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CAPITULO 10: Presupuestos flexibles de gastos

Los presupuestos flexibles de gastos tienen 2 funciones:

1) Proveer planes de gastos para el plan táctico de utilidades

2) Proveer planes de gastos ajustados a la producción real para su comparación con los gastos
reales en los informes periódicos de desempeño.

El concepto fundamental de los presupuestos flexibles es que todos los gastos se incurren debido a:

- Transcurso del tiempo

- Producción o actividad productiva
- Combinación de ambos

La aplicación de este concepto significa que:

a) Deben identificarse los gastos en cuanto a sus componentes fijo y variable.

b) Los gastos deben relacionarse razonablemente con la producción o actividad productiva
c) La producción o actividad productiva deben medirse en forma segura.
d) Las fórmulas deben ser para periodos específicos de tiempo, o para una escala especifica y
relevante de producción o actividad productiva
e) Deben desarrollarse fórmulas para cada renglón de gasto en cada centro de responsabilidad.

Relación de los gastos con la producción: los presupuestos flexibles de gastos se apoyan
fundamentalmente en el concepto de la variabilidad de los gastos, el cual se enfoca en el efecto que
tienen en los mismos el transcurso del tiempo y la producción o actividad productiva.

El principal objetivo del enfoque es mostrar cómo y en qué medida cada gasto en un centro de
responsabilidad varia en su importe a causa de la cantidad de trabajo efectuado en ese centro.

Se desarrollan formulas de presupuestos flexibles que especifican, para cada renglón de gasto una
suma fija y una tasa variable por unidad de actividad. la tasa variable especifica la relación entre el
gasto y la respectiva producción o actividad productiva.

Clasificación de los gastos:

Gastos Fijos: no varían con la producción, sino que se van acumulando principalmente por el solo
transcurso del tiempo. Permanecen constantes en su importe durante un cierto periodo de tiempo
dado, dentro de una amplitud relevante de actividad. Las características que deben tener en cuenta la
administración:

- Relación con la actividad productiva. Los gastos fijos resultan de la capacidad para producir o
para desarrollar alguna actividad. pueden ser afectados por factores tales como el paso del
tiempo pero no por la producción o el desempeño de la actividad.
- Intervalo relevante de fluctuación: los gastos fijos deben relacionarse con un intervalo o escala
relevante de actividad. normalmente serán diferentes a escalas o volúmenes de actividad

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diferentes. Por lo tanto en la definición y clasificación de los gastos hay que especificar una
amplitud o intervalo relevante de variación de la actividad.
- Costos relacionados con el tiempo: dado que se acumulan principalmente por el paso del
tiempo, el monto de un gasto fio debe relacionarse también con un periodo específico de
tiempo.
- Regulados por la administración: muchos dependen de decisiones de la administración y
pueden variar solo si cambian esas decisiones.
- Fijos en total pero variables por unidad: son constantes en cada periodo en su importe total
pero tiene un efecto variable sobre el costo unitario

Todos los gastos fijos son controlables en curso del periodo de existencia de la compañía. Algunos
están sujetos al control de la administración en el corto plazo (sueldos, desembolsos para publicidad y
para investigación), otros se determinan anualmente por políticas discrecionales de la alta
administración (depreciaciones)

Gastos variables: se incurren como resultado directo de la producción, la actividad productiva o el

trabajo desarrollado. Aumentan o disminuyen directamente con los cambios en la producción. Los
gastos variables son controlables a algún nivel de responsabilidad Características:

- Relacionados proporcionalmente a la actividad

- Intervalo relevante de variación: deben relacionarse con una actividad dentro de un intervalo
relevante de fluctuaciones en las operaciones
- Costos de la actividad: importante seleccionar una medida confiable de la actividad
- Regulados por la administración: la mayoría pueden ser afectados por decisiones
discrecionales de la administración
- Variables en total pero fijos por unidad: son variables cuando se los relaciona con la producción
total, pero fijos desde el punto de vista del costo unitario.

Gastos Semi Variables: aumentan o disminuyen junto con la producción pero no en la misma
proporción. La variabilidad de estos gastos se debe al efecto combinado del transcurso del tiempo, la
actividad o producción y las decisiones discrecionales de la administración.

