productos Ramo S.A.S. «Simplified Joint-Stock Company», leader in the
pastry and bakery sector in Colombia since 1956 and with special emphasis on the
city of Bogotá, had competed in a relatively stable environment for many years, with
no major competitors until 1995, when the Mexican multinational Bimbo de
Colombia S.A. enters the market. This company started its operation generating a
differentiation in the market by positioning as premium brand in the bread product
line. Additionally, it launched a broad portfolio of products and through an efficient
distribution process, managed to permanently alter this market, obtaining a growth
in an accelerated way, coming to assume the leadership of it. For the year 2006,
Bimbo de Colombia recorded more sales or income than Productos Ramo, with a
difference of 7 percent and for 2018, the difference in revenue was 45 percent more
(while Productos Ramo sold US $ 247 million, Bimbo sold US $ 360 million in
Colombia). In such a situation, the General Manager of Productos Ramo wondered:
What strategy should he implement in order to face Bimbo and regain its leadership
in the Colombian market?
The case is divided into four parts, which are: first part of the case, the history of the
company Productos Ramo S.A.S. is presented; second part, it addresses the entry of
Bimbo into the Colombian market; third part presents the response or reaction of
Productos Ramo to the entry of this new competitor and fourth part, which raises
some strategic concerns about the future for Productos Ramo company.

Keywords: Competitive advantage, leadership, marketing

strategy. Introducción

Productos Ramo S.A.S inicia como un negocio informal de Rafael Molano hacia el
 año 1956 el cual se transformó en una empresa familiar que alcanzó el liderazgo en
el mercado; su industrialización fue acompañada de estrategias enfocadas a la
disminución de costos a través de distribución y logística; así como el desarrollo de
productos y el desarrollo de mercados.
En el año 1995, llega a Colombia la multinacional Bimbo de Colombia S.A., quien
se convierte en el principal competidor, empleando un conjunto de estrategias
competitivas que rápidamente lo llevan a ganar el liderazgo en el mercado,
desplazando a Productos Ramo. Su estrategia estuvo enfocada en un ataque frontal,
atacando todos los frentes de Productos Ramo, con una diferenciación por calidad y
consolidando su marca internacional en el mercado colombiano.
El desequilibrio en el crecimiento anual del mercado entre los dos competidores ha

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Lombana & León (2020). Estudios de Administración, 27(1): 31-48, enero-junio del 2020

hecho que surja un punto de tensión para la empresa de Rafael Molano, dado que
pasó de ser el líder en el mercado a un seguidor. Esta situación ha llevado a
Productos Ramo a ejecutar un conjunto de estrategias principalmente de desarrollo
de productos, pero los resultados han sido erráticos, lo cual ha generado que algunos
años registre crecimientos significativos y en otros, resultados poco favorables. En
contraste, la competencia (Bimbo de Colombia) ha mantenido un crecimiento
constante y superior a Productos Ramo, lo que genera un alto riesgo y que pueda
verse debilitada y que a futuro Bimbo pueda pretender una compra agresiva.
Por lo que el Gerente General de Productos Ramo S.A.S., debería redefinir su
estrategia para poder hacer frente a Bimbo y recuperar su liderazgo a nivel local.

1. Historia de productos Ramo S.A.S. Y de la industria de panificación

en el mercado colombiano

En el año 1950 en la ciudad de Bogotá (Colombia), el señor Rafael Molano

comenzó a elaborar un ponqué1 con características especiales que evita que sus
tajadas se desmoronen, tomando como punto de partida una receta familiar. El señor
Molano, empezó a ofrecer este producto a sus compañeros de trabajo y se sorprendió
por la gran acogida y aceptación que tuvo en ese momento, recibiendo muchos
pedidos de este de forma permanente y cada vez mayor. Por lo anterior, se animó y
junto con su esposa, tomaron la decisión de retirarse del trabajo que tenía para
dedicarse de tiempo completo a la creación de su empresa familiar.
Al iniciar la operación, en Colombia los productos de panadería (incluidos los
ponqués) se elaboraban de forma artesanal, principalmente en establecimientos de
comercio pequeños ubicados en los diferentes barrios de las ciudades y no había
fabricantes que tuvieran una producción a nivel industrial, con grandes volúmenes
de producción y economías de escala. De acuerdo con la información del registro
mercantil de Bogotá, históricamente en esta ciudad se han creado o registrado de
forma oficial hasta el año 2018, un total de 1.841 empresas dedicadas a la elaboración
de productos de panadería y de estas, tan solo 12 (el 0,7%) se crearon antes del año
1970 (incluida Productos Ramo). Por lo tanto, este vacío en el mercado se convirtió
en una oportunidad para el señor Molano, logrando establecer su empresa iniciando
con una fabricación casera y con gran esfuerzo y préstamos bancarios, logró
convertirse en la empresa líder del mercado nacional en la línea de ponqués. Los
principales factores con los cuales inicio su operación esta empresa fueron:
 - Enfoque en tener sus costos bajos y de esta forma, poder ofrecer sus productos a
un bajo precio para el consumidor colombiano. En palabras del señor Rafael Molano,
este enfoque fue denominado DISCOS, lo cual significaba: Disciplina y Costos y se
convirtió en el mantra de Productos Ramo durante muchos años (Dinero, 2004a).

