Francisco Manuel Linarez Suero, MDRH.

Caso Práctico: Nasc Technologies S.A.

Primera fase: Establecer y justificar razonadamente cuál es la causa central de la
problemática que plantea el caso.
Durante el estudio de este caso pude determinar varias causas que pudieran formalizar la
problemática central de este caso y que vamos a desarrollar en las siguientes líneas.
Existe una clara insuficiencia de una buena gestión de recursos humanos dentro de la
empresa en cuanto a la selección de personal y evaluación de desempeño. De aquí se
genera una mala comunicación dentro de la organización como también con los demás
departamentos y obviamente esto nos lleva a una mala relación entre colaboradores y
superiores.
En la actualidad es imperativo para el éxito de las organizaciones contar con directivos
habilidosos y competentes. Esto nos lleva a la buena administración que a su vez fomenta
el éxito financiero de las empresas y dirigir personas es una necesidad. Son las personas
las que tienen la capacidad de utilizar eficientemente los recursos, aportando su esfuerzo,
inteligencia e incluso su compromiso. Por esto es de vital importancia, dirigir de manera
adecuada, movilizando, así como encauzando a las personas en el logro de objetivos tanto
de la organización como de aquellos que posibilitan su crecimiento personal. El nuevo
gerente del área (Jorge) carecía de experiencia en dirección de personas además de
dirección empresarial.
La dirección empresarial es una actividad destinada al liderazgo, la conducción y el
control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman y dirigen una
organización hacia determinados objetivos comunes. Una persona puede estar al mando
de una organización, pero eso no lo convierte en líder de esta.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus altos mandos y
esto es importante en espacial para las que tienen fines de lucro. Fundamentalmente el
liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día: en la
pasión por la misión, en la acción y en los valores primordiales, está claro que Jorge no
poseía esto. Además, la técnica utilizada por él no fue la más apropiada pues se inclinó
por la prioridad de los aspectos más urgentes (sumergido en una dinámica infernal de
trabajo, no había estado suficientemente atento para valorar su talento humano de su
unidad) dejando de lado los aspectos menos relevantes (pero no dejan ser importantes), al
descuidar este último factor, los resultados no fueron favorables, por lo que se vió en la
obligación de replantear sus estrategias para tomar mejores decisiones. Dejo de lado el
trato preferencial que debe recibir el recurso más importante de una organización: su
talento humano.
Existe una irregularidad en la evaluación de desempeño. En un determinado momento
Luis recibió una importante subida salarial, justificada por una evaluación superior a su
rendimiento en el pasado periodo. El gerente anterior no analizó el desempeño de Luis de
forma objetiva y al parecer se dejó llevar por la emoción del momento (un buen
trabajador), lo que nos puede llevar a encontrarnos con incoherencias en los resultados.
Al parecer el gerente anterior no vió dichas incoherencias o las vio y las pasó por alto.
Las afirmaciones exageradas y las simpatías son muy ordinarias y también muy
peligrosas; y no se desea que se nublen la vista de los evaluadores. Lo que se debe buscar
realmente es que la empresa entre en un estado de forma continua, lo correcto es
recompensar aquellos comportamientos basado en el desarrollo efectivo de los objetivos
de la organización para que se conviertan en hábitos y otorgar feedback positivo a
aquellos evaluadores que sean capaces de aportar una opinión constructiva y objetiva
sobre sus colaboradores.
Recursos humanos tampoco objetó los resultados y no cumplió su rol de fiscalizador no
verificando adecuadamente el enfoque que se deriva de la política de evaluación de
desempaño. Desde el principio hubo un mal manejo.
El gerente anterior mantuvo motivado a Luis con incrementos salariales lo cual es un
error. El salario es una parte de la motivación laboral en el trabajo, pero es solo eso, una
parte, no es lo único que motiva a un trabajador a realizar bien su trabajo y ser más
productivo. Es necesario complementar la motivación con las necesidades sociales,
necesidad de poder y de logros, la necesidad de competencias y de autorrealización.
Otra razón de la problemática es que existían políticas avanzadas sobre formación y
desarrollo, promoción y carreras profesionales, pero los colaboradores no las percibían o
percibían que funcionaban deficientemente.
Por otro lado, también tenemos como causa de la problemática que no hay un equipo de
trabajo. “Los equipos satisfacen las necesidades de adaptación al cambio aportando la
diversidad en conocimientos, habilidades y experiencias que permiten dar respuestas
rápidas, flexibles e innovadoras a los problemas y retos planteados, promoviendo el
rendimiento y las satisfacciones de sus integrantes (Wuchty; Janes y Uzzy, 2007)”.
Jorge no había sido capaz de entender (y esto era muy necesario porque estaba en el
proyecto de despegue de una nueva unidad) que la orientación de los colaboradores
hacia un objetivo común, haciendo equipo, es una manifestación del estilo de dirección
que cada vez más responde a los retos de las empresas para mantenerse a la vanguardia,
promoviendo actitudes que permiten garantizar la integración y cohesión de sus
miembros.
Segunda fase: Identificar las actuales fortalezas y debilidades de Jorge (respecto a sus
Competencias Profesionales y Emocionales) y compararlas con las requeridas por su
Rol actual.
Fortalezas Debilidades
Basto conocimiento tecnico Carencia de dirección de personas
Compromiso con la organización Carencia de cualidades emocionales y sociales
Asume riesgos No empatia
No teme a los cambios No Comprensión a los colaboradores
Entusiasta No conformación de equipos
Orientado a logros de objetivos Pesimista
Atención a clientes No inteligencia emocional
Autocontrol No manejo de conflitos y negociación
Dirección de proyectos No Distribución del tiempo
Fortalezas necesitadas
Dirección empresarial
Dirección del talento humano
Gestión del tiempo
Habilidades directivas
Liderazgo
Comunicación
Motivación
Gestion De equipos de trabajo
Enfoque situacional o contingente

