Caso 1:

Fuente: Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría General de la Administración.

México. McGraw-Hill/ Interamericana Editores, S.A. de C.V. p. 80

GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES

Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de tomar decisiones incorrectas. Fue
por esa razón que General Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia reciente de
la mega corporación incluye una serie de altas y bajas debida a decisiones estratégicas
inadecuadas. El primer daño en la historia de GM ocurrió en 1980 (5763 millones de
dólares). Cuando Japón inició su estrategia competitiva en Estados Unidos, las tres
armadoras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) perdieran más de 10 mil
millones de dólares. Para revertir esta situación, GM inició una profunda reorganización
interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevrolet Pontiac-Canadá comenzaran a
desarrollar, fabricar y comercializar autos pequeños, mientras las divisiones Buick-
Oldsmabile-Cadillac se concentraron en los autos grandes. Para crear un estilo corporativo
único, GM comenzó a diseñar sus autos para que parecieran similares y así mantener una
identidad de la marca. Eso resultó óptimo para un Pontiac, pero un desastre para un
Cadillac. En 1985, GM compró Hughes en $5 mil millones de dólares, pero cayó de la
decimosexta posición a la 106 en la lista de las empresas más admiradas de Fortune. En
1987, su participación en el mercado americano de automóviles bajó a 36%, una
disminución de 5%. En 1989, GM compró la mitad de la armadora sueca Saab en $600
millones de dólares, la idea era avanzar y crecer. En esa ocasión, en Jugar de reducir la
producción, GM estimuló a sus fábricas a producir más, redujo los precios para incentivar
las ventas y negoció un generoso contrato de trabajo con el sindicato estadounidense,
pues quería evitar los riesgos de huelga que perjudicaran la producción. Todas esas
decisiones resultaron en una menor participación en el mercado (20%), en el
estancamiento de vehículos en las concesionarias y en la pérdida de $4 mil 500 millones
de dólares. En 1992, la alta dirección de GM verificó que las dos divisiones de autos
creadas en 1984 se habían transformado en burocracias rígidas, con una administración
frágil y duplicación de staff de marketing y de ingeniería. El coloso estadounidense había
violado el principio básico de los negocios: en lugar de reducir la organización y
aproximarla al cliente, GM hizo justamente lo contrario. Además, los altos costos de la
organización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la erosión de la marca, llevaron a
la pérdida de participación en el mercado. En 1993, él nuevo presidente Jack Smith inició
una nueva reorganización, pues la estructura estaba estancada. Combinó todas las
divisiones de autos de pasajeros en una única organización norteamericana y juntó las
divisiones de administradores y sus staff en un único armazón. Esto fue necesario, pero
insuficiente. GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los mercados globales de
automóviles están creciendo y le competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las
personas están replanteando sus necesidades de transporte debido al transporte masivo.
Los estilos de vida están cambiando y las preocupaciones ambientales impactan a la
ingeniería automotriz. Los autos están utilizando combustibles alternativos, la industria
automovilística está cambiando. La alta administración de GM tiene muchas opciones
estratégicas por delante y la estructura organizacional es fundamental para ello.
Caso 2:
Fuente: Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría General de la Administración.
México. McGraw-Hill/ Interamericana Editores, S.A. de C.V. p. 65

La administración científica en el arsenal de Watertown

El ejército estadounidense fue una de las primeras empresas que pusieron en práctica los principios de
Taylor. El general William Crozier, encargado de las armas y los suministros militares, quería utilizar los
principios de la 'administración científica en las industrias de municiones y en el arsenal de Watertown,
donde se producían y; almacenaban armas. Contrató consultores que implantaran las nuevas técnicas
científicas de administración, quienes identificaron 24 causas de ineficiencia y desempeño insuficiente: falta
de sistema adecuado de suministros, modificaciones administrativas, descoordinación del trabajo en algunas
secciones, herramientas inadecuadas, pérdida de tiempo en cambio y reparación de máquinas, retrasos en la
búsqueda de materiales, costos adicionales de trasporte entre secciones e incapacidad de utilizar máquinas y
herramientas. Crozier contrató a Cari Barth, seguidor de Taylor, para implantar los cambios en el arsenal. El
consultor analizó las prácticas existentes, examinó maneras de mejorarlas, estandarizó los mejoramientos,
introdujo premios para los operarios e implantó los nuevos métodos con base en el estudio de tiempos. Al
inicio, los cambios fueron bien aceptados por los operarios, interesados en los premios por producción.
Crozier destacó el ahorro y los beneficios a los trabajadores. Tres meses después intentó establecer el
sistema en la fundición, pero halló mucha resistencia, pues los trabajadores sostenían que las nuevas
medidas amenazaban sus empleos. Para oponerse a éstas, organizaron una huelga. Los sindicatos los
apoyaron porque percibieron la situación como un intento de restringir la libertad de los operarios y reducir
los salarios. Los congresistas estadounidenses empezaran a evaluar el sistema. Crozier descubrió que el
sistema de Taylor había permitido aumentar los salarios 25%. Los ahorros anuales del arsenal fueron de 240
000 dólares. El costo de producción de una conexión para un carro hidráulico de un cañón se redujo de 25 a
7 centavos y el costo de producción de carros de morteros se redujo 35%. En 1914, cuando estalló la Primera
guerra mundial, la demanda de armamentos estadounidenses aumentó y la productividad en la manufactura
de armas se volvió fundamental. Cuando Estados Unidos entró en la guerra en 1917, los principios de Taylor
se utilizaban intensamente en la industria y en el ejército. La introducción de la administración científica en
el arsenal fue muy criticada par la rapidez y por la falta de comunicación con los trabajadores Implicados.
Actualmente se ha confirmado que la preparación del ejército estadounidense para la participación en la
Primera guerra mundial fue fundamental gracias a la persistencia y visión de un general en su cruzada por la
eficiencia, a pesar de la oposición y de las críticas.
Caso 3:
Fuente: Chiavenato, I. (2006). Introducción a la teoría General de la Administración.
México. McGraw-Hill/ Interamericana Editores, S.A. de C.V. p. 95