- Desarrolló un amplio portafolio de productos, incluyendo las siguientes

categorías:
• Ponqué tradicional
• Ponqués individuales: Chocoramo y Gala

1 El ponqué es un bizcocho de harina, mantequilla y huevos, que puede estar relleno de frutas, crema, etc.
Con este nombre se conoce en Colombia, Venezuela y Ecuador. En otros países, se conoce como bollo en
México, queque en Chile, Bolivia, Cuba y Perú y como budín en Argentina.

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¿Cómo puede una empresa local enfrentar la competencia de una empresa multinacional?

• Pasabocas o snacks: Maizitos y Tostacos

• Galletas y colaciones: Panderitos, limoncitas, entre otras.
• Pan

- Desarrolló una marca fuerte, única y relevante en el mercado, la cual alcanzó a

tener una gran cercanía y aceptación de los consumidores, convirtiéndose en una
marca de gran tradición en el país.

Hitos de Productos Ramo

- En el año 1967 continuó su estrategia de desarrollo de mercados a nivel
nacional, fortaleciendo la distribución de los productos en el departamento de
Antioquia al noroccidente del país, lo cual hizo que realizara la apertura de una
planta de producción en esta región (municipio de Sabaneta) para poder abastecer
este mercado en crecimiento (allí queda la ciudad de Medellín, la cual es la segunda
en importancia para Colombia por la cantidad de habitantes). En el año 1979,
fortalece la distribución en el suroccidente del país, abordando principalmente la
ciudad de Cali (tercera en importancia) y debe realizar la apertura de otra planta
productora en el municipio de Palmira en el departamento del Valle del Cauca.

- En el año 1972, gracias a la idea de uno de sus hijos y el ingenio del pastelero
Olimpo López, se desarrolló el icónico producto Chocoramo (es una barra de ponqué
cubierta de chocolate). Este fue un producto único e innovador y se convirtió
rápidamente en el producto más importante para la compañía, con una gran acogida
por parte de los consumidores de todas las edades a nivel nacional. Este producto se
volvió la insignia de la empresa y de forma acelerada, se convirtió en la principal
vaca lechera para Productos Ramo (según la matriz BCG – Boston Consulting Group),
llegando a representar el 80 por ciento de las ganancias de esta compañía. De
acuerdo con la información del portal de Productos Ramo S.A.S. (www.ramo.com.
co), actualmente se fabrican 625 Chocorramo por minuto, con una fabricación anual
de 242 millones de estos ponqués, lo que equivale a que cada habitante de Colombia
consumiera aproximadamente 5,3 unidades anualmente (Pulzo, 2019), conservando
su gran importancia dentro de los ingresos de la organización.
 - Al tener una producción a gran escala y por los cambios en el entorno, la
empresa se vio enfrentada en varias oportunidades al riesgo en el suministro de
materias primas claves para su operación. Por lo tanto, el señor Rafael Molano tomó
la decisión de realizar estrategias de integración hacia atrás 2, iniciando en el año de
1973 con el establecimiento de la granja productora de huevos la cual se llama
AVINSA y en el año 1996 con la compra del Molino las Mercedes, con lo cual aseguró
la proveeduría de estos dos (2) insumos fundamentales para la continuidad del
negocio.

- De otro lado y buscando la forma de disminuir los costos en el proceso de

distribución (el cual venía creciendo de forma acelerada por el aumento de la
demanda de los productos), durante el año 1975 innovó su operación incorporando
triciclos

2 “La integración hacia atrás es la estrategia que busca apropiarse de los proveedores de una empresa o
aumentar el control sobre los mismos”. (David & David, 2017)

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Lombana & León (2020). Estudios de Administración, 27(1): 31-48, enero-junio del 2020

repartidores, los cuales fueron inspirados en los utilizados en China, después de un

viaje que hizo el señor Molano a ese país y durante el cual realizó la compra de los
diseños para la fabricación de estos vehículos a nivel local. Como innovación a estos
triciclos, uno de sus hijos decidió incorporarles un furgón para darle una mayor
capacidad para el transporte de carga y que garantizara el manejo adecuado de los
productos hasta llegar a los puntos de venta. Con este nuevo y novedoso medio de
transporte, la empresa pudo entregar sus productos a las tiendas y a los diferentes
puntos de venta detallista en las principales ciudades del país, con especial énfasis en
la ciudad de Bogotá. Esta acción le permitió reforzar y construir una ventaja
competitiva3 fortaleciendo el enfoque en costos bajos y la cual perduró durante
muchos años.

