ACTIVIDAD 1: CASO PRACTICO (FORO)

ACTIVIDAD 2: 17 LEYES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO DE MAXWELL

Maxwell es uno de los más grandes de la motivación y el liderazgo, y nos regala esta 17
“leyes incuestionables” para lograr un equipo de alto rendimiento.
1. La ley de la importancia:
“El uno es un número demasiado bajo para lograr la grandeza”. En este mundo los
llaneros solitarios no llegan demasiado lejos. Rambo derrotando a todo un ejército es
una fantasía de película. 
2. La ley de la panorámica:
“El objetivo es más importante que el cargo”. Debemos marcarnos retos que despierten
ilusión en nosotros.
3. La ley del nicho:
“Todos los jugadores tienen un lugar donde aportar el mayor valor”. En un equipo hace
falta delanteros, medios, defensas, portero… “Los logros de una organización son el
resultado del esfuerzo combinado de cada individuo” (Vince Lombardi, uno de los
mejores coaches de la historia del fútbol americano).
4. La ley del Monte Everest:
“Cuanto mayor es el desafío, más importante es trabajar en equipo”. El sherpa Tenzing,
que subió junto a Edmund Hillary, nos enseñó que “nadie sube una montaña como el
Everest solo o en competencia con sus compañeros”.
5. La ley de la cadena:
“Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”. No todos pueden decir que sí, ni
todos quieren decir que sí. El talento es escaso.
6. La ley del catalizador:
“Los equipos ganadores cuentan con integrantes que hacen que las cosas sucedan”. Las
personas catalizadoras se plantean sueños y no paran hasta conquistarlos. Son intuitivas,
comunicativas, apasionadas, talentosas, creativas, proactivas, responsables, generosas e
influyentes.
7. La ley de la brújula:
“La visión es lo que aporta dirección y sentido a un equipo”. Hay una brújula moral
(perspectiva), intuitiva (en el interior), direccional (hacia delante), histórica
(trayectoria), estratégica (alrededor) y visionaria (más allá, que trasciende).
8. La ley de las manzanas podridas:
“Son las malas actitudes las que arruinan a un buen equipo”. Las actitudes se contagian,
y si son malas lo hacen más rápido que las buenas.
9. La ley de la confiabilidad:
“Los integrantes de un equipo han de ser capaces de contar unos con otros”. La
Confiabilidad es la suma de 5 C: Carácter, Capacidad, Compromiso, Constancia y
Cohesión.
10. La ley del precio:
“El equipo no logra aprovechar todo su potencial cuando no paga el precio por ello”. No
hay victorias a precio de ganga. El precio puede ser esfuerzo, tiempo, foco, desarrollo
personal.
11. La ley del marcador:
“Los equipos sólo pueden ajustar el marcador cuando conocen de verdad la situación”.
El marcador es esencial para comprender, para evaluar, para tomar decisiones, para
hacer ajustes, para ganar.
12. La ley del banquillo:
“Los grandes equipos son muy profundos”. El éxito conjunto es cuestión de titulares y de
suplentes. Necesitamos iniciadores y colaboradores que apoyan indirectamente.
13. La ley de la identidad:
“Los valores comunes definen al equipo”. Los valores son pegamento, fundamento e
imán.
14. La ley de la comunicación:
“Los equipos efectivos se escuchan y hablan entre sí”. La interacción anima a la acción.
15. La ley del filo de la navaja:
“La diferencia entre dos equipos supuestamente iguales está en el liderazgo”. El
verdadero liderazgo es compartido, pero es liderazgo (no hay equipo sin líder ni líder sin
equipo).
16. La ley de la moral alta:
“Cuando estamos ganando, nada nos duele”. En palabras de James Hunton, “Juntarse es
un comienzo; mantenerse juntos es un progreso; trabajar juntos es un éxito”.
17. La ley del dividendo:
“La inversión en el equipo se nota con el tiempo”. Los equipos no se cohesionan ni
cambian de la noche a la mañana; hay que hacer las cosas bien y esperar
pacientemente.
‘Las 17 leyes indispensables del trabajo en equipo’ (2003) es un libro de plena vigencia.
Gracias a John Maxwell (Michigan, 1947) por sus 80 libros sobre estos temas.
Puedes ver un Youtube de él explicándolas: www.youtube.com/watch?v=YAib9JJJJDs  
1. LA LEY DE LO TRASCENDENTAL
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas
El Mito del Llanero Solitario
Por más que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido
hacer solo algo de valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es
un mito. (pág. 2)
No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ejército hostil. (pág. 3)
La Importancia del Trabajo en Equipo
La verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es
si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos esforzamos por
llegar a ser los mejores miembros del equipo. (pág. 4)
El presidente Lyndon Johnson afirmó: "No hay problema que no podamos resolver
juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos" (pág. 4)
? Los equipos hacen participar a más gente, lo cual proporciona más recursos, ideas y
energía que cuando se trata de una sola persona. (pág. 5)
? Los equipos elevan el potencial del líder y atenúan sus debilidades. En los individuos,
lo fuerte y lo débil están más expuestos. (pág. 5)
? Los equipos proveen múltiples perspectivas sobre cómo satisfacer una necesidad o
alcanzar una meta ya que intentan diversas alternativas para cada situación. Los
recursos del individuo para hacer frente a un problema rara vez son tan amplios y
eficaces como los de un grupo. (pág. 5)
? Los equipos comparten los créditos por las victorias y las responsabilidades por las
derrotas. Esto favorece la humildad genuina y la comunidad auténtica. Los individuos
ganan las alabanzas y sufren las derrotas solos. Esto favorece el orgullo y a veces
permite que se desarrolle un sentimiento de fracaso. (pág. 5)
? Los equipos mantienen la responsabilidad por alcanzar las metas en los líderes.
Las personas que trabajan solas pueden cambiar las metas sin mayor responsabilidad.
(pág. 5)
? Los equipos pueden simplemente hacer más que una persona sola. (pág. 5)
Los juegos los juegan los individuos, pero los campeones son los equipos. (pág. 6)
¿Por qué permanecemos solos?
1. El Ego
Pocas personas están dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la
realidad de la vida. (pág. 6)
Andrew Carnegie comentó: "Es un gran paso adelante en su desarrollo cuando usted
acepta que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podrías
hacer solo"…(pág. 6)
2. Inseguridad
No promueven el trabajo en equipo porque se sienten amenazados por los demás. (pág.
6)
Nicolás Maquiavelo escribió: "El primer método para medir la inteligencia de un
gobernante es observar las personas que le rodean". (pág. 7)
Por lo general líderes inseguros no forman equipos. Necesitan mantener el control de
todo lo que se ha puesto bajo su cuidado, o tienen miedo de ser reemplazados por
alguien más capaz. (pág. 7)
Presidente Woodrow Wilson, dijo: "No solo deberíamos usar todos los cerebros que
tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos". (pág. 7)
3. Ingenuidad
"Si tuviera que volverlo a hacer, pediría ayuda" (pág. 7)
4. Temperamento
¿Por qué andar solo cuando es posible invitar a otros para que vayan conmigo? (pág. 8)
El Dr. Allan Fromme dice: "Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados
trabajando con otros que contra otros" (pág. 9)
Chuck Swindoll escribió: "Nadie es un equipo completo…Nos necesitamos unos a otros.
Usted necesita a alguien necesita de usted. No somos islas. Para hacer "que la vida
funcione" tenemos que descansar y apoyar. Relacionarnos y responder. Dar y recibir.
Confesar y perdonar. Alcanzar, abrazar y confiar…Como ninguno de nosotros es un todo,
independiente y autosuficiente, capaz de todo, todopoderoso, dejemos de actuar como
si lo fuéramos. La vida es suficiente sola para que juguemos ese papel tan estúpido.
El juego se ha terminado. Vamos a vincularnos. (pág. 9)
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Esa es la ley de lo
trascendental.
La Diferencia se puede ver
Cuando usted observa la forma en que las personas conducen sus vidas, muy pronto
puede saber quién reconoce y abraza la verdad de la ley de lo trascendental. (pág. 9)
Si es importante, entonces se requiere de un equipo. (pág. 13)
2. LA LEY DEL CUADRO COMPLETO
La meta es más importante que la participación individual
Se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos por
alguien para su propio beneficio egoísta. Los miembros de un equipo deben beneficiarse
mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no
manipulados por alguien para alcanzar gloria individual. Cualquiera que esté
acostumbrado a reunir personas y usarlas para beneficio propio no es un formador de
equipos; es un dictador. (pág. 17)
Los miembros de un equipo deben recordar que la meta es más importante que su
participación o la gloria individual que desean alcanzar. (pág. 17)
"Si un equipo va a desarrollar todo su potencial se requiere que cada jugador esté
dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo" (pág. 18)
Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el bien del equipo por sobre el de
ellos. Quieren jugar en la posición que les corresponde, pero están dispuestos a hacer lo
que sea necesario pra el bien del equipo. Incluso están dispuestos a sacrificar su
actuación para la meta más grande. Esa es la ley del cuadro completo. (pág. 19)
Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan que cada persona en un equipo tiene
una función que desempeñar, y cada función contribuye al cuadro completo.(pág. 19)
Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más importante que la
participación individual. Earvin "Magic" Johnson dijo: "No todos en un equipo campeón
reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones". (pág. 20)
Un Equipo que Ejemplifique la Ley del Cuadro Completo
1. Observe el cuadro completo
Todo comienza con visión. Usted tiene que tener una meta. Sin ella, no puede tener un
equipo verdadero. "Si no sabe hacia dónde se dirige va a ir parar a cualquier parte". Si la
