LA IMPORTANCIA DE PROTEGER LOS DATOS EN LAS PyME

Abraham Gordillo Mejía, Elizabeth Acosta Gonzaga, Ángel Gutiérrez González

Instituto Politécnico Nacional, UPIICSA, México
abragorme@[Link], [Link]@[Link],agutierrez0201@[Link]

Resumen

La seguridad de los datos en la organizaciones y empresas en México, es un tema que van considerando sus
dirigentes conforme se van presentando los eventos de seguridad en sus negocios, dando respuesta en forma
reactiva, ya que no hay indicios de que lo hagan desde sus escenarios de planeación, lo que los lleva a sufrir
pérdidas económicas considerables, e incluso hasta con amenazas de cierre de negocio. Esta descripción se
presenta también en las PyME, las cuales representan más del 90% de empresas establecidas en México,
debido adicionalmente a tener referentes claros y económicos que les sirva de guía para informarse y tomar
acciones que les permita prever eventos de intromisión en sus sistemas informáticos. De esta situación, se
inició un proyecto de investigación en la Delegación Iztacalco de la Ciudad de México, entre empresas
mediana y pequeñas no importando a que se dediquen, con el objetivo de determinar su percepción y
experiencia en eventos de seguridad informática, así como en las medidas que están tomando.

Palabras clave: seguridad informática, ataques informáticos, sistemas calidad de seguridad informática.

Abstract

Security data´s in organizations and companies in Mexico, is a topic that its leaders are considering as
security events are presented in their businesses, responding in a reactive way, since there is no indication
that they do so from their planning scenarios, which leads them to suffer considerable economic losses, and
even up to threats of business closure. This description is also presented in PyME, which represent more than
90% of companies established in Mexico, in addition to having clear and economic references that serve as a
inform guide for take actions that allow them to foresee intrusion events in their computer systems. From this
situation, a research project was started in the Iztacalco Delegation of Mexico City, between medium and
small companies, no matter what they are engaged in, in order to determine their perception and experience
in computer security events, as well as in the measures you are taking.

Key words: computer security, computer attacks, computer security quality sistems.

1
Introducción

Proteger los datos es uno de los principales problemas que enfrentan las organizaciones en materia de
seguridad informática, y se vuelve grave al perderse la confianza en usuarios finales, principalmente en
clientes y proveedores, lo cuales podrían ya no querer realizar operaciones y negocios con nuestra
organización.

Muchas organizaciones reaccionan en este sentido hasta que datos de ellos y de sus clientes, otras entidades
y empresas los están utilizando a su favor, descubriendo de manera tardía las fugas que se presentan en sus
sistemas informáticos, además de que tienen que aceptar que la planeación, que deberían realizar en estos
asuntos, no se llevó a cabo, lo cual impacta sin duda en diferentes renglones de los negocios perdiendo
credibilidad, confianza e imagen entre clientes, proveedores y la propia sociedad.

Base teórica

La seguridad informática o también llamada ciberseguridad es una rama de la informática encargada de

estudiar y poner en práctica los métodos, estrategias y herramientas que permitan ayudar al aseguramiento de
los sistemas, así como monitorear y prevenir ataques informáticos que pongan en riesgo a la empresa u
organización causando pérdidas financieras, tecnológicas o daño a la reputación de la empresa.

Los datos siendo parte de los sistemas de información en las empresas, resulta atinado decir que es imposible
asegurar que no habrá fugas de datos e información, ya que siempre existirán vulnerabilidades a cualquier
escala, ya sea en un bug en el código del software, el descuido del personal al manejar información
confidencial o alguna falla de hardware por muy pequeño que parezca, puede ser aprovechado por los
ciberdelincuentes; es por ello que el trabajo de la seguridad informática es el de minimizar estas
vulnerabilidades a un porcentaje mínimo, casi nulo, apoyándose de todas las herramientas y estrategias de
innovación en ciberseguridad que existan en ese momento.

1. Ataques informáticos

Los ataques informáticos o ciberataques, son métodos y estrategias que se utilizan para dos propósitos en
específico, el primero, realizado por consultorías especializadas en seguridad, es probar los sistemas de
información ante posibles amenazas con el fin de prevenirlas, y el segundo, realizado por ciberdelincuentes
mal llamados ‘hackers’, que aprovechan las vulnerabilidades encontradas para sacar provecho lucrativo, ya
que pueden extorsionar a la empresa, suplantar identidad o vender la información al mejor postor o en el peor
de los casos eliminar los datos.

2
En cualquiera de los 2 propósitos anteriores, se hace uso de herramientas de hardware y aplicaciones de
código abierto, software libre o código cerrado, diseñados en específico para ataques o pruebas a servidores,
aplicaciones web o móviles.

Algunas empresas de tecnología como Google, Facebook o PayPal, ofrecen recompensa por encontrar
agujeros de seguridad en sus sistemas, el monto de la recompensa varía dependiendo el tipo y tamaño de
vulnerabilidad, cabe destacar que solo es pagado al primer usuario que lo encuentre.

Dentro de los principales ataques a los sistemas de información, a dispositivos, a las aplicaciones, o en las
comunicaciones, y en el manejo de datos e información sensible por empleados, se tienen los siguientes, no
son todos, pero si algunos de los más conocidos.

a) Ataques de fuerza bruta, que pretenden averiguar contraseñas de usuarios, mediante combinaciones y
permutaciones de palabras, números, letras y caracteres especiales.

b) Ingeniería social, son técnicas psicológicas para manipular a un usuario con el fin de obtener datos
de él, (Castellanos, 2018).

c) Phishing, ataque para suplantar identidad de un sitio web, presentando al usuario web falsos para
robo de datos.

d) Inyección SQL, ataca las vulnerabilidades a nivel de aplicación al no tener buenas prácticas en el
desarrollo del mismo, dejando vulnerable la entrada de datos mediante cajas de texto en formularios
que alimentan datos sin validar.

e) XSS (cross site scripting), este ataque es a nivel de navegador, ya que existen datos de peticiones
iniciales que se guardan como cookies o sesiones, los cuales son interceptados por scripts que no
pueden ser validados o autenticados.

f) Accesos falsos en señales de Wifi identificados por equipos, el ataque consiste en crear un punto de
acceso sin contraseña para que el usuario entre para “aprovechar el recurso”, y ahí le roban sus datos.

2. Daños y pérdidas

Los virus y ciberataques han existido desde 1971, 2017 fue un año completamente marcado en diferentes
magnitudes por ellos (ESET, 2017), sirva de ejemplo el caso de HBO, que en el mes de Julio del presente
año, sufrió una filtración de cerca de 1.5 terabytes de información entre series, guiones y contenido inédito,
todo esto debido a una vulnerabilidad en sus servidores, los ciberdelincuentes pidieron rescate por un valor

3
de 6 millones de bitcoins (40,419,037,636.19 USD a la valoración del 12 de Junio del 2018), (Spangler,
2017).

Otro caso es el de Yahoo, en abril del 2018, se le fijo una multa por 35 millones de dólares, por engañar a los
inversionistas y no dar a conocer la violación de seguridad y filtrado de datos de más de 500 millones de
cuentas en el año 2014, situación que la mantuvo oculta hasta 2016, (U.S. Securities and Exchange
Commission, 2018).

Otro caso muy sonado fue en la empresa Telefónica de España que afecto a muchos países, incluyendo
México, ocurrido en 2017, introdujeron un malware en sus sistemas de comunicaciones que cifraba archivos
del disco duro de una máquina, y este se regó a todos los equipos de la red, (Onofre, 2017), infectando a 200
mil computadoras en el mundo, estimando el daño en 500 millones de euros, (Pastor, 2018).

La empresa McAfee en 2007, dio a conocer las cifras de la figura 1, que ya desde esos años existía la
preocupación por tomar medidas preventivas en materia de seguridad informática, y concientizar al sector
empresarial mediante dichas cifras, si estas son analizadas, estás son sin duda dignas de tomarse en cuenta.

Figura 1. Datos relevantes de la seguridad informática en México

Fuente: Proyecto e- México, 2007

Situación de México

4
En México existen cerca de 4.2 millones de empresas, de las cuales el 99.8% son PyME (Pequeñas y
Medianas Empresas) y representan el 42% del PIB, son estas las más vulnerables y favoritas de los
ciberdelincuentes ya que no cuentan con un adecuado plan de seguridad. (Arana, 2018).

Las PyME en particular no toman muy en serio esto de la seguridad informática, pero dice Natour (2017),
que los ciberataques han causado el cierre definitivo de operaciones, en un análisis realizado por Panda
Security, revelo que el 43% de los ciberataques a nivel mundial son dirigidos a este tipo de empresas, del
cual solamente un 40% de ellas se logra recupera ante el ataque recibido y las demás cierran sus operaciones.

Guerrero (2017), identifica principalmente el ciberataque a las empresas mexicanas por el malware llamado
ransomware, que se dedica a secuestrar información y pedir rescate por ella. El segundo ciberataque de la
lista es el robo de identidad y datos, siendo el sector financiero, farmacéutico, comercio minorista y
educativo los más vulnerables.

En mayo de este 2018, instituciones financieras como Banorte, Bancomer y Citibanamex, registraron un
ciberataque sin precedentes, representando perdidas aproximadas de 400 millones de pesos MXN, y esto se
pudo realizar, gracias a una vulnerabilidad en el software de los proveedores que utilizan para conectarse al
Sistema de Pagos Electrónicos Interbancarios (SPEI), (BBC News, 2018).

Aunque el daño fue directamente al dinero de las instituciones mencionadas afecto de manera indirecta a
usuarios, creando caos, y retrasos en transferencias electrónicas (pago a proveedores, terceros y de nómina),
así como en el retiro de efectivo y pago con tarjeta de crédito y débito, lo cual obligo a crear áreas
organizacionales que atiendan este tipo de problemas, (Flores, 2018).

3. Factor humano

La vulnerabilidad más grande e importante de la ciberseguridad son los usuarios, incluso aunque se cuente
con las mejores aplicaciones y herramientas de defesa, demostrándolo al realizar prácticas inseguras como
anotar la contraseña en un post-it y pegarlo debajo del teclado, en el monitor o en alguna parte visible del
área de trabajo. Otra más es concentrar todas las contraseñas en un archivo y guardarlo en la computadora,
tenerlo en el correo electrónico o en algún servicio de almacenamiento en la nube, como ‘Google Drive’ o
‘Dropbox’.

Este tipo de desinformación provoca que los empleados representen un alto riesgo al no saber cómo actuar
ante los ciberataques, desde la infección de malware a través de un link o archivo adjunto en un correo
electrónico o alguna técnica de ingeniería social como Phishing, conversación cara a cara o llamada
telefónica. Según Kevin Mitnick, la ingeniería social tiene 4 principios básicos: nos gusta ayudar, nos gusta
recibir halagos, tenemos cierta confianza hacia los demás y no nos gusta decir que no. (Molist, 2014).

5
Son estos 4 principios los que son aprovechados para engañar a los empleados o víctimas, pudiendo
aprovecharse en 2 tipos de personas, las que se conocen para preguntarles cosas de su persona, desde su nivel
de confianza hacia los demás, inteligencia, hasta hábitos, gustos o rutinas. El otro tipo de persona es a la que
no se conocen y no se puede realizar una investigación tan exhaustiva, así que se utilizan técnicas generales.

También, Mitnick asegura que si se le pregunta a una persona por información confidencial de inmediato
sospechará, pero si finges tener esa información aunque sea errónea, la persona o victima corregirá la
información con la correcta. (Pastor, 2018):

4. Investigación realizada en la Ciudad de México

En los últimos meses se han aplicado una encuesta entre diferentes PyME de la Delegación Iztacalco de la
Ciudad de México (CDMX), en una muestra no estratificada de 500 empresas, que vienen a representar a una
población estimada de 4500 unidades productivas de la demarcación mencionada, todas con la
recomendación de egresados, profesores y estudiantes de la UPIICSA (Unidad Profesional Interdisciplinaria
de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas) del IPN (Instituto Politécnico Nacional).

La investigación tenía el objetivo de determinar la percepción que tienen las PyME en la Delegación
Iztacalco de la CDMX, en materia de seguridad informática, así como determinar los eventos de seguridad
que han vivido y las medidas de seguridad que están o han tomado, y a partir de ellas, poder realizar
propuestas de diferente índole, sobre todo de tipo técnico y administrativo; para los fines de esta ponencia se
dirigieron los resultados del estudio para generar una metodología conceptual, que permita a las empresas
generar sus diagnósticos y diseñar estrategias y metodologías afines al tema y les sirva como referente.

El diseño de la encuesta constó de 10 preguntas alrededor de los diferentes ataques que reciben los sistemas
informáticos en materia de seguridad, para esta ponencia solo se presentan los resultados de 3 preguntas, las
cuales se fundamentaron en una encuesta que realizó la empresa Scitum especialistas en comunicación.

La investigación partió de un supuesto valedero, los datos críticos de las organizaciones son intercambiados
dentro y fuera de la misma con clientes, proveedores, el gobierno, la banca, etc., y en estos procesos pueden
ser almacenados, transferidos y utilizados de manera incorrecta, intencionalmente y sin pensarlo, lo que
provocaría en cierto momento una serie de problemas de diferente índole.

Resultados Obtenidos de la aplicación de la encuesta

Se presentan los resultados obtenidos de tres preguntas enunciadas en la identificación de cada tabla,
haciendo un abreve explicación de la información vertida.

6
Tabla 1. Respuestas a la pregunta, ¿Cuál considera usted que es la mayor amenaza a la seguridad
general de su organización?

Respuesta porcentaje
Filtración de información confidencial 32
Vulnerabilidades sin parche 25
Ataques por parte de personal interno 20
“phishing” 12
Código malicioso 6
Fraude 5

La concepción de la pregunta es muy general en materia de seguridad, en las respuestas vertidas se filtraron
algunas relacionadas como los fraudes, que no necesariamente tienen que ver los sistemas informáticos, sin
embargo las demás respuestas muestran un orden que de años atrás vienen registrando diversas empresas
especialistas en seguridad informática, como puede apreciarse en la tabla 1, el porcentaje mayor de
respuestas está asociado a la filtración de información confidencial de las organizaciones, en segundo lugar,
dejan ver como el software sin actualización, es un gran riesgo de seguridad con un 25% de las respuestas
vertidas, en porcentajes menores aparecen el phishing y los códigos maliciosos, quizá no hay una buena
información del efecto negativo y perjudicial que tienen y no es valorado de la mejor manera.

Tabla 2. Respuestas a la pregunta, ¿Cómo consideran que se da la fugan de datos en su empresa?

Respuesta Porcentaje
Uso de internet por el personal 14

Impresora en red 15

Punto final 15

Correo interno 10

Correo web 13

Http 12

Descuidos del personal 21

Los resultados obtenidos en la tabla 2, vienen a complementar la información de la tabla 1, existen diversas
debilidades en materia de seguridad informática, asociada a la falta de medidas preventivas derivadas de una

7
planeación adecuada a este respecto. Los resultados dejan ver debilidades técnicas y de índole
administrativo, se podría concluir en que se percibe una falta de cultura organizacional en seguridad y una
adopción y ejercicio de buenas prácticas en el manejo de sistemas de informáticos; los resultados más altos
los obtuvo el renglón de los descuidos del personal, ligados a la ingeniería social y todas las posibles causas
ya identificadas, los siguientes elementos de respuesta, se mantuvieron de manera constante entre un 12% y
un 15%, lo que deja ver que en el uso de dispositivos y procesos de comunicación internos y externos a la
empresas, y en puntos de venta final, son elementos en donde se generan fugas de datos importantes para las
empresas.

Tabla 3. Respuestas a la pregunta , ¿Qué tipos de datos se fugan?

Respuestas Porcentaje

Información financiera y fiscal relevante 22

Información confidencial de clientes 35

Información confidencial de empleados 25

Información confidencial de la empresa (procesos trabajo) 12

Propiedad intelectual 6

La tabla 3 deja ver el tipo de datos y de información en donde las empresas encuestadas, tuvieron fugas de
información, el elemento con más incidencia es la información de los clientes con un 35%, esto como se ha
apuntado es muy grave, pero no lo es menos con las demás respuestas en donde hay fugas de datos de las
propias empresas, de los empleados en porcentajes muy similares, y en menor proporción son las fugas de
procesos de trabajo y de propiedad intelectual, algo pocas veces considerado.

5. Propuesta genérica de solución

De los resultados obtenidos, realmente se encuentran problemas de seguridad en el manejo de datos e

información en las empresas, no importa su tamaño ni giro, lo que vuelve deseable realizar diversas
propuestas metodológicas, técnicas y de administración para minimizar o eliminar estas situaciones.

8
Cabría mencionar que todas las organizaciones, sin duda promueven acciones técnico-administrativas para
poder proteger sus datos, los cuales deben fluir, almacenarse y distribuirse en todo el negocio y fuera de él,
claro todo sujeto a políticas de trabajo establecidas, ante esto podría surgir una pregunta que pudiera salir a
colación, ¿que no es seguridad de la información?, posibles respuestas son:

Poner llaves y candados a los archivos y procesos que se consideren críticos, en muchas empresas,
todo tiene claves.
Ocultar la información de alguna manera en el sistema, ya sea con archivos que no se puedan ver o
bien con máscaras para ocultar su contenido
Manejar y aplicar el concepto de seguridad informática, que no sería lo mismo, ya que esto es solo
un enfoque tecnológico.

¿Qué es entonces la seguridad en información?, una respuesta inmediata la tenemos en las normas
ISO/IEC 1799:2005, que dice, que es la preservación de los datos e información, su confidencialidad,
integridad y disponibilidad, así como de los sistemas implicados en su tratamiento dentro de una
organización.

Existen otros conceptos alternos que excluyen en su definición a los medios de transmisión y reguardo, pero
no dejan de coincidir en elementos comunes de lo declarado en la norma ISO.

Existen muchos referentes de tipo normativo que han surgido alrededor de la seguridad de la información y
que las organizaciones pueden dirigir su política por alguno(s) de ellas, entre los que se tienen:

BS 17799 Código de Prácticas de Administración de la Seguridad de la Información, PCI, GLBA, CA SB-

1386 y 36 estados más, PIPEDA, Ley de Protección de Datos, SOX, BS 17799 e ISO/IEC serie 27001,
Open Source Security Testing Methodology Manual (OSSTMM), Open Web Application Security Project
(OWASP), Control Objectives for Information and related Technology (COBIT), Information Technology
Infraestructure Library, (ITIL), ISO 20000, Committee of Sponsoring Organizations (COSO), Metodología
de análisis y gestión de riesgos de los sistemas de información (MAGERIT), OSI con la recomendación
X.800 y el RFC 2828, Formación de CISSPs, entre otros.

Si se pudiera resumir en una palabra o expresión a este respecto, se estaría hablando de un sistema de calidad
en el cual se sustente la seguridad informática de la empresa.

Metodología propuesta.

9
Se sugieren las siguientes etapas, presentadas de manera general, como un referente de consulta de los
interesados, algo que realmente venden las empresas dedicadas a la seguridad y que no son sino pasos
lógicos a considerar.

a. Estar conscientes que todo negocio tiene constantemente amenazas que explotan vulnerabilidades a
equipos, sistemas y aplicaciones y que esto a su vez genera riesgos que tarde que temprano afectarán
al negocio, ver figura 2.

Figura 2. Etapas de una concientización a nivel directivo o gerencial sobre la seguridad

informática

Fuente: Proyecto e- México, 2007 (Scitum)

b. Crear una metodología de trabajo que incluya evitar el uso de los productos de seguridad de un sólo
propósito, que se enfocan en seguridad para la infraestructura: servidores, laptops, bases de datos,
redes, etc. Estas soluciones aseguran diferentes piezas dentro del ciclo de vida de la información y
no sobre los datos, la seguridad de la información no sólo es “ocultar”, cifrar, o controlar los accesos,
o evitar hackers, entre otras medidas.

Pero como los datos e información sin dinámicos, están en movimiento y son difíciles de asegurar,
será necesario considerar al menos tres momentos en que los datos tienen que ser protegidos, cuando
están en uso, cuando son transferidos o están en movimiento o están almacenados.

c. Siempre hay que tener una visión holística de la seguridad, que abarque todos los elementos en
juego, gente, tecnología y procesos y que se preserven los tres principios de seguridad en los Datos
o información, ver figura 3.

10
 Figura 3. Visión integral de la seguridad informática

Fuente: Proyecto e- México

d. Se deberán formar especialistas dentro de la propia organización, para lo que se sugieren las
siguientes acciones:

Comprar libros de seguridad

Tomar cursos o diplomados
Buscar asesoría especializada

e. Buscar un aterrizaje de ISO-27000, mediante la implantación de un SGSI, o Sistema de Gestión de

la Seguridad de la Información, el cual ayuda a establecer políticas, procedimientos y controles en
relación a los objetivos de negocio de la organización, con objeto de mantener siempre el riesgo
por debajo del nivel asumible por la propia organización.

f. Tratar de buscar la convergencia de seguridad con un enfoque integrador de tecnologías y referentes

de calidad como podrían ser las Normas ISO, ITIL, COBIT y otros criterios de especialistas.

g. Se debe tener siempre una visión hacia la implantación en el mediano plazo de un Sistema Gestor de
Calidad para Sistemas de Información,

6. Conclusiones

11
La seguridad informática es un reto para las organizaciones y negocios hoy en día, situación que se
acrecentará en los próximos años de manera acelerada, sin embargo se encontrarán demasiados obstáculos
para poder implementar un verdadero sistema de seguridad informática, sustentado en sistemas de gestión de
la calidad, entre las que se encuentran las siguientes:

Poco apoyo de la dirección o alta gerencia

Fallas en las campañas de concientización.
Malos hábitos laborales de niveles gerenciales y operativos
Uso inadecuado de las infraestructuras de TIC.
No se incluye a las Áreas de Negocio.
No existe un área de SI o no tiene un nivel jerárquico alto.
La Seguridad de la Información es un gasto.
Se cree que la SI es algo puramente tecnológico.
Concesiones a funcionarios “VIP” contraviniendo lo dispuesto en las políticas de seguridad.
No se realiza un adecuado Proceso de Gestión de Activos y/o de Riesgos adquiriéndose antes
Infraestructura Tecnológica de Seguridad.

El estudio realizado deja ver la problemática que en materia de seguridad informática, viven las PyME en la
Delegación Iztacalco de la CDMX, los resultados parecen ser un patrón de comportamiento en un estilo de
administración de los negocios, en donde hay tendencias naturales a dejar a un lado el tema de la seguridad
de sus datos, pareciera que con solo comprar antivirus es suficiente, pero se vuelve necesario insistir en esa
problemática que pareciera que a pocos afecta, pero que cuando se presenta afecta de manera relevante las
finanzas de los negocios, que mejor que pudieran considerar en sus ejercicios de planeación el considerar
este tema por demás relevante.

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12
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Charged With Failing to Disclose Massive Cybersecurity Breach; Agrees To Pay $35 Million.
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[Link]

13
 LA EMULACIÓN GRÁFICA DE MARCA COMO ESTRATEGIA PARA
LOGRAR LA PERCEPCIÓN DE PERTENENCIA A UNA CATEGORÍA

Alberto Cortés Hernández, Christian Antonio Hernández Hernández

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
dcnicortes@[Link], ch7Christian90@[Link]

Resumen
El propósito de la presente investigación consiste en evidenciar una estrategia que múltiples marcas
en el mercado nacional y extranjero han utilizado durante mucho tiempo, la cual consiste en la
emulación por medio de elementos gráficos, como es el uso de colores iguales en los empaques de
los productos o bien la imitación de las tipografías utilizadas, con la finalidad de ser percibidas
como marcas pertenecientes a una misma categoría y con ello lograr una asociación positiva. De
acuerdo con Kotler, 1996 la marca consiste en un nombre, termino, signo, símbolo o diseño, o la
combinación de lo anterior. Que pretende identificar los bienes o servicios de un proveedor y
diferéncialos de la competencia. Así también, las marcas determinan en ocasiones las categorías
de producto. Cuando se es el primero, uno se puede apropiar de la categoría. Si es la única marca
asociada con el concepto, se tienen una plataforma de comunicación muy fuerte (Ries, 2001). Y
quizás es por ello que en muchas ocasiones, surge la emulación, ese deseo de los nuevos
competidores de acercarse a ese monopolista de la categoría de producto y aun cuando los nombres
de marca sean distintos se busca un rasgo de imitación para acercarse a ese líder y también quizás
llegar a identificar que ese nuevo competidor se encuentra en la categoría de producto donde
antiguamente solo había una marca.

Palabras clave
Marca
Categoría
Pertenencia

14
Elementos gráficos

Graphic Emulation of Brand as Strategy to Achieve the Perception of

Belonging to a Category.

Abstract
The purpose of this research is to demonstrate a strategy that multiple brands in the national and
foreign market have used for a long time, which consists of emulation by means of graphic
elements, such as the use of equal colors in the packaging of products or the imitation of the fonts
used, in order to be perceived as brands belonging to the same category and thereby achieve a
positive association. According to Kotler, 1996 the brand consists of a name, term, sign, symbol or
design, or the combination of the above. Which aims to identify the goods or services of a supplier
and differ from the competition. Likewise, brands sometimes determine the product categories.
When you are the first, you can appropriate the category. If it is the only brand associated with the
concept, they have a very strong communication platform (Ries, 2001). And perhaps that is why,
on many occasions, the emulation arises, that desire of the new competitors to approach that
monopolist of the product category and even when the brand names are different, a trait of imitation
is sought to approach that leader and also perhaps to identify that this new competitor is in the
category of product where formerly there was only one brand.

Keywords
Brand
Category
Belonging
Graphic elements

Introducción

15
Hoy en día gran parte de los países que conforman el mundo viven en sociedades de consumo, y
de libre mercado, donde el tráfico de mercancías tanto nacionales como extranjeras es intenso. Así
también, los individuos tiene la libertad de elegir entre múltiples marcas al respecto de un producto
en específico, es muy poco probable encontrar un producto que sea único en su categoría, los
elementos que vienen a marcar las diferencias entre productos similares son la calidad, el precio,
y de manera muy importante la marca, que de acuerdo con Philip Kotler, 1996. La marca consiste
en: “Un nombre, término, signo, símbolo o diseño, o combinación de lo anterior, que pretende
identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de éstos, y diferenciarlos de la
competencia”. Sin embargo, el poder de una marca está en su capacidad de influir en el
comportamiento de compra. Pero una marca en la envoltura de un producto no es igual a una marca
en una mente (Ries 2001). Así pues habrá que identificar de qué manera es que las marcas logran
penetrar en la mente de los consumidores, sin embargo, Una marca no puede penetrar en la mente
del consumidor si no representa algo concreto (Ries 2001), de acuerdo con Jonas Ridderstrale,
2004, Los seres humanos odian la incertidumbre. Todos somos fanáticos del control. La sensación
de que no controlamos nos pone enfermos, nos causa ansiedad y estrés. Amamos la certeza y por
eso buscamos la guía que nos proporcionan las marcas. Sin embargo existen hoy en día miles y
miles de marcas que día a día pasan frente a los ojos de los consumidores. Para conseguir que un
consumidor prefiera una marca sobre las otras marcas competidoras, tendrá que ser atractiva, ha de
seducir, en consecuencia, la gestión de la marca debe consistir en hacerse ver y despertar el deseo
de probarla (Gobé 2005). así también, Cuando se es el primero, uno se puede apropiar de la
categoría. Si es la única marca asociada con el concepto, se tiene una plataforma de comunicación
muy fuerte (Ries 2001), pero en muchas ocasiones, cuando ya no se puede ser el primero en una
categoría, habrá que identificar de qué manera es que una marca pueda entrar en un mercado de
manera exitosa, al respecto Ries, 2001, comenta: Las marcas se utilizan como símbolos de
personalidad (algunas personas de marketing llaman “insignias” a esos símbolos). El tipo de
símbolo está determinado por cómo se transmitirá a los amigos, vecinos, compañeros de trabajo o
familiares; a veces, por cómo transmitirlo a uno mismo. Así pues habrá que identificar cuáles son
las percepciones que puedan llegar a tener los elementos que integran a la marca, como son, el
nombre de la marca, el logotipo, los colores utilizados, la tipografía, las proporciones y demás
aportaciones que se pretenda formen parte de la marca. Tarea nada sencilla y en muchas ocasiones

16
costosa. Es por ello que frecuentemente encontramos productos que sin ser de fabricación legal se
comercializan ostentando marcas que no les pertenecen, esto es un grave delito en muchos países,
sin embargo existen miles de empresas que se dedican a ello, muchas de ellas ubicadas en países
asiáticos, sin embargo el motivo de nuestro estudio se centra en las marcas que sin ser copias o
replicas, pues su nombre de marca es distinto, si presentan similitudes sorprendentes, sobre todo
en los elementos gráficos y cromática utilizada.

La Emulación Gráfica de Marca como Estrategia para Lograr la Percepción

de Pertenencia a una Categoría.

Pregunta:
¿De qué manera las marcas que buscan ser percibidas dentro de una misma categoría, utilizan
elementos gráficos que puedan ayudar a identificarlas como tales?

Objetivo:
Evidenciar la estrategia de emulación, por medio de elementos gráficos qué practican diversas
marcas, con la finalidad de ser percibidas como pertenecientes a una misma categoría.

Hipótesis:
En muchas ocasiones las marcas que buscan ser consideradas como pertenecientes a una misma
categoría, emulan elementos gráficos de otras similares, con las cuales buscan tener asociación
positiva.
• Variables dependientes: Pertenecía a una misma categoría y asociación positiva.
• Variables independientes: Emulación de elementos gráficos, como rasgos tipográficos
y utilización de colores.

17
La construcción de una marca
De acuerdo con Philip kotler, 1996. La marca consiste en: “Un nombre, término, signo, símbolo o
diseño, o combinación de lo anterior, que pretende identificar los bienes o servicios de un vendedor
o grupo de éstos, y diferenciarlos de la competencia”.
La disciplina del estudio de la mercadotecnia han crecido y se han profundizado, de tal forma que
hoy en día existe el concepto de “Branding”, para definir al proceso de creación de marca, en este
proceso se deben tomar en cuenta aspectos demográficos, geográficos, tendencias internacionales,
y aspectos emocionales, todo ello encaminado a lograr el diseño de marcas exitosas.
Cada año aparecen más de tres mil nuevas marcas, sin contar las marcas electrónicas. La conexión
emocional es la que marca la diferencia básica y fundamental. El elemento emocional es el que da
a una marca la base y la energía para desarrollar sus estrategias, que deben centrarse en el
consumidor
“El branding no sólo tiene que ver con la ubicuidad, la visibilidad y las funciones de un producto;
consiste en conectar emocionalmente con las personas en su vida diaria. Un producto o un servicio
sólo pueden considerarse marcas cuando suscitan un diálogo emocional con el consumidor”, Joël
Desgrippes, 2005.
En este sentido Gobé, 2005. Expone: “El éxito de una marca radica en la clase de relación que
establece con su destinatario. Para conseguir que un consumidor prefiera una marca sobre las otras
marcas competidoras, que en ocasiones pueden ser decenas, por ejemplo en el caso de los perfumes,
o cientos, como en los vinos, la marca tiene que ser atractiva, ha de seducir. En consecuencia, la
gestión de la marca debe consistir en hacerse ver y despertar el deseo de probarla”

Definir una personalidad.

El comercio consiste en vender más productos y servicios, pero las personas somos una mezcla de
deseos y aspiraciones. Esperamos que las marcas sepan lo que queremos y buscamos poder
asociarnos a marcas cuya personalidad tenga carisma. A veces deseamos llevar etiquetas que
expresen quiénes somos (o quienes queremos ser), pero la mayoría queremos marcas que nos
ofrezcan una variedad de experiencias. Así mientras que el comercio simplemente desea poseer
nuestra mente y nuestra cartera, buscamos marcas que entiendan nuestro corazón y nuestra alma.

18
Así comenta Michael Solomón, 1997. Muchas veces las personas eligen el producto por que les
gusta su imagen, o porque “sienten” que la “personalidad” de este, en cierta manera corresponde a
la propia. Más aún, un consumidor puede creer que cuando compra y utiliza un producto o servicio,
adquirirá las cualidades deseables de estos como por arte de magia.
Gobé, 2005. Expone: “Siempre compramos primero la marca. Las marcas emocionales tienen un
fuerte atractivo que les confiere un potencial de crecimiento a través de toda la oferta de productos
de la compañía”

La tipografía es personalidad.
La habilidad de referenciar inmediatamente y creativamente los estímulos es inherente al cerebro
humano, y en esta fascinante cualidad reposa el poder de la tipografía.
La elección de la tipografía en los envases y las etiquetas podría parecer poco importante. Es
probable que no represente ninguna diferencia para los consumidores si un paquete o el letrero de
una tienda están escritos en Arial, Courier, Verdana, Times New Roman o Comic Sans, pero en
realidad sí marca una distinción (Lewis, 2015).
El modo en que las letras que transmiten un mensaje están diseñadas es un elemento visual
importante que puede recurrir a connotaciones emocionales importantes. Es un tipo de ciencia que
puede ser utilizado para una ventaja estratégica real y desgraciadamente no siempre se le da la
atención que merece. Los estilos tipográficos dicen mucho del estilo de vida, es decir, de la época
o carácter de una marca.
Las emociones más profundas de la gente, sus aspiraciones y sueños necesitan siempre un nuevo
lenguaje que cristalice su actitud y envíe su mensaje al mundo. La tipografía es una herramienta
ideal para estos tiempos porque normalmente aporta mensajes más potentes aunque más sutiles que
las imágenes o las largas explicaciones (Gobé, 2005).
La velocidad y la facilidad con que un consumidor puede dar sentido a cualquier mensaje
comercial, conocido como “fluidez de procesamiento”, tienen un papel importante, generalmente
subconsciente, en determinar si compraremos o no un artículo. Esto ocurre en especial cuando el
producto no le resulta familiar al consumidor. Una tipografía un tanto compleja de descifrar
desacelera a los compradores y hace que aumenten el nivel de esfuerzo y de energía que gastan
para comprenderla (Lewis, 2015).

19
Así pues, podemos observar que de acuerdo a los expertos, en la medida que se tomen en cuenta
aspectos demográficos, culturales y sobre todo emocionales, se podrán diseñar marcas exitosas, y
cuando se llega al diseño gráfico, no se podrá pasar por alto el determinante aspecto de la tipografía;
ya que como se ha comentado puede ser este el elemento que logre identificar a la marca con su
mercado.

Relevancia de la cromática
Los estímulos sensoriales planificados minuciosamente pueden provocar la preferencia de los
consumidores y hacer que una marca destaque en medio de un océano de productos competidores.
A medida que vayan proliferando a los anuncios de productos similares, los elementos sensoriales
serán los factores que marcaran la diferencia entre una experiencia sensorial y otra (Gobé, 2005).
A partir de los diez años de edad, la vista es el sentido predominante en los humanos para explorar
y comprender el mundo (Gobé, 2005). Así también comenta más adelante, que los colores
desencadenan unas respuestas muy específicas en el sistema nervioso central y en la corteza
cerebral. Cuando llegan a esa corteza pueden activar pensamientos, recuerdos y modos de
percepción particulares (Gobé, 2005).
El color juega un papel fundamental en la creación de emociones ya que actúa directamente en
regiones emocionales del cerebro de manera muy profunda. El rojo por ejemplo, aumenta la
excitación física, motivo por el cual a menudo se usa en advertencias (Lewis, 2015).

Categorías de producto
De acuerdo con Lamb, Hair & McDaniel, 2011. Una categoría de producto es constituida por todas
las marcas que satisfacen un tipo de necesidad en particular.
Dado que nuestro cerebro está compuesto por enormes procesadores paralelos con una gran
cantidad de redes neurales interconectadas, tenemos la asombrosa capacidad de ver patrones; una
de las virtudes del cerebro es su habilidad para hacer conexiones entre objetos, palabras,
situaciones, patrones visuales y distintas ideas. Esto implica el proceso de categorización (Lewis,
2015). A menudo oímos decir que una imagen vale más que mil palabras, de hecho, las imágenes

20
pueden expresar en un instante mucha más información y emoción que lo que podría trasmitirse
con palabras. Más aún guardar imágenes en la memoria nos resulta más fácil. Esto ocurre porque
a pesar de que las palabras son esenciales para que la mayoría de las personas piensen y
comuniquen sus ideas, al procesar imágenes el cerebro funciona más rápido, de manera más fluida
y con menor esfuerzo (Lewis, 2015).
Así también Tybout & Sternthal, 2002. Sostienen que, el posicionamiento implica asociar una
marca con alguna categoría que los consumidores pueden captar con rapidez y diferenciar dicha
marca de otros productos de la misma categoría. Para el éxito sostenido también es útil vincular la
marca con metas de los consumidores.

Metodología.

La presente investigación es de tipo exploratorio y se tomaron en cuenta criterios cualitativos de

observación gráfica. El apoyo tecnológico fue internet.

Casos de Estudios de Emulación de Marcas

Marcas de productos para la práctica del boxeo:

Semblanza de las marcas:

Everlast
La historia de la marca Everlast, se remonta al año 1910, cuando un joven de 17 años descontento
con los trajes de baño del momento llamado Jacob Golomb e hijo de un sastre comenzó a elaborar

21
sus propios trajes de baño nombrándolos como Everlast. Desde entonces, y poco a poco se fue
tornando en una marca dedicada mayormente a la fabricación de material para deportes de contacto.
Ya en 1917, una de las estrellas del boxeo del momento, Jack Dempsey, reclamó un casco a la
marca que pudiera aguantar 15 rounds de entrenamiento. Así fue como nació para dar lugar a una
larga trayectoria de éxito como productora de uno de los mejores fabricantes de material para los
boxeadores más connotados.

Lonsdale
La marca londinense Lonsdale está especializada en el universo del boxeo. Lonsdale cuenta con
una trayectoria de más de 100 años, que la ha convertido en una marca prestigiosa y con historia.
Lonsdale London, marca especialista de sportswear, y más particularmente del boxeo, fue
desarrollada en 1960 por un antiguo boxeador profesional: Bernard Hart. Pero su historia se
remonta mucho más lejos, al año 1891, cuando el 5º Conde de Lonsdale, Hugh Lowther, organizó
los primeros torneos de boxeo con guantes, tras la trágica muerte de tres hombres que peleaban con
las manos descubiertas.
Medio siglo más tarde, Bernard Hart obtuvo el permiso de utilizar el nombre de Lonsdale con el
objetivo de desarrollar una marca de prendas y equipamientos de boxeo. Debido a la fabulosa
herencia de la marca, con sus diseños innovadores y gracias a la gran calidad de los productos
propuestos, su éxito fue inmediato. Mohamed Ali, Henry Cooper, Suar Ray Robinson o Brian
London adoptaron la marca Lonsdale sin dudarlo. Rápidamente la marca desarrolló colecciones
urbanas que sedujeron tanto al público desconocido como a varias celebridades.

Cleto Reyes
Cleto Reyes Castro nació en la ciudad de México el 26 de abril de 1920, plena época de la
reconstrucción nacional después de 10 años de lucha Revolucionaria. Debido a la difícil situación
económica de su familia, a los 12 años empezó a trabajar en un taller de talabartería en el que se
fabricaban artículos de baseball.
En 1936, mientras estudiaba la primaria frente a la Arena Peralvillo Cozumel, nació su gran afición
al boxeo. En 1938 Cleto Reyes logró participar en un torneo de aficionados, ofreciendo tan buena
pelea que motivó al público a arrojar monedas al ring; pero los golpes recibidos fueron suficientes

22
para persuadirlo de no volver a pelear. Sin embargo, decidió arreglar los guantes que utilizó durante
la pelea, iniciándose así en la fabricación de guantes.
Posteriormente obtuvo la aprobación de la Comisión de Box del Distrito Federal, y en el año de
1945 se utilizaron por primera vez los guantes de Cleto Reyes en un Campeonato Mundial. "El
Coso de la Condesa" fue el escenario de la pelea entre el segundo campeón mexicano Juan Zurita
y Ike Williams. Éste año fue muy importante, ya que Don Cleto decidió independizarse, contando
siempre con la ayuda de su esposa e hijos.
En 1965 tuvo su primer representante en la Ciudad de Los Ángeles, quien comenzó a distribuir sus
artículos en las plazas más importantes de los Estados Unidos de América y otros países.
Fue en el año de 1970 que Alberto Reyes, hijo de Don Cleto, se une a los esfuerzos de su padre
con una visión empresarial, registrando la marca Cleto Reyes en 1975 y fundando en 1979 lo que
hoy en día es Industria Reyes, S.A. de C.V.
Una vez que se tiene un panorama general de estas tres marcas especializadas en la fabricación de
productos para la práctica del Boxeo, podemos observar que sus orígenes son distantes en el tiempo
y en el espacio, sin embargo el parecido en sus logotipos es de llamar la atención.

Figura 1:

23
 Everlast. Lonsdale. Reyes. Total.
Depresión central X X X 3
del nombre.
Tipografía X X 2
idéntica.
Color utilizado X X X 3
idéntico.

Elaboración propia 2018

Marcas de productos comestibles

Semblanza del origen de galletas saladas Ritz

Son galletas saladas o “crackers” de la más alta calidad, producidas por Nabisco, que se distinguen
por su singular forma redonda, un toque de sabor a mantequilla y la cantidad adecuada de sal. Sus
atributos le permiten comerse sola o con algún acompañamiento encima. Las galletas Ritz fueron
lanzadas en el año de 1934 en Estados Unidos, pero a México llegaron casi 20 años más tarde, en
1953, y no fue sino hasta 1972 cuando se inició su producción en el país. Es por esto que a Ritz se
le considera la marca de galletas saladas con mayor prestigio, tradición y herencia en nuestro país:

24
lleva más de 50 años en el mercado, a través de los cuales ha ofrecido al consumidor la mejor
calidad en sus galletas, de manera ininterrumpida (Superbrands México, 2010).