Dinero (2014b)
- En la década de los 80´s, la empresa inicia una etapa de desarrollo de productos,
destacándose por el lanzamiento de la línea de panes durante el año de 1981, los
pasabocas (Tostacos y Maizitos) durante el año 1982 y la Barra de Chocoramo, el
Gansito y el ponqué Felicidades durante el año 1986. Sin embargo, esta dinámica de
lanzamientos de productos no pudo continuar y solo hasta el año 2002 se realiza el
lanzamiento de dos nuevos productos, los cuales son la mogolla y el pan integral.
Durante el año de 1995 y antes del inicio de la operación de Bimbo de Colombia
S.A., Productos Ramo registró ingresos de ventas por un monto de US$20,6 millones
de dólares con un crecimiento del 142 por ciento durante el periodo comprendido del
año 1990 al año 1995. Con este nivel de ingresos, Ramo era la empresa líder del
mercado colombiano, al registrar un 163 por ciento más de ingresos que la empresa
seguidora, que era Comapan S.A., la cual reportó ingresos por $7,8 millones de
dólares y con su centro de operación en la ciudad de Bogotá, al igual que Productos
Ramo.

3 Ventaja competitiva es “cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien, en comparación con las
empresas rivales. Cuando una empresa puede hacer algo que las empresas rivales no pueden, o tiene algo que
sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva”. (David & David, 2017)

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¿Cómo puede una empresa local enfrentar la competencia de una empresa multinacional?

2. Ingreso de un nuevo al mercado colombiano: Bimbo de Colombia

S.A.

En el año 1995, la industria de panificación en Colombia registró un hecho sin

precedentes y fue la puesta en operación de una subsidiaria de la multinacional
mexicana BIMBO (en Colombia se estableció como BIMBO DE COLOMBIA S.A.),
cambiando el ritmo y condiciones de la competencia de este sector, que hasta ese
momento solo operaban empresas locales de origen familiar y con gran tradición en
sus productos y forma de competir.
Para su ingreso a Colombia, esta multinacional realizó una inversión de US$35
millones de dólares y conformó una sociedad con la Compañía de Galletas Noel S.A.S.
La importancia de esta asociación consistió en que la empresa local era y continúa
siendo líder en el mercado nacional en la línea de galletas y por su gran experiencia
(funciona desde el año 1916), es una empresa que posee un gran conocimiento del
mercado local, tanto del consumidor como de los canales de distribución. Todo lo
anterior le dio a Bimbo de Colombia una mayor garantía y confianza para realizar su
cuantiosa inversión, al lograr disminuir el riesgo de ingresar a un nuevo mercado
extranjero, frente a la opción de haber tomado la decisión de ingresar de forma
independiente. Es importante señalar que la participación accionaria de la empresa
local fue tan solo del 40 por ciento, lo cual le dio a Bimbo de México el control
principal sobre las decisiones para la nueva subsidiaria.
Bimbo de Colombia S.A. introdujo un portafolio muy amplio de productos, los
cuales fueron traídos principalmente de México y de los otros países donde opera esta
gran multinacional. Adicionalmente, estableció un esquema de distribución intensiva
que le permitió tener presencia en la mayor parte del territorio nacional rápidamente
y de esta forma, competir de forma directa, decidida y con un factor de diferenciación
frente a Productos Ramo S.A.S. y a otros competidores más pequeños, no solo en
Bogotá sino en las diferentes regiones del país. Esta empresa de origen mexicano
logró replicar el modelo de distribución que tenía en su país de origen, con el cual
 asegura la frescura de sus productos para el consumidor final, al implementar la visita
diaria a los diferentes puntos de venta y una política clara y generosa de devolución
de productos (en los productos de panificación, los productos que cumplan tres días
sin ser vendidos se cambian por uno nuevo). Al inicio estableció una numerosa flota
con camiones de la marca Iveco, los cuales tienen una gran capacidad de carga y a su
vez, apoyó o favoreció el desarrollo de la marca Bimbo en Colombia, con su atributo
de frescura reflejado con el uso del color blanco impecable para estos vehículos.
De otro lado, Bimbo de Colombia realizó el desarrollo y lanzamiento de productos
similares a los tradicionales que ofrecía el líder del mercado a nivel nacional, como se
puede observar en la tabla No.1:

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Lombana & León (2020). Estudios de Administración, 27(1): 31-48, enero-junio del 2020

Tabla 1. Comparativo de productos tradicionales de Productos Ramo y los

ofrecidos por Bimbo de Colombia
Productos Ramo Bimbo de Colombia

Imagen

recuperada de (Jumbo, 2019) Imagen recuperada de (Mercado en casa, 2019b)

Ima

gen recuperada de (Industrias Ramo

Imagen recuperada de (Mercado en casa,
S.A.S., 2019)
2019a)
 Ima

gen recuperada de (Industrias Ramo

Imagen recuperada de (García, 2019)
S.A.S., 2019)

Con esta acción de imitación de los principales productos que ofrecía el líder del
mercado, lo que hizo Bimbo de Colombia fue realizar un ataque frontal 4, retando al
líder. Sin embargo, por la gran tradición y cercanía de la marca Ramo y de su
portafolio de productos con el público local, los artículos de la empresa mexicana no
tuvieron una gran acogida en el mercado, pero le permitió hacer presencia
permanente en los diferentes canales de comercialización, al lado de su rival local.
Del portafolio de productos de Bimbo de Colombia, las principales líneas que
ofreció desde el inicio de su operación fueron:

4 “Se produce un ataque frontal cuando se concentran todos los recursos contra un oponente, combatiendo
incluso sus puntos fuertes. En un ataque frontal puro, el atacante debe buscar una o más formas de lograr
una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores. Esta ventaja puede basarse en el bajo coste o en
la diferenciación”. (Munuera & Rodríguez, 2007)

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¿Cómo puede una empresa local enfrentar la competencia de una empresa multinacional?

- Línea de panes, corresponde a la más importante para la empresa. Para el

mercado local y por las características diferenciadoras de los productos, se logró
posicionar como el producto premium de la categoría, estableciendo un precio
superior a los demás competidores. De otro lado, logró ingresar al mercado
institucional ofreciendo productos de alto valor acorde con las exigencias de las
principales cadenas de hamburguesas, perros calientes, entre otros, logrando
desplazar a la mayoría de los competidores en el sector HORECA (Hoteles,
Restaurantes y Cafeterías).
- Línea de ponqués, adicional a los productos que imitó del líder del mercado, se
destacó ofreciendo los Pingüinitos y Piolo de la marca Marinela, principalmente al
mercado infantil por las características del empaque y la asociación con el Osito
Bimbo que genera afinidad y cercanía.
- Línea de tortillas mexicanas, fortaleciendo el vínculo cultural entre los dos (2)
países.

Adicionalmente, Bimbo de Colombia al observar un vacío en el posicionamiento

de las marcas locales en la línea de panes, logró ingresar y desarrollar una marca
premium o de alto valor en esta industria, con las siguientes características:

- Las características de sus productos. Por ejemplo, el pan tajado o pan de molde
con tajadas más gruesas de las ofrecidas por los competidores locales y con una
textura más blanda que los existentes en el mercado.
 - Un precio de descreme o precio alto, con lo cual el consumidor lo asoció
rápidamente con un producto de mayor calidad.
- Una exitosa campaña de construcción de marca, acompañada de su “Oso Bimbo”
como ícono, lo que permitió establecer un nivel distinto frente a la competencia que
hasta ese momento en esta industria solo había competido con las marcas
tradicionales, pero sin grandes cambios, ni renovaciones que indicaran algún tipo de
evolución.
- Una estrategia de distribución intensiva y de mayor frecuencia que los
competidores, garantizando la frescura del producto, como se mencionó
anteriormente.

Durante su primer año de operación en Colombia (1995), Bimbo de Colombia

registró ventas por US$0,3 millones de dólares, sin embargo, es importante destacar
que durante sus dos primeros años de operación, logró obtener utilidades
operacionales por un monto de US$ 70.986 dólares para el año 1995 y de US$ 298.740
dólares para el año 1996 (esta situación no es habitual para una empresa que inicia
su operación, dado que el retorno de inversión se espera en un horizonte de tiempo
de mediano a largo plazo).
Sin embargo, las condiciones macroeconómicas del país cambiaron y Colombia
sufrió una de las crisis económicas más profundas que ha tenido y fue durante el
periodo comprendido del año 1997 al 2002 en plena fase de expansión de la empresa
mexicana (se conoció popularmente como la crisis del UPAC, que fue un esquema de
financiación de vivienda que colapsó e hizo que muchos hogares perdieran sus
inmuebles y se llegara a altos niveles de desempleo - (Cárdenas & Badel, 2003), crisis
que afectó inmediatamente el desempeño de la compañía en el mercado local, debido
a que, las características de sus productos eran premium o de alto valor y este tipo de
productos son los primeros que se afectan en las condiciones económicas que estaba
atravesando Colombia.
Bajo estas condiciones tan difíciles, es importante destacar que Bimbo de
Colombia logró mantener un gran ritmo de crecimiento en sus ventas con un 22% de
promedio