visión por lograr el cuadro completo es sostenida por cada miembro del grupo, entonces
estas personas tienen el potencial de llegar a ser un equipo efectivo. (pág. 21)
Las personas de un equipo se sacrificarán y trabajarán juntos solo si se pueden ver
hacia dónde se dirigen con el trabajo que ejecutan. (pág. 21)
2. Mida su situación
Para alguien que está decidido a hacer todo solo, ver el abismo que hay entre lo que se
ha hecho y lo que queda por hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas que
viven para levantar equipos, no les preocupa ver el tamaño de la tarea que queda por
hacer. No se desaniman ante el reto, más bien saborean la oportunidad. Desean que
llegue el momento de establecer un equipo y fijar un plan para alcanzar la visión. (pág.
22)
3. Organice los recursos que se necesitan
Mientras mejores sean los recursos de un equipo, menores serán las distracciones que
tendrán los integrantes en su intento de alcanzar su meta. (pág. 22)
4. Procúrese los integrantes correctos
Cuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes lo son todo. Usted puede tener
una gran visión, un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero
si no cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna parte. Usted puede
perder con buenos jugadores, pero no puede ganar con malos. (pág. 23)
5. Renuncie a las agendas personales
Los equipos que ganan tienen jugadores que se están preguntando continuamente: "¿Qué
es lo mejor para los demás?" Ellos continuamente están dejando de lado sus agendas
personales cuando se trata del bien del equipo. Ray Kroc, fundador de McDonalds,
dijo: "Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros" (pág. 23)
Una de las jugadoras clave del equipo femenino de los Estados Unidos dijo: "El balompie
no es un deporte individual. Yo no hago todos los goles y el que logro hacer es
generalmente producto de un esfuerzo de equipo. Yo no mantengo el balón fuera de la
valla contraria en el otro lado del campo. Yo no planeo las tácticas que aplicaremos en
el juego. Yo no lavo nuestra ropa de entrenamiento (aunque a veces he tenido que
hacerlo) ni tampoco me encargo de hacer las reservaciones para nuestros viajes por
avión. Yo soy una miembro del equipo y confío en él. Me abstengo y me sacrificio por él,
porque es el equipo, no el individuo, el que finalmente será el campeón. (pág. 23-24)
6. Suba a un nivel superior
El filósofo Federico Nietzsche: "Muchos están listos para seguir su propio camino, pocos
en ir tras la meta". Como resultado, su propio potencial no se desarrolla bien, y los que
dependen de ellos también pierden. (pág. 24)
3. LA LEY DEL NICHO
Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí
Cuando el miembro correcto del equipo está en el lugar correcto, todos se benefician.
(pág. 33)
Un equipo experimenta cosas buenas cuando cada uno de los jugadores ocupa el lugar
donde dará lo mejor de sí. Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del
equipo están ubicados en la posición que maximiza sus talentos, sus habilidades y su
experiencia. Ese es el poder de la ley del nicho. (pág. 33)
¿Qué pasa a un equipo cuando uno o más de sus integrantes juegan constantemente en
la posición que no es la de ellos? (pág. 33)
Primero, baja la moral porque el equipo no está jugando a toda su capacidad; luego
vienen los disgustos y los resentimientos. Las personas obligadas a trabajar en una
posición extraña para ellos se resienten porque no pueden desarrollar todas sus
capacidades. Además, otras personas en el equipo que saben que en la posición correcta
podrían rendir mucho más que en la que están ocupando, se resienten de que sus
habilidades estén desperdiciándose. Dentro de muy poco, la gente pierde el interes de
trabajar como un equipo. Entonces la confianza de cada uno empieza a desmoronarse. Y
la situación empieza a empeorar cada día. El equipo deja de progresar y
la competencia se pone a la delantera. Como resultado, el equipo no llega a desarrollar
su potencial. Cuando las personas no están allí donde saben hacer las cosas bien, no hay
posibilidad de mejorar la situación. Esa es la ley del nicho. (págs. 33-34)
La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión La persona equivocada en el
lugar correcto = Frustración La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión
La persona correcta en el lugar correcto = Progreso
Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación
Cuando cada persona es puesta a hacer el trabajo que sabe hacer, todo el mundo gana.
(pág. 35)
Vince Lombardi dijo: "Los logros de una organización son el resultado del esfuerzo
combinado de cada individuo" (pág. 36)
Para poder poner a las personas en los lugares donde utilizan sus talentos y elevan al
máximo el potencial del equipo se necesitan tres cosas. Usted debe:
Conocer el equipo
Usted no puede armar un equipo ganador o una organización de éxito si no conoce su
visión, propósito, cultura, historia, etc. Si no sabe a dónde está tratando de ir el equipo
y por qué está tratando de ir allí, usted no podrá llevar al equipo a su máximo potencial.
Usted tendrá que empezar donde el equipo realmente está. Solo entonces podrá llevarlo
a donde sea. (pág. 36)
Conocer la situación
Su situación cambia frecuentemente. (pág. 36)
Conocer al jugador
…Hay líderes que tienden a querer hacer a todo el mundo conforme a su imagen, y al
enfocar su trabajo usan las mismas habilidades y métodos para resolver problemas. Per
armar un equipo no es como trabajar en una línea de ensamblaje. (pág. 37)
…fíjese en la experiencia, las habilidades, el temperamento, la actitud, la pasión, el don
de motivar a los demás, la disciplina, la fuerza emocional y el potencial de cada
persona. (pág. 37)
Comience buscando el lugar apropiado para usted
? Tenga confianza en sí mismo. Si usted deja que sus inseguridades se lleven lo mejor de
usted, será una persona inflexible y reacia a cambiar. Y usted no puede desarrollarse
sin cambio. (pág. 37)
? Conózcase. Usted no podrá encontrar su lugar si no conoce sus puntos fuertes y sus
debilidades. Dedique tiempo a reflexionar y explorar sus dones. Pida a otros que le den
su opinión sobre usted. Haga lo que sea necesario para eliminar todas las cosas negativas
de su vida. (pág. 37)
? Confíe en sus líderes. Si usted no confía en su líder, busque a otro mentor que le
ayude. (pág. 38)
? Visualice el Cuadro Completo.
? Confíe en su experiencia. ¡En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como este,
de modo que este tiene que ser el lugar! (pág. 40)
Charlie Plumb dijo: "En un mundo donde "la reducción" nos fuerza a hacer más con
menos, debemos capacitar el equipo. "Preparar los paracaídas para otros" puede
significar la diferencia entre la vida y la muerte. De usted y de su equipo" (pág. 41)
PENSAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Usted es más valioso allí donde su aporte es mayor. (pág. 41)
¿Ha encontrado usted su lugar? Al cumplir usted con sus responsabilidades, ¿ha pensado
en algo así como: ¿En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como esté, de modo
que este tiene que ser el lugar? Si ha sido así, entonces mantenga el curso y siga
creciendo y aprendiendo en el área de su competencia. Si no, necesita ponerse en
camino. (pág. 41)
Si usted sabe cuál es su lugar pero no está trabajando en él, empiece a planificar una
transición. Puede que sea tan sencillo como un cambio de tareas o tan complicado con
un cambio de carrera. No importa si le tomará seis semanas o seis años, necesita un plan
de transición y un programa para completarlo. Una vez que esté seguro del rumbo,
ármese de valor para dar el primer paso. (pág. 41)
Cómo ser un mejor líder del equipo
Una de las señales de un gran líder de equipo es que todos los integrantes estén en los
lugares que les corresponden. Para ayudar a los demás a alcanzar su potencial y
maximizar su efectividad, ayúdelos a ubicarse en su zona de comodidad, pero nunca
fuera de su zona de talentos. Mover a las personas fuera de sus dones les lleva a
frustraciones, pero motivar a las personas en las zonas donde se sienten cómodos los
conduce a su realización.
4. LA LEY DEL MONTE EVEREST
A medida que el desafío crece,
la necesidad de un trabajo en equipo aumenta
Tenzing dijo:
No se sube a una montaña como el Everest tratando de trabajar solo o en competencia
con sus compañeros. El trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y sin egoísmos.
Por supuesto que me gustaría llegar a la cumbre por mí mismo; es lo que he soñado toda
mi vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumiré como un hombre y no me pondré a
llorar como un niño. Para eso está la montaña ahí. (pág. 47)
¿Cómo hacer para formar un equipo? Creo que la mejor manera de comenzar es
haciéndose tres preguntas: (pág. 48)
1. ¿Cuál es mi sueño?
"Nada importante ocurre sin un sueño. Para que algo grande llegue a suceder, se
necesita un gran sueño". (pág. 48)
Agárrate firme de tus sueños cuando se te quieran morir. La vida es un pájaro herido que
no puede volar.
Agárrate firme de tus sueños cuando se te quieran ir.
La vida es un campo estéril, congelado, a la que hay que trabajar.
Pero un sueño no es suficiente. Podrá hacerlo realidad solo si es parte de un equipo.
(pág. 49)
2. ¿Quién integra mi equipo?
Un gran sueño con un equipo inadecuado no pasa de ser una pesadilla. (pág. 49)
3. ¿Cómo deberá ser mi equipo ideal?
La verdad es que su equipo debe tener el tamaño de su sueño. Si no es así, entonces
fracasará. Usted no puede alcanzar un "10" con un equipo que apenas alcanza a
"4". Sencillamente las cosas así no funcionan. Es mejor tener un gran equipo para un
sueño pequeño, que un gran sueño con un equipo ineficiente. (pág. 49)
Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a la gente es que dedican
demasiada atención a su sueño y muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si
consigue el equipo correcto, el sueño no requerirá mayor atención de su parte. (pág. 50)

