INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN

SANTO TOMÁS

SEMINARIO:
LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS EN EL SIGLO XXI

“LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS PARA INCREMENTAR LA

PARTICIPACIÓN INSTITUCIONAL DE LA EMPRESA SIGMA
ALIMENTOS S.A. DE C.V. EN LA DELEGACIÓN MIGUEL
HIDALGO PARA SU PRODUCTO YOPLAIT EN HOTELES”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CONTADOR PÚBLICO
PRE ENTAN:
QUINATZIN EUGENIA ALVA VAZQUEZ
MARIANA FALOMIR SALGUERO
JOSE GUILLEN MONROY
OSCAR INFANTE RAMIREZ
JOSE MIGUEL MORENO VENTURA

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTA:
OSCAR IVAN ROSAS DE PAZ

CONDUCTOR: L.R.C. PABLO FATTEL ROMÁN

MÉXICO, D.F. NOVIEMBRE 2009.

1
 CAPITULO I No. Pág.

Introducción 8

1.1 Generalidades de la Empresa. 9

1.2 Misión, Visión, Valores, Filosofía 10

1.2.1 Misión
1.2.2 Visión
1.2.3 Valores
1.2.4 Filosofía

1.3 Objetivo General y Objetivo Especifico 11

1.4 Estructura de Sigma Alimentos S.A. de C.V. 11

1.4.1 Organigrama de Sigma Alimentos S.A. de C.V. (Zona Centro) 12

1.5 Descripción Breve de los Primeros Niveles 12

1.6 Portafolio de Productos de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

14

1.7 Participación en el Mercado de Sigma Alimentos S.A. de C.V. 15

1.8 Participación de Mercado de Yoplait 15

1.9 Competencia de Sigma Alimentos S.A. de C.V. 16

1.10 Competencia directa e indirecta de Yoplait 17

1.11 Canales de Distribución y Logística de Sigma Alimentos

S.A. de C.V. 18

1.11.1 Logística Zona Centro 19

1.12 Principales Canales de Distribución de Yoplait 19

1.13 FODA de Sigma Alimentos S.A. de C.V. 20

1.14 FODA de Yoplait 22

1.15 Ciclo de Vida de Sigma Alimentos S.A. de C.V. 23

1.16 Ciclo de Vida de Yoplait 23

1.17 Matriz BCG Sigma Alimentos S.A. de C.V. 24

 CAPITULO II

PLANEACIÓN

2. 1 Planeación del Departamento de Ventas 27

2.1.1 Planeación de Ventas 27

2.1.2 Metas y Objetivos 30

2.1.3 Estrategias y Tácticas 34

2.1.4 Políticas 39

2.1.5 Pronósticos de Ventas 39

2.1.6 Presupuestos 40

2.1.7 Procedimientos 40

2.1.8 Manual del Vendedor 44

ORGANIZACIÓN

2.2 Organización del Departamento de Ventas 58

2.2.1 Principios de la Organización de Ventas 58

2.2.2 Análisis de los Sistemas Organizacionales de Ventas 61

2.2.3 Establecimiento de los Niveles Jerárquicos de Ventas 62

2.2.4 Descripción de las Funciones del Personal de Ventas 66

2.2.5 Descripción de los Comités de Ventas 74

 DIRECCIÓN

2.3 Dirección del Departamento de Ventas 78

2.3.1 Elementos de la Dirección 79

2.3.2 Recursos Humanos 80

2.3.3 Toma de Decisiones en el Área de Ventas 80

2.3.4 Criterios de Decisión 83

2.3.5 Habilidades Directivas 85

2.3.6 Principios de la Dirección de Sigma Alimentos

S.A. de C.V. 86

2.3.7 Establecimiento de la Comunicación de Ventas

dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V. 87

2.3.8 Autoridad y Responsabilidad dentro de Sigma

Alimentos S.A. de C.V. 88

CONTROL

2.4 Control del Departamento de Ventas 91

2.4.1 Control Sobre la Fuerza de Ventas 92

2.4.2 Establecimiento de la Supervisión de Ventas

de Sigma Alimentos S.A. de C.V. 93

2.4.3 Métodos de Supervisión 96

2.4.4 Control Adecuado de las Ventas 97

2.4.5 Motivación e Incentivación de la Fuerza de Ventas 102

 CAPITULO III

ESTRATEGIAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

3.1 Producto Yoplait 107

3.1.1 Razones para su Creación y Desarrollo 108

3.1.2 Características del Producto

(Presentación de 19 litros) 108

3.1.3 Motivación de Consumo 109

3.1.4 Marca Yoplait 110

3.1.5 Diseño 111

3.1.6 Calidad en el Yogurt Yoplait 113

3.1.7 Garantías 114

 Servicios Asociados al producto 114

 Garantías del Yogurt Yoplait 114

3.1.8 Servicio Post Venta 116

3.2 Plaza 117

3.2.1 Canal 118

3.3 Promoción 120

3.3.1 Publicidad 120

 Publico Objetivo (Hoteleria) 120

 Medios de Comunicación (Revista Especializadas) 122

3.3.2 Promoción de Ventas 125

 Objetivo 125

 Estrategias 125

 Programas 126
 3.3.3 Relaciones Públicas 126

 Objetivo 126

 Estrategias 127

3.3.4 Venta Personal y Equipo de Ventas 129

 Capacidad de Absorción 129

 Contenido del Programa de Entrenamiento 129

 Material de Apoyo 131

3.3.5 Marketing Directo 131

 Objetivo 131

 Estrategias 131

3.3.6 Endomarketing 133

 Objetivo 133

 Estrategias 133

3.3.7 Cuadro de Presupuesto para cada

Estrategia de Comunicación. 134

3.4 Precio: 140

3.4.1 Objetivo de Precios 140

3.4.2 Principales Estrategias de Precios en

Sigma Alimentos S.A. de C.V. 142

3.4.3 Descuentos Aplicables en Sigma Alimentos

S.A. de C.V. 142

3.4.4 Políticas de Pago en Sigma Alimentos S.A. de C.V. 143

3.4.5 Determinación de Costos de producción. 144

 CAPITULO IV

RESULTADOS QUE SE PRETENDEN OBTENER CON LA ADMINISTRACIÓN

DE VENTAS DEL PRODUCTO YOPLAIT DE 19 LITROS.

4.1 Pronóstico de Ventas. 146

4.1.1 Pronóstico de ventas por Método de

Mínimos Cuadrados. 153

4.2 Punto de Equilibrio 154

4.3 Hipótesis Nula y Alternativa. 155

4.4 Tendencia en el Mercado. 157

4.5 Análisis Costo Beneficio Yogurt Yoplait 162

4.6 Estados Pro Forma de Sigma Alimentos S.A. de C.V. 164

 Conclusiones 166

 Recomendaciones 167

 Bibliografía 168
 INTRODUCCION

La administración de ventas es una herramienta de mucha utilidad en nuestra

época, no solo en el desarrollo de esta empresa Sigma Alimentos S.A. de C.V.
sino de miles de empresas tanto pequeñas como medianas y grandes, pues la
base de su éxito está en una muy buena planeación y organización.

Durante el desarrollo de este trabajo nos percatamos de cada detalle que se

requiere para la elaboración de un buen y aceptable plan de ventas, buscando los
resultados que toda empresa desea conseguir, el crecimiento en el mercado y la
tendencia a ser mejores sin recaer en el concepto de seguir siendo el mejor con lo
que ya tenemos y estancarnos en la mentalidad de no buscar innovar.

El plan de ventas no solo es pensar en vender, vender y vender es tener en

cuenta los materiales con que contamos y deseamos trabajar y poder detectar las
deficiencias para poner en acción dicho plan, lo que nos permitirá pronosticar a
futuro permitiéndonos seguir creciendo.

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. podemos apreciar un plan para ganar más
cobertura en el mercado, tratamos de poner mucho cuidado en cada aspecto de la
planeación de ventas y trabajar con lo que ya tenemos, solo fue innovar una idea
con un presupuesto económico que fue la presentación de 19 litros que va dirigida
a restaurantes y hoteles, esta decisión fue tomada porque estando en los gustos
de dichos comedores, estaremos el paladar de sus clientes los cuales disfrutaran
de un producto de alta calidad y decidirán probar este producto en sus otras
presentaciones.

La marca Danone es nuestra competencia directa en el mercado la cual está en

primer lugar, sabemos que cuentan con un excelente plan de trabajo y una
excelente administración de ventas pero no deseamos recaer en el mito de copiar
lo que hace la competencia, deseamos ser originales e innovadores.

Podremos observar en este trabajo solo una sección de nuestro mercado nacional,
la Delegación Miguel Hidalgo y sus respectivos hoteles, los cuales son 18 y los
tratamos de atacar de manera subliminal con la publicidad que manejamos
haciendo que la misma se extienda a nuestros clientes, pero no solo lanzamos
publicidad a nuestro innovador producto, seguimos difundiendo nuestros
productos ya conocidos en el mercado, yoplait, yopli y yop.

Este trabajo servirá de consulta y tiene un contenido teórico-practico para que las
nuevas generaciones que lo lean o consulten tengan un panorama de lo que se
puede hacer con ideas decrecimiento pero sin perder la naturaleza de un
producto.
 Capitulo I

1.1 Generalidades de la Empresa

Sigma Alimentos, S.A. de C. V. es una sociedad anónima de capital variable,

subsidiaria de Alfa, constituida el 18 de diciembre de 1971, en la ciudad de
México.

Sigma Alimentos S.A. de C.V. es líder en México en la producción y distribución de

alimentos refrigerados y congelados. En 2004, la empresa registró ventas por
1,220 millones de dólares y 488 mil toneladas de alimentos procesados.

Este nivel de volumen coloca a Sigma Alimentos S.A. de C.V. como la empresa
con mayor presencia en la mesa de las familias mexicanas dentro de los
mercados en que participa, es fuente de empleo para más de 20,000 personas.
Sigma Alimentos S.A. de C.V forma parte de ALFA desde 1980, pero cuenta con
la herencia de marcas líderes que han gozado de la preferencia del público
consumidor por más de 50 años.

La empresa originalmente se dedicaba a la producción y comercialización de

Carnes Frías, industria de la cual es líder. Sin embargo, aprovechando sinergias
resultantes de su red de distribución refrigerada, a partir de 1994 decidió
incursionar en diversos mercados tales como Yogurt, Quesos y Comidas
Preparadas.

En yogurt, ocupa la segunda posición en importancia. Sigma Alimentos S.A. de

C.V atiende al mercado mexicano a través de los medios de comercialización
conocidos, como son supermercados, tiendas de conveniencia, instituciones y
pequeñas tiendas de abarrotes, entre otros.
La presencia de la Compañía a la fecha de este reporte es como se representa en
la siguiente ilustración:
1.2 Misión, Visión, Valores, Filosofía

1.2.1 Misión

Entender a nuestros consumidores para deleitarlos con productos alimenticios y

ser la empresa preferida de nuestros clientes, proveedores y personal, basados en
el sólido apoyo de nuestro talento humano.

1.2.2 Visión

Ser la compañía líder de alimentos refrigerados en los mercados de México,

Centroamérica e Hispano de Estados Unidos de América.

1.2.3 Valores

 Orientación al cliente
 Calidad y servicio
 Orientación a resultados
 Trabajo en equipo
 Integridad
 Respeto
 Innovación
 Mejora continua
 Compromiso
 Conciencia de costos.

1.2.4 Filosofía

“Nuestra empresa es esencialmente una institución de servicio: Existe para

servir”

“Al estar constituida por personas y servir a personas, no hay duda que debe
tener un profundo sentido humano”
1.3 Objetivo General y Objetivo Especifico

Rediseñar las estrategias comerciales que se encuentren enfocadas hacia la

marca Yoplait, permitiendo su consolidación como uno de los líderes en el
mercado mexicano (zona centro); utilizando y maximizando la ventaja de nuestra
red de distribución para lograr acceder a un mayor número de clientes, mejorando
así su participación dentro del segmento.

 Consolidación dentro del segmento de ventas institucionales

 Incrementar participación de mercado.

 Aprovechar el sistema de distribución en pro de la consolidación de la

marca.

1.4 Estructura de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

1.4.1 Organigrama de Sigma Alimentos S.A. de C.V. (Zona Centro)

DIRECTOR GENERAL

Control de Gestión (CONTROLLER)

Responsable De Calidad

Director de Admón y Finanzas

Director Técnico Director de Producción
Director Compras Director Comercial
RR HH

Jefe de Mantenimiento
Logística y Almacenes
I+D Encargados Marketing Ventas Administración Finanzas

Oficina TécnicaMétodos y Tiempos

1.5 Descripción Breve de los Primeros Niveles

Dirección técnica
 Depositaria de la tecnología  cómo hacer
 Gestionar la oficina técnica
 Estar al tanto de la evolución tecnológica
 Definir los materiales
 Definir procesos de fabricación
 Definir métodos y tiempos
 Crear investigación y desarrollo.

Área de producción
 Gestor de los recursos productivos:
 Mano de obra (MOD+MOI)  primas-incentivos
 Máquinas e instalaciones  gestión del mantenimiento
 Subcontratación
 Utillajes y herramientas (producción/fabricación)
 Otros medios productivos
 Responsable de la logística de producción:
 Plan de fabricación
 Carga de máquinas
 Gestión de almacenes
 Expediciones (clientes, subcontratación)
 Control de la productividad:
 Productividad de la mano de obra
 Rendimiento de máquinas
 Área de compras
 Responsable de los proveedores
 Homologación de proveedores y subcontratistas
 Gestión de precios y condiciones
 Gestión de plazos de entrega
 Gestión de penalizaciones por incumplimientos
 Evaluación de proveedores y subcontratistas
 Solicitud y selección de ofertas
 Gestión y seguimiento de pedidos
 Conformidad a las factura

Área comercial
 Responsable de las relaciones con clientes
 Búsqueda y selección de clientes
 Gestión de precios y condiciones
 Gestor del cumplimiento de plazos de entrega
 Responsable de marketing
 Imagen comercial de la empresa
 Publicidad  empresa, marcas, productos
 Acciones para abrir nuevos mercados (geográficos, sectoriales)
 Responsable de las ofertas y presupuestos
 Gestión y seguimiento de pedidos
 Facturación y seguimiento de cobros
 Responsable del presupuesto comercial

Recursos humanos
 Gestión de recursos humanos
 Contratación de personal
 Promoción y formación
 Evaluación de puestos de trabajo
 Normas de seguridad y riesgos laborales
 Administración de RR HH
 Nóminas y seguridad social
 Relaciones con instituciones y sindicatos
 Control de presencia y ausencias
 Enfermedad y accidentes
 Horarios y calendario laboral

Administración y finanzas
 Administración
 Gestión de facturas y documentos de cobro/pago (vencimientos)
 Contabilidad general
 Cuentas anuales y libros oficiales
 Impuestos y relaciones con hacienda
  Finanzas
 Relaciones con instituciones financieras
 Control de la tesorería (cobros + pagos)
 Previsiones de tesorería
 Gestor de los excedentes de tesorería

Calidad
 Control de la calidad
 Recepción de materiales
 Proceso productivo
 Pautas de control
 Fichas de auto control
 SPC  control estadístico de piezas por sus siglas en ingles
 Control final  certificados de calidad
 Normas y procedimientos
 ISO - EFQM
 Otras específicas del sector
 Medio-ambientales

Controller (control de gestión)

 Presupuestos y estándares
 Contabilidad analítica
 Control de gestión
 Análisis de desviaciones  propuestas de actuación
 Información a dirección

1.6 Portafolio de Productos de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Los productos de SIGMA se dividen en 4 Unidades Estratégicas de Negocios.

1.7 Participación de Mercado de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Principales compañías en
México
Otras 4%

Bafar
15%
Sigma
Alimentos 49%
Qualtia alimentos 22%

Sociedad
Industrial Mexicana 10%

1.8 Participación de Mercado de Yoplait.

Principales marcas en México

Alpura Otros
1%
9%

Sigma
20%
Lala 15%

Nestle Danone
20% 35%
1.9 Competencia de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

PERCEPCIÓN DE NUESTRO PÚBLICO OBJETIVO (puntuar de 1 a 10 para nuestra empresa y para cada competidor)
Alimentos Competidores

Características Qualtia Bafar Soc. Ind. Otras Media

Precio 9.0 8.0 7.0 8.0 8.0 8.0

Calidad 10.0 9.0 8.0 7.0 8.0 8.4

Imagen 9.0 9.0 9.0 7.0 7.0 8.2

Reconocimiento de marca 9.0 8.0 8.0 8.0 6.0 7.8

Relación con los clientes 9.0 7.0 8.0 8.0 8.0 8.0

Ubicación 9.0 8.0 6.0 7.0 7.0 7.4

Servicio al cliente 8.0 8.0 8.0 8.0 7.0 7.8

Servicio Post-Venta 7.0 8.0 9.0 8.0 7.0 7.8

Tiempo de entrega 9.0 9.0 7.0 7.0 7.0 7.8

Formas de pago 10.0 10.0 8.0 8.0 9.0 9.0
Costes 8.0 7.0 8.0 8.0 7.0 7.6

TOTAL PUNTOS 97.0 91.0 86.0 84.0 81.0 87.8

VALORACION DE FACTORES INTERNOS

140.0

120.0

100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

0.0
SIGMA SOCIEDAD QUALITA BAFAR OT AS MEDIA
NUES TRA
ALIMENTOS R
EMPR
S. . ESA
A
1.10 Competencia Directa e Indirecta de Yoplait

PERCEPCIÓN DE NUESTRO PÚBLICO OBJETIVO

(puntuar de 1 a 10 para nuestra empresa y para cada competidor)

COMPETIDORES

NUESTRA EMPRESA

LALA
DANONE

NESTLE

ALPURA

OTROS
CARACTERÍSTICAS MEDIA

Precio 8.0 10.0 8.0 9.0 9.0 8.0 8.7

Calidad 9.0 10.0 9.0 8.0 7.0 7.0 8.3

Imagen 9.0 10.0 8.0 7.0 8.0 7.0 8.2

Reconocimiento de marca 8.0 10.0 8.0 7.0 7.0 5.0 7.5

Relación con los clientes 8.0 10.0 9.0 8.0 7.0 8.0 8.3

Ubicación 8.0 9.0 8.0 7.0 7.0 5.0 7.3

Servicio al cliente 8.0 8.0 7.0 9.0 7.0 8.0 7.8

Servicio Post-Venta 7.0 9.0 8.0 7.0 7.0 6.0 7.3

Tiempo de entrega 9.0 9.0 8.0 7.0 9.0 6.0 8.0

Formas de pago 10.0 10.0 9.0 8.0 7.0 9.0 8.8

Costes 7.0 8.0 9.0 7.0 4.0 6.0 6.8

TOTAL PUNTOS 91.0 103.0 91.0 84.0 79.0 75.0 87.2

 O
VALRACION DE FACTORES INTERNOS
140.0

120.0

100.0

80.0

60.0

40.0

20.0

0.0
NUESTRA
SIGMA ALIMENTOS S.A.
DANONE EN STLE LLA A R
ALPU AOTROS MEDIA
EMPRESA

1.11 Canales de Distribución y Logística de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Gran distribuidor minorista

Supermercados

Pequeños y medianos minoristas

Mercado terminal mayorista Consumidor
SIGMA

Pequeños distribuidores

Consumo industrial

HOTELES
 1.11.1 Logística Zona Centro

 10 centros de distribución
Centro
 15 rutas refrigeradas
Valle de México
Cuernavaca  30 vehículos refrigerados
Pachuca  300 clientes al menos una vez por
Puebla semana
Querétaro  1 centros de venta directa
Toluca
Acapulco

1.12 Principales Canales de Distribución de Yoplait.

Canales de distribución de Yoplait en

la Delegación Miguel Hidalgo
Hoteles
Otros 20%
Discounters 3%

Mercados Supermercado
convencionales 6% 37%

Tiendas
tradicionales 34%
1.13 FODA de Sigma Alimentos S.A. de C. V.