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Lombana & León (2020). Estudios de Administración, 27(1): 31-48, enero-junio del 2020

anual durante este periodo, pero las pérdidas acumuladas fueron de US$15 millones
de dólares. Estos resultados obligaron a que los planes de expansión que tenía esta
multinacional se tuvieran que replantearan y se frenaran un poco en su alcance. Una
de las acciones más importantes, fue la concentración de la distribución de sus
productos en los barrios de mayor capacidad económica o de compra en lo
correspondiente a la venta TAT (Tienda a Tienda) y de otro lado, la venta por medio
de las grandes cadenas de supermercados, a la cual asisten las personas de mayor
capacidad de compra y que los efectos de la crisis económica los afecta en menor
proporción. Estas acciones también tenían como meta la disminución de los costos
de operación.
De otro lado y una vez se superó la crisis económica en el país, Bimbo de
Colombia retomó sus estrategias y tácticas para continuar con su crecimiento en el
mercado local y de esta forma, buscó superar a los competidores. El resultado se vio
en el año 2006 (tan solo doce años después de iniciar su operación y cuatro después
de superada la crisis) al tomar el liderazgo del mercado, registrando un siete (7) por
ciento más de ventas que su rival Productos Ramo S.A.S.: Bimbo de Colombia
reportó US$73,6 millones de dólares frente a US$68,6 millones de dólares que
registró Productos Ramo.
Adicionalmente y con el propósito de continuar su fase de crecimiento en el
mercado, a finales del año 2008, Bimbo de Colombia ejecutó una estrategia de
integración horizontal5, al adquirir a la empresa Pan Guadalupe, con lo cual logró
llegar a un segmento de mercado de menor capacidad económica y sensible al precio,
compitiendo de forma directa con otras marcas de pan tradicional en Colombia como
Comapan, Santa Rita, entre otras. De otro lado, en el año 2017 la empresa mexicana
adquirió a la firma Panettiere, con la cual llegó al mercado de productos congelados,
fortaleciendo su portafolio de productos dirigido a clientes institucionales que
compran grandes volúmenes.
De esta forma, Bimbo de Colombia siguió consolidando su liderazgo en el
mercado colombiano y al cierre del año 2018, reportó ventas por un valor de
US$359,7 millones de dólares y Productos Ramo S.A.S. registró ventas por US$247,9
millones de dólares, es decir, que Bimbo de Colombia ya reportaba ventas superiores
en un 45 por ciento frente a su principal competidor.
Adicionalmente, otro indicador favorable para Bimbo de Colombia fue el ritmo o
dinámica de crecimiento de sus ventas registrado durante el periodo 2005 al 2018, en
el cual la empresa mexicana registró un aumento del 566 por ciento (US$306 millones
de dólares en términos absolutos) frente a Productos Ramo que aumentó un 297 por
ciento (US$185 millones de dólares en términos absolutos). Este desempeño permitió
que el liderazgo de esta multinacional mexicana se consolidara aún más en el
mercado local colombiano, distanciándose de los demás competidores locales.
En la Tabla No. 2 se muestran las cifras de ventas o ingresos de estas dos (2)
empresas durante el periodo 1991 al 2018:

5 “La integración horizontal es la estrategia que busca apropiarse de los competidores de la empresa o
aumentar el control sobre los mismos” (David & David, 2017).

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¿Cómo puede una empresa local enfrentar la competencia de una empresa multinacional?