Marcas emuladoras de Ritz.

Crackets: las galletas Crackets tienen muchos asepctos similares a las galletas Ritz, no solo en el
aspecto, sino tambien es su diseño, sabor, etc. Las Crackets son hechas por Grupo Gamesa, es un
grupo industrial y comercial de galletas de origen mexicano, la cual nace en la Ciudad de Monterrey
(1921). Desde 1990, la marca es parte de la corporación de alimentos y bebidas estadounidense
PepsiCo, con lo cual sus productos tienen una mayor comercialización internacional

Doraditas: al igual que las galletas Crackets, las doraditas son similiares a las Ritz, dichas galletas
son hechas por Productos de Trigo S.A. de C.V. es una empresa constituida en el año de 1896 con
una antigüedad mayor de 100 años de operación. Su fundador el Sr. Pedro Martínez Rivas quien le
dio el nombre de Pedro Martínez y Sucesores, S.A. hasta que en 1950 adquirió el nombre actual
Productos de Trigo, S.A. de C.V.

Figura 2:

Elaboración propia 2018

Confrontación de marca emuladora

Semblanza del origen de galletas Emperador

25
Las galletas emperador son hechas por Grupo Gamesa, originalmente llamada Galletera Mexicana,
S.A., nació en 1921 como empresa familiar en Monterrey, N.L., y a partir de 1990 pasó a formar
parte de PepsiCo México, donde se desarrolló hasta convertirse en una unidad de negocio de clase
mundial. El Emperador de la categoría de galletas solamente puede ser uno, y ese honor es el que
distingue a la marca de galletas favorita de los mexicanos. Emperador de Gamesa ha logrado
establecer efectivamente, a través de los años, un estrecho vínculo con sus consumidores, mismo
que le ha permitido colocarse como líder absoluto en las mentes y en los corazones de quienes le
prefieren día a día. Emperador® nació con su sabor a chocolate, y por muchos años fue la única
versión… Durante la última década, la marca ha aumentado su oferta de sabores al público, con la
incorporación de propuestas como nuez, vainilla, combinado (vainilla + chocolate) y el segundo
más exitoso después del original: limón. La campaña ¡Guardias! ha dejado un sinfín de cosechas
provechosas para Emperador® y PepsiCo®, ya que a través ella ha logrado conectar fielmente con
los jóvenes, quienes a su vez la han premiado con desempeños dignos de ser galardonados: ha
recibido ya tres Effies de oro (Superbrands México, 2011).

Marca emuladora de Emperador:

Troyanas: La galleta es un tipo de sandwich con abundante relleno con intenso sabor chocolate y
relleno cremoso que encantará a tu paladar con una presentación individual para satisfacer el antojo.

Figura 2:

Elaboración propia 2018

Conclusiones

26
Por medio de la presente investigación se llevaron a cabo observaciones empíricas al respecto de
las similitudes que se observaron en un total de 8 marcas, pertenecientes a 3 categorías distintas de
producto, los resultados que se obtuvieron mediante la observación en la utilización de elementos
gráficos para el desarrollo de marcas, y las mismas reflejadas en algunos casos en los empaques
que las empresas utilizan, los mismos que evidencian la aspiración que tienen las marcas
competidoras en pertenecer a una misma categoría en la cual ya se encuentre posicionado el líder
de la misma.

Por medio de este tipo de investigaciones se puede observar que la férrea lucha que hoy se
encuentran los fabricantes de diversos productos en todo el mundo, los orilla a desarrollar marcas
que sean atractivas, novedosas pero que también contengan algún rasgo que los acerque al líder de
la categoría, pues de esa manera puede lograrse una atractiva cuota de mercado por la cual todos
los fabricantes luchan y que significan la sobrevivencia de las organizaciones en el concurso de las
empresas a nivel mundial.

Bibliografía
Lewis, D. (2015). El cerebro vendedor. 1ª. Edición. Argentina. Editorial Paidós.
Gobe, M. (2001) Branding emocional 1ª. Edición. En español.2005 España: editorial Divide Egg.
Kotler, P (2004) Marketing 10.a edición. Madrid: Pearson educación S.A. de C.V.
Larousse, (2005) El pequeño Larousse ilustrado. Edición centenaria. México.: editorial Larousse.
McCarthy E.J (2000) Marketing un enfoque global. 3ª edición México: Mc Graw Hill.
Solomon, M. (1997) Comportamiento del consumidor 3ª edición. [Link] Hall
Hispanoamericana S.A.
Algarabía leeme y sabrás, Núm. 89 febrero 2012. México D.F. editorial Otras Inquisiciones.
México, S. (2010). Nabisco. Superbrands México, México Vol. 04. Pág 66.
México, S. (2011). Emperador. Superbrands México, México. Vol 5. Pág 32 - 33.

27
 MARKETING RELACIONAL EN LAS MEDIANAS EMPRESAS
MANUFACTURERAS DE MORELIA MICHOACÁN. UN ACERCAMIENTO
TEÓRICO

Corral Calderón M. A., Galeana Figueroa E.

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. México.
ma_corral75@[Link],e_galeana@[Link]

RESUMEN

El problema principal que se presenta para las medianas empresas son los diferentes acontecimientos
económicos y sociales que rodean a las mismas por lo que son obligadas a elevar su competitividad en un
mundo cada día más cambiante y globalizado.

Dentro del entorno del marketing interno existen recursos que afectan la capacidad de dirección de esté,
para crear y mantener relaciones provechosas con sus clientes meta, considerando un entorno
microeconómico en el que influyen factores como las relaciones entre departamentos, proveedores, clientes,
canales de distribución, etc.

Este hecho ha dado como resultado que dichas empresas han tenido que transformar sus estructuras,
sistemas y prácticas gerenciales en general, considerando el marketing para moldearse a los retos que se
presentan en el día a día.

La cultura ética es una estrategia fundamental para el marketing interno debido a que los consumidores
viven, trabajan y toman decisiones de compra. También conforme los mercados maduran, algunos clientes
nuevos se vuelven parte del mercado meta, es por ello, que los gustos y necesidades debe de considerarse
como el objetivo principal.

Para las medianas empresas en México, y en particular en la ciudad de Morelia, Michoacán, se deberá
analizar los diversos mecanismos de eficiencia para lograr un mejor posicionamiento en el mercado. La
conformación de estás, debe ser por etapas, cada etapa es una forma de hacer negocios, el contacto con los
clientes cautivos y potenciales, así como la búsqueda de nuevos mercados.

Palabras Clave: Marketing y Marketing Relacional.

ABSTRACT

The main problem that is present in medium-sized companies are the different economic and social events
that surround them, which is why they are forced to increase their competitiveness in a world that is
increasingly changing and globalized.

Within the internal marketing environment there are resources that affect the management capacity of this,
to create and maintain profitable relationships with their target customers, considering a microeconomic

28
environment influenced by factors such as relationships between departments, suppliers, customers,
distribution channels, etc.

This fact has given as a result that these companies have had to transform their structures, systems and
management practices in general, considering marketing to mold themselves to the challenges that arise in
the day to day.

Ethical culture is a fundamental strategy for internal marketing because consumers live, work and make
purchasing decisions. Also, as markets mature, some new customers become part of the target market,
which is why tastes and needs should be considered as the main objective.

For medium-sized companies in Mexico, and particularly in the city of Morelia, Michoacán, the various
efficiency mechanisms should be analyzed to achieve a better positioning in the market. The conformation
of these, must be in stages, each stage is a way of doing business, contact with captive and potential
customers, as well as the search for new markets.

Keywords: Marketing and Relationship Marketing.

1. INTRODUCCIÓN

Las medianas empresas han tenido un destacado papel en la industrialización de la mayoría de los países,
independientemente del desarrollo de sus economías, ya que fueron la base para arranque de dicho proceso.
Es claro que las medianas empresas que quieren mejorar su posición competitiva frente a la competencia
deben adquirir o desarrollar nuevos activos tecnológicos, sin dejar por un lado las mejoras en sus procesos,
así como en sus productos. Las medianas empresas deben prestar atención a las prácticas que favorezcan el
desarrollo del capital humano y que permitan gestionar correctamente el conocimiento organizativo.

Para Cruz, A. (2012), menciona que para poder mantenerse en el gusto de los consumidores las empresas
dedicadas a la producción de algún bien deben buscar la innovación para ser competitivas, sin embargo,
muchas ven entorpecida esta labor por procesos de negocio y sistemas informáticos inadecuados, que
generan fallas de comunicación, errores laborales, retrasos y mayores costos.

Dichas empresas tienen 2 opciones o Innovan o mueren, en nuestra actualidad esta podría ser la frase en el
mundo de los negocios.

La importancia de la mercadotecnia, el diseño y el servicio se han convertido, en piedras angulares que se

deben tomar en cuenta cuando se habla de competitividad. Se necesita conocer una necesidad y diseñar un
producto con el que sea cubierta ya que estas son cada vez más específicas. Una vez que se tiene el producto
se requiere promocionarlo y venderlo.

Actualmente en Michoacán se presenta una contracción económica y social por lo que las empresas se topan
con condiciones sumamente adversas ya que no solo se deben de preocupar por satisfacer de la mejor forma
las necesidades de los consumidores, sino que también deben de estar al tanto de los cambios que se
presentan cada día y considerar los avances e innovaciones que pueda presentar la competencia.

29
Es por ello, que el marketing interno, es una estrategia viable y sencilla ya que para su implementación solo
se debe prestar mayor atención al trato que se le presta al cliente, así como, dar un seguimiento para poder
evaluar la satisfacción del comprador otorgada por nuestro producto.

2. LAS MEDIANAS EMPRESAS

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) tienen una relevancia socioeconómica muy
importante, en la mayoría de los países del mundo. Ya sea por su capacidad de generar empleos o por su
participación en el crecimiento económico, este estrato de empresas se ha ganado un espacio en el debate
internacional y en la captación de recursos y apoyos gubernamentales para su fomento (Góngora, 2013).

De acuerdo con Álvarez & Durán (2009), en Latinoamérica, las MIPYMES juegan un papel fundamental
en la sociedad, ya que favorece significativamente a la generación de empleo, de ingresos y moviliza la
actividad productiva de las economías locales. Por lo anterior las PYMES constituyen un factor
determinante en el desarrollo para las economías latinoamericanas, por lo que el desarrollo de políticas,
programas, instrumentos y herramientas innovadoras para su promoción son de vital importancia para
mejorar la competitividad de estas.

México cuenta con 5 millones 144 mil 56 empresas, de las cuales el 95.2 por ciento son microempresas, el
4.3 por ciento (221 mil 194) son pequeñas empresas, el 0.3 por ciento (15 mil 432) medianas y el 0.2 por
ciento (10 mil 288) grandes compañías, (INEGI, 2011).

Como menciona, González (2011), México es un país de MIPYMES, con la problemática que eso significa.
Una economía de escasa especialización y poca innovación en esta área empresaria. Para mejorar esto se
debe canalizar más recursos tanto económicos, intelectuales y sociales para apoyarlas, transformarlas y
hacerlas crecer.

Cabello, Conde y Reyes (2007) plantan que de cada 100 MIPYMES que surgen el 90 no sobreviven a los
dos años después de haber empezado operaciones, esto ocasionado por diversos factores, tanto internos
como externos. Se considera que los factores externos son incontrolables; por lo tanto, los que se originan
dentro de ellas se convierten en la clave para identificar aquellos aspectos que no dejan crecer a las empresas
y empezar a trabajar en ellos (Zahra, Neubaum, y Lucia, 2007).

Las MIPYMES mexicanas representan el 99.8% de unidades económicas o empresas en la economía del
país, contribuyendo con una aportación del 71% de los empleos del país (Salgado y Pérez, 2010).

Asimismo, las cifras indican que, en promedio, el 50% de estas empresas quiebran en el primer año de
actividades, el 80% fracasa antes de los 5 años, y el 90% de ellas no llega a los diez años, esto de acuerdo
con datos obtenidas del Instituto Nacional de Estadística y Geografía en el censo 2009”.

Otros de los datos que resalta Sosa (2011) son los estados con mayor participación de micro, pequeñas y
medianas empresas donde se encuentran las siguientes: Estado de México (12.1%), Distrito Federal
(11.4%), Veracruz de Ignacio de la Llave (6.1%), Puebla (5.5%), Guanajuato (5%), Michoacán de Ocampo
(4.7%).

30
Figura 1. Empresas en México

Fuente: INEGI 2011

Industria Manufacturera

La palabra manufactura se deriva de las palabras latinas manus y factus que se refieren a manos y hacer. El
término es bastante antiguo y describe el método manual que se utilizaba cuando se acuñó la palabra.
Actualmente la manufactura moderna se realiza con maquinaria computarizada y automatizada que se
supervisa manualmente (Groover, 1997).

De esta manera la industria manufacturera es la actividad económica que transforma una gran variedad de
materias primas en diferentes artículos para el consumo. Se encuentra conformada por empresas desde
pequeñas como tornillerías, panaderías, molinos, etc.; hasta grandes conglomerados como armadoras de
automóviles, embotelladoras, empacadoras, laboratorios, etc. A partir de los productos que se elaboran en
ellas, la industria manufacturera se clasifica en 10 tipos que son (INEGI, 2011).

I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco

II. Maquinaria y equipo

III. Derivados del petróleo y del carbón, industrias químicas del plástico y del hule

IV. Industrias metálicas

V. Productos a base de minerales no metálicos

VI. Industrias textiles, prendas de vestir e industrias del cuero

VII. Papel, impresión e industrias relacionadas

VIII. Otras industrias manufactureras

IX. Industria de la madera

31
X. Fabricación de muebles y productos relacionados

La industria manufacturera en México

México cuenta con 436 851 unidades económicas dedicadas a las manufacturas y 4, 661,062 personas que
laboran en este sector. Al 2011, la industria alimentaria, de las bebidas y del tabaco, así como la industria
productora de maquinaria y equipo aportaron el mayor porcentaje al PIB manufacturero con 27.9 % y 26.9%
respectivamente.

Figura 2. Actividades que conforman la industria manufacturera

Fuente: Elaboración propia a partir de INEGI (2011).

3. MARKETING

El concepto de mercadotecnia tiene un trasfondo filosófico que conduce a las empresas u organizaciones
que la practican hacia la identificación y satisfacción de las necesidades o deseos de sus mercados meta a
cambio de la obtención de una determinada utilidad o beneficio.

Kotler (1985) plantea que la mercadotecnia es un proceso social y administrativo a partir del cual las
personas obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el intercambio de productos de valor
con otros.

Para Stanton, William J., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J. (2007) es un sistema total de actividades de
negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promoverlos y
distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización. Esta definición tiene dos
implicaciones significativas:

32
 Enfoque. El sistema entero de actividades de negocios debe orientarse al cliente. Los deseos de
los clientes deben reconocerse y satisfacerse.

Duración. El marketing debe empezar con una idea del producto satisfactor y no debe terminar
sino hasta que las necesidades de los clientes estén completamente satisfechas, lo cual puede ser
algún tiempo después de que se haga el intercambio.

Por otro lado, Buzzell (1978: 16) sostiene que “La mercadotecnia implica aquellas actividades de negocios
relacionadas con: 1) Identificar y estimular la demanda de los bienes y servicios de una compañía, 2)
Cumplir con la demanda haciendo disponibles los bienes y servicios en la forma más efectiva, 3) Alcanzar
utilidades y otros objetivos relacionados con la identificación, estímulo y satisfacción de la demanda”.

En este sentido el objeto de la mercadotecnia es buscar la satisfacción de las necesidades de los

consumidores, mediante un grupo de actividades coordinadas que al mismo tiempo permita a los
empresarios alcanzar sus metas. La satisfacción de los clientes es lo más importante de la mercadotecnia y
para lograrlo el empresario debe investigar cuales son las necesidades del cliente para poder crear productos
realmente satisfactorios. Pero no solo debe hacer llegar estos productos, sino adaptar y modificar los
productos con el fin de mantenerlos actualizados, de acuerdo con los cambios en los deseos y preferencias
del consumidor.

Evolución de la Mercadotecnia

La mercadotecnia ha evolucionado en forma muy importante durante las últimas seis décadas al cambiar
su enfoque de venta masiva de productos a desarrollo de relaciones con los clientes. Vivimos en un mundo
cambiante donde la mayoría de los seres humanos nos desenvolvemos, tenemos diferentes gustos y deseos
diferentes, es por esto que la mercadotecnia tuvo la necesidad de desarrollar actividades y estrategias donde
pudiesen ganar mayor mercado para que sus productos o servicios lleguen finalmente hasta nosotros.

Para Fischer y Espejo (2003) a partir de la conquista de México, las costumbres y creencias de los españoles
se difundieron de tal forma que desplazaron varios ritos y fiestas de los pueblos mexicanos, además de
sustituir los tianguis típicos de los indígenas por edificios diseñados especialmente para fungir como
mercados, en donde en vez de extender las mercancías en el suelo, se utilizaron tablas, mesas y banquillos
para colocarlas.

Así, el comercio se intensifico a medida que se construían mercados con mayores ventajas para el público
consumidor, como el hecho de tener una distribución más uniforme, lo que permita mayor comodidad.

La planificación urbana de aquella época produjo un fenómeno en el comercio, el cual sigue vigente hasta
la fecha, el hecho de construir en el centro de la ciudad edificios que albergaran a los poderes civiles,
militares y religiosos provoco una gran afluencia de personas, lo cual resulto muy atractivo para los
comerciantes, quienes aprovecharon las zonas circunvecinas para ubicar extensas zonas comerciales.

Fue entonces cuando se concentraron en el centro de la ciudad las casas comerciales de prestigio y surgió
la costumbre de acudir a este lugar para satisfacer las necesidades de compra. A medida que crecía la ciudad
se fueron creando zonas urbanas en los suburbios. Primero se instalaron supermercados, y luego tiendas de

33
autoservicio, donde la clientela encontraba todos los productos que necesitaba en un solo lugar. Estas
tiendas se constituyeron en cadenas que hasta la fecha siguen funcionando en el país.

Por otra parte, en México también empieza a desarrollarse el e-commerce, o venta a través de internet, y
aunque los mexicanos todavía desconfían un poco de este medio, cada día lo usan más para informarse de
los productos y las ofertas existentes. Es así como muchas tiendas departamentales han creado su propia
página.

La estrategia de marketing en la era digital requiere un nuevo modelo de la estrategia y practica del
marketing. Internet está revolucionando la manera en que las compañías crean valor para sus clientes y
cultivan relaciones con ellos. La era digital ha cambiado fundamentalmente las opciones de los clientes
sobre comodidad, velocidad, precio, información del producto y servicio. Por lo tanto, el marketing actual
demanda nuevas formas de razonar y actuar. Las compañías deben conservar la mayoría de las habilidades
y prácticas que les han funcionado en el pasado, pero también añadir nuevas capacidades y practicas si
esperan poder crecer y prosperar en el cambiante entorno digital de hoy en día (Kotler, Philip, Armstrong,
Gary, 1998)

Sería difícil imaginar un mundo sin marketing. Pero puede ser igualmente difícil apreciar la importancia
que el marketing real desempeña en la mayoría de los aspectos de nuestra vida. Como cosa hecha que
siempre está ahí, solemos subestimar los medios apoyados en gran medida por la publicidad, el gran surtido
de bienes distribuidos por tiendas cercanas a nuestros hogares o la facilidad con que podemos hacer
compras. Para apreciar mejor, consideremos por un momento como desempeña el marketing una de las
funciones principales en la economía global, en el sistema socioeconómico de cualquier país, en cualquier
organización y en la vida de usted (Stanton, William, Etzel, Michael, Walker, Bruce, 2007)

Hoy en día, la mayoría de los países, sin importar su etapa de desarrollo económico o sus ideologías
políticas, reconocen la importancia de la mercadotecnia. Las actividades de la mercadotecnia contribuyen
en forma directa a la venta de los productos de una organización, además de crear oportunidades para
realizar innovaciones en ellos. Esto permite satisfacer de manera más completa las cambiantes necesidades
de los consumidores y proporciona mayores utilidades a la empresa, lo que ayuda no solo a la supervivencia
de los negocios particulares, sino también al bienestar de la economía en general. La falta de utilidades
dificultaría adquirir materias primas, nuevas contrataciones de empleados, atraer mayor capital y, por ende,
el fabricar más productos que satisfagan otras necesidades. (Fischer y Espejo 2003)

Es bastante común en nuestros tiempos escuchar comentarios en los cuales se acusa a marketing de crear
necesidades superfluas en los individuos y por ello fomentar el consumismo. El marketing seria entonces
una especie de arma secreta que utiliza el sistema comercial mediante la manipulación de individuos. Nada
más lejos de la realidad. Lo que sucede es que muchas personas confunden la necesidad con la manera de
satisfacer esta. Por esta razón, cuando el sistema comercial propone a la sociedad un producto que satisface
una necesidad existente, muchas veces el producto mismo va a ser considerado indispensable puesto que la
necesidad que satisface es grande. Por cierto, muchas veces el producto va a servir para satisfacer una
necesidad que algunos consideran superflua, pero ello no es culpa de quien propone el producto, sino de
quien lo utiliza para ese fin. Evidentemente se puede acusar a algunos especialistas de marketing de actuar

34
deshonestamente pues proponen productos o servicios para satisfacer necesidades superfluas. Sin embargo,
si bien esta posición es razonable, apoyarla resulta mucho menos evidente de un punto de vista práctico.

Los mercados son cambiantes y las empresas que no lo entiendan están destinadas al fracaso. Hablando en
términos de mercadotecnia ya no es suficiente con adaptar el satisfactor, sino que ahora también se debe de
considerar las actividades que lo acompañan.

En la actualidad nuestra única amenaza ya no solo es la competencia directa, es decir productos similares
que satisfacen una misma necesidad, sino que también existe la competencia indirecta que son productos
diferentes que satisfacer una misma necesidad y además las empresas de diferentes giros con
productos/servicios completamente diferentes que compiten por los ingresos de los consumidores.

Por lo anterior se resalta la importancia de que la mercadotecnia se vaya adaptando conforme a los cambios
que se presentan en la sociedad.

A continuación, se enumeran las etapas de la mercadotecnia:

1.- Mercadotecnia Masiva

2.- Mercadotecnia de Segmentos

3.- Mercadotecnia de Nichos

4.- Mercadotecnia Personalizada

El desarrollo de las tecnologías de la información ha sido un factor fundamental para soportar la evolución
de las estrategias de mercadotecnia, ya que han permitido desarrollar las capacidades de inteligencia de las
empresas, con características distintivas en cada una de las etapas de evolución de la estrategia de
mercadotecnia.

Con la evolución de la mercadotecnia podemos observar que en la actualidad no se trata sólo de lograr una
venta, pues si buscamos un mayor beneficio, el empresario debe lograr una buena relación y lealtad con los
clientes. Hoy en día se requiere de una minuciosa obtención de datos que el mismo cliente proporciona y
de este modo, la empresa conoce qué quiere y necesita, así como su estilo de vida.

Importancia de la Mercadotecnia

Las actividades desarrolladas por la mercadotecnia contribuyen en forma directa o indirecta a la venta de
los productos de una empresa, creando oportunidades para realizar innovaciones en ellos. Esto permite
satisfacer en forma más completa las cambiantes necesidades de los consumidores y a la vez, proporciona
mayores utilidades a la empresa.

La competencia entre empresas en los mercados de países desarrollados se convirtió rápidamente en una
pesadilla para productores y clientes. En efecto el público se vio confrontado al acecho de los vendedores
de diversas empresas que les ofrecían prácticamente el mismo producto de manera insistente. Por su parte,
las empresas gastaron cantidades enormes en publicidad y vendedores, y debieron bajar sus niveles de

35
utilidad para ofrecer mejores precios que la competencia. Nadie parecía ganar nada en ese juego que se
acrecentaba día tras día.

Frente a esta situación, algunos empresarios comenzaron a cuestionar la orientación tomada frente al
consumo. Se preguntaron si la estrategia de utilizar toda su capacidad tecnológica para producir y luego
ofrecer a los clientes los productos era el enfoque adecuado. Se dieron cuenta entonces de que estaban
obligando a los consumidores a adaptarse a sus productos, en lugar de que las empresas se adaptaran a las
necesidades de los consumidores.

Muchas empresas comenzaron a ver que, en lugar del enfoque tradicional (primero producción, luego
análisis del consumidor para venderle el producto). Resulta mucho más eficiente analizar primero las
necesidades de los consumidores para luego producir lo que ellos quieran (primero consumidor, luego
producción). En otras palabras, la aparición de la orientación al marketing obligo a las empresas a pasar de
la estrategia de producir lo que se sabe producir, a la de producir lo que el mercado necesita.

Este cambio tan simple en la filosofía permite a las empresas obtener dos ventajas estratégicas en los
mercados: a) reduce el riesgo de fracaso en la introducción de nuevos productos (puesto que de cierta
manera solo se producen los bienes o servicios que los consumidores necesitan) y b) provee una gran ventaja
competitiva, puesto que los productos ofrecidos se adaptan mejor a las necesidades del consumidor que los
productos de la competencia.

Las empresas que tendrán éxito en los mercados serán las que respondan a las necesidades de los
consumidores.

El corolario de esta filosofía se dio cuando muchas empresas empezaron a tomar la filosofía del marketing,
de hecho, se identifica como la creación del concepto de marketing competitivo.

En esta orientación al marketing competitivo, las empresas que tendrán éxito en los mercados serán las que
respondan a las necesidades de sus consumidores de una manera más adecuada que sus competidores.

En épocas de crisis, la gerencia de mercadotecnia tiene que preocuparse de cómo comercializar la

producción ya que la industria se enfrenta a una situación de escasez y no encontrara fácil esta tarea. Las
empresas enfrentan desafíos sustanciales en la mercadotecnia pues la competencia en las organizaciones es
todavía intensa en la mayoría de los casos y estas deben estar alertas para adaptar sus programas
mercadológicos a los cambios que se están dando.

La mercadotecnia está en plena evolución, es una corriente que ha ayudado a las empresas a sobrevivir en
el mercado, pero no solo se utiliza con fines comerciales también tiene aplicación en el plano social como
lo demuestra el hecho de que el gobierno utilice cada vez más la mercadotecnia para difundir los programas
de desarrollo social. Podemos notar que diariamente estamos en contacto con algún aspecto de la
mercadotecnia: publicidad, ventas, promoción, distribución, etcétera. Pero ninguna de estas actividades es
por sí sola la mercadotecnia, ya que esta consiste en la interrelación de todas.

36
Mezcla de mercadotecnia

El conjunto de variables que atiende la mercadotecnia para lograr los objetivos de la empresa y desarrollar
estrategias de marketing se conocen como Marketing Mix o Mezcla de Mercadotecnia. Estas variables se
visualizan a través de las estrategias de mercadotecnia, que permiten alcanzar las metas y objetivos que
pretende la empresa.

En la actualidad, las empresas u organizaciones modernas necesitan más que antes de la mercadotecnia para
lograr objetivos muy importantes, como: lograr un determinado nivel de satisfacción en sus clientes, una
participación en el mercado, un determinado crecimiento, un retorno sobre la inversión, entre otros.

Mezcla de las 4P´s

Esta mezcla de mercadotecnia es la más común y antigua y se conforma de 4 variables: Producto o servicio,
Distribución o plaza, Promoción o comunicación y Precio.

A. Producto

Mezcla de productos: es la lista completa de todos los productos que una empresa ofrece al
consumidor. La estructura de la mezcla tiene dos dimensiones: de amplitud y profundidad.

La amplitud se mide por el número de líneas de productos que ofrece la empresa en una línea. A esto se le
conoce también como variedad.

La profundidad es el surtido de tamaños, colores, modelos, precios y calidad que ofrece una línea.

La estrategia de producto es una de las más importantes dentro de la mezcla de mercadotecnia, ya

que estos productos fracasarán sino satisfacen los deseos y necesidades de los consumidores.
Producto: Se puede considerar un producto como el conjunto de beneficios y servicios que ofrece
un comerciante en el mercado.

Un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso embalaje, color, precio, prestigio
del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus
deseos o necesidades (Stanton, 2007).

B. Precio

Las estrategias de precio son las políticas de fijación de precios, éstas deben dar origen a precios
establecidos en forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa.

Política de precios por área geográfica

Política de un solo precio
Política de precios variables
Política de sobrevaloración del precio
Política de penetración
Política de precios de línea
Política de fijación de precios por prestigio

37
 Política de liderazgo en el precio
Política de fijación de precios por costumbre
Política de precios de supervivencia
Precios relacionados con la demanda

C. Promoción

Los elementos más importantes que se incluyen en la estrategia promocional dentro de una organización
comercial, industrial o de servicios son:

Publicidad
Venta personal
Envase y empaque
Promoción de ventas

La promoción de ventas es dar a conocer los productos de forma directa y personal, además de ofrecer
valores o incentivos adicionales del producto a vendedores o consumidores; este esfuerzo de ventas no es
constante como en el caso de la publicidad.

También se emplea con el objeto de lograr aumentos inmediatos de ventas. Cuando la empresa usa la
publicidad o la venta personal, normalmente lo hace de forma continua o cíclica; pero el empleo de los
sistemas de promoción de ventas por parte del responsable de mercadotecnia suele ser de índole irregular
y su resultado es inmediato.

D. Plaza

Estrategias de distribución. El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados

entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.

Funciones de los canales de distribución:

Beneficio del lugar: se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que éste no tenga
que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una necesidad.

Diseño de los canales de distribución

Los diferentes tipos de canales de distribución corresponden a las condiciones de cada empresa, sin que
constituyan un canal a la medida de la empresa que empieza a operar. Por esta razón el diseño del canal es
un problema periódico para las empresas establecidas y una gran dificultad para los nuevos productores
para el diseño eficaz de los canales.

Mezcla de las 4P Extendida

El objetivo de la mezcla de marketing nació principalmente enfocado al desarrollo y la venta de productos,

sin embargo, los cambios de los últimos años y el auge de la oferta de servicios han reclamado incluir otros
aspectos a la mezcla de marketing de las cuatro P, por lo que se han adicionado 3 variables extras: Personal,
Physical Evidence (evidencia física) y Procesos.

38
1. Personal: las personas que directa o indirectamente participan en el desarrollo y proceso del producto; y
las características profesionales que se requieren para ofrecerlo.

2. Physical Evidence (evidencia física): es la evidencia de elementos relacionados con el producto o servicio
(etiquetas, folletos, obsequios) que aportan cierto carácter visible y material para palpar su existencia y
neutralizar su intangibilidad, principalmente relacionada con los servicios.

3. Procesos: corresponde al estudio y control de los procesos que se requieren para concretar el servicio o
producto.

4. MARKETING RELACIONAL O INTERNO

Para poder definir el marketing relacional se recomienda replantear los conceptos que tradicionalmente se
han tenido en la mercadotecnia por los del marketing de relaciones, y se propone lo siguiente:

1. En primer lugar, tener un enfoque al cliente, que es en sí el concepto que se podría considerar como el
centro del marketing relacional, es decir, pasar de una economía centrada en el producto a una economía
centrada en el cliente.

2. Que se tenga un sistema de inteligencia de clientes, que esté basado en la base de datos de los clientes y
que sea útil para convertir datos en conocimientos relacionados con el desarrollo de productos y servicios
enfocados a las expectativas del cliente. Una base de datos que se mantenga actualizada en base a la
comunicación constante con los clientes.

3. Comunicación bilateral entre el cliente y la empresa, es decir, que se dé una interacción entre las dos
partes y que el cliente sea quien dirija y decida cuándo empezar y cuándo terminar. Lo anterior se puede
llevar a cabo manteniendo la comunicación a través de Internet.

4. Lograr fidelizar a los clientes, para lograrlo, es de mucha utilidad contar con las herramientas de MR.
Actualmente se ha experimentado que es mejor fidelizar los clientes con los que se cuenta que adquirir
nuevos clientes.

5. Los medios de comunicación son dirigidos a clientes individuales, para lograrlo, no es suficiente con la
comunicación a través de los medios masivos, como tradicionalmente se había hecho.

6. Personalización en los mensajes, comunicaciones, ofertas, etc.; para lograrlo, se requiere tener una
eficiente inteligencia y segmentación de clientes.

7. Los clientes son un activo de la empresa que su rentabilidad se obtiene en el mediano y largo plazo.

De acuerdo con Reinares (2002) la teorización del marketing relacional tiene antecedentes confusos, debido
a la focalización de instrumentos concretos más que en los propios conceptos genéricos o bien estratégicos.
En este sentido se pueden encontrar desde los conceptos básicos hasta los análisis más completos en donde
se mencionan las actividades de este, definiciones que describen las dimensiones del marketing relacional
y su orientación al mercado.

39
Dicho lo anterior, la información y el conocimiento son hoy en día el corazón de la nueva economía,
caracterizada por la globalización y el uso de las nuevas tecnologías. Esto es así desde el momento en que
la economía encuentra en el talento su piedra básica de sustento de la competitividad. Un talento contenido
en un nuevo trabajador autoprogramable, flexible, técnicamente equipado y bien formado para adaptarse a
diferentes tareas, contextos y necesidades. Por tanto, no es el conocimiento en sí mismo, sino el
conocimiento provisto (nuevas tecnologías), integrado y formado en una organización el que se convierte
en ventaja competitiva.

Sin embargo, mientras el conocimiento objetivo es importante, su fuente que es la capacidad creativa del
hombre, lo es todavía más. Esto nos conduce hacia aspectos consustanciales al ser humano que parecían
olvidados y caducos: la ética y los valores morales. Problemas como la igualdad de oportunidades para el
desarrollo o la justicia y equidad en el trato, además de la fidelidad, están presentes, hoy en día en el seno
de las organizaciones.

Los mercadólogos concienzudos enfrentan muchos dilemas morales y, a menudo, la mejor solución no
queda clara. Debido a que no todos los directores tienen una sensibilidad moral muy marcada, las compañías
deben desarrollar políticas corporativas de ética de marketing-extensos lineamientos que todas las personas
de la organización deben seguir-. Estas políticas deben cubrir las relaciones con los distribuidores, los
estándares de calidad, el servicio al cliente, la fijación de precios, el desarrollo de producto, y normas
generales de ética (Kotler, Philip, Armstrong, Gary, 1998)

Según Stanton, William, Etzel, Michael, Walker, Bruce (2007) la ética es el conjunto de normas de
comportamiento generalmente aceptadas por una sociedad. Tenga en cuenta que la ética va más allá de las
leyes que establecen las reglas mínimas que una sociedad conviene cumplir. Así, es posible conducirse
legalmente, pero estar, no obstante, fuera de la ética. La tentación de actuar de un modo éticamente
cuestionable puede ser muy fuerte, en particular cuando ese comportamiento pueda tener recompensas.

En situaciones de conflicto de intereses, los mercadólogos suelen guiarse por dos manos:

A) la mano invisible gobierno (“si esto no es ético entonces que venga una autoridad-la mano del gobierno-
y me diga cómo hacerlo, lo que no está prohibido está permitido…”).

B) la mano del mercadólogo socialmente responsable (“si esto no es visto como ético, lo cambiamos o lo
detenemos”).

Sin importar la intensidad de la competencia ni el cambiante entorno externo, las empresas deben competir
éticamente. La ética se refiere a los principios o valores morales que generalmente gobiernan la conducta
de un individuo o un grupo. La ética también puede verse como el estándar del comportamiento a través
del cual se juzga la conducta. Estándares legales, pueden no siempre ser éticos y viceversa. Las leyes son
los valores y estándares aplicables en los tribunales. La ética consiste en principios y valores morales
personales, más que de prescripciones sociales.

La actual ética de negocios en realidad consiste en una subserie de valores de vida importantes y aprendidos
desde el nacimiento. Los valores que las personas relacionadas con los negocios usan para tomar decisiones
los adquieren a través de instituciones familiares, educativas y religiosas. Los valores éticos son específicos

40
de la situación y tienen una orientación de tiempo. No obstante, todos deben tener una base ética que aplica
a la conducta en el mundo de los negocios y en la vida personal. Un enfoque para desarrollar una serie de
éticas personales es examinar las consecuencias de un acto en particular ¿A quién se ayuda o perjudica?
¿Qué tan duraderas son las consecuencias? ¿Qué acciones producen el mayor bien para la mayor cantidad
de personas? (Lamb, Joseph, McDaniel 2006)

Dentro de las decisiones en los negocios que enfrentan mayores dilemas éticos se encuentra las actividades
de mercadeo, tanto de forma individual como organizacional.

Los mercadólogos se encargan de la dirección de la demanda, tratan de influir en su nivel, tiempo y

composición, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la organización. Para tal fin, toman múltiples
decisiones de distintos grados de importancia y trascendencia, referentes a los elementos de la mezcla de la
mercadotecnia, que pueden afectar la sociedad. Por lo anterior es necesario que se sigan los lineamientos
éticos que permitan competir con principios y valores morales teniendo en cuenta no solo los intereses
propios sino también los derechos y necesidades ajenos.

Esto cambia las relaciones de poder al interior de las compañías: los accionistas, propietarios de la empresa
o simples inversores en busca de beneficios rápidos, no son capaces de mantener durante mucho tiempo el
pleno control sobre los recursos humanos, que son móviles y no dependen del capital físico. Esto, unido a
la nueva concepción de empresa, saca a la luz los temas de justicia, lealtad y confianza anteriormente
aludidos.

Para ver en qué medida la justicia, lealtad y confianza se encuentran establecidas hoy en día en el mundo
empresarial, basta con analizar los cambios ocurridos en las relaciones laborales tradicionales en este nuevo
entorno (Argandoña, 2002).

a) El trabajo debe ser flexible para que exista buena disposición a los cambios. Pero éstos pueden significar
también la búsqueda de un mejor postor, es decir, el oportunismo por ambas partes.

b) Debe hablarse de formación durante toda la vida laboral y profesional del individuo. Sin embargo, esto
conlleva un costo monetario para la organización y psicosocial para el individuo el cual puede sentirse
oprimido por la necesidad de no quedarse obsoleto.

c) La carrera profesional se ve como un proyecto del individuo que se vislumbra para toda la vida en una
unidad espacio y tiempo de individuo y empresa. Sin embargo, la realidad es que el trabajo es inestable y
el compromiso del trabajador con la empresa y de ésta con el primero suele ser muy bajo o por motivos
poco deseables. De esta doble realidad depende la viabilidad de tal proyecto.

d) El empleado se siente más poderoso pues es dueño del elemento clave de la competitividad de la
organización: el conocimiento. Esto provoca una posición más fuerte para negociar su relación laboral y la
necesidad de retribuir esa propiedad mediante políticas retributivas como las operaciones de acciones.

e) La importancia de la movilidad geográfica es similar a la importancia de la deslocalización geográfica

de las empresas. Sin embargo, esta movilidad es costosa.

41
f) La proliferación de las figuras del trabajador en red y a tiempo parcial están cuestionando la lealtad de
los empleados hacia la empresa.

g) Las nuevas tecnologías se han considerado como la panacea del ser humano para dejar de trabajar. Sin
embargo, la evidencia señala un incremento en el número de horas trabajadas, en detrimento del tiempo
empleado con la familia, en descansar, en actividades de tiempo libre o cultural.

h) El sentido de pertenencia a la organización, de ser parte de una organización es, en estas circunstancias,
bastante difícil.

Toda esta nueva problemática motiva a reconsiderar el modelo tradicional de gestión, de manera que se
proporcione importancia a la ética a través del desarrollo de determinados valores en el seno de las
organizaciones y a la reputación corporativa. Pensamos que la reputación corporativa ayuda a atraer el
talento a través de la comunicación de los valores de la organización y, por otro lado, la ética, vía el fomento
y creación de verdaderos valores, buscando retenerlo. Sin esta ética y valores morales, se corre el riesgo de
desarrollar un tipo de directivo que, mientras está atento a las oportunidades que la nueva economía puede
ofrecerle a él y a su compañía en el corto plazo, deja de estar involucrado en la creación de las condiciones
de trabajo y las relaciones con los interesados, los cuales hacen a la compañía más humana, cultiva el
desarrollo personal y, a largo plazo, preserva la unidad de la organización: en resumen, existe el riesgo de
tener compañías más viciosas y deshumanizadas en lugar de más éticas y humanas; precisamente ahora,
que las personas se muestran como el eje principal de creación y vertebración del valor en las
organizaciones. En este nuevo entorno, caracterizado por la globalización y el uso de las nuevas tecnologías,
no es posible afirmar que éstas sean la panacea para las relaciones industriales y laborales. Y esto es
comprensible porque la tecnología no puede resolver problemas humanos. La globalización requiere de la
ética en las organizaciones. Estos no son problemas nuevos, pero ahora los desafíos están emergiendo con
mayor fuerza.

La mezcla de las 4 C´s

Actualmente, el cliente es el factor principal en torno al cual se desarrollan las estrategias y una nueva
mezcla de marketing, estableciendo las cuatro C, donde se reemplaza el producto por el consumidor, precio
por costo, plaza por conveniencia y la promoción por la comunicación.