Clase de desafío Clase de equipo que se requiere

Nuevo desafío Equipo creativo

Desafío controversial Equipo unido

Desafío para cambio Equipo rápido y flexible

Desafío poco grato Equipo motivado

Desafío diversificado Equipo que se complemente

Desafío de largo plazo Equipo decidido

Desafío tamaño Everest Equipo con experiencia

Algunas personas forman un equipo solo para beneficiarse ellos. Otro lo hacen porque
disfrutan la experiencia y quieren crear un sentido de comunidad. Y otros lo hacen
porque quieren constituir una organización. Lo divertido en estas razones es que si usted
está motivado por todas ellas, su deseo de formar un equipo probablemente surja de su
deseo de valorizar a cada uno de los miembros. Pero si su deseo de formar un equipo
tiene su origen en solo una de estas razones, probablemente necesite examinar sus
motivos. (pág. 50)
Cuando el quipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces
tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo. En cuanto a
esta segunda posibilidad, a continuación le expongo mi recomendación: (pág. 51)
1. Trabaje con los miembros del equipo
El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no está alcanzando todo su potencial
es ayudar a sus miembros a crecer. (pág. 51)
Piense en las personas que integran su equipo y vea lo que necesitan basado en las
siguientes cuatro categorías:
? Iniciador entusiasta-Necesita dirección
? Aprendiz desilusionado-Necesita entrenamiento
? Completador cauteloso-Necesita apoyo
? Realizador auto-confiado-Necesita responsabilidad
Siempre dé a las personas que ya forman parte de su equipo una oportunidad para
crecer y desarrollarse. (pág. 51)
2. Agregue al equipo miembros clave
3. Cambie el liderazgo
Hay quienes creen que una persona debe ser el líder del equipo siempre. Esa es una idea
falsa. Es lo que yo llamo el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni debería ser
siempre la misma persona la que dirige el equipo en cada situación. Si usted, como
miembro del equipo, implanta la idea de un solo líder, el equipo nunca alcanzará su
potencial. Si usted, como líder, pone la expectativa en usted mismo, está destinado al
fracaso. (pág. 52)
A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico.
¿Por qué? Porque cada persona en el equipo tiene fuerzas y debilidades que entran en
juego para bien o para mal. (pág. 52)
Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo, es importante evitar otro
problema en el liderazgo. Es el llamado mito de la mesa redonda. Es la creencia que
todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones tienen el mismo peso, y que un
equipo puede funcionar igual, sea quien sea el que está al mando. Esto tampoco es
verdad. (pág. 53)
Si su equipo está frente a un gran desafío y da la impresión que no hay progreso en
"escalar la montaña" entonces es posible que sea el momento de cambiar a los líderes.
Debe hacer en el equipo alguien mejor capacitado para dirigir en esa circunstancia
específica. (pág. 53)
4. Quite a los miembros ineficaces
Si su equipo no está dando la talla, es casi seguro que tiene que hacer algunos cambios.
(pág. 54)
Hacer que un equipo se desarrolle no es fácil. Demanda y consume mucho tiempo. Pero
si quiere hacer su sueño realidad, no tiene otra salida. Mientras más grande es el sueño,
más grande tiene que ser el equipo. A medida que el desafío crece, la necesidad de un
trabajo en equipo aumenta. Esta es la ley del monte Everest. (pág. 54)
Los desafíos que nuestros equipos confrontan no siempre son lo que nosotros hemos
elegido. A veces se precipitan sobre nosotros y no nos queda otra cosa que hacer que
enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos con el equipo que tenemos, o rendirnos y
sufrir las consecuencias. (pág. 54)
El tiempo para armar su equipo no es cuando esté en una situación de vida o muerte sino
mucho antes que tal situación se presente. Si todavía no lo tiene, comience hoy mismo
de modo que cuando el gran desafío llegue, usted y su equipo estén listos. (págs. 57-58)
5. LA LEY DE LA CADENA
Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil
No importa cuánto traten de racionalizarlo, compensarlo u ocultarlo, finalmente un
eslabón débil quedará en evidencia. Esa es la ley de la cadena. (pág. 61)
1. No todos quieren decir que sí
2. No todos deben decir que sí
Tienen otros planes, y las metas de usted no son el lugar apropiado para ellos. (pág. 61)
3. No todos pueden decir que sí (pág. 61-62)
? No pueden mantener el ritmo con los demás miembros del equipo
? No se desarrollan en su área de responsabilidad
? No pueden ver el cuadro completo
? No están dispuestos a trabajar en sus puntos débiles
? No están dispuestos a trabajar con el resto del equipo
? No pueden cumplir las expectativas para su área
Si usted tiene personas que muestren una o más de estas características, entonces
necesita reconocer que se trata de eslabones débiles. (pág. 64)
Si usted es un líder de equipo, no puede evitar tener que contender con eslabones
débiles. Los miembros de un equipo que no son capaces de cargar con su propio peso no
solo hacen torpe la marcha del equipo, sino que afectan a su liderazgo. Eche una mirada
a algunas de las cosas que ocurren cuando un eslabón débil se mantiene en el equipo:
(pág. 65)
1. Los miembros más fuertes tienden a identificarse con el más débil
Un eslabón débil no se puede ocultar, excepto en un grupo de personas débiles.
2. Los miembros más fuertes tienen que ayudar al débil
Si tienen sentido de equipo, lo van a ayudar. (pág. 65)
3. Los miembros fuertes provocarán resentimiento en el débil
A nadie le gusta perder o rezagarse por la misma persona. (pág. 65)
4. Los miembros fuertes serán menos efectivos
Cuando usted, además de la suya, tiene que llevar la carga de otro, su rendimiento está
amenazado. Haga eso por un largo tiempo, y todo el equipo sufrirá. (pág. 66)
5. Los miembros fuertes ponen en duda la capacidad del líder
Usted pierde el respeto de lo mejor cuando no actúa inteligentemente en cuanto a lo
peor. (pág. 66)
Si otras personas en el equipo hacen decisiones por usted debido a que usted no quiere o
no puede hacerlas, entonces su liderazgo está comprometido y usted no está sirviendo
adecuadamente al equipo. (pág. 66)
El poder y el ímpetu del equipo son capaces, por un tiempo, de compensar el déficit de
un eslabón débil, pero no para siempre. Un eslabón débil siempre terminará por afectar
el ímpetu y el potencial del equipo. (pág. 67)
Cuando se trata de interactuar entre personas, por lo general los débiles controlan la
relación. (pág. 68)
Si necesita quitar a alguien del equipo, hágalo con discresión, con claridad, con
sinceridad y sea breve. Luego, una vez que la persona haya salido, sea franco con el
resto del equipo sin dejar de mostrar respeto y aprecio por la persona que se ha ido. Y si
antes o después de la acción usted empieza a dudar, recuerde esto: Si el eslabón débil
se mantiene como parte del equipo, todo el resto sufrirá. (pág. 68)
El equipo no puede ignorar sus puntos débiles en forma permanente. (pág. 72)
La inclinación natural de la mayoría de la gente es juzgarse según sus mejores
cualidades a la vez que miden a los demás según las peores. Como resultado, señalan
áreas donde sus compañeros de equipo necesitan crecer. Pero la verdad es que cada
persona es responsable por su propio crecimiento. (pág. 72)
6. LA LEY DEL CATALIZADOR
Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan
La mayoría de los equipos no mejoran naturalmente por sí mismos. Si se les deja solos no
crecen, no progresan, ni alcanzan el calibre de campeones. Al contrario, tienden a
decaer. La vía hacia el nivel siguiente siempre es cuesta arriba. Si un equipo no lucha
con ansias por subir, entonces inevitablemente se desliza hacia abajo, pierde el norte,
se desentona, decae su energía, se rompre su unidad y pierde el ímpetu. En algún
momento también pierde sus jugadores claves. Además es solo cuestión de tiempo que
se estanque y caiga definitivamente en la mediocridad. ¡Por eso es que un equipo que
alcanza su potencial siempre tiene un catalizador! (pág. 75)
Los catalizadores son personas que logran lo que se proponen, y aún más. (pág. 76) Un
equipo no puede lograr sus metas más importantes, o ni siquiera ganar terreno si no
tiene un catalizador. (pág. 79)
Hay tres clases de personas en un equipo:
1. Los individuos que no quieren la pelota
Algunas personas no tienen la capacidad de ser confiables para el equipo en situaciones
de suma presión, y lo saben. Solo se les debe permitir jugar en sus áreas de fortaleza.
(pág. 79)
2. Los individuos que quieren la pelota pero no deberían tenerla
Un segundo grupo contiene personas que no logran llevar al equipo a la victoria. El
problema es que no saben que no pueden. A menudo la causa es que el ego de estos
jugadores es más grande que su talento. Esta clase de sujetos es peligrosa para un
equipo. (pág. 79)
3. Los individuos que quieren la pelota y debería tenerla
El grupo final, el cual siempre es el más pequeño, consta de personas que quieren ser el
"soporte" a la hora de la verdad y que en realidad pueden hacerlo. Son capaces de
empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles en momentos de dificultad. Estos
son los catalizadores. (pág. 80)
¿cómo reconocer de antemano a un catalizador? ¿cómo buscar personas catalizadoras
para su equipo actual? (pág. 80)
Nueve cualidades que siempre se presentan en los catalizadores:
1. Intuitivos
Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Pueden reconocer una debilidad en
un adversario. Pueden percibir una oportunidad que otros no ven. Pueden hacer una
jugada intuitiva que convierte una desventaja en ventaja. Cualquier cosa que sea lo que
sientan, son capaces de usarla para empujar al equipo a la victoria. (pág. 81)
2. Comunicativos
Dicen cosas que otros miembros del equipo no dicen. Generalmente saben cuándo un
compañero necesita un estímulo y cuándo necesita un puntapié. (pág. 81)
3. Apasionados
Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Son apasionados en lo que hacen, y
quieren transmitir esa pasión a sus compañeros de equipo. (pág. 82)
4. Talentosos
Los catalizadores son capaces de hacer lo que otros no pueden hacer. (pág. 82) No se
puede dar lo que no se tiene. (pág. 83)
5. Creativos
Ellos piensan cosas que otros no piensan. Mientras la mayoría de los miembros del
equipo pueden hacer cosas de memoria (o por rutina), los catalizadores piensan de modo
diferente que sus compañeros. Constantemente están buscando maneras innovadoras de
hacer las cosas. (pág. 83)
6. Iniciativos
No solamente son creativos en su modo de pensar, son disciplinados en sus acciones. Se
deleitan en hacer que las cosas sucedan. Por tanto actúan. En consecuencia, cuando se
mueven, hacen mover al equipo. (pág. 83)
7. Responsables
Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un curso de acción: se
responsabilizan de hacer que se cumpla. (pág. 84)
8. Generosos
Los catalizadores dan cosas que otros no dan. Una de las verdaderas señales de que las
personas toman responsabilidad es su disposición de dar de sí mismas para realizar algo.
(pág. 84)
9. Influyentes (pág. 85)
Las personas que logran lo que proponen y aún más, son las que ganan los juegos. (pág.
88)
Usted no puede llevar al equipo a un nivel superior si primero no han llegado allá por sí
mismo. (pág. 89)
Sálgase de su zona cómoda. Usted no sabrá de qué es capaz a menos que intente ir más
allá de lo que ya ha logrado. (pág. 89)
7. LA LEY DE LA BRÚJULA
La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo
Como un dinosaurio moviéndose lentamente entre nuevas compañías que se movían
como chitas. Si no cambiaba algo, la empresa estaría en graves problemas. (pág. 92)
Una gran visión antece a un gran logro. Todo equipo necesita una visión impulsora que le
dé dirección. (pág. 94)
"Usted debe tener mucho cuidado si no sabe adónde está yendo, porque quizás no llegue
allá." (pág. 94)
Por otra parte, un equipo que adopta una visión se enfoca, se activa y se vuelve
confiable. Sabe a dónde se le conduce y por qué está yendo hacia allá. (pág. 94)
Las personas en el equipo deben saber por qué están luchando. De otra manera el
equipo se mete en problemas. (pág. 94)
Usted no puede actuar con confianza ni estar seguro de que usted y sus compañeros
están yendo en la dirección correcta si no conoce la visión del equipo. Si usted no ha
examinado la visión a la luz de sus fortalezas, convicciones y propósitos, ni siquiera
puede estar seguro de que el equipo en el que usted está es el adecuado. ¡La visión
debe ser convincente para todos los miembros del equipo! (pág. 95)
La visión de un equipo debe estar alineada con una:
1. Brújula moral (mirar por encima)
Solo hay un norte verdadero. Si su brújula está señalando cualquier otra dirección, su
equipo está yendo por el camino equivocado. (pág. 95)
Una brújula moral da integridad a la visión. Ayuda a todas las personas del equipo a
revisar sus motivaciones y a asegurarse de que están trabajando por las razones
correctas. (pág. 96)
2. Brújula intuitiva (mirar hacia dentro)
En tanto que la integridad alimenta la visión, la pasión produce fuego. Y el verdadero
fuego de la pasión y la convicción solo viene de adentro. (pág. 96)
3. Brújula histórica (mirar hacia atrás)
"No retires la cerca antes de saber por qué está ahí". Uno nunca sabe: ¡podría haber un
toro al otro lado! Una visión convincente debe cimentarse en el pasado, no declinarlo.
Debe hacer uso positivo de todo lo que los equipos anteriores contribuyeron a la
organización. (pág. 96)
La gente no alcanzará el futuro a menos que hay tenido contacto con el pasado. Cuando
usted incluye el historial del equipo, las personas que han estado por mucho tiempo en
la organización sienten que se les valora. (pág. 97)
4. Brújula direccional (mirar hacia adelante)
"Si alguien avanza confiadamente en la dirección de sus sueños, y se esfuerza para vivir
como se ha imaginado, se encontrará con el éxito inesperado en horas usuales" (pág. 97)
5. Brújula estratégica (mirar alrededor)
La visión sin estrategia es un poco más que soñar despierto. "No es suficiente mirar los
escalones de arriba; debemos subir las escaleras" (pág. 98)
6. Brújula visionaria (mirar más allá)
Una cosa es hacer que los miembros del equipo aparezcan y otra es hacer que crezcan.
(pág. 98)
"Usted debe tener una visión de gran alcance para evitar frustarse por los fracasos de
poco alcance" (pág. 98-99)
Solamente las personas que pueden ver lo invisible logran hacer lo imposible. (pág. 99)
Las palabras del rey Salomón: "Donde no hay visión, el pueblo se extravía" (pág. 99)
Cuando usted lo ve, puede agarrarlo. (pág. 103)
El mensaje de la visión tiene:
Claridad: da entendimiento a la visión (las respuestas que las personas deben conocer y
lo que usted quiere que ellas hagan)
Conexión: une el pasado, el presente y el futuro
Propósito: da dirección a la visión
Metas: da objetivo a la visión
Sinceridad: da integridad a la visión y credibilidad a quien la proyecta
Historias: dan relaciones a la visión Desafío: da fortaleza a la visión Pasión: alimenta la
visión
Ejemplo: da responsabilidad a la visión
Estrategia: da proceso a la visión
8. LA LEY DE LA MANZANA PODRIDA
Las malas actitudes arruinan al equipo
La actitud… (pág. 108)
Es la "relacionista pública" de nuestro verdadero yo. Sus raíces son internas pero sus
frutos son externos. Es nuestra mejor amiga o nuestra peor enemiga.
Es más sincera y congruente que nuestras palabras.
Es una mirada hacia el exterior basada en experiencias pasadas.
Es algo que acerca a las personas hacia nosotros o las repele. No se satisface a menos
que se exprese.
Es la bibliotecaria de nuestro pasado.
Es el vocero de nuestro presente. Es el profeta de nuestro futuro.
Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el éxito de un equipo, pero las
malas actitudes garantizan su fracaso. (pág. 108)
1. Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar a un equipo
La ventaja del ganador no es una cuna noble, un gran coeficiente intelectual o un
talento. Está en la actitud, no en la aptitud. (pág. 109)
Habilidades + Actitudes = Resultado Gran talento + Pésimas actitudes = Equipo malo
Gran talento + Malas actitudes = Equipo regular Gran talento + Actitudes regulares =
Buen equipo Gran talento + Buenas actitudes = Gran equipo
Si usted quiere resultados extraordinarios necesita buena gente con gran talento y
actitudes formidables. El potencial del equipo asciende cuando suben las actitudes. El
potencial del equipo baja cuando caen las actitudes. (pág. 109)
2. Una actitud se contagia cuando se exhibe ante otros
Cuando un líder enfrenta con optimismo circunstancias desalentadoras, otros admiran
esa cualidad y quieren emularlo. Las personas llegan a inspirarse por sus compañeros.
(pág. 110)
3. Las malas actitudes se contagian más rápido que las buenas
Solo hay una cosa más contagiosa que una buena actitud: una mala actitud. Por alguna
razón muchas personas creen que es elegante ser negativo. Sospecho que creen que eso
las hace ver más inteligentes o importantes. Pero la verdad es que una actitud negativa
perjudica en vez de ayudar a la persona que la tiene. Y también perjudica a las personas
que la rodean. (pág. 111)
4. Las actitudes son subjetivas, por tanto, puede ser difícil identificar una mala
Alguien con una actitud mala tal vez no haga nada ilegal o inmoral. No obstante, su
actitud podría estar perjudicando igualmente al equipo. (pág. 112)
La gente siempre proyecta en el exterior la forma en que se sienten en el interior. La
actitud dice realmente cómo es un individuo. Eso se traduce en cómo actúa. (pág. 112)
Cinco malas actitudes comunes que arruinan un equipo:
Una incapacidad de admitir que han obrado mal: Nadie es perfecto, pero alguien que
piensa que lo es no es un compañero ideal. (pág. 112)
Falla en perdonar: Guardar rencor nunca es adecuado ni positivo. Además, cuando entre
compañeros ocurre falta de perdón, esto seguramente dañará el equipo. (pág. 113)
Envidia: Las personas con esta clase de actitud creen que todo individuo merece igual
trato, a pesar del talento, rendimiento o influencia. (pág. 113)
La enfermedad del yo: "Desarrollan una creencia muy firme en su propia importancia.
Prácticamente sus acciones gritan: "Soy el número uno"". (pág. 113)
Un espíritu crítico (pág. 113)
Un deseo de acaparar todo el crédito: el acaparador de crédito quiere continuamente
ser el centro de atención para llevarse los aplausos, ya sea que los merezca o no. Las
malas actitudes son consecuencia del egoísmo. (pág. 114)
5. Si no se tiene cuidado de las malas actitudes, pueden arruinarlo todo
Las malas actitudes no se deben dejar sin atención. Usted puede estar seguro de que
siempre causarán disensión, resentimiento, lucha y división en un equipo. Además, no
desaparecerán por sí solas si no se les atiende. Simplemente se enconarán y arruinarán
al equipo, así como a las oportunidades de alcanzar su potencial. (pág. 114)
La actitud de una persona influye en todo lo que hacen. Determina el modo en que ve el
mundo e interactúa con otros individuos. La actitud de una persona (positiva si es buena
y negativa si es mala) influye en su rendimiento, a pesar del talento, los antecedentes o
las circunstancias. (pág. 115)
Su actitud determina la actitud del equipo. (pág. 116)
Una relación no puede durar cuando es desigual, ya sea que usted esté dando más de lo
que recibe o que reciba más de lo que merece. En cualquier caso la relación decaerá.
(pág. 117)
¡Advertencia! Debo advertir algo: si usted deja su puesto porque cree que no le valoran
lo suficiente, y no triunfa en su nueva posición, entonces probablemente exageró su
valor o menospreció lo que la organización estaba haciendo para ayudarle a triunfar.
(pág. 117)
9. LA LEY DE LA CONFIABILIDAD
Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar con los demás
Si hay una falla en el proceso se pierde la confiabilidad, el cliente se va insatisfecho,
y el trabajo va a parar a manos de otro candidato. (pág. 122)
Stanley C. Gault afirmó: "No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con
otros". Esa es la esencia de la confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros de
equipo trabajen juntos hacia metas comunes. (pág. 123)
Los miembros de equipos que sólo dependen entre sí en los momentos fáciles no
desarrollan la confianza de contar con los demás. (pág. 123)
La fórmula de la confiabilidad: (pág. 123)
Carácter + Capacidad + Compromiso + Constancia + Cohesión= Confiabilidad
1. Carácter
"El carácter hace que sea posible confiar. La confianza hace posible el liderazgo. Esa es
la ley del terreno sólido" (pág. 124)
Si usted no puede confiar en una persona, no contará con ella. Robert A. Cook: "No hay
sustituto para el carácter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar
carácter". (pág. 124)
Siempre que quiera levantar un equipo usted tendrá que empezar por forjar carácter en
los individuos que lo conforman. (pág. 124)
UCS, Doce Compromisos (págs. 124-125)
1. Lograremos juntos lo que hacemos. Compartimos nuestros triunfos y no permitiremos
que uno solo de nosotros falle.
2. Todos somos adultos totalmente maduros. Actuaremos en concordancia, y esperamos
lo mismo de quienes nos rodean.
3. No nos tendremos secretos. Todos compartiremos la información que nos afecta a
todos; rápida y francamente trabajaremos para separar lo real de lo imaginario.
4. No nos mentiremos a nosotros mismos ni unos a otros. Ninguno de nosotros tolerará
que alguno de nosotros lo haga. Dependeremos unos de otros en confianza.
5. Seremos hombres de palabra. Diremos lo que queremos decir y haremos lo que
decimos. Confiamos también en la palabra de los demás.
6. Mantendremos la calma. No nos dejaremos llevar del pánico al enfrentar tiempos
difíciles. Siempre preferiremos enrollar nuestras mangas en vez de retorcernos las
manos.
7. Desarrollaremos nuestras habilidades y las tomaremos en serio. Haremos que
nuestras normas sean más elevadas que los de nuestros oponentes más aguerridos, y
agradaremos a nuestros seguidores agradándonos personalmente.
8. Trataremos a nuestros vestidores como nuestro hogar y a nuestros compañeros como
amigos. Pasamos demasiado tiempo juntos como para dejar que estas cosas vayan mal.
9. Seremos desinteresados y esperamos que todos los demás muestren esa misma
cualidad. Cuidaremos unos de otros sin expectativas.
10. Estaremos atentos unos de otros. Realmente creemos que somos guardas de nuestros
hermanos.
11. Somos estudiantes en UCS, y como tales lucharemos para graduarnos.
Tomaremos en serio nuestro promedio de calificaciones de grado y esperamos que
nuestros compañeros hagan lo mismo.
12. No podemos perder ni lo toleraremos en ninguna cosa que hagamos. Para nosotros
perder es vergonzoso, embarazoso y humillante. No existe excusa alguna por perder un
partido de fútbol en UCS.
2. Capacidad
El carácter es lo más importante, pero no es lo único. El individuo ha de estar en su
mismo equipo, usted querría tanto capacidad como carácter. (pág. 126)
3. Compromiso
Cuando los momentos son difíciles usted quiere saber que puede contar con sus
compañeros. (pág. 127)