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar

elementos internos o externos de programas y proyectos.

Se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada Matriz FODA, en

la que en el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

 Las fortalezas deben utilizarse

 Las oportunidades deben aprovecharse

 Las debilidades deben eliminarse y

 Las amenazas deben sortearse

 FODA Sigma Alimentos S. A. de C. V.

Fortalezas Oportunidades

o Excelente imagen corporativa. o Fortalecimiento de la posición

o Distribución Refrigerada, pilar competitiva en México para
estratégico para el modelo de aprovechar el crecimiento del
negocio de Sigma Alimentos S.A. mercado.
de C.V. o Búsqueda de penetración en el
o Sigma Alimentos S.A. de C.V mercado hispanoamericano en
tiene una fuerte presencia en los los Estados Unidos.
mercados de carnes frías, o Expansión en Centroamérica y el
lácteos y comida preparada Caribe
congelada en México.
o Amplio portafolio de productos y
marcas, que le permite acceder a
segmentos específicos de
mercado.
Debilidades Amenazas
o Mínima diversificación de medios
o La estructura de costos de Sigma
en términos de publicidad.
o La compañía a la fecha no cuenta Alimentos S.A. de C.V la hacen
con patentes registradas aun se sensible a la fluctuación
encuentran en trámite en México cambiaria.
y en el extranjero. o Sigma Alimentos S.A. de C.V
o El salario de los empleados opera en industrias
sindicalizados conforme a los fragmentadas y competitivas, lo
contratos colectivos de trabajo que dificulta transferir en
se revisa anualmente, mientras totalidad el incremento de costos
que otras prestaciones se al consumidor.
revisan cada dos años. o Influencia significativa de Alfa
puede generar incertidumbre
sobre cuestiones financieras.
 1.14 FODA de Yoplait

FODA de Yoplait
Fortalezas Oportunidades

o Cuenta con la segunda marca más o La Compañía adquirió la franquicia

vendida de Yogurt, lo que le arroja Yoplait para Centroamérica, lo cual le
una participación de mercado del permite producir y distribuir yogurt
21%; bajo dicha marca en toda la región
o La Compañía ha desarrollado una o En 2007 inició operaciones la nueva
amplia gama de presentaciones, que planta de yogurt en Costa Rica, con
se adecuan a la capacidad adquisitiva lo cual disminuyen los costos.
y gustos de los consumidores. o Los consumidores de yogurt
o La Compañía cuenta con amplia consideran el producto dentro de su
capacidad de distribución a nivel plan nutricional.
nacional permitiéndole atender
eficientemente al canal de pequeños
detallistas.

Debilidades Amenazas

o Alta frecuencia de entregas por ser o El mercado de yogurt ha crecido

productos refrigerados.
aceleradamente en México en los
o La Compañía invierte recursos últimos años, lo que ha atraído a
económicos considerables cada año otros competidores.
con objeto de acrecentar la fortaleza o Creciente poder de negociación de
y eficiencia de su red. los clientes y proveedores.
o Situación mercado lógica inferior en
relación con los competidores.
1.15 Ciclo de Vida de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

1.16 Ciclo de Vida de Yoplait.

Los productos suelen atravesar cinco etapas:

1. Etapa de desarrollo de un nuevo producto:

o es muy caro
o no se perciben ingresos por venta
o es un periodo de pérdidas netas
2. Etapa de introducción en el mercado
o supone un costo muy alto
o el nivel de ventas es bajo
o el balance es de pérdidas netas
3. Etapa de crecimiento
o se reducen los costos debido a la realización de economías de
escala
o los volúmenes de ventas aumentan significativamente
o se empiezan a percibir beneficios
4. Etapa de madurez
o los costos son muy bajos
o se alcanzan los niveles máximos de ventas
o los precios tienden a caer, debido a la proliferación de
productos competitivos
o se alcanza la mayor rentabilidad
5. Etapa de decadencia o declive
o las ventas caen
o los precios bajan
o los beneficios se reducen
 Ciclo de vida de Yoplait

Introducción Crecimiento Mad urez Declinación

1.17 Matriz BCG de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, s un método

gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting
Group en la década de 1970.

Es una herramienta de análisis estratégico, e pecíficamente de la planificación

estratégica corporativa, sin embargo por su estrecha relación con el marketing
estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina.

Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas

de Negocio (U N), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.

El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que
una empresa en particular posee. A partir de esta clasificación surgen elementos
para gestionarlas. Así una de las variables de la matriz es el crecimiento del
mercado y la otra la participación de la empresa en el mismo.
 Los Interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que

abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la
organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si
los vende.

El segmento de yogurt ha experimentado una fuerte competencia en los últimos

años. No obstante, en 2008 logró resultados favorables, gracias a una mayor
eficiencia en sus operaciones y al exitoso lanzamiento de productos bebibles,
como el yogurt natural y el nuevo YOP®, orientado al mercado juvenil.

 Las Estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)

representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa
del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar
bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas
divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración
hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo
del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Destacó el aumento en las ventas de carnes frías en México, gracias al liderazgo

de sus marcas y a una más amplia cobertura de mercado. También contribuyeron
el lanzamiento de productos innovadores, como la salchicha plana llamada
Power Dog®.

 Las Vacas de Dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son
“ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las
divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda
conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del
producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para
las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de
dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

Sigma Alimentos S.A. de C.V, continuó creciendo a través del impulso a la

innovación de productos. En el año, se introdujo una novedosa línea de salsas de
queso y una atractiva presentación de queso rallado, y se lanzó un queso panela
en empaque desmoldable.
 Los Perros

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa

parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de l empresa. Debido a su
posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se
acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a
seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes
reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y
rentables.

Respecto a los productos de comidas preparadas congeladas, reconocemos que

tienen poca participación en el mercado, ya que este producto no es muy rentable,
pero con el apoyo de campañas publicitari s, degustación, apoyadas en la
instalación de refrigeradores en el punto de venta y en el lanzamiento de nuevas
variedades de nuestra línea de productos, seguiremos posicionándonos en la
preferencia de l s consumidores por su sabor y practicidad, dando como resultado
un crecimiento en sus ventas.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo

de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las
diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas
evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se
convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas
de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la
izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los
interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las
vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la
derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con
el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones
que sean todas estrellas.

Sigma Alimentos S.A. de C.V.

 CAPITULO II

PLANEACIÓN

2.1 Planeación del Departamento de Ventas

Sigma Alimentos S.A. de C.V. es una sociedad dedicada a la producción

comercialización y distribución de productos cárnicos, lácteos y de otros alimentos
refrigerados y congelados. Sus actividades las desempaña a través de diversas
compañías subsidiarias.

2.1.1 Planeación de Ventas

¿Qué es hacer una planeación de ventas? Hacer una planeación de ventas se

refiere a organizar, capacitar, motivar o evaluar a los vendedores hacia un
objetivo.

 Aspectos generales de la planeación.

Planear es decidir qué objetivos quieren lograrse, que acciones deban llevarse a
cabo para alcanzarlos, que posiciones organizacionales se asignaran para ello y
quien será el responsable en cada una de las acciones necesarias.
En Sigma Alimentos S.A. de C.V. dedicamos una gran parte de tiempo para
planear las actividades que promoverán nuestro yogurt hacia un lugar mejor en la
tabla de competidores. Planear en Sigma Alimentos S.A. de C.V nos permite
establecer los estándares y conocer los costos con los que vamos a iniciar
nuestras operaciones en pro de la empresa.

 Naturaleza de la planeación.

La naturaleza esencial de la planeación se entiende a través de cuatro principios

básicos; Contribución a los objetivos, Primicia de la planeación, Extensión de la
planeación y Eficacia de los planes.

Ventajas de la planeación.

 Contribuye a actividades ordenadas y con propósito. La planeación marca la

diferencia entre la acción y el logro.
 Señala la necesidad de cambios futuros. La planeación ayuda a visualizar las
posibilidades futuras y a evaluar nuevos campos futuros para una posible
participación en ellos.
 Proporciona una base de datos para el control.
 Fomenta el logro.
 Obliga a la visualización de un todo.
 Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones.
 Ayuda al gerente a ganar status.
Desventajas de la planeación.

 La utilidad de un plan está afectado tanto por la corrección presente como

por la futura de las suposiciones que se utilizaron al formular el plan con
respecto al futuro.
 La planeación cuesta demasiado.
 La planeación ahoga la iniciativa.
 La planeación demora las acciones.
 Los que planean exageran la planeación.

 Implementación de la planeación administrativa.

Toda empresa que desee y luche por la supervivencia, el progreso, y un modo

ético de operaciones, debe dar mucha importancia a la planeación. Quien formula
la planeación es quien busca mejoras, escucha y se nutre de nuevas ideas
poniéndolas en aplicaciones prácticas con problemas de las operaciones
cotidianas. Quien hace la planeación, es quien cuenta con mayores oportunidades
para reunir todos los recursos de una empresa en una entidad más efectiva. La
planeación es indispensable. Es el arma intelectual para nuestro progreso.
La planeación es una función fundamental de la administración. La planeación es
vital para la gerencia. Lo que planeamos afecta a la forma en que nos
organizamos, y viceversa. En realidad, la planeación para organizar, la planeación
para actuar y la planeación para controlar, son requisitos de la planeación efectiva.

 Clasificación administrativa de la planeación.

Existen numerosas clasificaciones de la planeación. Existe la planeación repetida

que formula planes que se usan una y otra vez; la planeación de un solo uso, que
produce planes que se utilizan cuando se alcanza el objetivo; y la planeación
física, que se refiere a los arreglos de edificios y equipo, o de diseño espacial.
Además la planeación puede ser funcional, individual, departamental y general.
Puesto que el uso común identifica al tipo de plan haremos referencia a estos tipos
directos de planeación por medio de los planes que proporcionan.

 Objetivos.
 Políticas.
 Procedimientos.
 Métodos.
 Estándares.
 Presupuestos.
 De programa.
 Tecnofactores.
Principios de la Planeación

Los principios en la Planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno
de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula
para que sirva de guía a la acción. Aunque no hay dos empresas que sean
idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación
tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.

Principio de Precisión

El principio de la Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas

y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones
concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es
propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin
buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente
ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los
detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo
eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes
constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones
futuras.

Principio de Flexibilidad

El principio de la Flexibilidad: Dentro de la precisión establecida en el principio

anterior todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en
razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después
de la previsión. Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo
que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de
acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial
cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo
posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando
máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal;
Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias
especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.

Principio de Unidad

El principio de la unidad: “Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda
decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la
empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad
pueda decirse que existe un solo plan general”. Es evidente que mientras haya
planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc.
Por ello, los diversos planes se aplican en los departamentos básicos: Producción,
Ventas, Finanzas y Recursos Humanos y Contabilidad, etc., deben coordinarse en
tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción
aplicables.

2.1.2 Metas y Objetivos

Determinación de los Objetivos

El sistema de administración por objetivos es un sistema práctico que establece

las metas para llevar a cabo los planes y transformarlos en realidades; requiere de
creatividad y motivación de jefes y subordinados, quienes centrándose en su
realidad se ponen a pensar adónde desean llegar, a partir de ahí empiezan a
conceptuar qué actividades hacer para cristalizar lo deseado.

Un sistema bien administrado por una organización debe contemplar, cómo hacer
que el personal verdaderamente se ponga la camiseta y se comprometa. Acto
seguido, tendrá que poner énfasis en crear sistemas adecuados de seguimiento y
control, que aseguren el logro de los resultados esperados.

Características de los Objetivos

Para que a un objetivo se le determine como tal, es importante que reúna ciertas
características:

 Tener un fin definido.

 Significar un reto alcanzable. Debe ser susceptible de lograrse, no deberá ser

utópico, ya que no alcanzarlos crearía desmotivación entre el personal.

 Ser específico y claro. Debe tener una redacción que pueda ser entendible por
todo el personal involucrado.

 Ser medible. Debe ser susceptible de medirse, ejemplo: “El volumen diario de
producción del producto yogurt debe ser de 2,500 toneladas, cumpliendo con
los estándares de calidad.”

 Ser congruente con la misión y visión de la organización.

 Definir fecha límite de cumplimiento.

VERIFICAR QUE NO HAYA INCONGRUENCIA ENTRE LOS OBJETIVOS.

Al revisar los objetivos de las diferentes áreas o departamentos de una

organización, hay que hacerlo con un sentido práctico y realista, con los pies
firmes sobre la tierra para que no haya incongruencia entre ellos ejemplos:

 Aumentar la productividad en una fábrica y bajar drásticamente los costos de

mantenimiento.
 Mejorar en un restaurante el nivel de servicio y disminuir meseros.
 Aumentar utilidades y lograr una mayor participación en el mercado, cuando
quizá se tenga que disminuir precios para atraer más a los clientes, etcétera.

Evitar la congruencia ayuda a lograr objetivos fuertes y realistas, también manda

un mensaje claro y consistente a todos los integrantes de la organización.

CLASES DE OBJETIVOS.

Los resultados de la organización básicamente se encuentran impactados por dos

diferentes clases de objetivos:

1. Objetivos operacionales, técnicos o financieros.

 Aumentar las ventas.

 Disminuir costos.
 Aumentar el volumen de producción o servicios.
 Mejorar calidad de producción o servicios.
 Disminuir errores de operación.
 Adquisición y desarrollo de tecnología.
 Mejoramiento financiero.
 Disminución de riesgos.
 Atención al cliente, etcétera.

2. Objetivos relacionados con el factor humano.

 Integración y desarrollo de equipos de trabajo.

 Mejoramiento de sistemas de promoción y transferencias.
 Implantación de programas de adiestramiento, capacitación y desarrollo.
 Mejoramiento de sistema de trabajo.
 Desarrollo de sistema que permitan facilitar que el personal se sienta
realmente comprometido con la organización.
 Optimización de sistemas de compensaciones, etcétera.

Por salud de la organización, los líderes, deben incluir siempre objetivos

relacionados con el factor humano, que sirvan como nutriente básico para
encauzar a la organización hacia altos de desempeño.
Importancia

Un sistema de determinación de objetivos es de suma utilidad, ya que establece

metas a cumplir para mejorar la efectividad de la empresa. Gran parte de las
veces se determinan objetivos para lograr corregir desviaciones en las
organizaciones, lo cual es válido e importante. También será importante enfocarlos
a áreas donde las operaciones estén funcionando bien, para que sea importante
lograr la optimización, es decir, la búsqueda incesante de nuevas y mejores
formas de hacer las cosas, sea cualquiera de los enfoques citados que se le dé a
los objetivos, los mismos deben constituir una toma de decisiones en el presente
para mejorar el futuro de una organización.

Una planeación eficaz del departamento de ventas, requiere que la comunicación

sea clara y escrita. Las metas se establecen de manera general a largo plazo y los
objetivos son resultados específicos deseados en un periodo designado. Por
ejemplo Sigma Alimentos S.A. de C.V dentro de sus objetivos ha deseado lograr
que sus ventas aumenten y durante los últimos cinco años la tasa promedio de
crecimiento ha sido de 17.6% la empresa ha invertido en una eficiente red de
distribución con cobertura nacional con base en la cual ha logrado entrar a nuevos
mercados.

Dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V. planeamos de acuerdo a objetivos y

estos son:

Liquidez

La liquidez de Sigma Alimentos S.A. de C.V. se ha visto restringida como

resultado del incremento en su deuda de corto plazo durante el último trimestre del
año. Al 31 de diciembre de 2008, el nivel de caja de la compañía era de 2,288
millones de pesos, lo que se compara desfavorablemente con vencimientos por
3,953 millones de pesos en 2009, la mayoría de los cuales ocurrirán en los meses
de marzo y abril.

No obstante, esperamos que Sigma Alimentos S.A. de C.V. anuncie el

refinanciamiento de la mayor parte de dicho monto en las próximas semanas y
que su perfil de vencimientos de deuda mejore. Por otro lado, estimamos que la
empresa generará un flujo libre de operaciones de aproximadamente 660 millones
de pesos en 2009 y de aproximadamente 900 millones de pesos en los siguientes
dos años.
Perspectiva

Negativa. La perspectiva de la calificación refleja el importante incremento en el

apalancamiento de Sigma Alimentos S.A. de C.V. y nuestra expectativa, de que
para lograr una reducción en el mismo la empresa tendrá que reducir sus niveles
de inversión.
La calificación podría bajar si, Sigma Alimentos S.A. de C.V no logra extender los
vencimientos de corto plazo, o si sus márgenes se reducen por debajo de nuestras
expectativas y si sus indicadores de apalancamiento, no muestran una mejora en
los próximos trimestres. La perspectiva podría regresar a estable si la compañía
logra estabilizar su rentabilidad y comienza a reducir sus niveles de
endeudamiento.

Superación de resultados

Deseamos lograr un aumento en nuestras ventas anuales un incremento del 30%

a comparación del año pasado en cada una de nuestras plantas de
procesamiento.

BENEFICIO Y PRECISIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

VENTAS

Un gran beneficio de una planeación es desarrollar estándares individuales y

colectivos por los cuales se puede calificar el desempeño de la fuerza de ventas,
ayudándonos a comprender y observar las desviaciones que suceden y permite
tomar una decisión para corregirlas, pero sobre todo tener una mayor flexibilidad
en la organización de ventas y enfrentar momentos inesperados. Una planeación
exacta y precisa permitirá tener una mejor calidad en una toma de decisiones. Los
objetivos alcanzados no solo se miden en volúmenes de ventas sino también en
términos financieros.

Sigma Alimentos S.A. de C.V. cuenta con una sólida base para seguir creciendo y
consolidando su liderazgo de mercado. Esta base se constituye por su enfoque a
mercados resistentes a la crisis, así como por sus ventajas competitivas en
términos del capital de sus marcas, su amplia y eficiente red de distribución y la
calidad e innovación de sus productos.

Sigma Alimentos S.A. de C.V. refleja su sólido crecimiento en ventas, su liderazgo

en el mercado de alimentos procesados en México, un alto reconocimiento hacia
sus marcas y su eficiente red de distribución. Es la empresa de producción y
comercialización de embutidos más grande de México, con ventas por $261, 001
millones de pesos durante 2008. De esta manera, Sigma continuó expandiendo
su presencia en mercados atractivos por su alto potencial de crecimiento.
 2.1.3 Estrategias y Tácticas

Una estrategia, es un programa general de acción o una utilización de recursos

para obtener una meta u objetivo, mientras que una táctica es la manera de atraer
la atención del cliente hacia nuestro producto.