Cada una de estas se definen a continuación:

Consumidor: se busca analizar las necesidades del cliente y en base a ello diseñar y producir el
producto o servicio a ofrecer, así como las acciones de marketing para la presentación del
producto.
Costo: Es la relación entre el costo-beneficio, analizado desde el punto de vista del consumidor,
el costo del producto es solo un aspecto del precio, lo que este factor involucra es considerar el
beneficio que obtiene el consumidor más allá de cubrirle una necesidad, así como el costo en que
incurre para poder acceder al producto y la conveniencia de la transacción, no modifica el costo
real del producto o servicio, pero si influye en el costo final.

42
 Conveniencia: Se refiere principalmente las diferentes formas de comercialización, tales como las
ventas por internet y por catálogo, ofertas de grandes centros comerciales, la concentración de
productos, el uso de tarjetas de crédito y los hábitos de compra, lo cual se presenta como un factor
alterno a la plaza y a los canales tradicionales de distribución.; permitiendo un mejor acceso del
consumidor al producto.
Comunicación: Se centra principalmente en establecer una comunicación de doble vía entre la
empresa y el consumidor, al cual se considera como una persona con necesidades y deseos y no
un simple cliente, esto permite establecer un vínculo de comunicación con el cliente más
provechoso y la obtención de mucho más información sobre las personas, sus expectativas y
necesidades y las motivaciones que influyen en su decisión de compra; lo que permite detectar
nuevas necesidades y orientar la actividad empresarial con los productos que el mercado quiere.
Aun así, la promoción y publicidad siguen usándose, pero la comunicación entre los dos entes
toma nueva importancia.

Los expertos en mercadotecnia han definido algunos principios o recomendaciones para aplicar la
mercadotecnia en las organizaciones, con la finalidad de adaptar las prácticas mercadológicas a los nuevos
tiempos.

Kotler (2004), considerado uno de los mayores estudiosos de la mercadotecnia, durante una conferencia
realizada en el Forum Mundial de Marketing y Ventas, en Barcelona en octubre 2004, enunció 10 principios
para la nueva mercadotecnia,

Tabla 1. Principios para la nueva mercadotecnia

1. Reconocer que el poder ahora lo tiene el consumidor.

2. Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese producto o
servicio
3. Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente.
4. Focalizarse en cómo de distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí.
5. Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha cambiado.
6. Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes.
7. Desarrollar métricas y analizar el ROI (Retorno de la Inversión).
8. Desarrollar marketing de alta tecnología
9. Focalizarse en crear activos a largo plazo
10. Mirar al marketing como un todo, para ganar de nuevo influencia en tu propia empresa.
Fuente: Elaboración propia a partir de Kotler (2004).

Características básicas

McKenna (1994) considera que el marketing relacional es toda aquella actividad de marketing dirigidas a
establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos. A partir de esta definición se puede
determinar que dentro de las características básicas del marketing relacional se encuentra la dirección de

43
acciones a partir de las necesidades y circunstancias de cada cliente, surgiendo de esta manera la siguiente
característica fundamental que es la orientación al cliente ya que se parte de que el consumidor es el que
brinda el valor al producto o servicio.

Ahora bien, Gummesson (2001) dice que el marketing relacional es simplemente marketing aplicado a
relaciones, canales e interacciones, por lo cual adquiere la característica de interactividad.

Dimensiones del Marketing

Gronroos (2007) piensa que el marketing relacional o administración de la relación con el cliente, es un
enfoque en el consumidor a largo plazo; hacer y mantener promesas a los consumidores; involucrar al
conjunto de la organización en su sentido más amplio en actividades de marketing; implementar
interactividad en los procesos de marketing; desarrollar una cultura de servicios a los consumidores;
conseguir y usar información de los consumidores.

Por su parte, Alfaro (2004) argumenta que el marketing relacional se define como la gestión estratégica de
gestiones de colaboración con clientes y otros actores, con el objetivo de crear y distribuir valor de forma
equitativa.

Orientación a un mercado

Zeithaml (2002) lo considera como una forma de orientar a toda la empresa hacia el mercado buscando un
equilibrio entre los objetivos de la empresa y los clientes, para lo cual se analiza y anticipa la evolución del
mercado; desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar el posicionamiento deseado a largo plazo;
negociar con la dirección y demás áreas, con el fin de desarrollar estrategias y cultura de marketing en todos
los elementos de la empresa; fomentar un marketing relacional, integrando al cliente en el diseño,
fabricación y venta de productos.

Kasper (2006) conceptúa que el marketing relacional como la administración del cliente; a través de medir
sus necesidades, temores, gustos, comportamiento dentro de su entorno o medio ambiente (social, cultural,
político) teniendo en cuenta que estas características varían rápidamente lo que significa que las empresas
deben estar en disposición y a la expectativa de dichas variaciones, con el fin de mantener la satisfacción
de sus clientes y la consecución de otros.

Dimensión Estratégica

Kotler y Keller (2006) dicen que el marketing relacional tiene por objeto establecer relaciones mutuamente
satisfactorias y de largo plazo con los principales actores, con la finalidad de conservar e incrementar la
participación de la empresa en el mercado. Sáinz, (2001), argumenta que el marketing relacional, es la
herramienta que nos ofrece el sustento para lograr conseguir la confianza del cliente, y por consecuencia su
recomendación a otros compradores; esto contribuye como una estrategia de relación con nuestra clientela,
creando lazos estables que satisfagan y logren un beneficio en común.

44
 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Considerando la información anterior nos permite tener una visión clara de aquellos aspectos que son
importantes para que las empresas logren posicionar en el mercado como entes económicos competitivos
capaces de crecer, desarrollarse y permanecer. Se aprecian aquellas áreas de oportunidad en las cuales se
puede atacar y mejorar para lograr mejores resultados financieros.

El primer aspecto de un análisis de situación comprende la evaluación crítica del ambiente interno de la
empresa en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeño, distribución de los recursos, características
estructurales y clima político, por lo que la revisión de los objetivos, la estrategia y el desempeño actuales
es crucial.

Primero, el gerente de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing de
la empresa en la actualidad. Es necesaria una evaluación periódica para garantizar que sigan siendo
consistentes con la misión de la compañía y los ambientes eternos y para los clientes, que cambian en forma
constante, por ello, también debe evaluar el desempeño de la estrategia de marketing actual en relación con
el volumen de ventas, la participación en el mercado, la productividad y otras medidas relevantes. Este
análisis puede tener lugar en varios niveles: por mercado, línea de producto, mercado, unidad de negocios,
satisfacción del cliente, etc.

En segundo lugar, el gerente de marketing debe revisar los niveles actuales y anticipados de recursos de la
organización que se pueden utilizar para propósitos de marketing. Esta revisión incluye un análisis de los
recursos financieros, humanos y de experiencia, así como de cualquier recurso que la empresa maneje en
relaciones clave con sus socios de la cadena de abastecimiento, los socios de alianzas estratégicas o grupos
de cliente. Es posible utilizar recursos adicionales para crear ventajas competitivas al cubrir las necesidades
de los clientes.

Por último, el gerente de marketing debe revisar los aspectos culturales y estructurales actuales y
anticipados que podrían afectar las actividades de su área. Uno de los aspectos más importantes de esta
revisión comprende la cultura interna de la empresa. La cultura interna también incluye cualquier cambio
anticipado en los puestos ejecutivos clave de la empresa.

Para la mayor parte de las empresas, la cultura y la estructura son aspectos relativamente estables que no
cambian mucho de un año a otro. De hecho, el cambio o la reorientación de la cultura de una organización
es un proceso difícil y que requiere de mucho tiempo (Ferrell, Hartline, Michael 2006)

La evaluación del negocio ofrece un formato que distribuye en segmentos a los clientes reales y potenciales.
La segmentación permite agruparlos en conforme a características comunes de demografía, uso del
producto y compra. De este modo se incluye el análisis de que grupo de clientes es actualmente la más
rentable y que grupo ofrece el máximo potencial para la empresa.

La evaluación del negocio proporciona además un formato que describe el perfil de la actual categoría de
consumidor, en comparación con el cliente actual de la compañía.

45
A partir de esto la recomendación para aquellas empresas que deseen aprovechar aquellas áreas de
oportunidad serian en cuanto al Marketing, posicionar la marca de su producto o servicio aprovechando
todos los medios de comunicación que en la actualidad se encuentran como herramientas para favorecer
una mejor posición del producto en los mercados. Tomar en cuenta las necesidades del nicho de mercado
a los cuales va dirigido y en cuanto al marketing relacional, es importante partir de la opinión o necesidades
del cliente para planificar las operaciones, servicios o productos de la empresa, ya que, si esto se hace de
tal manera, los servicios y productos estarán cumpliendo las expectativas totales en cuanto a precio, calidad
y funcionalidad del cliente. No basta con conocer la opinión de los clientes respecto a un servicio o
producto, para que esto brinde un beneficio a la empresa ya que se debe llevar un seguimiento para mejorar
o mantener aquellos aspectos de interés para los clientes, realizar planes de acciones que permitan acercarse
lo más posible a las necesidades del cliente.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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mejora de los sistemas de información y el desarrollo de las políticas públicas. Publicado por Deutsche
Gesellschaft. Recuperado el 5 de mayo del 2015 de la fuente
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Buzzell, R. (1978). Modelos matemáticos y management del márketing, Oikos-Tau, S.A. Ediciones. España

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Regalado, Las Mipymes en Latinoamérica (pp. 106-118). Organización Latinoamericana de
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47
ALTERNATIVAS QUE PERMITEN LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN EN LAS PYMES

Cotera Regalado Esperanza, Zavala López Miguel, Cristian González Flores

Universidad Autónoma del Estado de México
peracotera@[Link]

RESUMEN

Existen diversas actividades que las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) siguen para
no desaparecer del mercado, pero es necesario contar con alternativas de solución que les
ayude a mejorar su productividad, en el presente trabajo se hace un análisis de algunos
autores que ofrecen dichos instrumentos con los que las empresas pueden lograr el éxito
mediante la productividad.

En el presente trabajo se hace una revisión de la bibliografía necesaria para encontrar

dichas alternativas de solución que sirvan de estrategia para el desarrollo eficiente de su
productividad, haciendo una investigación documental, por otro lado y con la elaboración de
un cuestionario, se lleva a cabo la investigación de campo, tomando la como base la
investigación cualitativa, debido al interés de buscar solo aquellas cualidades que permitan
el análisis del fenómeno de estudio.

Palabras clave: PYMES, competitividad, productividad, tecnologías de la información y la

comunicación.

1. IINTRODUCCIÓN

48
Para el desarrollo de la presente investigación, se hace un análisis de lo importante que son
las PYMES, figurando como el motor principal de la economía de los países, y estas deben
estar impregnadas de desarrollos tecnológicos y de factores que les permitan ser más
competitivas. Estas cuentan con la más amplia gama de giros.

Por otro lado se habla sobre la producción como elemento indispensable del
desempeño eficiente de la empresa, pensando que si se aumenta la cantidad aportada de todos
los factores, la producción aumentará indefinidamente, ésta medida puede estar asociada a
los procesos y de qué tan bien se utilizan los recursos.

Se muestran algunas alternativas de solución como son: la modernización, en

maquinaria, equipos, procesos y gestión, la innovación para no quedarse rezagado, capacitar
al personal es la clave para la adquisición nuevos conocimientos, aplicar la administración
por procesos, no por funciones, conviértase en un motivador efectivo manteniendo a sus
empleados motivados y con actitud positiva, planee ya que ésta ayuda a definir los objetivos.

Administre el tiempo, lograr la adecuada gestión del tiempo, usar la comunicación de

forma estratégica, administre inteligentemente el capital de trabajo para garantiza la
solvencia de la empresa, considere ingresar a nuevos mercados que sean particularmente
favorables para su negocio.

Por otro lado se hace mención de la tecnología y de lo importante que es una adecuada
implementación, ésta se deben entender como un medio para el logro de los objetivos y no
como un fin, el fin es lograr la competitividad, que se ve como un proceso de creación de
ventajas competitivas, donde es importante la capacidad de innovar para obtener saltos
tecnológicos.

Base teórica

49
 2. LAS PYMES Y LA PRODUCCIÓN

Las PYMES son el principal motor de cualquier economía, debido a su interés o facilidad de
crear más y mejores empleo, aunque no siempre obtienen el éxito esperado, primeramente
porque les cuesta lograr una administración eficiente, por no contar con financiamiento o por
su mala contabilidad, entre otros factores que hacen que desaparezcan del mercado, como
refiere Ávila (2014)

Para lograr un desarrollo idóneo y adecuado, las PyMES deben estar impregnadas de
desarrollos tecnológicos y de factores que les permitan ser más competitivas. Por otra
parte México deberá invertir más en la investigación y desarrollo Para poder lograr
ese desarrollo es necesario que sean apoyadas por algunos organismos de gobierno
como lo es contacto pyme entre otras (p. 2).

Las Pymes cuentan con la más amplia gama de giros productivos, comercializadores y de
servicios y tienen la tendencia a realizar actividades autónomas que tienen relación con las
empresas más grandes, y de este modo sufriendo la influencia de éstas que suelen someterlas,
minimizando sus posibilidades de desarrollo o establecen una interdependencia (Luna, 2013).

Como se puede observar dichas empresas son de suma importancia contando con diversos
giros, y deben ser consideradas no como empresas, sino más bien, deben ser consideradas
organizaciones pequeñas y familiares, con objetivos y características distintas a la gran
empresa.

Empresas productivas

Las PYMES son pequeños negocios que realizan infinidad de actividades para contribuir a
la economía, por lo regular estas inician como empresas familiares, estas son agentes
económicos destinados a la producción de bienes y servicios. Para realizar su actividad
necesitan los factores que realizan las familias.

50
Como dice Martínez (2007)

Para cualquier proceso productivo se utilizan los factores en diferentes proporciones

según el bien de que se trate. La producción total de una empresa es el resultado de la
conjunción de todos los factores productivos. Si se aumenta la cantidad aportada de
todos los factores, la producción aumentará indefinidamente (p. 1).

Como refiere el Grupo de Investigación ASGEO (2010) “la Productividad es una medida
asociada a los procesos, de qué tan bien se utilizan los recursos o factores de producción,
involucrados en dichos procesos” (p. 3).

Se puede decir que la productividad es una característica importante para el desarrollo

de las empresas ya que puede servir de indicador para decir que la empresa está teniendo
éxito, aunque es necesario que no solo se produzca si no que lo producido se venda y con
esto se consiga la competitividad esperada.

Alternativas para mejorar la productividad

Todas las empresas perdiguen objetivos específicos, pero para cada una de ellas se debe de
tomar en cuenta algunas alternativas que puede ayudar a que estas no desaparezcan del
mercado, principalmente las pequeñas empresas que tienen mayor vulnerabilidad ante el
entorno de los negocios.

Cuadro 1. Alternativas para la mejora de la productividad

Alternativa Característica
Modernícese Analice las opciones que tiene para modernizar su aparato
productivo, maquinaria, equipos, procesos y gestión.
Innove Su competencia siempre está innovando. Por esta razón es
importante que usted también lo haga para no quedarse
rezagado.

51
 capacitar al personal El capital humano de su empresa es su recurso más
importante, por esto es clave que sus empleados se capaciten
constantemente y adquieran nuevos conocimientos
Aplique la administración Si cada uno de sus colaboradores entiende que sus
por procesos, no por responsabilidades van más allá del simple cumplimiento de
funciones unas funciones específicas y que en realidad lo que importa
es que los procesos en los que está involucrada la empresa se
realicen
Conviértase en un Mantener a sus empleados motivados y con actitud positiva
motivador efectivo frente a las tareas diarias y el trabajo que desempeñan es
clave para que todos los procesos en los cuales se encuentran
involucrados sean más productivos.
Planee Un elemento fundamental es la planeación estratégica, ya
que ésta ayuda a definir los objetivos
Administre el tiempo Un rasgo importante que comparten las personas y empresas
exitosas es la adecuada gestión del tiempo
Usar la comunicación de La comunicación es un elemento indispensable para que su
forma estratégica empresa sea más productiva,
Administre Una buena administración de su capital de trabajo garantiza
inteligentemente el capital la solvencia de su empresa, lo que le permite responder de
de trabajo forma oportuna con todas sus obligaciones financieras y
generar condiciones favorables para negociar
Considere ingresar a Posiblemente cruzando las fronteras nacionales existen
nuevos mercados mercados que usted aún no sabe que son particularmente
favorables para su negocio.
Fuente: elaboración propia con datos de (Economía, 2018).

En el cuadro 1, se muestran algunas estrategias que han sido parte del fracaso de las pequeñas
empresas, debido a que estas en ocasiones consideran que la capacitación no es una inversión

52
sino un gasto, no se preocupan por motivar al personal, no les interesa entrar en nuevos
mercados, no planean y por supuesto que no quieren innovar ni modernizarse.

Dentro del trabajo que se realiza en una empresa, se pueden dar algunas alternativas para
mejorar la productividad, en este caso El Tiempo (2018) menciona algunos escenarios que
pueden ayudar a mejorar dicho factor:

El primero de ellos tiene que ver con un aumento de la productividad disminuyendo

el número de trabajadores y manteniendo constante la inversión de capital fijo.

Esta propuesta tiene los mayores enemigos, pues sería buscar más productividad a costa de
la reducción de empleos.

El segundo es el que busca que la productividad aumente con mayor inversión de

capital fijo, pero manteniendo constante el número de trabajadores.

Esta tampoco es de buen recibo debido a que se mejora la productividad de las empresas pero
no hay ninguna incidencia sobre lo laboral.

El tercero, y el más aceptado por el sector laboral, es el que establece un aumento de

la productividad incrementando el capital fijo y al tiempo aumentando el número de
trabajadores.

Aunque existe cierto respaldo de la clase empresarial, expertos del Gobierno consideran que
a pesar de ser ideal, el país no está en condiciones para comprometerse con un esquema de
tal naturaleza.

Luego existe otro escenario, que consiste en buscar más productividad con el
mejoramiento de la calidad del trabajo, manteniendo constante el número de
trabajadores.

53
Aunque puede ser el ideal para las empresas, no aporta nada al crecimiento de las fuentes de
trabajo.

Un quinto escenario tiene que ver con el mejoramiento de la infraestructura y la

gestión oficial, manteniendo constante el capital de trabajo y el número de
trabajadores.

Este no garantiza tampoco la creación de plazas de empleo, por lo cual no es tan llamativo.
Finalmente, los trabajadores sostienen que buscarán una nueva alternativa que recoja las
cosas buenas de cada escenario (p. 1).

Otra de las alternativas que pueden ser una propuesta eficiente para el desempeño de
las empresas, es la Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC) ya que es una de
las principales herramientas de trabajo para que se mejoren los proceso de las actividades de
una empresa, ya que estas según Betancourt, Martínez, Costa y Martínez (2016)

Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) se definen como sistemas

tecnológicos mediante los que se recibe, manipula y procesa información, y que
facilitan la interacción entre dos o más interlocutores. Por lo tanto, las TICs son algo
más que informática y computadoras, puesto que funcionan como sistemas en
conexión por red (p. 1).

Por otro lado Carreño (2011)

Las revoluciones tecnológicas que se han dado en el curso de la historia “muestra que
todas se caracterizan por su capacidad de penetración en todos los dominios de la
actividad humana no como una fuente exógena de impacto, sino como el paño con el
que está tejida esa actividad, se orientan al proceso e inducen nuevos productos, pero
a diferencia de cualquier otra revolución, el núcleo de la transformación que se
experimenta en la revolución en curso remite a las tecnologías del procesamiento de
la información y de la comunicación”

54
Así que las TICs deben entenderse como un medio para el logro de los objetivos y no como
un fin, algunas empresas que ya utilizan la tecnología han visto mejoras en su producción,
aunque deben de implementar la necesaria para no incurrir en gastos innecesarios, situación
que afectaría la competitividad.

Ya que la competitividad para Cebreros (1993) citado por Espinosa (2010) la

competitividad es “un proceso de creación de ventajas competitivas, donde es importante la
capacidad de innovar para obtener saltos tecnológicos, al tener la capacidad de innovar en
aspectos tecnológicos y además anticipar las necesidades de los consumidores” (p. 4).

3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

Dentro del desarrollo de la investigación, se muestran algunas posibles alternativas con las
que se puede lograr que las PYMES logren mejorar su productividad, así que como se
muestra anteriormente existen diversas alternativas, en este caso se menciona que la
tecnología puede ser una herramienta de solución para el éxito de las empresas, de ahí puede
lograrse cualquiera de las otras estrategias nombradas, como lo son, la capacitación, la
innovación, las mejoras, la motivación y cualquiera que sea necesaria para lograr el éxito.

Algunos de los problemas que se pueden evitar con el desarrollo de las alternativas, como
puede ser el aumento de la producción, la rotación de personal, con capacitación eficiente y
motivación, desperdicios, con la tecnología, administración del tiempo para evitar horas
muertas y finalmente con mayor producción puede incursionar en nuevos mercados.

4. RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Dentro del cuestionario que se aplicó escala Likert se hizo una serie de preguntas que
arrojaron lo siguiente: dentro de las actividades que realiza para mejorar la producción para

55
actualizar sus procesos la mayoría de los encuestados refiere estar en desacuerdo ante la
afirmación, lo que significa que no siempre se busca mejorar los procesos de producción.

En cuanto a la innovación para la mejora de la producción es evidente que no a todos les

interesa buscar aquella ventaja que los haga diferente de los demás, no se invierte en
capacitación para el mejor desempeño, existen pocas o nulas actividades para motivar al
personal a realizar con eficiencia las actividades de producción, lo que significa que el capital
de trabajo no ha sido considerado como el factor más importante de las empresas.

No en todos los casos se planea con anterioridad cualquier actividad a realizar en

cuanto a producción, falta administración del tiempo la comunicación es deficiente lo que
dificulta la comunicación con los empleados, finalmente no todos los pequeños empresarios,
consideran ingresar en nuevos mercados para mejorar la producción y por consiguiente la
tecnología no es parte de las estrategias para mejorar su producción.

CUESTIONARIO
Se pide su ayuda para contestar las afirmaciones del siguiente cuestionario, para conocer las
ALTERNATIVAS QUE PERMITAN LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
PARA MEJORAR LA PRODUCCION EN LAS PYMES. Se agradece su cooperación
para contestarlo.

Escala Valor

1 Totalmente de acuerdo (A)

2 De acuerdo (B)
3 Indeciso (C)
4 En desacuerdo (D)
5 Totalmente en desacuerdo (E)

56
 Totalmente de

en desacuerdo
Totalmente
De acuerdo

desacuerdo
Indiferente
acuerdo

En
1 Dentro de las actividades que realiza para mejorar la
producción actualiza sus procesos
2 Se preocupa por innovar para mejorar la producción

3 Se da capacitación para el mejor desempeño de las

actividades
4 Motiva a los empleados para la realización de las
actividades
5 Planea con anterioridad cualquier actividad a realizar4 en
cuanto a producción
6 Administra el tiempo para evitar pérdidas

7 Ofrece amplia comunicación con los empleados

8 Considera ingresas en nuevos mercados para mejorar la

producción
9 La tecnología es parte de las estrategias para mejorar su
producción

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58
 MARKETING RELACIONAL EN LAS MEDIANAS EMPRESAS
MANUFACTURERAS DE MORELIA MICHOACÁN. UN ACERCAMIENTO
TEÓRICO

Corral Calderón M. A., Galeana Figueroa E.

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. México.
ma_corral75@[Link],e_galeana@[Link]

RESUMEN

El problema principal que se presenta para las medianas empresas son los diferentes acontecimientos
económicos y sociales que rodean a las mismas por lo que son obligadas a elevar su competitividad en un
mundo cada día más cambiante y globalizado.

Dentro del entorno del marketing interno existen recursos que afectan la capacidad de dirección de esté,
para crear y mantener relaciones provechosas con sus clientes meta, considerando un entorno
microeconómico en el que influyen factores como las relaciones entre departamentos, proveedores, clientes,
canales de distribución, etc.

Este hecho ha dado como resultado que dichas empresas han tenido que transformar sus estructuras,
sistemas y prácticas gerenciales en general, considerando el marketing para moldearse a los retos que se
presentan en el día a día.

La cultura ética es una estrategia fundamental para el marketing interno debido a que los consumidores
viven, trabajan y toman decisiones de compra. También conforme los mercados maduran, algunos clientes
nuevos se vuelven parte del mercado meta, es por ello, que los gustos y necesidades debe de considerarse
como el objetivo principal.

Para las medianas empresas en México, y en particular en la ciudad de Morelia, Michoacán, se deberá
analizar los diversos mecanismos de eficiencia para lograr un mejor posicionamiento en el mercado. La
conformación de estás, debe ser por etapas, cada etapa es una forma de hacer negocios, el contacto con los
clientes cautivos y potenciales, así como la búsqueda de nuevos mercados.

Palabras Clave: Marketing y Marketing Relacional.

ABSTRACT

The main problem that is present in medium-sized companies are the different economic and social events
that surround them, which is why they are forced to increase their competitiveness in a world that is
increasingly changing and globalized.

Within the internal marketing environment there are resources that affect the management capacity of this,
to create and maintain profitable relationships with their target customers, considering a microeconomic

28
environment influenced by factors such as relationships between departments, suppliers, customers,
distribution channels, etc.

This fact has given as a result that these companies have had to transform their structures, systems and
management practices in general, considering marketing to mold themselves to the challenges that arise in
the day to day.

Ethical culture is a fundamental strategy for internal marketing because consumers live, work and make
purchasing decisions. Also, as markets mature, some new customers become part of the target market,
which is why tastes and needs should be considered as the main objective.

For medium-sized companies in Mexico, and particularly in the city of Morelia, Michoacán, the various
efficiency mechanisms should be analyzed to achieve a better positioning in the market. The conformation
of these, must be in stages, each stage is a way of doing business, contact with captive and potential
customers, as well as the search for new markets.

Keywords: Marketing and Relationship Marketing.

1. INTRODUCCIÓN

Las medianas empresas han tenido un destacado papel en la industrialización de la mayoría de los países,
independientemente del desarrollo de sus economías, ya que fueron la base para arranque de dicho proceso.
Es claro que las medianas empresas que quieren mejorar su posición competitiva frente a la competencia
deben adquirir o desarrollar nuevos activos tecnológicos, sin dejar por un lado las mejoras en sus procesos,
así como en sus productos. Las medianas empresas deben prestar atención a las prácticas que favorezcan el
desarrollo del capital humano y que permitan gestionar correctamente el conocimiento organizativo.

Para Cruz, A. (2012), menciona que para poder mantenerse en el gusto de los consumidores las empresas
dedicadas a la producción de algún bien deben buscar la innovación para ser competitivas, sin embargo,
muchas ven entorpecida esta labor por procesos de negocio y sistemas informáticos inadecuados, que
generan fallas de comunicación, errores laborales, retrasos y mayores costos.

Dichas empresas tienen 2 opciones o Innovan o mueren, en nuestra actualidad esta podría ser la frase en el
mundo de los negocios.

La importancia de la mercadotecnia, el diseño y el servicio se han convertido, en piedras angulares que se

deben tomar en cuenta cuando se habla de competitividad. Se necesita conocer una necesidad y diseñar un
producto con el que sea cubierta ya que estas son cada vez más específicas. Una vez que se tiene el producto
se requiere promocionarlo y venderlo.

Actualmente en Michoacán se presenta una contracción económica y social por lo que las empresas se topan
con condiciones sumamente adversas ya que no solo se deben de preocupar por satisfacer de la mejor forma
las necesidades de los consumidores, sino que también deben de estar al tanto de los cambios que se
presentan cada día y considerar los avances e innovaciones que pueda presentar la competencia.

29
Es por ello, que el marketing interno, es una estrategia viable y sencilla ya que para su implementación solo
se debe prestar mayor atención al trato que se le presta al cliente, así como, dar un seguimiento para poder
evaluar la satisfacción del comprador otorgada por nuestro producto.

2. LAS MEDIANAS EMPRESAS

Las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES) tienen una relevancia socioeconómica muy
importante, en la mayoría de los países del mundo. Ya sea por su capacidad de generar empleos o por su
participación en el crecimiento económico, este estrato de empresas se ha ganado un espacio en el debate
internacional y en la captación de recursos y apoyos gubernamentales para su fomento (Góngora, 2013).

De acuerdo con Álvarez & Durán (2009), en Latinoamérica, las MIPYMES juegan un papel fundamental
en la sociedad, ya que favorece significativamente a la generación de empleo, de ingresos y moviliza la
actividad productiva de las economías locales. Por lo anterior las PYMES constituyen un factor
determinante en el desarrollo para las economías latinoamericanas, por lo que el desarrollo de políticas,
programas, instrumentos y herramientas innovadoras para su promoción son de vital importancia para
mejorar la competitividad de estas.

México cuenta con 5 millones 144 mil 56 empresas, de las cuales el 95.2 por ciento son microempresas, el
4.3 por ciento (221 mil 194) son pequeñas empresas, el 0.3 por ciento (15 mil 432) medianas y el 0.2 por
ciento (10 mil 288) grandes compañías, (INEGI, 2011).

Como menciona, González (2011), México es un país de MIPYMES, con la problemática que eso significa.
Una economía de escasa especialización y poca innovación en esta área empresaria. Para mejorar esto se
debe canalizar más recursos tanto económicos, intelectuales y sociales para apoyarlas, transformarlas y
hacerlas crecer.

Cabello, Conde y Reyes (2007) plantan que de cada 100 MIPYMES que surgen el 90 no sobreviven a los
dos años después de haber empezado operaciones, esto ocasionado por diversos factores, tanto internos
como externos. Se considera que los factores externos son incontrolables; por lo tanto, los que se originan
dentro de ellas se convierten en la clave para identificar aquellos aspectos que no dejan crecer a las empresas
y empezar a trabajar en ellos (Zahra, Neubaum, y Lucia, 2007).

Las MIPYMES mexicanas representan el 99.8% de unidades económicas o empresas en la economía del
país, contribuyendo con una aportación del 71% de los empleos del país (Salgado y Pérez, 2010).

Asimismo, las cifras indican que, en promedio, el 50% de estas empresas quiebran en el primer año de
actividades, el 80% fracasa antes de los 5 años, y el 90% de ellas no llega a los diez años, esto de acuerdo
con datos obtenidas del Instituto Nacional de Estadística y Geografía en el censo 2009”.

Otros de los datos que resalta Sosa (2011) son los estados con mayor participación de micro, pequeñas y
medianas empresas donde se encuentran las siguientes: Estado de México (12.1%), Distrito Federal
(11.4%), Veracruz de Ignacio de la Llave (6.1%), Puebla (5.5%), Guanajuato (5%), Michoacán de Ocampo
(4.7%).

30
Figura 1. Empresas en México

Fuente: INEGI 2011

Industria Manufacturera

La palabra manufactura se deriva de las palabras latinas manus y factus que se refieren a manos y hacer. El
término es bastante antiguo y describe el método manual que se utilizaba cuando se acuñó la palabra.
Actualmente la manufactura moderna se realiza con maquinaria computarizada y automatizada que se
supervisa manualmente (Groover, 1997).

De esta manera la industria manufacturera es la actividad económica que transforma una gran variedad de
materias primas en diferentes artículos para el consumo. Se encuentra conformada por empresas desde
pequeñas como tornillerías, panaderías, molinos, etc.; hasta grandes conglomerados como armadoras de
automóviles, embotelladoras, empacadoras, laboratorios, etc. A partir de los productos que se elaboran en
ellas, la industria manufacturera se clasifica en 10 tipos que son (INEGI, 2011).

I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco

II. Maquinaria y equipo

III. Derivados del petróleo y del carbón, industrias químicas del plástico y del hule

IV. Industrias metálicas

V. Productos a base de minerales no metálicos

VI. Industrias textiles, prendas de vestir e industrias del cuero

VII. Papel, impresión e industrias relacionadas

VIII. Otras industrias manufactureras

IX. Industria de la madera

31
X. Fabricación de muebles y productos relacionados

La industria manufacturera en México

México cuenta con 436 851 unidades económicas dedicadas a las manufacturas y 4, 661,062 personas que
laboran en este sector. Al 2011, la industria alimentaria, de las bebidas y del tabaco, así como la industria
productora de maquinaria y equipo aportaron el mayor porcentaje al PIB manufacturero con 27.9 % y 26.9%
respectivamente.

Figura 2. Actividades que conforman la industria manufacturera

Fuente: Elaboración propia a partir de INEGI (2011).

3. MARKETING

El concepto de mercadotecnia tiene un trasfondo filosófico que conduce a las empresas u organizaciones
que la practican hacia la identificación y satisfacción de las necesidades o deseos de sus mercados meta a
cambio de la obtención de una determinada utilidad o beneficio.

Kotler (1985) plantea que la mercadotecnia es un proceso social y administrativo a partir del cual las
personas obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el intercambio de productos de valor
con otros.

Para Stanton, William J., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J. (2007) es un sistema total de actividades de
negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promoverlos y
distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización. Esta definición tiene dos
implicaciones significativas:

32
 Enfoque. El sistema entero de actividades de negocios debe orientarse al cliente. Los deseos de
los clientes deben reconocerse y satisfacerse.

Duración. El marketing debe empezar con una idea del producto satisfactor y no debe terminar
sino hasta que las necesidades de los clientes estén completamente satisfechas, lo cual puede ser
algún tiempo después de que se haga el intercambio.

Por otro lado, Buzzell (1978: 16) sostiene que “La mercadotecnia implica aquellas actividades de negocios
relacionadas con: 1) Identificar y estimular la demanda de los bienes y servicios de una compañía, 2)
Cumplir con la demanda haciendo disponibles los bienes y servicios en la forma más efectiva, 3) Alcanzar
utilidades y otros objetivos relacionados con la identificación, estímulo y satisfacción de la demanda”.

En este sentido el objeto de la mercadotecnia es buscar la satisfacción de las necesidades de los

consumidores, mediante un grupo de actividades coordinadas que al mismo tiempo permita a los
empresarios alcanzar sus metas. La satisfacción de los clientes es lo más importante de la mercadotecnia y
para lograrlo el empresario debe investigar cuales son las necesidades del cliente para poder crear productos
realmente satisfactorios. Pero no solo debe hacer llegar estos productos, sino adaptar y modificar los
productos con el fin de mantenerlos actualizados, de acuerdo con los cambios en los deseos y preferencias
del consumidor.

Evolución de la Mercadotecnia

La mercadotecnia ha evolucionado en forma muy importante durante las últimas seis décadas al cambiar
su enfoque de venta masiva de productos a desarrollo de relaciones con los clientes. Vivimos en un mundo
cambiante donde la mayoría de los seres humanos nos desenvolvemos, tenemos diferentes gustos y deseos
diferentes, es por esto que la mercadotecnia tuvo la necesidad de desarrollar actividades y estrategias donde
pudiesen ganar mayor mercado para que sus productos o servicios lleguen finalmente hasta nosotros.

Para Fischer y Espejo (2003) a partir de la conquista de México, las costumbres y creencias de los españoles
se difundieron de tal forma que desplazaron varios ritos y fiestas de los pueblos mexicanos, además de
sustituir los tianguis típicos de los indígenas por edificios diseñados especialmente para fungir como
mercados, en donde en vez de extender las mercancías en el suelo, se utilizaron tablas, mesas y banquillos
para colocarlas.

Así, el comercio se intensifico a medida que se construían mercados con mayores ventajas para el público
consumidor, como el hecho de tener una distribución más uniforme, lo que permita mayor comodidad.

La planificación urbana de aquella época produjo un fenómeno en el comercio, el cual sigue vigente hasta
la fecha, el hecho de construir en el centro de la ciudad edificios que albergaran a los poderes civiles,
militares y religiosos provoco una gran afluencia de personas, lo cual resulto muy atractivo para los
comerciantes, quienes aprovecharon las zonas circunvecinas para ubicar extensas zonas comerciales.

Fue entonces cuando se concentraron en el centro de la ciudad las casas comerciales de prestigio y surgió
la costumbre de acudir a este lugar para satisfacer las necesidades de compra. A medida que crecía la ciudad
se fueron creando zonas urbanas en los suburbios. Primero se instalaron supermercados, y luego tiendas de

33
autoservicio, donde la clientela encontraba todos los productos que necesitaba en un solo lugar. Estas
tiendas se constituyeron en cadenas que hasta la fecha siguen funcionando en el país.

Por otra parte, en México también empieza a desarrollarse el e-commerce, o venta a través de internet, y
aunque los mexicanos todavía desconfían un poco de este medio, cada día lo usan más para informarse de
los productos y las ofertas existentes. Es así como muchas tiendas departamentales han creado su propia
página.

La estrategia de marketing en la era digital requiere un nuevo modelo de la estrategia y practica del
marketing. Internet está revolucionando la manera en que las compañías crean valor para sus clientes y
cultivan relaciones con ellos. La era digital ha cambiado fundamentalmente las opciones de los clientes
sobre comodidad, velocidad, precio, información del producto y servicio. Por lo tanto, el marketing actual
demanda nuevas formas de razonar y actuar. Las compañías deben conservar la mayoría de las habilidades
y prácticas que les han funcionado en el pasado, pero también añadir nuevas capacidades y practicas si
esperan poder crecer y prosperar en el cambiante entorno digital de hoy en día (Kotler, Philip, Armstrong,
Gary, 1998)

Sería difícil imaginar un mundo sin marketing. Pero puede ser igualmente difícil apreciar la importancia
que el marketing real desempeña en la mayoría de los aspectos de nuestra vida. Como cosa hecha que
siempre está ahí, solemos subestimar los medios apoyados en gran medida por la publicidad, el gran surtido
de bienes distribuidos por tiendas cercanas a nuestros hogares o la facilidad con que podemos hacer
compras. Para apreciar mejor, consideremos por un momento como desempeña el marketing una de las
funciones principales en la economía global, en el sistema socioeconómico de cualquier país, en cualquier
organización y en la vida de usted (Stanton, William, Etzel, Michael, Walker, Bruce, 2007)

Hoy en día, la mayoría de los países, sin importar su etapa de desarrollo económico o sus ideologías
políticas, reconocen la importancia de la mercadotecnia. Las actividades de la mercadotecnia contribuyen
en forma directa a la venta de los productos de una organización, además de crear oportunidades para
realizar innovaciones en ellos. Esto permite satisfacer de manera más completa las cambiantes necesidades
de los consumidores y proporciona mayores utilidades a la empresa, lo que ayuda no solo a la supervivencia
de los negocios particulares, sino también al bienestar de la economía en general. La falta de utilidades
dificultaría adquirir materias primas, nuevas contrataciones de empleados, atraer mayor capital y, por ende,
el fabricar más productos que satisfagan otras necesidades. (Fischer y Espejo 2003)

Es bastante común en nuestros tiempos escuchar comentarios en los cuales se acusa a marketing de crear
necesidades superfluas en los individuos y por ello fomentar el consumismo. El marketing seria entonces
una especie de arma secreta que utiliza el sistema comercial mediante la manipulación de individuos. Nada
más lejos de la realidad. Lo que sucede es que muchas personas confunden la necesidad con la manera de
satisfacer esta. Por esta razón, cuando el sistema comercial propone a la sociedad un producto que satisface
una necesidad existente, muchas veces el producto mismo va a ser considerado indispensable puesto que la
necesidad que satisface es grande. Por cierto, muchas veces el producto va a servir para satisfacer una
necesidad que algunos consideran superflua, pero ello no es culpa de quien propone el producto, sino de
quien lo utiliza para ese fin. Evidentemente se puede acusar a algunos especialistas de marketing de actuar

34
deshonestamente pues proponen productos o servicios para satisfacer necesidades superfluas. Sin embargo,
si bien esta posición es razonable, apoyarla resulta mucho menos evidente de un punto de vista práctico.

Los mercados son cambiantes y las empresas que no lo entiendan están destinadas al fracaso. Hablando en
términos de mercadotecnia ya no es suficiente con adaptar el satisfactor, sino que ahora también se debe de
considerar las actividades que lo acompañan.

En la actualidad nuestra única amenaza ya no solo es la competencia directa, es decir productos similares
que satisfacen una misma necesidad, sino que también existe la competencia indirecta que son productos
diferentes que satisfacer una misma necesidad y además las empresas de diferentes giros con
productos/servicios completamente diferentes que compiten por los ingresos de los consumidores.

Por lo anterior se resalta la importancia de que la mercadotecnia se vaya adaptando conforme a los cambios
que se presentan en la sociedad.

A continuación, se enumeran las etapas de la mercadotecnia:

1.- Mercadotecnia Masiva

2.- Mercadotecnia de Segmentos

3.- Mercadotecnia de Nichos

4.- Mercadotecnia Personalizada

El desarrollo de las tecnologías de la información ha sido un factor fundamental para soportar la evolución
de las estrategias de mercadotecnia, ya que han permitido desarrollar las capacidades de inteligencia de las
empresas, con características distintivas en cada una de las etapas de evolución de la estrategia de
mercadotecnia.

Con la evolución de la mercadotecnia podemos observar que en la actualidad no se trata sólo de lograr una
venta, pues si buscamos un mayor beneficio, el empresario debe lograr una buena relación y lealtad con los
clientes. Hoy en día se requiere de una minuciosa obtención de datos que el mismo cliente proporciona y
de este modo, la empresa conoce qué quiere y necesita, así como su estilo de vida.

Importancia de la Mercadotecnia

Las actividades desarrolladas por la mercadotecnia contribuyen en forma directa o indirecta a la venta de
los productos de una empresa, creando oportunidades para realizar innovaciones en ellos. Esto permite
satisfacer en forma más completa las cambiantes necesidades de los consumidores y a la vez, proporciona
mayores utilidades a la empresa.

