INSTITUTO TECNOLÓGICO DE BOCA DEL

RIO.

ALUMNOS:
● GÓMEZ MUÑOZ JACQUELINE
● GONZALEZ ARENAL AURORA
● HERNÁNDEZ FLORES ISIDRO TONATIUH.
● PÉREZ COBIX ROSARIO DE JESUS.
● USCANGA RAMÓN MARY FLOR

PROFESORA:
GRISELDA PUENTE GUZMÁN

7°AM LIC. ADMINISTRACIÓN

TEMA: CAPÍTULO 11: ADMINISTRACIÓN DE

OPERACIONES INTERNAS
Acciones que promueven la buena
ejecución de las estrategias

EQUIPO 3
 ASIGNAR RECURSOS AL ESFUERZO DE LA EJECUCIÓN
ESTRATÉGICA
Al comienzo del proceso de implantación de una estrategia nueva, los
administradores tienen que determinar qué recursos (en términos de financiamiento,
personas, etc.) se requerirán para una buena ejecución de la estrategia y cómo
deberían distribuirse en las diversas unidades organizacionales involucradas. La
capacidad de una empresa de procurarse los recursos necesarios para apoyar
nuevas iniciativas estratégicas tiene un efecto importante en el proceso de ejecución
de la estrategia. El contar con pocos fondos ralentiza el progreso y estorba a los
esfuerzos de las unidades organizacionales por ejecutar eficientemente sus partes
del plan estratégico; asignar demasiados fondos genera un desperdicio de recursos
de la organización y empeora el desempeño financiero. Ambos resultados impelen a
los administradores a comprometerse a fondo en la revisión de las propuestas de
presupuesto y que dirijan las cantidades y los recursos apropiados a las unidades
de la organización qué son críticas para la estrategia. Esto incluye revisar con todo
cuidado las solicitudes de más personal y nuevas instalaciones y equipo, aprobar
las que prometan contribuciones a la ejecución de la estrategia y rechazar las que
no lo hagan. Si los flujos de efectivo internos resultan insuficientes para financiar las
iniciativas estratégicas planeadas, la administración debe reunir fondos adicionales
mediante préstamos o venta de acciones a inversionistas.

Los requisitos de financiamiento de una nueva estrategia deben señalar cómo

asignar el capital y cuál es el monto del presupuesto de cada unidad. Dar
menos fondos a las unidades y a las actividades esenciales para el éxito
estratégico entorpece la ejecución y el impulso por la excelencia operativa.
El presupuesto operativo de una empresa debe obedecer a la estrategia (con
el fin de financiar con generosidad el desempeño de actividades clave de la
cadena de valor) y también ser esbelto (con el fin de operar de la manera más
rentable posible).

ESTABLECER POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE FACILITEN LA

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Las políticas y los procedimientos bien pensados favorecen la ejecución de la
estrategia; los que no se sincronizan son barreras.
las políticas y procedimientos de operación bien concebidos facilitan la ejecución de
la estrategia de tres maneras:
• Proporcionan una guía descendente respecto de la forma en que hay que hacer
las cosas. Las políticas y procedimientos ofrecen al personal un conjunto de guías
para desempeñar ciertas actividades, efectuar aspectos diversos de las
operaciones, resolver problemas cuando surjan y llevar a cabo algunas labores. En
esencia, representan un repertorio de conocimientos organizacionales o
administrativos sobre formas eficientes y eficaces de hacer las cosas.
Ayudan a garantizar la consistencia en el desempeño de actividades cruciales para
la estrategia. Las políticas y procedimientos sirven para estandarizar la manera de
desempeñar actividades y fomentan el apego estricto al planteamiento
estandarizado. Esto es importante para garantizar la calidad y confiabilidad del
proceso de ejecución de la estrategia; también contribuye a alinear y coordinar los
esfuerzos de ejecución de la estrategia de individuos y grupos en toda la
organización, característica particularmente benéfica cuando hay unidades
operativas diseminadas geográficamente.
• Ayudan a garantizar la consistencia en el desempeño de actividades cruciales para
la estrategia. Las políticas y procedimientos sirven para estandarizar la manera de
desempeñar actividades y fomentan el apego estricto al planteamiento
estandarizado. Esto es importante para garantizar la calidad y confiabilidad del
proceso de ejecución de la estrategia; también contribuye a alinear y coordinar los
esfuerzos de ejecución de la estrategia de individuos y grupos en toda la
organización, característica particularmente benéfica cuando hay unidades
operativas diseminadas geográficamente.

