Balance Score
Card
Tablero de control avanzado (Balance Scorecard)
• Herramienta de medición del
desempeño que evalúa el
conjunto de metas de los
gerentes en cuatro áreas:
Balancescoredcard
• BSC: Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite enlazar
estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de
cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento.
• Es una metodología derivada de la gestión estratégica de empresas y
presupone una elección de indicadores que no debe ser restringidos al área
económico – financiera.
• Los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones
generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías,
vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos de la
organización, todo esto en armonía con la Propuesta de Valor ofrecida al
cliente.
Características del
BSC
• Relaciona la estrategia con su ejecución
definiendo objetivos en el corto, medio y
largo plazo.
• Permite reducir el riesgo en la toma de
decisiones.
• Comunica la estrategia a todos los niveles
de la organización.
• Tener una clara visión de la relaciones
causa-efecto de la estrategia
La metodología está
basada en 5 principios
1. Instaurar el cambio a través del liderazgo
ejecutivo
2. Llevar la estrategia hacia la aplicación
operativa
3. Alinear a toda la organización hacia la
estrategia
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo
de todos y de todos los días
5. Hacer de la estrategia un proceso
continuo.
Pasos para construir el BSC
2. Desarrollo de la 4. Creación del mapa
• Cómo estamos. estrategia texto • Objetivos de más corto estratégico
texto
texto plazo y con metas
• Cuál es nuestra razón de
ser (MISIÓN) • Estrategia general del concretas • Analizando las relaciones
• Hacia dónde vamos negocio que nos permita Causa – Efecto,
(VISIÓN) alcanzar nuestra Visión enlazamos los diferentes
objetivos entre sí
formando un Mapa
3. Descomponemos la Estratégico.
1. Análisis de la
estrategia en
situación actual:
OBJETIVOS
Pasos para construir el BSC
6. Identificación y
selección de
• En función del Mapa iniciativas • El Balanced Scorecard
Estratégico, se van resume cada una de las
definiendo los • Se definen cuales serán etapas, y permite
indicadores relevantes, las nuevas iniciativas que compartir la información
que permitan monitorear permitirán alcanzar los de gestión con toda la
los objetivos. objetivos y mejorar lo Empresa
indicadores definidos
5. Definición de
7. Balance Scoredcard
indicadores
VISIÓN y ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros accionistas? Crecimiento
Rentabilidad
Relaciones PERSPECTIVA DEL CLIENTE
¿Cómo deben vernos nuestros clientes? Precio - Servicio
causa y EXTERNA
Valor Agregado
Calidad
efecto del PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO
INTERNA
BSC ¿En que procesos debemos ser
excelentes?
Tiempo de Ciclo
Costos
Productividad
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
texto ¿Cómo debe aprender y mejorar la Innovación
organización? Aprendizaje Continuo
Valores
El Balanced Scorecard proporciona un mecanismo para integrar la
formulación de la estrategia con su ejecución
Perspectiva financiera
1. Los objetivos relacionados con el
Estrategia de ingresos Retorno de la inversión Estrategia de productividad desempeño financiero deseado
Cosciente entre recursos
Perspectiva de clientes (Propuesta de Valor) 2. La identificación de segmentos de
clientes objetivo y la proposición
Disposición Relaciones
Precio Calidad Tiempo
inventario
Imagen de valor
Relaciones
Perspectiva de procesos internos 3. Los pocos procesos claves de la
cadena de valor que impactan en
Diseño Producción Logística Servicio
los clientes
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 4. Los activos intangibles necesarios
Capital humano para impulsar la estrategia
Capital de información y Tecnología Capital organizacional
Competencias del personal
Ejemplo Aerolínea
Misión
• Brindar servicios de transporte aéreo al cliente
Visión
• Ser la empresa líder en el rubro de aerolíneas
Temas estratégicos:
• Optimizar costos
• Mejorar la eficiencia y eficacia operativa
Estrategias:
• Optimizar la programación de vuelos.
• Atraer segmento de clientes que valoren los servicios puntuales
Objetivo Estratégico:
• Salidas puntuales de los vuelos
Mapa estratégico aerolínea
El mapa estratégico es una arquitectura que sirve para describir una
estrategia :
Perspectiva financiera
¿Qué nos conducirá a la excelencia operativa?
Rentabilidad= Menos aviones Más clientes
• Más clientes por avión
Perspectiva de clientes (Propuesta de Valor)
¿Cómo lo lograremos?