 Disminuir los mayores gastos innecesarios pues se debe de tratar de

disminuir las deudas.

Con esto, Sigma Alimentos S.A. de C.V. refuerza su presencia en el

segmento, donde participa actualmente con la marca Yoplait y dando más
fuerza publicitaria a sus productos, se ofrecerá a los comerciantes grandes
como los supermercados de manera que en los stands de Yoplait se
destinara un 10% por cierto de su lugar para Yopli, también se colocaran
pequeños kioscos para promocionar el producto y a los comerciantes de
pequeñas empresas, como misceláneas o tiendas de abarrotes se les dará
a conocer este producto con un límite de descuento para que se acepte en
las mesas de las familias.

 En épocas de crisis el consumidor aumenta sus exigencias en lo que

respecta a la calidad de los productos y por ese motivo se deben evitar las
modificaciones a los productos con el fin de bajar los costos.

 La firma tiene decidido darle más tamaño a sus operaciones locales para el
2009, sin embargo, Mario Páez González reconoció que estas serán
menores a las proyectadas y que esperarán el 2010 para hacer mayores
erogaciones.

 Para poder llegar a nuevas empresas micros (tiendas de abarrotes)

planeamos dar un crédito y ponerles a la mano nuestros productos muestra
durante 15 días y de acuerdo a su resultado, pero sobre todo a la opinión
de nuestro tendero, dejarle una cantidad apropiada de nuestro producto,
esto lo calcularíamos por cada marca una cantidad de 10 unidades y de
acuerdo al que más se consuma, se le aprobara una cantidad de pedido y
por lo tanto se le aumentara su línea de crédito.
Sistemas de Información para la Gerencia de Ventas

En una planeación mantener informada tanto a la fuerza de ventas como a los

gerentes de ventas es muy importante, para conocer el avance del programa de
trabajo y los resultados que se van obteniendo y saber en qué momento debemos
tomar otra decisión y arreglar el camino tomado o implementar más fuerza en
ciertos puntos estratégicos.

Para tener una planeación eficiente de ventas nuestro gerente de ventas necesita
tener información sobre el mercado que está tratando de dominar, para tomar
decisiones se necesite tener información muy especializada y eficaz. “No solo es
vender sino obtener información”.

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. Nuestro S.I.G. (Sistema de Información

General) se basa en un pequeño cuestionario quincenal que le damos a nuestros
repartidores que se llena entre ellos y nuestros gerentes de zona para el cual se
considera una hora los días jueves las preguntas que se formulan son estas:

Sistema de Información General de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V.

PERIODO DEL AL
 ¿Nuestros clientes aceptan nuestro producto?
 ¿Qué producto vendemos más?
 ¿Qué necesitan nuestros clientes?
 ¿Qué hace la competencia en relación a nuestros productos y
promociones?
 ¿Qué forma de financiarnos nos conviene?
 ¿Cómo vamos a dar a conocer nuestro producto?
 ¿Qué opinan los clientes de las abarroterías sobre cada uno de nuestros
productos?
 ¿Por qué los supermercados nos destinan un porcentaje de su área y que
porcentaje nos ofrecen?
 ¿Nuestro clientes de las misceláneas como toman nuestras promociones?
 ¿Los créditos que ofrecemos a los tenderos los serán los adecuados?

SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V.

PERIODO DEL AL
Resumen de respuestas
En Sigma Alimentos S.A. de C.V. manejamos un Sistema de Información para la
Gerencia de Ventas (SIGV) el cual es mas analítico, este sistema varia de
compañía a compañía pues esta información se sigue obteniendo de fuentes
externas como son los clientes, proveedores, u otros y depende también mucho
de la cultura.

Este sistema de información, no solo permite conocer las necesidades de los

clientes, también nos permite tener un control sobre nuestro inventarios, controlar
las cuentas por cobrar, y beneficia un constante monitoreo del mercado del yogurt.

Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en un SIGV (Sistema de

Información para la Gerencia de Ventas) son:

 Reunión y transmisión de datos

 Acumulación de datos
 Circulación del análisis de datos
 Desarrollo del escenario.

Las diez principales áreas de la investigación de mercados son:

1. Medición del potencial de mercado

2. Determinación las características del mercado

3. Análisis de la participación del mercado

4. Análisis de ventas

5. Estudios de productos competitivos

6. Aceptación y potencial de nuevos productos

7. Pronósticos a corto plazo

8. Pronósticos a largo plazo

9. Estudio de las tendencias de la industria

10. Establecimiento de las cuotas y territorios de venta

 PROCESO GENERAL DE LA PLANEACIÓN

Diagnostico (donde estamos)

Pronostico(a donde vamos)

Objetivos (a donde debemos ir)

Estrategia (como podemos llegar)

Tacticas (que acciones se deben tomar)

Control (que medidas se deben de revisar)

 El proceso de la planeación en Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Se analiza de la situación Se establece su presupuesto

Se establece metas y objetivos Manos a la obra

Determinar el potencial del mercado Controlar el plan

Se establecen pronósticos Se mide y compara su plan

Selección de estrategias Tomar medidas correctivas

Desarrollo de actividades
FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMO UNA HERRAMIENTA DE LA
PLANEACIÓN

La variedad y amplitud de la información que puede obtenerse varía mucho de

compañía a compañía, pero lo más relevante es reconocer las fortalezas y
debilidades de la compañía,

Las fortalezas consisten en hacer que la empresa siga compitiendo con otras
empresas, mientras que las debilidades son factores externos e internos que
hacen que nuestro producto este disminuyendo nuestra amplitud en el mercado, o
que hacen que no estén en las primeras filas de consumo, las oportunidades son
factores que se presentan en el mercado permitiendo colocarnos de alguna
manera en las filas de consumo, y las amenazas son factores que impiden que
nuestro producto se imponga o lo disminuyan del mercado.

Lo más conveniente es que las fortalezas y debilidades se empaten con

oportunidades y amenazas a las que se ven enfrentados día a día, al reafirmar las
fortalezas y disminuir las debilidades, la organización puede estar en una buena
posición para enfrentarse a los restos del mercado y tomar ventaja de las
oportunidades presentada.

2.1.4 Políticas

Establecimiento de las políticas de ventas según los requerimientos

del mercado
Políticas son lineamientos que se debe seguir mediante un manual establecido, se
deben de establecer políticas de ventas de acuerdo al criterio de la empresa, su
magnitud y su alcance. El mercado también recurre mucho en este
establecimiento de políticas, pues de acuerdo a él se podrá tener un entorno de
alcance por lo tanto las políticas se adaptaran a las necesidades estas pueden ser
rígidas o flexibles.

2.1.5 Pronostico de Ventas

Otra herramienta es el pronóstico de ventas, que predice las ventas futuras

durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas ya
que un pronóstico de ventas preciso es vital para una organización, la mayoría de
empresas luchan en forma constante por tener pronósticos de ventas más
confiables. Las técnicas de pronóstico de ventas pueden ser muy complejas, pues
utilizan modelos matemáticos. Incluso con las técnicas de pronósticos más
costosas y complejas, las empresas aun ven difícil predecir con precisión el futuro,
dentro de la planeación el pronóstico debe de ser flexible a cambios susceptibles
de manera externa e interna.
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Seleccionar estrategias es establecer los recursos más apropiados para poder

llegar a nuestras metas deseadas asignando los recursos de acuerdo a sus
campos de acción, es la manera de atraer a los clientes a consumir nuestros
productos como propaganda, promociones, descuentos, regalos etc.

Otra herramienta muy útil de la selección de estrategias es la matriz de

crecimiento que desarrollo el Grupo de Consultoría de Boston (matriz GCB) la cual
se divide en cuatro producto estrella (el producto que mas vendemos), producto
vaca de efectivo (producto que no crece muy rápido pero esta a la vanguardia del
mercado), producto niño problema (producto que crece rápido mas no tiene una
gran participación en el mercado) y producto perro (producto que no crece y no
participa mucho).

DESARROLLO DE ACTIVIDADES

Después de que se ha decidido una estrategia general el proceso de planeación

debe incorporar actividades más detalladas o tácticas. Los gerentes de ventas
deben de trabajar con los vendedores para asegurar que los planes tácticos sean
compatibles.

2.1.6 Presupuestos

Es el estimado al que se desea llegar esperando acercarnos lo más posible.

ASIGNAR LOS RECURSOS

Desarrollados una vez lo planes y tácticas se deben de asignar recurso tanto

económicos, de personas, materiales, equipo y tiempo para comenzar a actuar
con nuestro plan deseado.
Si los recursos son inadecuados el plan entero, debe de bajarse en escala.

2.1.7 Procedimientos

PONER EN MARCHA EL PLAN

Entre las metas, estrategias y tácticas deben de estar bien comunicadas en la

organización, en toda la organización un método simple para asegurarse de la
puesta en marcha oportuna de un plan es mostrar las tareas que deben de
realizarse en un formato de secuencia de tiempos, el gerente de ventas debe de
seguir muy de cerca el programa debe de estar muy atento a cualquier situación
que suceda, el es el más implicado en esta operación.
CONTROL

Un proceso de planeación adecuado requiere un dispositivo de monitoreo

integrado que ayude a la gerencia a controlar la operación del plan. Este
dispositivo de control debe de consistir en una serie de mediciones regulares que
verifiquen el progreso respecto a objetivos específicos y señalen desviaciones a
tiempo para realizar acciones correctivas y regresar al cauce.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a

nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Entre las
diferentes técnicas de control de Sigma Alimentos S.A. de C.V. utilizadas se
pueden mencionar las siguientes:

 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Gráficas y diagramas

Requisitos de un buen control

 Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeación, organización o dirección.
 Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores
actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección

Importancia del control

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.
  Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de
la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios
a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de
obtener ventajas competitivas. Tratar de igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea
hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han
sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas.
El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los
criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión
como son los siguientes:

 Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y

culpables en vez de causas y posibles soluciones.
 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser
demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse
atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona
negativamente.
 Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas
inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de
baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto
controlarse.
 Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve
recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
 DETERMINACIÓN DE FACTORES DE ÉXITO EN EL CONTROL

FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES

Cumplimiento de metas.
 Adecuación de recursos
Mide el grado porcentual
EFICACIA  Costo-Efectividad
de cumplimiento con
respecto a una meta  Costo-Beneficio

 Metas formuladas
Congruencia entre lo
 Cumplimiento de metas
EFECTIVIDAD planificado y los logros
 Logros
obtenidos en el tiempo.
 Gestión

 Pertinencia
Para qué se investiga.
RESULTADO/RELEVANCIA  Impacto
Mide el total alcanzado.
 Oportunidad

Capacidad transformadora
 Cobertura
del conocimiento
PRODUCTIVIDAD  Costos
producido. Mide la relación
 Calidad
costo-producto

 Humanos
DISPONIBILIDAD DE ¿Con qué se dispone y
 Materiales
RECURSOS cuánto se requiere?
 Financieros

MEDICIÓN DE RESULTADOS

Este es el último paso del proceso de planeación, donde podemos obtener el

punto más deseado de todo este proceso, el saber si alcanzamos las metas o no
de acuerdo al resultado tendremos que revisar todo el proceso nuevamente.

Si el resultado se acerco a un 90% del objetivo quiere decir que nuestro plan se
encuentra en muy buen auge, pero si no nos acercamos a un 50% tenemos que
revisar todo el proceso y tomar otras decisiones mucho más adecuadas partiendo
del programa base ósea el anterior
 2.1.8 Manual del Vendedor

El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se

trata de alabar los logros alcanzados, sino de que su enfoque sea eminentemente
práctico.

El objetivo prioritario que tiene la compañía al poner en manos del vendedor el

manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada
y conjunta, las diferentes normas, precisas, concretas y útiles para desarrollar con
éxito su labor profesional.

Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una guía que ayude al vendedor
a conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la
inmediata repercusión en la rentabilidad de la empresa. En él se deben encontrar
todas las normas, sugerencias y temas de marketing para el desarrollo
satisfactorio de la labor diaria.

El manual del vendedor es necesario en todas las empresas dedicadas a

actividades comerciales, especialmente en aquellas que disponen de una amplia
red comercial y en las que es difícil conocer, controlar e incentivar al equipo
humano. El manual del vendedor debe suplir ese contacto diario con el equipo
directivo que sería deseable en cualquier red de ventas.
No puede considerarse como documento cerrado, ya que el propio dinamismo de
la empresa, así como la evolución que experimente el mercado irán indicando una
serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere
oportuno.
 Sigma Alimentos S.A. de C.V.
Aplicado por el Departamento de Recursos Humanos
Fecha de entrada en vigor:
Diciembre de 2004
 MANUAL DE VENTAS
GESTIÓN Y MEJORA DE LA FUERZA DE VENTAS

Índice del manual

1. Objetivo de este manual de ventas

2. Organización de la fuerza de ventas

a. Objetivos de la fuerza de ventas

b. Estrategias de la fuerza de ventas
c. Estructura-organización de la fuerza de ventas
d. Organigrama funcional y jerárquico

3. Gestión de la fuerza de ventas

a. Reclutamiento y selección de representantes de la fuerza de ventas

b. Acogida de nuevos vendedores
c. Formación de la fuerza de ventas
d. Motivación de representantes de ventas
i. Elementos desmotivantes
ii. Elementos motivantes
e. Evaluación de representantes de ventas

4. El proceso de compra y el comportamiento del vendedor

a. Características de las compras industriales

b. Fases de la compra

5. Sistemas y procesos de ventas

a. Sistemas de ventas
b. Gestión de avisos comerciales y recoge-pedidos
c. Gestión de cuentas-clientes actuales
d. Venta relacional
e. Venta comercial

6. Preventa comercial

a. Orientación al cliente-consumidor
b. Segmentación de clientes-mercados
c. Elección del mercado-clientes objetivo
d. Posicionamiento de la empresa
7. Venta comercial

a. Investigación-prospección del mercado-cliente y preparación del

contacto
b. Aproximación al cliente
c. Fijación de una entrevista de ventas
d. Sondeo presencial-telefónico del cliente y de sus necesidades
e. Presentación-argumentación del producto
f. Presentación-argumentación del precio, promociones y negociación
g. Tratamiento de objeciones
h. El cierre de la venta

8. El presupuesto de ventas

a. Objetivo
b. Beneficios de trabajar con presupuestos
c. Confección del presupuesto
d. Análisis de sensibilidad del presupuesto
e. Estrategias para conseguir el presupuesto
f. Actualización del presupuesto

9. Registro de clientes y carterización

a. Ficha de clientes
b. Carterizacion-clasificación de clientes/cuentas

10. Registro de la actividad comercial

a. Necesidades de registro de actividad comercial

b. Registro de actividades comerciales realizadas en la semana
c. Plan-presupuesto de actividades comerciales a realizar
d. Hoja de planificación-argumentos de cada visita de ventas
e. Informe de visita comercial realizada
f. Informe de retroalimentación de clientes y competencia

11. Objetivos y acciones para cumplir el presupuesto asignado

a. Objetivos de la fuerza de ventas

b. Ratios de actividad comercial
1. Objetivo de este manual de ventas
Disponer de un documento formativo y de consulta que permita capacitar al
personal de la empresa relacionado con la venta, para descubrirse, evaluarse y
mejorar sin necesitar una supervisión estrecha.

2. Organización de la fuerza de ventas

a. Objetivos de la fuerza de ventas

Dependen del momento de la empresa, del producto a comercializar.

Posibles Objetivos:

 Prospección del mercado

 Comunicación al mercado
 Ventas
 Gestión de cuentas
b. Estrategias de la fuerza de ventas

La estrategia es lo que hay que planificar y llevar a cabo para conseguir los
objetivos antes enunciados.
Afecta a todos los aspectos de la venta (organización, personal, método de
trabajo, medios de trabajo, canales de información, alianzas, etc.).

c. Estructura - organización de la fuerza de ventas

Tipo de organización elegida más adecuada para conseguir los objetivos:

Por zonas geográficas, por tipo de clientes, por tipo de productos, por marca, por
servicios etc.

d. Organigrama funcional y jerárquico

El número de personas en cada puesto depende del presupuesto de ventas y de

cómo la empresa utilice-combine el resto de herramientas de venta y marketing.

3. Gestión de la fuerza de ventas

a. Reclutamiento y selección de representantes de la fuerza de ventas

El perfil de puesto es el documento básico para realizar el reclutamiento del nuevo

personal del departamento de ventas. El nivel de supervisión que requiera el
puesto también determinara las cualidades mínimas del solicitante.
b. Acogida de nuevos vendedores

 Incorporación a la cultura de la empresa

 Socialización del nuevo vendedor en los distintos departamentos y con el
resto de la fuerza de ventas en oficina y en campo
 Orientación-definición del ámbito de responsabilidad (cuentas, territorio,
marcas, surtido de productos etc.)

c. Formación de la fuerza de ventas

La formación, el aprendizaje y el desempeño óptimo como vendedor requieren

pasar necesariamente por una serie de etapas (cash):

 Conocimientos: la venta no es algo innata, se requiere información.

 Actitud: disposición al proceso de formación por parte del vendedor.
Esta etapa depende del vendedor y de su motivación.
 Sistema: método, medios y organización de trabajo establecida para
llevar a cabo las ventas.
 Habito: aplicación, realización y repetición sistemática del método de
trabajo establecido.
El vendedor debe de conocer:

 La descripción de su perfil de puesto y el resto de apartados de este

manual de ventas.
 La empresa, los productos-servicios, el
mercado. Distintas formas de llevarse a cabo:

 Formación continua en reuniones y en el puesto de trabajo

 Seguimiento personal

d. Motivación de representantes de ventas

No se motiva a la gente a tener éxito, sino que se les da la oportunidad de tenerlo

y ellos se motivan.

i. Elementos desmotivantes

 Requerimientos inciertos del puesto: no saber lo que hay que hacer.

 Supervisión inadecuada: si el empleado percibe esto puede considerarlo

como que está perdido, que no importa nada, que no le importa a nadie y
que no hay unos valores claros de empresa y de funcionamiento.
  Falta de adecuación persona puesto: si el individuo no se adopta
psicológicamente, temperamentalmente e incluso físicamente al puesto
relacionado con las ventas, se genera incomodidad absoluta.

 Intolerancia al fracaso: si no hay cierta tolerancia al fracaso, el individuo

considerara que hay falta de adecuación entre su persona y el puesto que
desempeña.

 Desarrollo inadecuado de personal: por desconocimiento del puesto,

capacitación inadecuada, ausencia de supervisión correcta.

 Ambiente laboral deficiente: las malas relaciones entre compañeros y la

falta de medios de trabajo, el trabajo en condiciones inadecuadas reduce la
motivación.

 Factores personales no propicios para el puesto: estabilidad emocional del

vendedor, capacidad de superación, resistencia a la tensión etc.

 Sistemas deficientes de recompensas: la igualdad relativa la recompensa

puede ser más importantes que los niveles de recompensa absoluta.

ii. Elementos motivantes

 Definición de los puestos asociados a la venta: defina lo que hay que hacer
y que se espera.