• Promueven la creación de un ambiente de trabajo que facilita la buena ejecución

de las estrategias. Las políticas y procedimientos de una empresa contribuyen a
marcar la pauta del clima laboral y a un entendimiento común sobre la forma en que
se hacen las cosas en esa compañía. Cómo descartar políticas y procedimientos
antiguos en favor de nuevos altera invariablemente el ambiente interno de trabajo,
los administradores aplican un proceso de cambio de políticas como palanca
poderosa para cambiar la cultura de la corporación a modo de tener una
correspondencia más fuerte con la nueva estrategia. Aquí el truco está en
seleccionar una nueva política que atrape de inmediato la atención de toda la
organización, que cambie pronto sus actos y comportamientos y que se incorpore a
la manera de hacer las cosas.

GÓMEZ MUÑOZ JACQUELINE.

El benchmarking y la implantación de las mejores prácticas a la excelencia

operativa.

● Establecer el benchmarking con objeto de identificar la mejor práctica para

realizar una actividad.

● No dejar de comparar el desempeño de la compañía con los mejores de la

industria y del mundo.

● Adaptar la mejor práctica para la situación de la compañía; luego, implantarla.

● Acercarse a la excelencia operativa en la ejecución de una actividad.

● Mientras las unidades organizacionales apliquen las mejores prácticas en el

desempeño de su trabajo, más se acerca una empresa a lograr una ejecución
eficaz y eficiente de su estrategia.

Reingeniería de procesos de negocio.

Las compañías que corren en pos de mejorar sus operaciones descubren a veces
que la ejecución de las actividades cruciales para la estrategia se ven
obstaculizadas por una disposición de la organización en la que los componentes de
una actividad se realizan en departamentos diferentes, sin que ningún administrador
o grupo tenga la responsabilidad por el desempeño óptimo de toda esa actividad.
Esto ocurre fácilmente en actividades que por su naturaleza son interdisciplinarias,
como el servicio a clientes (que concierne a empleados de recepción de pedidos,
almacén y embarque, facturación, cuentas por cobrar, reparaciones y soporte
técnico), desarrollo de productos nuevos (que comprende personal de investigación
y desarrollo, diseño e ingeniería, compras, manufactura y ventas y marketing) y la
administración de la cadena de suministros (que pasa por los segmentos de
compras, administración de inventarios, manufactura y montaje, almacén y
embarque).

La reingeniería de procesos de negocio implica un rediseño y una agilización

radicales del desempeño de una actividad con el fin de obtener mejoras drásticas en
dicho desempeño.

La administración de la calidad total (Total quality management, TQM) entraña crear

una cultura de calidad total dedicada a mejorar continuamente el desempeño en
toda
tarea y actividad de la cadena de valor.

Programas de administración de la calidad total.

Es una filosofía de administración de un conjunto de prácticas de negocios que

subraya el mejoramiento continuo en todas las fases de las operaciones, la
exactitud absoluta al
realizar las tareas, hacer participar y facultar a los empleados de todos los niveles,
el diseño del trabajo en equipos, el benchmarking y la satisfacción total de los
consumidores

Programas de control de calidad Seis Sigma.

Los programas Seis Sigma ofrecen otra forma de impulsar la mejora continua en la
calidad y la ejecución de estrategias. Este enfoque implica métodos estadísticos
avanzados para identificar y eliminar las causas de los defectos (errores) y la
variabilidad en el desempeño de una actividad o proceso en el negocio. Cuando el
desempeño de una actividad o proceso llega a la “calidad Seis Sigma”, no hay más
de 3.4 defectos por un millón de procesos (igual a 99.9997% de precisión).
Hay dos tipos importantes de programas: Seis Sigma.

