UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

MARTIN-TARAPOTO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ASIGNATURA : GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA : PLAN DE NEGOCIO “RESTO-BAR”

DOCENTE : LIC. ADM. MG. ANITA GATICA VELA

ESTUDIANTES :
 GUERRA SALAS YASMILI
 INSAPILLO TUANAMA CRISTINA
 RAMÍREZ FASANANDO SOFÍA LORENA
 SANCHEZ MELENDREZ JUAN JESÚS
 SANCHEZ PUERTA JHYMI BRANDY

CICLO : VERANO-2021-I

TARAPOTO-PERÚ
2021

DEDICATORIA

A todas las personas que deseen

emprender un negocio propio con la
finalidad de generar ingresos y
rentabilidad.
 INDICE
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................5
1. DESCRIPCION DEL NEGOCIO.....................................................................................6
Misión......................................................................................................................................6
Visión......................................................................................................................................7
LOGO.........................................................................................................................................7
OBJETIVO.................................................................................................................................8
Objetivos estratégicos a mediano plazo................................................................................8
 Objetivos a corto plazo...................................................................................................8
META.....................................................................................................................................8
 Conclusiones sobre los objetivos de la empresa...........................................................8
Organización..............................................................................................................................9
Jerarquía...................................................................................................................................10
Descripción de puestos y funciones.....................................................................................10
1. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN.............................................................................12
2.1. El Mercado.....................................................................................................................12
2.2. Población o Mercado total............................................................................................12
2.3. Mercado Potencial.........................................................................................................12
2.4. Mercado Objetivo..........................................................................................................13
2.5. Mercado Meta................................................................................................................13
Cuadro Resumen..................................................................................................................14
2.6. Competencia (Oferta)....................................................................................................14
2.6.1. Competencia directa...............................................................................................14
2. LIDERAZGO EN COSTOS............................................................................................15
3.1 ESTRUCTURA DE COSTOS.......................................................................................15
 INTRODUCCIÓN

El mercado del ocio y el entretenimiento en la ciudad de Tarapoto, año a año

evidencia un incremento y desarrollo de su oferta, hecho que ha generado que las
expectativas de los ciudadanos se incrementen y, por lo tanto, sea cada vez más difícil
satisfacerlos y, sobre todo, encantarlos.

Específicamente, el sector de bares y restaurantes se ha convertido en uno de los más

competitivos en la ciudad, pues, a pesar de que el mercado es amplio y heterogéneo, las
barreras de entrada son débiles; hecho que genera que mensualmente se emprendan nuevos
negocios que entren en franca competencia dentro del sector mencionado.

La elaboración del presente plan nace ante la necesidad de crear un RESTOBAR dirigido a la
clase media y alta del mercado y ofrecer así una oferta gastronómica variada.

La empresa que se quiere implementar pretende brindar una excelente oferta culinaria,
y ser reconocida por brindar un excelente servicio al cliente.

En la actualidad existe una amplia y creciente competencia en esta industria que obliga a las
empresas a mejorar constantemente sus operaciones. Por esta razón, se pretende desarrollar
un plan para la implementación de la empresa con las características mencionadas
anteriormente posibilitando un desarrollo controlado y planificado.

Sin conocer en profundidad el proceso diario de los bares más conocidos de la ciudad,
grosso modo puedo decir que mantienen sus esquemas operativos básicos desde sus inicios,
es decir, no ha existido un proceso formal de innovación continua.

Este hecho se presenta como una oportunidad para la propuesta de “Star Club. Resto-
Bar”, pues con una renovación creativa de las prácticas acostumbradas de hacer empresa, que
releguen la concepción tradicional de la competencia de precios y más bien se enfoque en la
calidad y esfuerzo por vender, se edificará un negocio con aspiraciones de ser altamente
competitivo.
1. DESCRIPCION DEL NEGOCIO
“Star Club” Resto-bar, nace como visión de negocio orientada hacia jóvenes
profesionales y estudiantes universitarios, en edades comprendidas entre los 19 a 35 años y
turistas extranjeros; a partir de ofrecer una nueva alternativa de entretenimiento nocturno:
relajado, exótico y personalizado.