Cuando realizamos la comparación de las fortalezas y debilidades con lo requerido,

puedo visualizar que Jorge un buen activo en la organización, solo se necesita mejorarlo
y esto es posible. Al desarrollar las fortalezas necesitadas en Jorge, se buscará desplegar
positividad en las cualidades que se pueden instrumentalizar, es decir, se pueden ejecutar
en la realidad para obtener ciertos resultados deseados.
Es necesario alcanzar el desarrollo total de estas fortalezas en Jorge, debido a que, en la
organización, el desempeño de las tareas de administración corresponde a él como
directivo. El directivo, también llamado, administrador, dirigente o ejecutivo, es la
persona formalmente encargada de una unidad de la empresa, por lo tanto, es la persona
señalizada para llevar a la empresa hacia el éxito.

Tercera fase: Analizar las disfunciones del sistema de Evaluación del Desempeño,
explicando:
¿Qué y quién lo ha hecho mal?
El panorama de desarrollo del caso tenemos a todos los personajes que cada cual hizo
alguna de actividades de forma errónea.
RRHH: no objetó los resultados de la evaluación de desempeño y no cumplió su rol de
fiscalizador no verificando adecuadamente el enfoque que se deriva de la política de
evaluación de desempaño. Desde el principio hubo un mal manejo.
Jorge: asumió la dirección de la unidad asignada sin hacer conciencia de algunas
competencias que necesitaba antes de (como la carencia de dirección de personas) para el
desarrollo del puesto como gerente de la unidad. Tampoco fue favorable el no haber
estudiado la evaluación de desempeño realizada por su antecesor ya que no tenía la
suficiente información para ejecutarla. Sumergido en la dinámica acelerada del ritmo de
trabajo, desvió su atención de sus colaboradores casi llegando a ignorarlos pues solo
hablaba con ellos lo necesario.
Santiago: actúa de forma vehemente y poco objetiva al dejarse llevar por la pasión (tal
vez), tergiversó las diferentes políticas de la organización. También quiso aprovechar el
cambio de gerente (su falta de conocimiento) para buscar un ascenso. También fue
precipitada la decisión de dimitir de su cargo, pues su hubiese analizado las cosas con
detenimiento, pudo haber encontrado la solución de permanecer en la empresa poniendo
de su empeño para llegar a donde el quería. En ocasiones se necesita paciencia y no
dejarse llevar por las emociones.
Ramon: como directivo de la organización, no tenía comunicación y coordinación entre
los gerentes de la unidad, falta de control interno. El debió realizar la evaluación de
desempaño de Santiago, pues el sí tenía el conocimiento que Jorge no y conocía el
desarrollo laboral de Santiago. Tampoco proporcionó instrucciones a RRHH para que
estudiaran este caso en particular y la evaluación de desempeño en sí.
¿Por qué razones se ha hecho mal?
Las razones por la cual se ha hecho mal es que no hubo en ningún caso la identificación
de las necesidades antes de ejecutar. No se identificó la mala comunicación entre la
gerencia y sus colaboradores, la falta de algunas competencias del nuevo gerente e
incluso la falta de algunas competencias del director de la unidad, lo que condujo a una
serie de errores que acumulados generaron la pérdida de un excelente profesional para la
organización.