Nivel Clase de Compañero Descripción

Hay pocos. Enfocado en la

Líder comprometido del gran idea.
1. Coronel de boina verde
equipo Su actitud es "hacer
cualquier cosa"

Participa en el ambiente y
Conquista resultados en el el espíritu de la
2. Primer teniente
equipo organización. Se automotiva
y es productivo.

3. Graduado con honores Verdadero jugador del Tiene pasión y entusiasmo.

equipo Llega más temprano y se
 queda hasta más tarde. Sin
embargo aún no está
probado como líder.

Disfruta su permanencia en
el equipo. Desea quedarse.
4. Privado Miembro formal del equipo Sirve por deber. No
obstante no es un
conquistador de logros.

5. Recluta de campo de
Seguidor envidioso Trabajará
entrenamiento

No querrá hacer nada. Se le

6. Desertor No es seguidor
debe llevar a corte marcial.

7. Francotirador Seguidor peligroso Trabaja

Los equipos triunfan o fracasan basados en el compromiso que sus miembros tienen unos
con otros y con el equipo. (pág. 128)
No es suficiente ser el primer hombre en la cumbre del monte; todo el equipo debe
lograrlo. (pág. 128)
Esa es la clase de compromiso que en realidad necesita el equipo. Cuando los
compañeros no pueden lograrlo, usted los carga el resto del camino por el bien del
equipo. (pág. 128)
4. Constancia
5. Cohesión
Esa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de cuán difíciles puedan ser las
circunstancias. (pág. 129)
O nos esforzamos juntos o nos destruimos. Sin cohesión, las personas no forman
realmente un equipo, porque no están esforzándose juntos. Son simplemente
un grupo de individuos trabajando para la misma organización. (pág. 130)
Usted no puede hacer nada que cuente a menos que sea confiable. (pág. 130)
El halago más grandioso que usted pueda recibir es que se pueda contar con usted. (pág.
132)
10. LA LEY DEL PRECIO
El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio
Todos deben pagar el precio
Si el precio por pagar no lo pagan todos, entonces todos tendrán que pagar el precio por
perder. (pág. 140)
El precio se debe pagar todo el tiempo
Algunos creen equivocadamente que si logran una meta particular ya no tienen que
crecer. (pág. 140)
Ray Kroc: "Usted está creciendo mientras esté verde. Tan pronto se madure comienza a
podrirse" (pág. 140)
"No hay victorias a precio de ganga". Si usted quiere alcanzar su potencial, no debe
aflojar el ritmo. (pág. 140)
El precio aumenta si el equipo quiere mejorar, cambiar o mantenerse victorioso
Convertirse en campeón tiene un gran costo. Pero mantenerse en la cumbre cuesta aún
más. Y mejorar hasta lo máximo es aún más costoso. Mientras más alto esté usted, más
tiene que pagar para hacer mejoras por pequeñas que sean. (pág. 141)
Para mejorar, cambiar o mantenerse ganando como grupo, el equipo debe pagar un
precio, y por lo tanto también los individuos que lo componen. (pág. 141)
El precio nunca decrece
La mayoría de las personas que renuncian no lo hacen en la base de la montaña; se
detienen a mitad de la cuesta. Nadie planta con el propósito de perder. Con frecuencia
el problema es una creencia errónea de que llegará el momento en que se conseguirá
triunfar de modo más barato. Pero la vida casi nunca funciona de esa manera. (pág. 141)
Nadie puede obligar a un miembro de un equipo a tener deseos de triunfar. (pág. 142)
Para llegar a ser jugadores del equipo, a usted y a sus compañeros se les exigirá al
menos: (pág. 143)
Sacrificio
No puede haber éxito sin sacrificio. James Allen observó: "Quien sacrifica poco, logrará
poco; quien sacrifica mucho logrará mucho". El equipo solo llega a la cima por medio de
sudor, sangre y sacrificio de sus miembros. (pág. 143)
Tiempo de compromiso
El equipo de trabajo no llega sin esfuerzo. (pág. 143)
Desarrollo personal
El único modo en que su equipo alcanza su potencial es si usted alcanza el suyo propio.
Eso significa que la capacidad de hoy día no es suficiente. Max DePree, dijo: "No
podemos convertirnos en lo que debemos ser si permanecemos como estamos". (pág.
143)
John Wooden dijo: "Lo que cuenta es lo que usted aprende después de saberlo todo".
(pág. 144)
Desinterés
H. Jackson Brown: "Cuando usted da lo mejor al mundo, el mundo devuelve el favor". Y
si usted le da lo mejor al equipo, este le devolverá más de lo que usted le da; además,
juntos logrará más de lo que usted puede lograr por su cuenta. (pág. 144)
Rara vez usted obtiene más de lo que ha pagado. (pág. 147)
Lo único a que usted no tiene derecho es a esperar que el equipo sacrifique sus metas
colectivas por las suyas. (pág. 148)
11. LA LEY DEL MARCADOR
El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado
Si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber dónde está parado. (pág. 155) Ningún
equipo puede ganar si pasa por alto la realidad de su situación. (pág. 156)
1. El marcador es esencial para comprender
El marcador da una visión instantánea del juego en todo momento. (pág. 156)
2. El marcador es esencial para evaluar
El crecimiento personal es una de las claves del éxito. (pág. 157)
CRECIMIENTO = CAMBIO
Lou Holtz: "No estamos donde queremos estar; tampoco estamos donde debemos estar;
pero gracias a Dios que no estamos donde solíamos estar" (pág. 157)
Si usted quiere ser mejor tendrá que cambiar en la dirección adecuada. La única manera
de hacerlo es evaluándose a sí mismo y evaluando a sus compañeros de equipo. Usted
quizás trabaje arduamente, pero en realidad no sabe cómo le está yendo. (pág. 157)
3. El marcador es esencial para tomar decisiones
Una vez que usted ha evaluado su situación, está listo pra tomar decisiones. (pág. 157)
4. El marcador es esencial para hacer ajustes
Mientras más elevado sea el nivel en que usted y su equipo están compitiendo, menores
serán los ajustes indispensables para lograr los mejores resultados. No obstante, el
secreto de ganar está en hacer ajustes claves, y el marcador le ayudará a ver dónde se
deben hacer. (pág. 158)
5. El marcador es esencial para ganar
A fin de cuentas, nadie puede ganar sin un marcador. ¿Cómo podría usted saber cuándo
se está acabando el tiempo si no mira el marcador? ¿Cómo saber si debe ganar tiempo o
perderlo sin un marcador como instrumento de medición? Si su deseo es manejar sin
ninguna prisa, acompañado de algunos amigos, entonces no se debe preocupar por nada.
Pero si su intención es ganar las quinientas millas de Indianápolis, ¡entonces usted y su
equipo deberán saber cómo les está yendo! (pág. 159)
Cuando usted sabe qué hacer, puede hacer entonces lo que sabe. (pág. 162)
Si usted dirige el equipo tiene la responsabilidad primordial de revisar el marcador y de
comunicar la situación del equipo a sus miembros. Esto no necesariamente significa que
usted lo obtenga todo por sí mismo, sino que deberá asegurarse de que los miembros del
equipo continuamente evalúen, hagan ajustes y tomen decisiones tan rápido como sea
posible. Esa es la clave para vencer. (pág. 163)
12. LA LEY DEL BANCO
Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva
Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tanto buenos sustitutos como buenos
iniciadores. Eso es cierto en cualquier campo, no solo en deportes. Quizás usted pueda
hacer algunas cosas maravillosas con solo un puñado de personas sobresalientes, pero si
quiere que su equipo triunfe en un largo trayecto, debe formar su banco. Un gran equipo
sin banco finalmente fracasa. (pág. 167)
Cómo definir el banco
Iniciadores son los individuos de primera línea que directamente añaden valor a la
organización o que influyen en su curso de forma directa. (pág. 167)
El banco está constituido por las personas que indirectamente añaden valor a la
organización o que apoyan a los iniciadores con lo que hacen.
EL BANCO ES INDISPENSABLE
Todo ser humano tiene valor, y todo jugador añade valor al equipo en alguna manera.
Esas solas verdades deberían ser suficientes para hacer que los miembros del equipo
cuiden a los jugadores del banco. Sin embargo, también existen razones más específicas
para honrar y desarrollar a los jugadores que tal vez no sean considerados "iniciadores".
He aquí algunas: (pág. 169)
1. Los jugadores que hoy están en el banco podrían ser las estrellas del futuro
Raras son las personas que comienzan sus carreras como estrellas; y quienes lo hacen a
veces descubren que su éxito es como el de algunos niños artistas: Después de un breve
resplandor en el escenario no son capaces de volver a capturar la atención que una vez
tuvieron. (pág. 169)
Las personas con mayor éxito pasan por un aprendizaje o período de maduración. Los
buenos líderes siempre deberían mantener los ojos abiertos en busca de talentos
emergentes. (pág. 169)
2. El éxito de un jugador de apoyo puede multiplicar el de un iniciador
Cuando cada miembro del equipo cumple el papel que mejor les corresponde con sus
dones, talentos y experiencia, y se destaca en ese papel, entonces el equipo realmente
va viento en popa. Es el logro de todo el equipo lo que hace florecer a los iniciadores, y
es el logro de los iniciadores lo que hace florecer al equipo. En realidad el equipo como
un todo es mayor que la suma de sus partes. O podemos decirlo en el modo que lo
expresó John Wooden: "El ingrediente principal del estrellato es el resto del equipo"
(pág. 170)
Todo el equipo gana cuando a cada individuo se le permite trabajar en un área de su
fortaleza. (pág. 171)
3. Hay más jugadores de banco que iniciadores
Si usted observa la lista de nombres en cualquier equipo triunfador verá que a los
iniciadores siempre los superan los demás jugadores en el equipo. (pág. 171)
Nadie puede descartar a la mayoría del equipo y esperar tener éxito. (pág. 171)
4. Un jugador de banco colocado correctamente en su lugar será en ocasiones más
valioso que un iniciador
5. Un banco firme da al líder más opciones
Cuando un equipo tiene un banco débil, entonces el líder tiene muy pocas opciones, y
con frecuencia no son muy buenas. Pero cuando un equipo tiene un gran banco, las
opciones son casi ilimitadas. (pág. 172)
6. Generalmente se apela al banco en momento críticos para el equipo
¿Qué se debe hacer cuando un ejército está en problemas? Llamar a los reservistas. Así
ocurre en todo aspecto de la vida. Usted no necesita el banco cuando las cosas están
saliendo bien, sino cuando salen mal. Si el iniciador se lesiona y el partido está en
peligro, interviene un sustituto. La eficacia de esa persona determina a menudo el éxito
del equipo. (pág. 173)
Si su equipo está pasando un período difícil, entonces usted sabe la importancia de tener
un buen banco. Pero si está experiementando un tiempo sin obstáculos, entonces es el
momento de desarrollar sus jugadores de reserva. Forme hoy el banco para la crisis que
enfrentará mañana. (pág. 173)
LAS ACCIONES DE HOY EDIFICAN EL EQUIPO DE MAÑANA
Mientras usted piensa en los iniciadores y jugadores del banco en su equipo, reconozca
que el futuro de su equipo se puede predecir por tres situaciones: (pág. 173)
1. Reclutamiento: ¿Quién se está uniendo al equipo?
Adlai E. Stevenson dijo: "Solo existen tres reglas para una sólida administración:
seleccionar hombres buenos, decirles que no descuiden los detalles, y apoyarlos al
máximo; y seleccionar hombres buenos es la más importante". Usted no puede formar un
equipo ganador sin buenos jugadores. (pág. 173)
2. Capacitación: ¿Está usted desarrollando el equipo?
Usted no puede resolver los problemas de mañana con soluciones de hoy. Si quiere que