Tabla 2. Comparativo evolución de las ventas de Productos Ramo Vs. Bimbo de

Colombia
Cifras en millones de dólares

Año Productos Ramo Bimbo de Colombia Diferencia entre

Ramo Vs. Bimbo

Ingresos Variació Ingresos Variación Absoluta Porcentua

n l

1.991 8,5
1.992 10,7 25,1 %

1.993 13,9 30,8 %

1.994 16,5 18,7 %

1.995 20,6 24,4 % 0,3 20,3 6024 %

1.996 23,2 12,7 % 0,3 -6,3 % 22,9 7272 %

1.997 26,6 14,4 % 17,0 5308,6 % 9,5 56 %

1.998 28,7 8,2 % 28,5 67,5 % 0,2 1%

1.999 30,7 6,7 % 34,9 22,2 % -4,2 -12 %

2.000 39,2 27,7 % 38,7 10,9 % 0,5 1%

2.001 43,9 11,9 % 38,3 -1,0 % 5,6 15 %

2.002 45,3 3,3 % 41,5 8,6 % 3,7 9%

2.003 51,6 13,8 % 45,7 10,1 % 5,8 13 %

2.004 59,3 15,0 % 54,2 18,5 % 5,1 9%

2.005 62,5 5,3 % 54,0 -0,4 % 8,5 16 %

2.006 68,6 9,9 % 73,6 36,3 % -5,0 -7 %

2.007 78,8 14,8 % 93,5 27,1 % -14,8 -16 %

2.008 93,2 18,3 % 111,0 18,6 % -17,8 -16 %

2.009 98,8 6,1 % 130,5 17,6 % -31,6 -24 %

2.010 104,8 6,0 % 153,3 17,5 % -48,5 -32 %

2.011 124,7 19,0 % 187,3 22,2 % -63 -33 %

2.012 133,7 7,2 % 218,0 16,4 % -84 -39 %

2.013 138,4 3,5 % 229,8 5,4 % -91 -40 %

2.014 160,1 15,7 % 253,0 10,1 % -93 -37 %

2.015 179,1 11,9 % 278,1 9,9 % -99 -36 %

2.016 243,9 36,2 % 314,5 13,1 % -71 -22 %

2.017 243,9 0,0 % 335,6 6,7 % -92 -27 %

2.018 247,9 1,7 % 359,7 7,2 % -112 -31 %

Fuente: Elaboración propia a partir de Supersociedades (2018)

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Lombana & León (2020). Estudios de Administración, 27(1): 31-48, enero-junio del 2020

3. La respuesta inicial de productos Ramo S.A.S. al ataque de Bimbo de

Colombia S.A.

Desde el inicio de la operación de Bimbo de Colombia y durante gran parte del

rango de tiempo analizado, Productos Ramo tomó una posición de defensa o
defender6 en el mercado, soportado principalmente en su tradición y experiencia en el
mercado local, con un portafolio de productos reconocido en el mismo.
Adicionalmente, al ser una empresa de origen familiar y dirigida aún por su
fundador, continuó ejerciendo las prácticas que fueron válidas en momentos en los
cuales la competencia era más básica o estable. Esta condición se vio reflejada en la
entrevista que hizo la revista Dinero al señor Rafael Molano durante el año 2004, en
la cual él manifestó que no autorizaba realizar publicidad en medios masivos dado
que la mejor publicidad era el voz a voz y que ese dinero mejor lo enfocaba en ofrecer
productos de bajo precio, por lo que la poca publicidad realizada por Productos Ramo
en ese entonces, tenía bajos niveles de inversión y poca frecuencia. Adicionalmente,
estaban enfocadas en mantener la tradición de sus productos en el mercado nacional,
resaltando el uso de los empaques tradicionales, frente a los utilizados por Bimbo, los
cuales eran coloridos y llenos de adornos, que los hacen llamativos para el público.
Adicionalmente, este enfoque se vio reflejado también con un escaso o casi nulo
enfoque hacia el desarrollo de productos, como ventaja competitiva, observando que
tan solo en el año 2002 fortaleció su línea de panadería con el lanzamiento de dos (2)
productos, los cuales fueron el pan integral y la mogolla (línea de productos que no
es la más fuerte de esta empresa). Sin embargo y para conservar una baja estructura
de costos, para la elaboración de la mogolla se emplearon los mismos moldes de los
ponqués tajados como son el Chocoramo y el Gala, pero rompiendo la tradición y
costumbre del consumo de este producto, dado que la forma o figura habitual es
redonda y no cuadrada, por lo que para el público pasó desapercibido este esfuerzo
de Productos Ramo por completar su portafolio y el nivel de ventas nunca alcanzó
grandes volúmenes.
Ya para el año 2011, se comienza a observar un cambio en la forma de competir de
Productos Ramo y da un giro estratégico a nivel competitivo al realizar el
lanzamiento de diez (10) productos al mercado nacional, los cuales fueron:

• Gansito Chocolate
• Gansito Mora
• Gansito Arequipe
• Ramito frutos rojos
• Ramito frutos amarillos
• Galletas artesanas de trigo entero
• Galletas artesanas de trigo entero y miel
• Ponqué Ramo de nuez
• Ponqué Ramo de chocolate
• Chocoramo Mini

Es importante señalar que este último producto se convirtió rápidamente en otra

vaca lechera para Productos Ramo (según la matriz BCG – Boston Consulting Group),

