MAPAS DE PROCESOS
Un mapa de procesos se define gráficamente como diagrama de valor, donde se muestra
los procesos existentes en la organización. En él se combina la perspectiva global de la
compañía con las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe
cada proceso. Su desarrollo, por lo tanto, debe tratar de consensuar la posición local y el
desempeño concreto de dichos procesos con los propósitos estratégicos corporativos,
por lo que resulta imprescindible identificarlos y jerarquizarlos en función de su
definición específica. Expresando así los procesos y las relaciones entre sí y con el
exterior.
Al mismo tiempo, atiende a la clasificación de los procesos según su naturaleza de
procesos clave, soporte y estratégicos.
Cualquier organización debe regirse y funcionar bajo un enfoque de procesos. Como
punto de partida debe plantearse todas y cada una de las actividades que realiza;
establecer las interrelaciones que mantienen entre sí y, a partir de ahí, definir una serie
de procesos.
La Organización como Sistema de Procesos
Un mapa de procesos es consistente con la perspectiva de la organización como un
sistema de procesos.
Gestionar requiere percibir a la organización como un sistema. Estos, a su vez, incluyen
subsistemas que hacen posible el logro de los objetivos de la empresa.
Sistema y subsistemas actúan a través de procesos responsables de la producción de
resultados. De hecho, cualquier actividad se entiende como integrada en un proceso.
En ese contexto es vital comprender la secuencia de actividades que conducen a la
producción de productos y servicios.
En definitiva, se concibe a la organización como un sistema. Tal sistema está inmerso
en un entorno, que procesa entradas (inputs) y genera resultados (outputs).
Mapa de Procesos: Clasificación
En esta labor, es imprescindible identificar la totalidad de procesos de la empresa. Con
ese objetivo, se realiza un inventario de los procesos, agrupándolos en macroprocesos
(conjunto de procesos con un objeto general común), y clasificándolos en Clave,
Soporte y Estratégicos.
Procesos Clave
SI estos los procesos centrales (actividades primarias o procesos de negocio). Aquellos
que, en mayor medida, gestionan las actividades que desembocan en la entrega del
producto / servicio al cliente.
Afectan de modo directo la prestación del servicio y la satisfacción del cliente. Están,
por tanto, directamente relacionados con la misión de la organización. En general
consumen la mayor parte de los recursos.
El aspecto crítico para definir los procesos clave es entender las necesidades de los
clientes y demás grupos de interés. Los medios que se pueden emplear para conocer
dichas necesidades y expectativas son muy variados, desde el contacto directo hasta las
encuestas de satisfacción
En general, de ellos depende la posibilidad de cumplir con los requerimientos y
expectativas del cliente. Consumen la mayor parte de los recursos de la organización.
Su optimización es decisiva para la competitividad y contribuyen al cumplimiento de la
misión y visión y a la consecución de los objetivos estratégicos.
Procesos de Soporte
Proporcionan recursos y apoyo a los procesos clave. Aquí se incluyen la mayor parte de
los procesos internos no pertenecientes a los otros grupos.
Estos procesos, si bien sus resultados no son obtenidos directamente por el cliente, son
fundamentales para que los procesos clave operen correctamente.
Procesos Estratégicos
Finalmente, el mapa de procesos refleja aquellos que gestionan la relación de la
organización con el entorno y la forma en que se toman decisiones sobre planificación y
mejoras de la organización.
Un ejemplo de mapa de procesos se presenta en la figura siguiente. Corresponde a un
hotel.
Mapa de proceso de un hotel.
En este mapa de procesos puede apreciarse la cadena de valor. Esta comprende los
procesos clave que agregan valor, desde la “comercialización externa”, hasta la
“despedida y facturación”.
Cabe mencionar de nuevo el concepto de “macroproceso”. Por ejemplo, Gestión de las
Personas no está compuesto por un único proceso. En ese macroproceso se incluyen
proceso de segundo nivel como los de selección y contratación, administración de
nóminas o formación del personal, entre otros.
Estos procesos más específicos serán objeto de documentación mediante los
correspondientes diagramas de flujo y la descripción de las actividades que lo
componen, constituyendo el documento del proceso. Sobre ellos se llevarán a cabo las
acciones de control y mejora.
Cada organización definirá la clasificación de sus procesos en función de su estrategia.
De este modo, proceso puede pertenecer a categorías distintas según las organizaciones.