el equipo triunfe cuando enfrente nuevos retos, debe prepararlo. Asegurarse que todos
en el equipo estén creciendo y mejorando. (pág. 174)
3. Perdedores: ¿Quién está dejando el equipo?
El único lugar que no pierde personal es el cementerio. Es inevitable perder miembros
del equipo. Pero la buena noticia es que usted puede escoger a quén perder. Si conserva
personas no productivas, las productivas se frustran y se van. Si usted saca los individuos
que no añaden valor, entonces todo el equipo mejora. Es como podar árboles: si no
corta las ramas secas, finalmente se seca todo el árbol. Pero si quita las ramas secas, el
árbol se vuelve más saludable, las ramas sanas producen más, y nacen en él nuevas
ramas productivas. (pág. 174)
Algunos miembros del equipo se van cuando se les pide comprometerse. Pero eso es
bueno. El compromiso obliga a salir a los no comprometidos, mientras hace aún más
firmes a los que ya se han comprometido. (pág. 175)
La clave para aprovechar al máximo la ley del banco es mejorar contínuamente al
equipo. Cuando desarrolle mejores jugadores, hágalo primero con sus iniciadores. Luego
organice el banco. Haga eso por bastante tiempo y forjará un gran equipo, porque los
grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva. Esa es la ley del banco. (pág. 177)
Desarrollar un equipo no es un proceso fácil. Se necesita mucho trabajo. Además,
mientras más grande sea la organización, más difícil se vuelve la tarea. (pág. 177)
Los mejores jugadores lo hacen a usted un mejor jugador. (pág. 179)
Si usted dirige su equipo, es responsable de asegurarse que la puerta giratoria se mueva
de tal manera que al equipo se estén uniendo mejores jugadores que los que están
saliendo. Una de las maneras en que puede facilitar eso es poniendo altos valores en las
personas buenas que usted ya tiene en el equipo. (pág. 180)
13. LA LEY DE LA IDENTIDAD
Los valores compartidos definen al equipo
Los valores organizacionales influyen y guían el comportamiento del equipo del mismo
modo en que los valores personales influyen y guían el comportamiento de un individuo.
(pág. 182)
Los valores compartidos pueden ser como: (pág. 183)
Un pegamento
Cuando llegan tiempos difíciles (lo que ocurre en todos los equipos) los valores son los
que mantienen unidas a las personas. (pág. 183)
Lo mismo se aplica a cualquier otra clase de equipo. Si los jugadores no saben cuáles
son sus valores, y no los viven, son muy pocas sus posibilidades de trabajar como una
unidad y de alcanzar su potencial. (pág. 183)
Un fundamento
Todo equipo necesita estabilidad para actuar bien y para crecer. (pág. 183)
Una regla
Los valores también ayudan a establecer la norma para el desempeño de un equipo. Esos
valores se expresan a menudo en el mundo corporativo como una declaración de misión.
(pág. 184)
Ken Blanchard dice: "Muchas empresas afirman tener un grupo de valores centrales, pero
lo que tienen es una lista de creencias comerciales genéricas con las que todo el mundo
podría concordar, tales como tener integridad, lograr beneficios y corresponder a
los clientes. Talves valores significan algo solamente cuando se definen posteriormente
en términos de cómo se comportan en realidad las personas y cuando se clasifican para
revelar prioridades" (pág. 184)
Una brújula
"Una vez que usted renuncia a su moral, el resto es pan comido". Para una persona sin
valores todo es válido. (pág. 184)
Cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen una brújula moral que les ayuda
a tomar decisiones. (pág. 184)
Cuando el equipo identifica y adopta una serie de valores, entonces en un mes, un año,
o una década, no importa cuánto cambien las circunstancias o qué clases de desafíos
enfrenten, las personas que lo integran sabrán aún que están yendo en la dirección
correcta y tomando decisiones acertadas. (pág. 185)
Un imán
Los valores de un equipo atraen a él personas con iguales valores. La ley
del magnetismo afirma: "Usted es según a quién atrae". (pág. 185)
Una identidad
Los valores definen al equipo y le dan una identidad única; tanto para sus miembros, sus
socios potenciales, sus clientes, como para el público. Sus creencias identifican quién es
usted. (pág. 185)
Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no se han compartido con el
equipo. (pág. 186)
VALORES CENTRALES DEL GRUPO INJOY
1. El crecimiento personal de cada miembro del equipo
La manera de que crezca cualquier organización es que crezcan las personas que la
integran. (pág. 186)
Usted no puede impedir el crecimiento de sus empleados y esperar que así crezca su
organización. (pág. 187)
2. La prioridad de agregar valor a otros
3. El poder de la asociación
La Madre Teresa observó: "Puedes hacer lo que no puedo. Puedo hacer lo que no puedes.
Juntos podemos hacer grandes cosas" Esa es una gran manera de describir la asociación.
(pág. 187)
4. La práctica de levantar y desarrollar líderes
5. La administración adecuada de la organización
Cualquier organización que desee continuar cumpliendo su misión debe aprender a
administrar sus recursos. (pág. 189)
6. El propósito de glorificar a Dios
Sus valores deben ser el reflejo de las personas del equipo y su líder. Lo importante es
que usted pase a través del proceso de descubrir y adoptar los valores del equipo. Una
vez hecho eso, comprenderá mejor a su equipo, su misión y su potencial. No olvide
que los valores compartidos definen al equipo. Esa es la ley de la identidad. (pág. 189)
LOS VALORES AÑADEN VALOR A SU EQUIPO
· Exprese los valores
· Compare valores con prácticas. Los valores que identifica corresponden a los que se
están viviendo. El equipo sufrirá si los valores no están alineados.
· Enseñe los valores. Hágalo de manera clara, creativa y contínua.
· Practique los valores. Los valores no tienen valor alguno si no se ponen en práctica.
· Institucionalice los valores.
· Alabe públicamente los valores. Se hace lo que produce recompensa.
Si sus valores son iguales a los del equipo, usted se vuelve más valioso para el equipo.
(pág. 194)
14. LA LEY DE LA COMUNICACIÓN
La interacción aviva la acción
La política de comunicación de Bethune es: "Lo diremos, a menos que decirlo sea
peligroso o ilegal" (pág. 200)
Se necesita comunicación para crear cambios positivos en una organización. La
interacción aviva la acción: Ese es el poder de la ley de la comunicación. (pág. 201)
Los equipos eficaces tienen compañeros que están constantemente hablando unos con
otros. La comunicación incrementa el compromiso y la conexión, lo que a su vez genera
acción. De modo irónico, si usted quiere que su equipo se desempeñe en el nivel más
alto, las personas que lo integran deben saber hablar y escuchar mutuamente. (pág.
201)
Si alguna vez usted ha estado en un equipo donde sus compañeros no permiten a los
demás saber lo que está pasando, entonces sabe cuán frustrante puede ser la mala
comunicación. El equipo se estanca porque nadie sabe cuál es el programa verdadero.
Tareas importantes quedan inconclusas porque cada uno de dos miembros del equipo
cree que el otro es el encargado de hacerlas, o porque las personas duplican el trabajo
de los demás. Departamentos dentro de la organización pelean porque cada uno cree
que el otro lo está saboteando. (pág. 203)
El éxito de su equipo y la capacidad de sus miembros de trabajar juntos depende en gran
manera de una buena comunicación. Todo equipo debe aprender a desarrollar buena
comunicación en cuatro áreas:
1. Desde el líder hacia los compañeros del equipo
John W. Gardner observó: "Si he de nombrar un solo instrumento multiuso de liderazgo,
ese es la comunicación". (pág. 205)
Si usted no puede comunicarse, no dirigirá con eficacia a otros. Si usted dirige su
equipo, obséquiese tres normas para vivirlas mientras se comunica con su gente. (pág.
205)
· Sea coherente. Nada frustra más a los miembros del equipo que los líderes no logren
organizar sus mentes.
· Sea claro. No intente deslumbrar a nadie con su inteligencia; impresiónelos con su
simple franqueza.
· Sean cortés. Todos merecen que se les muestre respeto. Usted establece un tono para
toda la organización si es amable con su personal.
Los equipos siempre reflejan a sus líderes. Los buenos líderes escuchan, invitan y luego
animan a participar. (pág. 206)
2. Desde los compañeros de equipo hacia el líder
Los buenos líderes de equipo no quieren hombres o mujeres que digan sí a todo.
Lo único que no quiero escuchar de un compañero de trabajo es: "Te pude haber dicho
que eso no resultaría". Si usted lo sabe de antemano, es el momento de manifestarlo.
(pág. 207)
3. Entre compañeros de equipo
Charlie Brower comentó: "Pocos individuos triunfan a menos que muchos otros quieran
que triunfen". Para que un equipo experiemente el éxito, todos sus miembros deben
comunicarse por el bien común. (pág. 207)
· Apoyar: "No preguntes qué pueden hacer tus compañeros de equipo por ti.
Pregunta qué puedes hacer por ellos"
· Ser actuales: Los compañeros de equipo que repiten antiguos problemas y
continuamente abren viejas heridas, no trabajan unidos. (pág. 207)
· Ser vulnerables: "Si hemos de utilizar significativamente la palabra comunidad,
debemos restringirla a un grupo de individuos que han aprendido a comunicarse
sinceramente unos con otros, y cuyas relaciones se profundizan más que sus máscaras de
compostura".
Martin Luther King, hijo: "Debemos aprender a vivir juntos como hermanos o
pereceremos juntos como necios"
4. Entre el equipo y el público
Cuando a los miembros del equipo los abordan personas de fuera del grupo, deben
recordar tres "erres": Ser receptivos, responsables y realistas. La cualidad más
improtante que un equipo puede mostrar cuando se trata de comunicarse con personas
que no pertenecen a él es la unidad. (pág. 208)
Trabajar unidos significa ganar unidos. (pág. 209)
La comunicación incrementa la conexión. (pág. 212) Cuando los líderes no escuchan:
· Dejan de obtener sabiduría
· Dejan de "oír" lo que no se les dice
· Los miembros del equipo dejan de comunicarse
· Su indiferencia se empieza a extender a otras áreas.
15. LA LEY DE LA VENTAJA
La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo
Todo el mundo anda en busca de la fórmula mágica que lo llevará al éxito. Mientras más
competitivo es el mercado, más implacable es la búsqueda. (pág. 215)
Todo surge y todo cae en el liderazgo. Si un equipo tiene un gran liderazgo, entonces
puede obtener todo lo que necesita para subir al más alto nivel. (pág. 216)
Observe cualquier equipo que haya tenido gran éxito, y descubrirá que tiene un
liderazgo firme. (pág. 216)
Todo mejora con un buen liderazgo. Los líderes son impulsadores. Llevan
el pensamiento de sus compañeros de equipo más allá de las antiguas fronteras de
la creatividad. Elevan el rendimiento de otros, haciéndolos mejores de lo que eran ante.
Mejoran la confianza en ellos mismos y entre ellos. Y levantan las expectativas de todos
en el equipo. Mientras los administradores pueden a menudo mantener un equipo en su
nivel corriente, los líderes pueden impulsarlo a un nivel más alto del que nunca ha
alcanzado. La clave para eso es trabajar con las personas y hacer surgir lo mejor de
ellas. (pág. 218)
· Los líderes cambian posesión por trabajo a aquellos que lo realizan. Los buenos líderes
no restringen a sus equipos; los liberan.
· Los líderes crean un ambiente donde cada miembro quiere ser responsable.
Personas diferentes requieren distintas clases de motivación para dar lo mejor de sí. Una