Salidas puntuales Precios bajos • Atrayendo segmentos de clientes que valores en precio y los servicios
puntuales
Perspectiva de procesos internos
¿Cómo debemos enfocar nuestros procesos?
Rapidez en los retornos
• Minimizando el tiempo en tierra
¿Cómo nuestra gente podrá lograrlo?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
• Educando y compensando el crecimiento de la tripulación
Personal productivo mostrándoles como contribuyen hacia el éxito de la empresa
• Programa para los Empleados de la Empresa
Elementos del BSC Ejemplo
Perspectiva financiera Objetivos Indicadores (KPI) Metas Iniciativas
Rentabilidad= Menos aviones Más clientes
Lo que la La manera como El nivel de Planes de Acción
estrategia esta se medirá y se desempeño o necesarios para
buscando hará seguimiento tasa de mejora alcanzar las
Perspectiva de clientes (Propuesta de Valor) alcanzar por ser a la evolución del necesitada metas
crítico para el desempeño
Salidas puntuales Precios bajos éxito sobre los
objetivos
Objetivos Indicadores (KPI) Metas Iniciativas
Perspectiva de procesos internos
Rapidez en los retornos Tiempo en tierra 30 minutos
Reducir el tiempo
en tierra de los Optimización del
aviones Salidas puntuales 90% tiempo de ciclo
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Personal productivo
Mapa
estratégi
co y BSC
Mantenerse como la
aerolínea en USA más
rentable, ofreciendo
a los viajeros
sensibles al precio
que valoran los
vuelos convenientes,
la velocidad y un viaje
en avión al precio,
frecuencia y
confiabilidad de autos
y trenes.
Cómo creamos valor financiero?
Maximización de Mayores
recursos ingresos
Reducción de
costos
Procesos eficaces en Aumento en
ventas ventas
Cómo satisfacemos a nuestros clientes ?
Fidelización del
Mejor atención cliente
al cliente
Obtención de
nuevos clientes
Clientes
satisfechos
En que procesos debemos mejorar ?
Propuesta de
nuevos productos
Optimización de
tiempos
Productos de
mayor calidad
Mejoras en
procesos internos
Cómo y qué se debe aprender y
mejorar continuamente para lograr los objetivos ?
Incrementar la
calidad de la Nuevos Mercados
producción
Estructuras
jerárquicas
Personal
satisfecho
Como realizar una Visión Corporativa
Llegar a ser líderes en el sector hotelero en cinco años de plazo, con un
incremento de la rentabilidad del 50% , manteniendo alta calidad en el
servicio al cliente y maximizando la productividad en un 80% en
nuestros procesos internos, con recursos humanos altamente
especializado y competitivo.
❑ PERSPECTIVA FINANCIERA
❑ PERSPECTIVA CLIENTE
❑ PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
❑ PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Clave de Calificación TEMAS ESTRATÉGICOS
3: Alta relación directa
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
TOTAL NEGATIVO (-)
+1: Baja relación directa
TOTAL POSITIVO (+)
AMBIENTE LABORAL
PRODUCTIVIDAD
0: Sin relación
RENTABILIDAD
DISTRIBUCIÓN
NETO
-1: Baja relación inversa
-3: Alta relación inversa
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MEJORAR EL NIVEL DE INGRESOS POR VENTAS
MEJORAR LA EFICIENCIA PRODUCTIVA
FINANCIERA
ROI EN EL CORTO PLAZO
MINIMIZAR LOS COSTOS TOTALES
PROMOVER EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS ACCIONISTAS
Clave de Calificación TEMAS ESTRATÉGICOS
3: Alta relación directa
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
TOTAL NEGATIVO (-)
+1: Baja relación directa
TOTAL POSITIVO (+)
AMBIENTE LABORAL
PRODUCTIVIDAD
0: Sin relación
RENTABILIDAD
DISTRIBUCIÓN
NETO
-1: Baja relación inversa
-3: Alta relación inversa
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ELABORAR Y ADAPTAR LOS PRODUCTOS A LAS
EXIGENCIAS DEL CLIENTE
GARANTIZAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
CLIENTES
INCREMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MAJORAR LA ATENCIÓN AL CLIENTE
Clave de Calificación TEMAS ESTRATÉGICOS
3: Alta relación directa
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
TOTAL NEGATIVO (-)
+1: Baja relación directa
TOTAL POSITIVO (+)
AMBIENTE LABORAL
PRODUCTIVIDAD
0: Sin relación
RENTABILIDAD
DISTRIBUCIÓN
NETO
-1: Baja relación inversa
-3: Alta relación inversa
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS
PROCESOS INTERNOS
INCREMENTAR ACCIONES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
MEJORAR LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN
CUMPLIR CON LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS
MEJORAR LA CAPACIDAD DE PRESUPUESTO
Clave de Calificación TEMAS ESTRATÉGICOS
3: Alta relación directa
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
ALIANZAS ESTRATÉGICAS
TOTAL NEGATIVO (-)
+1: Baja relación directa
TOTAL POSITIVO (+)
AMBIENTE LABORAL
PRODUCTIVIDAD
0: Sin relación
RENTABILIDAD
DISTRIBUCIÓN
NETO
-1: Baja relación inversa
-3: Alta relación inversa
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTIMULAR LA PRODUCTIVIDAD DEL EMPLEADO
INCORPORAR TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO
MEJORAR EL CLIMA LABORAL
CREAR UN PROGRAMA DE INCENTIVOS YRECOMPENSAS
CREAR UN PROGRAMA DE COMPETENCIAS
¿Cómo se expresa un BSC?