Lo que se pretende es crear un resto-bar que presente un ambiente europeo integral

-en cierta forma imitando al resto-bar británicos-, evidenciando el estilo del “viejo
continente” en el diseño corporativo, decoración, vestuario del personal y tipos de bebidas.

El modelo de negocio presentado, es resto bar “STAR CLUB” está diseñado para
cubrir las deficiencias presentadas por la competencia, así como para cubrir las diversas
necesidades y expectativas del mercado objetivo al cual está dirigido este proyecto, tales
como: Shows en vivo con gran variedad de géneros musicales, innovación en tragos y piqueo,
atención rápida y de calidad.

La fuente de ingreso será a través de la satisfacción de las diversas necesidades

presentadas por los clientes y el mercado objetivo, para ello se alquilará un local amplio que
cuente con playa de estacionamiento; así mismo se contratará los servicios de capital humano
con experiencia en el rubro, que guste del trabajo en equipo, que sean creativos y que tengan
vocación de atención; por otro lado se contratará diversas bandas musicales conocidas en el
sector que toquen música variada y que generen un ambiente de alegría y diversión.

A diferencia de las estrategias utilizadas por los resto-bar locales, el atributo diferenciador
será el ofrecer un servicio personalizado, entendido como dar facultades al cliente para que
tenga posibilidades de elegir, así, la intención es que sea el propio visitante quien resuelva
que música desea escuchar o cómo prefiere la bebida. Además, está contemplada la
implementación de un sistema de feedback interno que permita determinar las expectativas y
sugerencias de los visitantes.

1.1. Misión
“Servir a nuestros clientes, con seriedad y honestidad, en un ambiente original,
placentero y con servicio personalizado, con el propósito de satisfacer y sobrepasar
sus expectativas”.
1.2. Visión
“Ser reconocidos en Cuenca como el bar-café preferido por los jóvenes
profesionales y turistas extranjeros; gracias a una reputación de empresa profesional,
organizada, seria y honesta que brinda un valor agregado en sus productos y servicios,
con el propósito de alcanzar la satisfacción completa de sus clientes, empleados y
directivos”.

1.3. Valores
 Profesionalismo
 Ética
 Creatividad
 Equidad
 Conciencia ecológica

1.4. Logo
1.5. OBJETIVO
1.5.1. Objetivos estratégicos a mediano plazo
a. Buscar rigurosamente la satisfacción del cliente mediante productos y
servicios innovadores.
b. Aplicar la calidad total en todos los aspectos de la empresa.
c. Ofrecer a los sponsors de la empresa un canal que contribuya al
posicionamiento de sus marcas, conformando alianzas estratégicas de largo
plazo.
d. Buscar las mejores condiciones para que los socios obtengan una
rentabilidad a largo plazo.
d.5 Brindar a los empleados de la empresa la posibilidad de desarrollarse
personal y Profesionalmente, en un clima agradable de trabajo.
e. Contar con personal capacitado para resolver conflictos

1.5.2. Objetivos a corto plazo

f. Desarrollar una estrategia de ventas acorde con plan de producción.
g. Ampliar la cartera de clientes.
h. Atraer consumidores extranjeros, identificados con el producto.
i. Optimizar la relación con proveedores, asegurando la provisión periódica
de los insumos requeridos.
j. Lograr una concordancia entre presupuesto y estrategias.
k. Aumentar la rentabilidad del negocio.

1.5.3. Meta
La principal meta de la organización es ser pioneros en la introducción
de formas innovadoras de satisfacer a sus clientes manteniendo siempre un alto
nivel de calidad que permita a la organización ser reconocida como tal.

1.5.4. Conclusiones sobre los objetivos de la empresa

El principal objetivo de la empresa es ofrecer productos y servicios de
alta calidad en el mercado interno, sin excluir consumidores extranjeros. A
esto, se suma la intención de posicionar la marca en el mercado como un
servicio con productos innovador y adaptable a las exigencias de los
consumidores.
 El desafío de este proyecto es no sólo crear un lugar acogedor, sino
también generar valor para lograr que el cliente desee el nuestro servicio y lo
elija en lugar de sus competidores.