 Supervisión adecuada: revise como se estructura la comunicación en el

departamento, revise la cultura real de la empresa y del departamento y
corrija malos hábitos de funcionamiento y creencias negativas.

 Adecuación personal-puesto: las actividades que más disfrutan suelen ser

las que se hacen mejor.

 Tolerancia al fracaso: el vendedor debe asumir que existe un alto

porcentaje de fracaso muy superior al de cualquier otro tipo de profesión.
 Desarrollo adecuado de personal: utilice la formación de supervisión
correcta.

 Ambiente laboral propicio: identifique cuando es factible el trabajo en equipo

y cuando no.

 Factores personales propicios para el puesto: la auto imagen constituye el

reflejo de cómo se ve a sí mismo el sujeto y como desea que los otros lo
vean.
e. Evaluación de representantes de ventas

Las funciones y responsabilidades definidas en el perfil de puesto y comunicadas

al personal de ventas son además el instrumento para poder realizar la evaluación
posterior, además de servir en un futuro para retribuir al empleado en función de
su productividad.

4. EL PROCESO DE COMPRA Y EL COMPORTAMIENTO DEL VENDEDOR

a. Características de las compras industriales

Características de la compra Comportamiento del vendedor

Compra más profesional: realizada por  Formación y especialización de
personas profesionales, bien los vendedores gestores y
entrenadas que emplean su tiempo en asistentes comerciales.
aprehender como comprar mejor.  Reciclaje continuo y apoyo
desde marketing.
Selección de proveedores y evaluación  Evitando fallos acumulativos
más concienzuda profunda e histórica. reaccionando a los fallos que se
produzcan
Demanda inelástica: por subir o bajar el  Hay que mantener presencia en
precio no se modifica a penas la la mente del cliente sobre todo
demanda cuando se plantee la adquisición
de algunos de nuestros
productos.
Demandas integrales: el cliente  Estar atento a la detección de
requiere soluciones completas a sus necesidades diversas.
problemas globales  Intentar satisfacerlas con un
mayor abanico de productos y de
mejores características.
Varias personas del cliente que ejercen  Orientar nuestros esfuerzos a los
influencias en la compra participantes por ese orden.
 Cuando no hay tiempo o el
esfuerzo requerido no se puede
hacer debemos enfocarnos en
los influenciadores y
prescriptores.

b. Fases de la compra

El buen vendedor de cuentas debe saber identificar las etapas por las que
transcurre el comprador industrial al realizar la compra.

 El vendedor puede aparecer en la primera etapa o bien en alguna

intermedia.

 Debe esforzarse en influir a su favor en cada una de ellas.

 Fase de compra Acción del vendedor
1. Reconocimiento de la  Ayudar al comprador a que
necesidad sea consciente de los
beneficios de la adquisición
que puede realizar.
2. Descripción general de la  Presentando una amplia
necesidad gama de productos
interesantes a la necesidad el
cliente.
3. Búsqueda de proveedor  Ofreciéndonos como
proveedor de proximidad
4. Solicitud de propuesta/oferta  Agilizando la toma de datos y
la confección o envió de
ofertas
5. Negación y selección de  Argumentando nuestros
oferta y proveedor puntos fuertes frente a los de
la competencia.
6. Emisión de pedidos Si ese necesario, recogiendo el
pedido “en casa del cliente”.
7. Revisión de la ejecución Asegurando la calidad del producto
o servicio entregado para
tranquilidad del cliente.

5. Sistemas y procesos de venta

a. Sistema de ventas

La venta puede llevar a cabo mediante dos formas:

 Venta positiva: otros agentes venden por nosotros como recoge pedidos.

 Venta proactiva: vendemos asumiendo al papel de vendedores

b. Gestión de avisos comerciales y recoge-pedidos

Consiste en la gestión de avisos procedentes de los canales establecidos en la

empresa.

c. Gestión de cuentas/clientes actuales

Consiste en la gestión de las previsiones de venta, tanto firme-real como

previsible-potencial, tanto de clientes actuales con los que se tienen relaciones
comerciales en curso con más o menos frecuencia y volumen.
La gestión de una cuenta puede proporcionar la apertura de otras cuentas,
mediante la que se denomina “venta relacional”.
d. Venta relacional

Consiste en pedir a nuestros clientes actuales que nos den referencias de otros
clientes que puedan necesitar nuestros productos.

e. Venta comercial

Consiste en la realización de una venta desde el principio hasta el final, cubriendo

todas y cada una de las fases de la venta.

6. Preventa comercial

a. Orientación al cliente

Esta fase requiere tener en cuenta al cliente y sus necesidades a la par que el
producto.

b. Segmentación de clientes

Es una división conceptual del mercado en grupos homogéneos, con el objetivo de

atender mejor a cada grupo.

c. Elección del mercado-clientes objetivo

Debemos elegir los clientes que van a ser nuestro mercado objetivo.

d. Posicionamiento de la empresa

Para aumentar las posibilidades de la venta debemos crear una imagen asociada
a ventaja-beneficio concreta de los productos de la empresa.
Del desajuste existente se plantea como se requiere que la empresa sea vista por
el cliente.

7. Venta comercial

a. Investigación-prospección del mercado-cliente y preparación del contacto

La venta no se puede improvisar y por ello es absolutamente necesario que se

lleve a cabo esta fase, dedicándole tiempo necesario.

 Identificar fuentes de datos sobre el mercado elegido.

 Seleccionar las fuentes y obtener información de las mismas.

b. Aproximación al cliente

Hay dos tipos básicos de clientes, a saber:

 Proscriptor: es el que debido a su influencia-importancia condiciona la

elección de la compra.

 Comprador final: es el beneficiario del producto comprado. Puede coincidir

o no con el preescriptor.

c. Fijación de una entrevista de ventas

Esta es una de las fases más críticas de la venta y sin la cual el resto no tiene
sentido:

 Emplear técnicas de marketing telefónico

d. Sondeo presencial-telefónico del cliente y de sus necesidades

Consiste en preguntar para indagar en las necesidades explicitas e implícitas del

cliente.
El oído puede ayudar tanto como la boca a conseguir las ventas.
Es importante tener claro que se debe preguntar y como se debe de preguntar.

e. Presentación del producto

Requiere hacer un análisis de FODA de nuestro producto frente al de la

competencia.

f. Presentación-argumentación del precio, promociones y negociación

No se debe de presentar el precio hasta que el cliente no haya aceptado los

beneficios del producto.

g. Tratamiento de objeciones

Identificar y tratar las objeciones:

 Identificar las objeciones.

 Evaluar la objeción.
 Comprensión.
 Tratamiento de la objeción real.
 Tratamiento de la objeción falsa.
h. El cierre de la venta

Las estrategias de cierre de ventas tienen como objetivo ayudar a tomar una
decisión al cliente que está indeciso.
Requiere estar atento y estudiar las señales de cierre que manda el cliente
Para finalizar:

 Recoger los acuerdos por escrito y lo más inmediatamente posible.

 Dar por escrito los datos de contacto posterior.

8. El presupuesto de venta

a. Objetivo

Cada vendedor debe determinar el comportamiento de su demanda asignada es

decir, conocer que se espera que haga el marcado asignado (clientes actuales,
clientes potenciales, etc.)

b. Beneficios de trabajar con presupuestos

 Al formalizar las responsabilidades de los vendedores, se ven obligados a

pensar en el futuro.
 Proporcionas expectativas definitivas que son un marco de trabajo para
juzgar el desempeño subsiguiente.

c. Confección del presupuesto

Para determinar el presupuesto se requiere:

 Realizar un estudio histórico de la empresa.

 Realizar un estudio del futuro de la demanda.
 La suma de presupuestos de ventas parciales son las ventas globales.

d. Análisis de sensibilidad del presupuesto

Para terminar de confeccionar el presupuesto se requiere que se realice un

análisis de sensibilidad del tipo ¿Qué pasa si…? con objeto de determinar el
efecto de un cambio en la información que refleja el presupuesto.

e. Estrategias para conseguir el presupuesto

Para cada presupuesto parcial, individual se define por escrito las estrategias para
conseguirlo.
El conjunto de las estrategias parciales de venta se debe refundir en unas
estrategias globales de ventas.
Una vez confeccionado el presupuesto de ventas, se debe de comunicar al
Director Comercial para su revisión y aceptación.

f. Actualización del presupuesto.

A medida que avanza el año, se actualizan los datos del presupuesto.

9. Registro de clientes y cartelización.

a. Ficha de clientes.

El objetivo de esta ficha es tener actualizados los datos y circunstancias de los

clientes para:

 Facilitar al Director Comercial saber lo que se sabe de la cuenta

 Asignar de forma racional las cuentas a los vendedores.

b. Clasificación de cuentas.

Consiste en que cada vendedor analice los clientes asignados para analizarlos
bajo el punto de vista de la rentabilidad que suponen para la empresa.

10. Registro de la actividad comercial.

a. Necesidades de registro de actividades comerciales.

El registro de los hechos facilita la retroalimentación rápida, lo cual aumenta la

capacidad del departamento de ventas para adaptarse a situaciones poco
predecibles.

b. Registro de actividades comerciales a realizar.

El objetivo de este informe es hacer recapacitar al vendedor sobre su desempeño

y facilitar su seguimiento por parte del Director Comercial.

c. Plan-presupuesto de actividades comerciales a realizar.

El objetivo de este informe es mejorar la capacidad de planificación y organización

del tiempo del vendedor.
Debe administrar su tiempo para maximizar los resultados de su actividad.
d. Hoja de planificación de cada visita de venta.

No se debe hacer ninguna visita o contacto telefónico con ningún cliente si antes
no se cumplimentado la hoja de planificación.

e. Informe de visita comercial realizada.

El objetivo de este informe es hacer recapacitar al vendedor sobre la entrevista de

ventas realizada, recoger información valiosa del cliente y facilitar su seguimiento
por parte del Director Comercial.

f. Informe de retroalimentación de clientes y competencia.

El objetivo es comprender la lógica del mercado, desarrollar un modelo mental lo

más preciso posible sobre la forma en que funciona el mercado.
El objetivo de este informe es conocer la aceptación-rechazo de lo que se hace
desde el departamento.

11. Objetivos y acciones para cumplir el presupuesto asignado

a. Objetivos de la fuerza de ventas

Es necesario registrar los aspectos tratados en el apartado de “Registros de la

Actividad Comercial” para que se pueda realizar lo especificado a continuación.
Cada vendedor debe marcarse sus propios objetivos y tareas para cumplir con el
presupuesto asignado.

Tales objetivos-tareas deben especificarse en términos de resultados medibles y

actividades concretas.

b. Ratios de actividad comercial.

De los indicadores anteriores nacen los siguientes ratios, que nos permitirán
gestionar mejor el proceso de venta:

 Número de llamadas a realizar para conseguir visita.

 Importe de ofertas aceptadas-Número de ofertas aceptadas.
 ORGANIZACIÓN
2.2 Organización del departamento de Ventas

Es la coordinación de actividades de todos los individuos que integran una

empresa, con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento de los recursos
materiales humanos, técnicos y financieros.

2.2.1 Principios de la Organización de Ventas

 Análisis de los sistemas organizacionales de ventas

 Establecimiento de los niveles jerárquicos de ventas
 Descripción de las funciones del personal de ventas
 Descripción de los comités de ventas.

La responsabilidad de cada persona debe expresarse clara y completamente

por escrito. Cada persona debe comprender y aceptar sus responsabilidades.
La autoridad y libertad de acción estarán bien definidas con relación a las
responsabilidades asignadas.

Todos los individuos deben comprometerse y aceptar los estándares con los
cuales se va a medir su conducta. La organización debe ser sensitiva y
flexible a las condiciones cambiantes. Todos deben comprender y aceptar los
fines comunes. La responsabilidad del director de ventas es hacer que se
cumplan los objetivos previstos de ventas a través de los esfuerzos de sus
comerciales y no en reemplazo de estos: Esto significa que el director de
ventas debe crear y mantener un equipo comercial estable, productivo y
satisfecho

Importancia de la Organización de ventas

Consiste en asignar responsabilidades y actividades al personal de ventas, de

acuerdo con los planes elaborados para alcanzar los objetivos de la
organización. En el proceso de planeación se establecen los objetivos con los
medios adecuados. El proceso de organización comienza cuando los programas
se convierten en responsabilidades específicas asignadas a los individuos.

Su importancia en Sigma Alimentos S.A. de C.V. radica en:

1. Aprovechamiento máximo de los recursos

2. Distribución lógica de tareas y labores
3. Cumplir con los objetivos
4. Definición de distintas actividades
5. Establecer niveles de autoridad responsabilidad
6. Evitar desperdicios de dinero, tiempo y recursos
Desarrollo de la organización

El tipo de organización de ventas dependerá de:

 Tamaño de la empresa
 Producto que fabrica o servicio que brinda
 Situación (empresa nueva, empresa consolidada)
 Giro del negocio (comercial, industrial, servicios)

Etapas de la organización de ventas

Funciones: Las funciones del departamento de ventas son aquéllas en las que
se basa el gerente para establecer una estructura orgánica.

Para establecerlas se tiene en cuenta:

 Conocer el objetivo
 Dividir el trabajo en operaciones parciales
 Dividir las actividades en unidades prácticas
 Para las actividades individuales o en grupo, definir con claridad
las funciones y precisar qué persona o personas las
desempeñarán.
 Asignar la personal especializado
 Delegar la autoridad correspondiente al personal especializado.

. Organigramas

Tipos básicos de organización

Organización Formal
Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una
forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su
trabajo, para la conservación del objetivo primordial.
Propósitos:

 Permitir al administrador o ejecutivo profesional la consecución

de los objetivos primordiales de una empresa.
 Eliminar duplicidad de trabajo
 Asignar a cada miembro de la organización una responsabilidad y
autoridad para la ejecución eficiente de sus tareas.

La organización formal es un elemento de la administración que tiene por objeto

agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa.
 formal
Organización In
te
Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos a n
la organización formal.
Este tipo de organización se puede o servar en cinco niveles diferentes:

1. Organización Informal Total, considerada como un sistema de grupos

relacionados entre sí.

2. Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto

particular de la política de la empresa

3. Grupos informales fundados e la similitud de labores y relacionados más o

menos íntimamente.

4. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.

5. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.

Sociales
Organizaciones
Grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia
determinados objetivos en común que individualmente no es posible lograr.
Sus o o q
bjetivos s n los fines o metas ue pretenden alcanzar mediante el esfuerzo
colectivo.
Pueden distinguirse dos etapas principales:
1. La estructuración o construcción del mismo.
2. Consiste n o
la operación o funci namiento normal del mismo para lograr los
e
fines propuestos.

El Departamento de Ventas es un área de vital importancia para Sigma

Alimentos S.A. de C.V. Se instituyo una Organización Funcional formada por
sub departamentos, en donde encontramos a especialistas que son responsables
ante un Gerente de Ventas, el cual tiene autoridad sobre ellos y coordina sus
actividades.

La principal ventaja de esta Organización es su sencillez administrativa, porque

facilita la supervisión ya li mitada. que cada
departamento debe ser experto en un
área
 Organigrama del Departamento de Ventas de Sigma Alimentos
S.A. de C.V.

Gerente de
Ventas

Publicidad Ventas Mercadotecnia

Promoción de Investigación
Jefe de Ventas
Ventas de Mercados

Supervisor de
Ventas

Vendedores

2.2.2 Análisis de los Sistemas Organizacionales de Ventas

Tipos básicos de organización

Organización Funcional

Se maximiza la especialización. La autoridad y responsabilidad se practican

dentro del campo de acción del especialista.

Ventajas:

 Cada persona se ocupa de los problemas que

conciernen directamente sus funciones.
 Hay mayor eficiencia y rápida adaptación en caso de cambio.
 Desventajas:

 Facilita la duplicidad de mando

 Dificulta diferenciar la autoridad y responsabilidad de
cada jefe.

Organización Staff

Conserva las ventajas del sistema lineal

Ventajas:

 Especialización
 El personal se ocupa de sus funciones y el personal de staff se
ocupa de otras tareas (capacitación, labor administrativa)

Desventajas:

 Los asesores staff subestiman a la persona que están

asesorando y como consecuencia confunden a los directivos.
 El personal de staff es costoso y no produce ventas.

2.2.3 Establecimiento de los Niveles Jerárquicos de Ventas

Centralización
Se da cuando los miembros de una organización, se agrupan colocándose unos
respecto a otros en una situación de dependencia tal que entre todos ellos existe
un vínculo que, partiendo del órgano situado en el más alto grado de ese orden ,
los vaya ligando,
La relación que liga a los diversos miembros de la Organización constituye una
Relación Jerárquica. Mediante dicha relación se mantiene la unidad del poder
administrativo, a pesar de la diversidad de los miembros que lo forman.
La relación de jerarquía consiste en una relación de dependencia que implica
ciertos poderes de los elementos superiores sobre los inferiores, en cada grado de
la jerarquía.

Descentralización

Consiste en el traspaso del poder confiar la realización de actividades y toma de

decisiones hacia elementos vecinos, que guardan con la organización una
relación que no es la de jerarquía.
Organización y Funciones del Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para

tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas formando la llamada organización jerárquica
Las relaciones de línea y Staff son importantes como modo de vida organizacional,
ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización
afectan necesariamente a la operación de la empresa.

Las funciones de Staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea
trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales [Link]
principales son: • Servicios Consultoría y Asesoría • Monitoreo Planeación y
control •. Las funciones del Staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.

Descripción de los Departamentos de Sigma Alimentos S.A. de C.V

DEPARTAMENTO DE VENTAS

Es el encargado de convencer a un mercado de la existencias de un producto,

valiéndose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicado las técnicas y
políticas de ventas acordes con el producto que se desea vender.

FUNCIONES

Desarrollo y manipulación del producto

Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos,

darles otro uso o aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores,
modelos, eliminación de los productos pasados de moda, observación del
desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios
del producto, de su eficiencia, sus características distintivas y su nombre.

Estrategias de ventas

Son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores,
minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones
y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros.

Financiamiento de las ventas

Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de

las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el
productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores.
Costos y Presupuestos de Ventas

Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa

consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de
presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo
el año.

DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA

Se encarga de investigar el mercado al que se le desea vender, para conocer

quiénes son o pueden ser los posibles consumidores. Además tiene el propósito
de persuadir al cliente a que adquiera un producto que satisfaga sus necesidades

FUNCIONES

Volver positiva la demanda

Analiza la causa del desagrado del producto y rediseña promociones positivas que
modifiquen la actitud hacia el producto.

Crear demanda

Buscar vincular el producto con las necesidades e intereses naturales de la

persona.

Fomentar la demanda.

Mide el tamaño del mercado potencial y desarrollar bienes y servicios que

satisfagan la demanda

Financiamiento de las ventas

Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de

las transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el
productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores.

Costos y Presupuestos de Ventas

Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa

consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de
presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo
el año.
Investigación de Mercado

Es la recopilación, registro y análisis sistemático de datos relacionados con

problemas del mercado de bienes y servicios.
El objetivo primordial es suministrar información, al proceso de toma de
decisiones, a nivel gerencial.