La competencia entre empresas en los mercados de países desarrollados se convirtió rápidamente en una
pesadilla para productores y clientes. En efecto el público se vio confrontado al acecho de los vendedores
de diversas empresas que les ofrecían prácticamente el mismo producto de manera insistente. Por su parte,
las empresas gastaron cantidades enormes en publicidad y vendedores, y debieron bajar sus niveles de

35
utilidad para ofrecer mejores precios que la competencia. Nadie parecía ganar nada en ese juego que se
acrecentaba día tras día.

Frente a esta situación, algunos empresarios comenzaron a cuestionar la orientación tomada frente al
consumo. Se preguntaron si la estrategia de utilizar toda su capacidad tecnológica para producir y luego
ofrecer a los clientes los productos era el enfoque adecuado. Se dieron cuenta entonces de que estaban
obligando a los consumidores a adaptarse a sus productos, en lugar de que las empresas se adaptaran a las
necesidades de los consumidores.

Muchas empresas comenzaron a ver que, en lugar del enfoque tradicional (primero producción, luego
análisis del consumidor para venderle el producto). Resulta mucho más eficiente analizar primero las
necesidades de los consumidores para luego producir lo que ellos quieran (primero consumidor, luego
producción). En otras palabras, la aparición de la orientación al marketing obligo a las empresas a pasar de
la estrategia de producir lo que se sabe producir, a la de producir lo que el mercado necesita.

Este cambio tan simple en la filosofía permite a las empresas obtener dos ventajas estratégicas en los
mercados: a) reduce el riesgo de fracaso en la introducción de nuevos productos (puesto que de cierta
manera solo se producen los bienes o servicios que los consumidores necesitan) y b) provee una gran ventaja
competitiva, puesto que los productos ofrecidos se adaptan mejor a las necesidades del consumidor que los
productos de la competencia.

Las empresas que tendrán éxito en los mercados serán las que respondan a las necesidades de los
consumidores.

El corolario de esta filosofía se dio cuando muchas empresas empezaron a tomar la filosofía del marketing,
de hecho, se identifica como la creación del concepto de marketing competitivo.

En esta orientación al marketing competitivo, las empresas que tendrán éxito en los mercados serán las que
respondan a las necesidades de sus consumidores de una manera más adecuada que sus competidores.

En épocas de crisis, la gerencia de mercadotecnia tiene que preocuparse de cómo comercializar la

producción ya que la industria se enfrenta a una situación de escasez y no encontrara fácil esta tarea. Las
empresas enfrentan desafíos sustanciales en la mercadotecnia pues la competencia en las organizaciones es
todavía intensa en la mayoría de los casos y estas deben estar alertas para adaptar sus programas
mercadológicos a los cambios que se están dando.

La mercadotecnia está en plena evolución, es una corriente que ha ayudado a las empresas a sobrevivir en
el mercado, pero no solo se utiliza con fines comerciales también tiene aplicación en el plano social como
lo demuestra el hecho de que el gobierno utilice cada vez más la mercadotecnia para difundir los programas
de desarrollo social. Podemos notar que diariamente estamos en contacto con algún aspecto de la
mercadotecnia: publicidad, ventas, promoción, distribución, etcétera. Pero ninguna de estas actividades es
por sí sola la mercadotecnia, ya que esta consiste en la interrelación de todas.

36
Mezcla de mercadotecnia

El conjunto de variables que atiende la mercadotecnia para lograr los objetivos de la empresa y desarrollar
estrategias de marketing se conocen como Marketing Mix o Mezcla de Mercadotecnia. Estas variables se
visualizan a través de las estrategias de mercadotecnia, que permiten alcanzar las metas y objetivos que
pretende la empresa.

En la actualidad, las empresas u organizaciones modernas necesitan más que antes de la mercadotecnia para
lograr objetivos muy importantes, como: lograr un determinado nivel de satisfacción en sus clientes, una
participación en el mercado, un determinado crecimiento, un retorno sobre la inversión, entre otros.

Mezcla de las 4P´s

Esta mezcla de mercadotecnia es la más común y antigua y se conforma de 4 variables: Producto o servicio,
Distribución o plaza, Promoción o comunicación y Precio.

A. Producto

Mezcla de productos: es la lista completa de todos los productos que una empresa ofrece al
consumidor. La estructura de la mezcla tiene dos dimensiones: de amplitud y profundidad.

La amplitud se mide por el número de líneas de productos que ofrece la empresa en una línea. A esto se le
conoce también como variedad.

La profundidad es el surtido de tamaños, colores, modelos, precios y calidad que ofrece una línea.

La estrategia de producto es una de las más importantes dentro de la mezcla de mercadotecnia, ya

que estos productos fracasarán sino satisfacen los deseos y necesidades de los consumidores.
Producto: Se puede considerar un producto como el conjunto de beneficios y servicios que ofrece
un comerciante en el mercado.

Un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e incluso embalaje, color, precio, prestigio
del fabricante y del vendedor, que el comprador puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus
deseos o necesidades (Stanton, 2007).

B. Precio

Las estrategias de precio son las políticas de fijación de precios, éstas deben dar origen a precios
establecidos en forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa.

Política de precios por área geográfica

Política de un solo precio
Política de precios variables
Política de sobrevaloración del precio
Política de penetración
Política de precios de línea
Política de fijación de precios por prestigio

37
 Política de liderazgo en el precio
Política de fijación de precios por costumbre
Política de precios de supervivencia
Precios relacionados con la demanda

C. Promoción

Los elementos más importantes que se incluyen en la estrategia promocional dentro de una organización
comercial, industrial o de servicios son:

Publicidad
Venta personal
Envase y empaque
Promoción de ventas

La promoción de ventas es dar a conocer los productos de forma directa y personal, además de ofrecer
valores o incentivos adicionales del producto a vendedores o consumidores; este esfuerzo de ventas no es
constante como en el caso de la publicidad.

También se emplea con el objeto de lograr aumentos inmediatos de ventas. Cuando la empresa usa la
publicidad o la venta personal, normalmente lo hace de forma continua o cíclica; pero el empleo de los
sistemas de promoción de ventas por parte del responsable de mercadotecnia suele ser de índole irregular
y su resultado es inmediato.

D. Plaza

Estrategias de distribución. El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados

entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.

Funciones de los canales de distribución:

Beneficio del lugar: se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para que éste no tenga
que recorrer grandes distancias para obtenerlo y satisfacer así una necesidad.

Diseño de los canales de distribución

Los diferentes tipos de canales de distribución corresponden a las condiciones de cada empresa, sin que
constituyan un canal a la medida de la empresa que empieza a operar. Por esta razón el diseño del canal es
un problema periódico para las empresas establecidas y una gran dificultad para los nuevos productores
para el diseño eficaz de los canales.

Mezcla de las 4P Extendida

El objetivo de la mezcla de marketing nació principalmente enfocado al desarrollo y la venta de productos,

sin embargo, los cambios de los últimos años y el auge de la oferta de servicios han reclamado incluir otros
aspectos a la mezcla de marketing de las cuatro P, por lo que se han adicionado 3 variables extras: Personal,
Physical Evidence (evidencia física) y Procesos.

38
1. Personal: las personas que directa o indirectamente participan en el desarrollo y proceso del producto; y
las características profesionales que se requieren para ofrecerlo.

2. Physical Evidence (evidencia física): es la evidencia de elementos relacionados con el producto o servicio
(etiquetas, folletos, obsequios) que aportan cierto carácter visible y material para palpar su existencia y
neutralizar su intangibilidad, principalmente relacionada con los servicios.

3. Procesos: corresponde al estudio y control de los procesos que se requieren para concretar el servicio o
producto.

4. MARKETING RELACIONAL O INTERNO

Para poder definir el marketing relacional se recomienda replantear los conceptos que tradicionalmente se
han tenido en la mercadotecnia por los del marketing de relaciones, y se propone lo siguiente:

1. En primer lugar, tener un enfoque al cliente, que es en sí el concepto que se podría considerar como el
centro del marketing relacional, es decir, pasar de una economía centrada en el producto a una economía
centrada en el cliente.

2. Que se tenga un sistema de inteligencia de clientes, que esté basado en la base de datos de los clientes y
que sea útil para convertir datos en conocimientos relacionados con el desarrollo de productos y servicios
enfocados a las expectativas del cliente. Una base de datos que se mantenga actualizada en base a la
comunicación constante con los clientes.

3. Comunicación bilateral entre el cliente y la empresa, es decir, que se dé una interacción entre las dos
partes y que el cliente sea quien dirija y decida cuándo empezar y cuándo terminar. Lo anterior se puede
llevar a cabo manteniendo la comunicación a través de Internet.

4. Lograr fidelizar a los clientes, para lograrlo, es de mucha utilidad contar con las herramientas de MR.
Actualmente se ha experimentado que es mejor fidelizar los clientes con los que se cuenta que adquirir
nuevos clientes.

5. Los medios de comunicación son dirigidos a clientes individuales, para lograrlo, no es suficiente con la
comunicación a través de los medios masivos, como tradicionalmente se había hecho.

6. Personalización en los mensajes, comunicaciones, ofertas, etc.; para lograrlo, se requiere tener una
eficiente inteligencia y segmentación de clientes.

7. Los clientes son un activo de la empresa que su rentabilidad se obtiene en el mediano y largo plazo.

De acuerdo con Reinares (2002) la teorización del marketing relacional tiene antecedentes confusos, debido
a la focalización de instrumentos concretos más que en los propios conceptos genéricos o bien estratégicos.
En este sentido se pueden encontrar desde los conceptos básicos hasta los análisis más completos en donde
se mencionan las actividades de este, definiciones que describen las dimensiones del marketing relacional
y su orientación al mercado.

39
Dicho lo anterior, la información y el conocimiento son hoy en día el corazón de la nueva economía,
caracterizada por la globalización y el uso de las nuevas tecnologías. Esto es así desde el momento en que
la economía encuentra en el talento su piedra básica de sustento de la competitividad. Un talento contenido
en un nuevo trabajador autoprogramable, flexible, técnicamente equipado y bien formado para adaptarse a
diferentes tareas, contextos y necesidades. Por tanto, no es el conocimiento en sí mismo, sino el
conocimiento provisto (nuevas tecnologías), integrado y formado en una organización el que se convierte
en ventaja competitiva.

Sin embargo, mientras el conocimiento objetivo es importante, su fuente que es la capacidad creativa del
hombre, lo es todavía más. Esto nos conduce hacia aspectos consustanciales al ser humano que parecían
olvidados y caducos: la ética y los valores morales. Problemas como la igualdad de oportunidades para el
desarrollo o la justicia y equidad en el trato, además de la fidelidad, están presentes, hoy en día en el seno
de las organizaciones.

Los mercadólogos concienzudos enfrentan muchos dilemas morales y, a menudo, la mejor solución no
queda clara. Debido a que no todos los directores tienen una sensibilidad moral muy marcada, las compañías
deben desarrollar políticas corporativas de ética de marketing-extensos lineamientos que todas las personas
de la organización deben seguir-. Estas políticas deben cubrir las relaciones con los distribuidores, los
estándares de calidad, el servicio al cliente, la fijación de precios, el desarrollo de producto, y normas
generales de ética (Kotler, Philip, Armstrong, Gary, 1998)

Según Stanton, William, Etzel, Michael, Walker, Bruce (2007) la ética es el conjunto de normas de
comportamiento generalmente aceptadas por una sociedad. Tenga en cuenta que la ética va más allá de las
leyes que establecen las reglas mínimas que una sociedad conviene cumplir. Así, es posible conducirse
legalmente, pero estar, no obstante, fuera de la ética. La tentación de actuar de un modo éticamente
cuestionable puede ser muy fuerte, en particular cuando ese comportamiento pueda tener recompensas.

En situaciones de conflicto de intereses, los mercadólogos suelen guiarse por dos manos:

A) la mano invisible gobierno (“si esto no es ético entonces que venga una autoridad-la mano del gobierno-
y me diga cómo hacerlo, lo que no está prohibido está permitido…”).

B) la mano del mercadólogo socialmente responsable (“si esto no es visto como ético, lo cambiamos o lo
detenemos”).

Sin importar la intensidad de la competencia ni el cambiante entorno externo, las empresas deben competir
éticamente. La ética se refiere a los principios o valores morales que generalmente gobiernan la conducta
de un individuo o un grupo. La ética también puede verse como el estándar del comportamiento a través
del cual se juzga la conducta. Estándares legales, pueden no siempre ser éticos y viceversa. Las leyes son
los valores y estándares aplicables en los tribunales. La ética consiste en principios y valores morales
personales, más que de prescripciones sociales.

La actual ética de negocios en realidad consiste en una subserie de valores de vida importantes y aprendidos
desde el nacimiento. Los valores que las personas relacionadas con los negocios usan para tomar decisiones
los adquieren a través de instituciones familiares, educativas y religiosas. Los valores éticos son específicos

40
de la situación y tienen una orientación de tiempo. No obstante, todos deben tener una base ética que aplica
a la conducta en el mundo de los negocios y en la vida personal. Un enfoque para desarrollar una serie de
éticas personales es examinar las consecuencias de un acto en particular ¿A quién se ayuda o perjudica?
¿Qué tan duraderas son las consecuencias? ¿Qué acciones producen el mayor bien para la mayor cantidad
de personas? (Lamb, Joseph, McDaniel 2006)

Dentro de las decisiones en los negocios que enfrentan mayores dilemas éticos se encuentra las actividades
de mercadeo, tanto de forma individual como organizacional.

Los mercadólogos se encargan de la dirección de la demanda, tratan de influir en su nivel, tiempo y

composición, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la organización. Para tal fin, toman múltiples
decisiones de distintos grados de importancia y trascendencia, referentes a los elementos de la mezcla de la
mercadotecnia, que pueden afectar la sociedad. Por lo anterior es necesario que se sigan los lineamientos
éticos que permitan competir con principios y valores morales teniendo en cuenta no solo los intereses
propios sino también los derechos y necesidades ajenos.

Esto cambia las relaciones de poder al interior de las compañías: los accionistas, propietarios de la empresa
o simples inversores en busca de beneficios rápidos, no son capaces de mantener durante mucho tiempo el
pleno control sobre los recursos humanos, que son móviles y no dependen del capital físico. Esto, unido a
la nueva concepción de empresa, saca a la luz los temas de justicia, lealtad y confianza anteriormente
aludidos.

Para ver en qué medida la justicia, lealtad y confianza se encuentran establecidas hoy en día en el mundo
empresarial, basta con analizar los cambios ocurridos en las relaciones laborales tradicionales en este nuevo
entorno (Argandoña, 2002).

a) El trabajo debe ser flexible para que exista buena disposición a los cambios. Pero éstos pueden significar
también la búsqueda de un mejor postor, es decir, el oportunismo por ambas partes.

b) Debe hablarse de formación durante toda la vida laboral y profesional del individuo. Sin embargo, esto
conlleva un costo monetario para la organización y psicosocial para el individuo el cual puede sentirse
oprimido por la necesidad de no quedarse obsoleto.

c) La carrera profesional se ve como un proyecto del individuo que se vislumbra para toda la vida en una
unidad espacio y tiempo de individuo y empresa. Sin embargo, la realidad es que el trabajo es inestable y
el compromiso del trabajador con la empresa y de ésta con el primero suele ser muy bajo o por motivos
poco deseables. De esta doble realidad depende la viabilidad de tal proyecto.

d) El empleado se siente más poderoso pues es dueño del elemento clave de la competitividad de la
organización: el conocimiento. Esto provoca una posición más fuerte para negociar su relación laboral y la
necesidad de retribuir esa propiedad mediante políticas retributivas como las operaciones de acciones.

e) La importancia de la movilidad geográfica es similar a la importancia de la deslocalización geográfica

de las empresas. Sin embargo, esta movilidad es costosa.

41
f) La proliferación de las figuras del trabajador en red y a tiempo parcial están cuestionando la lealtad de
los empleados hacia la empresa.

g) Las nuevas tecnologías se han considerado como la panacea del ser humano para dejar de trabajar. Sin
embargo, la evidencia señala un incremento en el número de horas trabajadas, en detrimento del tiempo
empleado con la familia, en descansar, en actividades de tiempo libre o cultural.

h) El sentido de pertenencia a la organización, de ser parte de una organización es, en estas circunstancias,
bastante difícil.

Toda esta nueva problemática motiva a reconsiderar el modelo tradicional de gestión, de manera que se
proporcione importancia a la ética a través del desarrollo de determinados valores en el seno de las
organizaciones y a la reputación corporativa. Pensamos que la reputación corporativa ayuda a atraer el
talento a través de la comunicación de los valores de la organización y, por otro lado, la ética, vía el fomento
y creación de verdaderos valores, buscando retenerlo. Sin esta ética y valores morales, se corre el riesgo de
desarrollar un tipo de directivo que, mientras está atento a las oportunidades que la nueva economía puede
ofrecerle a él y a su compañía en el corto plazo, deja de estar involucrado en la creación de las condiciones
de trabajo y las relaciones con los interesados, los cuales hacen a la compañía más humana, cultiva el
desarrollo personal y, a largo plazo, preserva la unidad de la organización: en resumen, existe el riesgo de
tener compañías más viciosas y deshumanizadas en lugar de más éticas y humanas; precisamente ahora,
que las personas se muestran como el eje principal de creación y vertebración del valor en las
organizaciones. En este nuevo entorno, caracterizado por la globalización y el uso de las nuevas tecnologías,
no es posible afirmar que éstas sean la panacea para las relaciones industriales y laborales. Y esto es
comprensible porque la tecnología no puede resolver problemas humanos. La globalización requiere de la
ética en las organizaciones. Estos no son problemas nuevos, pero ahora los desafíos están emergiendo con
mayor fuerza.

La mezcla de las 4 C´s

Actualmente, el cliente es el factor principal en torno al cual se desarrollan las estrategias y una nueva
mezcla de marketing, estableciendo las cuatro C, donde se reemplaza el producto por el consumidor, precio
por costo, plaza por conveniencia y la promoción por la comunicación.

Cada una de estas se definen a continuación:

Consumidor: se busca analizar las necesidades del cliente y en base a ello diseñar y producir el
producto o servicio a ofrecer, así como las acciones de marketing para la presentación del
producto.
Costo: Es la relación entre el costo-beneficio, analizado desde el punto de vista del consumidor,
el costo del producto es solo un aspecto del precio, lo que este factor involucra es considerar el
beneficio que obtiene el consumidor más allá de cubrirle una necesidad, así como el costo en que
incurre para poder acceder al producto y la conveniencia de la transacción, no modifica el costo
real del producto o servicio, pero si influye en el costo final.

42
 Conveniencia: Se refiere principalmente las diferentes formas de comercialización, tales como las
ventas por internet y por catálogo, ofertas de grandes centros comerciales, la concentración de
productos, el uso de tarjetas de crédito y los hábitos de compra, lo cual se presenta como un factor
alterno a la plaza y a los canales tradicionales de distribución.; permitiendo un mejor acceso del
consumidor al producto.
Comunicación: Se centra principalmente en establecer una comunicación de doble vía entre la
empresa y el consumidor, al cual se considera como una persona con necesidades y deseos y no
un simple cliente, esto permite establecer un vínculo de comunicación con el cliente más
provechoso y la obtención de mucho más información sobre las personas, sus expectativas y
necesidades y las motivaciones que influyen en su decisión de compra; lo que permite detectar
nuevas necesidades y orientar la actividad empresarial con los productos que el mercado quiere.
Aun así, la promoción y publicidad siguen usándose, pero la comunicación entre los dos entes
toma nueva importancia.

Los expertos en mercadotecnia han definido algunos principios o recomendaciones para aplicar la
mercadotecnia en las organizaciones, con la finalidad de adaptar las prácticas mercadológicas a los nuevos
tiempos.

Kotler (2004), considerado uno de los mayores estudiosos de la mercadotecnia, durante una conferencia
realizada en el Forum Mundial de Marketing y Ventas, en Barcelona en octubre 2004, enunció 10 principios
para la nueva mercadotecnia,

Tabla 1. Principios para la nueva mercadotecnia

1. Reconocer que el poder ahora lo tiene el consumidor.

2. Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese producto o
servicio
3. Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente.
4. Focalizarse en cómo de distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí.
5. Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha cambiado.
6. Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes.
7. Desarrollar métricas y analizar el ROI (Retorno de la Inversión).
8. Desarrollar marketing de alta tecnología
9. Focalizarse en crear activos a largo plazo
10. Mirar al marketing como un todo, para ganar de nuevo influencia en tu propia empresa.
Fuente: Elaboración propia a partir de Kotler (2004).

Características básicas

McKenna (1994) considera que el marketing relacional es toda aquella actividad de marketing dirigidas a
establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos. A partir de esta definición se puede
determinar que dentro de las características básicas del marketing relacional se encuentra la dirección de

43
acciones a partir de las necesidades y circunstancias de cada cliente, surgiendo de esta manera la siguiente
característica fundamental que es la orientación al cliente ya que se parte de que el consumidor es el que
brinda el valor al producto o servicio.

Ahora bien, Gummesson (2001) dice que el marketing relacional es simplemente marketing aplicado a
relaciones, canales e interacciones, por lo cual adquiere la característica de interactividad.

Dimensiones del Marketing

Gronroos (2007) piensa que el marketing relacional o administración de la relación con el cliente, es un
enfoque en el consumidor a largo plazo; hacer y mantener promesas a los consumidores; involucrar al
conjunto de la organización en su sentido más amplio en actividades de marketing; implementar
interactividad en los procesos de marketing; desarrollar una cultura de servicios a los consumidores;
conseguir y usar información de los consumidores.

Por su parte, Alfaro (2004) argumenta que el marketing relacional se define como la gestión estratégica de
gestiones de colaboración con clientes y otros actores, con el objetivo de crear y distribuir valor de forma
equitativa.

Orientación a un mercado

Zeithaml (2002) lo considera como una forma de orientar a toda la empresa hacia el mercado buscando un
equilibrio entre los objetivos de la empresa y los clientes, para lo cual se analiza y anticipa la evolución del
mercado; desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar el posicionamiento deseado a largo plazo;
negociar con la dirección y demás áreas, con el fin de desarrollar estrategias y cultura de marketing en todos
los elementos de la empresa; fomentar un marketing relacional, integrando al cliente en el diseño,
fabricación y venta de productos.

Kasper (2006) conceptúa que el marketing relacional como la administración del cliente; a través de medir
sus necesidades, temores, gustos, comportamiento dentro de su entorno o medio ambiente (social, cultural,
político) teniendo en cuenta que estas características varían rápidamente lo que significa que las empresas
deben estar en disposición y a la expectativa de dichas variaciones, con el fin de mantener la satisfacción
de sus clientes y la consecución de otros.

Dimensión Estratégica

Kotler y Keller (2006) dicen que el marketing relacional tiene por objeto establecer relaciones mutuamente
satisfactorias y de largo plazo con los principales actores, con la finalidad de conservar e incrementar la
participación de la empresa en el mercado. Sáinz, (2001), argumenta que el marketing relacional, es la
herramienta que nos ofrece el sustento para lograr conseguir la confianza del cliente, y por consecuencia su
recomendación a otros compradores; esto contribuye como una estrategia de relación con nuestra clientela,
creando lazos estables que satisfagan y logren un beneficio en común.

44
 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Considerando la información anterior nos permite tener una visión clara de aquellos aspectos que son
importantes para que las empresas logren posicionar en el mercado como entes económicos competitivos
capaces de crecer, desarrollarse y permanecer. Se aprecian aquellas áreas de oportunidad en las cuales se
puede atacar y mejorar para lograr mejores resultados financieros.

El primer aspecto de un análisis de situación comprende la evaluación crítica del ambiente interno de la
empresa en cuanto a sus objetivos, estrategia, desempeño, distribución de los recursos, características
estructurales y clima político, por lo que la revisión de los objetivos, la estrategia y el desempeño actuales
es crucial.

Primero, el gerente de marketing debe evaluar los objetivos, la estrategia y el desempeño de marketing de
la empresa en la actualidad. Es necesaria una evaluación periódica para garantizar que sigan siendo
consistentes con la misión de la compañía y los ambientes eternos y para los clientes, que cambian en forma
constante, por ello, también debe evaluar el desempeño de la estrategia de marketing actual en relación con
el volumen de ventas, la participación en el mercado, la productividad y otras medidas relevantes. Este
análisis puede tener lugar en varios niveles: por mercado, línea de producto, mercado, unidad de negocios,
satisfacción del cliente, etc.

En segundo lugar, el gerente de marketing debe revisar los niveles actuales y anticipados de recursos de la
organización que se pueden utilizar para propósitos de marketing. Esta revisión incluye un análisis de los
recursos financieros, humanos y de experiencia, así como de cualquier recurso que la empresa maneje en
relaciones clave con sus socios de la cadena de abastecimiento, los socios de alianzas estratégicas o grupos
de cliente. Es posible utilizar recursos adicionales para crear ventajas competitivas al cubrir las necesidades
de los clientes.

Por último, el gerente de marketing debe revisar los aspectos culturales y estructurales actuales y
anticipados que podrían afectar las actividades de su área. Uno de los aspectos más importantes de esta
revisión comprende la cultura interna de la empresa. La cultura interna también incluye cualquier cambio
anticipado en los puestos ejecutivos clave de la empresa.

Para la mayor parte de las empresas, la cultura y la estructura son aspectos relativamente estables que no
cambian mucho de un año a otro. De hecho, el cambio o la reorientación de la cultura de una organización
es un proceso difícil y que requiere de mucho tiempo (Ferrell, Hartline, Michael 2006)

La evaluación del negocio ofrece un formato que distribuye en segmentos a los clientes reales y potenciales.
La segmentación permite agruparlos en conforme a características comunes de demografía, uso del
producto y compra. De este modo se incluye el análisis de que grupo de clientes es actualmente la más
rentable y que grupo ofrece el máximo potencial para la empresa.

La evaluación del negocio proporciona además un formato que describe el perfil de la actual categoría de
consumidor, en comparación con el cliente actual de la compañía.

45
A partir de esto la recomendación para aquellas empresas que deseen aprovechar aquellas áreas de
oportunidad serian en cuanto al Marketing, posicionar la marca de su producto o servicio aprovechando
todos los medios de comunicación que en la actualidad se encuentran como herramientas para favorecer
una mejor posición del producto en los mercados. Tomar en cuenta las necesidades del nicho de mercado
a los cuales va dirigido y en cuanto al marketing relacional, es importante partir de la opinión o necesidades
del cliente para planificar las operaciones, servicios o productos de la empresa, ya que, si esto se hace de
tal manera, los servicios y productos estarán cumpliendo las expectativas totales en cuanto a precio, calidad
y funcionalidad del cliente. No basta con conocer la opinión de los clientes respecto a un servicio o
producto, para que esto brinde un beneficio a la empresa ya que se debe llevar un seguimiento para mejorar
o mantener aquellos aspectos de interés para los clientes, realizar planes de acciones que permitan acercarse
lo más posible a las necesidades del cliente.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Álvarez, M. & Durán, J. (2009). Manual de la micro, pequeña y mediana empresa, una contribución a la
mejora de los sistemas de información y el desarrollo de las políticas públicas. Publicado por Deutsche
Gesellschaft. Recuperado el 5 de mayo del 2015 de la fuente
[Link]

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Investigación núm. 463, IESE, abril.

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47
 GUÍA PRÁCTICA DE BACKUP EN WINDOWS 10: COPIA DE SEGURIDAD,
RESTAURACIÓN Y RECUPERACIÓN EN SISTEMAS OPERATIVOS

Fernández Mandujano Ivan, López Escalera Rigoberto

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. México.
fernandezivan252@[Link], rlelopez@[Link]

Resumen—En este artículo se da a conocer de forma breve una guía práctica para crear un Backup en
Windows 10, la copia de seguridad es una tarea de mantenimiento esencial para cualquiera que pretenda
proteger la información personal y corporativa de un equipo informático. Con esto se pretende explicar
de forma detallada la forma de elaborar una copia de seguridad, restauración y la recuperación en los
sistemas operativos para en un determinado suceso poder recuperar una base de datos o todo nuestro
sistema operativo dañado. Se brinda al usuario el uso y manejo de la herramienta copias de seguridad y
restauración, para que así le permita solucionar cualquier falla en sus equipos de cómputo, así mismo se
muestra paso a paso la metodología necesaria para poder llevar acabo la restauración de nuestro sistema
operativo sin que tengamos que realizar la instalación desde cero, es decir , instalar sistema operativo,
controladores, antivirus, bases de datos y todos aquellos programas que son indispensables para realizar
nuestras actividades diarias.

Palabras clave—Copias de seguridad, Recuperación, Restauración, Archivos.

Introducción
Anteriormente el hacer una copia idéntica de nuestro sistema operativo era una tarea difícil. Windows da
la posibilidad al usuario de crear una copia de seguridad del sistema, esta no es más que una imagen de
la partición donde se encuentra instalado Windows, una copia exacta de una unidad de sistema. Crear
una imagen del sistema y tenerla a salvo nos permite restaurar completamente una partición completa en
caso de daños graves al sistema operativo por cualquier situación inesperada. Podemos restaurar la copia

73
guardada usando un disco de arranque o de inicio. De esa forma recuperaremos completamente el sistema
operativo, incluyendo Windows, la configuración del sistema, las aplicaciones, programas instalados y
todos los datos e informaciones que teníamos en dicha partición.

En este trabajo se presenta paso a paso el proceso de restauración de un sistema operativo en nuestro
caso se realizó en el sistema operativo de Microsoft (Windows 10), se muestran en las gráficas la forma
en como llevamos a cabo la ejecución de la restauración del sistema operativo mediante el uso de la
herramienta copias de seguridad y restauración ya instalado automáticamente por Windows , para lo cual
se han capturado las pantallas correspondientes que muestran cada paso , cabe mencionar que el usuario
debe de contar con conocimientos previos sobre el mantenimiento preventivo y correctivo de equipos de
cómputo.

Objetivo General
Brindar al usuario la estrategia de copias de seguridad y restauración para que le permita solucionar
cualquier falla relacionada con equipos de cómputo.

Descripción del Método

Estrategias de copias de seguridad y restauración.
Una estrategia de copia de seguridad y restauración contiene una parte de copia de seguridad y una parte
de restauración. La parte de copia de seguridad de la estrategia define el tipo y la frecuencia de las copias
de seguridad, la naturaleza y la velocidad del hardware necesario, cómo se prueban las copias de
seguridad, y dónde y cómo se almacenan los medios de copia de seguridad (incluidas las consideraciones
de seguridad).
La parte de restauración de la estrategia define quién es responsable de llevar a cabo las operaciones de
restauración y cómo se deben realizar para satisfacer sus objetivos de disponibilidad de la base de datos
y minimizar la pérdida de datos. Se recomienda documentar los procedimientos de copia de seguridad y
restauración, y mantener una copia de la documentación en su libro de documentación de procesos.
Debe tener en cuenta varios factores. Entre ellos, figuran:
Los objetivos de producción de la organización para las bases de datos, especialmente los
requisitos de disponibilidad y protección de datos frente a pérdidas.
La naturaleza de cada una de las bases de datos: el tamaño, los patrones de uso, la naturaleza del
contenido, los requisitos de los datos, etc.

74
 Restricciones de los recursos, como hardware, personal, espacio para almacenar los medios de
copia de seguridad, seguridad física de los medios almacenados, etc.

Concepto de Formateo.
Un formateo consiste en restablecer los sectores de un disco duro al estado original de fábrica. Este
formateo es necesario en muchas ocasiones a causa de errores en los sectores del disco, o también a fallas
en nuestro Software de Sistema y Software de Aplicación.

Rodríguez (2007) El formatear es borrar por completo la información existente en el disco duro
(dispositivo de almacenamiento) de la computadora. Para esto es importante tener respaldada toda
nuestra información importante para nosotros. Formatear se realiza cuando: el sistema es inestable y es
necesario una instalación total del Sistema operativo, se sospeche de algún virus que es imposible
eliminarlo del sistema, trabaja demasiado lento nuestro equipo, cuando demora en abrir los programas o
simplemente cuando deja de funcionar.

¿Qué es una Partición de Disco?

Carrodegua (s.f) Para los que no lo conocen, una partición es un sector o porción del disco duro que se
crea antes de instalar el sistema operativo con el objetivo tener todos los archivos de sistema, es decir
archivos propios de Windows en un espacio del disco independiente. En un disco duro es posible crear
dos o varias particiones, que para el sistema serán unidades independientes, aunque verdaderamente
compartan un mismo soporte físico. Administración del Espacio en Disco.

Tanenbaum (2009) Por lo general los archivos se almacenan en disco, así que la administración del
espacio en disco es una cuestión importante. Hay dos estrategias generales posibles para almacenar un
archivo de n bytes: se asignan n bytes consecutivos de espacio en disco o el archivo se divide en varios
bloques (no necesariamente) contiguos. La misma concesión está presente en los sistemas de
administración de memoria, entre la segmentación pura y la paginación.

Respaldos del Sistema de Archivos.

Tanenbaum (2009) La destrucción de un sistema de archivos es a menudo un desastre aún mayor que la
destrucción de una computadora. Si una computadora se destruye debido a un incendio, tormentas
eléctricas o si se derrama una taza de café en el teclado, es molesto y costará dinero, pero en general se
puede comprar un reemplazo sin muchos problemas. Las computadoras personales económicas se pueden
75
reemplazar incluso en un lapso no mayor a una hora, con sólo ir a una tienda de computadoras. Si el
sistema de archivos de una computadora se pierde de manera irrevocable, ya sea debido a hardware o
software, será difícil restaurar toda la información, llevará mucho tiempo y en muchos casos, podrá ser
imposible.
Por lo general se realizan respaldos en disco duro, memoria USB o en la nube, para manejar uno de dos
problemas potenciales:
1. Recuperarse de un desastre.
2. Recuperarse de descuidos accidentales.

Para realizar un respaldo se requiere mucho tiempo y se ocupa una gran cantidad de espacio, por lo que
es importante hacerlo con eficiencia y conveniencia.

Ventajas de tener el Sistema Operativo en una Partición Independiente.

Es posible dividir un disco duro en varias particiones, esto se realiza antes de instalar el sistema operativo
utilizando solo el disco de instalación. En la figura 1 que muestra la forma en que se puede distribuir el
espacio dividiendo un disco duro en varias particiones, con propósitos diferentes para así optimizar su
empleo. En el ejemplo la capacidad del disco es de 500 GB (GigaByte).

Figura 1. Distribución del espacio en un disco duro.

Son varias las ventajas que nos proporciona tener el sistema operativo instalado en una partición
independiente, entre ellas:
En caso de que sea necesaria la reinstalación del sistema no se perjudicarán en lo absoluto los
datos e informaciones que se encuentran en otras particiones.

76
 Daños graves causados virus que hagan necesario el formateo del disco del sistema, no causaran
conflictos secundarios.
Mejor rendimiento del sistema.
Ventajas de Crear y Guardar una Imagen del Sistema.
Carrodegua (s.f) La instalación del sistema operativo en un equipo, es un proceso algo delicado y bastante
tedioso, además después de instalar el sistema es necesario, para que el mismo funcione de la forma
adecuada, instalar drivers y controladores para los dispositivos auxiliares que se conectan. No es todo
después es necesario instalar todos las programas y aplicaciones que utilizamos, en algunos casos serán
necesarias de registrar o de actualizar por internet. Debido a todo lo anterior, la instalación de un sistema
operativo, específicamente Windows, en muchos casos puede resultar compleja, hasta inclusive para
algunos será necesario acudir a un especialista.
¿Cómo Crear Una Imagen del Sistema o Copia de Seguridad en Windows ?
Accede al Panel de control y allí abre la herramienta "Copias de seguridad y restauración". También
puedes abrirla de otro modo, para eso escribe o pega en el cuadro de Inicio o en Ejecutar: SDCLT y
presiona la tecla Enter figura 2. Creación de una copia de seguridad y restauración.

Figura 2. Creación de una copia de seguridad y restauración.

En la barra lateral izquierda selecciona: "Crear una imagen de sistema". El asistente abrirá una ventana
similar a la figura [Link] de la copia de seguridad, donde después de un rápido escaneo
estarán disponibles tres opciones, para elegir la ubicación donde se guardará la imagen a crear:

77
 Figura 3. Almacenamiento de la copia de seguridad

En nuestro ejemplo utilizaremos en un disco duro. En la pestaña podrás escoger entre las particiones o
discos diferentes, por supuesto que no podrás guardarla en la partición actual. Escoge una con espacio
libre suficiente, inmediato nos aparece la figura 4. Unidades para incluir en la copia de seguridad.

Figura 4. Unidades para incluir en la copia de seguridad.

Presionamos siguiente y nos aparece otra ventana de confirmación en la cual nos menciona que se harán
las copias de seguridad de las unidades seleccionadas figura [Link] de las copias de seguridad
e inicio.
78
 Figura 5. Confirmación de las copias de seguridad e inicio.

Al presionar iniciar la copia de seguridad empezara a grabar todo nuestro sistema. Al terminar el proceso
nos aparece que si deseamos crear un disco de reparación del sistema le indicamos que sí y empezara a
crear el disco de arranque en un dvd. Este disco nos servirá posteriormente para poder instalar nuestra
copia nuevamente a nuestra computadora las veces que así lo necesitemos.

Comentarios Finales
Conclusión
La finalidad de crear copias de seguridad consiste en poder recuperar una base de datos dañada. Sin
embargo, las operaciones de copia y restauración deben personalizarse en un entorno concreto y
funcionar con los recursos disponibles. Por tanto, un uso confiable del proceso de copia de seguridad y
restauración para la recuperación de datos requiere una estrategia de copia de seguridad y restauración.
Una estrategia bien diseñada maximiza la disponibilidad de los datos y minimiza la pérdida del mismo,
teniendo en cuenta los requisitos concretos de la empresa u organización.

Con el uso de estas estrategias podemos realizar una copia idéntica de la partición del sistema con todos
los archivos del sistema operativo, las aplicaciones, los programas instalados y todos los datos e
informaciones del usuario para restaurarla en caso de conflictos o daños graves.

79
Con esta copia de seguridad podemos restaurar nuestro sistema una y otra vez sin necesidad de tener que
llevar nuestro equipo de cómputo con especialistas que en muchas ocasiones no saben respaldar nuestros
archivos y se demoran en entregar nuestro equipo.

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80
 HERRAMIENTAS DE MARKETING DIGITAL QUE INCIDEN EN EL CONSUMO DE LOS JÓVENES DE LA
GENERACIÓN Y A TRAVÉS DE SUS DISPOSITIVOS MÓVILES

Flor Madrigal Moreno, Fernando Ávila Carreón, Salvador Madrigal Moreno

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
fmm77@[Link], favila_68@[Link], [Link]@[Link]

Resumen

El propósito de este trabajo es el de conocer y contrastar los hábitos de consumo de los jóvenes de la generación Y, a partir
del consumo a través de dispositivos móviles y la injerencia del marketing digital, mediante estrategias dirigidas a este
segmento de mercado. El diseño metodológico está basado en primer instancia en la revisión de la literatura, después se
consultaron de datos oficiales del comportamiento de consumo de los miembros de la generación Y en México, y finalmente
se contrastó esta información con una muestra de 384 jóvenes universitarios de Michoacán, donde se destaca el uso y la
apropiación de dispositivos móviles, las redes sociales y la reconfiguración de las compras en línea. Con los datos obtenidos
se podrá tener una visión más clara y particular de cómo se ha sido utilizado el marketing digital a través de los dispositivos
móviles de los jóvenes para generar anclaje y orientarlos al consumo.

Palabras clave: Dispositivos Móviles, Marketing Digital, Generación Y, Comportamiento de Consumo

Abstract

This paper aims to know and contrast the consumption habits of young people from generation Y, from the use of mobile
devices and the interference of digital marketing, through marketing strategies aimed to this market segment. The
methodological design is based primarily on the review of the literature, followed by official data on generation Y
consumption behavior in Mexico, and finally this information was compared with a sample of 384 collage students from
Michoacán, where it stands out the use and appropriation of mobile devices, social networks and the reconfiguration of online
shopping. With the data obtained it will be possible to have a clearer and more specific vision of how digital marketing has
been used through the mobile devices of the young population to generate anchorage and guide them to consumption.

Key words: Mobile devices, digital marketing, Generation Y, consumption behavior.

Introducción

81
las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) han reconfigurado la forma de consumir, el vínculo entre estos dos
elementos, se torna más evidente ante una generación de jóvenes que actualmente interactúan e integran a su vida diaria las
TIC para el consumo de bienes y servicios.

La generación Y, también conocida como generación milenio ha sido bombardeada con mensajes publicitarios desde su
nacimiento. Ellos han aprendido a filtrar esos mensajes ruidosos y sus padres y maestros les han dado el poder de tener su
propia opinión y no solo creer lo que cualquier persona proclame. Pero las marcas globales aún están ahí, así como los
comerciales de los medios; y las veces en que se tienen más opciones que solo esas dos deben ser infinitas. Los jóvenes usan
la sabiduría colectiva de sus iguales y sus conexiones sociales, el reto radica en conectarse con esta generación que determinará
cómo evolucionarán los mercados de los consumidores en las siguientes tres décadas (Van Den Bergh & Behrer, 2012).

A las personas les gusta diferenciarse y, con la aparición de las nuevas tecnologías, esto ya es posible. Los individuos cada
vez están menos dispuestos a consumir productos estándares (Carrasco, 2007). Además la información y los comportamientos
parecen realidades distintas o de géneros diferentes e inconexos mezclados y unidos, cada persona parece expresar su propio
esquema mental y percibe la información de manera diferente (Velilla, 2010). Las personas se auto segmentan al buscar y
encontrar determinada información.