Es un reto, desarrollar una estructura organizacional, así como también

una estrategia, que le permita adaptarse a los constantes cambios del entorno.
Solo de este modo, logrará adecuarse a las preferencias de sus clientes,
satisfaciendo sus necesidades generando un valor por encima de la
competencia. De no lograrlo, perderá participación en el mercado y con esto
rentabilidad.

1.6. Organización
Acorde con el modelo de negocio propuesto, hemos considerado idóneo
estructurar un organigrama del tipo general4 con una disposición geométrica vertical
(clásica); pues las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba-abajo, en una
graduación jerárquica descendente.

Figura 1.21. Organigrama de “Star Club” Resto- Bar

JJunta
un a Directiva
Directiva
t

Asesor dede
As es or Gerente
G erente Asesor
As es orlegal
legal
comunicación
comunicación

Contador
Con tad or

Administrador
Barman

Personal de
Camareros
seguridad

Elaboración: MBP
1.7. Jerarquía.
La jerarquía, entendida como el rango o status que posee un trabajador dentro
de la empresa, estará definida por la capacidad; es decir, acorde con la formación
profesional, experiencia laboral y habilidades técnicas, el personal asumirá
determinado rol dentro de la estructura organizacional de “Star Club” Resto-Bar.

La intención –a través del empowerment- es poder responder de la mejor

manera, y en el menor tiempo posible, a las demandas y expectativas de los clientes; a
partir de generar un sentido de pertenencia, realización y autoestima en los empleados.

Por otro lado, para un cumplimiento eficaz del modelo, los superiores tendrán
que compartir su autoridad y poder con los subordinados, a partir de la creación de
espacios donde pueden ser tomados en cuenta y participen de las decisiones.

1.7.1. Descripción de puestos y funciones

Acorde con el modelo de organización propuesto, los accionistas
desempeñarán las siguientes funciones:

 Gerente: (Sofía Lorena) Trabajará a tiempo completo. Será la

responsable directa de vigilar el buen funcionamiento de la empresa; en
asuntos administrativos, contables, fiscales, legales, de operación, así
como integrar expedientes de empresas con las que se tenga contacto.

 Relaciones Públicas: (Cristina Insapillo) Prestará sus servicios ante

petición de la Junta o del Gerente. Será el encargado de elaborar el
material publicitario que utilizará “Srar Club” Resto-Bar. para
promocionarse en la Ciudad, o fuera de ella, así como dar seguimiento
a la decoración interna del local.

 Jefe Financiera: (Juan Jesús Sanchez) Apoyará a al Gerente en asuntos

que involucren los procesos financieros. En un primer momento, será
la encargada de constituir el presupuesto para la operación de la
empresa.

Por otro lado, vamos a requerir contratar el siguiente personal:

 Contador externo: Laborará un día a la semana y será el responsable

 del manejo contable y financiero del negocio; así como de las
correspondientes declaraciones a la SUNAT.
- Perfil: Mujer y varón, recién graduada de la Universidad.
 4 Camareros: Laborarán en parejas, en turnos de seis horas. Al ser el
eje central de nuestra estrategia de diferenciación, al ingresar recibirán
un taller de inducción y motivación para que se familiaricen con los
objetivos corporativos, así como un curso de preparación de cócteles y
tapas. También, dentro de sus funciones, está la de limpiar y arreglar el
local.

- Perfil: Hombres y mujeres, en edades comprendidas entre los 18

y 25 años, con un nivel socio-económico medio, medio-alto. Con
un manejo aceptable del idioma inglés. Deberán presentar una
actitud cordial y educada, que se refleje en una buena
predisposición y buen trato hacia el cliente.

 Administrador-Barman: Laborará a ocho horas diarias, intercalando

turnos con el Gerente. Será el encargado de controlar y dar seguimiento
a los camareros y personal de seguridad; igualmente, recae en él el
compromiso de la eficaz recaudación e ingreso del dinero. En ausencia
del gerente, será el inmediato responsable del local. Además, deberá
tener conocimiento sobre preparación de cócteles y tapas, ya que
también dará soporte y capacitación a los camareros.

- Perfil: Hombre o mujer con título profesional en carreras como

Administración de Empresas, Contabilidad o Economía.