El Problema critico en el desarrollo de las formulas de presupuestos flexibles para cada area o centro
de responsabilidad en un negocio es la determinación del componente fijo y la tasa variable para cada
cuenta de gasto o costo. Este análisis requiere:

- Definición precisa de los gastos

- Cuidadosa selección de una base de actividad para cada área que mida de manera realista la
producción
- Identificación del intervalo relevante de producción
- Selección de métodos apropiados para analizar los gastos

Formato de los presupuestos flexibles

a) Formato Tabular: se muestran los gastos del presupuesto a diferentes niveles de producción o
actividad, dentro del intervalo relevante de variación. No se indican los componentes fijos y
variables para cada gasto.

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Problema: cuando se necesitan cifras del presupuesto para algún nivel de actividad situado
entre 2 niveles considerados. Se usan 2 enfoques: usar la cifra presupuestal más cercana al
nivel de actividad que se necesita o determinar la cifra requerida mediante interpolación lineal.

b) Formato de fórmulas: permite mostrar una fórmula para cada cuenta de gasto en cada centro
de responsabilidad. La formula proporciona la sumas fijas y la tasa variable. Es más compacto
y en general más útil porque se conocen ambos componentes del gasto.
c) Formato gráfico: las cifras presupuestadas se leen directamente de la gráfica. Puede resultar
útil cuando no se van a utilizar gastos escalonados o no lineales, sobre la base de una relación
lineal recta

Usos de los Presupuestos Flexibles de Gastos

El propósito principal es fortalecer el control de gastos, para ello se pueden identificar 3 usos
específicos:

1) Facilitar la preparación de presupuestos de gastos para los centros de responsabilidad para

incluirlos en el plan táctico de utilidades
2) Proveer metas de gastos a los gerentes de las aéreas para el periodo cubierto
3) Suministrar las cifras presupuestales, ajustadas a la actividad real, para compararlas en los
informes mensuales de desempeño.

Los presupuestos flexibles de gastos, si bien se usan con más frecuencia en centros de
responsabilidad que integran la función producción, pueden aplicarse a todas las funciones.

Son más adecuados en aquellos centros en los que las operaciones tienden a ser repetitivas, hay
muchos gastos diferentes y la producción o actividad puede medirse de manera realista.

El desarrollo de las formulas de presupuestos flexibles tiene lugar en la primera etapa del ciclo de la
planificación, por ejemplo una política realista seria exigir la fecha límite de terminación de los
presupuestos flexibles como “previa a la conclusión del plan de ventas”. Como las formulas no se
relacionan con un nivel específico de la producción, el trabajo analítico para su desarrollo puede
hacerse de manera independiente a las demás fases del ciclo de la planificación táctica.

CAPITULO 11: Planificación y control de desembolsos de Capital

La presupuestación de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratégicos y

tácticos, para la ampliación y la contracción de las inversiones en activos operacionales (fijos)

Desembolso de Capital: es el uso de fondos para adquirir activos operacionales que ayuden a
generar futuros ingresos o reduzcan futuros costos. Comprenden activos fijos como propiedades
inmuebles, planta, equipo, renovaciones mayores y patentes. Constituyen inversiones que exigen el
compromiso de recursos, ahora, para percibir beneficios económicos más elevados en el futuro. Se
convierten en gastos en el futuro.

Un aspecto importante en la planificación es asegurar que la empresa tenga la capacidad de producir,

de adquirir o de poder entregar los bienes y servicios que se necesitan para cumplir con los planes de

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ventas. Y un aspecto importante al controlar los desembolsos reales de fondos es asegurar que sean
congruentes con los planes y que los fondos estén disponibles cuando se incurra en los desembolsos.

Se clasifican en:

1) Proyectos mayores de adiciones de capital: implican futuros compromisos de fondos para

activos operacionales cuyas vidas se extienden a través de un periodo prolongado. Son
proyectos especiales y no recurrentes y se le asigna una denominación particular a cada
proyecto (compra de terrenos, renovaciones mayores, mejoras importantes)
2) Desembolsos menores: pequeños desembolsos de capital, poco costosos, recurrentes y
ordinarios (reemplazos, mantenimiento, compra de herramientas). Normalmente se agrupan en
una sola partida mensual.

Orientación a los proyectos

Los desembolsos mayores de capital normalmente se presupuestan como proyectos diferentes.

Reciben un nombre y se numeran. Estos se analizan, se planifican, se aprueban o rechazan, se
desarrollan y se controlan de manera separada.