Las personas jóvenes en la actualidad son capaces de seguir a su blogger favorito de viajes en Instagram, mientras al mismo
tiempo participar en conversaciones de Twitter con políticos y artistas, y comparten chistes con los amigos a través de
WhatsApp o utilizan Facebook para obtener noticias y actualizaciones (Linden & Linden, 2017). Ante este escenario, los
jóvenes miembros de la generación Y han modificado su comportamiento orientados a la tecnología y a la inmediatez,
provocado comportamientos atípicos a las tradicionales formas de consumo, particularmente por el uso de redes sociales, el
apego a sus dispositivos móviles y la capacidad extraordinaria de manejo de tecnologías, siendo la primer generación que
nació digital, pues los aparatos parecen una extensión se sus brazos en particular de los dispositivos móviles, han dado como
resultado casas llenas de aparatos tecnológicos, servicios digitales y otras tecnologías que operan al mismo tiempo y a
velocidades cada vez mayores (Caraher, 2015).

El objetivo de este trabajo es realizar una revisión bibliográfica de la influencia del marketing digital a través del los
dispositivos móviles en la generación Y, la cual ha modificado su comportamiento de compra en los últimos años. El estudio
se desarrolla bajo la siguiente estructura: revisión bibliográfica para contextualizar el fenómeno, se explica la metodología a
seguir para el desarrollo de este trabajo, posteriormente se analiza algunos datos duros para exponer cómo se identifica el
comportamiento de compra de los jóvenes, y posteriormente se complementa esa información con datos recabados en
Michoacán, con la intención de identificar cómo la generación de jóvenes universitarios miembros de la generación y en
Michoacán han sido influidos por el marketing digital.

Base teórica

Marketing digital

82
El internet, las redes sociales y las tecnologías interactivas están empoderando a los Millennials para ser más activos en la
creación y el avance de productos y marcas. Esta generación quiere tener información sobre todos los aspectos de un producto,
incluso su promoción. Los vendedores exitosos deben realinear sus técnicas con el fin de comprometer positivamente a estos
consumidores vocales. Los consumidores empoderados por el Internet están dispuestos a "saltar en el tren" si el mensaje
digital les atrae, o evitar un producto si el mensaje los molesta (Taken, 2011).

Los mensajes de marketing se han convertido en una parte fundamental e inseparable de la sociedad. Décadas de escuchar
mensajes similares de empresa a consumidor han hecho a los consumidores desatentos y escépticos acerca de los anuncios.
El advenimiento de los nuevos medios a través de Internet ha permitido a las empresas a cambiar sus métodos de publicidad
para ser más adecuado para las tendencias emergentes en el comportamiento del consumidor como el intercambio a través de
los medios de comunicación social. La comunicación instantánea ha proporcionado a los consumidores una forma de
comunicarse directamente con las empresas, permitiendo así la comunicación bidireccional (Rollins, 2017).

En este sentido, el marketing digital nace con el auge de las nuevas tecnologías y la nueva forma de usar y entender internet,
y consiste en utilizar las técnicas del marketing tradicional en entornos digitales. Va dirigido a una gran masa, donde cada
uno de los individuos deben sentirse único, especial, volviendo al trato personal que ofrecían los dependientes a sus clientes
habituales en otras épocas, pero todo ello en un entorno digital (Castaño & Jurado, 2014).

En relación a las compras a través de un sitio web, la investigación de (Chen, Yen, Kuo, & Capistrano, 2016), menciona que
antes de hacer una compra en línea, los compradores evalúan alternativamente a los productos en los distintos sitios web,
especialmente para mitigar la incertidumbre y el riesgo y la popularidad de la marca juega un papel importante en las compras
en línea para mitigar los efectos del riesgo del producto. Los consumidores generalmente tienen altas actitudes de marca o
intensiones de compra hacia las marcas con las que se encuentran familiarizados. Es importante destacar que el promedio
diario de conexión a internet del mexicano es de 8 horas (Asociación de Internet, 2017).

Los sectores de la población educados en un entorno completamente digital tienen mayor capacidad de asimilación de los
avances tecnológicos, lo que les permite aprovechar todas las posibilidades que brinda la web social. El dominio de lo
inmediato se traslada a los hábitos de consumo de la audiencia más joven, limitando su capacidad de reflexión e interpretación
de la información (Lago-Vázquez, Direito-Rebollal, Rodríguez-Vázquez, & López-García, 2016).

Dispositivos móviles

Un dispositivo móvil se puede definir como un aparato de pequeño tamaño, con algunas capacidades de procesamiento, con
conexión permanente o intermitente a una red, con memoria limitada, que ha sido diseñado específicamente para una
función, pero que puede llevar a cabo otras funciones más generales.

Una característica importante es el concepto de movilidad, los dispositivos móviles son pequeños para poder portarse y ser
fácilmente empleados durante su transporte. En muchas ocasiones pueden ser sincronizados con algún sistema de la
computadora para actualizar aplicaciones y datos.

83
Otra característica es el que se pueda conectar a una red inalámbrica, por ejemplo, un teléfono móvil, los comunicadores de
bolsillos o PDAs. Este tipo de dispositivos se comportan como si estuvieran directamente conectados a una red mediante un
cable, dando la impresión al usuario que los datos están almacenados en el propio dispositivo (Guevara, 2010).

La evolución de los dispositivos móviles ha sido veloz y universal, pero apenas ha permitido reflexionar sobre las
posibilidades en distintos ámbitos. Actualmente estos recursos multiplican sus aplicaciones y uno de los ámbitos de desarrollo
es el uso en propuestas innovadoras bajo la tecnología de la Realidad Aumentada, que posibilita relacionar las imágenes en
tiempo real y la posición geográfica del usuario, con metadatos asociados y almacenados en un equipo informático. El
desarrollo de esta tecnología abre múltiples posibilidades en el ámbito educativo, también favorece acciones socializantes e
inclusivas en personas con necesidades especiales (Fombona, Pascual, & Ferreira, 2012) .

Se han realizado investigaciones que pretenden entender cuales son los elementos que inciden en la toma de decisiones al
momento de adquirir in dispositivo móvil, en el estudio realizado por Wu & Vasquez-Parraga, (2016) en relación a La
adecuación de las necesidades del consumidor al valor percibido del producto utilizando , toma como ejemplo de dos líneas
de productos competitivos en el área de la electrónica de comunicación, los productos de Apple frente a los productos de
Samsung. Y analiza las cinco necesidades en materia de comunicación digital.

Por otra parte, (Bødker, Gimpel, & Hedman, 2009) investigaron a usuarios de teléfonos inteligentes (iPhone) utilizando un
método cualitativo para evaluar la experiencia de uso de los consumidores. El propósito de su trabajo es mejorar la
comprensión del papel de los sustitutos, los problemas de ajuste del contenido de los dispositivos y las implicaciones para los
modelos de negocio formulando la pregunta: ¿Cuál es el modelo para abordar la relación entre la preferencia del usuario y el
ajuste del teléfono inteligente y la tarea cotidiana? Los datos del estudio de campo sugieren la necesidad de que los modelos
de negocio reconozcan que las decisiones de adopción dependen de la referencia y están fuertemente influenciadas por el
ajuste entre la tarea y el teléfono inteligente. Donde las experiencias de uso están asociadas con las creencias previas a la
adopción, el uso inicial y los cambios de actitud después de la adopción en un estudio longitudinal.

Las 5 necesidades básicas que generan la demanda de servicios de y consumo a través de dispositivos móviles son:
Conectividad, Comunicación, Información, Entretenimiento y Comercio, de acuerdo a (Cole, 2001). Estas cinco necesidades
derivan de la movilidad asociada con los dispositivos habilitadores, por lo que el contexto para cada uno de ellos gira en torno
al tema de la accesibilidad "en cualquier momento y en cualquier lugar".

En la investigación sobre dispositivos electrónicos, Coursaris, Hassanein, & Head, (2003) retoman esas 5 esas cinco tipos de
necesidades cuando los consumidores utilizan teléfonos móviles. Estas necesidades incluyen conectividad, comunicación,
información, entretenimiento y comercio. Estos autores indican que los dispositivos móviles sirven como un medio para que
los consumidores realicen las necesidades de comunicación al más alto nivel.

Comportamiento de compra de los jóvenes de la generación Y

Los estudios recientes sobre comportamientos de consumo se centran principalmente en las generaciones más jóvenes porque
son las generaciones con la mayor tasa de consumo. Se puede decir que el consumo en el siglo XXI es percibido por las

84
generaciones jóvenes como un medio de comunicación y símbolos de estatus social y desde su perspectiva, el objetivo
principal del consumo es ganar reputación por alto valor de cambio (Bulut, Kökalan Çimrin, & Doğan, 2017).

Los miembros de la generación Y son intrínsecamente escépticos sobre la comercialización. Han crecido con una abrumadora
cantidad de mensajes de marketing y tienen un radar finamente sintonizado para hablar de marketing, buscan autenticidad en
sus fuentes, marcas y relaciones (Martin, 2015).

La generación Y gasta más, pero tienen menor fidelidad a la marca que las generaciones anteriores, las razones de esta baja
lealtad puede ser a causa de la mayor exposición de promociones de precios. También buscan productos y marcas que
coincidan con su personalidad, estilo de vida, valores sociales y comunitarios. Utilizan marcas para crear imagen, representar
personalidad y comunicar sus valores (Ayaydın & Baltacı, 2013).

Este grupo generacional es más activo en integrar las tecnologías en su vida cotidiana con fines de marketing, utilizan su
dispositivo móvil y los medios tradicionales de Internet para comunicarse con sus marcas (Moore, 2012). Su capacidad de
compra y capacidad tecnológica ha sido determinantes para que los vendedores al menudeo en línea se hayan beneficiado de
este importante segmento de consumidores.

Desarrollo

De acuerdo con una encuesta de PayPal, los jóvenes de la generación Y o millennials también están cambiando de plataforma
para realizar sus compras en línea. 31% de los millennials en México realizan sus compras en dispositivos como smartphones,
tabletas y consolas. De acuerdo a este poderoso sistema de pagos por internet, los millennials representan el 30 por ciento de
la población en América Latina, y sus hábitos de compra en línea son muy robustos, pues 67 por ciento de este grupo
poblacional en México han adquirido algo a través de internet. Asimismo, un reciente reporte de esa empresa también revela
que 31 por ciento de los jóvenes en México ha migrado a realizar compras en “otros dispositivos como smartphones, tabletas
y consolas” (Mota, 2016).

En México, 62% de los usuarios de smartphones son millennials Según The Competitive Intelligence Unit, 24% de los
mexicanos que cuentan con un smartphone poseen un modelo Samsung Galaxy, mientras que el 15% uno de la marca Apple
(Forbes, 2016).

En la Tabla 1 se muestran los datos del 13º Estudio obre los hábitos de los usuarios de internet en México y el último Estudio
de consumo de medios dispositivos entre internautas mexicanos, segmento millennials 2017 .

Tabla 1. Usuarios de Internet en México y millennials 2017

Datos Asociación Mexicana de IAB, 2017 Asociación Mexicana

Internet, 2017 de Internet, 2018
Usuarios de internet 70 millones 49% Early Millennials 79.1 millones

85
 51% Late millennials
Usuarios por género 51% hombres, 49% mujeres 47% hombres 53% Mujeres 51%mujeres 49%
hombres

Lugar de conexión del Hogar 82%, Hogar 95% Hogar 86%

internauta mexicano
Trabajo 60%, Trabajo 61% Trabajo 49%

Escuela 10%, Escuela 27% Escuela 13%

En cualquier lugar
68%
Medio principal de 91% Smartphone 91% Smartphone 76% Smartphone
conexión
83% Laptop 79% Laptop 66% Laptop

24%Tablet 52% Tablet 51% Tablet

Red social de mayor Facebook 95% Facebook 95% 98%

presencia en México
Realizaron alguna 50% 76% 65%
compra en línea a partir
de observar publicidad
en línea

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de la (Asociación de Internet, 2017), (IAB, 2017), (Asociación de Internet,
2018).

Además de acuerdo al estudio de consumo de medios dispositivos de los jóvenes 2017, 34% de los millennials entrevistados
navegan en internet mientras ve TV, 78% cuenta con algún sistema de entretenimiento de paga por internet. 6 de cada 10
millennials ven videos cortos por lo menos una vez por día, superados sólo por el segmento de la Generación Z.

Consideran que las reseñas o comentarios que leen en internet o en redes sociales influyen en su opinión sobre las marcas ya
que consideran que la publicidad digital permite tener más información sobre marcas que le interesan. 3 de cada 4 millennials
siguen a una marca en redes sociales.

Tabla 2. Formato preferente de los miembros de la generación Y a la hora de buscar contenidos

Texto Imagen Video Audio

86
 Salud 58% Moda y estilo 54% Tecnología 60% Noticias 17%

Viajes55% Belleza 47% Entretenimiento 50% Entretenimiento 17%

*Información de *Entretenimiento 38% Belleza/Noticias 47% Salud 12%

marcas 40%
* Late millennials
Fuente: (IAB, 2017)

Por otra parte y con la intensión de contratar la información nacional, en torno al uso del internet, así como la informació n
relacionada con el comportamiento de los jóvenes mexicanos, se realizó una investigación en el estado de Michoacán con el
mismo sujeto de estudio y verificando sus hábitos de consumo en torno a la tecnología. Se aplicó una encuesta a una muestra
de 384 jóvenes universitarios del estado de Michoacán la cual es fue aleatoria, representativa y suficiente. Para esta
investigación se tomaron en cuenta escuelas públicas y privadas y como único criterio para delimitar el estudio, la cantidad
de alumnos por entidad académica, en donde se consideraron los planteles educativos que tuvieran más de mil estudiantes, ya
que éstos se encuentran concentrados en zonas geográficas de mayor concentración urbana y por ende con un mayor acceso
tecnológico, lo cual era pertinente en este estudio.

De acuerdo a los datos recabados se puede destacar lo siguiente:

Tabla 3. Características de los jóvenes de la generación Y en Michoacán

Género: Tiempo promedio en que se conectan a internet:

215 mujeres / 169 hombres De 4 a 6 horas diarias

Dispositivo más utilizado Principales actividades a través de la web:

1. Samsung 1. Acceso a redes sociales

2. Otro 2. Enviar y recibir mensajes y correos
3. Búsquedas de información

Dispositivo más deseado Productos de interés

1. Samsung 1. Películas
2. Apple 2. Ropa/calzado/accesorios

Fuente: Elaboración propia

Resultados y conclusiones:
87
Es evidente que el estudio de este segmento de mercado dadas las particularidades que lo distinguen como la expertés en el
uso de tecnología, apuntaría a fortalecer las estrategias de marketing digital, ya que es una manera muy clara de comunicarse
hoy día con los millennials.

Además, los universitarios de la generación Y tienden a influir en la búsqueda de información familiar utilizando medios de
marketing provenientes de Internet. Los jóvenes participan activamente en la investigación de marketing sobre el uso de una
variedad de medios: blogs, correo electrónico, conexiones móviles, servicios públicos y diversas aplicaciones. Son propensos
a descargar aplicaciones en particular "aplicaciones de utilidad" para conectarse a minoristas o marcas. (Moore, 2012).

Es importante considerar que al acercarse a este consumidor, los vendedores deben tener mensajes claros, tecnología efectiva
y atender sus demandas, ya que el malentendido de los medios digitales y el mal uso de los mecanismos de entrega de anuncios
digitales puede privar a los consumidores de distinguir el valor que buscan en línea. Por lo tanto, es importante que las marcas
entiendan el sistema ecológico digital de su mercado objetivo (Rahman, 2015).

Evidentemente, un vendedor que motiva y facilita las revisiones en línea puede utilizar el libre flujo de contenido generado
por el consumidor para promover una marca o empresa. Las empresas deben conectarse con esta nueva generación de
consumidores en su territorio, esto facilitará las comunicaciones exitosas y efectivas (Taken, 2011).

Por otra parte, la conectividad de los jóvenes de la generación Y se considera una herramienta que debe ser aprovechada en
el marketing digital, estos jóvenes son egocéntricos y extravagantes pero también están orientados a expresarse
constantemente, ya sea por medios tradicionales o electrónicos. Si encuentran un espacio agradable para manifestar su gusto
o satisfacción ante los productos o servicios de una marca o un sitio web lo harán, y si tuvieron una experiencia negativa
definitivamente buscarán la manera de dar a conocer su opinión, bajo este escenario, el marketing de boca en boca es utilizado
para interactuar de manera más auténtica (Bhargava, 2009), y la velocidad de comunicación permite que esta generación
pueda procesar la información y exprese rápido y libremente.

La selectividad y el ego, conductas que son parte de la idiosincrasia de los millennials, ya que los productos que compran
además de distinguirlos también los definen, por tanto la vinculación con las Tecnologías de Información y Comunicación
son parte de su vida diaria, así como la conectividad, que en su caso particular es permanente. Los jóvenes de hoy día nacieron
en un mundo tecnológico, en el cual el uso colectivo de dispositivos móviles es una actividad cotidiana (Omar, 2016).

Dado que la generación Y tienen hasta cierto punto comportamientos imprecisos ya que debe contextualizarse el fenómeno
de comportamiento al lugar geográfico, dado que cada lugar de estudio tendrá sus particularidades sociales, políticas y
económicas que conformen el comportamiento de su población, así como la edad de los millennials.

Es interesante destacar que en los últimos años se ha incrementado la compra de productos y servicios particularmente por
los late millennials, destacando el uso de la banca móvil, la adquisición de ropa y la compra de boletos de entretenimiento.

Finalmente, es evidente que los jóvenes de la generación Y en México tendrán ciertas particularidades que los distinguen
ante el mercado digital, a pesar de ser un numeroso grupo generacional usuarios de dispositivos móviles en su vida diaria, de

88
la banca electrónica, servicios turísticos y compras en línea en general. Actualmente las empresas financieras, turísticas y de
servicios están ocupadas en recopilar datos de los jóvenes mexicanos que en lo subsecuente les permitirán crear productos y
servicios digitales adaptados a este segmento.

En relación a los jóvenes de Michoacán se puede observar que la relación que existe entre el dispositivo móvil que desean los
millennials y el que actualmente tienen, está relacionada con el precio y con que actualmente sólo algunos están integrados a
la fuerza laboral y por tanto tienen ingresos propios, lo relevante es que sí hay 111 jóvenes con dispositivos móviles de la
marca Samsung y 63 con la marca Apple, lo cual permite inferir que no son comprados por ellos. Además es importante
destacar que las marcas de dispositivos móviles que poseen después de Samsung son ZTE, Huawei y ASUS.

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te=ehost-live

90
FACTORES QUE INCIDEN EN UN PLAN ESTRATÉGICO PARA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE TORREÓN,
COAHUILA.

Francisco Canibe Cruz, Antonio Hernández Rodríguez, Martín Jaramillo Rosales

Universidad Autónoma de Coahuila; México
fcanibe@[Link], ahernandez_1517@[Link], martinjaramillo3000@[Link]

Resumen
La actividad exportadora es una parte de innovación para el crecimiento de las empresas, países de primer
mundo, continúan en un ritmo ascendente hacia su internacionalización mientras que los países en vía de
desarrollo continúan con lento crecimiento (Vázquez, 2014). La metodología empleada en la investigación es
de carácter descriptivo con un enfoque mixto que articula métodos cuantitativos y cualitativos en base a un
instrumento implementado por medio de encuestas directas y personalizadas a 97 empresarios o
gerentes/directores de PYMES, con el siguiente objetivo de investigación: validar los factores que inciden en
un plan estratégico de innovación para la internacionalización de las Pymes de servicios de Torreón; Coahuila,
en base a los siguientes elementos: al compromiso y convicción de parte de la administración, capacidad
financiera, consolidación empresarial (producción, producto/servicio con diseño y estructura nueva, personal
que tenga experiencia, consolidar su marca, utilizar herramientas de marketing), la empresa debe emprender
labores de investigación y desarrollo, iniciar proceso de exportación, obtener alianzas estratégicas, contar con
tecnología y eliminar barreras. Los resultados muestran que de 97 empresas encuestadas, un 72 % realizan
ventas internacionales, con lo cual se confirma el creciente interés de parte de la administración por llegar a
mercados internacionales.

Palabras claves: Innovación, Internacionalización, PYME.

Abstract
The export activity is a part of innovation for the growth of companies, countries of the first world, they continue
in an ascending rhythm towards their internationalization while the developing countries continue with slow
growth (Vázquez, 2014). The methodology used in the research is descriptive with a mixed approach that
articulates quantitative and qualitative methods based on an instrument implemented through direct and
personalized surveys to 97 entrepreneurs or managers / directors of SMEs, with the following research
objective: validate / elaborate / design a strategic innovation plan for the internationalization of service SMEs
in Torreón; Coahuila, based on the following elements: commitment and conviction on the part of the
administration, financial capacity, business consolidation (production, product / service with new design and
structure, personnel with experience, consolidate their brand, use marketing tools) , the company must
undertake research and development, start export process, obtain strategic alliances, have technology and

91
eliminate barriers. The results show that out of 97 companies surveyed, 72% make international sales, which
confirms the growing interest of the administration to reach international markets.
Keywords: Innovation, Internationalization, SMEs.

Introducción
Actualmente las condiciones económicas globales, nacionales y regionales han generado la necesidad de diseñar
estrategias que mejoren la capacidad competitiva y productiva de las empresas PYME. (Canibe, et al, 2016,
p.1582-1583)

A la economía mexicana le urge que las pequeñas y medianas empresas ingresen a un esquema de
internacionalización, que sólo será posible con la colaboración de autoridades y empresarios para crear un nuevo
modelo que integre un proceso de maduración y desarrollo de capacidades suficientes mediante la constante
capacitación y asesoría, y así adquiera el tamaño adecuado para que cada empresa de este segmento pueda
aventurarse en los mercados internacionales de Estados Unidos; Centro y Sudamérica; Europa y Asia, según el
análisis de sus necesidades.(Landaverde, 2015)

En la actividad exportadora es una parte de innovación para el crecimiento de las empresas, países de primer
mundo, continúan en un ritmo ascendente hacia su internacionalización mientras que los países en vía de
desarrollo continúan con lento crecimiento. (Vázquez, 2014). La pregunta básica que debe hacerse un
empresario que quiera internacionalizar su empresa es: ¿dónde quiero estar y dónde quiero ver mi empresa
dentro de 5 años aproximadamente? (Pardina, 2015). La globalización de los negocios, la competencia
empresarial, las alianzas estratégicas y el desarrollo en los sistemas de información, entre otros, condicionan la
necesidad por parte de las empresas de internacionalizarse de manera más temprana y rápida que en el pasado.
(Armenteros, Molina, y González, 2014).

En la actualidad las empresas Pymes se encuentran inmersas en una espiral demasiado competitiva, por
consiguiente necesitan desarrollar actividades internas y externas que suplan la carencia de un plan estratégico,
la cual tiene como consecuencias, el retardo o eliminación del proceso de internacionalización. Lo anterior
requiere procesos y técnicas de dirección eficientes de innovación para obtener los resultados esperados por la
empresa, por lo tanto, es importante identificar los factores de crecimiento que más beneficiaran las Pymes.
Considerando invariablemente que toda actividad externa e interna de mejora se traducirá en un plan estratégico
propio de la empresa.

El objetivo de esta investigación es: validar los factores que inciden en un plan estratégico de innovación para
la internacionalización de las Pymes de servicios de Torreón; Coahuila, en base a los siguientes elementos: al
compromiso y convicción de parte de la administración, capacidad financiera, consolidación empresarial
(producción, producto/servicio con diseño y estructura nueva, personal que tenga experiencia, consolidar su
marca, utilizar herramientas de marketing), la empresa debe emprender labores de investigación y desarrollo,
iniciar proceso de exportación, obtener alianzas estratégicas, contar con tecnología y eliminar barreras.

92
El interés de la internacionalización y la innovación de ¿Cómo hacerlo?, por lo tanto, depende de este plan
estratégico que emane de las respuestas obtenidas de las 97 empresas PYME de servicio encuestadas en la
ciudad de Torreón; Coahuila.

Este artículo se encuentra estructurado de la siguiente manera: como primer punto se analiza el contexto en que
se encuentran las Pymes en su entorno internacional, nacional y en específico de la ciudad Torreón; Coahuila.
Posteriormente, se sustenta la revisión teórica necesaria de las 8 variables que componen el objetivo general
consideradas para integrar el plan estratégico. En un tercer punto, se presenta toda la parte metodológica de la
investigación, así como las características de la muestra. Por último, se realizó un análisis de los resultados y
se exponen las principales conclusiones alcanzadas para determinar los factores que integraran el plan
estratégico de internacionalización de las Pymes de servicios de Torreón; Coahuila.

Marco teórico
Una de las mayores dificultades con las que se ha encontrado la literatura económica y de marketing es la de
ofrecer una definición precisa sobre la innovación (Scarone, 2005). Para Armenteros y Reyna (2014), “La
innovación es un complejo proceso tecnológico, sociológico y económico, que implica una intrincada trama de
interacciones, tanto en el interior de la empresa como en la empresa y sus entornos económicos, técnicos,
competitiva y social”

En el manual de Oslo (2005), define a la innovación como la implementación de una nueva o significativa
mejora de producto (bien o servicio) o proceso, un nuevo método de marketing, o de un nuevo método
organizacional en prácticas de negocios, organización del lugar de trabajo o relaciones externas.

En cuanto a la definición de plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que
pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Tomando en cuenta sus puntos débiles y fuertes,
asentando sus objetivos entre sus trabajadores y socios. Esta programación se plasma en un documento de
consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión
excelente. (Guía de la calidad, 2018)

Además, este consiste en desarrollar una serie de etapas o procesos tales como: fijación de objetivos, análisis
de la situación, consideración de alternativas, implementación y evaluación. (Van Kirk & Noonan, 1982) citado
por (Rocca, Garía & Duréndez, 2016), acompañadas de estrategias que favorecerán al cumplimiento de
objetivos y metas establecidas por la administración. En conclusión, plantear la misión y visión de la empresa
influye positivamente en el rendimiento del negocio (Sandada, 2014) citado por (Rocca, et al, 2016).

Con respecto a las 8 variables consideradas para diseñar un plan estratégico, se muestra la siguiente literatura.
Con relación a la variable Compromiso y convicción de parte de la administración, El desempeño de toda
empresa debe estar encaminado a una excelencia empresarial, derivada de una gestión administrativa de
excelencia. (Oyarce, 2013, p.59). Y para que se pueda desarrollar esta excelencia Rocca, Garía y Duréndez
(2016), mencionan algunas características de las personas encargadas de la administración de una empresa:

93
encuentran la atención sobre sus productos y servicios, la habilidad de liderazgo y toma de decisiones, tener
una edad mediana, una educación formal y a su vez haber adquirido una formación, competencias y orientación
empresarial hacia donde quiere llevar su empresa. Con respecto a la capacidad financiera las empresas Pymes
requieren una planeación estratégica financiera apoyadas en indicadores financieros (índices de liquidez,
endeudamiento, razón de cobertura de intereses) que ayuden a tomar decisiones financieras más acertadas.
Según la NIF A-3, (2015), “Necesidades de los usuarios y objetivos de los estados financieros” en su objetivo
menciona lo siguiente: “esta norma tiene como finalidad identificar las necesidades de los usuarios y establecer
con base en las mismas, los objetivos de los estados financieros de las entidades; así como las características y
limitaciones de los estados financieros”. Sin embrago, Saavedra & Bustamante (2013), mencionan que, el
problema de financiamiento de la pyme se traduce en la falta de acceso a fuentes de financiamiento.

Otra de las variables involucradas es producción y/o servicios, para Dolfsma (2004) citado por Amores (2015)
considera que la gestión de la innovación en las empresas de servicios, existen tres aspectos clave:

La naturaleza ad hoc de la innovación y la dificultad de seleccionar los proyectos de innovación. Es

una estructura orgánica y hasta cierto punto descentralizado en la que el comportamiento es informal
y la interrelación de los trabajadores del núcleo operativo es directa. (Arbaiza, 2014).
La necesidad del Control de calidad y la estandarización de la organización de la innovación.
La complejidad en la apropiabilidad de los resultados.
Así mismo, se tomá en cuenta la variable utilizar herramientas de marketing. La mercadotecnia en la era de la
globalización, cumple una función prioritaria en desempeño, desarrollo y crecimiento de las empresas
Mipymes, ya que el marketing mide y anticipa las necesidades y deseos de un grupo de clientes y responde con
un flujo de satisfactores y servicios. (Mullinns, Orville, Harper & Larreche, 2005) por lo cual resulta imposible
pensar que una empresa no tenga diseñado una estrategia de marketing para dar a conocer sus
productos/servicios, y así negar la oportunidad a su producto/servicio de competir con las demás marcas.

La siguiente variable dentro de la literatura es “Emprender labores de investigación y desarrollo como

innovación”, La teoría tradicional de la empresa basa el desarrollo de la innovación en los factores internos de
la empresa y su capacidad para generar recursos innovadores (Knight, 1967). Por ejemplo, la existencia de
científicos e ingenieros y un fuerte liderazgo proporcionados por un director o fundador de alto nivel educativo
han demostrado tener una alta incidencia en la actividad innovadora (Le Blanc, Nash, et al., 1997; Hoffman,
Parejo, et al., 1998). Citado por Fernández Jardón, (2012). Además, al estar más cerca del mercado puede tener
más capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes, lo que facilita la innovación (Lloyd-Reason,
Muller, & Wall, 2002). Citados por (Fernández, 2012).

El elemento principal del artículo es Iniciar el proceso de exportación (Internacionalización) con consolidación
en el mercado interno como innovación, por lo cual se menciona el Informe sobre el comercio mundial 2016,
que dio a conocer algunas pautas de internacionalización de las Pymes, además, elaboró diferentes modelos
teóricos y tipologías de gestión empresarial.

94
Dentro de estas menciona las siguientes: el enfoque gradual tradicional, concepto “internacionales desde el
principio, la orientación internacional adquirida ulteriormente, la participación de las cadenas de valor
mundiales, las conexiones del interior al exterior, repatriadoras y regionales desde el principio.

Antes de mencionar algunos conceptos para internacionalizar una empresa mencionaremos las 4 formas en que
el GATS (Acuerdo General sobre Comercio de Servicios) unifico los criterios sobre los modos de provisión de
servicios:

Comercio transfronterizo (Modo 1): Es el servicio que se presta desde el territorio del
proveedor hacia y territorio del consumidor, sin desplazamiento de personas, la realización
de una consultoría, o el software que se envía vía internet, o una transferencia bancaria de
dinero al exterior.
Consumo en el extranjero (Modo 2)
El consumidor se desplaza y lo adquiere en el territorio del proveedor.
Es el consumo del turismo en servicios como hospedaje, alimentación, recreación, etc.
Presencia comercial (Modo 3)
Es el servicio prestado por un proveedor de servicios de un miembro mediante la presencia
comercial en el territorio de cualquier otro miembro.
Presencia física de personas naturales (Modo 4)
Consiste en el desplazamiento de personas de un país a otro para prestar un servicio. Ejemplo: Contador Público
que viaja E.U.A a dar cursos de actualización.

El enfoque gradual tradicional. Comienzan su internacionalización mediante las siguientes actividades:

Exportaciones esporádicas, Acuerdos con intermediarios y distribuidores independientes que les permitan
adquirir la información necesaria para exportar a los mercados internacionales, establecer sus propias sucursales
de venta en el extranjero, establecer instalaciones de producción en otros países (Johansson & Vahlne, 1977),
la orientación internacional desde que se crea la empresa (“born global”).

El concepto “internacionales desde el principio”. Se aplica a las pymes centradas en la tecnología y los
conocimientos en general, son nuevas empresas muy tecnológicas de mercados especializados capaces de
iniciar su proceso de internacionalización desde el momento en que se crean o en las primeras fases de su
desarrollo (Moen, 1999).

La orientación internacional adquirida ulteriormente (“born-again global”). Se refiere a los diferentes tipos de
empresas pymes que deciden adoptar formas de internacionalización más comprometidas a raíz de un
acontecimiento concreto.

La participación en las cadenas de valor mundiales. Consisten en un conjunto de tareas o actividades

interrelacionadas que hacen posible el diseño, la producción, la comercialización, el transporte y la asistencia
posventa de un producto o servicio.

95
Las denominadas “conexiones del interior al exterior”. Se refieren a las pymes que empiezan su proceso de
internacionalización mediante operaciones internacionales en el interior. (Korhonen et al., 1996), en un
principio importan mercancías, materia prima o componentes para su proceso productivo, y por el mismo
conocimiento que les dio esta actividad, posteriormente inician operaciones de exportación directas con
aquellos que ya tienen alguna relación comercial.

Las repatriadoras. Son las que después de haber fracasado o logrado un éxito limitado en los mercados
internacionales, deciden retirarse de las operaciones en el exterior, abandonar los mercados internacionales y
volver a atender únicamente sus mercados nacionales.

Regionales desde el principio. Logran exportar sus productos a los países vecinos, pero no consiguen ampliar
sus compromisos de internacionalización a otros mercados o participar en actividades de internacionalización
muy comprometidas, tales como las IED (Smolarski, & Wilner, 2005).

La innovación tecnológica se considera, por muy diversos autores como uno de los pilares básicos de la
competitividad de la empresa. (Bueno y Morcillo, 1994; Álvarez y García, 1996; Camelo et al., 1999; Alonso
y Méndez, 2000; Molina y Conca, 2000) citados por (Medina, García y Ballina, 2011).

En el sentido de la innovación tecnológica según su aplicación suelen dividirse en los siguientes tipos:
Tecnología de proceso, de producto, de equipo, de operación. Y para que la empresa desarrolle innovación
tecnológica primero tiene que conocer el tipo de tecnología que aplicará. (Solano, 2010)

Metodología

La metodología empleada será de carácter descriptivo con un enfoque mixto que articula métodos cuantitativos
y cualitativos en base a un instrumento implementado por medio de encuestas directas y personalizadas
proporcionado por FAEDPYME (Fundación para el análisis estratégico y desarrollo de la pequeña y mediana
empresa para Iberoamérica) especifica las necesidades y los beneficios de adoptar y adaptar la innovación como
impulso de internacionalización.

Diseño general de la muestra

El diseño general de la muestra se fundamenta en los principios del muestreo estratificado en poblaciones
finitas. La estratificación se ha realizado considerando los 4 bloques determinados en la encuesta utilizada,
realizando una agregación en los sectores representativos tales como: hotelería y restaurantes, servicios de
ingeniería y consultoría, servicios de tecnología y comercio al por mayor. Los anteriores conceptos cada uno
corresponden a los 4 modos de internacionalización de una empresa de servicios según el Acuerdo General
sobre Comercio de Servicios (AGCS) de 1995. El universo “población” de las empresas de servicios es de N=
3,628, con un nivel de confianza de 95% con un margen de error del 5%. Para establecer muestras estratificadas
finitas, se obtuvieron datos provenientes del INEGI a través del DENUE Y SCIAN de los 4 sectores antes
mencionados obteniendo un universo de 121 entidades económicas y un tamaño de la muestra de n= 92, el cual
representa un 76.85% de cobertura en la población total. Sin embargo, se realizaron 10 encuestas extras para

96
suplir aquellas que tuvieran deficiencias o no estuvieran completamente contestadas, en tal situación se quedó
un remanente de 4 encuestas que se tomó la decisión de considerarlas para un total 97 encuestas.

En la tabla 1 se muestra la estratificación de las empresas de servicios según el personal ocupado. Y en la Tabla
2 puede observarse la distribución de la población, así como el tamaño de la muestra. El número de empresas
de la población, para los sectores y tamaños especificados, se ha obtenido de la estadística “Unidades
económicas que operaron en 2014 del sector privado del Censo económico 2014 elaborado por el INEGI.

Tabla 1. Estratificación de la empresa de servicios.

Número de personas ocupadas
Tamaño de la empresa
Servicios

Micro 1 a 10

Pequeña 11 a 50

Mediana 51 a 100

Elaboración propia. Fuente INEGI (ENAPROCE 2015).

Tabla 2. Población y muestra representativa de sectores de servicios.

Sectores de Servicios Población PESO Muestra

Hoteles Y Restaurantes 90 74.38% 69

Comercio por mayor 6 4.96% 5

Servicios de Ingeniería 15 12.40% 12

Tecnología 10 8.26% 8

TOTAL 121 100.00% 93

Elaboración propia. Fuente DENUE - INEGI 2016

En la tabla 2 se muestra el total de las empresas que se elevan a 121 de las cuales 74.38% corresponden a
restaurantes y hoteles, un 4.96% de comercio al por mayor, un 12.40% a servicios de ingeniería y por último
8.26% a tecnología. De esta forma el total de encuestas realizadas ascendió a n=93. En la misma tabla se
muestra la composición final de la muestra, donde el sector “turismo, hostelería y restaurantes” tiene el mayor
número de empresas encuestadas. Recalcar que la muestra final fue de 97 encuestas.

Resultados

97
En función del objetivo planteado en la presente investigación respecto a la internacionalización de las empresas
de servicios de la ciudad de Torreón; Coahuila, los resultados obtenidos fueron los siguientes. En cuanto a la
variable del inicio de exportaciones por parte de la administración para adoptar procesos de innovación en su
empresa se presenta la siguiente información:

Tabla 3. Estadísticos sobre la variable inicio de exportaciones de parte de la

administración para adoptar procesos de innovación.
No Si Total

Indique si su empresa realizo ventas a mercados internacionales en

27 70 97
2017.

Elaboración propia.

En la tabla 3, se observa que los factores de comercio exterior en la organización, con respuesta a la variable
“Ventas realizadas a mercados internacionales” mostro los siguientes resultados sólo 27 de los 97 gerentes
mencionan no tener ventas a clientes o mercados internacionales, es decir, un 28% de los encuestados se
concentran en el segmento de mercado local. En contra parte, la tabla muestra que 70 de los negocios, ya están
realizando exportaciones de sus servicios, equivalente a un 82%, Con lo cual denota un interés creciente por
parte de la administración en tomar decisiones favorables para emprender escenarios de innovación en la
organización.

Con referencia a la tabla 4, se obtuvo 28 empresas de la muestra de 97, todavía no tienen un porcentaje ventas
internacionales, es decir; 0% de clientela extranjera siendo este un porcentaje de 28.9%, también se observa
que 46 gerentes mencionaron tener clientela del exterior entre 1 y 10% para un 47.4%, siendo este rango
porcentual que mayor frecuencia se presenta, seguido del rango de 11 a 20% con una repetición 12 ocasiones,
el rango porcentual 21 a 30% con 8 frecuencias y por último, el rango 31% en adelante con 3 menciones

Tabla 4. Estadística de ventas internacionales en porcentaje en las

empresas de servicios de Torreón; Coahuila.
Porcentaje de ventas Frecuencia Porcentaje

De 0% 28 28.9

De 1 hasta 10% 46 47.4

98
 De 11 hasta 20% 12 12.4

De 21 hasta 30% 8 8.2

De 31 hasta 100% 3 3.1

Total 97 100.0

Elaboración propia.

Respecto a la tabla 5, se puede observar que las empresas jóvenes son las que tienen la mayor cantidad de ventas
internacionales con 56 entidades, siendo el porcentaje entre 1 a 10%, quien tiene 26 negocios con actividad
internacional, en ese mismo porcentaje las empresas maduras tienen 20 entidades con clientela exterior

.Tabla5. Contraste de la variable ventas Internacionales respecto a antigüedad de

las empresas de servicios en Torreón; Coahuila.
Antigüedad de las empresas
Porcentaje de ventas internacionales Total
Jóvenes Maduras

De 0% 19 9 28

De 1 hasta 10% 26 20 46

De 11 hasta 20% 7 5 12
Ventas Internacionales
De 21 hasta 30% 3 5 8

De 31 hasta 100% 1 2 3

Total 56 41 97

Elaboración propia.
La tabla 6 muestra cómo está repartido el porcentaje de exportación de los productos y/o servicios que ofrecen
las Pymes de servicios de la ciudad de Torreón; Coahuila, en los subsectores de restaurantes, hotelería, servicios
de ingeniería, servicios técnicos profesionales y comercio al por mayor, según el área geográfica, poniendo de
manifiesto dos situaciones: la primera es que sigue habiendo una gran cantidad de empresas que no tienen
clientela extranjera con un rango de 43 y 87 dando un rango promedio de 65, el cual equivale a un 67% de la
muestra representativa, por lo tanto, el roce internacional de las Pymes se ve obstruido y segundo, la empresa
pequeña es quien mantiene la mayor cantidad de visitas extranjera, el cual nos muestra una frecuencia de 39 en
el rango de a 1 a 25 porciento de respuestas de la muestra , siendo en el rango 26 a 51 por ciento en las empresas
de tamaño mediana las que tienen la menor frecuencia de visitas internacional de las empresas con 8 menciones
de 97 posibles de parte de los empresarios.

Tabla [Link] de la variable distribución del porcentaje de exportación de sus

productos y/o servicios según el área geográfica respecto al tamaño de la empresa.

99
 Tamaño de la empresa.

Distribución del porcentaje de exportación de sus Total

Pequeña Mediana
productos y/o servicios según el área geográfica.