FUNCIONES

Detecta necesidades insatisfechas de los consumidores

Evalúa la satisfacción de los consumidores
Detecta los segmentos de mercado
Selecciona un nombre de marca

DEPARTAMENTO DE PUBLICIDAD

El departamento de publicidad de la empresa se ocupa de dirigir las campañas,

coordinar todas las acciones precisas para llevarlas a cabo, controlar los
presupuestos y gestionar administrativamente el área.

FUNCIONES

Ejecutar los objetivos y programas de publicidad que la organización planifica

periódicamente a fin de apoyar los objetivos de comunicación y marketing.

Determinar el presupuesto y poner en marcha el plan de control de gastos que

derivan de los programas previstos.

Investigar todos los factores críticos para el plan de publicidad: consumidores

reales y potenciales, opinión y usos del producto o servicio, competencia,
tendencias sociales, económicas, culturales, etc.

Desarrollar el procedimiento de selección de las empresas de publicidad con las

que se va trabajar.

Promoción de Ventas

Realiza con acierto la exhibición y promoción de los diversos productos de los

expendios y puntos de venta establecidos para su venta. Se encarga también de
dar incentivos de corto plazo a los consumidores, a los miembros del canal de
distribución o a los equipos de ventas.
FUNCIONES

Supervisa la venta de productos demandados por los clientes realizando la

apropiada revisión de empaque, pesos y demás.

Lleva registro de existencias, insumos, suministros y productos en los puntos de

venta.

Lleva registro de los productos más demandados por los clientes.

Realiza las actividades requeridas para la promoción de los productos, servicios

y beneficios, disponiendo de los suministros necesarios.

2.2.4 Descripción de Funciones del Personal de Ventas

GERENTE DE VENTAS

Nombre del Cargo Gerente de Ventas

Área o Departamento Ventas

Reporta a Gerente General

Relaciones internas con Gerentes de Área y Subordinados

Conocimientos Específicos Cualidades personales, sociales y/o conductas

 Sistemas orden
 Idiomas  Facilidad de relacionarse,
 Finanzas comunicación, trabajo en
 Contabilidad equipo
 Mercadeo  Capacidad de trabajo bajo
 Publicidad presión
 Planeación de proyectos
 d para anticipar
problemas,
generar
soluciones
 Actitud positiva y
liderazgo
 Buena organización y
Funciones del Gerente de Ventas

1. Coordinar, revisar y aprobar el presupuesto, para la compra de materia

prima que se requiera, para la venta de productos en el departamento.

2. Elaborar el informa anual de ventas de la organización.

3. Realizar la programación y asignación de los recursos del departamento de

ventas para dar cumplimiento a los programas.

4. Coordinar y negociar con ejecutivos y personal de alto nivel, el futuro de

los programas, las políticas, etc.

5. Analizar en conjunto con sus colaboradores las ventas y todo lo referente al

departamento, evaluando si han cumplido los objetivos, y sus posibles
medidas correctivas.

6. Realizar la programación de recursos para los programas y proyectos del

departamento de ventas, para el debido desarrollo de los procesos.

JEFE DE VENTAS

Nombre del Cargo Jefe de Ventas

Área o Departamento Ventas y Adjudicaciones

Reporta a Gerente de Ventas

Relaciones internas con Jefes de Área

Descripción General

 Responsable de un determinado número de vendedores.

 Control de las gestión de los vendedores
 Formación laboral del personal
 Elaboración de informes cuantitativos y cualitativos
 Realiza Análisis del material soporte para las ventas.
Funciones del Jefe de Ventas

1. Determinación de las cuotas de ventas de los miembros del equipo

2. Supervisión y control de los vendedores

3. Control de actuación del equipo

4. Elaboración de informes sobre la actividad del equipo

5. Supervisión de tareas administrativas; partes, contratos, cobros, citas,

objetivos de ventas etc.

6. Formación sobre el terreno de los vendedores

7. Motivación individual de los integrantes del equipo

8. Control de carácter de clientes, atención especial

SUPERVISOR DE VENTAS

Nombre del Cargo Supervisor de Ventas

Área o Departamento Ventas

Reporta a Jefe de Ventas

Relaciones internas con Auxiliar de Ventas y Sub alternos

Conocimientos Específicos Cualidades personales, sociales y/o

conductas
 Sistemas computacionales  Habilidad para anticipar
 Idiomas problemas y detectar
 Finanzas irregularidades
 Elaboración de presupuestos  Generar soluciones
 Contabilidad  Organización y orden de la
 Documentos Contables empresa
 Comunicación y trabajo en
equipo
 Capacidad de trabajo bajo
presión
 Disciplina, auto aprendizaje
 Apoyo a colaboradores
Funciones del Supervisor de Ventas

1. Registrar y monitorear las transacciones derivadas de las ventas.

2. Revisar y mantener actualizados los registros contables, utilizados para el

control de las ventas.

3. Verificar el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los clientes en

relación a los pedidos y entregas de los productos y servicios.

4. Verificar los registros contables y administrativos del departamento, e

informar las novedades y resultados de los mismos.

5. Revisar la aplicación correcta de precios y procesos de cálculo aplicados a

las ventas, productos y servicios.

6. Validar y evaluar la información contable y administrativa recibida por

cualquier medio

VENDEDORES

Nombre del Cargo Vendedores

Área o Departamento Ventas

Reporta a Supervisor de Ventas

Relaciones internas con Auxiliar de Ventas

Conocimientos Específicos Cualidades personales, sociales y/o

conductas

 Sistemas computacionales  Contar con una buena

 Estructuras organización
económico financieras  Poseer habilidades analíticas
 Líneas de productos  Tener una actitud entusiasta
 Volumen de ventas  Ser buen colaborador
 Procesos de Venta  Tener la capacidad de elaborar
 Idiomas proyectos a largo plazo
Funciones de los Vendedores

1. Establecer un primer contacto.

2. Construir relaciones duraderas y redituables con los clientes.
3. Escucharlos
4. Evaluar sus necesidades y problemas
5. Encaminan los esfuerzos de la compañía hacia su resolución
6. Ajustar la oferta
7. Negociar condiciones de venta
8. Analizar los daros de ventas
9. Medir el potencial de un mercado
10. Obtener información estratégica sobre algún mercado
11. Desarrollar estrategias y planes de marketing

Administración de la Fuerza de Ventas

Para la administración de la Fuerza de Ventas, Sigma Alimentos S.A. de C.V,

aplica un Manual establecido por el Departamento de Recursos Humanos, que
cuenta con los siguientes elementos.

1. Reclutamiento y Selección del Personal de Ventas: Se basa en una

selección del personal, que podrá incrementar considerablemente el
rendimiento comercial de la empresa.

2. Capacitación de la Fuerza de Ventas: En esta etapa, el personal se

integra a la organización, por medio del:

 Conocimiento de la empresa: Implica la historia, objetivos,

organización, políticas de venta, instalaciones, principales productos
y servicios, participación en el mercado, etc.

 Conocimiento de Técnicas de Venta: Comprende la selección y

clasificación de los clientes, seguimiento a ventas realizadas,
servicios como pre y post- venta.

 Conocimiento del Mercado: Incluye el conocimiento de los clientes

actuales y potenciales como volúmenes de compra, servicios que
reciben, ofertas a las que acceden.
 3. Dirección de la Fuerza de Ventas: Se direcciona el trabajo en la
realización de actividades como: la, selección y clasificación adecuada de
los clientes, la cantidad de visitas que deben realizar, la frecuencia de visita
que le deben dar a cada cliente.

4. Motivación de la Fuerza de Ventas: Se presentan los incentivos: como

concursos para subir de nivel, aumentos, premios o recompensas
monetarias.

5. Evaluación de la Fuerza de Ventas: Se revisa el desempeño de los

vendedores, para corregir errores o recompensarlos tomando en cuenta:
volúmenes de venta, exhibiciones realizadas, porcentaje de clientes
retenidos, relaciones con los clientes, administración de tiempo, calidad y
apariencia personal.

6. Supervisión de la Fuerza de Ventas: Comprende la capacitación continua

y un mecanismo de dirección, motivación y monitoreo de las actividades
que realiza la fuerza de ventas en el mercado. También analiza los informes
o reportes de cada vendedor, la observación a las opiniones de cada
vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefónico durante las
horas de trabajo.

Nombramiento del Personal

Existe un sistema dentro del Manual de Recursos Humanos, para realizar el

Nombramiento del Personal, que se basa, ya sea las cualidades y calificación que
obtenga una persona al ser contratada, o por la evaluación del desempeño que
haya obtenido dentro de la empresa. Dentro de este sistema se comprueba si fue
buena o no la elección del candidato.

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. las evaluaciones de desempeño se llevan a

cabo de forma anual por parte del encargado de cada área, el cual la realizará a
su vez a los respectivos subordinados.
 Comentario del jefe inmediato

Es área donde se presenta un comentario simple de los cargos del empleado y

como él ha observado que los ha desarrollado durante el año.
Evaluación con bases

Área en donde se presenta una evaluación con información más clara y formal de
lo que ha llevado a cabo el empleado durante el año , es decir , los objetivos
planteados , tiempos en que fueron alcanzados y las metas alcanzadas en ese
periodo.
Evaluación específica de las características del empleado

Aquí, se lleva a cabo mediante el método de elección forzosa ya que se colocan 5

opciones acerca de las características del empleado de las cuales, se tiene que
escoger una de ellas.

El empleado cumple con sus tareas , y como las lleva a cabo :

Consistentemente

La mayoría de las veces

Normal

Pocas ocasiones

Nunca

Además de esto se lleva a cabo una evaluación informal al cabo de cada mes,
tratando de hacer ver al empleado todos los puntos malos y buenos cubiertos
durante el periodo.

Con base en la evaluación de desempeño que se realice y los resultados que esta
arroje, se llevan a cabo las acciones respectivas para así hacer los
nombramientos del personal y colocarlos en los puestos y niveles adecuados.
Medidas para lograr control y coordinación.

En Sigma Alimentos S.A. de C.V, se llevan a cabo mediciones que nos ayudan a
conocer con qué nivel se están cumpliendo las metas u objetivos trazados dentro
de ellas podemos encontrar:

 El alcance del aprendizaje: Donde se utilizan pruebas antes y después del

programa con que el que iniciamos para ver el alcance obtenido.

 El cambio del comportamiento: Aquí verificaremos, que lo que se

aprendió en la capacitación lo aprendido realmente se refleje en la práctica,
en el caso de que nuestro personal no tenga mucho tiempo laborando en la
empresa.

 Aplicación de Pruebas y Cuestionarios: Se realizan encuestas y

cuestionarios que evalúan el nivel de actitudes del personal sobre
diferentes temas de la organización como:

1- Actitudes hacia la compañía.

2- Actitudes hacia el contenido del puesto y la oportunidad de ascenso
3- Actitudes hacia la Supervisión
4- Actitudes hacia las Recompensas Financieras
5- Actitudes hacia las Condiciones y los Compañeros de Trabajo

Estos cuestionarios ayudan conocer qué nivel del control y motivación con el que
se cuenta, ya que es importante, estar al tanto de la responsabilidad que adquiere
el personal y si se está desarrollando al máximo, en las tareas que su puesto le
demanda.

Este análisis nos permite conocer cómo se desarrolla la actuación de la fuerza de

ventas y realizar cambios planificados, tanto en las actitudes y en las conductas,
como en la estructura de la organización.

Las preguntas más importantes de este cuestionario son:

 Cuestionario para el Control del Personal de Ventas de
Sigma Alimentos S.A. de C.V.

CUESTIONARIO
 Actitudes hacia la compañía:
En comparación con otras empresas de la comunidad, ¿Cómo trata la
compañía a sus empleados?
 Actitudes hacia las condiciones de trabajo
¿La atmósfera del lugar donde Ud. trabaja es?
 Actitudes hacia el contenido del puesto de trabajo
¿Le gusta a Usted su trabajo actual?
¿Qué tipo de actividades le satisfacen más en su trabajo?
¿Cuenta con todos los elementos para realizar bien su trabajo?
¿Cuál ha sido la experiencia más agradable de trabajo que ha
experimentado?
¿Cuál fue el impacto en su área de trabajo?
¿Cuál ha sido el resultado?
¿Cuál ha sido su mayor logro?
¿Qué impacto tuvo en su área de trabajo?
¿Como se ha sentido al trabajar en esta área?
¿Cuál ha sido el impacto en su vida personal?

2.2.5 Descripción de los Comités de Ventas

Se denomina Comité al cuerpo representativo de los trabajadores en una

empresa. Sus funciones van desde simples funciones de relación con el
empleador y resolución de pequeños conflictos, hasta funciones representativas o
compartidas en la negociación colectiva.

Se considera que los Comités de Ventas se forman por la Alta Dirección ó sea
los directivos con cargo más alto en una organización. El Presidente, los
Directores Generales y los Directores de las distintas áreas o departamentos. En
las empresas, la Alta Dirección forma parte del Comité de Dirección ó Comité
Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada y marcan la línea
estratégica a seguir.

Tipos comunes de comités de ventas

 Comité de Ejecutivos de ventas

 Comité de operación de ventas (gerentes de territorio)
 Comité de personal de ventas
 Comité de publicidad (distintas áreas)
 Comité de políticas de ventas (ejecutivos de ventas y finanzas)
El Comité de Sigma Alimentos S.A. de C.V está integrado por trabajadores
elegidos libremente por sus compañeros y compañeras de trabajo. Estos
trabajadores suelen denominarse "delegados" del personal, o representante
sindical en la empresa. Desempeñan un papel esencial en la organización sindical,
tanto porque son quienes están en contacto directo con los trabajadores, como
porque están ubicados en el interior de las empresas con pleno conocimiento del
proceso productivo.

Planes para dividir la línea de autoridad en la organización de ventas

En toda Organización es de vital importancia, tener establecidos los niveles ya

que de esta manera, se acataran las normas y reglas, con el propósito de
obtener el máximo aprovechamiento del recurso humano con el que contamos,
para esto se realizan 3 análisis para delegar autoridades:

Análisis Organizacional: Se debe examinar a toda la empresa para determinar los

elementos que la integran, determinando la disposición de las funciones, por
orden, rango, o grado de importancia. (Jerarquización)

Análisis de Tareas: Se identificara la división y el agrupamiento de las tareas la

relevancia de las funciones, los comportamientos específicos en un puesto en
particular y la frecuencia con que se desempeñan; y además, la competencia de
los empleados para desarrollar esas tareas. (Departamentalización Funcional)

Análisis de la Persona: Se determinara la descripción de funciones logrando

delimitar y definir las actividades de cada persona, para cada puesto con el fin de
lograr unidad y rapidez en el desarrollo de los objetivos. (Descripción de
Funciones)

Consideraciones de la organización de ventas

Dentro de la Organización de Sigma Alimentos S.A. de C.V, encontramos el uso

de principios para que se logren los objetivos de una manera armónica.
Básicamente hablamos de contar con reglas que hagan más sencilla la
convivencia del personal y cumplir con nuestras metas.

Principio de la Coordinación de Intereses

Cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo más fácil se llegara a
la meta

En Sigma Alimentos S.A. de C.V, se aplicara este Principio en el Departamento de

Ventas con el gran reto de lograr, que todos persigan el interés común, analizando
también como les beneficiara particularmente.
Principio de la Impersonalidad de Ventas

Cuanto más se impersonalice la orden mayor claridad habrá y será mejor

obedecida.

Habrá un Jefe en el Departamento de Ventas el cual se destacara como primer

elemento, de esta forma se expresara una orden la cual será aceptada, y se
obedecerá por ser de considerable importancia

Principio de la Vía Jerárquica

El Gerente de Ventas para transmitir o dar una orden debe seguir dos
conductas: De la situación que se exige en ese momento, y de la Autoridad
del Jefe.

Nuestro Jefe del Departamento de Ventas establecerá niveles de Jerarquía y se

evite la duplicidad de mando.

Principio de la Resolución de los Conflictos.

Debe procurarse que los conflictos si es que los hubiera, se resuelvan lo

más pronto posible.

En el Departamento de Ventas de Sigma Alimentos S.A. de C.V se resolverán los

conflictos lo más pronto posible, a un cuando la solución no satisfaga a todos, ya
que es inconveniente, dejar que los problemas “se resuelvan por sí solos con el
transcurso del tiempo”

Determinación de los objetivos en Ventas

La marca de Sigma Alimentos S.A. de C.V, es ampliamente reconocida, ya que se

ha caracterizado por elaborar productos de excelente calidad. Sin embargo, con la
finalidad de seguir ampliando mercados, es necesario establecer los objetivos en
los que trabajaremos y que darán la pauta para seguir siendo de las marcas
preferidas entre los propósitos se encuentra.

 Fortalecer la Comunicación Organizacional.

 Capacitación en forma integral y constante.
 Brindar seguridad para toda la empresa, siguiendo nuestros valores
organizacionales.
 Conservar el progreso tecnológico.
 Continuar con el desarrollo de Sigma Alimentos S.A. de C.V, llevándola a
seguir siendo, una empresa de primer nivel.
Relaciones Públicas del Departamento de Ventas

Todas las áreas de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr
los objetivos generales. En una organización cada departamento, ejerce una
influencia potencial sobre la satisfacción al cliente. Todos necesitan pensar en el
cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de él.

En Sigma Alimentos S.A. de C.V, una de las actividades compartidas con los
departamentos de ventas y marketing, es la información sobre el producto que
debe facilitar al cliente, antes durante y después de la venta. Ambos
departamentos deberán colaborar estrechamente con atención a clientes y
facilitarle precios, catálogos informativos, etc.

La información solicitada por un cliente no debe entregarse después de 24 ó 48

horas. Si hubiera algún problema que impidiera este plazo, será necesario llamar
al cliente para explicárselo, y para dar un próximo plazo aproximado para la
entrega de la información.

Con el departamento de Logística y con el Almacén, la comunicación debe ser

muy fluida, en los dos sentidos. Atención a clientes debe avisar de un pedido
especial o muy grande, con tiempo suficiente para que los otros departamentos
puedan ejecutar las acciones necesarias para minimizar el tiempo de espera al
cliente.

También deberá avisar de las devoluciones, ya que pueden variar

significativamente las existencias, y por tanto las planificaciones de producción.
Por su parte, logística y almacén avisarán de la llegada de mercancía, de los
desajustes de stock o de cualquier incidente que pueda retrasar el envió.

El departamento de Atención a Clientes debe conocer perfectamente el tipo de

embalaje que lleva el producto y la presentación, ya que a veces el cliente puede
llegar a confundirse en el pedido si no recibe la información adecuada.

Las condiciones de pago, crédito y cobro deben ser conocidas por atención a
clientes y, por otro lado, el departamento de Crédito y Cobranza, debe conocer la
situación de un cliente de forma rápida.
 Dirección

2.3 Dirección del Departamento de Ventas

La etapa del mando o de dirección es la que hace funcionar los planes y la

Organización., señala que el administrador que manda, debe:

1. Tener un conocimiento completo de su personal

2. Eliminar lo inoperante
3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al
negocio y a sus empleados.
4. Conducir auditorias periódicas de la Organización y usar diagramas
representativos para estudiarlos.
5. Unir a los asistentes del jefe a través de conferencias para definir
unidades de dirección y Fijar Objetivos. HENRY FAYOL [1]

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro de nuestra

empresa. Influyendo en los individuos que conforman nuestra empresa
para que contribuyan a favor del cumplimiento de nuestras metas
organizacionales.