Dada la importancia de los desembolsos de capital para las operaciones de la empresa, también es de
gran importancia la información que se usa en el análisis y evaluación de los proyectos alternativos.
Los datos que se emplean deben ser confiables, precisos y pertinentes. Los distintos elementos de los
datos pueden ser:

Externos Internos
Financieros - Tendencias del Mercado - Flujos de salidas de efectivo
- Flujos de entradas de efectivo
No Financieros - Regulación gubernamental - Volúmenes de operaciones
- Adelantos Tecnológicos - Impactos de la productividad

Uno de los elementos más importantes son los flujos de entrada y salida de efectivo

Flujos de salidas de efectivo: comprenden el costo del proyecto en términos de las erogaciones de
efectivo efectuadas durante la vida de un proyecto. Debe estimarse el valor de recuperación del equipo
viejo, pérdidas fiscales incurridas en la disposición del mismo etc. Deben considerarse también el
costo de los fondos necesarios que se tomen en préstamo.

Flujos de entradas de Efectivo: deben planificarse cuidadosamente por periodos de tiempo los
ingresos esperados deducidos ya los gastos de operación que se tendrán que desembolsar. Con
frecuencia las estimaciones son demasiado optimistas o pesimistas.

Dimensiones de tiempo: abarca 3 dimensiones diferentes

1) Una dimensión de tiempo requerida para un proyecto en particular

2) Una dimensión de tiempo de conformidad con el plan estratégico de largo plazo
3) Una dimensión de tiempo de conformidad con el plan táctico de corto plazo

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Por lo general el presupuesto de desembolsos de capital se prolongara más allá del plan de utilidades
de largo alcance por la naturaleza de largo plazo de ciertas adiciones de capital.

Un presupuesto estratégico de desembolsos de capital especifica por separado los proyectos

mayores, muestra las designaciones de los proyectos, las fechas planificadas de inicio, los fondos
comprometidos y los tiempos de los correspondientes pagos de efectivo.

Los proyectos menores, no pueden o no necesitan planificarse en detalle con tanta anticipación por lo
que suelen mostrarse agrupados en una sola partida.

En el presupuesto táctico de corto plazo, se muestran los detalles de los proyectos mayores solo para
un año. Los desembolso menores difícilmente puedan planificarse en detalle, para ellos puede
emplearse una suma no designada como “apropiación” abierta, que se detalla por áreas de
responsabilidad y no por proyectos.

Beneficios de un presupuesto de desembolsos de Capital

1) Permite planificar el monto de los recursos que deben invertirse en adiciones de capital para
satisfacer la demanda de los clientes, cubrir las exigencias de la competencia y asegurar el
crecimiento.
2) Importante para que la administración evite la ociosidad de la capacidad operacional, a
capacidad excedente y las inversiones en capacidad que produzcan un rendimiento insuficiente
sobre los fondos invertidos. Exige sanas decisiones.
3) Enfoca la atención sobre los flujos de efectivo
4) Intensifica la coordinación entre los centros de responsabilidad.

Responsabilidad en el desarrollo de los presupuestos de desembolsos de capital

La responsabilidad primaria la tiene el ejecutivo de más alta jerarquía trabajando junto con los demás
miembros de la administración. Pero la responsabilidad principal en los proyectos y otros presupuestos
debe incluir a los gerentes divisionales y de departamentos.

Deben establecer los procedimientos para desembolsos mayores que aseguren un apropiado análisis
y evaluación y que exijan que las propuestas se presenten por escrito incluyendo: descripción de la
misma, razones en que se funda, fuentes de datos pertinentes, ventajas y desventajas, fechas
recomendadas de inicio y terminación.

Las solicitudes para la inclusión en el presupuesto de desembolsos menores deben provenir de los
gerentes de as áreas que son quienes tienen la responsabilidad de estimar las necesidades de su
operación n particular y de su control.

La coordinación del desarrollo de los presupuestos puede estar a cargo de un ejecutivo de finanzas.

El proceso del presupuesto de desembolsos de capital

La administración no debe llevar a cabo ningún proyecto a menos que: sea necesario para la
continuidad de las operaciones o sea probable que genere un rendimiento al menos igual al objetivo a
largo plazo relativo al rendimiento de la inversión.