LAS MEJORES EMPRESAS EN DONDE TRABAJAR

Todas las empresas del mundo están buscando convertirse en mejores lugares en donde trabajar. Las
empresas compiten por ser conocidas como empleadoras excelentes. La revista Examen presenta
anualmente la guía “Las mejores empresas en las que usted puede trabajar”. En ella, ¿qué es lo que
Embrear, 3M y HP tienen en común? Estas empresas están festejando la victoria de haber sido nuevamente
incluidas en la guía, junto con otras 27 empresas que aparecen entre las diez mejores de cada sector. En el
cambio de milenio, no hay duda de que el éxito en los negocios depende de políticas de reconocimiento y
remuneración, de capacitación y desarrollo, seguridad financiera, ambiente de trabajo, salud, bienestar y
calidad de vida de los empleados. Las empresas con mayor éxito en el país están probando esto. Cada
empresa tiene su propia receta, prueba ingredientes y ensaya maneras de preparación hasta acertar.
McDonald’s encontró el éxito ofreciendo el mismo servicio y los mismos productos en cualquier lugar del
mundo. Por otra parte, 3M apuesta a la invención y reinvención de productos. Cada empresa necesita tener
las personas adecuadas, aquellas que de alguna manera se identifiquen con la vocación de la empresa. Otra
característica común es el don de mantener un ojo en el reloj y otro en el ambiente a su alrededor. Eso se
debe a que eh e! contexto económico, los competidores imponen parámetros mínimos de acción. Vivimos
en el momento de dar atención a los empleados para poder atender coherentemente sus expectativas. Las
empresas ya entendieron que tos perfiles diferentes de empleados tienen necesidades diferentes: jóvenes
solteros y graduados tienen necesidades diferentes a las de mujeres con hijos y de baja condición
socioeconómica. La filial del laboratorio estadounidense Merck Sharp & Dohme ofrece algunas pistas sobre
cómo motivar a las personas. La empresa fue obligada a someterse a un sistema que delega decisiones y
tareas, y presenta hoy uno de los niveles más elevados de empowerment (empoderamiento de las personas
y de los equipos), que funciona como una palanca para compartir responsabilidades con el personal. En lugar
de resolver los problemas desde el escritorio, los directivos están en el campo junto con sus equipos. Y no
podría ser de otra manera: la mayoría de su personal está constituido por representantes que se mantienen
en contacto con médicos de diferentes especialidades. La planeación mensual de las metas se hace de abajo
hacia arriba. Los “ propagandistas", la infantería de campo de la industria farmacéutica, tienen autonomía
para implementar sus planes de negocios. El programa de mejoramiento de procesos se confía totalmente a
la administración de los empleados. Para dar soporte al proceso, el laboratorio desarrolló un programa de
administración. La tabla de las leyes en Merck son sus 61 principios de administración. Con base en estos
principios los jefes evalúan a los subordinados y viceversa. Crítica y autocrítica son las condiciones para que
funcione el empowerment. Merck hace una fuerte inversión en capacitación, además de trabajar con una
política de “puertas abiertas”. La empresa está preparada para convivir con los errores. No se pueden
distribuir responsabilidades y al primer error sancionar a las personas. El último viernes de cada mes, el
presidente de Merck invita a los empleados a reunirse en la sede de la empresa para celebrar los
cumpleaños de los empleados en ese periodo. Es ya una tradición. Más que homenajear a los empleados, la
fiesta resume lo que la empresa espera de todos: participación, alegría y solidaridad. El clima de trabajo llega
a ser fascinante.
 ETAPAS DEL METODO DE CASOS

1. Lectura cuidadosa de caso. Generalmente, el caso se toma de la vida real y

puede contener hechos y opiniones distorsionada de la realidad.

2. Recopilación de los hechos. Es conveniente poner por escrito los principales

hechos para no confiar de la memoria.

3. Evaluación de los hechos. Determinar la importancia relativa de los hechos

reunidos y desecha los que no son pertinentes para el caso.

4. Definición del problema. Es la parte más difícil del método. Asegúrese que
comprendió el caso y tener claro los elementos.

5. Establecimiento de alternativa de solución para el problema. No se apresure en

buscar una solución rápida tenga en cuenta diversas soluciones fundamental del los
hechos y plantear todas las alternativas de solución