IMPORTANCIA
Para Sigma Alimentos S.A. de C.V. Es trascendental porque:
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación
y la organización.
 A través de ella logramos las formas de conducta más deseables en los
miembros de nuestra estructura organizacional.
Su calidad se refleja en el logro de nuestros objetivos, la implementación de
métodos de organización, y en la eficacia de nuestros sistemas de control.
Reglas de sigma Alimentos S.A. de C.V.

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las
características de la organización y no ésta a los recursos humanos.
2. De la provisión de elementos necesarios.
A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios
para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
[1] Elementos de administració n, koontz Harold,McGrawHill
[Link]/tmp/[Link]-26-08-09-10-40
 2.3.1 Elementos de la Dirección

La dirección de Sigma Alimentos S.A. de C.V. se ocupa de coordinar e integrar el

conjunto de factores productivos que configuran la empresa, y muy en especial al
personal que trabajan en ella. Además de esto debe permitir la generación de
nuevos recursos.
Como empresa, nos preocupa estimular la acumulación de conocimientos por
parte de nuestros trabajadores, de manera que cada vez sean más diestros y
tengan mayores habilidades a fin de adaptarse a la mejora tecnológica de la
empresa, y así consolidar nuestra imagen de marca

Responsabilidades de los directivos de Sigma Alimentos S.A. de C.V.:

 Deben mantener una actitud totalmente abierta los cambios y adaptarse a

ellos.

 Trabajar eficientemente administrando el tiempo sabiamente

 Mantenerse plenamente actualizado en su disciplina

Responsabilidad con los clientes

 El producto y servicio que brindamos al cliente no termina con la venta

continua en cada proceso interno de la empresa

 Instaurar procedimientos de calidad total

 Identificar y conocer a los clientes

 Mantenerlos informados siempre de nuevas variantes en los productos

 Estar en sintonía con la evolución del mercado

Responsabilidad ante la competencia

 Estar seguros de conocerla bien

 Conformar una base de datos completa de cada competidor para poder

anticiparnos a sus futuras acciones

 Nuestra arma para competir en el mercado radica en:

Trato totalmente personalizado, servicio pre y post venta que
satisfaga plenamente al cliente
 2.3.2 Recursos Humanos

La Dirección de Recursos Humanos de Sigma Alimentos S.A. de C.V. pretende

integrar dentro de nuestra estructura a los individuos que van a trabajar en ella, y
conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el logro de
los objetivos de nuestra empresa. Para ello debemos ocuparnos del reclutamiento,
selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos.

El trabajo directivo de Sigma Alimentos S.A. de C.V adopta una amplia gama de
facetas y requiere, por tanto, de habilidades y conocimientos de muy diversa
índole, los cuales buscamos fomentar en nuestro personal. En concreto, podemos
distinguir tres grandes tipos de destrezas:

1. Técnicas. Los directivos deben poseer conocimientos técnicos, esto es,

habilidad para manejar métodos y técnicas, como la interpretación de un balance,
métodos de programación de la producción, el análisis de inversiones,
etc.

2. Interpersonales. Necesitan también conocimientos humanos, pues el directivo

debe dedicar mucho tiempo, a interactuar con otras personas, para motivarlas,
explicarles que se espera de ellas, cómo pueden contribuir a mejorar los
resultados de la empresa.

3. Conceptuales. Es decir capacidad para concebir la organización como un todo,

así como su relación con el entorno. Deben ser capaces de analizar un problema
complejo, identificar sus elementos más importantes, así como las interacciones
que existan entre ellos; necesitan, pues, de una visión a largo plazo y con
capacidad integradora.

2.3.3 Toma de Decisiones en el Área de Ventas

Dentro de SIGMA alimentos S.A. de C.V. No hay un proceso que sea

universalmente aplicable. Cada decisor y situación tienen características únicas
que provocan una actuación distinta.
Proceso para la Toma de Decisiones de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

PERCEPCION DE SELECCIÓN DE IMPLANTACION

LA SITUACION ACCIONES Y CONTROL

DEFINICION DEL EVALUACION DE PROCESO DE

PROBLEMA ACCIONES DESICIONES

DEFINICION DE GENERACION
CRITERTIOS DE ACCIONES

Descripción de las etapas del proceso de toma de decisiones.

a) Percepción del problema.

Es necesario un hecho que desencadene la ejecución de una toma de

decisiones.

Entre los principales factores determinantes se encuentran:

1) Existencia real de un problema, o sea que se dé una separación

entre la situación presente y otra deseada.

2) Conocimiento del problema por el decisor.

Hay que tener en cuenta que aunque hay problemas que son fácilmente
detectables hay otros que son difíciles de percibir ya que su identificación puede
ser muy laboriosa. De este tipo sería la captación de oportunidades no explotadas
en el entorno competitivo, de modificación en los gustos de nuestros clientes, una
estructura organizativa no idónea, etc.
 b) Definición del problema.

Es decir conseguir identificar plenamente la desviación ocurrida.

c) Definición de criterios de decisión.

Sabiendo a qué tipo de situación nos enfrentamos, esta podrá contemplarse

desde diferentes prismas.

d) Generación de acciones viables.

Estas son las soluciones a un problema.

e) Evaluación de acciones viables.

Cada acción debe ser valorada para conocer las fortalezas y debilidades
que presenta, las ventajas y desventajas que aporta. Dicha evaluación
puede basarse en la intuición o experiencia.

Gran número de factores condicionan la utilización de un tipo u otro:

Limitación de recursos (humanos, financieros, temporales, etc.) que afronta

el decisor. El acceso a la información pertinente. En ocasiones la
información es de circulación restringida o no existe.

f) Selección de las acciones viables.

Aquí se intenta hallar la acción que mejor responda a las necesidades del
problema.

g) Implantación y control.

De esta fase depende el éxito final al resolver un problema. La implantación

exige adecuar la estructura organizativa y asignar los medios necesarios
que contribuyan a realizar en buenas condiciones las fases que impliquen
ejecutar la acción recomendada.

Toma de Decisiones en Sigma Alimentos S.A. de C.V.

La toma de decisiones en ventas y en otros departamentos de Sigma Alimentos

S.A. de C.V. es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la situación de ofrecer
nuestros productos, buscar una forma adecuada de posicionar el producto yogurt
en un lugar principal de mercado, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a
ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre
las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial.
En Sigma Alimentos S.A. de C.V. nos preocupamos por tomar muy buenos
conceptos y alternativas por eso nos interesa darles a nuestros compañeros la
opción de capacitarlos en su ámbito tanto personal como profesional y buscamos
su crecimiento constante.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer,

comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos.

Este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero

existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección
puede tener repercusiones en el éxito o fracaso de la organización, para los
cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más
seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Tratamos de capacitar a nuestros gerentes para que estos lleven sus decisiones a
un plano que permite hacer crecer la empresa sin perder las bases que esta ya
tiene y cuando se toma una decisión esta debe de estar aprobado por la mayoría
de concejales presentes.

2.3.4 Criterios de Decisión

Una sola persona no puede ocuparse de todas las tareas de dirección en Sigma
Alimentos S.A. de C.V.; el trabajo directivo, como cualquier otro, se va
especializando, de manera que se van creando puestos no directamente
productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas.

El diseño de la estructura organizativa consiste en ir coordinando el trabajo de

cada nivel con la incorporación de nuevos puestos directivos, que a su vez, serán
coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando lugar a la forma
piramidal a la organización.

En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales
tiene unas determinadas tareas y responsabilidades.
Diagrama de los Niveles Directivos que utiliza Sigma Alimentos S.A. de C.V.

ALTA DIRECCION

DIRECTIVOS DE
NIVEL MEDIO

SUPERVISORES
PRIMERA LINEA

La alta dirección es la encargada de gobernar la empresa, fijar los objetivos de

ésta y sus grandes líneas estratégicas; de ella depende que la empresa funcione
como un todo cohesionado. La reflexión, el buen juicio y la experiencia son
básicos en este nivel.

Los directivos de primera línea son los que están en contacto directo con los
trabajadores. Ocupan el nivel más bajo de los que dan órdenes a otros, como
obreros, vendedores, etc. Aquí las decisiones que se toman son repetitivas y
rutinarias; siempre surgen los mismos problemas.

La alta dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de
directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto. Su
papel básico consiste en transmitir información:

Hacia abajo traducen y desagregan las grandes directr ces fijadas por la alta
dirección en objetivos, planes y programas concretos para sus subordinados, y
asignar los recursos que requieran.
Hacia arriba, coordinar e ntegran las tareas más especializadas, de los niveles
inferiores. A medida que descienden en la línea tratan con problemas mejor
estructurados, de solución predeterminada.
En cada nivel directivo se requieren diferentes combinaciones de conocimientos y
habilidades. Todos ellos necesitan buenas dosis de destrezas humanas, puesto
que gran parte de su trabajo consiste en relacionarse con otras personas, bien
sean superiores, subordinados o personas ajenas a la empresa.

2.3.5 Habilidades Directivas

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. contamos con directivos generales y

funcionales. Estos últimos están al frente de una unidad especializada de tipo
funcional, producción, ventas, compras. Donde todos sus subordinados se dedican
a lo mismo. Por el contrario un directivo general se ocupa de una unidad completa,
en la que trabajan especialistas de diversas áreas funcionales producción, ventas,
compras, con el propósito de elaborar y vender un producto, atender un mercado,
etc.
Para realizar su trabajo, nuestros directivos tienen que desempeñar una serie de
roles o pautas organizadas de comportamiento, divididos en tres grandes bloques:
papeles interpersonales, informacionales y de toma de decisiones.

Roles Interpersonales

Cada directivo, ocupa un puesto en la jerarquía, en función de su cargo, y esto le

proporciona autoridad formal y, por tanto, un estatus determinado. Gracias a
ambas tiene la posibilidad de ejercer tres papeles relacionados con las relaciones
interpersonales:

Representante. Sirve como cabeza visible o símbolo de su organización.

Líder. Responsabilidad de dirigir las actividades de los subordinados para lograr

objetivos de la organización.

Enlace. Interactúa con personas de dentro (no subordinado) o fuera de la

organización.

Roles Informacionales

El hecho de mantener una serie de relaciones con otras personas tanto de dentro
como de fuera de la empresa le coloca en el centro de una red de
comunicaciones, lo que le permite desempeñar un segundo bloque de roles, los
informativos:

Monitor. Capta cualquier tipo de información que pueda ser útil para su trabajo.
Difusor. Transmite, internamente, de forma total o parcial, la información
acumulada.

Portavoz. Transmite la información a personas ajenas a la organización.

Roles de Toma de Decisiones

Su situación en el centro de una red de comunicaciones, unida a la posición formal

que ocupa en la jerarquía, le capacita especialmente para tomar decisiones, con lo
que cumple con los llamados roles decisionales:

Emprendedor. Inicia o promueve cambios para mejorar la eficacia de la

organización. Así, busca oportunidades que puedan ser explotadas y las impulsa
para que realmente se consigan.

Solucionador de problemas. Debe encargarse de resolver los problemas

imprevistos que vayan surgiendo.

Asignador de recursos. El administrador decide como se aplican los distintos tipos

de recursos a las múltiples y diversas necesidades de la empresa.

Negociador. Realiza pactos con otras personas.

2.3.6 Principios de la Dirección de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen
como una necesidad de Sigma Alimentos S.A. de C.V. para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio.
3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el directivo a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas
 2.3.7 Establecimiento de la Comunicación en las Ventas dentro de Sigma
Alimentos S.A. de C.V.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección dentro de Sigma

Alimentos S.A. de C.V.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se trasmite
y recibe información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en deterioro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:
 Emisor, en donde se origina la información.
 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la

información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización
y fluye a través de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue
los canales formales, aunque se puede referir a la organización.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no

formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
 Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno
inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes,
instrucciones.
 Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,
circulares, juntas, etc.
 Verbal. Se transmite oralmente.
 Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva. Una buena comunicación implica la

existencia de los siguientes requisitos:
3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que
se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien
va dirigida.
4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la
cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
 5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más
efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para
suplir canales de información de la organización formal.
6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del
plan de comunicación para quienes resulten afectados.
7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo
más concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar
burocracia e ineficiencia.
8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa
debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales
estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.

2.3.8 Autoridad y Responsabilidad Dentro de Sigma Alimentos S.A.

de C.V.

Autoridad

La Autoridad es el poder que tiene una persona sobre otra que le está
subordinada. La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del
rango o título que poseen dentro de la organización. En este sentido, es
importante distinguir que la autoridad se relaciona con el título o cargo que la
persona tiene dentro de la empresa y no con sus características o atributos
personales.

Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el

cargo entrega la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con
el cargo y con su nuevo titular.

Requisitos de aceptación de la Autoridad

Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la

organización.

Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y
morales.
Tipos de Autoridad dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Autoridad de línea

Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la
cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la que se denomina
“cadena de mando”.
Por ejemplo, en una panadería que cuenta con varias sucursales, el propietario
posee autoridad de línea sobre el encargado de administrar las sucursales y éste
sobre el personal de cada una de ellas.

Autoridad de personal

Es la que se delega progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de

los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones
específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar.
En vez de tratar de manejarlo todo, el propietario de la panadería delega ciertas
responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas.

Autoridad funcional Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso

rompe la denominada “cadena de mando”.

Responsabilidad dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

A través del liderazgo y sus acciones, la Dirección de Sigma Alimentos S.A. de

C.V. debe de crear un ambiente en el que el personal se encuentre
completamente involucrado y en el cual un Sistema de Gestión de Calidad pueda
operar eficazmente. El papel de la alta dirección consiste en:

 Establecer y mantener una política de calidad y asegurarse que se definen

los objetivos de calidad de la organización, mesurable y coherente con
dicha política.
 Comunicar la política y los objetivos de calidad dentro de la empresa para
aumentar la motivación y la participación del personal.
 Asegurarse de que Sigma Alimentos S.A. de C.V. está plenamente
orientada a satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y
reglamentarios.
 Cerciorarse de que se identifican y desarrollan todos los procesos
necesarios para cumplir con estos requisitos y para alcanzar los objetivos
de calidad definidos.
  Certificarse de que se ha establecido, implantado y mantenido un Sistema
de Gestión de Calidad eficaz para alcanzar los objetivos de calidad
definidos.
 Revisar periódicamente el Sistema de Gestión de Calidad.
 Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de
calidad y sobre las acciones de mejora.

Asignación de responsabilidad

Toda delegación de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la

recibe. Los derechos tienen que ser acompañados de “obligaciones” y “metas
concretas”. No se concibe delegar la autoridad sin la asignación de una cuota de
responsabilidad.

La responsabilidad es entregada automáticamente con cada delegación de

autoridad. Sin embargo, la misma no puede ser transferida como una
responsabilidad “final o única”.

La responsabilidad final siempre será del mando que tiene a su cargo al

subalterno en el cual delegó. Esto significa que la cesión de una cuota de
responsabilidad no exime de la misma a quien la cede.

Ante los mandos superiores ambos son responsables. Este punto es de primordial
importancia y no debe ser olvidado en ningún caso.

“Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante

nuestros superiores, de los resultados de esa entrega
 Control

2.4 Control del Departamento de Ventas

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados, para asegurar que los objetivos y planes de la organización se
están llevando a acabo

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo,
esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a
desviaciones significativas contra el desempeño planeado.

Tipos de Control

Control Preliminar:

Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la
creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las
actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible
ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en

lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de
control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de
desarrollar.

Control concurrente:

Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes
e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran,
en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en
el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.

Control de retroalimentación:

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados

anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, que se
han analizado y se han regresado sus resultados a alguien o algo en el proceso
que se esta controlando de manera que se puedan hacerse correcciones.
 2.4.1 Control Sobre la Fuerza de Ventas

Simples herramientas de control, le pueden ayudar a resolver problemas con sus

ventas, a continuación un listado sencillo con algunas de ellas:

1. Mantenga estadísticas fiables e indicadores de desempeño fiables: Recuerde

que para ser adecuados los indicadores deben ser:

 Accesibles (fáciles de identificar y recopilar)

 Pertinentes (para los que deseamos medir)
 Fieles (que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se
recogen)
 Objetivos (no ambiguos en su interpretación)
 Precisos (para la acción que se quiere estimar)
 Sensibles (que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son
referente).

2. Motive y capacite constantemente a sus vendedores: Un vendedor motivado, es

sinónimo de un cliente satisfecho.

Algunas de las ideas que le pueden ser de ayuda son:

 Brinde motivación adicional mediante comisiones por venta.

 Ofrezca incentivos por la llegada de nuevos clientes.
 Capacite constantemente a su personal.
 Pregunte acerca de las falencias en los mecanismos de ventas a sus
propios vendedores.
 Comuníquese y apoye constantemente.

La experiencia y el conocimiento son factores claves para llegar a tener ventas

exitosas, así que capacite a sus nuevos empleados y retenga e incentive a
quienes se destaquen por su talento. Ponga atención a las quejas y reclamos: No
solamente es atender, es generar estrategias que le permitan a la empresa
resolver los problemas que han generado los reclamos.

Algunos consejos:

 Atienda con rapidez y claridad.

 No busque excusas.
 Evalué constantemente los productos, servicios y los mecanismos de
atención.
 Prepárese para las eventualidades más frecuentes y tenga un plan de
contingencia en caso de que se presenten problemas graves.
4. Utilice los instrumentos de mercadeo adecuados en las ramas de promoción,
ventas y distribución: Un error común cuando se ha trabajado por algún tiempo, es
olvidarse de los instrumentos de mercadeo, para confiar exclusivamente en la
experiencia.

Nunca deje de estar actualizado en las tendencias del mercado que afronta,
investigue y mantenga una actitud abierta con el fin de no cometer errores que le
pueden resultar dolorosos.

5. Mejore su lenguaje con clientes, proveedores y socios: No pierda ventas por no

estar preparado al momento de vender. Prepárese, aprenda su discurso y
practique.

6. Analice constantemente a sus clientes: Siga tendencias, verifique sus gustos,

pregúnteles que les atrae. Hay mucha información que le puede ayudar a vender
más y que parte de un simple comentario de un consumidor.

7. Equipe a sus trabajadores con las herramientas adecuadas: Utilice folletos,

presentaciones, muestras, videos y todos los instrumentos que le puedan ayudar a
vender una idea.

Y por último "Vigile siempre a su competencia", si quiere controlar

adecuadamente su fuerza de ventas procure siempre estar arriba que los demás,
esto le garantizará atención y eficacia a largo plazo.

2.4.2 Establecimiento de la Supervisión de Ventas de Sigma Alimentos

S.A. de C.V.

Es necesario considerar a la Supervisión como un proceso. Cuando la gerencia es

vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesario actuar con cierta precaución.
Al discutir el proceso es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada
función del proceso separadamente.