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Fases del proceso

1) Identificar y generar proyectos de adiciones de capital y otras necesidades (actividad continua)

2) Desarrollar y afinar propuestas: recabar datos pertinentes de las propuestas y de alternativas
relacionadas
3) Analizar y evaluar todas las adiciones de capital, propuestas y alternativas
4) Tomar decisiones sobre desembolsos de capital en las que se acepten las mejores alternativas,
así como sobre la asignación de designaciones de proyectos a las alternativas dadas.
5) Desarrollar el presupuesto:
a) Plan estratégico: reformular y ampliar el plan de largo plazo añadiendo un año más en el
futuro y eliminando el año pasado
b) Plan táctico: desarrollar un presupuesto anual detallado por áreas y por tiempo
6) Establecer el control de los desembolsos de capital durante el ejercicio presupuestal,
empleando informes periódicos y especiales de desempeño por áreas.
7) Practicar auditorias pos terminación y evaluaciones de seguimiento de los resultados reales de
los desembolsos de capital en periodos subsecuentes a la terminación.

Decisiones de desembolsos de capital y Evaluación de proyectos y propuestas

Las decisiones respecto a la elección entre las distintas alternativas de desembolsos de capital deben
enfocarse sobre dos problemas esenciales:

- Decisiones de inversión: seleccionar las mejores alternativas en base a su valor económico

para la empresa
- Decisiones de financiamiento: determinar los montos y las fuentes de los fondos necesarios
para las alternativas seleccionadas.

Las decisiones sobre las alternativas deben basarse en una evaluación objetiva del valor de la
inversión de cada alternativa (utilidad/inversión).

Las empresas miden el valor de la inversión empleando dos métodos básicos:

1) Métodos de Flujos de Efectivo descontados (VAN, TIR)

2) Métodos de estimaciones aproximadas o practicas (Periodo de recupero, tasa contable de
rendimiento)

Sin embargo también pueden surgir otras situaciones que impacten en las decisiones:

a) Urgencia: puede impedir que se realice un análisis demasiado profundo, una búsqueda apropiada
de proveedores, etc.
b) Reparaciones y Servicio: un factor determinante puede ser la disponibilidad de repuestos y de los
técnicos capacitados en el mantenimiento y servicio.
c) El crédito: algunos proveedores conceden créditos mucho más ventajosos que los bancos
d) Circunstancias no económicas: proveedores locales, consideraciones de índole política y social,
etc.

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1) Métodos del Flujo de efectivo descontados: reconocen explícitamente los efectos del valor del
dinero en el tiempo. El concepto básico es que el costo de la inversión es una salida de efectivo al
valor actual u los distintos flujos de entradas de efectivo son valores futuros que deben descontarse
para poder ser comparados con el desembolso inicial.

Se usan flujos de efectivo netos. el flujo correspondiente a la inversión inicial incluye el costo incurrido
en efectivo mas cualquier otro pago directo en efectivo (fletes) y menos cualquier deducción de
efectivo(descuento por pronto pago). Los flujos de entradas de efectivo producidos por un activo
depreciable deben excluir aquellos gastos que no se incurran en efectivo (depreciación). Si debe
incluirse el efecto fiscal por la depreciación.

Los flujos de entradas para un proyecto por lo general provienen de ingresos y/o ahorro de costos,
estos últimos son equivalentes a los ingresos al aumentar las utilidades.

Flujos de entradas Flujos de Salidas

Ingresos generados por el proyecto Inversión inicial
Ahorros de costos derivados del proyecto Reparaciones y mantenimiento
Reducciones en activos circulantes Costos de operación del proyecto
Aumentos en pasivos circulantes Aumentos en activos circulantes
Valor de recupero de activos al final de su vida útil Reducciones en pasivos circulantes

Método del Valor Actual Neto: compara el valor actual de los flujos netos de entradas de efectivo con
el valor actual del costo inicial erogado en efectivo. La diferencia entre estos dos importes es el VAN.
Los flujos se descuentan utilizando una tasa mínima requerida de rendimiento. El proyecto que ofrezca
un mayor VAN será el que mayor valor genere ara la empresa.

La tasa utilizada es establecida por la dirección, por lo tanto no calcula la tasa verdadera de
rendimiento para un proyecto.

Método de la Tasa Interna de Retorno: la Tir es la tasa que descuenta los flojos de fondos netos de
entradas de efectivo de modo que su valor actual sea igual a la inversión inicial. Este método también
tiene en cuenta el valor tiempo del dinero.