● El sistema DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) es un

sistema de mejoramiento para los procesos existentes que no cumplen las
especificaciones y necesitan mejoras graduales.

● El proceso DMADV de definir, medir, analizar, diseñar y verificar se usa para

desarrollar procesos o productos nuevos a niveles de calidad de Seis Sigma.
El DMADV en ocasiones se denomina Diseño para Seis Sigma o DPSS. Los
dos programas de Seis Sigma son supervisados por empleados que ganaron
el grado de “maestro cinta negra” en su capacitación de Seis Sigma, y
ejecutados por quienes concluyeron la capacitación de “cinta verde” y “cinta
negra” en Seis Sigma. De acuerdo con la Six Sigma Academy, el personal
con cinta negra puede ahorrar a la compañía aproximadamente 230 000
dólares por proyecto y puede realizar de cuatro a seis proyectos por año.

El equipo Seis Sigma de la compañía puede buscar el mejoramiento de la

calidad de manera continua mediante el proceso DMAMC, como sigue:

● Definir. Como las Seis Sigma se dirigen a reducir los defectos, el primer paso
es definir qué constituye un defecto. Los miembros del equipo Seis Sigma
pueden decidir que dejar rayones en una ventana es un defecto porque es
motivo de insatisfacción de los clientes.

● Medir. El siguiente paso es reunir datos para averiguar por qué, cómo y con
qué frecuencia ocurre dicho defecto. Aquí se incluirían diagramas de flujo de
los procesos con los métodos específicos que siguen las cuadrillas de
limpieza al lavar las ventanas de un cliente. Otras mediciones incluirían
anotar qué herramientas y productos de limpieza usan los trabajadores para
lavar las ventanas.

● Analizar. Después de reunir los datos y analizar las estadísticas, el equipo

Seis Sigma de la compañía descubre que las herramientas y las técnicas de
lavado de ventanas de ciertos empleados son mejores que las de otros
 porque sus herramientas y procedimientos no rayan las ventanas; así se
identifica y documenta una “mejor práctica” para evitar que se rayen los
vidrios.

● Mejorar. El equipo Seis Sigma implanta la mejor práctica documentada como

el método estándar para lavar ventanas.

● Controlar. La compañía enseña a los empleados antiguos y nuevos la

técnica de la mejor práctica para lavar ventanas. Con el tiempo, hay mejoras
significativas en la satisfacción de los clientes y más negocios.

El proceso DMAMC de Seis Sigma es un vehículo particularmente bueno para

mejorar el
desempeño cuando hay amplias variaciones en la calidad con que se realiza una
actividad.

DIFERENCIA ENTRE REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Y

PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO CONTINUO, COMO SEIS SIGMA Y
TQM
La reingeniería de los procesos de negocios y las iniciativas de mejoramiento
continuo como TQM y Seis Sigma se pensaron para fomentar la productividad y
reducir los costos, aumentar la calidad de los productos y acrecentar la satisfacción
de los clientes. La diferencia esencial entre la reingeniería de los procesos de
negocios y los programas de mejoramiento continuo es que la reingeniería busca
ganancias sustanciales, del orden de 30 a 50% o más, mientras que los programas
de calidad total y el Seis Sigma subrayan el progreso gradual y se empeñan en
obtener ganancias palmo a palmo, una y otra vez en una corriente interminable.
Estos dos enfoques para mejorar el desempeño de las actividades de la cadena de
valor y la excelencia operativa no se excluyen uno al otro; es buena idea usarlos
juntos.
La reingeniería de los procesos de negocio pretende obtener mejoras sustanciales;
los programas de mejoramiento continuo, como TQM y Seis Sigma, se dirigen a las
mejoras graduales continuas.
APROVECHAR LOS BENEFICIOS DE LAS INICIATIVAS PARA MEJORAR
LAS OPERACIONES
Los mayores beneficiarios de las iniciativas de benchmarking y de mejores
prácticas, reingeniería, TQM y Seis Sigma son las compañías que ven esos
programas no como fines en sí mismos, sino como herramientas para implantar la
estrategia de la compañía con más eficacia. Los frutos más raquíticos se presentan
cuando los administradores de la compañía los toman como algo que vale la pena
intentar, como ideas nuevas que podrían traer mejoras. En casi todos los casos, dan
por resultado esfuerzos sin estrategia, únicamente para administrar mejor.