 Guardia: Prestará sus servicios de vigilancia en la entrada del bar, en

un único turno desde las 21h00 hasta las 24h00. Dependiendo del flujo
de clientes, eventualmente tendría una hora de salida máxima a las
03h00.

- Perfil: Hombre, casado. Debidamente acreditado por alguna

 compañía de seguridad de la Ciudad.

2. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
El Plan de negocios de RESTOBAR “STAR CLUB”, es un documento
multipropósito. Por un lado, es un instrumento interno sobre el que se apoya un proceso de
planificación sistemática y eficaz; con el propósito de disminuir el riesgo de inversión,
gracias a la evaluación interna y externa que permite una acertada y racional toma de
decisiones. Por otro, será la carta de presentación del equipo emprendedor ante posibles
inversionistas, entidades crediticias y demás grupos de interés.

2.1. El Mercado
Philip Kotler (2001) define el mercado como “el conjunto de todos los
compradores reales y potenciales de una oferta de mercado”. (p.118). No obstante,
desde una dimensión de centros de entretenimiento nocturno sería: el conjunto de
todos los visitantes reales y potenciales del bar.

Para segmentar el mercado de Resto-Bar “STAR CLUB”, es necesario

definir las distintas graduaciones –o niveles existentes- desde el concepto población
total hasta el de mercado meta, de interés preferencial para la organización.
2.1.1. Población o Mercado total
Es el total de personas que tienen una necesidad que puede ser satisfecha
por un producto o servicio”. En este caso, la población tiene una necesidad de
recreación, relacionada con actividades de entretenimiento nocturno: discotecas,
bares, cafeterías.

En principio, la población total de Tarapoto (mayor a 18 años) y la

totalidad de turistas (nacionales y extranjeros) que visitan la Ciudad, podrían tener
esta necesidad; por lo tanto, aceptamos a la sumatoria de estos dos segmentos
como nuestra población total o universo.

A partir de los cálculos realizados, el mercado total (MT) estará

determinado por la sumatoria de los macro segmentos descritos.

2.1.2. Mercado Potencial

El Mercado Potencial, está conformado por el conjunto de personas o

entidades que son de interés para la empresa a un largo plazo. En este sentido,
acorde con nuestra perspectiva estratégica, definida en el capítulo I.
 Mantenemos la población integral de Tarapoto (mayor a 18 años); pues, a
largo plazo, podríamos abrir nuevos espacios, sucursales o ambientes destinados a
personas diferente perfil demográfico y pictográfico.

2.1.3. Mercado Objetivo

El mercado objetivo incluye a todas aquellas personas o entidades que
son de interés para la empresa a un mediano plazo.

 Turistas extranjeros en Tarapoto: 30 251

 Tarapotinos, en edades comprendidas entre los 18 y 40 años: 66 287
 Total, mercado objetivo: 96 538

Si bien mantenemos intacto el segmento de los turistas extranjeros, la

población local se delimita utilizando un criterio demográfico, la edad.

2.1.4. Mercado Meta

El mercado meta hace referencia al segmento escogido como segmento

estratégico; es decir, aquel grupo al cual irán destinados los mayores esfuerzos de
comunicación, tiempo y presupuesto; pues, lo consideramos el más rentable frente
a los objetivos corporativos propuestos.

Para delimitar este segmento, utilizamos criterios demográficos como la

edad y la formación académica; sustentados en una Investigación de marketing
realizada, que permita identificar el segmento más rentable según los objetivos
corporativos propuestos.

Así, se ha determinado como las características idóneas para definir el

grupo homogéneo: una edad mínima de 23 años, una educación de tercer nivel, un
ingreso medio, abiertos al cambio y a experimentar.

Según el INEI, el 17,7% de los cuencanos tienen formación universitaria;

con este dato, podemos inferir el total de nuestro mercado meta. Jóvenes de la
ciudad de Tarapoto, en edades comprendidas entre los 23 y 40 años, que estén
cursando o hayan cursado estudios superiores: 10 231 personas.
2.1.5. Cuadro Resumen
Figura 2.2. Segmentación del Mercado

Mercado Total, 667735

Turistas Extranjeros: 30
251
Turistas Nacionales: 66
287
Población de Cuenca (+18): 96 538

Mercado Potencial, 420164

Turistas Extranjeros:30251
Población de Cuenca (+18):66287

Mercado Objetivo, 344990

Turistas Extranjeros:30251
Cuencanos, entre 18-40 años:66287

Mercado Meta, 20500

Cuencanos, entre 23 y 40 años, con estudios superiores.