2) Métodos de estimaciones aproximadas o prácticas:

Método del período de Recupero: (Inversión neta en efectivo / Flujo anual neto de entradas de efectivo
o de ahorros netos) se calcula le periodo de recuperación, es decir el número de años que se
requieren para recuperar una inversión de efectivo a través de los flujos anuales netos positivos que
genera la inversión. Es fácil de calcular y requiere pocos datos y enfatiza alternativas que ofrecen un
rendimiento de efectivo más rápido por lo que puede ser beneficioso en situaciones donde el dinero y
el crédito sean difíciles de obtener y la liquidez tiene mayor importancia. Sin embargo tiene varias
desventajas, no tienen cuenta el valor tiempo del dinero, no mide la rentabilidad y no funciona cuando
las inversiones que se comparan tienen diferentes vidas útiles.

Método del rendimiento promedio sobre la inversión total: (Flujo neto anual promedio de las entradas/
Flujo de salida de la inversión) es sencillo de calcular y se basa exclusivamente en flujos de efectivo

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pero no tiene en cuenta el valor tiempo del dinero y utiliza flujos netos promedio de entradas de
efectivo tanto para flujos iguales como para flujos irregulares.

Papel del juicio directivo: pueden existir factores relativos a las alternativas que no sean
cuantificables y que también hay que tener en cuenta, por eso no hay que subestimar el papel del
juicio del directivo en la evaluación (Efecto de una propuesta sobre la moral de los empleados, o sobre
la calidad del producto final)

Control de los desembolsos de Capital

Control de desembolsos mayores: es esencial un sistema de control que informe a la administración

ejecutiva sobre el avance, costo y estado de las adiciones de capital en el curso del ejercicio.
Elementos de control:

1) Autorización para el arranque de un proyecto, incluyendo la asignación de fondos, aun

cuando el proyecto sea incluido en el plan anual de utilidades. La responsabilidad por la
autorización final es de la alta administración.
2) Acumulación de datos sobre costos, avances y desembolsos acumulados a la fecha, sobre
cada proyecto en proceso. Ni bien se inicia un proyecto deben establecerse registros de
costos por proyecto y por centros de responsabilidad donde se acumulen los costos y se
realicen anotaciones de información complementaria sobre el avance.
3) Informe del estado de los desembolsos de capital: elaborado periódicamente mostrando
para cada proyecto:
- Costos: monto presupuestado, desembolsos efectuados, compromisos pendientes, suma aun
no desembolsada según presupuesto, costo estimado para la terminación del proyecto, sobre o
sub desembolso.
- Informe de avance: fecha de inicio, fecha programada para terminación, días estimados para
finalizar, fecha estimada de finalización, porcentaje completado a la fecha.
- Comentarios para la administración superior: calidad del trabajo, circunstancias imprevistas.
4) El elemento final de control es que la administración tome la decisión para corregir las
deficiencias y asegurar la eficaz y adecuada aplicación de acciones correctivas.

Control de desembolsos Menores de capital: estos normalmente se agrupan en una

asignación general para cada centro de responsabilidad. Los gerentes de cada centro
deben tener la facultad para autorizar los desembolsos específicos del centro a medida que
se vayan requiriendo. Para esto pueden haber establecidos ciertos lineamientos por
ejemple: desembolsos hasta $1.000 requieren aprobación del gerente del centro, de $1.001
a $5.000 del gerente de planta, etc.
Los desembolsos reales se acumulan por centro para compararlos luego en el informe
periódico que muestre las desviaciones.

Auditorías Pos terminación: es el elemento final de control para desembolsos mayores. Tiene el
propósito de evaluar el grado en el que el proyecto originalmente aprobado se mantuvo en armonía
con su terminación final. Suministra información a la administración sobre que tan realista fue la
planificación y las causas de cualquier deficiencia que se vaya detectando y así mejorar la
planificación, las decisiones y los desembolsos en el futuro.

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CAPITULO 12: Planificación y control de Flujos de Efectivo

La presupuestación del efectivo es una forma eficaz de planificar y controlar las salidas, evaluar las
necesidades del mismo y de hacer un uso provechoso de su excedente.

Objetivo básico: planificar la posición de liquidez de la empresa como un elemento para determinar las
futuras necesidades de obtención de fondos y las oportunidades de inversión.

Presupuesto de Efectivo: muestra los flujos de entradas y salidas de efectivo, así como la posición
final, por sub períodos por un lapso específico. La preparación de este presupuesto debe ser
responsabilidad del tesorero de la empresa, quien debe trabajar en conjunto con los demás gerentes
cuyas decisiones pueden afectar los flujos de efectivo de manera directa, ya que el presupuesto de
caja se basa casi exclusivamente en los demás presupuestos.