Como resultado, podría parecer que el proceso administrativo de la supervisión es

una serie de funciones aisladas y que cada una de ellas encaja ajustadamente en
una casilla por separado. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser
bien entendido, deberá ser subdividido y cada componente discutido en forma
individual. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar, simultáneamente o al menos en forma continuada, todas o algunas de
las funciones de la Administración.
El supervisor y la Planeación

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. la Planeación es la primera función que se

ejecuta en la Supervisión. Ello implica determinar qué se quiere desarrollar o
emprender y cuáles son los medios necesarios para lograr eso. Los planes de una
organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable al final de las operaciones. Los planes se preparan para las
actividades a ejecutar y son necesarios para no desviarse del camino. Pueden ser
para corto, mediano o largo plazo.

Un supervisor de producción en Sigma Alimentos S.A. de C.V. o de operaciones

planea el rendimiento de su unidad de trabajo para una semana o para un mes de
labor. Pero los planes, para que den resultados concretos, deben ser elaborados
en conjunto con aquellos que llevarán a cabo las actividades. Imponer objetivos a
un empleado sólo generará una oposición sistemática por parte de éste.

El supervisor y la Dirección

Esta tercera función comprende los conceptos de Motivación, Liderazgo, Guía,

Estímulo y Actuación. A pesar de que cada uno de ellos tiene un significado
diferente, todos indican claramente que esta función está ligada íntimamente a las
personas que laboran en la empresa.

Esto es importante de tener en cuenta ya que los esfuerzos de cada vendedor o

gerente, contribuyen sin lugar a dudas a cumplir las metas de Sigma Alimentos
S.A. de C.V. Por tanto, dirigir un grupo de operaciones de la manera más eficiente
posible y alcanzar los objetivos propuestos es una función fundamental del
proceso.

Sus objetivos:

Mejorar la productividad de los empleados

Desarrollar un uso óptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Organización de la supervisión

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. son todas las actividades que se realicen para
operar y controlar el esfuerzo de los subordinada, con el objeto de que éstos, en
grupo o individualmente cumplan con las función o tareas que les han sido
asignadas.

Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el

proceso de control dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V. Los supervisores
cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que
sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se
llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar
problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no
salió bien algo y luego decidir qué hacer al respecto.

En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de
conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo
esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante
el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.

En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los

supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.

Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se
podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se
sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes
proporcionan, por tanto, los estándares de control.

Determinacion de la necesidad de la Supervision

Para Sigma Alimentos S.A de C.V. La necesidad de supervisar surge de la

perspectiva de saber como esta caminando el negocio pero sobre todo saber si
estamos caminando sobre los pasos adecuados hacia nuestra meta, pero sobre
todo para saber si hay desviaciones de nuestro producto terminado el yogurth y
saber el trato del vendedor hacia nuestros clientes muy especiales, los principales
beneficios seran:

1. Mejorar la productividad de nuestros empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de nuestros recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a nuestros empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
En Sigma Alimentos S.A de C.V. algunaz veces los jefes de ruta van con los
repartidores y conocen el trato de los vendedores hacia nuestro clientes y les
preguntas sobre promociones si les han hecho llegar.

Preparacion del agente para ser Supervisado

El Supervisor de Ventas tendrá como misión principal el lograr un direcciona-

miento estratégico y efectivo de toda la gestión de ventas de su territorio y velar
por el cumplimiento de las metas puestas a su equipo, por medio del liderazgo
efectivo de los vendedores que le son asignados.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. De él
depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas
actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evalúa el trabajo y
conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el líder nato del grupo para
convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a
la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

2.4.3 Métodos de Supervisión

MÉTODO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin

consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuando en
forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la
fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las
líneas de toma de decisiones.

MÉTODO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los

trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus
hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios
y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo
merezca.

MÉTODO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que

sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.

LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se

canaliza mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extraño que el otro tipo de persona que responde positivamente
ante el estilo autocrático sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su mansedumbre y dependencia le
dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder es dominante y autoritario,
tranquiliza a la persona dependiente.
 2.4.4 Control Adecuado de las Ventas

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. contamos con un buen sistema de control que
nos permite alcanzar el ideal de la Administración, que es “Lograr los máximos
resultados invirtiendo la mínima cantidad de recursos”, En detalle, el poder medir
todos los parámetros del departamento de ventas, como son:

• Horas- hombre • Ventas • Gastos

• Cobranza • Metas • Plazos
• Clientes • Demanda de cada producto / servicio
• Publicidad • Quejas

Lo que nos permite tomar decisiones importantes, como:

• Cantidad de personal necesario

• Horarios de trabajo
• Zonas geográficas prioritarias
• Clientes prioritarios
• Actividades prioritarias
• Que tipo de atención se le brindará a cada cliente ¿Personal?¿Telefónica?
• Productos y marcas a promover
• Presupuestos de venta
• Necesidades de entrenamiento
• Medio publicitario a emplear

Por otra parte, el personal de ventas trabaja con más eficiencia cuando se siente
apoyado por un sistema que mide su trabajo y le proporciona la información
necesaria para que pueda tomar decisiones que le permitan obtener los máximos
beneficios de acuerdo a su esfuerzo.

Asimismo, compartiendo la información del departamento de ventas con otras

áreas, como: Dirección, Finanzas y Producción, se obtiene su apoyo. Y, claro está,
incrementar las utilidades, aumentando las ventas y bajando los costos.
Reportes y medios para controlar los diferentes parámetros y áreas del
departamento de ventas

Sigma Alimentos S.A de C.V, controla el departamento de ventas, implementando

un sistema de reportes, tomando en cuenta los siguientes factores:

 Circunstancias de la empresa, por ejemplo, sí está entrando al mercado, en

cuyo caso se enfatizará el control de las actividades que dan a conocer la
empresa y productos. Sí es una empresa establecida, controlaremos la
cantidad de visitas a los clientes.

 Que su manejo sea ágil y claro, permitiendo al líder y a su equipo destinarle

el mínimo tiempo indispensable, pues el tiempo más rentable del personal
de ventas es el que se invierte con los clientes.

Reportes y Medios más importantes dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

1.-Juntas de ventas

Las juntas son un importante medio de comunicación, generación de sinergia y

consenso. Para que sean óptimas.

2.-Análisis FODA para la Planeación Estratégica, Táctica y Operativa

Esta herramienta es muy importante para lograr la buena comunicación interna y

el consenso en el equipo de ventas. Por lo que realizamos dos reuniones al año,
para hacer éste análisis y entre todo el equipo formular o replantear la Misión,
Visión, Valores, Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa
o del Departamento de Ventas.
Como resultado del análisis, se genera un calendario de actividades cuyo avance
se revisa en juntas mensuales. Con este proceso se involucra el personal, pues se
le escucha, se toman en cuenta sus ideas y se revisan los beneficios derivados de
dichas ideas y se toman acciones.

3.-Plan de Ventas

En el último trimestre de cada año, el Director negociará con el Líder Comercial la

cifra de ventas necesaria para el siguiente año. Una vez acordado el monto de
ventas, el Líder Comercial le proporcionará a su personal sus estadísticas de
ventas anteriores y les pedirá, dándoles un plazo razonable, que hagan su plan de
ventas. En su momento negociará individualmente con cada uno de sus
colaboradores la cifra de ventas por mes y por cliente para llegar a la cifra total y
anual del Departamento. Se comparará lo planeado con lo realizado para tomar
las medidas necesarias.
4.-Prospectación

La prospectación es una labor que hacemos frecuentemente para asegurar el

crecimiento de la empresa, el cual es parte del siguiente proceso:

a) Investigación del mercado

b) Dividirlo geográficamente
c) Visitar o contactar a los clientes
d) Presentar a la empresa y productos
e) Detectar necesidades del cliente

5.- Visitas vs cotizaciones, ventas y pendiente por surtir.

Nos sirve para dar la cantidad de visitas justa a cada cliente, de acuerdo a las
cotizaciones pendientes y su volumen de compra. Además, para que con
anticipación suficiente, se vayan tomando las medidas necesarias para cumplir
con las cuotas mensual y anual de ventas.

Sistema de Administración Empresarial (SAE) nos da el reporte de cotizaciones

efectuadas, por vendedor y por cliente.

Este reporte se analiza mensualmente en la Junta de Ventas para que el Líder de

Ventas y sus colaboradores intercambien ideas para concretar las cotizaciones y
cumplir con las cuotas de ventas. Asimismo, se comparará el volumen de compra
de cada cliente contra las visitas y cotizaciones efectuadas para decidir si todo es
congruente o hay que destinar otro vendedor.

6.-Calendario de viajes y costos implicados

Estos controles se aplican en oficinas regionales que, por medio de un equipo de

vendedores externos atienden a una cartera de clientes distribuida en una amplia
zona geográfica. Es útil para administrar los gastos y para evitar que todos los
vendedores salgan de viaje al mismo tiempo dejando vacía la oficina principal.
Para un mejor control de gastos, contamos con una “Política de gastos de viajes”,
en donde se establecen con toda claridad los conceptos autorizados de gastos y
sus montos y un formato de “Reporte de Gastos”, para comparar lo establecido
contra lo efectuado.

7.- Productos Vendidos y pendientes por surtir

Este reporte nos sirve para:

 Planear mejor nuestros inventarios y evitar costos de oportunidad.

 Detectar productos que determinado cliente no nos compra a nosotros, pero

sí a la competencia.
  Productos que algún vendedor no vende por falta de entrenamiento.

 Agilizar los productos pendientes por surtir.

 Dar información oportuna a los clientes sobre la situación de sus pedidos.

8.-Antigüedad de Saldos, Análisis de cobranza

Aunque la cobranza no es responsabilidad directa del Departamento de Ventas, es

una herramienta muy útil para:

 Trabajar en consenso con el Departamento de Finanzas.

 Saber que clientes tienen el crédito suspendido y apoyar a Finanzas en la

cobranza para poder seguir vendiéndoles.

9.- Agenda Personal

Le sirve a todo el personal de Ventas para administrar mejor su tiempo, sobre todo
al líder y a los vendedores externos. Contamos Con la plataforma Microsoft
Outlook, para intercambiar datos referentes a Directorio, Citas y Tareas.

El Outlook presenta los archivos de Contactos, en los que registramos:

 Nombre de la persona
 Empresa
 Domicilio
 Teléfono de la oficina
 Teléfono particular
 Fax
 E mail
 Página de Internet

Este archivo de Contactos, teniendo la computadora conectada a la línea

telefónica:

 Nos comunica por teléfono con la persona indicada

 Enviamos un correo electrónico
 Abrimos su página de Internet
10.- Quejas

Este reporte es parte de un importante proceso que implica entrenar a todo el

personal que atiende a los clientes para que proporcionen una buena atención a
las quejas.

La Teoría de Atención de Quejas nos dice que:

 2 de cada 10 clientes descontentos se quejan porque desean seguir siendo

clientes nuestros y por lo tanto están pidiendo nuestra atención. Sí les
resolvemos positivamente sus quejas, seguirán siendo clientes nuestros.

 8 de cada 10 clientes descontentos ya no seguirán siendo clientes nuestros

y cada uno se lo contará a otras 10 personas.

 A las empresas les cuesta 6 veces más conseguir un cliente nuevo que
conservar uno que ya tiene De aquí se deriva la importancia de una buena
atención de quejas para el crecimiento de las empresas.

Proceso de atención a quejas

1. Escuchar atentamente al cliente hasta que termine, sin enojarse y sin tomar a
título personal su molestia.

2. Disculparse sinceramente por las molestias que la empresa le ha ocasionado.

3. Preguntarle amablemente cual es la solución con la que quedaría satisfecho

4. Sí la solución deseada está dentro de las posibilidades de la empresa,

comprometerse a cumplirla, fijando incluso un plazo específico. Sí no es así,
informarle las alternativas existentes y negociando con él la óptima, haciendo un
compromiso para cumplirla.

5. Cumplir con el compromiso

6. Informarle al cliente que la acción-compromiso ya quedó realizada y preguntarle

si quedó satisfecho con la solución.
Diariamente, la persona que recibió la queja la reportará al Líder de Ventas, quien
la complementará con la información necesaria para registrar:

 Los departamentos involucrados en la queja,

 La acción-compromiso
 Responsable de ejecución
 Plazo
 Responsable de informarle al cliente
Lo anterior le permitirá al Líder de Ventas elaborar el reporte adjunto, mismo que
analizará con los responsables de los departamentos involucrados por lo menos
una vez por semana.

2.4.5 Motivación e Incentivación de la Fuerza de Ventas

 Dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V, la motivación del personal se

constituye en un medio importante para impulsar el desarrollo personal
de nuestros trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la
empresa.

 Nuestros administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los

trabajadores para que produzcan los resultados deseados, con eficacia,
calidad e innovación, así como con satisfacción y compromiso.

 Sigma Alimentos S.A. de C.V. considera la motivación como el impulso

que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas
alternativas que se presentan en una determinada situación. Éste
provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos
de la empresa

El Ciclo de Motivación

En Sigma Alimentos S.A. de C.V se maneja las siguientes etapas dentro de su

ciclo motivacional:

1. Homeostasis: Estado de equilibrio

2. Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
3. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de
tensión
4. Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a
un comportamiento o acción.
5. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer
dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
6. Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente.
Relaciones Humanas

“Mejorar las relaciones con los demás, se traduce en un aumento de

la productividad”

Para Sigma Alimentos S.A. de C.V. las relaciones humanas o interpersonales

propician y favorecen el desarrollo personal y grupal, pero ello depende de
cómo se establezcan y mantengan estos vínculos

Incentivos Financieros

Dentro de Sigma Alimentos con el incentivo financiero se premia el mejor

desempeño de manera regular y periódica, permitiendo que el reforzamiento de la
conducta suela ser rápido y frecuente.

Manejamos los siguientes planes de incentivos

PLAN DE SUELDO:
Se paga un salario fijo y algunos incentivos ocasionales como bonos y/o
premios.

PLAN DE COMISIÓN:
Se paga en proporción directa a las ventas, por los resultados y solamente
por ellos.

PLAN DE COMBINACIÓN:
Pago de sueldo base más una comisión.

PREMIOS ESPECIALES:
Utilizamos premios como reconocimiento para fomentar las ventas

Incentivos No Financieros

Contamos con programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias,

objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones.
Estos incentivos son para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un
objetivo específico.
Los cambios en el puesto o en el entorno laboral los utilizamos como incentivo
para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral de nuestro personal
y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales.
Como incentivo también manejamos el aumento en el nivel de responsabilidad, la
autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.
Funciones del Administrador de Ventas

Desarrollo o manipulación del producto

Distribución física
Estrategias de Ventas
Financiamiento de las Ventas
Costos y Presupuestos de Ventas
Estudio del Mercado
Promoción de Ventas y Publicidad
Planeamiento de Ventas
Relaciones Con los distribuidores y minoristas

Conocimiento del Mercado Institucional (Hoteles)

El conocimiento de mercado institucional nos proporciona información general

sobre la industria del marketing, que incluye puntos de referencia, pronósticos de
mercado, tendencias y anuncios de producto

Análisis de Mercado Institucional (Hoteles)

En Sigma Alimentos S.A. de C.V, definimos brevemente la investigación de

mercados como una "cuidadosa y objetiva labor de recopilación, anotación y
análisis de datos acerca de problemas vinculados con la comercialización de
nuestros productos".

Resulta necesario realizar previamente un análisis para determinar cuál es la

información necesaria que precisa recopilarse, anotarse y analizarse.
La investigación de mercados abarca desde el marketing, entendido como el
proceso de planificación y ejecución de la producción, fijación del precio, promoción
y distribución de ideas, bienes y servicios, para crear intercambios que satisfagan
objetivos individuales y de organización, hasta el estudio propiamente dicho del
mercado, su comportamiento, así como de los consumidores y sus preferencias a la
hora de adquirir el producto que ofrecemos.

Tipos de análisis de mercado:

Segmentación de mercados
Modelos de comportamiento del consumidor
Previsión de la demanda
Estudio de la publicidad, envase, distribución, venta, personal, política de precios,
Posicionamiento del producto
Análisis del Prospecto

Dentro de Sigma Alimentos S.A. de C.V para realizar este análisis realizamos una
pregunta básica ¿cuáles son las características de un prospecto adecuado?

Debe tener la necesidad.

Un buen prospecto es una persona que tiene una necesidad específica que
nuestro producto puede satisfacer. Si tenemos suerte, el prospecto sabrá que
tiene esta necesidad y muy probablemente estará buscando quien la satisfaga.
Por otro lado, si el prospecto no sabe que tiene la necesidad pero nosotros sí,
nuestra labor principal será demostrarle lo que nuestro producto puede hacer por
él y el beneficio que obtendrá al comprarnos.

Debe tener interés en nuestro producto Yoplait.

Si al prospecto no le interesa nuestro producto porque, aunque tiene la necesidad,

no es una de sus prioridades, será mucho más difícil cerrar una venta con él. Es
por esto que debemos seleccionar a las personas que estén más interesadas en
nuestros productos.

Debe tener dinero para comprarnos.

Todo lo anterior fallará si nuestro prospecto no tiene los medios económicos para
adquirir nuestro producto. Una persona puede tener la necesidad de comprar
nuestro producto y estar muy interesada en él, pero si no tiene dinero para
comprarlo, estamos perdidos. Difícilmente avanzaremos en la negociación para
cerrar la venta.

Debe tener el poder de decisión.

Investigar si nuestro prospecto es la persona que toma la decisión en la

empresa.

Análisis del Producto Yoplait

Definir los productos, calidades, precios y servicios que podemos ofrecer como
empresa, es parte indispensable para poder confrontarlo con los requerimientos
del mercado y determinar los ajustes o adecuaciones que deban realizarse para
ingresar con éxito al mismo.
  Descripción detallada del portafolio de productos que maneja la empresa
(incluye posición arancelaria).
 Características y atributos (yogurt)
 Diseño
 Normas técnicas utilizadas para la fabricación
 Empaque
 Volumen de producción
 Capacidad instalada utilizada
 Costo de producción
 Precio de venta

Análisis de Canales de Distribución de Yoplait

Para Sigma Alimentos S.A. de C.V es importante llegar a conocer en detalle el

proceso entre la producción y el consumidor final. La forma de llegar a nuestro
consumidor final es directa, ya que nuestro canal de distribución es el institucional
en especifico los hoteles

Para hacer el análisis se toman en cuenta factores como:

 El mercado y competidores
 Tecnología disponible
 Ambiente sociocultural
 El marco legal
 Demografía
 Factores económicos

La clave es llevarle el producto al cliente por el canal que mejor satisfaga

sus necesidades.
 CAPITULO III
Estrategias para la Administración de Ventas

3.1 Producto Yoplait

Además de ser un alimento delicioso, el yogurt tiene propiedades que se conocen

desde hace muchos años. En la actualidad el yogurt se conoce más como un
producto alimenticio, que como un medicamento, pero además sabemos que tiene
propiedades benéficas para la salud.

Sigma Alimentos S.A. de C.V incursionó en el mercado de yogurt en México en

1994 a través de un contrato de franquicia con Sodima Internacional, compañía
francesa propietaria de la marca “Yoplait”.

La producción de yogurt inicia con un proceso de pasteurización y descremado de

la leche. Una vez que la leche ha sido pasteurizada y descremada se mezcla con
fermentos lácticos para su maduración y posteriormente se mezcla con fruta y
otros ingredientes. El producto terminado se empaca y se envía a los centros de
distribución de la Compañía para su venta al cliente.