La elaboración del mapa de procesos
Para elaborar un mapa de procesos con garantías de éxito, hay que considerar tres
factores importantes. Los clientes o partes interesadas, los procesos de transformación
que se van a realizar y el resultado de los mismos. Lo más habitual es que el mapa se
pueda leer de izquierda a derecha.
Para elaborar el mapa se requieren acciones metódicas y, aunque existen varias
tipologías, la más común es la que sigue la metodología de la normativa ISO 9001 de
calidad porque es la aceptada por la mayoría de las empresas. Seguir esta pauta es
interesante para las compañías que por vez primera vayan confeccionar este gráfico.
Los mapas de procesos han de cumplir con las siguientes condiciones: que su lectura sea
comprensible y que sean funcionales. Es un gráfico concebido para una lectura rápida y,
por lo tanto, no hay que obviar estos elementos.
1. Determinar las partes interesadas
Los clientes son la principal parte interesada en los procesos, pero no la única. También
hay que tener en cuenta a los proveedores o a los accionistas para saber cómo se verán
afectados por el proceso. En algunos casos, no hay que desdeñar la aparición de otros
agentes externos, aunque no sean clientes de la empresa; en compañías que
implementen políticas de responsabilidad social, la opinión del entorno es importante.
Como principio general, se puede afirmar que, cuanto más compleja es la actividad de la
empresa y más recursos utiliza, más agentes interesados habrá en lo que hace, tanto si
son clientes como si no.
2. Determinar los distintos procesos
Como principio general, hay que tener en cuenta que existen distintos procesos en
función de la empresa y conviene conocerlos para tener una perspectiva global. Sí es
cierto que, dependiendo de la compañía y del sector de actividad se incluyen unos ítems
u otros, pero esto es lo general.
Los procesos clave, también denominados misionales, son aquellos que se centran
específicamente en generar valor añadido para el cliente y que serán inmediatamente
percibidos por este. Están relacionados con el funcionamiento ordinario de la compañía
y engloban cuestiones como la cadena de producción, la logística o la estrategia de
ventas, entre otras.
Los procesos estratégicos son de largo alcance y se relacionan con el core business de la
empresa, razón por la que se planifican a medio-largo plazo. Están relacionados con la
adopción de un nuevo organigrama de empresa, las formas de financiación, la alianza
con un partner o determinadas políticas corporativas.
Finalmente, los procesos complementarios o de soporte están concebidos para conseguir
que los procesos clave o estratégicos sigan su curso con normalidad, cumpliendo con
una función de apoyo. Una política de formación de personal, por ejemplo, es un
proceso complementario.
3. Delimitar qué procesos forman parte de una organización
Si bien es cierto que en la mayoría de las empresas existen procesos determinados, hay
variaciones en función del tipo de empresa, así como del bien o servicio que se oferte.
Por ejemplo, en una microempresa de comercio tradicional (no así en una startup)
predominan los procesos clave, mientras que los procesos estratégicos y
complementarios tienen un peso marginal. En cambio, es importante señalar que en una
empresa de servicios los procesos estratégicos y complementarios tendrán un papel
equivalente a los procesos clave.
En cualquier caso, en una compañía de ciertas dimensiones habrá procesos clave,
estratégicos y complementarios porque la propia dinámica económica obligará a ello
para mantener la competitividad.
4. Dibujar el mapa
Una vez que se tenga toda la información, procede dibujar el mapa e incluir todos los
detalles. La orientación ideal es de izquierda a derecha, incluyendo en primer lugar los
actores implicados, en el centro, los procesos a aplicar y, a la derecha, el resultado que
se consigue en relación a los actores implicados.
De todas formas, conviene recordar que el grueso se representa en la parte central,
donde se incluirán todos los procesos y estos pueden representarse de forma circular,
triangular, rectangular o relacionados entre sí.
CONCLUSIONES
El mapa de procesos ayudará a conocer el funcionamiento de una empresa por
dentro y, sobre todo, contribuirá a relacionar las técnicas que se aplican con un
resultado determinado. Tiene un valor didáctico importante y, si está bien
representado, es muy útil para todos los trabajadores de la empresa, sea cual sea
su cometido.
Una organización que pretenda una gestión sólida y bien orientada hacia sus
objetivos estratégicos, requiere de una perspectiva global y transversal, que solo
puede obtenerse mediante una visión de procesos.