Este presupuesto se prepara hacia el final del ciclo de planificación, junto con el estado de resultados y
el balance general planificados.

Consta de 2 partes: ingresos de efectivo y desembolsos de efectivo planificados.

Cuando se planifican los flujos de entradas y salidas de efectivo, se determinan las posiciones inicial y
final de caja para el período presupuestal. La planificación nos va a indicar:

a) A necesidad de financiar probables déficit de caja

b) La necesidad de planificar la inversión del efectivo excedente para colocarlo en un uso
rentable.

Si bien el presupuesto de caja se relaciona directamente con otros planes (ventas, gastos,
desembolsos de capital, etc.) la planificación y control de las demás actividades no resuelve de
manera automática la posición de caja

Distinción fundamental entre el presupuesto de efectivo y los demás presupuestos: el presupuesto de

caja se enfoca exclusivamente sobre los importes y los tiempos de las entradas y salidas del efectivo
(base de efectivo, percibido), mientras que los demás centran su atención en los tiempos de todas las
transacciones (base contable de acumulación, devengado).

Principales propósitos del presupuesto de efectivo:

1) Determinar la probable posición de caja al final de cada periodo como resultado de las
operaciones que se planificaron
2) Identificar los excedentes o déficits de efectivo por períodos
3) Establecer la necesidad de financiamiento y/o la disponibilidad de efectivo ocioso para
inversión
4) Coordinar el efectivo con: el total del capital de trabajo, los ingresos por ventas, los gastos, las
inversiones y los pasivos.
5) Establecer una base sólida para el control continuo de la posición de caja

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Horizontes de tiempo en la planificación y control del efectivo: la planificación y control del

efectivo dada su importancia, debe cubrir 3 horizontes de tiempo:

- Largo Plazo: debe ser congruente con las dimensiones de tiempo del plan estratégico de
utilidades de largo plazo y con los proyectos de desembolsos de capital. La planificación de los
flujos de efectivo a largo plazo es importante para tomar sanas decisiones financieras y para
lograr un uso óptimo del efectivo y del crédito a largo plazo. Se enfoca en los flujos mas
relevantes.
- Corto Plazo: el horizonte de corto plazo del efectivo debe ser congruente con el plan táctico de
utilidades de corto plazo y exige planes detallados para los flujos de entradas y salidas que se
relacionan de manera directa con el plan anual de utilidades.
- Inmediato: el horizonte inmediato se utiliza para estimar, controlar y administrar los flujos de
efectivo sobre una base diaria continua, con el objetivo de que no se generen déficits ni
excedentes. Esto minimiza el costo de intereses mediante el aprovechamiento de todos los
descuentos por pronto pago sobre las cuentas por pagar y el cumplimiento de las fechas de
vencimiento de los desembolsos de efectivo. Asimismo minimiza el costo de oportunidad de
excedentes de efectivo al permitir oportunas inversiones a medida que se van generando.

Métodos para desarrollar un presupuesto de Caja

1) Método de ingresos y desembolsos de Efectivo (Método Directo): se basa en un análisis

detallado de los aumentos y disminuciones en la cuenta presupuestada de caja, que reflejaría
todas las entradas y salidas de efectivo resultantes de los demás presupuestos como el de
ventas, gastos y desembolsos de capital.
Es bastante simple de elaborar y suele usarse con frecuencia para la planificación del efectivo
a corto plazo, como parte del plan anual de utilidades que es más detallado. En cambio no es
adecuado para el plan de utilidades a largo plazo que es general.
Para realizar el presupuesto, se analizan los presupuestos fundamentales que implican
entradas y salidas de efectivo y se traducen de una base contable de acumulación a una base
de efectivo.

2) Método de la contabilidad financiera (Método Indirecto): se parte de la utilidad neta

planificada que surge del estado de resultados proyectado. A esta utilidad se le realizan una
serie de ajustes para traducirla de una base contable de acumulación a una base de efectivo.
Después se identifican las demás fuentes y necesidades de efectivo. Este método exige y
brinda menor grado de detalle sobre los flujos de efectivo. Es útil pata hacer proyecciones de
largo alcance para el efectivo.

Método Directo:

Flujos de entrada: se derivan de transacciones planificadas como las ventas de contado, los cobros de
cuentas y documentos a cobrar, cobros de intereses por inversiones, ventas de activos de capital, y
demás fuentes de ingresos. En general, si estas partidas han sido incluidas en el plan de utilidades,
planificar los flujos de entradas de efectivo sería relativamente simple.