1. Un “MAPA ESTRATÉGICO” que describe la
historia de la estrategia y que muestra cómo se
conectan las 4 perspectivas
2. Un “TABLERO DE MEDICIÓN O CUADRO DE MANDO
INTEGRAL” de objetivos, medidas, metas, iniciativas
para comunicar y enfocar.
Comercializadora enfocarse en la logística, NO en la producción.
La Estrategia del Crecimiento del Ingreso “Mejorar la La Estrategia de la Productividad “Mejorar la
estabilidad ampliando las fuentes de ingresos que se obtienen de eficiencia operativa trasladando a los clientes a canales
los clientes actuales” de distribución más efectivos en costo”
Perspectiva Mejorar
Financiera retornos
Ampliar combinación de Mejorar eficiencia
ingreso operativa
Perspectiva del Incrementar la confianza del Incrementar la satisfacción
Cliente cliente en nuestra consultoría del cliente mediante un
financiera desempeño superior
Perspectiva
Interna
Entender los Desarrollar Vender a nivel Trasladar al Minimizar Proporcionar
segmentos de productos general la línea canal problemas una respuesta
clientes nuevos de productos apropiado rápida
Perspectiva de Incrementar la
productividad de
Aprendizaje y los empleados
Desarrollo
Desarrollar Alinear los
Tecnología de
capacidades objetivos
Información
estratégicas personales
Cuadro de Mando Integral / Tablero de Medición
Plan Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
USUARIO
Satisfacer plenamente las
necesidades de los usuarios
FINANCIERA
Lograr mayor
optimización de los
recursos
PROCESOS
INTERNOS
Procesos
Procesos ágiles y
dinámicos y
flexibles
globales
APRENDIZAJE Y
Trabajo en equipo
CRECIMIENTO
con gran dinamismo
Recurso Humano
interdisciplinado
RH actualizado y
capacitado
Cuadro de Mando Integral / Tablero de Medición
Plan Estratégico Balanced Scorecard Plan de Acción
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Presupuesto
USUARIO
Aumentar el nivel de Nivel de 95% en Desarrollar
Satisfacer plenamente las satisfacción de los satisfacción de diciembre 2011 proceso de
necesidades de los usuarios usuarios los usuarios. Focus Group
FINANCIERA Lograr un mayor Cantidad de Rediseño de
Lograr mayor 80 Usuarios en
nivel de atención usuarios procesos.
optimización de los diciembre 2011
con los mismos atendidos por
recursos recursos. hora hombre.
PROCESOS Reducir Tiempo de No mayor a 15 Rediseño de
INTERNOS drásticamente el atención. minutos en 12.0 procesos.
Procesos tiempo de atención.
Procesos ágiles y % de usuarios que Plan de diseño y
dinámicos y
flexibles Incrementar el número utilizan los nuevos lanzamiento de
globales
de servicios ofrecidos. servicios. nuevos
servicios.
APRENDIZAJE Y Incrementar el 20% dic. 2010 Procesos de
Trabajo en equipo Cantidad de
CRECIMIENTO número de equipos formación de
con gran dinamismo proyectos 80 en dic.2011.
de mejora. equipos
Recurso Humano ejecutados.
Incrementar la 5 en 2010 y 10 triunfadores.
interdisciplinado
cantidad de Cantidad de en 2011. Desarrollo Plan
disciplina. personal que
80% del personal Capacitación
RH actualizado y cumple con las
Contar con personal cumple al menos el según nuevas
capacitado nuevas
actualizado y 75% del perfil en competencias.
competencias.
capacitado- dic. 2011.