De 0% 50 5 55

De 1 a 25% 18 3 21

Unión Europea De 26 a 50% 8 6 14

De 51 a 75% 3 0 3

De 76 a 100% 3 1 4

De 0% 38 5 43

De 1 a 25% 1 1 2

Resto O.C.D.E. De 26 a 50% 15 5 20

De 51 a 75% 13 4 17

De 76 a 100% 13 0 13

De 0% 40 9 49

De 1 a 25% 16 3 19

Iberoamérica De 26 a 50% 15 3 18

De 51 a 75% 3 0 3

De 76 a 100% 8 0 8

De 0% 76 11 87

De 1 a 25% 3 1 4

Resto del Mundo De 26 a 50% 1 1 2

De 51 a 75% 1 1 2

De 76 a 100% 0 1 1

Elaboración propia.

De igual forma es importante observar el comportamiento de esta variable sobre el inicio de las exportaciones
de parte de la administración para adoptar procesos de innovación en su empresa realizando una interacción
con diferentes variables, en particular el contraste del indicador “sí la empresa realizo ventas a mercados
internacionales” con respecto de la variable evaluación de la situación de la empresa de cara a su
internacionalización con sus respectivos factores que nos ayudaran a determinar las ventas a mercados
internacionales.

Tabla 7. Contraste de la variable sí la empresa realizó ventas a mercados

internacionales en 2017 con respecto a la variable evaluación de la situación de la
empresa de cara a su internacionalización.
Indique si su empresa realizó
Factores de evaluación de la situación de la empresa de cara a su
ventas a mercados internacionales
internacionalización
en 2017.

100
 No Si
Desfavorable 3 0

Capacidades tecnológicas Medio 6 6

Favorable 18 64

Desfavorable 2 0

Capital Humano Medio 6 11

Favorable 19 59

Desfavorable 1 0

Experiencia en el mercado nacional Medio 5 13

Favorable 21 57

Desfavorable 2 0

Calidad de los productos Medio 1 4

Favorable 23 67

Desfavorable 2 1

Grado de innovación Medio 4 9

Favorable 21 60

Desfavorable 11 36

Acuerdos de cooperación en el mercado nacional previos con otras empresas Medio 8 12

Favorable 8 22

Desfavorable 10 33

Capacidades experiencia internacional del equipo directivo Medio 4 13

Favorable 13 24

Desfavorable 3 10

Estructura financiera de la empresa Medio 5 28

Favorable 19 32

Desfavorable 0 8

Sistemas de control gestión calidad financiero Medio 5 27

Favorable 22 35

Elaboración propia.

En la tabla 7, se observa que entre mayor número de empresas tienen ventas internacionales los gerentes o
directores de las mismas sus respuestas manifiestan mayor aceptación a los proceso de la organización en cuanto
a que atienden las capacidades tecnológicas, capital humano, experiencia en el mercado nacional, calidad de
los productos, grado de innovación, acuerdos de cooperación en el mercado nacional previos con otras empresas
extranjeras, capacidades del equipo directivo, estructura financiera y sistemas de control y con ello tomen las
decisiones favorables para emprender escenarios de innovación en la organización, ya que entre 22 y 67 gerentes
mencionan que están de acuerdo en implementar y desarrollar dichas actividades, esto implica que de los 97

101
gerentes encuestados, en promedio responde favorablemente 45 de ellos, es decir, un 46.39% de la muestra
estudiada, la cual es representativa para el estudio.

Con respecto a esta variable, la cual cada uno de los nueve factores se considera importante para la propuesta
del Plan Estratégico de Innovación para la Internacionalización de las Pymes de Servicios de Torreón; Coahuila.
Se tendrá que plantear las hipótesis correspondientes para poder utilizar la herramienta estadística de la prueba
de Kruskal-Wallis, que permita observar cuál de estos factores será favorable en función de su significancia
para que forme parte de los indicadores que estructurarán dicha propuesta en la presente investigación.

Para tal efecto, es conveniente plantearnos las siguientes hipótesis y hacer el contraste para poder validar los
factores que estructuran la propuesta del Plan Estratégico de Innovación para la Internacionalización de las
Pymes de Servicios de Torreón; Coahuila, dicha pruebas de Kruskal-Wallis formula las siguientes hipótesis
estadísticas:

--------H1---------

Ho: No hay diferencias significativas entre los rangos promedios respecto a la variable de contraste evaluación
de la situación de la empresa de cara a su internacionalización respecto a la variable realizó ventas a mercados
internacionales de parte de la administración para adoptar procesos de innovación de las Pymes de Servicios de
Torreón.

HI: Si hay diferencias significativas entre los rangos promedios respecto a la variable de contraste evaluación
de la situación de la empresa de cara a su internacionalización respecto a la variable de inicio de las
exportaciones de parte de la administración para adoptar procesos de innovación de las Pymes de Servicios de
Torreón.

--------H2---------

Ho: No hay relación con respecto a la variable de contraste evaluación de la situación de la empresa de cara a
su internacionalización respecto a la variable realizó ventas a mercados internacionales de parte de la
administración para adoptar procesos de innovación de las Pymes de Servicios de Torreón.

HI: Si hay relación con respecto a la variable de contraste evaluación de la situación de la empresa de cara a
su internacionalización respecto a la variable realizó ventas a mercados internacionales de parte de la
administración para adoptar procesos de innovación de las Pymes de Servicios de Torreón.

Tabla 8. Contraste de la variable la empresa realizo ventas en mercados internacionales en el

2017 con respecto a la variable evaluación de la situación de la empresa de cara a su
internacionalización.

102
 Indique si su
empresa realizó Kruskal
Chi-Cuadrada
ventas a mercados Wallis
X2
Factores de evaluación de la situación de la empresa de cara internacionales en (K)
a su internacionalización. 2017.

No Si Sig. Sig.

Rango
Capacidades tecnológicas 40.00 52.47 .002 ***0.002
promedio

Rango
Capital Humano 43.72 51.04 .096 **0.047
promedio

Rango
Experiencia en el mercado nacional 47.48 49.59 .632 0.269
promedio

Rango
Calidad de los productos 48.33 49.26 .728 0.253
promedio

Rango
Grado de innovación 45.96 50.17 .306 0.293
promedio

Acuerdos de cooperación en el mercado nacional previos con otras Rango

51.26 48.13 .594 0.377
empresas. promedio

Rango
Capacidades experiencia internacional del equipo directivo 53.89 47.11 .250 0.452
promedio

Rango
Estructura financiera de la empresa 57.00 45.91 .054 *0.080
promedio

Rango
Sistemas de control gestión calidad financiero 60.76 44.46 .003 **0.013
promedio

Elaboración propia. Significancia de la prueba de Kruskal-Wallis (***P<0.01, **P<0.05 y *P<0.10) y la de Chi-cuadrada X2 (***P<0.01, **P<0.05 y
*P<0.10).

En la tabla 8, se observa la significancia de cada uno de los factores contrastados por medio de estas pruebas,
donde un total de 4 factores tienen una significancia favorable en cuanto a que si hay diferencias significativas
entre los rangos promedios, además de determinar su relación, por tal, los siguientes factores serán parte de la
estructura de la propuesta del Plan Estratégico de Innovación para la Internacionalización de las Pymes de
Servicios de Torreón, “Capacidades tecnológicas”, “Capital Humano”, “Estructura financiera de la empresa” y
“Sistemas de control gestión calidad financiero ”, cada uno de los factores arrojó las siguientes significancias,
P=***0.002, P=*0.096, P=*0.054 y P =***0.003, respectivamente para la prueba de Kruskal Wallis, además
de la significancia obtenida de P=***0.002, P=**0.047, P=*0.080 y P =**0.013, respectivamente con la prueba
de Chi-cuadrada X2, siendo los factores de mayor relevancia para estas pruebas.

Diseño final del plan estratégico

103
Figura 1. Elaboración propia. Validación de los factores del Plan Estratégico.

Conclusiones

Los resultados obtenidos en la presente investigación permiten dar a conocer el grado de internacionalización
en que se encuentran las PYME del sector de servicios en la ciudad de Torreón; Coahuila, conforme a las
variables estratégicas planteadas en este artículo, que impactan la internacionalización de las empresas.

Partiendo de los resultados, es importante mencionar que la elaboración de esta investigación permitió cumplir
con el objetivo general planteado en este artículo, mediante el contraste de los distintos ítems proporcionados
en la encuesta FAEDPYME y las variables planteadas en el objetivo general, con los cuales se pudo
validar/elaborar el plan estratégico que ayudará a las empresas Pyme de servicios de la ciudad de Torreón;
Coahuila con su internacionalización.

El innovar con el diseño de un Plan estratégico para la internacionalización de las empresas de servicios
repercute en una mejor toma de decisiones de parte de la administración, ya que estas últimas se encuentran

104
soportadas en base a las respuestas propias de los empresarios y herramientas administrativas que los ayuden
en esta importante tarea. Al conocer los factores de éxito proporcionados en esta investigación se resalta la
innovación de servicios y/o productos con ideas originales, procesos de dirección y gestión administrativa de
acuerdo al objetivo de exportar sus servicios. En ese sentido, es importante mencionar que la empresa PYME
le ayudaría de forma significativa investigar y desarrollar nuevas formas de innovación en sus productos y
servicios. Además, crear alianzas estratégicas de manera horizontal, es decir, con empresas distintas a su
concepto de mercado, también formar coaliciones verticales con compañías que lo ayuden a mejorar o procesar
de modo más innovador su producto y/o servicio, con esta última sugerencia las empresas estarían dando un
paso importante en la satisfacción y gustos de la clientela.

Por último, en relación a la exportación de servicios de los 4 modos mencionados en la investigación, se puede
concluir que las empresas, ya tienen ingresos por ventas internacionales, sin embargo, el porcentaje de las
mismas con respecto a las ventas totales resulta mínimo, ya sea por el tamaño, antigüedad o prestigio de la
empresa. De esta manera podemos confirmar que existe una constante internacionalización de las empresas de
servicios en la ciudad de Torreón; Coahuila, la cual conlleva un mayor clima de confianza entre los empresarios.

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109
ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA EL DESARROLLO Y COMPETITIVIDAD EN LAS
MiPYMES

García Hernández Luisa Fernanda

Universidad Nacional Autónoma de México UNAM

Maestría en Administración de Organizaciones
fer_cheer92@[Link]

RESUMEN

El presente artículo tiene como objetivo dar a conocer estrategias de “Marketing orientadas al consumidor” y “Marketing
electrónico”, con el objetivo de desarrollar y potenciar a las organizaciones; específicamente a las micro, pequeñas y
medianas empresas (MiPYMES). Las MiPYMES son altamente importantes a nivel mundial debido a la cantidad e impacto
económico que ofrecen, sin embargo el tiempo de vida de las mismas es corto y limitado; por ello es necesario la
implementación de acciones que les permitan un desarrollo, prevalencia prolongada y duradera, así como también mejoras
en la competitividad. Para lograr lo anterior, es trascendental la implementación de las estrategias anteriormente
mencionadas, las cuales están conformadas por: Marketing orientado al consumidor (segmentación, selección del mercado
meta, diferenciación y posicionamiento) y Marketing electrónico (creación de páginas web, correo electrónico, atención
telemática al cliente, redes sociales y facturación electrónica).

Para llevar a cabo lo anteriormente mencionado, los empresarios y emprendedores deben tener el conocimiento sobre la
existencia de instituciones y programas de apoyo que les permitirán accesar a fuentes de financiamiento, capacitación,
desarrollo tecnológico e innovación, siendo el medio por el cual las MiPYMES pueden desarrollarse eficientemente.

Palabras clave: Estrategias, Marketing, Marketing electrónico, Instituciones, MiPYMES.

1

1.-INTRODUCCIÓN

Las empresas micro, pequeñas y medianas , MiPYMES , representan un sector de la economía importante a nivel
mundial dado que generan elevados porcentajes de unidades económicas, además de ser una amplia fuente de trabajo, sin
embargo a pesar de sus contribuciones, el tiempo de vida que poseen es demasiado corto, llegando en algunos casos a su
culminación en los primeros años. Aunado a ello, los constantes cambios a nivel mundial generan retos para las MiPYMES,
motivo por el cual es importante su rápida integración e implementación de actividades que les permitan evolucionar y
desarrollarse, creando ventajas competitivas y por tanto un futuro prometedor. (Amador y Sánchez, 2012, p.150).

Los autores Valdés & Sánchez (2012) hacen hincapié en Los empresarios han sufrido modificaciones en sus estereotipos,
se creía que para poder ser un empresario se necesitaba de un gran capital, ser dueños de grandes extensiones de terrenos,
estudios en el extranjero, con vivienda en zonas residenciales, de buen vestir ,etc.; con el transcurso del tiempo se modifica
el modelo de empresario que pasa al prototipo de un hombre común que se esfuerza a diario para ganar y conservar clientes,
generando fuentes de empleo y consolidando su compañía. (p.131).

2.-METODOLOGÍA

La investigación ha contemplado un análisis cualitativo con alcance descriptivo debido a que la información fue
recolectada por medio de la investigación documental de fuentes primarias y secundarias. Se realizó un análisis del
desempeño de las empresas en México como fuente importante en la economía del país, identificando las problemáticas que
dificultan su competitividad, otorgando estrategias enfocadas en su crecimiento y desarrollo, así como también las
instituciones y programas de apoyo como herramientas para empresarios y emprendedores que pretendan crear, impulsar o
mantener a su organización.

3.-DESARROLLO

De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística y Geografía INEGI (2015) las MiPYMES constituyen el 90% o más de
las unidades económicas totales a nivel mundial, siendo las microempresas el segmento más importante en los países de
América Latina, representando entre un 60 y 90% de las unidades económicas totales, motivo por el cual existe la necesidad
de fortalecer el desempeño y comportamiento de las mismas para el beneficio de las economías nacionales. (p.13). Las
empresas en México representan un pilar fuerte en la economía del país y, de acuerdo al Boletín de prensa núm. 285/16
(2016) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía INEGI, el Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM) y el
Banco Nacional de Comercio Exterior (BANCOMEXT) indican lo siguiente: “De poco más de 4 millones de empresas
existentes en México durante el 2014, el 97.6% son microempresas y concentran el 75.4% del personal ocupado total,
seguidas por las empresas pequeñas con el 2.0% y el 13.5% y las medianas que representan el 0.4% y el 11.1%,
respectivamente.” (p.04). Ver Figura 1.

2

 Figura 1. Distribución del número de empresas y del personal ocupado total por tamaño de empresa, 2014.

Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Encuesta Nacional sobre Productividad y Competitividad de las
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (ENAPROCE). 2015.

Específicamente, las MiPyMES contribuyen con la economía nacional por diferentes factores tales como producción,
comercialización de bienes y servicios, adaptación a cambios tecnológicos pero sobre todo, por la amplia capacidad para la
generación de empleos, impulsando el desarrollo económico del país. La clasificación de las MiPYMES en México se
presenta en función al número de empleados y de acuerdo al sector económico al que pertenecen, los cuales son industria,
comercio y servicios. (INEGI, 2015, p.09). Ver Figura 2.

Figura 2. Estratificación de las MiPYMES basado en el acuerdo publicado en el Diario Oficial de la Federación con fecha
25 de Junio de 2009.

Fuente: Diario Oficial de la Federación, 2009.

La Secretaría de Economía (SE), el Banco Interamericano de Desarrollo y (BID) y el INEGI (2002) realizaron una
encuesta del observatorio MiPYME, en la cual describen el nivel de formación de los socios (p.05). Ver Gráfica 1.

3

 Gráfica 1. Distribución porcentual de socios que participan en la gestión directa de las empresas por nivel de formación

Fuente: Secretaría de Economía, Banco Interamericano de Desarrollo e Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
Encuesta de Observatorio PYME. 2002.

3.1.- PROBLEMÁTICA DE LAS MIPYMES

Específicamente, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía en el censo de 2009 redacta una serie de motivos por
los cuales las MiPymes tienden a fracasar, las cuales son: 43% por errores administrativos, 24% muere por tropiezos
financieros, 24% por problemas fiscales, 16% por problemas de ventas y cobranza, 4% problemas de producción y 3% por
problemas con insumos; a continuación se redactan de manera detallada las acciones que generan tales problemáticas: (p.p.
331,332): Falta de adquisición de clientes, contratación de trabajadores no calificados, pocas fuentes de financiamiento, no
proporcionar en tiempo y forma productos a los consumidores, falta de estudios de mercado, falta de distinción entre
calidad y precio, falta de estrategias para atención a clientes, mala delegación de responsabilidades y toma de
decisiones, mala planeación, problemáticas de ventas y mercado, carencia de recursos tecnológicos, falta de innovación
en los productos o servicios, falta de estrategias mercadológicas. (Paredes & Peña, 2016, p.p. 333,334).

Debido a las problemáticas anteriormente mencionadas, se puede concluir que la mayoría de ellas están enfocadas al área
de marketing, motivo por el cual es relevante tomar las medidas necesarias para hacerles frente y superarlas. “Marketing es
la actividad, el conjunto de instituciones y los procedimientos existentes para crear, comunicar, entregar e intercambiar
ofertas que tienen valor para los consumidores, clientes, socios y la sociedad en general.” (Kotler y Keller citando
American Marketing Association, 2016, p.05).

3.2 ALTERNATIVAS

Los autores Paredes y Peña (2016) indican que cuando las empresas comienzan a tener asesorías contables,
administrativas, mercadológicas y financieras, así como el acercamiento a centros o entidades para una orientación como
instituciones educativas o incubadoras, obtendrán consecuentemente los recursos necesarios para su financiamiento,
créditos más accesibles mediante la banca pública y una distribución adecuada de recursos.(p.p.337, 338).

4

 La mercadotecnia es uno de los procesos administrativos más importantes en las organizaciones; debido a los avances
tecnológicos, cambios económicos, sociales, ambientales, etc. los gustos y necesidades de los consumidores, han sufrido
cambios, revolucionando la manera en que consumen e interactúan, motivo por el cual es necesario la creación de
estrategias y tácticas de mercadotecnia para garantizar un futuro sólido y prometedor para las empresas. (Montes, Velásquez
& Acero, 2017, p.01).

En el presente escrito se desarrollarán estrategias dirigidas al mercado meta (segmentación, selección del mercado meta,
diferenciación y posicionamiento) y el marketing electrónico para crear un desarrollo y ventaja competitiva en beneficio de
las MiPYMES. También, se mencionan las instituciones y programas de apoyo enfocados en la creación y desarrollo de las
empresas. Cabe resaltar que para ciertas compañías, tales estrategias pueden resultar básicas o generales, sin embargo el
sector empresarial al que van dirigidas (MiPYMES) representan una oportunidad de crecimiento y desarrollo debido a las
capacidades, herramientas y necesidades que poseen.

ESTRATEGIA 1.- MARKETING ORIENTADO AL MERCADO META

Para el diseño de una estrategia de mercadotecnia orientada al mercado meta, los autores Kotler y Armstrong (2016)
definen cuatro pasos y/o etapas para la creación de dicha estrategia, los cuales se clasifican en segmentación, selección del
mercado meta, diferenciación y posicionamiento (p.170).

Figura 3.- Diseño de una estrategia de marketing orientada al cliente

Elegir a los clientes a los que

Elegir una propuesta de valor
se atenderá
Diferenciación
Segmentación
Distinguir la oferta del
Dividir todo el mercado en
mercado con el fin de crear
grupos más pequeños
Crear valor mayor valor para el cliente
para los
Selección del mercado clientes meta Posicionamiento
meta Colocar la oferta del
Elegir el segmento o los mercado en la mente de los
segmentos a los que se clientes meta
desea ingresar

Fuente: Kotler & Armstrong (2016) Fundamentos de Marketing. (p.170).

1.-SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Los consumidores varían en los gustos, necesidades, poder adquisitivo, costumbres, prácticas de compra, etc. al
momento de adquirir algún producto o servicio. Los autores Lamb, Hair & McDaniel (2006) enuncian “Un segmento de
mercado es un subgrupo de personas u organizaciones de un mercado que comparten uno o más características que las
hacen tener necesidades de productos similares.”(p.180). Los autores Kotler y Armstrong (2016) clasifican y describen la
estrategia de segmentación del mercado de la siguiente manera (p.p. 171-175). :

5

 Tabla 1.- Principales variables de segmentación en los mercados de consumo
Variable de segmentación Ejemplos
Geográfica Naciones, regiones, estados, municipios, ciudades,
barrios, densidad poblacional (urbana, suburbana,
rural), clima.

Demográfica Edad, etapa del ciclo de vida, género, ingresos,

ocupación, escolaridad, religión, generación.

Psicográfica Clase social, estilo de vida, personalidad.

Ocasiones, beneficios buscados, estatus del usuario,

Conductual frecuencia de uso, grado de lealtad.
Fuente: Kotler & Armstrong (2016) Fundamentos de Marketing. (p.171).

Siguiendo el esquema anterior, para complementar y realizar un aporte más preciso sobre la clasificación de estrategias
de segmentación del mercado; los autores Stanton, Etzel & Walker (2007) describen la división de cada segmento de forma
específica, desglosándolos de la siguiente manera (p.p: 152-157):

1.1 Segmentación Geográfica: El mercado se divide en diversas zonas geográficas; las organizaciones deciden si se harán
presentes en una, varias o todas las áreas, considerando las diferencias en cuanto a las necesidades, gustos o deseos de
los consumidores; los mercados se pueden dividir desde países, estados, regiones, ciudades o vecindarios. Ejemplo:
Anuario “Survey of Buying Power” de la revista Sales marketing Manager, ofrece información sobre la población,
ingresos, gastos por estado, mercado televisivo, mercado periodístico, etc.; información sobre el comportamiento de los
consumidores por regiones.
1.2 Segmentación Demográfica: El mercado es dividido en grupos dependiendo de variables como edad, género,
ocupación, escolaridad, religión, nacionalidad, etc., estas variables son las bases para distinguir a los grupos de clientes
ya que se relacionan con los deseos, preferencias y frecuencias de uso, hechos que permiten captar la atención y atender
las necesidades del consumidor. Ejemplo: Dirigir un producto o servicio a usuarios que se encuentran desprotegidos por
la competencia para crear una ventaja competitiva como lo hizo Pepsi Cola al dirigir su producto “Sierra Mist” a
usuarios entre 18 y 34 años que fueron ignorados por Sprite y 7Up.
1.2.1 Segmentación por Edad y Etapa del Ciclo de Vida: Los deseos y necesidades de los consumidores se modifican
con la edad o la etapa del ciclo de vida, sin embargo ambos factores pueden ser engañosos, en ésta segmentación se
ofrecen los productos o servicios para diferentes grupos teniendo la edad de cada uno de ellos como factor
decisivo. Ejemplo: Definir la utilidad del producto por medio de la etapa de vida de la persona (lactante,
preescolar, niño, adolescente, universitario, adulto, persona mayor) o por era de nacimiento (Baby boomer,
millennials, generación X o Z).
1.2.2 Segmentación por Género: La división del mercado se realiza con base al género de los grupos. Ejemplo: Se
utiliza frecuentemente en la venta de ropa, cosméticos, juguetes, entre otros.
1.2.3 Segmentación por Ingreso: El mercado es dividido dependiendo de los ingresos promedio de la zona que se desea
abarcar. El ingreso no es en todas las ocasiones un indicador preciso para detectar a los clientes mayormente
propensos a adquirir un producto específico, sin embargo es una herramienta que puede generar un consumo
eficiente para la organización. Ejemplo: No siempre se busca al cliente con un alto poder adquisitivo, las tiendas
6

 que van dirigidas a grupos de bajos ingresos pueden crecer fácilmente ya que son accesibles a gran parte de tal
población.
1.3 Segmentación Psicográfica: Divide el mercado en grupos dependiendo de la clase social, personalidad o estilo de vida
del consumidor. Las personas que se clasifican dentro de un mismo grupo demográfico pueden tener características
psicográficas diferentes. Ejemplo: Los diseñadores de ropa deben adaptar las necesidades de los consumidores que
van desde vaqueros, surfistas, mamás, deportistas, hasta rockeros.
1.4 Segmentación Conductual: Divide a los consumidores en diferentes grupos dependiendo de los conocimientos que
poseen, usos o respuesta hacia un producto. La segmentación conductual es considerada el mejor punto de partida
para la segmentación del mercado.
1.4.1 Segmentación por Ocasión: Se genera la agrupación de consumidores dependiendo las ocasiones en las que se
tiene la idea de compra. Ésta segmentación apoya a las organizaciones a fomentar el uso del producto. Ejemplo: La
venta de ropa puede depender de la temporada del año en la que se encuentra el individuo, vestidos y shorts en
primavera, trajes de baño en verano, impermeables en otoño y chamarras para invierno.
1.4.2 Segmentación por Beneficios: División del mercado en segmentos dependiendo de los beneficios que busquen los
compradores en el producto. Se requiere identificar los principales beneficios en los productos, el tipo de
individuos que buscan el beneficio y las marcas que ya lo ofrecen. Ejemplo: Los consumidores pueden comprar
una bicicleta pero con diferentes beneficios, participar en carreras, acondicionamiento físico, transporte o solo
diversión.
1.4.3 Segmentación por Estatus del Usuario: Los mercados pueden segmentarse por grupos de usuarios potenciales,
primerizos, uso frecuente, no usuarios, ex usuarios, etc. pero el principal objetivo de la segmentación es la
conservación de los usuarios habituales, atraer a más consumidores y disminuir la cantidad de ex usuarios.
1.4.4 Segmentación por Frecuencia de Uso: La división del mercado puede presentarse en usuarios intensivos, medios u
ocasionales. Generalmente los compradores intensivos conforman un bajo porcentaje del mercado, sin embargo el
porcentaje del consumo total es alto.
1.4.5 Segmentación por Grado de Lealtad: En esta segmentación, es conveniente dividir a los clientes dependiendo de su
grado de lealtad. Algunos consumidores son sumamente leales adquiriendo siempre productos de la misma marca,
otros consumidores solo son un tanto leales adquiriendo algún producto de cierta marca pero también consumiendo
la de alguien más.

2.- SELECCIÓN DEL MERCADO META

El segundo paso para dar seguimiento a la estrategia de marketing orientada al cliente, es la selección del mercado meta
en la cual, ya se tiene al mercado dividido en segmentos, hecho que genera oportunidades a la empresa para considerar las
partes o segmentos en los que puede hacerse presente y decidir cuántos y cuáles podría atender mejor; posteriormente, las
organizaciones deben evaluar y elegir los mercados meta que atenderán. El autor Rodríguez (2014) indica que la selección
del mercado meta se clasifica en diferentes niveles, los cuales son (p.p 01,02). :

2.1 Marketing No Diferenciado (masivo): La cobertura de mercado no considera las diferencias entre los segmentos
existentes e intenta llegar al mercado con una sola oferta. La estrategia se enfoca en aspectos básicos de las necesidades de
los consumidores y no en los factores que los hagan diferentes.

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2.2 Marketing Concentrado o Diferencial (De nicho o segmentado): Las empresas buscan obtener una participación
importante en uno o varios segmentos específicos. Las organizaciones generan un posicionamiento firme debido al amplio
conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, adaptando eficazmente los productos, programas y precios a las
necesidades del segmento establecido.

2.3 Micromarketing (marketing local o individual): Los productos y programas de marketing son adaptados a los gustos de
las personas y lugares específicos; no se trata de ver exclusivamente a un cliente, es poder observar al individuo que existe
en cada cliente. El micromarketing también se divide en marketing local (Promociones adaptadas a segmentos locales) y, el
marketing individual (productos se adaptan a preferencias individuales). Debido a las capacidades y situación en la que se
encuentran las MiPYMES, los niveles en los que se podrán hacer presentes son marketing concentrado (De nicho) y
micromarketing (local e individual).

3.-DIFERENCIACIÓN
Después de definir el segmento del mercado que se atenderá, las empresas también deben determinar la propuesta de
valor ya que es la manera en la que se creará un valor diferenciado para el mercado meta. Las marcas han evolucionado y
cambiado de manera paralela con la sociedad, adaptándose a los cambios, gustos y necesidades que ésta posee;
enfrentándose a nuevos retos como lo es encontrar un lugar en la mente del consumidor, destacando o diferenciándose del
resto de la competencia. Debido a la amplia gama de productos y servicios que se ofrecen en la actualidad, resulta complejo
destacar o diferenciar unas marcas de otras, sin embargo es un hecho que se debe realizar por el bienestar de la compañía.
(Oliver & Serra, 2013, p.23).

Para crear la estrategia de diferenciación entre organizaciones es conveniente entender las necesidades de los
consumidores, otorgándoles mayor valor que el de los competidores. ¿De qué forma se haría presente la diferenciación? La
autora Chisco, citando al autor Vargas (2003) enuncia diferentes factores para llevar a cabo la diferenciación entre las
organizaciones, los cuales se desglosan de la siguiente manera (p.p. 32,33):

1) Diferenciación de productos: Se realiza mediante el estilo, diseño, calidad, comodidad, durabilidad, innovación y
características que poseen.
2) Diferenciación de empaque: Diseño, estética del envase, facilidad de uso, innovación.
3) Diferenciación de servicios: Se hace presente con la alta calidad hacia el cliente, entregas cuidadosas, cómodas y
rápidas, información adicional.
4) Diferenciación en precios y formas de pago: Existencia en políticas de descuentos, crédito y facilidades de pago.
5) Diferenciación en garantías: Existencia de periodos de garantía, confiabilidad, seguridad y rendimiento.
6) Diferenciación del personal: Se lleva a cabo mediante la contratación y capacitación para ofrecer una mejor
imagen a los clientes y superando a los competidores.
7) Diferenciación en ventas y canales se logra a través del desempeñó, experiencia y cobertura, fuerza de ventas y
compatibilidad con los productos.

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 Existen ciertos factores que pueden generar diferenciación entre empresas del mismo ramo como lo es la creatividad,
ética, valores, entre otros. Los autores Oliver & Serra (2013) enuncian una serie de elementos para crear diferenciación
entre compañías de la siguiente manera: Innovación, ser mejor que otros, ofrecer lo mejor al cliente y orientarse al alma.
(P.p. 29-40).

4.- POSICIONAMIENTO

El Instituto Internacional de Investigación de Tecnología Educativa INITE (2001) mencionan: “El posicionamiento es la
manera como un producto o servicio es percibido por el segmento de consumidores al que está dirigido , en función de las
variables importantes que el segmento de consumidores toman en cuenta para la elección y utilización de la clase de
productos”. (p.75).

El Instituto Internacional de Investigación de Tecnología Educativa INITE (2001) describe estrategias para lograr el
posicionamiento en una organización de la siguiente manera: A partir de la competencia, la organización analiza a los
competidores para precisar una ventaja en el producto. Ejemplo: “El mejor de su clase” hace especular al consumidor sobre
obtener el mejor producto del mercado, a partir de atributos específicos del producto, son los atributos que hacen al
producto diferente del resto. Ejemplo: “El único con calcio y hierro” enfatiza particularidades exclusivas del producto, por
ocasiones de uso, se refiere a la temporalidad del producto. Ejemplo: “En esta época de frio utiliza…”.

¿Cómo hay que posicionarse? Los autores Stanton, Etzel & Walker (2007) mencionan tres pasos en la estrategia de
posicionamiento de la siguiente manera: Elegir el concepto de posicionamiento, se debe determinar qué es importante para
el mercado meta, analizando el posicionamiento y capacidad de penetración de los competidores, diseñar la dimensión o
característica que mejor comunica la posición, el comunicado de la posición puede realizarse por medio de la marca, lema,
apariencia del producto, lugar de venta, aspecto de los empleados, etc., tomando la mejor decisión para comunicar el
concepto de posicionamiento que se desea generar en la mente del consumidor, coordinar los componentes de la mezcla de
marketing para que comuniquen una posición congruente, los elementos (producto, precio, plaza y promoción) deben
complementar el posicionamiento y evaluarse de manera constante para no volverse obsoletos o que ya no cumplan con los
estándares para un buen posicionamiento. (p.p. 164,165).

ESTRATEGIA 2.- MARKETING ELECTRÓNICO

Para crear audiencia en un ambiente digital se requiere del conocimiento y aprendizaje de una nueva forma de
comunicación, abriendo la mente a nuevas posibilidades. Actualmente los consumidores cuentan con herramientas que les
permiten accesar a diversas opciones de entretenimiento, noticias, diversión, etc., teniendo mayor control sobre lo que miran
o escuchan. (Weber, 2010, p. 36). Para la creación de estrategias mediante el marketing electrónico existen diversos medios
que permiten a las organizaciones estar en contacto con los consumidores, incrementando la comunicación, satisfacción y
compromiso con los mismos. Los autores Crespo y Mercadal (2017) enuncian una serie de herramientas que están
involucradas con el marketing electrónico, entre las cuales se encuentran (p.p. 41-183):

1.- CREACIÓN DE PÁGINAS WEB

Las organizaciones comienzan con la creación de sus propias páginas web para así tener presencia en el mercado sin
olvidar, claro está, la publicidad convencional. El dominio web es el nombre que posee la organización en Internet, en el

9

cual se difunde la imagen corporativa y es la base para la distinción de la empresa, marca y la oferta de productos y
servicios. Los dominios o direcciones electrónicas inevitablemente deben terminar con lo que se conoce como dominio de
primer nivel, los comúnmente utilizados son com, .org, .net, etc. El website debe ser atractivo para que los usuarios
despierten el interés por utilizarlo, además la usabilidad deber ser de calidad (Crespo & Mercadal, 2017, p.144).

2.- CORREO ELECTRÓNICO

“Consiste en envío de correos electrónicos comerciales a una lista de usuarios, previamente identificados e interesados
en recibir información, sobre la oferta de productos y servicios de la empresa. Su objetivo principal es la captación de
nuevos clientes así como la fidelización de los ya existentes, mediante técnicas con un bajo coste publicitario pero
ampliamente efectivas”. (Cruz, 2009, p. 151). Actualmente existen diversos servicios de correo electrónico gratuitos como
lo son Hotmail, Outlook, Gmail y Yahoo, sin embargo, las organizaciones tienden a utilizar un servicio particular,
utilizando correos electrónicos con el nombre de la misma. (Cruz, 2009, p.p. 42-54).

3.- ATENCIÓN TELEMÁTICA AL CLIENTE

La atención al cliente telemática es la que se realiza por un medio electrónico, logrando una comunicación efectiva entre
la organización y el cliente sin necesidad de ser frente a frente, atendiendo las necesidades en determinado momento. Las
herramientas para llevar a cabo la atención telemática son: correo electrónico, grupos de charla es la comunicación
mediante mensajes de texto en tiempo real; tanto emisor como receptor requieren de conexión con internet, mensajería
instantánea, atención telefónica, videoconferencias se realizan mediante diversos programas (Skype, Google+Hangouts,
Facetime, Cisco WebEx), foros de discusión son las páginas web que brindan apoyo para discusiones para tratar un tema
específico y de manera ordenada, blog es la página web donde diversos autores escriben textos o artículos sobre un tema
definido, también se publican ideas propias o de terceras personas. (Fischer & Espejo, 2011, p.p. 108-119).

4.- REDES SOCIALES

Como lo menciona el autor Weber (2010) “Una red social es el lugar en línea donde la gente con intereses comunes
puede reunirse para intercambiar pensamientos, comentarios y opiniones”. (p.04). Las redes sociales son un medio de
comunicación que también es considerado como la estrategia con la capacidad de modificar la opinión del público al que se
dirige de manera rápida y veraz. Las redes sociales permiten la interacción con los usuarios, fomentando la difusión viral;
entre las redes sociales más usadas actualmente se encuentran Facebook, YouTube, Twitter, Instagram y LinkedIn siendo
ésta última red la principal para la creación de un perfil y red profesional para la creación de nuevas relaciones comerciales.
(Crespo & Mercadal, 2017, p.p. 126-137).

5.- FACTURACIÓN ELECTRÓNICA

La factura es el documento mediante el cual se describe el costo de los servicios brindados con sus respectivos impuestos
a pagar, teniendo la misma validez legal que el documento físico. La firma electrónica es el equivalente a la firma
manuscrita, aunque la primera se realiza por medios informáticos la cual acepta los contenidos digitales. La facturación
electrónica no es una obligación, sin embargo, es recomendable realizar un cambio hacia el modelo digital para crear
relaciones de manera eficiente con otras empresas como lo es la banca electrónica, trámites de seguridad social, Servicio de
Administración Tributaria SAT y otras instituciones. (Fischer & Espejo, 2011, p.p 19,20).

10

3.3.- ¿CÓMO LLEVARLO A CABO?

Las estrategias anteriormente mencionadas forman parte de la mercadotecnia, sin embargo, los empresarios no tienen
acceso a este tipo de información de manera tal que puedan implementarlo en sus organizaciones, motivo por el cual es
importante que éstas personas al momento de crear su organización o una vez ya establecidas, indaguen en temas como la
existencia de instituciones y programas de apoyo de diversa índole para la formación y desarrollo de las MiPYMES; aunque
su difusión no sea ampliamente conocida, los emprendedores y empresarios deben tener el conocimiento de estos temas
para el bienestar y larga duración de sus empresas. Tales actividades pueden ser encontradas vía Internet, periódicos,
folletos, instituciones, recomendaciones de boca en boca o asesorías de manera presencial. (Góngora & Madrid, 2010,
p.p.22,23).

La ayuda a las organizaciones se llevará a cabo mediante la iniciativa privada, la banca y el gobierno; la mayoría de los
programas de apoyo están dirigidos a nivel nacional por parte de la Secretaría de Economía (SE) y a nivel regional por los
diferentes Secretarios de Desarrollo Económico de los estados involucrados con la Asociación Mexicana de Secretarios de
Desarrollo Económico (AMSDE) el cual es un organismo comprometido con el desarrollo de las PYME. (Desarrollo
económico, 2005, p.37); cabe mencionar que algunas instituciones o programas de apoyo pueden ser independientes al
gobierno. A continuación se mencionan algunas de las diversas instituciones y programas que pueden beneficiar a las
MiPYMES para su creación, progreso o mejora dentro del territorio mexicano.

1.- INSTITUCIONES

1.1- Universidades: “Las principales universidades del país tanto públicas como privadas cuentan con espacios de
vinculación y apoyo a las PyMES”. (González, 2011, p.06). En estas instituciones existen áreas de vinculación, extensión e
investigación enfocadas en el estudio de las problemáticas de las organizaciones, brindando información y desarrollo
tecnológico. Entre los servicios más comunes se encuentra la asesoría especializada, consultorías, escuelas prácticas,
evaluación de proyectos, estudios de mercado, desarrollo de planes de negocio y capacitación empresarial; en cuanto a los
servicios tecnológicos se encuentra el desarrollo y prueba de productos, diseño de procesos y maquinaria, desarrollo de
aplicaciones de software y telecomunicaciones, diseño de envases y prototipos. Algunas de las instituciones de educación
superior, municipios y organizaciones de la sociedad civil poseen incubadoras las cuales minimizan el porcentaje de
mortandad consiguiendo que un 80% de las organizaciones sean exitosas. (Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas,
2011, p.p 08,09). Ejemplo: Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) mediante el Centro Nacional de Apoyo a
la Pequeña y Mediana Empresa (CENAPYME)

1.2.- Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM): Realiza apoyos para emprendedores y MiPYMES, hasta el 80% del
proyecto y $30, 000,000. Aplica en Sectores Estratégicos y de Desarrollo Regional, Desarrollo Empresarial,
Emprendedores, Financiamiento y MiPYMES. (CODEC, 2018).

1.3.- Consejo Nacional de Ciencias y Tecnología (CONACYT): Apoyo hasta 75% del proyecto y $36, 000,000 para
diseños y prototipos, estudios e investigaciones, patentes y propiedad intelectual, equipos de cómputo y laboratorio.
(CODEC, 2018).

11

2.- PROGRAMAS DE APOYO

2.1.-Programas para la Capacitación y Consultoría: Tiene el objetivo de contribuir con las PYMES para incrementar su
rentabilidad y productividad, mediante portales virtuales ofrece herramientas audiovisuales y presentaciones de cultura
empresarial, desarrollo de habilidades emprendedoras, herramientas de consultoría, tendencias del mercado y diferentes
guías empresariales (Secretaría de Economía, 2009, p.38).

2.2 Programas para el Desarrollo Tecnológico e Innovación: La Secretaría de Economía ha impulsado el desarrollo de
tecnología mediante diferentes programas como lo es el Programa de aceleración de empresas de base tecnológica TechBA
llevando de la mano a las organizaciones para realizar cambios y mejorar su modelo de negocios. (Secretaría de Economía,
2009, p.p.39, 40).

2.3 Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa: Tiene como objetivo impulsar a las empresas de este
sector por medio de apoyos a proyectos que promuevan el desarrollo económico y la inversión de las empresas y
emprendedores mediante sus programas emergentes, asesorías financieras, proyectos productivos, capacitación y
consultoría empresarial, entre otros. A continuación, el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas IMEF (2011)
presentan los programas que pueden ser ejercidos, dependiendo del segmento empresarial y condiciones que posee la
organización (p.p.16-20).

Figura 4.- Programas de Apoyo al Segmento Empresarial, FONDO PYME, 2011

Fuente: Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas. Programas Gubernamentales y las Universidades en México. (2011).

12

2.4 Programas en Apoyo al Acceso del Financiamiento: El instrumento financiero más importante para este sector
empresarial es el Fondo PyME el cual apoya a las empresas en la participación de programas y proyectos encaminados a la
formación y creación de empresas, innovación tecnológica, gestión y fortalecimiento empresarial, acceso al financiamiento,
entre otros. (Fondo PYME, 2009, p.42).

La Secretaría de Economía también brinda otros servicios como el portal México Emprende en donde se dan a conocer
los órganos y las opciones de crédito, el Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario (PRONAFIN) pretende
apoyar a la población en regiones marginadas socialmente mediante la creación y operación de entidades que son
financiadas por Instituciones Micro Financieras. (Hernández, 2009, 06-08).