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Se podría encontrar una complicación en el caso de las ventas a crédito por el lapso que transcurre
entre la venta y la realización del efectivo. El enfoque fundamental para este problema se basa en la
experiencia pasada de la cobranza (periodo promedio entre la venta y el correspondiente cobro). Para
esto, el gerente responsable del crédito y cobranzas, en forma regular debería determinar la eficiencia
de los cobros. Asimismo los ingresos por los cobros deberán ajustarse por el probable efecto de las
cuentas incobrables.

Con esta información debería poder calcularse lo flujos de entrada planificados por sub periodos.

Flujos de Salidas: (planificación de los pagos de efectivo) Pago de materiales, mano de obra, gastos,
adiciones de capital, retiro de la duda, pago de dividendos a los accionistas. Los presupuestos de
estos conceptos, que a este punto ya han sido confeccionados, serán la base para calcular los flujos
de salidas planificados.

El método directo implica la eliminación de partidas que no impliquen salidas de efectivo como la
depreciación y la inclusión de aquellas que no se pagaran en el periodo presupuestado.

La experiencia y la política de la compañía en materia de descuentos sobre compras deben ser

tomadas en cuenta para estimar el lapso que transcurre entre la creación de las cuentas por pagar y el
momento en que se realizan los pagos para cancelar dichos pasivos.

Deben considerarse la acumulación de gastos y los gastos pagados por adelantado al determinar los
tiempos de las salidas del efectivo. Asimismo pueden estimarse los pagos de intereses sobre las
deudas, impuestos.

La secuencia de cálculos hay que considerarla de manera particular en cada caso. Por ejemplo para el
pago de dividendos la política puede ser distribuir una cantidad fija, lo cual facilitaría la planificación de
las salidas por dichos conceptos, pero en otros casos la política de dividendos puede depender de la
disponibilidad de efectivo.

Determinación de las necesidades de financiación temporal: una vez planificados, deben

compararse los flujos de entradas y salidas de efectivo para evaluar la posición de caja a lo largo del
periodo y en los sub períodos. Para esto se tuvo que haber estimado el saldo estimado inicial de caja.
Las necesidades de financiamiento, los intereses y su efecto en la posición de caja debe incluirse en el
presupuesto.

El formato del presupuesto de caja debe adaptarse a las circunstancias de cada caso.

Método Indirecto: desarrolla flujos de efectivo partiendo de la utilidad neta, la cual se ajusta por las
partidas que no implican movimientos de efectivo y que afectan a la utilidad neta sobre la base
contable de acumulación. Es decir, la utilidad neta es convertida de una base contable de acumulación
a una base de efectivo (al flujo de efectivo generado por las operaciones). Los demás flujos de
entradas y salidas se estiman para los renglones no operacionales tales como las ventas de activos
fijos, las adiciones de capital y el pago de la deuda, estas estimaciones se calculan de manera similar
al método directo.

Saldo Inicial de Caja 40

40
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Orígenes del Efectivo

Utilidad Neta 250
Más: Depreciación 100
Disminuciones en inventario 12
Menos: Aumentos de gastos pagados por Adelantado -5
Aumento de cuentas y documentos por cobrar -7
Utilidad Neta convertida a base de efectivo 350
Financiamiento 100
Flujo total de entradas de efectivo 450
Efectivo Total Disponible 490
Necesidades de efectivo
Dividendos 40
Disminución en el Pasivo de Largo plazo 30
Aumento Neto en Activos Fijos 300
Necesidades Totales de Efectivo 370
Saldo Final de Caja 120

Control de la posición de Efectivo

El tesorero es el responsable del control de la posición de caja. Las diferencias entre los ingresos y
egresos presupuestados y los reales pueden deberse a:

a) Variables cambiantes que afectan el efectivo como las tasas de impuestos

b) Sucesos repentinos e inesperados que influyen en las operaciones
c) Falta de control sobre el efectivo.

Dadas las consecuencias potenciales, es necesario contar con un eficaz sistema de control del
efectivo. La administración puede tomar decisiones e incluso modificar políticas para mejorar la
posición de efectivo, por ejemplo, ante una situación inesperada que provoca una escasez de
efectivo, la administración puede llevar a cabo ciertas acciones para evitar o minimizar la situación:
incrementando los esfuerzos para cobrar las cuentas, reduciendo los gastos en efectivo, aplazando
desembolsos de capital, retardando e pago de determinados pasivos, reduciendo los inventarios,
modificando los calendarios de las transacciones que impactan directamente al efectivo.