necesita ánimo. A otra se le debe empujar. También recuerdan que son responsables de
su gente, pero no toman el lugar de ellos.
· Los líderes preparan el desarrollo de capacidades personales.
· Los líderes aprenden rápidamente y también animan a otros a aprender rápido.
Los buenos líderes:
1. No limitan una organización como lo hacen otros. (Ley de la tapa)
2. Tienen mayor influencia que otros. (Ley de la influencia)
3. Valoran el proceso de desarrollo del personal más de lo que hacen otros. (Ley del
proceso)
4. Preparan al equipo para el viaje mejor de lo que lo hacen otros. (Ley de la
navegación)
5. Se comunican más eficazmente de lo que hacen otros. (Ley de E. F. Hutton)
6. Crean ímpetu e incitan al equipo a subir a niveles superiores en mejor forma de lo
que hacen otros. (Ley de gran ímpetu)
7. Se colocan en un fundamento de confianza que es más sólido que el de otros. (Ley del
terreno sólido)
8. Cuentan con mayor respeto del que reciben otros. (Ley del respeto)
9. Trabajan en asuntos del liderazgo antes que otros. (Ley de la intuición)
10.Atraen más líderes que otros. (Ley del magnetismo)
11.Se conectan con las personas mejor de lo que hacen otros. (Ley de la conexión)
12.Se rodean de personas claves más fuerte de lo que hacen otros. (Ley del círculo
íntimo)
13.Reproducen más líderes de lo que hacen otros. (Ley de reproducción)
14.Fortalecen a los miembros del equipo más de lo que hacen otros. (Ley del
fortalecimiento)
15.Gana con equipos más que otros. (Ley de la victoria)
16.Se venden a sí mismos y venden su visión a un mayor grado que otros. (Ley de la
aceptación)
17.Establecen prioridades de modo más eficaz que otros. (Ley de las prioridades)
18.Entienden el tiempo y lo usan más eficazmente que otros. (Ley del tiempo)
19.Renuncian a sus agendas personales más que otros. (Ley del sacrificio)
20.Hacen crecer a más líderes y organizaciones que otros. (Ley del crecimiento
explosivo)
21.Dejan un legado que perdura más que los de otros. (Ley del legado)
CAMBIEMOS LOS MITOS SOBRE LAS MESAS
El verdadero liderazgo del equipo generalmente es compartido. (pág. 221)
A la primera la llamo el mito de la cabecera de la mesa. Esta es la idea de que en un
equipo particular, una persona siempre está a cargo en cada situación. (pag. 221)
Es la idea de que este individuo particular ocupa de modo permanente la "cabecera de la
mesa" en la organización y que todos los demás siempre tienen un papel subordinado a
él. (pág. 222)
Es falsa la idea de que una persona siempre está llevando a cabo toda la dirección. La
misma persona no siempre debe dirigir el equipo en toda situación. El desafío del
momento a menudo determina al líder para ese reto, porque cada persona en el equipo
tiene fortalezas que entran en juego. (pág. 223)
La otra falsa idea acerca del liderazgo se va al otro extremo. La llamo el mito de la
mesa redonda. Esta es la creencia de que todos en el equipo son iguales, que todas las
opiniones valen lo mismo y que un equipo puede funcionar sin liderazgo.
Eso tampoco es cierto. Un equipo que trata de funcionar como una democracia no logra
hacer nada. (pág. 224)
Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual. La persona con mayor
experiencia, capacidad y productividad en un campo dado es más importante para el
equipo en ese campo. (pág. 224)
Cuando se trata de liderar el equipo, alguien debe dar un paso adelante. (pág. 224)
En esencia el liderazgo es como una ventaja continua para el equipo. Los líderes ven
más lejos que sus compañeros de equipo. Ven las cosas más rápidamente que ellos.
Saben lo que va a suceder y pueden anticiparlo. En consecuencia, hacen que el equipo
se mueva con antelación en la dirección adecuada, y por lo tanto que se encuentre en
posición de ganar. (pág. 224)
Si usted quiere triunfar y mantenerse en victoria por mucho tiempo, entrene jugadores
del equipo para que se conviertan en mejores líderes. (pág. 224)
Mientras más fuerte sea el liderazgo del equipo, más grande es su potencial de triunfo.
(pág. 229)
16. LA LEY DE LA MORAL ALTA
Nada duele cuando se está ganando
"Cada vez que usted gana nace de nuevo; cuando pierde muere un poco". Es irónico,
pero si usted juega lastimado puede poner al equipo en posición de ganar. Y si gana,
nada duele. (pág. 235)
1. La moral alta es el gran exagerador
Cuando el equipo como un todo es positivo, y todos los jugadores se sienten bien consigo
mismos, todo parece bien. La preparación parece ser más suave. Toda división prece
desaparecer. (pág. 236)
2. La moral alta es el gran elevador
El equipo se enfoca en su potencial, no en sus problemas. Sus miembros se vuelven más
comprometidos. Y todo el mundo encuentra más fácil ser desinteresado. Cuando se está
perdiendo todo duele. (pág. 237)
3. La moral alta es el gran energizador
Ninguna montaña parece alta. Ningún proyecto parece demasiado difícil. Ninguna
carrera parece muy larga. Su entusiamo se levanta junto con su energía, y el equipo
empieza a desarrollar un ímpetu que es casi imparable. (pág. 237)
4. La moral alta es la gran eliminatoria
No importa cuán grandes sean los problemas, estos sencillamente parecen desaparecer.
(pág. 237)
5. La moral alta es el gran emancipador
Una de las otras cosas que la moral alta hace por el equipo es liberarlo. (pág. 237)
LAS CUATRO ETAPAS DE LA MORAL
La moral alta es grandiosa para el equipo. ¿De qué manera se logra? Déjeme decírselo. Si
usted es un jugador, entonces debe: 1) tener buena actitud, 2) siempre dar lo mejor de
sí, y 3) apoyar a la gente en el equipo, tanto a jugadores como a líderes. Si usted tiene
poca influencia, entonces ejérzala modelando excelencia. (pág. 238)
Etapa 1: Moral escasa, el líder debe hacer todo
No hay nada más desagradable que estar en un equipo cuando nadie quiere estar en él.
Si usted se encuentra en tal clase de situación, entonces haga lo siguiente:
· Investigue la situación. Poner atención a lo que el equipo está haciendo mal.
· Inspire confianza. Muestre a las personas que usted cree en usted mismo y en ellas.
· Produzca energía. El deseo de cambiar sin la energía para hacerlo frustra a las
personas.
· Transmita esperanza. Napoleón Bonaparte dijo: "Los líderes son distribuidores de
esperanza"
Etapa 2: Moral baja, el líder debe hacer cosas productivas (págs. 238-239)
Cualquier movimiento es al principio una gran victoria. Pero para crear moral positiva
usted debe adquirir alguna velocidad. Debe ser productivo. ¡Después de todo usted no
puede dirigir un auto estacionado! Para lograr que el equipo se mueva:
· Modele una conducta que tenga gran rendimiento. Los individuos hacen lo que ven
hacer. La mejor manera de que aprendan lo que usted espera de ellos es que usted
mismo lo haga. (pág. 239)
· Desarrolle relaciones con personas de potencial. Usted necesita jugadores que
produzcan. Los lideres llegan al corazón antes de pedir una mano. Por eso usted debe
comenzar por forjar relaciones.
· Consiga pequeñas victorias y hable de ellas con sus compañeros de equipo.
· Comunique la visión.
4. Etapa Moral moderada, el líder debe hacer cosas difíciles
Pero lo que importa es a dónde va. Para cambiar desde simplemente mover el equipo a
movelo en la dirección correcta, usted debe comenzar a hacer las cosas difíciles que
ayudan al equipo a mejorar y a desarrollar alta moral. Eso incluye:
· Crear cambios que hagan mejor al equipo
· Recibir la adopción de los miembros del equipo. El equipo debe adoptarlo a usted
como líder, abrazar los valores y la misión del grupo, y alinearse con sus expectativas. Si
usted logra hacerlo podrá llevar el equipo a donde debe ir.
· Comunicar el compromiso. Si usted ha demostrado constantemente gran competencia,
buen carácter y firme compromiso, ya ha colocado la base para que su gente adopte.
· Desarrollar y capacitar a los miembros para el triunfo.
Etapa 4: Moral alta, el líder debe hacer pocas cosas
· Mantenga al equipo enfocado y en curso. Mientras más lejos intente ir, más grande es
el impacto de un error en la dirección.
· Comunique los triunfos.
· Elimine lo que dañe la moral. Los líderes ven antes que otros, de modo que necesitan
proteger al equipo de las cosas que lo pueden perjudicar.
· Deje que otros líderes dirijan.
Cuando usted lo hace bien, se siente bien; cuando usted se siente bien, lo hace bien.
(pág. 247)
17. LA LEY DE LOS DIVIDENDOS
Invierta tiempo extra en los componentes del equipo
Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los
miembros de un equipo no lo cambian de la noche a la mañana, pero siempre dan
dividendos. (pág. 254)
CÓMO INVERTIR EN SU EQUIPO
1. Tomar la decisión de forjar un equipo
Decidir que las personas en el equipo son dignas de desarrollo es el primer paso en la
formación de un mejor equipo. Eso exige compromiso. (pág. 255)
2. Preparar el mejor grupo posible
Mientras mejor sea la gente en el equipo, mejor es el potencial. (pág. 254)
3. Pagar el precio para desarrollar el equipo
Esto asegura el crecimiento del equipo. Desarrollar su equipo le costará. Usted deberá
dedicar tiempo que podría usar para productividad personal. Tendrá que
gastar dinero que podría usar para beneficio personal. Y a veces deberá hacer a un lado
su agenda personal. Sin embargo, el beneficio para los individuos, y para el equipo, vale
la pena. Todo lo que usted da es una inversión. (pág. 255)
4. Hacer cosas juntos como equipo
Esto da sensación de comunidad al equipo. "Aún cuando usted haya jugado el partido de
su vida, es la sensación de trabajar en equipo lo que recordará. Usted olvidará las
jugads, los lanzamientos y el marcador, pero nunca olvidará a sus compañeros de
equipo" (pág. 256)
La única manera de desarrollar comunidad y cohesión entre sus compañeros de equipo es
reuniéndose con ellos, no solamente en un ambiente profesional sino también personal.
(pág. 256)
5. Fortalecer a los miembros del equipo con responsabilidad y autoridad
Cualquier equipo que quiere que las personas suban a un nivel superior de rendimiento,
y niveles superiores de liderazgo, debe darle a sus miembros tanto autoridad como
responsabilidad. Si usted es un líder de su equipo, no proteja su posición ni acapare su
poder. Entréguelo. Ese es el único modo de fortalecer a su equipo. (pág. 256)
6. Dar crédito al equipo por el éxito
Y si usted es el líder, échese la responsabilidad pero no el crédito. Hágalo y su equipo
siempre peleará por usted.
7. Velar porque la inversión en el equipo valga la pena
Lo más importante que usted quiere ver es progreso.
8. Dejar de invertir en jugadores que no crecen
Una de las experiencias más difíciles para cualquier equipo es dejar a un compañero
detrás. Sin embargo, por el bien de sus compañeros de equipo, eso es lo que usted debe
hacer si alguien en su equipo se niega a crecer o a cambiar. Deja de pasar su tiempo
intentando invertir en alguien que no quiere o no puede hacer que el equipo mejore.
(pág. 257-258)
9. Crear nuevas oportunidades para el equipo
No existe inversión más grandiosa que usted pueda hacer en un equipo que darle nuevas
oportunidades. (pág. 258)
10.Dar al equipo la mejor oportunidad posible para triunfar
James E. Hunton dice: "Juntarse en un comienzo. Mantenerse juntos es progreso.
Trabajar juntos es un éxito" (pág. 258)
Rex Murphy dijo: "Donde hay una voluntad hay un camino; donde hay un equipo hay más
de un camino"
¿Está rindiendo beneficios la inversión que el equipo ha hecho en usted?
  