La finalidad de usar benchmarking, mejores prácticas, reingeniería de procesos de

negocios TQM, Seis Sigma y otros programas es mejorar el desempeño de las
actividades críticas para la estrategia y, por lo tanto, reforzar su ejecución.
Los administradores pueden seguir estos pasos para materializar todo el valor
completo de las iniciativas de TQM o Seis Sigma y promover una cultura de
excelencia operativa:
1. Un compromiso visible, inequívoco e inflexible con la calidad total y el
mejoramiento continuo, incluyendo una visión preocupada por la calidad y objetivos
específicos y mensurables para reforzar la calidad y hacer mejoras continuas.
2. Incitar a la gente a que adopte comportamientos en favor de la calidad, además
de lo siguiente:
a) Seleccionar con rigor a quienes solicitan trabajo y contratar únicamente a los que
tienen las actitudes y las aptitudes correctas para un desempeño de calidad.
b) Proporcionar capacitación de calidad a los empleados.
c) Usar equipos y ejercicios de formación de equipos para reforzar y promover el
esfuerzo de los individuos (la creación de una cultura de calidad se facilita si los
equipos son multifuncionales, capaces de cumplir varias tareas y cada vez más
autodirigidos).
d) Reconocer y recompensar los esfuerzos de individuos y equipos de manera
periódica y sistemática.
e) Insistir en la prevención (hacerlo bien la primera vez), no en la inspección (instituir
métodos para resolver los errores).
3. Facultar a los empleados para que tengan autorización de prestar un gran
servicio o mejorar los productos y que quede más en las manos de quienes los
hacen que de quienes supervisan: mejorar la calidad tiene que considerarse parte
del trabajo de todos.
4. Usar sistemas en línea para dar a todas las partes relevantes las últimas mejores
prácticas y experiencia real con éstas, acelerando así su difusión y adopción en toda
la organización. Los sistemas en línea también permiten que el personal intercambie
datos y opiniones sobre cómo actualizar las mejores prácticas actuales.
5. Destacar que el desempeño puede, y debe, ser mejorado porque los
competidores no se duermen en sus laureles y los clientes siempre buscan lo mejor.

INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Y OPERACIÓN
Las estrategias de la compañía no pueden ejecutarse bien sin varios sistemas
internos de operaciones del negocio. Southwest Airlines, Singapore Airlines,
Lufthansa, British Airways y otras importantes aerolíneas no proporcionarán un
servicio que complaciera a sus pasajeros si no tuvieran un sistema de reservación
en línea fácil de usar, un sistema confiable y expedito de manejo de equipajes, y un
programa riguroso de mantenimiento de las aeronaves que reduzca al mínimo las
fallas de equipo que requiera servicio en pista y que demore la salida de los vuelos.
FedEx tiene sistemas internos de comunicación que le permiten coordinar a sus
más de 80.000 vehículos que manejan un promedio de ocho millones de paquetes
diariamente. Sus sistemas de operaciones de vuelo de alta tecnología permiten que
un solo controlador dirija simultáneamente hasta 200 de los 664 aviones de FedEx y
que haga caso omiso de los planes de vuelo si surgen emergencias climáticas o de
otra clase. Además, FedEx creó varias herramientas de comercio electrónico con las
que los clientes pueden embarcar y monitorear sus paquetes en línea, crear
agendas de direcciones, revisar el historial de embarques, generar informes
aduaneros, simplificar la facturación a clientes, reducir los costos de
almacenamiento interno y de administración de inventarios, comprar bienes y
servicios a los proveedores y responder rápidamente a los cambios en la demanda
de los clientes. Todos los sistemas de FedEx apoyan la estrategia de la compañía
de dar a empresas e individuos una gama amplia de servicios de entrega de
paquetes (de entrega especial al día siguiente a entregas económicas a cinco días)
y fomentan su competitividad frente a United Parcel Service, DHL y el servicio
postal.