El impacto favorable de todas esas decisiones dependerá de que se tomen de manera oportuna.
Cuanto más pronto se tomen mayor probabilidad habrá de proteger la posición de caja, por eso es
necesario que la administración este plenamente informada con la mayor anticipación posible de la
probable posición de caja.

El control constante de la posición de efectivo normalmente implica dos procedimientos

fundamentales:

1) Evaluación continua tanto de la actual como de la probable posición de caja, lo cual exige hacer
una evaluación e informes periódicos de la posición real de la caja a la fecha (normalmente
mes a mes). El informe se combina con una reproyección de los futuros probables flujos de
efectivo para el resto del periodo, tomando en cuenta los efectos de acontecimientos
inesperados sobre las cifras presupuestadas así como las futuras perspectivas.

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Este método dinámico proporciona a la administración una evaluación de presupuesto continuo de

la posición de caja y permite tomar decisiones de manera oportuna para lograr el máximo efecto en
la posición de efectivo.

2) Realizar una evaluación diaria de la posición corriente de caja para minimizar los costos por
intereses y asegurar un efectivo suficiente. Este método es útil en empresas con demandas
fluctuantes de efectivo y sucursales muy dispersas, a través de las cuales fluyen grandes
cantidades de efectivo.

Muchas empresas controlan el efectivo combinando ambos procedimientos. Entonces, las 3

actividades primordiales de la planificación y control de los flujos de efectivo son: la planificación de
los flujos tanto en el largo como en el corto plazo, la reproyección de los mismos y la evaluación
diaria de la posición de caja.

Técnicas para mejorar el Flujo de Efectivo: Mejorar el flujo de efectivo significa aumentar el
monto del efectivo disponible sobre una base cotidiana. La administración debe atender a :

- Procesos de los cobros de efectivo – Acelerar las cobranzas

- Procesos de los pagos de efectivo – Retrasar los desembolsos
- Políticas de inversión – Inmediata inversión de saldos ociosos a fin de maximizar las ganancias
de intereses.

Estas actividades, llamadas administración del efectivo, fortalecerán la posición de liquidez de la

compañía, es decir, la disponibilidad de efectivo para satisfacer eficientemente las demandas
cotidianas de efectivo de una empresa.

Formas para mejorar la eficiencia en los procesos de Cobro

- Revisar el lapso que transcurre entre la venta a crédito y la entrega de la factura

- Si se conceden descuentos por pronto pago a los clientes, revisar su efecto sobre la cobranza
prematura y ver además, si el descuento es demasiado bajo o alto. En caso de que no se den
descuentos, se cobran cargos por pagos atrasados? Cuanto efectivo deja de percibirse por no
penalizar estos retrasos?
- Revisar proceso de otorgamiento de crédito para ver si están siendo eliminados los riesgos de
las cuentas incobrables. Revisar si se identifican oportunamente las cuentas morosas y se
emprenden acciones oportunamente.
- Considerar como reducir el tiempo entre la recepción de cheques y el cobro del efectivo. Este
lapso de tiempo resulta costoso, se retrasa la entrada del efectivo y se pierden intereses.

Formas para mejorar la eficiencia del trámite de los pagos de efectivo

- Hacer todos los pagos el ultimo día, sin que se incurra en penalizaciones
- Hacer la mayor cantidad de pagos posibles mediante cheques de preferencia día viernes, para
maximizar el tiempo hasta el cobro de los mismos, a favor de la compañía.
- Aprovechar descuentos por pronto pago

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 PRESUPUESTOS – PCU – Welsch

- Establecer políticas y procedimientos de pagos que minimice la posibilidad de pagos

fraudulentos efectuados por empleados de la compañía.

Finalmente toda empresa debe desarrollar una política específica para las inversiones de efectivo que
se encuentre temporalmente ocioso: tipo y mezcla de valores aceptables, informes mensuales y
vigilancia de la cartera, salvaguarda y disposición de inversiones temporales.

Terminación del plan de utilidades:

El desarrollo de un plan anual de utilidades termina con el estado de resultados planificado, el balance
general planificado y el estado de flujos de efectivo planificado. Estos tres estados resumen e integran
los planes detallados que desarrolla la administración para el periodo que cubre la planificación.

Finalmente se reúnen las partes en un plan integral de utilidades, lo cual es responsabilidad del
director de presupuestos.

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