1. La ley de la importancia

Ley de la importancia del trabajo en equipo… por mas que se admiren los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha logrado algo
solo. Cuando se trabaja solo se puede ir mas rápido, pero con trabajo en equipo se llega más lejos, ya que los equipos proveen múltiples
perspectivas.

2. La ley de la panorámica

La meta es mas importante que la participación individual, cada persona con su función contribuye a la meta. "Muchos están listos para
seguir su propio camino, pocos en ir tras la meta" -F. Nietzsche.

3. La ley del nicho

Cuando el miembro del equipo esta en el lugar correcto, todos se benefician. "Los logros de una organización son el resultado del esfuerzo
combinado de cada individuo"  - V. Lombardi.

4. La ley del Monte Everest

A medida que el desafío crece, la necesidad del trabajo en equipo aumenta. Hace alusión a la escalada el monte Everest, la cual es lenta,
cuidadosa y sin egoísmos. Algunas personas forman un equipo solo para beneficiarse ellos. Otro lo hacen porque disfrutan la experiencia y
quieren crear un sentido de comunidad. Y otros lo hacen porque quieren constituir una organización, son necesarios para saber que tipo
de organización desea formar.

5. La ley de la cadena

En todo equipo de trabajo hay un eslabón débil, por ello todo su equipo de trabajo los miembros mas fuertes tienen que ayudar al mas
débil. En esto consiste la ley de la cadena.

6. La ley del catalizador

Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan, los catalizadores son personas que logran lo que se proponen,
por ello un equipo no puede lograr sus metas mas importantes o ni siquiera ganar terreno si no posee un catalizador.

7. La ley de la brújula

La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo, por ello ser debe comunicar al resto del equipo, todos los miembros deben
saber porque están luchando. Solo existe un verdadero norte, por lo tanto el líder guie al equipo de trabajo por el camino corrector

8. La ley de las manzanas podridas

Las malas actitudes arruinan al equipo, la actitud es la relación publica del verdadero yo, es mucho mas sincera y congruente que nuestras
palabras. Estas tienen la posibilidad de levantar o derribar a un equipo. Por lo tanto, Habilidades + Actitudes = Resultado de gran talento.
Por lo tanto, si deseamos resultados extraordinarios, se necesita buena gente con gran talento y actitudes formidables. El potencial del
equipo asciende cuando suben las actitudes. El potencial del equipo baja cuando caen las actitudes.

9. La ley de la confiabilidad

Los compañeros del equipo deben poder contar con los demás. Si existe una falla en el proceso, se pierde la confiabilidad, el cliente se va
insatisfecho, y el trabajo va a manos de otro candidato. "No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con otros" - S. Gault. Esta es la
esencia de la confiabilidad, la capacidad y deseo que los compañeros de trabajo trabajen juntos hacia metas comunes.

10. La ley del precio

11. La ley del marcador

12. La ley del banquillo

13. La ley de la identidad

14. La ley de la comunicación

15. La ley del filo de la navaja

16. La ley de la moral alta

17. La ley del dividendo