2.5 Programas de Apoyo al Acceso a la Información Especializada y Promoción: La gran mayoría de programas están
enfocados en las bases de datos y sistemas de información que permiten intercambiar y adquirir conocimiento para mejorar
estrategias competitivas. El principal órgano por parte del gobierno es el Sistema de Información Empresarial (SIEM), el
cual engloba a empresas de todos los sectores para poner a disposición de las PYMES por medio del portal electrónico para
permitir conexión y contacto entre las empresas, la autora Hernández (2009) describe los programas que forman parte del
presente programa de apoyo de la siguiente manera (p.p.45, 46):

2.5.1 Red Social PYME: Constituye herramientas para el intercambio de información, experiencia y ayuda entre dirigentes
y personas involucradas en el desarrollo de la empresa.

2.5.2 Línea PYME: Forma parte del Sistema Nacional e-México siendo un portal electrónico en el que participan
organizaciones del sector privado y público para generar información que apoye a las empresas

2.5.3 Tv PYME: Es un portal electrónico en donde se pueden encontrar artículos televisivos relacionados con el ambiente
del sector empresarial, las personas pueden compartir sus videos para envolver el proyecto televisivo, funcionando de
manera similar el portal de “Youtube” para la publicación de videos en la red.

2.5.4 Foros y Blogs PYME: Foro en Internet, en donde se publica e intercambia información, desarrollando blogs
específicamente a las PYMES.

2.5.5 Diario PYME y Revistas Especializadas: Diario especializado en las PYMES de Latinoamérica, ofreciendo
información actual, cursos y vínculos de interés, surgiendo la iniciativa por parte de Editorial Gasca bajo el nombre de
“PyME Adminístrate Hoy”.

La información anteriormente mencionada forma parte del compromiso que debe cumplir el empresario o emprendedor
para lograr la creación de una empresa, su desarrollo o buen funcionamiento; la información no llegará por si sola a las
manos de quien la necesite, son las personas quienes deben investigar sobre las oportunidades que pudiera tener para un
mejor futuro.

CONCLUSIONES
Es necesario ir al rescate de las MiPYMES dado que forman parte importante de la maquinaria económica de México,
éstas se enfrentan a grandes retos para su conservación y crecimiento, motivo por el cual deben recurrir a ciertas
alternativas: El Marketing. Las estrategias de marketing orientadas al mercado meta permitirán analizar e identificar el
nicho al que van direccionadas creando diferenciación y posicionamiento como ventaja competitiva para impulsar un mejor
13

desarrollo. En la actualidad estamos inmersos en una era digital, donde surge la necesidad de adaptación y actualización
para ser competitivos y sobrevivir en el mundo empresarial. Por tal motivo las estrategias de marketing electrónico se deben
contemplar para un permanente crecimiento y conservación de los nichos de mercado.

Por otra parte, las instituciones y programas de apoyo son el medio por el cual los emprendedores y empresarios pueden
tener acceso a la información sobre instituciones financieras, centro de desarrollo y capacitación, emprendimiento, medios
de difusión, entre otros. Para que realmente las MiPYMES tengan la fortaleza y capacidad para su creación y desarrollo, con
la posibilidad del rescate de dicho sector empresarial.

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15

 GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS PARA
PUESTOS DIRECTIVOS EN UNA EMPRESA MANUFACTURERA DE LA
CONSTRUCCIÓN
Garza Rodríguez G. G., Guerrero Ramos, L. A., García García M. C.
Universidad Autónoma de Coahuila
gregoriogarza@[Link], liliguer@[Link], macris_61@[Link]

RESUMEN
La Gestión del Capital Humano enfatiza en que las personas son el activo más valioso con
que cuenta la organización. Existe fuerte competencia en los mercados por ese capital
humano clave o especializado, y altos costos de Recursos Humanos. Se enfrenta una falta de
sostenibilidad a través del tiempo en apego de los empleados a disciplinas, procedimientos,
iniciativas y procesos establecidos, para los cuales todos los empleados fueron entrenados y
certificados. Al existir un alto grado de rotación del personal especializado vinculado con
los procesos clave de la organización, la operación se lleva acabo de una forma insegura,
ineficiente y no cumpla las expectativas del cliente. Ante estas problemáticas el objetivo
general de esta investigación es: Implementar un Modelo de Gestión de Capital Humano
basado en competencias para puestos directivos claves de una empresa manufacturera de la
construcción y evaluar su impacto en los indicadores del negocio. Para lograrlo se aplicó una
metodología de Investigación acción, ya que el autor de la tesis es el Director general de la
empresa, y por lo tanto concibió, desarrolló y evaluó la implementación con el apoyo de su
equipo de trabajo. Un listado de competencias de comportamientos, motivadores y
profesionales fueron identificados y jerarquizadas de acuerdo a la importancia concedida por
expertos del negocio para determinar las competencias necesarias en cada puesto.
Posteriormente se diseñaron los contenidos de cada competencia y su forma de medición,
realizándose el piloto de evaluación de esas competencias para conformar los planes de
desarrollo. Se trabaja actualmente en la generalización del modelo en toda la planta y en la
evaluación de impacto en los indicadores del negocio.

PALABRAS CLAVE: Gestión de capital humano, Perfiles de competencias, Impacto de las

competencias en indicadores del negocio.

125
ABSTRACT
Human Capital Management emphasizes that people are the most valuable asset that the
organization has. There is strong competition in markets for that key or specialized human
capital, and high costs of Human Resources. It faces a lack of sustainability over time in the
attachment of employees to disciplines, procedures, initiatives and established processes, for
which all employees were trained and certified. When there is a high degree of turnover of
specialized personnel linked to the key processes of the organization, the operation is carried
out in an insecure, inefficient manner and does not meet the client's expectations. Given these
problems, the general objective of this research is to: Implement a Human Capital
Management Model for key management positions in a construction manufacturing company
and evaluate its impact on business indicators. To achieve this, an Action Research
methodology was applied, since the author of the thesis is the CEO of the company, and
therefore conceived, developed and evaluated the implementation with the support of his
team. A list of behavioral, motivational and professional competencies was identified and
ranked according to the importance granted by business experts to determine the
competencies required in each position. Subsequently, the contents of each competency and
its form of measurement were designed, with the pilot of evaluation of these competences to
shape the development plans. We are currently working on the generalization of the model
throughout the plant and on the evaluation of the impact on business indicators.
KEY WORDS: Human capital management, Profiles of competencies, Impact of
competencies in business indicators.

INTRODUCCIÓN
A través de los últimos años en los círculos académicos y en la Administración Empresarial
de la Industria Manufacturera de la Construcción se han enfocado en investigar y desarrollar
competencias de gestión de la empresa, mercado, productos, procesos, eficiencia y
productividad en el uso de los recursos con el objetivo de lograr optimizar la empresa, la
excelencia operacional y maximizar el retorno de la inversión de los accionistas. Para lograr
esto se definen enfoques de gestión con objetivos de optimizar costos, calidad, satisfacción
del cliente. Es así como nacen las corrientes de calidad, que inicialmente eran enfocadas al

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producto, luego se inclinaron hacia cómo se hacían estos productos, es decir, los procesos y
más adelante, se orientó hacia la gestión organizacional. (Miranda, Chamorro y Rubio, 2007). Comentado [LG1]: RECUERDE EL TRABAJO
PENDIENTE AÚN DE HACER CON CITAS Y
En este sentido han surgido muchos debates sobre el tema de la sostenibilidad y REFERENCIAS. TRATÉ DE EMPEZAR A
ACOMODARLE LAS REFERENCIAS PERO NO ME
perdurabilidad de las empresas, tratando de responder a las preguntas ¿Por qué algunas APARECE LA REFERENCIA DE ESTA CITA….

empresas logran sostenerse en el tiempo y otras no? ¿Por qué algunas han logrado seguir
vigentes con resultados destacados y otras no lo consiguen? Son temas de amplio debate,
que, en el centro del cual, se considera que en la actualidad, la debe trascender a la
excelencia. Es decir, la calidad de producto y procesos ya han dejado de ser un tema de
preocupación, dado que ya no es un factor competitivo, en cambio están enfocando sus
recursos y esfuerzos en lograr la excelencia organizacional, que va más allá de cumplir unos
requisitos y busca lograr resultados sobresalientes en la gestión de la organización. (Álvarez,
2018)
La excelencia organizacional, se basa en el entendimiento de la empresa como un todo, un
sistema que a su vez hace parte de uno mayor, por lo cual la sostenibilidad de la empresa
dependerá de la sostenibilidad del sistema mayor. Por lo tanto, el objetivo de la excelencia
organizacional es la creación de valor para todos los Stakeholders de la empresa, en lo que
la generación de aprendizaje y su integración para la mejora de la gestión de la organización
es fundamental (Corporación Calidad, 2015). Comentado [LG2]: ME PASA LO MISMO CON ESTA
CITA, NO TENEMOS DATOS PARA COMPLETAR LAS
El reconocimiento del capital humano como el activo más valioso que se tiene en las REFERENCIAS….

organizaciones, remite a las empresas a atraer, desarrollar y retener el talento humano como
uno de los principales objetivos estratégicos, que abarca todos los procesos de selección,
contratación, inducción, entrenamiento, evaluación, promoción e incentivación, entre otros.
Existe una fuerte competencia en los mercados por ese talento clave o especializado, y los
costos relacionados con reclutamiento, entrenamiento, pérdida de productividad, calidad e
impacto a clientes son de los principales costos de recursos humanos en la Industria
Manufacturera de la Construcción.
Recapitulando, la gestión del talento humano es una de las estrategias más importantes para
lograr maximizar el beneficio de todos los actores involucrados en la organización mediante
la óptima utilización del capital humano como activo más importante. En este trabajo se
utiliza el término Gestión de Capital Humano que ya engloba al talento humano.

127
Ahora bien, desde el momento en que la persona es admitida en la empresa, se empieza a
capacitar y a desarrollar a los trabajadores para que puedan desempeñar adecuadamente su
puesto. Conforme pasan los años, todos los empleados van adquiriendo conocimientos y
habilidades específicas para poder desarrollar sus responsabilidades de manera eficiente y
eficaz, cumpliendo con las necesidades y expectativas de sus clientes. Por eso es de suma
importancia buscar minimizar la intención que tengan los empleados especializados de
cambiar de empresa y asegurar que se ejecuta correctamente la retención y transferencia de
conocimientos.
Los datos estadísticos de la empresa del 1999-2016 evidencian el comportamiento de la
rotación del personal administrativo especializado, lo que puede resumirse en:
Las bajas administrativas forzadas durante el periodo 1999 – 2016, equivalen al 64% del
total durante el periodo, estas se dan por condiciones del mercado o actitudes particulares de
los empleados; las bajas voluntarias equivalen al 36%. Estas dos tipos de bajas de empleados
impactan directamente a la seguridad, la productividad operacional, la calidad del producto,
los costos involucrados y especialmente al cliente final.
En años más recientes, durante el periodo 2010 – 2016, las bajas forzadas representan 51.5%, las
bajas por transferencia a otras plantas de la empresa representan un 20.5% y por último el resto de
las bajas voluntarias son el restante 24%. Un dato importante es que, durante los últimos 7 años, 48
empleados han dejado la empresa en Torreón y han emigrado a otras plantas de la empresa en
Monterrey, Saltillo y Nuevo Laredo. Y durante este mismo periodo, a la planta en Torreón solo han
llegado 7 empleados de otras plantas en México, lo cual indica que los diferentes elementos que
hacen atractiva a una planta sobre las demás (salario, prestaciones, ambiente de trabajo, ciudad,
nivel de vida, etc.) indican que puede existir oportunidad en estos aspectos.
Las estadísticas muestran que durante los últimos 6.5 años se han dado de baja de manera voluntaria
o transferido de la planta en Torreón a otras plantas en México un total de 114 colaboradores
administrativos que equivale a un promedio de 17.5 colaboradores anuales, en el mismo periodo de
tiempo se dieron de baja de manera forzada un total de 121 colaboradores administrativos que
equivale a 18.6 colaboradores anuales y en total 36.1 colaboradores anuales. Al tener en promedio
3 bajas de personal administrativo mensual, se comprueba que existen oportunidades en el sistema
de Gestión de Talento Humano de la empresa.

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Durante el periodo 2010 – 2016, se muestra que las bajas voluntarias están asociadas en un 83% a
problemas de desarrollo y salariales.
La rotación de personal administrativo especializado ha existido en promedio un decrecimiento del
30% cuando comparamos los primeros años y los últimos, aun así, la cifra de rotación anual por
baja forzada y trasferencia dentro del Grupo Empresarial es alta. En el caso de los puestos
especializados en un mismo año se presenta una rotación de entre un 33% a un 200%, como por el
ejemplo los Ingenieros en Soldadura, que actualmente hay 6 empleados en ese puesto y durante el
2015 y 2016 dejaron la compañía 5, teniendo una rotación del 83%. La soldadura es el principal
proceso de la empresa, y es difícil mantener el nivel de experiencia en los ingenieros de soldadura
requerido con este nivel tan alto de rotación. Este personal requiere entrenamiento especializado,
desarrollo y experiencia en su puesto, para poder así tener los conocimientos requeridos para cumplir
con las necesidades de la planta, por lo que su rotación impacta directamente en la productividad,
calidad y costo de la empresa.
Problema de Investigación
Partiendo de los análisis anteriores basados en la revisión de la literatura y en el contexto de la
empresa, se tomaron en consideración también los resultados de un análisis de causa-efecto
realizado, lo que permitió identificar las causas raíces, llegando al planteamiento del problema de
la siguiente forma: Baja retención del personal especializado en los puestos administrativos clave
en la organización y la transferencia del conocimiento hacia el personal que los reemplaza.
Preguntas General y Específicas de la investigación
En base a la documentación teórica revisada y a los análisis realizados en la empresa la pregunta
general de investigación queda de la siguiente manera:
¿Cuáles de las estrategias de Gestión del Capital Humano permiten agregar valor, disminuir la
rotación y retener al talento en puestos Administrativos clave en una empresa Manufacturera de
Torreón, Coahuila?
Las preguntas específicas de investigación son las siguientes:
1- ¿Cuáles son los modelos o estrategias de gestión de capital humano con enfoque de
competencias y las formas de evaluar su impacto en los indicadores del negocio?.
2- ¿Cuáles son las competencias de mayor impacto en los puestos directivos claves de la empresa?
3- ¿Cómo diseñar los perfiles de competencias y establecer los criterios de evaluación?

129
 4- ¿Cómo desarrollar un proceso de evaluación del personal directivo clave en base a los perfiles
de competencias diseñados?
Mediante el cumplimiento de estos objetivos específicos se logrará determinar la brecha de desempeño,
elaborar los Planes de Desarrollo e implementarlos, de modo que se garantice la necesaria transferencia
del conocimiento que permita minimizar los efectos del problema actual que se presenta en la rotación
de personal.
Objetivos General y Específicos de la investigación:
El objetivo general de la investigación es el siguiente:
Implementar un Modelo de Gestión de Capital Humano basado en competencias para puestos directivos
claves de una empresa manufacturera de la construcción, para garantizar la transferencia del
conocimiento.
Los objetivos específicos de la investigación son los siguientes:
1- Analizar diferentes modelos y estrategias de gestión de capital humano con enfoque de competencias
y las formas de evaluar su impacto en los indicadores del negocio.
2- Validar mediante el método de expertos las competencias de mayor relevancia para los puestos
directivos claves de la empresa.
3- Diseñar los perfiles de competencias y los métodos de evaluación.
4- Evaluar al personal directivo clave en base a los perfiles de competencias diseñados para determinar
la brecha de desempeño y elaborar los Planes de Desarrollo.
Métodos y Técnicas:
La investigación a desarrollar será basada en el uso de métodos cualitativos.
Particularmente esta es una investigación acción ya que el autor de la tesis es el Director General de la
Empresa y ha desarrollado la implementación y evaluación del modelo liderando a su equipo de
colaboradores logrando transformar prácticas administrativas.
Se utilizaron técnicas estadísticas para determinar las competencia más importantes en cada puesto.
Se utilizó el método de expertos.
La investigación se desarrolló en las siguientes etapas:
La Fase I consistió en elaborar el Marco de referencia y determinar las competencias de mayor
relevancia y aplicabilidad para los puestos administrativos clave de la empresa Manufacturera de
Torreón, Coahuila.

130
La Fase II estuvo dedicada a clasificar y valorar con criterios de expertos los tipos de competencias más
adecuados para el personal administrativo clave de la empresa Manufacturera de Torreón, Coahuila.
La Fase III permitió definir los perfiles de competencia con alineación a la visión, misión y estrategias
de la empresa Manufacturera de Torreón, Coahuila.
En la fase IV se determinó la brecha de desempeño (gap análisis) entre las competencias definidas y lo
realmente demostrado por los ocupantes de los puestos. A partir de esas brechas de desempeño se
elaboraron los planes de desarrollo.
La Fase V comprende la ejecución de los planes de desarrollo y la evaluación del impacto de la
implementación.
Justificación de la Investigación:
Como se mencionó anteriormente la Gestión del Capital Humano es una parte central para la óptima
operación de las empresas en la industria, ya que el capital humano es el principal activo de la
organización y el conocimiento se considera una capacidad estratégica de la organización. La
automatización de los procesos productivos, las tecnologías de la información y las comunicaciones se
han desarrollado de manera impresionante y requiere de personal con experiencia y altamente capacitado
para su implementación y ejecución. Por consiguiente, es necesario un sistema de Gestión del Capital
Humano que sea capaz de promover el desarrollo de las organizaciones en la actual sociedad del
conocimiento y asegurar el desarrollo del mismo para minimizar los altos índices de rotación que se
presentan en la Industria Manufacturera de la Construcción y mejora en los indicadores de negocio..

Marco de referencia
Desde mediados del siglo XX el concepto de competencia fue integrándose a diversos campos del
conocimiento como la psicología, la sociología, la gestión empresarial, entre otros, que sin embargo no
se enfatizó hasta la década de 1990 donde en Europa tomó fuerza y se extendió a América Latina; tan
fuerte resultó la tendencia que existió una gran cantidad de conceptualizaciones y connotaciones sobre
el tópico y dotándolo de amplitud, flexibilidad y una concepción casi holística debido a la gran
preponderancia atribuida (Ortíz, Visedo, González y Recino, 2015). Este aporte demuestra que la
palabra competencia no puede ser dirigida únicamente para un área o rubro, puesto que abarca todas las
ciencias o estudios.
El hecho o necesidad de que se implante un modelo de gestión de competencias es para evaluar el
desempeño de los trabajadores de la empresa, de esa manera cuidar la forma en como se llevan a cabo
las labores.
131
Díaz y Barroso (2014) afirman: “Las competencias se encuentran en permanente desarrollo. Su
evaluación debe ser auténtica y continua, mediante estrategias que consideren el desarrollo y la mejora,
aportando evidencias que permitan desvelar el desempeño competente en situación. Se concretan en
diferentes contextos de intervención y evaluación… se integran mediante un proceso permanente de
reflexión crítica, fundamentalmente para armonizar las intenciones, expectativas y experiencias a fin de
conseguir éxito en la realización de la tarea; varía n en su desarrollo y nivel de logro según distintos
grados de complejidad y de dominio…”.
Así como abordan los autores el tópico los resultados de una evaluación y la ganancia de una gestión de
competencias, nos afirman con estos estudios que estas dos áreas son relevantes para que la orgnizacion
empresarial.
Corona, Ramírez y Fernández, (2017) han implementado una propuesta de un modelo de competencias
directivas que resulta de la necesidad de fundamentar el proceso de investigación sobre la base de
competencias directivas permitiendo que los supervisores logren niveles aceptables en su cargo. En este
sentido las organizaciones son competentes debido a que llevan a cabo de manera ordenada la técnica
de la compañía para el manejo del personal de la empresa.
Algunos autores también destacan la necesidad de transformar todo el modelo corporativo mediante la
gestión de competencias, no solo implementando un nuevo paradigma de gestión, sino también la
importancia de desarrollar y fomentar competencias colectivas e individuales coherentes con la cultura
organizacional existente.
Arnau & Montané (2010), en su obra titulada Contributions from Attitude Change Theory on the
Conceptual Relation between Attitudes and Competencies mencionan que las competencias adquieren
más importancia para planificar la formación, evaluación, acreditación y ejecución de las profesiones,
dentro una sociedad basada en la información en la cual existe la necesidad de orientaciones académicas
holísticas que favorezcan el desarrollo del aprendizaje.
De esta manera explica como la ejecución se transforma en rutinas o en comportamientos y como éstos
pueden remodelar de nuevo las ideas, las destrezas y hábitos e incidir en las emociones, llegando a
generar nuevas actitudes que impliquen o predispongan nuevos comportamientos y que ayuden, a través
del aprendizaje en la acción, a la adquisición y desarrollo de nuevas competencias.
Conforme avanza la sociedad del conocimiento, el tema en cuestión de las competencias, van
desarrollando cada vez más, por ello, se realizan clasificaciones para desarrollar de manera más óptima
y con mayor exactitud las áreas de trabajo. Por ello Nijhuis, Vrijhoef & Kesseles (2018), utiliza la

132
clasificación de las competencias que favorece las competencias generales importantes, como la
tecnología de la información y las habilidades de comunicación. La criticidad se define como las
competencias que necesita un gerente de proyecto en comparación con las del equipo, “«Conocimiento
y experiencia en un área de proyecto específico» Un gerente de proyecto que tenga más conocimiento
y experiencia en el área del proyecto específico que los miembros del equipo de expertos generalmente
se considera improductivo.
Como lo señalan Lombana, Cabeza, Castrillón, y Zapata(2014): “En el quehacer del administrador
donde se reflejan sus competencias ante la sociedad y su entorno organizacional. En las competencias
genéricas su quehacer está enmarcado en la aplicación de sus conocimientos en la práctica. Así pues, se
debe estar en la capacidad gestionar del tiempo. A través de una buena práctica en la comunicación oral
y escrita es donde se fundamenta el éxito de sus metas. El uso de las tecnologías de la información y la
capacidad de expresarse en una segunda lengua le da al administrador una ventaja competitiva para
conocer tanto los avances de su profesión como la posibilidad de aplicarlos fuera de su lugar de origen.
Hay que destacar que dichas ventajas le permitirán al administrador desenvolverse de manera práctica
ante nuevas situaciones en una realidad que ya conoce, tomar decisiones basándose en los conocimientos
de su profesión y sus juicios de valor y actuar en equipo, incluso cuando se trabaje en un contexto
internacional”.
Las competencias que los trabajadores lleguen a desarrollar permitirán que la compañía sobresalga de
las demás, tal como lo refleja Ávalos, (2017) mencionando que las competencias directivas son más
genéricas y, aunque cada empresa pueda destacar más unas que otras, pueden estudiarse de manera
conjunta.
Anteriormente, se habló de las clasificaciones y tipos de competencias, por lo tanto, en el aporte de los
autores Díaz y Salas (2013) abordan otra clasificación de las competencias; desarrollan un modelo de
competencias directivas; el desarrollo es tanto cíclico, como progresivo y dinámico, donde, las diversas
habilidades se encuentran interrelacionadas y en muchos casos, superpuestas unas sobre otras,
hallándose que el modelo tiene una aplicabilidad universal en cualquier organización, pues estas
competen al directivo en sí mismo, quien debe evaluar su conocimiento y comportamiento actuales,
aprender entonces las mejores prácticas y el por qué éstas funcionan, analizar casos de éxitos y fracasos,
llevar a la práctica las competencias obteniendo retroalimentación y aplicar nuevas habilidades en su
entorno de trabajo. Teniendo en común todas las habilidades directivas según el autor se trata de el
potencial de mejorar a través de la práctica; por ende, puede decirse que su desarrollo paulatino,

133
planificado y estructurado a través del tiempo, puede conducir a futuro a un proceso gerencial mediante
el cual se pueda maximizar el trabajo en equipo, la toma de decisiones, entre muchos otros aspectos.
Teniendo en cuenta las competencias específicas, Nuevamente, Lombana et al., (2014) hace referencia
a que el administrador debe ser capaz de que sus competencias sean aplicables en diversas
organizaciones para poder ir innovando y detectando nuevas oportunidades de negocio para la
organización o empresa.
Según Andersen & Grude, (2017) en su “Our tribute to rodney and the importance of goal directed
proyect management” las empresas se encuentran en un mundo competitivo, frente al desafío del cambio
continuo, y se requieren proyectos para gestionar esos cambios. La falla más común ocurre cuando el
enfoque del proyecto está en la planificación del detalle de las tareas requeridas, y menos en la definición
de objetivos claros. El resultado de esto es que, si bien se puede lograr el cambio técnico requerido, el
cambio cultural necesario a menudo se ignora.
Rodney, citado por Anderson ha ilustrado este punto por medio deL GDPM (Goal directed proyect
management) o Gestión de proyecto dirigido por objetivos: …Es un enfoque que busca equilibrar los
objetivos técnicos y culturales en de los proyectos. Para dominar el cambio, la empresa debe desarrollar
personas, desarrollar la organización (hacer cambios en la estructura organizacional, mejorar las
relaciones entre los miembros del personal) y, por supuesto, desarrollar sistemas (las soluciones
técnicas, las rutinas y procedimientos).
Las personas quienes logren evolucionar a su equipo de trabajo deberán poseer ciertas características
que a continuación del autor Jiménez se exponen. Aludiendo a Jiménez, et. al., (2018), el significado de
liderazgo ha sido modificado según los cambios que se han desarrollado a lo largo de los años. El líder
salta a la vista por su poder e influencia. Asumiendo una continuidad en el tópico del liderazgo, los
autores Martínez, Vera y Martínez (2018) destacan las dimensiones de liderazgo, haciendo una
separación entre el transaccional, el transformacional y correctivo. Refiere que el liderazgo transaccional
se enfoca en el quehacer de los empleados por alcanzar los objetivos. La esencia de este radica en el
intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados; es común encontrar en este sistema un
mecanismo conductista de premio-castigo en función de los resultados obtenidos. Se destaca por la
influencia idealizada por atributos, la influencia idealizada por conducta, la inspiración motivacional, la
estimulación intelectual y la consideración individual. Presenta características como: el orgullo hacia el
trabajo que se realiza, el bienestar del grupo, el respeto, la confianza y seguridad, valores y creencias

134
sobre la tendencia del grupo, establecimiento de objetivos en conjunto, el reconocimiento de necesidades
de cada miembro del grupo, entre otras de índole colectivo.
“El líder transaccional crea y ejecuta requisitos de trabajo, una estructura de recompensas que los
empleados conocen, negocia con los empleados sobre los objetivos que debe alcanzar la empresa al
proporcionar recompensas para alcanzar los objetivos o al amenazar con castigar el bajo rendimiento,
como rescindir aumentos anuales o retirar bonificaciones” (Rathbun, 2018).
(Leithwood, 1994 citado en Xie et al., 2018), 2018 “Leadership style and innovation atmosphere in
enterprises: An empirical study” menciona que el estilo de liderazgo transaccional como un modelo de
líder que utiliza diversos incentivos de compensación para intercambiar los resultados necesarios. Este
estilo es una forma de liderazgo interactivo y orientado a las tareas. Ayuda a las organizaciones a
alcanzar sus objetivos al hacer claras las recompensas del trabajo.
El liderazgo transformacional, describe líderes como agentes de cambio que provocan y transforman las
creencias, actitudes y motivaciones de los seguidores, proporcionan una visión, aumentando la
conciencia y la creencia de éstos en metas más altas, por encima de sus propios intereses. Los
comportamientos específicos de estos líderes fueron clasificados en cuatro dimensiones: influencia
idealizada, motivación inspiradora, estímulo intelectual y consideración individualizada. (Xie et al.,
2018). Este tipo de liderazgo consta de cuatro dimensiones centrales: la influencia idealizada (atributos
y comportamientos), la motivación inspiradora, estimulación intelectual y la consideración
individualizada. Los autores Boamah, Spencer, Wong, y Clarke, (2017) detallan que el liderazgo
transformacional es un estilo relacional en el que los seguidores tienen confianza, respeto por el líder y
están motivados para hacer más de lo que se espera formalmente de ellos para lograr los objetivos”
(Bass, 1985. citado por Boamah et. al., 2017).
Por último, el liderazgo correctivo o evitado es aquel donde el líder monitorea la presencia de fallos en
el desempeño de los subordinados con la finalidad de tomar acciones correctivas. Los elementos que
resultan asociados son: la dificultad de actuar ante situaciones emergentes, la ausencia en los procesos
y el desconocimiento de problemas relevantes y la ineficiencia en la toma de decisiones (Martínez et al.,
2018).
Dependiendo de cuál rol o tipo de liderazgo se quiera o lleve a cabo la persona va a generar un cambio
en la empresa. El liderazgo laissez-faire citando el siguiente es un mecanismo donde la responsabilidad
se dispersa, y los subordinados deciden en lo individual el tipo de acción a realizar en función de lo que

135
consideran conveniente. El líder laissez-faire es apático y rehúye a la responsabilidad de un directivo.
(Jiménez, et, al.,2018)
La influencia que posee el liderazgo en ambientes laborales es trascendental, y los estilos impactan en
el desarrollo organizacional como en el clima de trabajo, el estrés laboral, los conflictos o colaboración
de un grupo. (Jiménez, et. al., 2018), por ello, quien funja el papel de líder tiene que ser consciente de
su actuar para en lugar de hacerle daño a la empresa, trabaje por desarrollar y lograr generar trabajadores
competentes.
Metodología
Para cumplir con los objetivos propuestos se implementó una metodología de gestión de
capital humano por medio de un modelo de gestión por competencias. La metodología que
se siguió es cualitativa por su esencia ya que responde a la investigación acción al ser el
autor principal de este trabajo, el Gerente General de la empresa quien condujo todo el
proceso de diseño e implementación de la metodología. También es híbrida, ya que
combina el método definido por una experta en el campo, con pasos elaborados por el autor
de conjunto con un grupo de expertos empresariales. La Metodología de Martha Alles de
Capital Humano se muestra en la Figura 1.

Figura 1: Metodología de Gestión de Capital Humano. (Alles, M., 2007)

En particular en el paso de talleres de reflexión con la máxima conducción, se formó un grupo
de expertos de la empresa con el objetivo de definir los perfiles de competencias para los
puestos administrativos clave de la organización y se utilizó como guía las 67 competencias,
10 dimensiones de desempeño, 19 impedimentos de crecimiento de carrera y las 7 áreas
internacionales de enfoque que se presentan en el Libro For Your Improvement, a guide for
136
development and coaching, Michael M. Lombardo, Robert w. Eichinger, 4ta edición,
01/2006, Lominger International: A Korn/Ferry Company).
Los pasos para la implementación de la metodología fueron los siguientes:
1. Determinación del modelo de gestión por competencias de capital humano a seguir.
2. Documentar la misión, visión, valores y estrategia de la empresa en Torreón.
3. Definición de puestos administrativos clave en los diferentes departamentos de la
empresa en Torreón, Coahuila.
3.1 Definición de que es considerado como un puesto administrativo clave.
3.2 Definición de puestos administrativos clave en los diferentes departamentos a partir de
un organigrama de la empresa.
3.3 Descripción de los puestos administrativos clave definidos dentro de los diferentes
departamentos.
4. Determinar el talento especializado en los puestos administrativos clave de la empresa
en Torreón
4.1. Utilizando el diagrama de sucesión de puestos administrativos clave de la empresa.
5. Identificar y clasificar los tipos de talento o competencias del personal administrativo
clave de la empresa de Torreón, Coahuila.
6. Identificar el tipo de talento que se requiere para cumplir la visión, misión y estrategias
de la empresa en Torreón, Coahuila.
6.1 Elaborar y aplicar encuestas a expertos:
6.2 Diseñar encuesta
6.3 Definir expertos
[Link] Definición de listado de expertos potenciales
[Link] Evaluar el nivel de competencia de los expertos por medio de su
autoevaluación
6.4 Elaboración de encuesta en archivo Excel incluyendo las siguientes hojas de
trabajo: introducción, puestos clave, definición de talentos, encuesta
administración, encuesta compras, encuesta recursos humanos, encuesta finanzas,
encuesta operaciones, encuesta cadena de suministro, encuesta calidad, encuesta
servicios técnicos.
6.5 Enviar invitación y encuesta

137
7 Aplicarla encuesta, recibir encuestas llenas por parte de los expertos, consolidar
respuestas y formar base de datos.
8 Utilizando Minitab se hizo un análisis de correlación de Pearson y P-Value
9 Crear perfiles de competencias consolidados para puestos administrativos clave de la
empresa
10 Formar la herramienta de evaluación de competencias utilizando la Trilogia de
Diccionarions de Competencias, Comportamientos y Preguntas de Martha Allens,
Ediciones Granica Mexico S.A. de C.V., 1ª ed. 4ª reimp., Buenos Aires Argentina.
11 Llevar a cabo un piloto donde se evalué al talento clave de la empresa agrupándolos por
puesto administrativo clave en base al plan de sucesión del puesto clave y hacer un gap
análisis de las competencias con que cuentan los empleados vs. Las requeridas para que
los talentos clave de la empresa puedan cumplir el perfil de competencias requerido por
los puestos administrativos clave de la empresa y poder así cumplir la visión, misión y
estrategias.
12 Desarrollar un plan general de desarrollo de competencias a nivel individual o de grupo.
Resultados
Los expertos seleccionados en la empresa definieron los puestos administrativos claves como
se muestra en la Figura 2.

Figura 2: Puestos clave definidos.

Se acordó entre los expertos que se iba a entender por puesto clave en la empresa y se
definieron los comportamientos como se muestra en la Figura 3.

138
Figura 3: Muestra de las definiciones de competencias.

Al aplicarse la encuesta para cada puesto administrativo utilizando expertos de todas las
plantas y realizarse el procesamiento estadístico se pudo obtener la importancia por
departamento para cada una de las competencias evaluadas con valores del 1 al 24 y se
definieron las primeras 10 competencias de mayor importancia en relación al promedio entre
los departamentos, en el caso de los comportamientos y las competencias profesionales, en
el caso de los motivadores fueron 6. Se realizaron los cálculos utilizando coeficiente de
correlación de Pearson y el Valor P.

De esta forma se pudieron determinar las competencias que iban a conformar cada perfil. En
las competencias de Comportamientos el departamento de Recursos Humanos fue el único
que requirió un perfil diferente (Grupo 2), a los demás departamentos les correspondió Grupo
1. En las Competencias de Motivadores al Departamento de Administración le correspondió

139
el grupo 3 y al de Recursos Humanos el Grupo 5, a los demás, el Grupo 4. En las
competencias profesionales a todos los Departamentos les correspondió el Grupo 6, excepto
al Departamento de Finanzas que le correspondió el Grupo 7. Ver Tabla 1 y Tabla 2.

Tabla 1: Grupos de competencias para cada Jefe de Departamento. Elaboración propia.

Tabla 2: Agrupaciones para conformar los perfiles de competencias de cada puesto de jefe
de departamento. Elaboración propia.

Se muestra a continuación el ejemplo del puesto del Director General:

140
Figura 4: Competencias del Director general de la Empresa Manufacturera de la
Construcción. Elaboración propia.

Para la evaluación de las competencias se tomaron los niveles propuestos por Martha Allen
que establece 4 niveles dependiendo de su grado de desarrollo

Para cada competencia se cuenta con unas preguntas sugeridas para evaluar a la persona y
establecer el “gap” o brecha de desempeño que existe para que esta persona cumpla lo
especificado en la competencia.

Conclusiones
Como Conclusiones se resume todo el proceso que se desarrolla en la empresa para garantizar
un adecuado plan de sucesión con la necesaria transferencia del conocimiento a partir de la
gestión de capital humano con enfoque de competencias.

141
 • Elaboración de “gap” o brecha de desempeño, y análisis para candidatos de
futuros reemplazos para puestos gerenciales en la planta.
• Basados en el perfil de competencias específico de cada puesto y los
candidatos, para así generar un plan de desarrollo.
• Agrupándolos por plan de desarrollo de carrera, se deberá hacer una matriz de
desarrollo de carrera, en ella podremos documentar el “gap” individual o de
grupo, y así diseñar un plan de entrenamiento y desarrollo a la medida de las
necesidades para poder cumplir la misión, visión y estrategia de la empresa.
• Seleccionar si para desarrollar la competencia requerida se deberá hacer cómo
un autodesarrollo, un codesarrollo, utilizando a un jefe entrenador o mentoring.
• Llevar a cabo un piloto donde se evalué al talento clave de la empresa,
agrupándolos por puesto administrativo clave en base al plan de sucesión del
puesto.
• Hacer un “gap análisis” de las competencias con que cuentan los empleados
vs. las requeridas para que los talentos clave de la empresa puedan cumplir el
perfil de competencias requerido por los puestos administrativos clave de la
empresa y poder así cumplir la visión, misión y estrategias.
• Desarrollar un plan general de competencias a nivel individual o de grupo.
• Analizar resultados de pilot.
• Implementar en base a listado de sucesión por puesto clave administrativo de
la empresa.
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145
 PERFIL DE LAS MUJERES QUE ACCEDEN A CARGOS DE ALTA DIRECCIÓN EN
EMPRESAS DEL SECTOR PRIVADO

González Aguilera A., Fraire Díaz M., Del Rio Ramírez B.

Universidad Autónoma de Coahuila. México.
[Link]@[Link], mafraired@[Link], bece_29@[Link]

RESUMEN

A pesar de que en los últimos 20 años, se ha observado un aumento de la participación

femenina en el campo laboral, su presencia en cargos de alta dirección es aun limitada. El
presente trabajo busca determinar las barreras que obstaculizan el acceso de las mujeres a
niveles jerárquicos, identificando los factores que influyen en la inclusión laboral de la mujer,
su participación en cargos de alta dirección y los factores que promueven las condiciones de
liderazgo.

KEYWORDS: Género, alta dirección, liderazgo, mujeres

1. INTRODUCCION

"Lo único realmente nuevo que podría intentarse para salvar la humanidad en
el siglo XXI es que las mujeres asuman el manejo del mundo."
Gabriel García Márquez

La escasa participación de la mujer en cargos de alta dirección, es considerada hoy en día como una forma
de discriminación, está íntimamente relacionada con estereotipos de género, los cuales presuponen
características y habilidades que son tradicionalmente asociadas a hombres o mujeres, en los que a las
mujeres se le asignan funciones menos valoradas y, una mínima participación en los niveles de gestión
(Rodríguez López & Padauí, 2017)

Si bien, en los últimos 20 años, la participación de la mujer en puestos de liderazgo se ha visto

incrementada, el mayor porcentaje se ubica en las pequeñas y medianas empresas, en las grandes
corporaciones solo el 5% de los puestos directivos está en manos de las mujeres, según un informe de la

146
Organización Internacional del Trabajo, en México el 32.1% de las empresas están lideradas por mujeres,
5% más que en el año 2000 y, sólo el 7% son miembros de la junta directiva (OIT, 2015).

A nivel mundial, la representación femenina en cargos de gestión es baja. Por ejemplo, durante el periodo
comprendido entre los años 2008 al año 2012 la proporción de mujeres al frente de las 500 empresas de la
lista de Standard and Poor se mantuvo en el 4%. Según la OCDE en los 27 países de la Unión Europea,
solamente el 25% de las empresas que emplean personal son propiedad de mujeres. En el 2012, solo
alrededor del 20% de los puestos parlamentarios estaban ocupadas por mujeres, limitados principalmente
a temas socioculturales más que aquellos con funciones en el área económica y otras áreas estratégicas
(OCDE, 2012).

Así mismo, en el último reporte de la International Business Review (IBR), "Women in business. De las
promesas a la realidad. Informe sobre el papel de la mujer en la dirección 2016", en base a encuestas
realizadas a 5,520 altos directivos, en 36 países, el 24% de los puestos de gestión (Presidente, CEO,
Director General, u otro alto directivo) son ocupados por mujeres. Sin embargo, en México es de apenas
un 18%, que lejos de avanzar va en retroceso, en el 2014 la presencia de la mujer era del 28%, para el 2015
cayó un 5%. Quedando para el 2016 en tan sólo 18% (Thornton, 2016).

Por otra parte, según datos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) se
determina que el aumento de la participación de la mujer como fuerza productiva, produce un crecimiento
económico más rápido. De igual forma, la Entidad de las Naciones Unidas para la igualdad de Género
(ONU Mujeres) menciona los beneficios micro y macroeconómicos que resultan del empoderamiento
económico de las mujeres, y la forma en que las empresas se ven enormemente favorecidas al aumentar
las oportunidades para que las mujeres puedan acceder a cargos de gestión (ONU, 2017).

"... Se estima que las compañías donde tres o más mujeres ejercen funciones ejecutivas superiores
registran un desempeño más alto en todos los aspectos de la eficacia organizacional." (ONU,
2017)

De acuerdo a esto, el Fondo Monetario Internacional también ha mencionado los beneficios

macroeconómicos de la equidad de género y la importancia del desarrollo del potencial de la mujer en el
mercado laboral (Elborgh-Woytek et al., 2013).

A tal respecto, en la Cumbre para el Desarrollo Sostenible (Naciones Unidas, 2015) se planteó la Igualdad
de Género como uno de los principales Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) a tratar a nivel mundial.
A su vez, ONU Mujeres, tiene como agenda principal el mejorar la calidad de vida de las mujeres y por lo
tanto de las familias y de las comunidades que las integran (ONU, 2016). Para ello, se ve la necesidad de
fomentar el empoderamiento femenino y el desarrollo de las condiciones para su adecuada incursión en la
política, la academia, la cultura y la economía.