También está la falta de control de identificación adecuada de planeación por parte del
área de RRHH de la empresa, al transmitir de forma errónea el conocimiento relacionado
a las evaluaciones de desempeño. Además, RRHH no puso en práctica la política de
retención y motivación de los mejores colaboradores con fines tendientes siempre de
llegar al objetivo macro, que es mejorar la productividad de la organización. Sus
funciones administrativas han de estar direccionadas al cumplimiento de las normativas y
de los objetivos a corto y largo plazo esto es algo que jamás debe dejarse de lado.
¿Cómo deberían haber actuado Santiago, Jorge y Ramón, según la filosofía de esta
herramienta de gestión de personas?
Santiago: debió ser menos impulsivo además de que también debió ser mas paciente y
estudiar su situación más detenidamente. Por la razón de que su crecimiento en la
empresa ha sido formidable tanto a nivel profesional como a nivel salarial. Debió
aprovechar el cambio de gerente para iniciar a construir las buenas relaciones entre
superior-colaborador, de esta forma hubiese conseguido un mejor resultado con su
evaluación de desempaño. También debió conversar con RRHH acerca de su situación y
estos debían buscar una solución ya que RRHH es una guía para los colaboradores dentro
de la organización. Esto le hubiese permitido analizar las cosas con mas coherencia y
detenimiento para buscar soluciones mas estratégicas y así no hubiese llegado a dimitir
de su cargo.
Ramon: como director general de la organización debió tener mas control de esta y, por
lo tanto, mas control del equipo de gerentes que tiene a bajo su dirección. Debió instruir a
RRHH (y darle la participación que corresponde) para que entre todos estudiaran bien la
evaluación de desempaño de Santiago. Al mismo tiempo, debió tener las habilidades
necesarias para formar un equipo de trabajo y no un grupo de trabajo, de esta forma se
hubiese alertado a tiempo de la situación entre Jorge y Santiago, tomando acciones
inmediatas y evitar la salida de uno de sus mejores colaboradores.
Jorge: debió estar consciente acerca de que necesitaba capacitación de algunas
competencias (como la carencia de dirección de personas) para cumplir su rol como
gerente pues no tenía experiencia como tal. Al ingresar al puesto, debió reunirse con sus
analistas para conocer el esquema de trabajo para luego con este conocimiento marcar los
objetivos a seguir dentro de su unidad.
No debió asumir el estudio de la evaluación de desempeño por su falta de conocimiento
de esta y tampoco conocía el desarrollo laboral de Santiago.
Nota: RRHH también debió cerciorarse de que Jorge no estaba del todo capacitado para
asumir el rol de gerente. Al mismo tiempo tener un programa de capacitación para tales
fines.
Cuarta fase: Partiendo de un diagnóstico de las carencias competenciales de Jorge
-puestas de relieve a lo largo del caso-, diseñar un programa de Desarrollo adecuado a
su Rol actual.
Para poder disponer de una organización fuerte y competitiva, que este a la vanguardia es
esencial que se planifique de manera estratégica las necesidades de colaboradores para
posiciones de liderazgo en la organización a medida que la esta avanza en su crecimiento.
El desarrollo gerencial debe ser visto como una destreza dentro de la gestión de talento
humano que busca la formación y capacitación de los colaboradores actuales con el fin de
asumir de manera exitosa en un futuro una posición gerencial. La organización necesita
tener un proceso mediante el cual la misma identifica que cuando un colaborador clave se
retira o sale de la compañía debe ser sustituido por otro que pueda llevar a cabo las
funciones del puesto con el mismo o mejor desempeño: esto es un plan de sucesión para
nuevos gerentes que debe ser aplicado de forma gradual y esto es lo que necesitamos para
el desarrollo que se le aplicaría a Jorge en este caso.
Tomando en cuenta esto, el plan de desarrollo gerencial de Jorge debe estar formado por
las siguientes necesidades:
 Dirección Empresarial
 Liderazgo
 Habilidades de comunicación
 Motivación
 Gestión de equipos
 Gestión de reuniones
 Resolución de conflictos y negociaciones
 Gestión del tiempo
 Gestión del cambio
 Planificación estratégica
 Dirección de personas
Para llevar acabo este plan de desarrollo gerencial, es necesario realizar una metodología
que no sea “cansona” y ha de ser flexible. Por la urgencia de esta, podría ser en un
horario de 20 horas a la semana (como mejor convenga entre las partes). Luego de dicha
capacitación, realizar un programa de retroalimentación al igual que formar y/o concretar
un programa de medición de resultados.

Este programa de medición de resultados ha de tener un coaching de RRHH que tenga el

objetivo de que Jorge en sus funciones de gerente, logre aplicar de forma efectiva los
conocimientos adquiridos en las capacitaciones al encontrarse con problemas cotidianos
que se presentan en los distintos departamentos, en los que deba buscar soluciones, para
conocer su nivel de resolución de problemas, de toma de decisiones y buscar que analice,
proponga y logre alcanzar metas. Así, Jorge se familiazará de manera definitiva con la
toma de decisiones y la responsabilidad en la organización.