6 El defender “Se enfoca en aprovechar los activos locales en segmentos de mercado donde las
multinacionales son débiles” (Dawar & Frost, 1999). Traducción realizada por los autores.
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¿Cómo puede una empresa local enfrentar la competencia de una empresa multinacional?

reforzando el posicionamiento y el brand equity o valor de la marca Chocoramo,

adicionalmente que llegó al segmento de mercado de niños, a quienes había perdido
en gran medida para su consumo durante un momento clave del día, como era el
momento de las onces en el colegio: el Chocoramo tradicional era demasiado grande
para los niños y se presentaba desperdicio del producto en las loncheras, por lo que la
preferencia de los hogares era incluir productos sustitutos más pequeños, corriendo
el riesgo que los niños se desconectaran de esta marca tan importante para el futuro
de la compañía.
Otra acción importante que realizó Productos Ramo durante este año fue el
relanzamiento de una nueva imagen para su producto Ponqué tradicional, el cual fue
el primer producto que ofreció el señor Rafael Molano y le dio el impulso inicial para
fundar la empresa.

Tabla 3. Ponqué tradicional de Ramo: empaque anterior y empaque nuevo

Fuente: Elaboración propia

Para Productos Ramo, este enfoque en el desarrollo y lanzamiento de nuevos

productos le dieron muy buenos resultados, lo cual se vio reflejado en el año 2011 con
un crecimiento de ventas del 19 por ciento frente al año anterior, lo cual rompió la
dinámica de los años previos, en los cuales el ritmo de crecimiento fue del 6 por
ciento anual, muy por debajo de Bimbo de Colombia.
De otro lado, es fundamental indicar que la dinámica de lanzamiento de
productos se frenó un poco durante los siguientes años y con el lanzamiento de
algunos productos que no tuvieron una clara diferenciación en el mercado, como por
ejemplo los Gala con sabor a Maracuyá y a Mandarina, los cuales no lograron
sobresalir:

Tabla 4. Lanzamiento de productos de Productos Ramo durante el periodo 2012

al 2018
Año 2012 • Brownie
• Gala Maracuyá
• Gala Mandarina

Año 2013 • Mini Brownie

• Gala Miti

Año 2014 No se realizó lanzamiento de productos durante este año

Año 2015 No se realizó lanzamiento de productos durante este año

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Lombana & León (2020). Estudios de Administración, 27(1): 31-48, enero-junio del 2020

Año 2016 • Crema para untar Chocoramo

• Donas de chocolate

Año 2017 No se realizó lanzamiento de productos durante este año

Año 2018 • Crispetas

• Ponqué con trozos de chocolate
• Gala de naranja con vitamina C

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la tabla anterior, durante estos siete (7) años, se
lanzaron solo diez (10) productos y en tres (3) de estos años, no se realizó el
lanzamiento de ningún producto, es decir, fue un enfoque estratégico competitivo,
pero con una implementación parcial y más si se tiene en cuenta que Bimbo de
Colombia de forma permanente hizo lanzamiento de nuevos productos, para llegar a
diferentes segmentos de mercado, subiendo el nivel de competitividad.
De otro lado y para comprender un cambio importante que se realizó en el
proceso de orientación estratégica de Productos Ramo, en el año 2015 y enmarcado
en el proceso de transformación empresarial que estaba viviendo esta empresa, fue
nombrado el primer Gerente General que no era de la familia, el señor Germán
Martínez y quien venía laborando en la empresa como Director Financiero
(Portafolio, 2015). Con este nombramiento, el señor Martínez logró dar un nuevo
aire que permitió realizar un análisis distinto del entorno y comprendió o hizo
consciente a la empresa sobre el mundo global en el cual estaba compitiendo.
A partir del año 2015, la empresa inicia el proceso de internacionalización, con la
exportación de su producto principal (Chocoramo) a países como Estados Unidos,
Australia, Canadá y Panamá y con grandes planes de expansión internacional para
llevar el producto a otros países. Para llevar este producto a los países destino, ha
sido realmente cuidadoso en la selección de distribuidores , quienes deben contar
con una infraestructura adecuada que pueda garantizar la idoneidad y frescura del
producto al momento de llegar al consumidor final. Adicionalmente y de acuerdo con
lo expresado por el señor Martínez, el distribuidor seleccionado debe tener “un
mercado étnico de productos latinos”, es decir, que estén especializados en los
inmigrantes con lo cual se aumenta la probabilidad de éxito en la expansión
internacional.
Durante el año 2016, el señor Martínez toma la decisión de invertir US$81
millones en su expansión, apostándole a la innovación (Portafolio, 2017a). Durante
este año inicia el proceso de maquila en el exterior del país, para la elaboración de
dos (2) nuevos productos: crema para untar Chocoramo fabricada en Canadá y las
Donas de chocolate elaboradas en España. Inicialmente, la empresa logró vender de
forma diaria 20.000 unidades de Donas de Chocolate solamente en la zona de Bogotá
y su región según la información publicada en Dinero (2016) y con una proyección de
ventas de 8.000.000 de unidades de donas por año (Pulzo, 2016).
En el año 2017, realizó la apertura de la primera tienda para atender al público,
ubicada en el municipio de Mosquera, lo cual marcó un nuevo hito en la distribución
de la compañía al llegar directamente al consumidor y una segunda tienda al año
siguiente en la ciudad de Bogotá.
 Frente a la administración de sus marcas y como un hecho sin precedentes, Ramo