MARY FLOR USCANGA RAMÓN

Intuición de los sistemas de información adecuados seguimiento y desempeño y
controles la información fidedigna y oportuna sobre las operaciones diarias es
esencial para que los administradores determine que también avanza el proceso de
ejecución de la estrategia los sistemas de información tienen que cubrir con cinco
tipos de datos generales uno es de los clientes otro de las organizaciones el
siguiente de los empleados el penúltimo de los proveedores socios y colaboradores
aliados y el último acerca del desempeño financiero contar con sistemas operativos
de información y de datos en tiempo real de vanguardia forma parte integral de una
ejecución superior de estrategias y de la estrategia operativa los sistemas de
información en tiempo real permiten a los administradores que las compañías estén
al día en cuanto a las iniciativas de implementación y las operaciones diarias al
intervenir si las cosas se salen de control supervisar el desempeño de los
empleados los sistemas de información igual son un medio para que los
administradores supervisan el desempeño de los trabajadores con facultades
adicionales y verifiquen que actúen dentro de los límites especificados dejar a los
empleados por su cuenta para que cumplan con sus estándares de desempeño sin
revisiones y equilibrios adecuados expone a las empresas a un riesgo excesivo
donde abundan los casos de malas decisiones o conductas de desempleados y que
en ocasiones generaron grandes costos y demandas para las empresas además de
una mala publicidad la vinculación de premios e incentivos a la ejecución de la
estrategia es esencial que las unidades organizacionales y los equipos se
comprometan entusiasmo a la gestión de la estrategia y alcanzar los objetivos de
desempeño por lo común los administradores de las empresas se valen de diversas
recompensas y técnicas de motivación para obtener el compromiso de toda
compañía para ejecutar el plan estratégico una estructura de incentivos bien
diseñada es la más poderosa herramienta de la administración para movilizar el
compromiso organizacional con el objeto de ejecutar con éxito la estrategia y de
alinear las esfuerzos de toda la empresa con las prioridades estratégicas la
recompensa financieras proporcionar incentivos de alto poder cuando se vinculan
objetivos específicos en general los incentivos financieros encabezan la lista de
herramientas de motivación para conseguir el compromiso genuino de los
empleados con una buena ejecución de la estrategia y centrar la atención en las
propiedades estratégicas que ofrecen una motivación de alto poder para que los
individuo se fuercen más cuando las recompensas se vinculan a objetivos
específicos el equilibrio concreto entre premios y castigos son las decisiones sobre
aumentos de sueldo incentivo ascensos asignaciones clave y las formas de otorgar
premios y reconocimientos son recursos potentes para atraer la atención y generar
el compromiso como regla general es un sensato quitar la presión sobre el buen
desempeño de individuos y el grupo o relajar la tensión ansiedad y la secuela de
desempeño lo suficiente.