Elaboración: MBP

2.2. Competencia (Oferta)

“Los competidores son las empresas que satisfacen la misma necesidad de los
consumidores.” (Kotler, 2001, p. 223).

En este sentido, al momento de analizar la competencia de un bar debemos

situarnos dentro de un contexto más amplio: el mercado del ocio, y más
específicamente, del entretenimiento nocturno.

En este sentido, podemos identificar dos tipos de competencia en el sector:

2.2.1. Competencia directa

De manera general, la competencia directa sería todos los bares y
cafeterías de la ciudad; sin embargo, de acuerdo con la naturaleza de la
compañía (estilo definido, ubicación y características específicas), describimos a
los siguientes negocios como nuestros principales competidores.
  STONEWASI

Dirección: Jr. Lamas 218

Horario:

Martes a viernes: 09h00 a 17h30

Sábados y feriados. 09h00 a 13h00

 MIRADOR RESTO-BAR RIO

Dirección: Carretera San Antonio 3 km

Horario:

Lunes a viernes: 05h 00 a 01h 30

Sábados y feriados. 05h 00 a 13h 00

3. LIDERAZGO EN COSTOS
Consiste en mantener los costos en los niveles más bajos posibles y obtener un
volumen alto de ventas. Lograr esta estrategia requiere de una amplia participación en el
mercado, así como el tener acceso a otras ventajas como la disponibilidad de materia prima.
Si la empresa logra una posición en costos bajos, se espera que tenga rendimientos por
encima del promedio de la industria y se la proteja de las cinco fuerzas competitivas.

Esta estrategia, entonces, se caracteriza por:

1. Menor calidad.

2. Menor servicio.

3. Reducción de costos mediante la curva de experiencia.

4. Rígido control de costos variables.

5. Búsqueda de clientes grandes, evitando los de rendimiento marginal.

3.1. ESTRUCTURA DE COSTOS

La estructura de costos tendrá una componente fija que estará dada

principalmente por gastos de arriendo de local y remuneraciones de personal, en el
primer caso el control sobre estos viene dada por acuerdos contractuales negociados
adecuadamente y acotados tomando los resguardos que garanticen la permanencia en
el horizonte de evaluación. En el segundo caso una correcta estimación de la demanda
y planificación de las tareas podrán mantenerlos en equilibrio.

En lo que respecta a costos de materias primas e insumos, considerando el

segmento al cual está enfocada nuestra oferta donde la calidad es una variable
relevante, nuestra política no se basará en bajos costos, no obstante, se harán los
esfuerzos pertinentes para obtener la eficiencia óptima, sin afectar la calidad de los
productos finales.

3.1.1. Localización Comercial y Horario.

Acorde con la investigación realizada, se determinó que el lugar más
adecuado para ubicar al Resto-Bar sería por los alrededores de la ciudad. Por
lo tanto, inferimos como ubicación idónea al sector de Morales lugar donde se
encuentran la mayoría de bares, de diverso estilo y ambientación. Así,
deberemos estar pendientes de locales en alquiler que se ajusten a la
instalación y diseño planificado.
Igualmente, de la investigación se desprende los horarios en los cuales
tendríamos una mayor concurrencia; estos serían:
Lunes a miércoles: 9h00 a 00h00
Jueves a domingos: 10h00 a 04h00
3.1.2. Disposición del local
El local será arrendado y tendrá una superficie de 200 metros
cuadrados, distribuidos en una planta de la siguiente manera:
o Barra de servicio: 40.00m2
o Cocina: 20.00 m2
o Baños: 8.00 m2
o Espacio social: 132.00 m2
 Según el plano, el local tiene una capacidad de 150 personas sentadas
cómodamente, en 16 mesas, 4 sofás lounge y 12 taburetes en la barra. Sin
embargo, acorde con la demanda que exista se podrían adecuar más mesas y en
caso de existir eventos especiales (conciertos, lanzamientos de libros,
monólogos…) se distribuiría el mobiliario para que la gente esté de pie,
incrementando notablemente la capacidad.
3.1.3. Mobiliario, Maquinarias y Equipos Requeridos
En este punto se describe el listado de las principales actividades
materiales (y no materiales) que se utilizarán en el nuevo proyecto, información
principalmente relevante para posibles inversionistas o bancos, pues tales bienes
pueden ser la garantía real, al momento de pedir un crédito.