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¿Cómo puede una empresa local enfrentar la competencia de una empresa multinacional?

logró que en el año 2017 la Superintendencia de Industria y Comercio le otorgara el

registro del color anaranjado como distintivo para su marca Chocoramo y para
identificar los productos como pasteles, bizcochos, tortas y ponqués (Portafolio,
2017b). Adicionalmente, a mitad del año 2018 y después de 65 años, la empresa
decide realizar un cambio de su identidad de marca, como se puede observar en la
siguiente imagen:
Revista P&M (2018)

Todo el esfuerzo de marca que ha realizado la empresa y el cambio de la misma

arrojó como resultado que la marca RAMO se ubicara en la posición 15 del escalafón
de empresas con portafolios de marcas más valiosas, en el estudio realizado por la
empresa Compassbranding (Dinero, 2019), superando ampliamente a sus
competidores directos.
Sin embargo, durante el periodo 2012 al 2018, la compañía registró resultados
erráticos, observando algunos años crecimientos extraordinarios como fueron el
2014, el 2015 y el 2016, pero otros con desempeños significativamente inferiores que
su competidor Bimbo, como sucedió durante 2012, 2013, 2017 y 2018, lo cual genera
una gran preocupación, dado que, si se desea implementar estrategias, se requiere
mantener un crecimiento estable, que permita apalancar financieramente las
mismas.
Adicionalmente, esta preocupación se profundiza al observar cómo desde el año
2005 en el cual Productos Ramo pierde el liderazgo a nivel local, Bimbo de Colombia
aumentó sus ventas en US$306 millones frente a US$185 de Ramo, es decir, creció un
165% más que su competidor, volviéndose aún más fuerte en el mercado local.
Con esta situación y sin lograr un crecimiento estable, es muy riesgoso para la
empresa implementar estrategias agresivas y pensar en buscar la recuperación del
liderazgo en el mercado local, por lo tanto, es sumamente importante para Productos
Ramo definir el camino estratégico que debe adoptar la empresa para su futuro, tanto
a nivel de mercadeo como a nivel organizacional.

4. El futuro para productos Ramo S.A.S.

Ante esta crítica situación de haber perdido el liderazgo en el mercado nacional y

que las estrategias y acciones implementadas no han dado unos resultados estables
para que la empresa pueda tomar decisiones estratégicas agresivas para competirle a
una empresa multinacional, el Gerente General se preguntó ¿cuál posición
estratégica debería adoptar la empresa (extender, defender, contender o dodger)
 según el planteamiento realizado por los señores Dawar y Frost (1999) en un artículo
titulado “Competing with GIANTS Survival Strategies for Local Companies in
Emerging Market”, para buscar recuperar el liderazgo a nivel local? ¿Cuál debería ser
la posición

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Lombana & León (2020). Estudios de Administración, 27(1): 31-48, enero-junio del 2020

estratégica si quiere tener un crecimiento superior y estable que le asegure continuar

con la empresa? ¿Qué podría sucederle a Productos Ramo si Bimbo continúa
creciendo a un mayor ritmo en los siguientes años y no hay un cambio significativo
en su enfoque estratégico?
Y a su vez, le preguntó a su Gerente de Mercadeo: ¿qué estrategia de mercadeo
debería implementar de inmediato para enfrentar a Bimbo de Colombia?, ¿Sería
conveniente implementar alguna de las estrategias de mercadeo propuestas en la
matriz Ansoff o matriz de expansión de productos y mercados? ¿Por qué? ¿Qué otras
estrategias de mercadeo podrían ser pertinentes para que sean implementados por
esta empresa?

Declaración de conflicto de interés

Los autores del presente manuscrito manifiestan que no existen conflictos de

interés con ninguna entidad o institución, ni de carácter personal en esta
publicación.
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¿Cómo puede una empresa local enfrentar la competencia de una empresa multinacional?

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