147
También es de considerar que según el reporte del Programme for International Student Assessment
(PISA) por parte de la OCDE, en México las niñas tienen mejor desempeño académico que los niños en
nivel básico, y tienen mayor tasa de graduación que los varones a nivel universitario (21% comparado con
el 18%), incluso en campos de mayores ingresos como ciencias, matemáticas e informática (OCDE, 2016).

Sin embargo, las profesionistas perciben un sueldo 32% menor que sus homólogos masculinos (OCDE,
2016). Además, su tasa de participación laboral es baja (48%), con índices incluso más bajos que en
Turquía (Según el INEGI, la tasa es de 43.8%1). Si bien, México tiene la tasa de desempleo más baja entre
los países de la OCDE, son las mujeres las que se ven más afectadas por esto, presentando una tasa de
desempleo más elevada que los hombres.

Si bien, en algunos reportes se manejan datos porcentuales sobre el desempeño de mujeres en cargos de
diferentes niveles, no se hace mención del universo de personas a partir del cual se obtuvo ese número, o
la cantidad de empresas encuestadas. El Instituto Nacional de las Mujeres emplea la categoría “mujeres
empleadores2”, que representan apenas el 2.6% del total de mujeres económicamente activas y el 19.1%
del total de los empleadores (INMUJERES, 2017).

En México se han planteado algunas estrategias que pretenden hacer frente a esta situación, en
concordancia con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, entre estas estrategias se encuentra el
fortalecimiento de políticas y legislaciones que fomenten la igualdad de género, promover el
empoderamiento de las mujeres y el empleo de reformas para garantizar sus derechos (Naciones Unidas,
2017), sin embargo, aún queda mucho trabajo por hacer.

2. BASE TEÓRICA

Aun en la actualidad el concepto de género sigue siendo un tema de conflicto y confusión, desde su
asociación a ciertas características biológicas hasta su concepción como un constructo social. Para Fraisse,
la palabra género expresa una proposición filosófica, es la necesidad de comprender la diferencia entre los
sexos (Fraisse, 2003), es la forma en la que cada individuo mediante un proceso psicológico, social y
cultural se asume como perteneciente a un género en el que son aceptadas ciertas normas, lineamientos y
estereotipos que son asociados a determinado sexo (Rocha-Sánchez, 2005).

1
(INEGI, 2016)
2
En base a las categorías del Instituto Nacional de Geografía e Informática (INEGI)

148
Hoy en día, la definición de género tiene un concepto más definido, un ejemplo sería el propuesto por
Marta Lamas, quien lo describe como un conjunto de ideas y representaciones sociales, que son creadas
culturalmente desde la diferencias anatómicas entre hombres y mujeres, a partir de los cuales se construye
lo socialmente aceptado como femenino o masculino (Lamas, 2000). Y es en esto que cada cultura da
forma a las creencias que se asocian a los roles que cada hombre y mujer debe cumplir dentro de la sociedad
y es aquí donde surgen los llamados estereotipos de género (Rocha-Sánchez, 2005), tales estereotipo
enmarcan el conjunto de valores y creencias que se asocian al significado de ser hombre o ser mujer dentro
de una cultura determinada.

Sin embargo, como lo mencionan Amuchástegui y Szasz Pianta, tanto hombres como mujeres tienen
potencialmente la misma capacidad emocional, intelectual y sentimental, pero sus intereses, prioridades y
preferencias son conferidos como un condicionamiento social y cultural (Amuchástegui & Pianta, 2007).
Estos condicionamientos surgen dentro del seno familiar y son reafirmados en la educación escolar y en
la sociedad. De tal forma que tanto hombre como mujeres son instruidos sobre el cómo ser y qué hacer de
sus vidas mediante preconceptos establecidos (Beauvoir, 1989).

Es con la llegada del feminismo como un movimiento político, social y cultural, que las condiciones de las
mujeres sufren una transformación, misma que se caracteriza por la búsqueda de la equidad, es decir, la
igualdad de derechos y oportunidades independientemente del género (Guzmán, 1998). Es entonces cuando
son reconocidos los cambios y por lo tanto, los logros y avances en ésta materia, en otras palabras,
permitiendo la incursión de la mujer en la academia, la política y el ámbito laboral.

Sin embargo, es también en éste momento cuando surgen otros problemas en los que se hace evidente la
resistencia a ese mismo cambio. Uno de ellos ocurre en el ámbito laboral y que consiste en obstáculos que
limitan o, en algunos casos, hasta imposibilitan el acceso de la mujer a puestos de alta jerarquía,
independientemente de las capacidades intelectuales, técnicas y/o académicas con que cuenten (Calla,
2002a).

Tales obstáculos son conocidos como techo de cristal, Morrison et al. lo definen como una barrera sutil,
casi transparente, pero prácticamente impenetrable que impide a las mujeres acceder a puestos de gestión
(Morrison, White, & Van Velsor, 1992), es decir, todas las barreras sociales, culturales y sicológicas con
las que se enfrentan continuamente las mujeres y que impiden que puedan escalar a niveles de jerarquía,
sin importar que cuenten con las capacidades académicas y habilidades necesarias para dichos puestos
(Calla, 2002b), las cuales tienen sus cimientos en la discriminación y el prejuicios hacia las mujeres que
se han visto reflejados no solo en el ámbito laboral, sino en la gestión educativa y en la investigación
(Eagly & Carli, 2004).

Participación Laboral de la Mujer

149
Organismos como la OCDE y la OIT reportan que en México las empresas lideradas por mujeres
representan entre el 31% y 32.1% del total, considerando desde las microempresas hasta las grandes
corporaciones. Por otra parte la International Business Review (IBR), menciona que de las empresas de
tamaño mediano y grandes posicionadas en México, el 18% de los cargos de gestión están en manos de
mujeres.

Aun considerando los diferentes valores reportados por los organismos, queda de manifiesto la baja
participación de la mujer en puestos de alta dirección, en comparación con otros países, ubicándose por
debajo de la media (31% contra el 32% de la OCDE; 32.1% contra el 39.2% de OIT y; 18% en comparación
con el 24% del IBR).

Existen estudios que pretenden explicar los factores que influyen en la baja participación de las mujeres en
los altos mandos. Uno de ellos, es el denominado “La mujer en la gestión empresarial: Cobrando Impulso”,
elaborado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2015), en donde se identifican 14 obstáculos
que la mujer debe superar para poder acceder a puestos de alta dirección, los cuales pueden clasificarse
como obstáculos inherentes a la mujer, los de índole cultural y por último los políticos.

Entre los factores inherentes a la mujer tenemos: Falta de experiencia en puestos directivos; Falta de
capacitación en técnicas de dirección; Poca flexibilidad laboral para permitir a la mujer cumplir con todos
los roles (madre, esposa, ama de casa, trabajadora) y; Las responsabilidades familiares que recaen en su
mayoría en las mujeres

Dentro de los obstáculos culturales se encuentran: Los roles socio-culturales que se le atribuyen a cada
género; Una cultura empresarial predominantemente masculina; La falta de estímulo (y apoyo) para que
los hombres soliciten licencia por responsabilidades familiares; Estereotipos de género; Prejuicios y;
Ausencia de estrategias para conservar a las mujeres competentes.

Y por último los factores políticos y regulatorios, entre los cuales se encuentran las leyes de trabajo y no
discriminación insuficientes o no puestas en práctica y las políticas de igualdad de género que sólo se
quedan en el papel (OIT, 2015).

A su vez, autores como Grant y Taylor, Burin, Fitzsimmons, Ibarra y Obodaru, Vergara et al, entre otros,
identifican algunos factores relacionados directamente con la mujer. Grant y Tayor, sugieren que la falta
de mujeres en puestos de liderazgo es en parte debido a la poca confianza que expresan de ellas mismas en
las entrevistas ante una posible promoción, en contraparte de los hombres que son percibidos como personas
más competentes al mostrarse más seguros (Grant & Taylor, 2014). Esto pudiera explicarse por los eventos
asociados a la psique femenina, es decir, a las limitaciones auto impuestas sobre el deber ser y el deber

150
hacer (Burin, 2008) que están íntimamente relacionados a los estereotipos de género (Rocha-Sánchez,
2005).

Para Fitzsimmons existen dos tipos de barreras: las barreras de acceso, las relacionadas a estereotipos, redes
de apoyo escasas, reclutamiento limitado y la falta de liderazgo y; las barreras de utilidad, tales como las
diferenciación de tareas por género, cuotas y el llamado tokenismo3 (Fitzsimmons, 2012). Así mismo,
factores como diferencias sociales, de expectativas, horarios discriminatorios, segregación horizontal
(Zabludovsky Kuper, 2015), conflictos familiares, desequilibrio entre trabajo y familia (Vergara, Gómez-
Betancourt, & Ramírez, 2011) y las limitaciones auto-impuestas por los roles propios del género: madre,
esposa, ama de casa (Burin, 2008), son determinantes para su escasa promoción en cargos de gestión.

Como se puede observar en la literatura, uno de los problemas más recurrentes está relacionado con
estereotipos de género, a tal respecto Eagly y Karau plantean la “Teoría de la Congruencia de Rol”, según
la cual las diferencias que se asumen según el género presuponen ciertas características que determinan el
comportamiento y las habilidades de cada uno (Eagly & Karau, 2002). En otras palabras, los atributos
asociados al género femenino no concuerdan con la idea preconcebida que mantienen algunas personas
sobre -por ejemplo- el liderazgo.

Sin embargo, y como lo señalan Ibarra y Obodaru, en un estudio realizado en Estados Unidos a 300 altos
ejecutivos, se encontró que las mujeres obtienen mejor puntaje que los hombres en áreas como: motivación,
diseño y alineación, tenacidad, trabajo en equipo, entre otras. Y sólo obtuvieron baja calificación en el
punto envisioning, es decir, la capacidad de reconocer las nuevas oportunidades (Ibarra & Obodaru, 2009).

Estos estereotipos, dan como resultado prejuicios que conllevan a la discriminación y derivan en dos
consecuencias: la primera a delimitar su acceso a puestos de gestión, dado que, según los estereotipos
asociados a las mujeres se perciben éstas como menos competentes que los hombres para dichos puestos,
y por otra parte, a la fuerte crítica que se enfrentan por parte de la sociedad, debido al hecho de no ser
congruentes con el rol que les "corresponde" (Domínguez & Guirado, 2004).

Aunado a esto, muchas mujeres se enfrentan al “techo de cristal”, una de las forma en la que se pretende
romper con esto es mediante la implementación de cuotas de género, en donde se busca normar la
participación de la mujer en las juntas directivas y en puesto de alta dirección. Sin embargo, es de mencionar
que la promoción de mujeres a altos mandos no está siempre definida por las características, habilidades y
conocimientos de las mujeres, y solo obedece a la necesidad de cubrir la cuota obligatoria, lo que puede
repercutir en un decremento de la productividad de la empresa (Nekhili & Gatfaoui, 2013).

3
Se refiere a las dificultades que presentan las mujeres para hacerse escuchar dentro de un entorno netamente masculino

151
Por otra parte, un estudio realizado en Estados Unidos en el 2012 identifica los factores que impulsaron
éxito de algunas mujeres en el liderazgo político, para ello analiza la historia de carrera de 50 mujeres
líderes. La autora identifica dos categorías que denomina “mujeres navegantes y mujeres pioneras”; el tipo
navegante llega al poder mediante un proceso racional e institucionalizado, es decir por medio de la
promoción profesional y la autodefensa de las jerarquías sociales, a su vez, las mujeres pioneras llegan a
puestos de gestión con el empleo de una colaboración colectiva integradora, en donde el liderazgo es al
servicio del bien colectivo, creando comunidades de apoyo y seguidores gracias a una visión estratégica
(Bowles, 2012)

Si bien existen muchos estudios sobre las mujeres, la gran mayoría se centran en la violencia y en la
búsqueda de la equidad de derechos, son menos los que abordan el rol de la mujer en ámbito laboral y pocos
los que se centran en el acceso a puesto de gestión. Además, los estudios realizados evidencian la existencia
de factores que obstaculizan la promoción de las mujeres a puesto de dirección. En ellos reside el problema
de investigación.

3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA

A nivel mundial son escaso los países donde se ha realizado la búsqueda de los factores involucrados en
la baja participación de la mujer en cargos de dirección. Al respecto sólo en la OIT se han definido
variables tan importantes como falta de experiencia en cargos directivos, falta de capacitación en gestión,
factores culturales, estereotipos de género, entre otros, factores que también pueden estar involucrados en
nuestra población, aunado a los propios de nuestra idiosincrasia.
Es por esto que en el presente trabajo de investigación se busca determinar el perfil de las mujeres en
puestos de alta dirección, identificando los factores socio-culturales y los factores inherentes a la mujer,
que influyen de manera tanto positiva como negativa en su promoción a puestos de alta dirección en el
entorno mexicano, específicamente en el estado de Nuevo León.

Objetivo general: Identificar los factores que influyen en la inclusión laboral de la mujer, su participación
en cargos de alta dirección y los factores que promueven condiciones de liderazgo. (Perfil de la mujer
directiva).

Para ello se plantea un estudio de campo piloto de tipo descriptivo mediante encuestas dirigidas a las
empresas para identificar las características (variables) y el perfil de las mujeres en cargos directivos,
posteriormente mediante el empleo de software (SPSS) se realizará una serie de pruebas estadísticas de
los datos obtenidos (análisis factorial, correlación, análisis de varianza, entre otras) para identificaran las
variables asociadas a las condiciones de las mujeres en diferentes niveles jerárquicos .

152
Los factores identificados como asociados a la condición de mando del personal femenino serán validados
en una nueva cohorte de mujeres caracterizadas de acuerdo al grupo de mando y condición de liderazgo.

Población
Se propone realizar el análisis de mujeres en cargos de dirección pertenecientes a medianas y grandes
empresas del estado de Nuevo león.
Utilizando la fórmula para el cálculo de tamaño muestral, contemplando una población finita de mujeres
empleadoras en el estado de aproximadamente 800 mil sujetos (para N.L), tomando un valor de alfa para
2 colas de 0.05 (con un poder del 97.5%) se estima que la población necesaria para realizar este estudio
corresponde a 24 mujeres. Sin embargo para dar validez a este estudio será evaluada en una población de
100 mujeres estratificadas en 3 grupos: mandos bajos y operativos, mandos medios y altos mandos o
puestos gerenciales.

CONCLUSIONES

A lo largo de la historia, la mujer se ha enfrentado a obstáculos y discriminaciones que han impedido su

desarrollo personal y profesional, la mujer era relegada a un papel de subordinación hacia el hombre,
delimitando sus actividades a los roles que culturalmente se han asociado a su género, como son: madre,
esposa y ama de casa, y su participación laboral estaba relacionada con actividades de segundo nivel y poco
valoradas. Sin embargo, con la llegada del feminismo se replantea la dominación del patriarcado y surge la
liberación femenina. En esta etapa, entre otras cosas, la mujer toma control sobre su vida (y su cuerpo).
Esto trae consigo un aumento significativo de mujeres en instituciones universitarias y su incursión en
profesiones tradicionalmente masculinas.

En la actualidad la presencia de la mujer en el ámbito laboral se ha visto dramáticamente incrementada, sin

embargo su participación en cargos de dirección es limitada. Son múltiples y muy variopintas las causas
que buscan explicar esta situación, la falta de experiencia en cargos directivos, falta de capacitación en
gestión, factores culturales, entre otros. Sin embargo, los factores que más se han observado en la literatura,
están relacionados con los estereotipos de género y los roles que culturalmente se asocian a cada uno y las
limitaciones auto-impuestas.

Sobra decir que las mujeres han demostrado poseer las capacidades intelectuales, técnicas y académicas
necesarias para ejercer cargos de gestión, no obstante, se requiere la participación del gobierno y de la
iniciativa privada para poner en marcha programas o las medidas que sean necesarias para allanar en paso
de las mujeres a puestos de gestión. No obstante, es evidente que lo más difícil será eliminar las raíces del
problema, los prejuicios de género.

153
Está en manos de las mujeres el continuar capacitándose en técnicas directivas y de gestión, para
incrementar sus oportunidades laborales y, especialmente, de demostrarse a sí misma que puede competir
por los puestos de alta dirección.

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155
 EL EMPRENDEDURISMO INTERNACIONAL COMO VARIABLE GENERADORA DE LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS MICROEMPRESAS MICHOACANAS

Federico González Santoyo, José Elías Silva Trigueros, Arturo Pantoja Ayala
Instituto Iberoamericano de Desarrollo Empresarial (INIDEM)- UMSNH, Tecnológico Nacional
de México
fegosa@[Link], elias_25@[Link], arturopantojaayala@[Link]

Resumen
Al considerar la internacionalización de la firma no puede negarse la importancia sustantiva de los emprendedores,
ampliamente reconocidos como la principal variable en la internacionalización de las micro, pequeñas y medianas empresas
(MIPYMES) (Miesenbock, 1988). Para estar en condiciones de crear el mayor valor posible, las firmas emprendedoras
requieren actuar estratégicamente, lo que demanda una efectiva integración entre las teorías del emprendedurismo y el
pensamiento estratégico (Hitt et al., 2001). Los emprendedores pueden ser vistos como estrategas que operan entre lo que
una firma puede hacer (fuerzas y debilidades organizacionales) y lo que ésta podría hacer (oportunidades y amenazas
ambientales) (Foss et al., 1995). La perspectiva de la internacionalización de la firma, fundamentada en el
emprendedurismo internacional, posee una gran relevancia estratégica al considerar a los emprendedores como parte
sustantiva en los procesos de internacionalización de la firma, ya que son individuos que llevan a efecto acciones
empresariales (Andersson, 2000) y son los agentes más importantes del cambio, con la capacidad y la voluntad de asumir
riesgos en la realización de sus juicios para ser innovadores y para aprovechar las oportunidades de negocios en un entorno
de mercado (OCDE, 2000).

Palabras clave: Emprendedurismo Internacional, Estrategia, Internacionalización.

Abstract
Regarding the internationalization of the firm, the substantive importance of the entrepreneurs, widely recognized as the
main variable in the internationalization of micro, small and medium enterprises (MIPYMES) can not be denied
(Miesenbock, 1988). In order to be able to create the highest possible value, entrepreneurial firms need to act strategically,
which demands an effective integration between the theories of entrepreneurship and strategic thinking (Hitt et al., 2001).
Entrepreneurs can be seen as strategists operating between what a firm can do (organizational strengths and weaknesses)
and what it might do (opportunities and environmental threats) (Foss et al., 1995). The firm's internationalization
perspective, based on international entrepreneurship, has a great strategic relevance considering entrepreneurs as a
substantive part of the internationalization processes of the firm, since they are individuals who carry out entrepreneurial
actions (Andersson, 2000), and are the most important agents of change, with the ability and willingness to take risks in
making their judgments to be innovative and to take advantage of business opportunities in a market environment (OECD,
2000).

Key Words: International Entrepreneurship, Strategy, Internationalization.

Résumé
LLorsque l'on considère l'internationalisation de l'entreprise, il est difficile à rejeter l'importance fondamentale des
entrepreneurs, largement reconnue comme étant la principale variable dans l'internationalisation des micro, petites et
moyennes entreprises (MPME) (Miesenböck, 1988). Pour être en mesure de créer la plus grande valeur possible, les firmes
entreprenantes doivent agir de manière stratégique, ce qui demande une intégration efficace entre les théories de
l’entreprenant et la réflexion stratégique (Hitt et al., 2001). Les entrepreneurs peuvent être considérés comme étant des
stratégistes qui opèrent entre ce qu'une entreprise peut faire (forces et faiblesses organisationnelles) et ce qu'elle pourrait
faire (opportunités et menaces environnementales) (Foss et al., 1995). La perspective de l'internationalisation de l'entreprise,
basée sur l’entreprenant international, a une grande importance stratégique lorsque l'on considère les entrepreneurs comme
une partie fondamentale dans l'internationalisation de l'entreprise, car ils sont des personnes qui réalisent des actions
entreprenantes (Andersson, 2000) et ils sont les agents les plus importants du changement, la capacité et la volonté de
prendre des risques en exécutant ses décisions pour innover et pour profiter des opportunités d'affaires dans un
environnement de marché (OCDE, 2000).

Mots-clés: Entrepreneuriat International, Stratégie, Internationalisation.

156
Descripción de la situación actual
La perspectiva del emprendedurismo internacional emerge del área de investigación de la internacionalización de la firma,
particularmente de las micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES), y se encuentra en la interfaz del
emprendedurismo y los negocios internacionales (McDougall et al., 2000a; Antoncic et al., 2000). Este campo de
investigación aún está buscando la definición correcta de la intersección entre las dos líneas de investigación y, más
importante aún, la identificación de las actividades asociadas a las empresas emprendedoras que buscan cruzar las fronteras
nacionales (Ruzzier, et al. 2006).

Keupp et al. (2009) establecen que la perspectiva del emprendedurismo internacional (IE –International Entrepreneurship)
constituye un campo de investigación sumamente relevante al ser el resultado del punto de encuentro de los negocios
internacionales (IB – International Business) y la teoría del emprendedurismo empresarial (ET – Entrepreneurship Theory)
con muchas implicaciones importantes en el terreno de la gestión internacional, emprendedurismo y la gestión estratégica
de la firmas. Desde cierta perspectiva, el campo se encuentra fragmentado aun y carece de una integración teórica común a
ciertos niveles, debido principalmente a la existencia de ciertas brechas en el conocimiento, incoherencias teóricas y
predicciones contradictorias que limitan la comprensión de la perspectiva del emprendedurismo internacional. Más aún, no
existe un paradigma unificador presente dentro de esta perspectiva al existir una gran variedad de enfoques teóricos y
metodológicos (McDougall et al., 2000a). Este problema puede ser directamente relacionado con la falta de una definición
rigurosa con respecto a lo que es la perspectiva del emprendedurismo internacional.

El campo de la perspectiva del emprendedurismo internacional partió de la investigación fenomenológica y se considera que
el trabajo de McDougall et al. (1994) marcó el punto de inicio, ya que estaba concentrado en la formación de nuevas
organizaciones internacionales, las que definió como entidades empresariales que, desde el inicio de sus operaciones,
buscan obtener una ventaja competitiva significativa mediante la explotación de sus recursos y la venta de productos a
varios países. Esta definición restringe en gran medida la perspectiva del emprendedurismo internacional al estudio de la
internacionalización de las empresas de nueva creación que son necesariamente pequeñas y jóvenes. Shrader et al. (2000)
analizan las estrategias de entrada a los mercados internacionales de las nuevas empresas pequeñas y contemplan dentro del
fenómeno de la internacionalización acelerada a las empresas que realizan actividades comerciales internacionales en los
primeros años de sus ciclos de vida organizacional, antes de lo que históricamente lo venían haciendo.

Dada la intención original de que la perspectiva del emprendedurismo internacional se constituyera en un nuevo campo
académico de estudio, en donde la teoría de los negocios internacionales (IB) convergiera con la teoría del
emprendedurismo empresarial (ET) (Oviatt et al., 2005), este desarrollo parece problemático. En los últimos años una serie
de desarrollos teóricos han surgido con la finalidad de alejar la perspectiva del emprendedurismo internacional de su
naturaleza fenomenológica y lograr una comprensión teórica más general de lo que es. Sin embargo, la nuevas definiciones
contrastan con las definiciones anteriores al abandonar el enfoque en las nuevas firmas pequeñas y jóvenes y concebirlo
como un fenómeno más general. Los intentos dirigidos a conseguir que la perspectiva del emprendedurismo internacional
sea un campo de investigación independiente del tamaño de la firma y de su edad pueden remontarse a la redefinición de su
concepto, propuesto por Oviatt et al. (1997), que lo conciben como el conjunto de actividades nuevas e innovadoras que
tienen el objetivo de creación de valor y el crecimiento de las organizaciones empresariales a través de sus fronteras
nacionales.

En el 2000 el concepto fue redefinido nuevamente por McDougall et al. (2000a; 2000b) al contemplarlo como una
combinación de comportamiento proactivo orientado a la innovación y la búsqueda de riesgo que cruza las fronteras
nacionales y que está destinado a crear valor en las organizaciones. Su estudio incluye la investigación sobre este tipo de
comportamiento y la comparación del comportamiento empresarial nacional en varios países. Para 2003 la definición
cambió nuevamente y hacía un mayor énfasis en el reconocimiento de las oportunidades que posicionaran la perspectiva del
emprendedurismo internacional más cerca de la corriente principal del campo teórico del emprendedurismo empresarial
convencional (ET). En esta ocasión el campo académico del emprendedurismo internacional se definió como la
preocupación por el descubrimiento, la promulgación, evaluación y explotación de oportunidades – a través de fronteras
nacionales – para crear bienes y servicios futuros. De ello se desprende que el campo académico del emprendedurismo
internacional examina y compara – a través de fronteras nacionales – cómo, por quién y con qué efectos se actúa con base a
esas oportunidades (Oviatt et al., 2005).

Estas redefiniciones han proporcionado algunas bases conceptuales prometedoras para promover la ampliación del enfoque
de la investigación fundamentada en la perspectiva del emprendedurismo internacional y que vaya más allá de la
especificidad del contexto de las firmas nuevas y pequeñas. La perspectiva del emprendedurismo internacional (McDougall
et al., 2000a) se considera un campo de investigación relativamente reciente que carece de bases teóricas y empíricas
157
amplias debido principalmente a sus particulares características fenomenológicas. Sin embargo, el objetivo principal de los
estudios fundamentados en la perspectiva del emprendedurismo internacional es comprender el fenómeno de la
internacionalización acelerada, la cual contradice la teoría de la internacionalización basada en el conocimiento, en la cual
se fundamenta la perspectiva de proceso de internacionalización incremental descrito por el Modelo-UPPSALA (Modelo U)
(Johanson et al., 1977) y el Modelo relacionado con la innovación (Modelo I) (Bilkey et al., 1977). El proceso incremental
establece una internacionalización paso-a-paso que parte del mercado doméstico hacia mercados con mayor distancia
psíquica (psicológica o cultural) después de que la compañía ha adquirido suficiente conocimiento acerca de los mercados
extranjeros. Algunos investigadores sin embargo, han encontrado que las firmas comienzan ya sea como empresas globales
y/o emplean una multitud de modos de entrada a los mercados extranjeros de manera simultánea (Crick et al., 2000;
Andersson et al., 2003). La figura 1 presenta los supuestos de la teoría inicial de internacionalización presentados por
Johanson et al. (1977).

Figura 1. Lógica causal de la teoría de la internacionalización

Fuente: Adaptada de Kaarna, 2010.

Los supuestos originales están marcados con una paloma; los supuestos desafiados por la literatura en que se fundamenta la
perspectiva del emprendedurismo internacional están marcados con un signo de interrogación; y, en los cuadros con

158
esquinas redondeadas, se agregan supuestos de apoyo añadidos por Kaarna (2010) con el fin de llenar las lagunas en la
lógica causal y revelar los supuestos ocultos.

Los cuadros aparecen enumerados únicamente con el propósito de facilitar la referencia. La lectura se realiza de abajo hacia
arriba y se emplean los condicionales “sí” y “entonces” y la conjunción “y” siguiendo la flechas. V.g. Sí (10) “los mercados
psíquicamente cercanos tienen menores niveles de riesgo percibido” y (5) “la firma está dispuesta a tomar decisiones de
compromiso que muestran niveles de riego aceptables”, entonces (11) “la firma prefiere comprometerse con mercados
psíquicamente cercanos”.

La elipse sobre las flechas representa suficiencia, es decir, todos los supuestos unidos por una elipse tienen que mantenerse
con el fin de causar el efecto (la declaración al final de la flecha). Un resultado puede ser causado por una o varias causas
independientes. V.g. la declaración (14) puede ser provocada únicamente por (11) y también por el conjunto de (13, 9 y 12).

A pesar de que varios supuestos del Modelo Uppsala todavía se mantienen vigentes (V.g. 1, 2 y 3), otras declaraciones, o
suposiciones, han sido cuestionadas y contrarrestadas por otras teorías (V.g. 4, 11, 6, 7, 8 y 9). Forsgren (2001) cuestiona las
premisas 4, 7 y 11 al establecer que, además de los riesgos generados por los pocos conocimientos del mercado específico,
la firma también considera el riesgo de no hacer la inversión. Incluso en caso de tener poco conocimiento del mercado, el
riesgo de no invertir puede ser considerado por la firma como una actividad de muy alto riesgo.

Melén et al. (2009) cuestionan los supuestos 6, 8 y 9. Basadas en sus hallazgos han identificado que de acuerdo al nivel de
compromiso generado por su comportamiento, las firmas pueden dividirse en tres categorías: compromiso bajo,
compromiso incremental y compromiso alto (ver figura 2).

Figura 2. Niveles de compromiso resultantes del comportamiento empresarial

Fuente: Adaptada de Melén et al., 2009, y, Ocampo et al., 2014.

Las firmas que muestran un compromiso bajo son aquéllas que reconocen que no tienen que moverse forzosamente en el
continuo, que va de la exportación o la distribución hacia el establecimiento de oficinas o centros de manufactura en el
extranjero, con el fin de crecer y/o aumentar su rentabilidad.

Las empresas que denotan un compromiso incremental suelen seguir una ruta más tradicional, paso-a-paso, al comenzar con
actividades de exportación y moverse hacia actividades de mayor compromiso como las asociaciones o alianzas
estratégicas.

Las organizaciones que exhiben un compromiso alto pueden descubrir que esto no necesariamente repercute en mayor
rentabilidad y, por el contrario, pueden darse cuenta que una decisión estratégica consistiría en disminuir su compromiso
con el paso del tiempo despidiendo a su distribuidores o llevando a efecto desinversiones, por ejemplo. Se requieren tiempo
y esfuerzos adicionales para lograr que los compromisos produzcan resultados y sólo entonces la firma estará en
condiciones de seguir adelante. Las firmas que mantienen un compromiso alto generalmente muestran diferentes niveles de
compromiso en diferentes países de manera simultánea, pero no suelen incrementarlos rápidamente con el tiempo.

Hitt et al. (2001) establecen que para crear el máximo valor posible las empresas emprendedoras también requieren actuar
de una manera estratégica, lo que demanda una integración del pensamiento emprendedor y del pensamiento estratégico.

159
Foss et al. (1995) señalan que los emprendedores pueden ser considerados como estrategas encargados de identificar lo que
una empresa puede hacer al identificar sus fortalezas y debilidades y lo que la firma podría hacer al identificar atinadamente
las oportunidades y amenazas de su entorno.

McDougall et al. (2000a) han investigado con respecto al dominio existente de la literatura académica sobre las
organizaciones empresariales. La figura 3 presenta sintéticamente sus hallazgos al respecto.

En el referido marco se establece que existe un vasto e importante trabajo de investigación correspondiente a los cuadrantes
I, III y IV. Agregan que la investigación correspondiente al cuadrante I ha sido del dominio exclusivo de los estudiosos del
emprendedurismo mientras que el cuadrante IV ha sido el foco de atención para los estudiosos de los negocios
internacionales. Con respecto al cuadrante III señalan que múltiples áreas funcionales se han centrado en él y en relación al
cuadrante II hacen notar que ha sido una zona más escasamente estudiada y que representa el dominio del emprendedurismo
internacional.

Aunque existen intentos de una revisión sistemática de la iniciativa correspondiente al emprendedurismo internacional
todavía falta una teoría integradora (Antoncic et al., 2000).

Figura 3. Dominio del emprendedurismo internacional

Fuente: McDougall et al., 2000a.

Autores como Schumpeter, 1950; Álvarez et al., 2001 y Penrose, 1959 (citados por Ruzzier et al., 2006) sugieren que los
empresarios tienen recursos individuales específicos que facilitan el reconocimiento de nuevas oportunidades y son capaces
de disponer de los recursos requeridos para que la empresa tenga éxito.

El conocimiento empresarial, las relaciones, la experiencia, la formación, las habilidades, el criterio y la capacidad para
coordinar los recursos son vistos como recursos en sí mismos (Barney et al., 2001; Barney, 1991; Langlois, 1995).

Estos recursos son considerados socialmente complejos y agregan gran valor a la firma debido a que no son fáciles de imitar
y otras empresas no pueden simplemente crearlos (Alvarez et al. 2001).

De acuerdo a lo señalado por McDougall et al. (1994) los emprendedores explotan las oportunidades que perciben en los
mercados internacionales y establecen empresas que operan más allá de las fronteras nacionales. Se caracterizan por estar
alertas a las posibilidades que implican las combinaciones de recursos de diferentes mercados internacionales debido a las
competencias ganadas en sus actividades previas, entre las que destacan las redes, el conocimiento y los antecedentes.

Siguiendo la lógica de la perspectiva basada en los recursos de la empresa, tales competencias no son iguales en todos los
emprendedores. Sólo el emprendedor que posee competencias ad hoc es capaz de combinar un conjunto particular de
recursos a través de las fronteras nacionales como la base de una empresa internacionalizada (Ruzzier et al., 2006).
Antoncic et al. (2000) propusieron un nuevo modelo conceptual que intenta integrar los modelos tradicionales con el área
emergente de la creación de empresas internacionales.

El modelo, presentado en la figura 4, está construido con base en el concepto de internacionalización que toma en
consideración las propiedades de la internacionalización (tiempo y modo) y el desempeño de la internacionalización en sí.

160
Figura 4. Modelo conceptual del emprendedurismo internacional

Fuente: Ruzzier et al., 2006.

Otro bloque componente del modelo son los antecedentes de la internacionalización (condiciones ambientales y
características organizacionales) y las consecuencias de la internacionalización (desempeño organizacional).

Un nuevo modelo de emprendedurismo internacional, propuesto por Ruzzier et al. (2006) basado en los trabajos de
Antoncic et al. (2000), representa la integración conceptual de la teoría del proceso de la internacionalización de las
MIPYMES y el área del emprendedurismo internacional.

Fernández-Méndez et al., (2011) destacan el surgimiento de nuevas multinacionales (ver cuadro 1), comparándolas con las
tradicionales. Destacan que entre sus principales características se encuentran su acelerado ritmo de internacionalización lo
que desafía, en cierto modo, la teoría tradicional que defiende un proceso de internacionalización gradual por etapas
(Johanson et al., 1975; 1977).

Cuadro 1. Principales diferencias entre las nuevas multinacionales y las multinacionales tradicionales

161
Fuente: Guillen et al., 2010 (citado en Fernández-Méndez et al., 2011).
Una segunda característica de las nuevas multinacionales es que, independientemente del país de origen, han estado
obligadas a superar los retos de operar en el extranjero principalmente como consecuencia del desconocimiento de las
características del mercado destino y carecer de los recursos y de las capacidades de algunos de sus competidores. Por esta
razón la expansión internacional de las nuevas multinacionales corre en paralelo al proceso de mejora y actualización de
capacidades a través del cual los recién llegados buscan el acceso a recursos y capacidades externas para ponerse al nivel de
sus competidores más avanzados, reduciendo así su diferencial de competitividad con respecto a las multinacionales
establecidas.

Adicionalmente, y a pesar de carecer de una dotación de recursos equivalente a los de las empresas multinacionales
tradicionales, una tercera característica que las nuevas multinacionales poseen, y que representa una ventaja por sobre su
competencia, son sus capacidades políticas más fuertes. Como las nuevas multinacionales están más acostumbradas a
relacionarse generalmente con gobiernos discrecionales y/o inestables en sus países de origen, están mejor preparadas que
las multinacionales tradicionales para triunfar en países extranjeros caracterizados por un entorno institucional débil.

Las tres características descritas generan otro rasgo clave de las nuevas multinacionales, una cuarta característica: su
trayectoria dual en la expansión internacional. Las nuevas multinacionales se enfrentan a un dilema importante en su
expansión internacional al tratar de equilibrar el deseo de una mayor cobertura global de mercado con la necesidad de
aumentar sus capacidades. Por un lado pueden hacer uso de las capacidades acumuladas en su país de origen para
expandirse a otros países emergentes o en desarrollo; por otro, se ven obligadas a invertir en países más avanzados con el
fin de desarrollar sus capacidades.

Una quinta característica de las nuevas multinacionales es su preferencia por el crecimiento externo. Estas empresas utilizan
simultáneamente las alianzas globales y las adquisiciones para superar las desventajas de operar en el extranjero en el país
del socio/objetivo, y conseguir acceder a las ventajas competitivas del socio, con el propósito de aumentar sus propios
recursos y capacidades.

La sexta, y última, característica de las nuevas multinacionales es la mayor adaptabilidad organizativa. Al no poseer una
estructura y cultura organizativas tan arraigadas como en el caso de las multinacionales tradicionales adoptan formas
organizativas innovadoras que se adaptan a sus necesidades, incluyendo estructuras descentralizadas y de red.

162
Puede apreciarse que las nuevas multinacionales no dejan de ser un conjunto heterogéneo de atributos, recursos y
capacidades y, es justamente en esa heterogeneidad donde radica la clave de su éxito internacional. La creciente preferencia
de los consumidores por la diversidad, tanto en lo que se refiere a la diferenciación de productos como en la disponibilidad
de marcas comerciales, permite la presencia de una amplia variedad de competidores en el mercado, incluyendo aquéllos
con capacidades, tecnológicas y de marketing por ejemplo, más débiles que las de las empresas establecidas. Este proceso se
ha visto favorecido por la globalización y la aparición de nichos de mercado estrechos presentes en muy diversos países. En
este escenario de segmentación global pueden identificarse dos variables que determinan las estrategias de las nuevas
multinacionales.

En primer lugar, algunas de ellas han optado por operar en segmentos de mercado específicos mientras que otras han
seguido una estrategia más generalista. En segundo lugar, algunas firmas han optado por un enfoque multilocal adaptando
su estrategia a las características de cada país, mientras que otras han preferido un enfoque global compitiendo con la misma
estrategia en todos los países hacia los que se expandían. Las cuatro configuraciones estratégicas que resultan de la
clasificación cruzada de estas dos dimensiones (generalista y jugador de nicho) se presentan en el cuadro 2.

Cuadro 2. Tipología de las nuevas multinacionales

Fuente: Guillen et al., 2010 (citado en Fernández-Méndez et al., 2011).

La distinción que se hace entre empresas generalistas y de nicho se refiere a los segmentos cubiertos por cada empresa en
los mercados internacionales, más que en el mercado local. Mientras que un jugador de nicho ofrece bienes y servicios en
un único segmento los generalistas ofrecen un conjunto de bienes y servicios posicionados en diferentes niveles de calidad-
precio.

Los generalistas multidomésticos son empresas que ofrecen una amplia selección de productos o servicios en todos los
segmentos del mercado, adaptándolos a las peculiaridades de cada país, mientras que los generalistas globales ofrecen una
gama completa de bienes o servicios sin entrar en la adaptación local.

Los jugadores globales de nicho son aquéllos enfocados en un mismo segmento con independencia del país en el que estén
actuando. De este modo venden productos o servicios similares a precios equivalentes en todos los mercados. Por el
contrario los discriminadores son empresas que ofrecen una combinación específica de producto que se ajusta a las
necesidades de cada mercado.

Tomando en consideración lo anterior, Keupp et al. (2009), basados en la perspectiva del emprendedurismo internacional,
desarrollaron un marco organizado de los factores estratégicos que conforman el proceso de internacionalización de la firma
(ver figura 5) de acuerdo a la literatura existente después de analizar 179 artículos publicados de 1994 a 2007 y resaltar que
la mayoría de la literatura, basada en la perspectiva del emprendedurismo internacional, considera de manera recurrente las
variables propensión a la internacionalización, performance de la firma, performance de la exportación, modo de entrada en
mercados extranjeros, grado de internacionalización, intensidad exportadora, crecimiento de las exportaciones, nivel
absoluto de las exportaciones, comportamiento empresarial, propensión a la inversión extranjera directa, propensión a
formar alianzas estratégicas, total del crecimiento de ventas, tiempo transcurrido hasta la internacionalización de la firma,
innovación de la empresa, riesgo percibido de internacionalizar operaciones, aprendizaje tecnológico, probabilidad de
supervivencia de la firma internacionalizada, capital de la alianza, cognición empresarial, oportunismo percibido del socio
en la alianza, desarrollo de activos basados en el conocimiento, lapso de tiempo durante el cual la firma ha exportado,
esfuerzo de aprendizaje internacional de la empresa, estrategia de cooperación y relaciones de red, entre otras.

Figura 5. Marco organizado de los factores estratégicos que conforman el proceso de internacionalización de la firma de
acuerdo a la literatura existente

163
Fuente: Adaptada de Keupp et al., 2009.
Keupp et al. (2009) agregan que la mayoría de investigación teórica y empírica suele concentrar su atención en los factores
“antecedentes” del proceso de internacionalización de la firma, especialmente en los factores sociocognitivos, a nivel de
análisis individual, y en los patrones y grados de internacionalización a nivel de la firma.

En cuanto a las conexiones causales entre las tres categorías de nivel superior, la mayoría de los estudios relacionan
directamente “antecedentes” y “resultados” (flecha 3). Los estudios, impulsados por los resultados, suelen considerar los
“antecedentes” como variables independientes y relacionarlos con una variable dependiente que se centra en el proceso de
internacionalización, tal como la exportación o el crecimiento de ventas por ejemplo. El esfuerzo se centra en explicar el
alcance, magnitud, patrones y consecuencias en el rendimiento de la internacionalización de la firma e identificar los
factores de éxito que coadyuvan a la internacionalización temprana, con mejor performance y con mayor cobertura
geográfica que otras firmas.

La categoría de “elementos” recibe relativamente poca atención y, comparándola con