Vinculación de recompensas a resultados de desempeño

de relevancia estratégica.
Para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye a la estrategia, una
empresa debe recompensar a la gente por obtener resultados, no sólo por
desempeñarse con ahínco en sus labores asignadas. Para que el ambiente laboral
se oriente a los resultados, los administradores necesitan dirigir la atención y
energía de los empleados hacia lo que hay que lograr y no hacia lo que hay que
hacer. Es un error de la administración vincular los incentivos y recompensas a un
desempeño satisfactorio de las labores y actividades en lugar de hacerlo a los
resultados del negocio y los logros de la empresa deseados. En ningún empleo el
desempeño de las labores asignadas equivale al cumplimiento de los resultados
pretendidos.
Los incentivos para los altos administradores suelen ligarse a medidas financieras
como crecimiento de ingresos y ganancias, desempeño del precio accionario,
rendimiento sobre la inversión y capacidad de pago, o a medidas estratégicas como
crecimiento de la participación de mercado; sin embargo, los incentivos para los
encargados de departamentos, equipos y trabajadores individuales pueden
supeditarse a resultados de desempeño más relacionados con su área estratégica
de responsabilidad; en la manufactura, los incentivos pueden vincularse a costos
unitarios de fabricación, producción y transporte oportunos, tasas de defectos,
cantidad y grado de detenciones de producción debidas a fallas de los equipos, etc.,
en ventas y marketing, puede haber incentivos por alcanzar objetivos de volúmenes
de ventas en dinero o en unidades, participación de mercado, penetración de ventas
de cada grupo de clientes establecido, destino de productos recién introducidos,
frecuencia de quejas de clientes, cantidad de cuentas adquiridas y satisfacción del
cliente. Las medidas de desempeño que sirvan de base para los incentivos
dependen de la situación: prioridad de diversos objetivos financieros y estratégicos,
requerimientos de éxito estratégico y competitivo, y los resultados específicos que
se necesiten en distintas facetas del negocio para mantener el buen rumbo de la
ejecución de la estrategia.

Guías para diseñar sistemas eficaces de incentivos.

El diseño de un sistema eficaz de incentivos es vincular las recompensas a

resultados de desempeño directamente a una buena ejecución de la estrategia y a
objetivos estratégicos y financieros proyectados. Sin embargo, para que el sistema
de recompensas de una empresa de verdad motive a los miembros de la
organización, inspire su mejor esfuerzo y mantenga altos niveles de productividad,
es por igual importante observar las siguientes guías al diseñar y administrar el
sistema de recompensas:

● Haga que el pago por el desempeño sea una parte mayor, no menor, de todo
el paquete de compensación. Estos pagos deben ser de por lo menos 10 o
12% del salario base para que tengan algún efecto. Los incentivos que llegan
a 20% o más de la compensación total captan mucho la atención y son
buenos para impulsar el esfuerzo de individuos y equipos. Los incentivos de
menos de 5% de la compensación total tienen un efecto motivador débil. Más
aún, el rendimiento para los individuos y los equipos de mayor desempeño
debe ser significativamente mayor que el pago de los que están sobre la
media, y el pago de éstos debe ser significativamente mayor que el de los
malos.
● Tener incentivos que se extiendan a todos los administradores y
trabajadores, no sólo a los altos ejecutivos. Es igual de factible que los
mandos medios y los empleados se motiven como los altos ejecutivos por la
posibilidad de recompensas lucrativas.
● Administrar el sistema de recompensas con escrupulosa objetividad y
equidad. Si los criterios de desempeño se sitúan tan altos que no son
realistas o si las evaluaciones del desempeño de individuos o grupos no son
fidedignas ni están bien documentadas, la insatisfacción con el sistema
superará todos los beneficios.
● Verificar que los objetivos de desempeño que tienen que alcanzar los
individuos y los equipos incluyen resultados sobre los que puedan influir. El
papel de los incentivos es reforzar la dedicación de los individuos y canalizar
el comportamiento en direcciones benéficas, si no cumple las medidas de
desempeño con que se juzga al personal de la compañía, están fuera de su
ámbito de influencia.
● Reducir al mínimo el tiempo que transcurre entre la consecución de un
resultado respecto a los objetivos de desempeño y el pago de la recompensa.
Los pagos de bonos anuales funcionan mejor con los niveles superiores y en
situaciones en las que el resultado se relaciona con la rentabilidad general de
la compañía o con el rendimiento de las acciones.
● Evitar recompensar el esfuerzo en lugar de los resultados. Si bien es tentador
recompensar a la gente que se esforzó de verdad y que aun así no alcanzó
los objetivos de desempeño por circunstancias ajenas a su control, no es lo
recomendable.