3.1.4. Mobiliario Básico

 Equipamiento de barra y frente mostrador.
 Mesas y sillas.
 Elementos de decoración.
 Iluminación especial.

3.1.5. Mobiliario Diario

Este tipo de mobiliario podrá ser cedido por los proveedores, con la
compra de artículos o a través de convenios de cooperación.
 Servilleteros.
 Ceniceros.
 Vasos y jarros.
 Vajillas.
 Dispensadores de bebidas.
 Relojes.

3.1.6. Equipamiento básico:

 Refrigerador-congelador.
 Freidora
 Cocina.
  Licuadoras
 Televisor 29’’, pantalla plana
 Sistema de Audio: Amplificador, micrófonos y parlantes.
 Computador: 100 GB, 1Ghz, 512 RAM, tarjeta de sonido profesional.
 Proyector.

3.2. COSTOS DE PUESTA EN MARCHA

Un costo es todo desembolso en efectivo o en especie que realiza la empresa.
A su vez, existen diversas tipologías de egresos, que desglosamos a continuación.

3.2.1. Gastos Pre operativos.

En este estudio se deberá considerar todos aquellos desembolsos

necesarios para crear la empresa: su constitución legal, gastos notariales y los
gastos administrativos concernientes a la confección de facturas y demás
comprobantes tributarios, licencias, patentes, etc.

Por otro lado, se tomará en cuenta los desembolsos en publicidad y

promoción, indispensables para dar soporte a la campaña de lanzamiento del
local. Igualmente, al haber tomado la decisión de arrendar el local, se incluirán
los gastos previos de adecuación del mismo.

ÍTEM CONCEPTO TOTAL Valor

(S/)
1. Gastos de organización y puesta en marcha 960.00
Asesoría contable 100.00
Asesoría legal 350.00
Permisos 300.00
Notaría 50.00
Formularios 10.00
RUC y factureros 150.00
2. Gastos de Publicidad y Promoción 2,050.00
Diseño de publicidades 250.00
Brochure promocional (impresión) 400.00
 Servicio Take One! 500.00
Pautaje en radio 400
Souvenirs del bar 500.00
3. Local (Arrendado) 7,450.00
Mes anticipado 450.00
Remodelación del local. 7,000.00
4. Capital de Trabajo 7,215.00
Gastos Generales, remuneraciones 7,215.00
TOTAL 17,675.00

3.2.2. Inversión Inicial

ÍTEM CONCEPTO TOTAL Valor (S/)

1. Mobiliario fijo 63,000.00

Equipamiento de barra y mostrador. 31,500.00
Mesas y sillas. 24,000.00
Elementos de decoración. 3,500.00
Iluminación especial. 4,000.00
2. Suministros de uso diario 63,400.00
Servilleteros. 600.00.00
Vasos y jarros. 36,000.00
Vajillas. 24,000.00
Dispensadores de bebidas. 2,800.00
3. Maquinaria y herramientas 19,700.00
Refrigerador-congelador. 9,000.00
Freidora. 2,100.00
Sanduchera. 2,000.00
Cocina. 5,400.00
Licuadoras. 1,200.00
4. Equipos Adicionales. 15,400.00
Televisor 3,000.00
 Sistema de Audio 3,500.00
Computadora 8,000
Proyector. 900
5. Inventarios. 20,000
Insumos (licores, alimentos...) 20,000
TOTAL 1181,500

4. ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO

El proyecto está financiado el 35% por un préstamo bancario en Caja Huancayo, con
una tasa efectiva anual de 16% y el 65% de nuestro financiamiento es con recursos propios,
determinado por un costo de oportunidad de capital del 18.17%.

ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
RECURSOS
FINANCIEROS RECURSOS PROPIOS
PRESTAMO APORTACIONES DE SOCIOS
SOCIO IMPORTE
GUERRA SALAS YASMILI
S/. 55,000.00
INSAPILLO TUANAMA CRISTINA
S/. 30,000.00
S/. 98,000 RAMÍREZ FASANANDO SOFÍA LORENA
S/. 35,000.00
SANCHEZ MELENDREZ JUAN JESÚS
S/. 32,000.00
SANCHEZ PUERTA JHYMI BRANDY
S/. 30,000.00
TOTAL S/. 182,000.00

4.1. ESTRUCTURA DE INVERSIÓN

La inversión se realizará 70% en activos fijos y 30% en capital de trabajo. Es

importante recalcar que nuestros activos fijos se depreciarán durante su vida
económica que dure el proyecto ósea 5 años, y cuando esté totalmente depreciado se
venderán.
 ESTRUCTURA DE INVERSION
ACTIVOS FIJOS CAPITAL DE TRABAJO
DETALLE CANTIDAD PRECIO TOTAL DETALLE IMPORTE
Equipamiento de barra y mostrador 7 S/. 4,500.00 S/. 31,500.00 Existencia S/. 50,000.00
mesas y sillas 12 S/. 2,000.00 S/. 24,000.00 Disponible S/. 20,000.00
Cocina 3 S/. 1,800.00 S/. 5,400.00 Exigible S/. 14,000.00
Congelador 2 S/. 4,800.00 S/. 9,600.00
Elementos de decoracion 1 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00
Licuadoras 3 S/. 400.00 S/. 1,200.00
Vajillas 12 S/. 2,000.00 S/. 24,000.00
Refrigerador 3 S/. 3,000.00 S/. 9,000.00
Freidora 3 S/. 700.00 S/. 2,100.00
Televisor 2 S/. 1,500.00 S/. 3,000.00
Computadora 4 S/. 2,000.00 S/. 8,000.00
Horno Microhondas 3 S/. 600.00 S/. 1,800.00
Servilleteros 12 S/. 50.00 S/. 600.00
Insumos(licores,alimentos) 1 S/. 20,000.00 S/. 20,000.00
Sistema de Audio 1 S/. 3,500.00 S/. 3,500.00
Uniforme 1 S/. 100.00 S/. 100.00
Vasos y jarras 12 S/. 3,000.00 S/. 36,000.00
Proyector 1 S/. 900.00 S/. 900.00
Dispensador de bebidas 4 S/. 700.00 S/. 2,800.00
Moto lineal 3 S/. 3,000.00 S/. 9,000.00
TOTAL S/. 196,000.00 TOTAL S/. 84,000.00

5. EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

La evaluación económico-financiera del proyecto se efectuará considerando un horizonte de 5 años y

utilizando el método de flujos de caja descontados, para lo cual es necesario proyectar los Flujos de
inversión y Flujos de Operación bajo determinados supuestos. Además, se debe tener en cuenta las
diversas etapas del ciclo de vida del servicio que, según consulta a los expertos, la etapa de
crecimiento para un restaurante y locales similares empieza a partir del 6to mes desde la apertura,
siendo más notorio este crecimiento a inicios del segundo año.

5.1. INVERSIONES

5.1.1. ACTIVO FIJO

En lo que corresponde a los activos fijos, se detallarán las inversiones a realizarse para poner
en operación al restobar. Se ha considerado una inversión en remodelación y ambientación
por el importe de S/. 176.000.00 sin incluir el IGV. Para el cálculo de la depreciación, se ha
considerado los porcentajes de depreciación establecidos en el artículo 22° del Reglamento de
la Ley del Impuesto de la Renta D.S N° 122-94 EF, en el Anexo 7, se detalla los porcentajes
aplicados a cada tipo de bien según la normatividad tributaria, además el método de
depreciación a utilizar será el de la línea recta.

A continuación, se muestra el detalle de la relación de activos fijos y el cálculo de la

depreciación anual por cada activo. Se ha considerado un valor de liquidación del 20% del
valor en libros al término de los años del proyecto para todos los activos sin comprender a las
inversiones en inmuebles o remodelaciones.