Propiedades Nutricionales del Yogurt

El yogurt es un alimento rico en nutrimentos ya que contiene proteínas,

carbohidratos, lípidos, vitaminas y minerales.

1. Las proteínas que contiene el yogurt (caseínas y proteínas del suero de la

leche) son de alto valor biológico, es decir se absorben de mejor manera y
son utilizadas por el organismo. Son de mejor calidad.
2. En cuanto a los carbohidratos, la lactosa es el principal, sin embrago por el
proceso de fermentación se pierde en su mayoría.
3. La cantidad y composición de lípidos varía de acuerdo al tipo de leche con
que se elabora el yogurt, puede ser desde sin hasta elaborados con leche
entera.
4. En cuanto a vitaminas, el yogurt ofrece un aporte alto de Vitamina B12, B2
y ácido fólico, así como de otras vitaminas: Vitamina A, Vitamina D,
Vitamina E, Vitamina B1, y Niacina. Que son necesarias para el buen
funcionamiento del organismo.
5. Los minerales que se encuentran en mayor abundancia en el yogurt son:
principalmente el calcio, seguido del fósforo, zinc y hierro. El calcio es un
mineral que se encuentra en su mayoría en los huesos y dientes y su
consumo es necesario para el buen funcionamiento.
 3.1.1 Razones Para su Creación y Desarrollo

Sigma Alimentos S.A de C.V es una empresa con reconocimiento a nivel mundial,
por la calidad que siempre ha demostrado, a pesar de esto, se enfoca
constantemente en la renovación de sus productos y por ello está consciente de
que existe un mercado al que difícilmente ha podido llegar, si bien es líder en el
área de Carnes Frías, reconoce que no ha conseguido abarcar un mayor espacio
en lo referente al producto del Yogurt.

Con la intención de lograr un liderazgo y respondiendo a la necesidad de

acercarse más a sus consumidores, Sigma Alimentos S.A. de C.V lanza al
mercado su presentación de cubeta de 19 litros, que principalmente se enfocara
en los Restaurantes localizados, dentro de los Hoteles de la Ciudad de México,
comenzando en primera línea en la Delegación Miguel Hidalgo.

La idea principal radica en colocar el producto Yoplait en la alimentación matutina

de nuestros usuarios, colocándolo en los desayunos integrales y los tipos buffet
que se consumen dentro de los Restaurantes.

Dentro de los beneficios obtenidos:

 Ofreceremos a nuestros clientes una opción nueva, en una presentación

más grande.
 El número de vendedores aumentará indirectamente, porque nos
combinaremos con otros negocios.
 Podremos hacer frente a nuestra competencia vendiendo un Yogurt de
mayor tamaño y aumentaran nuestros clientes atacado un nuevo sector.
 Seremos capaces de resolver molestias de nuestros clientes de una
manera más rápida al tenerlo cerca.
.

3.1.2 Características del Producto (Presentación de 19 litros)

YOPLAIT

“LA FLOR DE LA VIDA” Los sabores de Yoplait Frutas, son fiel reflejo de la
variada horticultura mexicana: Fresa, Durazno, Mango, Manzana, Frutas
Tropicales y Frutas Rojas. A ellos se suman el de Frutas y Cereales y un sabor
natural delicadamente exquisito.

La textura cremosa y tersa de este alimento halaga al paladar de niños y adultos,

con el beneficio de una duradera propiedad vigorizante. Se ha convertido en un
desayuno completo, y el consumidor le asigna un lugar preferente en su dieta
cotidiana.
Actualmente se ofrece, en dos presentaciones: el vasito individual de 150 gramos,
fácil de llevar consigo, y el tamaño de un kilo, que principalmente van enfocados al
consumo familiar.

La presentación de 19 litros es un novedoso concepto del yogurt, para quienes

dirigen su trabajo a alimentar a un gran volumen de personas, ya que se convierte
en un el aliado ideal, ya que conserva sus características intactas como su
agradable sabor y textura. Como un desayuno completo, el consumidor le asigna
un lugar preferente en su dieta cotidiana.

Las bondades del Yogurt se presentan a nivel aparato gastrointestinal, donde los
microorganismos vivos que contienen los productos pros bióticos, liberan
sustancias que inhiben a las bacterias indeseables y que ayudan al incremento de
las respuestas inmunes del organismo. Esto se traduce en un aumento de las
defensas del ser humano e impiden en cierta medida la presencia de infecciones.

Sigma Alimentos S. A de C.V cuenta con la marca Yoplait que respalda un

alimento delicioso y nutritivo el cual permite alimentar al usuario de una manera
saludable.

 Elaboramos productos de yogurt en una gran variedad de sabores como

son: Fresa, Durazno, Mango, Manzana, Frutas Tropicales y Frutas Rojas
Cereales, y Natural.
 Cuenta con la mejor fórmula y consistencia, acompañada de deliciosos
trozos de fruta.
 El inigualable sabor y cremosidad de Yoplait cuenta con los mejores
ingredientes, para hacer el mejor yogurt.

3.1.3 Motivación de Consumo

No hay nada más rico y refrescante que desayunar yogurt todas las mañanas,
este alimento reanima el cuerpo y ayuda al organismo llenándolo de energía casi
al instante. Por su fórmula, aporta una amplia combinación de nutrientes para el
organismo, controla los niveles de colesterol y el aumento de peso y por su fácil
digestión, es ideal para aquellas personas que viven de prisa.
El consumidor Yoplait deberá saber que, al alimentarse con yogurt está
obteniendo beneficios porque es una excelente fuente de calcio y esto ayuda a
fortalecer el sistema inmunológico y a mantener la salud intestinal.

Sigma Alimentos S.A. de C.V estimulara al consumidor, ofreciéndole un producto

que de alta calidad, en una presentación más grande, al cual tendrá acceso en
los Restaurantes en los que se encuentre, y continuara colocándolo de una
manera accesible para su público, manteniendo sus costos bajos.
 3.1.4 Marca Yoplait

Gracias a una alianza consolidada entre SODIMA (Empresa francesa, propietaria

de la marca Yoplait) y Sigma Alimentos S.A. de C.V, hoy podemos contar con los
productos Yoplait.

Esta alianza permitió que se unieran la experiencia de la empresa SODIMA en la

elaboración de yogures y el conocimiento del mercado de Sigma Alimentos S.A.
de C.V, dando lugar al lanzamiento de la marca Yoplait en México. Este sería el
comienzo de una larga y fructífera carrera en función de liderar el mercado
mexicano de yogures.

El primer gran paso se dio cuando se lanzó el primer producto de la marca Yoplait
producido en México. "Yogurt de frutas" hoy en día conocido como "Yogurt con
Frutas Yoplait".

En 1994 se lanza el Yogurt Cremoso, para satisfacer una necesidad del mercado
con un Yogurt. Posteriormente Sigma Alimentos S.A. de C.V decide hacer una
renovación de imagen al yogurt dietético, y pasa a ser 0 % grasa y 0% azúcar. Se
ofrece una presentación de yogures, que brindan productos de calidad y
tecnología de una marca líder como lo es Sigma Alimentos S.A. de C.V

Durante una década, Yoplait ha logrado agregar a su portafolio novedosos

yogures que se han convertido en líderes del mercado: Yoplait, La Flor de la Vida,
que es su frase representativa más importante, brinda la posibilidad de disfrutar
un delicioso yogurt con el mejor precio y al alcance de todos los consumidores.

Así, la marca Yoplait ha ido evolucionando para satisfacer las necesidades de los
consumidores y ofrecerles productos 100% deliciosos y saludables, empleando la
tecnología y el incomparable sabor de la naturaleza.

110
 3.1.5 Diseño
Empaque, Envase y Etiquetas

En lo
referente al diseño del producto, cubeta de 19 litros de Yogurt, Sigma
Alimentos S.A. de C.V, conservara el logo Yoplait, siendo este el más importante y
representativo .Este hecho junto con el posicionamiento que posee en el mercado,
le permitirá adaptar el producto en un tamaño mayor, con la certeza de que los
consumidores asimilarán dicho producto como un producto de calidad.

La estrategia llevada a cabo por Yoplait es la de “marca única”, puesto que a

pesar de que cada producto tenga un nombre específico, todos ellos se
comercializan bajo la marca Yoplait. Como ejemplo podemos tomar el de los
yogures Yopli para niños que se adoptan la denominación Yoplait.

Todos los productos Yoplait poseen etiquetas, ya sea pegadas o grabadas en el

envase primario. En esta etiqueta se muestran las características del producto.
Nuestros usuarios, también contaran con esta información, en la presentación de
19 litros, que les brindara:

 El sabor del Yogurt

 El tamaño
 La fecha de caducidad
 Contenido Neto del producto
 Información y Valor nutrimental
 Lista de Ingredientes
 Marca, y Domicilio de Sigma Alimentos S.A. de C.V
 Código de barras
 Y si hubiera, en el momento se utilizara para anunciar promociones.

Estos datos se proporcionaran de igual manera en todos los productos, de modo

que no provoque confusión en nuestros usuarios.

111
Presentación de cubeta de 19 litros para yogurt Yoplait

La cubeta de 19 litros es considerada un recipiente de alta durabilidad, en forma

cilíndrica, con tapa de platico.
Su capacidad bien distribuida contiene 19 litros que es equivalente a 5 galones.

CARACTERÍSTICAS

 Las medidas son: 11.91" diámetro x 14.50" altos x 10.33" diámetro en el

inferior. El grosor de la pared es .090" +/-.005".
 Elaboradas con las más moderna tecnología.
 Es altamente segura para contener el yogurt.
 Contienen empaque y sello de seguridad.
 Hechas con un diseño afilado, para ahorrar espacio, y así ordenarse por
separado, el material permite su fácil separación.
 Pueden ser congeladas a 190 F °.
 Tienen una manija robusta de acero inoxidable.
 Fabricadas con polietileno de alta densidad de grado alimenticio aprobadas
por la FDA (Food and Drug Administration) de EUA
 Excelente calidad
 Logo impreso con la mejor tecnología

PRECIO

Precio por tarima $3608 (MXN), Precio por Unidad

$30.07 (MXN) sin impresión

La tarima de Cubetas viene en un solo color,

cubeta con tapa lisa, tarima contiene 120 cubetas y
tapas. Tarima contiene 120 cubetas y 120 tapas, las
tapas se ordenan por separado.
Criterios por los cuales el consumidor determina la calidad del producto

En Sigma Alimentos S.A. de C.V, nos preocupamos por ofrecer productos de

calidad y con los más altos patrones de higiene a nuestros consumidores. Es por
esto, que nuestros procesos se rigen por los más estrictos estándares de la
industria.

Por lo tanto, Sigma ha obtenido las siguientes certificaciones que garantizan la

calidad, higiene y seguridad de los procesos de fabricación:

• Certificación TIF (Tipo Inspección Federal).

• Certificación ISO 9002
• Certificación de USDA (United States Department of Agriculture)
• Certificación HACCP
• Certificación "Industria Limpia" (SEMARNAP)

3.1.6 Calidad en el Yogurt Yoplait

El control de calidad en el proceso productivo de yogurt, debe ser minucioso

desde la materia prima, que es la leche, hasta el producto final incluyendo cada
etapa del procesamiento. Asimismo, se deben evaluar los insumos y todos los
materiales que intervienen en el proceso.

Para seguir manteniendo la calidad en el Yogurt Yoplait, Sigma Alimentos S.A de

C.V verifica y se encarga de monitorear constantemente, que el producto , este
dentro de las normas de calidad requeridas como: la fecha de caducidad en
refrigeración del Yogurt y que los empaques de los productos no presenten
deterioro.

De igual forma se corrobora que la Información al consumidor usada en la etiqueta

cumpla con lo exigido por el Reglamento de la Ley General de Salud en Materia
de Control Sanitario de Productos, así como con la norma NMX-F-444-1983.
Alimentos- Yogur o Leche Búlgara.

Sin duda el nivel de calidad, es una característica destacable de Yoplait, ya que es

la imagen que se ha encargado de trasmitir. Esta es una razón por la que los
consumidores estarían dispuestos a consumir un producto más grande.
 3.1.7 Garantías

Servicios asociados al producto

Sigma Alimentos S.A. de C.V cuenta con servicios adicionales al Yogurt como
ejemplo podemos mencionar: su página Web, donde en ocasiones encontramos
información sobre salud, dietas etc.; referente a los beneficios que aporta el Yogurt
e incluso una posible consulta por parte de los usuarios a un especialista en
nutrición. Igualmente en temporadas establecidas, se ofrecen algunos regalos
dentro de las instalaciones donde se esté promocionando el producto

Además, podemos hacer mención de que ocasionalmente, lanza promociones, en

las que al comprar un determinado volumen de producto, se le ofrece al
consumidor producto adicional gratis.

Garantías del Yogurt Yoplait

La finalidad de una garantía es asegurar a los consumidores, que se les

compensará en caso de que el producto no corresponda a sus expectativas
razonables. Sigma Alimentos S.A. de C.V establece que la garantía que ofrece en
sus productos, se da en que

La calidad no solo se limita a nuestros productos, sino a todo el proceso,

desde la producción hasta el servicio al cliente"

La calidad de nuestros productos es una tradición que ha caracterizado a Sigma

Alimentos S.A. de C.V, en cada Yogurt que vende, hay garantía de excelencia,
respaldada por las mejores materias primas, implementando equipos y procesos
sofisticados que cumplan con las más estrictas medidas de control, normas y
certificaciones, que permiten controlar cientos de variables para que cada
producción que realiza, sea consistente en su sabor y calidad.

Cada día reiteramos nuestro compromiso de seguir ofreciendo un alto nivel de

garantía en todos nuestros productos. Sigma Alimentos S.A. de C.V está al
pendiente de la opinión que tienen sus consumidores acerca de los productos, por
lo cual desarrollamos canales que nos permitan estar en contacto con sus
necesidades.

Estructura de servicios y garantías

Un buen servicio al cliente y una comunicación fluida con el usuario son dos
elementos básicos.
Sigma Alimentos S.A. de C.V cuenta con diversas formas de servir a nuestros
consumidores como:

- Servicios directos al cliente en todo el país.

- Sistema de Distribución Directa
- Sistema de monitoreo en sus líneas abiertas al público y Lada sin
costo en línea 01-800
- Portal de Internet
- Área de Quejas y Sugerencias

Tu opinión es importante para nosotros, para cualquier duda o

comentario está el servicio de Clientes y Consumidores.

Lada sin costo para México, en todo el ámbito nacional.

Sigma Alimentos le ofrece a sus distribuidores mayoristas el servicio

de pedido telefónico en nuestro Centro de Venta Directa, llámenos con
gusto le atenderemos.

Zona Tel. Local Resto de la Zona

Norte, Noreste y Occidente (33) 300 10 500 01 800 112 1260
Valle de Méx. Centro y Sureste (55) 565 06 909 01 800 522 2335
Buzón de Transparencia: buzon@[Link]

El servicio de atención a clientes de Sigma Alimentos S.A. de C.V funciona gracias

a un sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente como
centro de recolección de datos y como generador de información al sistema. El
servicio recoge y atiende también las demandas en línea.

Desde su creación, el servicio atiende básicamente peticiones de información y

llamadas de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que
recoge y las demandas son contestadas lo más rápidamente posible. El plazo de
respuesta, en función de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar
entre los dos y los siete días.

Cuando el servicio de atención a clientes recibe una llamada, la operadora recoge

la petición o queja y la introduce en un registro. Inmediatamente se informa de la
incidencia al departamento oportuno y éste activa los mecanismos necesarios
para ofrecer una solución.
Pero además, el servicio de atención clientes, se ha convertido en un soporte
eficaz para todos los departamentos de la empresa con los que trabaja
estrechamente. Gracias a la información que genera el servicio de atención al
consumidor, la compañía Sigma Alimentos S.A. de C.V analiza la evolución de los
motivos de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la
procedencia y los comentarios de los consumidores, información que cada
departamento utiliza para adaptar sus estrategias a estas demandas.

Sigma Alimentos S.A. de C.V ha emprendido esfuerzos para darle más

transparencia, confianza y seguridad a las relaciones empresariales, comerciales y
laborales. Con el fin de consolidar el clima de transparencia que actualmente se
vive y promover su permanencia, también se ha implementado el Buzón de
Transparencia. Aquí el consumidor podrá reportar cualquier situación que
considere que no cumpla con los niveles de transparencia y confianza.

Los consumidores de Sigma Alimentos S.A. de C.V podrán expresar sus

inquietudes a título personal o de manera anónima, con la certeza de que siempre
se mantendrá la confidencialidad de la información proporcionada.

3.1.8 Servicio Post Venta

Una de las maneras de agregar valor a un producto es mediante el de un buen

servicio postventa. El servicio postventa es el último proceso en una venta,
permite conocer la opinión de los clientes e identificar oportunidades de mejora,
así como evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentación
necesaria.
Dentro de los servicios que Sigma Alimentos S.A. de C.V ofrece, se encuentra:

Devolución definitiva:

 Recepción fuera de plazo previsto por el cliente

 Mala calidad o defecto del producto
 Errores en el sistema de pedido.

Reposiciones:

 Faltas de producto en los envíos.

 Canjes de un producto por otro de la misma clase: Por avería o por
caducidad.

Atenciones Postventa Sobre el Cliente

 Conservación y reutilización de los envases de 19 litros.

 3.2 Plaza

Miguel Hidalgo es una de las 16 delegaciones del Distrito Federal de México.

Colinda la norte con Azcapotzalco, al oriente con Cuauhtémoc, al suroriente con
Benito Juárez, al sur con Álvaro Obregón y al poniente con Cuajimalpa y los
municipios de Naucalpan y Huixquilucan. Su nombre es un reconocimiento a
Miguel Hidalgo y Costilla.

En la delegación Miguel Hidalgo se encuentran algunas de las colonias y

fraccionamientos más lujosos de la Ciudad de México, como Lomas de
Chapultepec, Bosques de las Lomas y Polanco así como otras de carácter popular
tales como Popotla, Pensil, o bien de clase media como la Escandón, Anáhuac,
Daniel Garza, San Miguel Chapultepec, entre otras.

Presenta un clima templado subhúmedo, con lluvias en verano, el relieve del

territorio es básicamente plano al norte y con colinas y montes al sur.

Demografía - Población

De acuerdo al II Conteo de Población y Vivienda llevado a cabo en 2005 por el

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), la delegación Miguel Hidalgo
tenía hasta ese año una población total de 353.534 habitantes, de dicha cantidad,
163.271 eran hombres y 190.263 eran mujeres.

Población histórica: 217.481 (1980), 406.868 (1990), 352.640(2000). La

demarcación cuenta con una población de habla indígena de 5822 habitantes
(Princ. náhuatl y otomí), además de otras lenguas extranjeras usadas solo en
ambientes domésticos como son el inglés, francés, alemán, etc. Población
Económicamente Activa: 160675. Casas Particulares 6896. Marginación en el
2000 fue muy baja

Vivienda

Se tiene registrado un total de 123 mil 910 viviendas particulares, más 82

viviendas colectivas. De ese total de viviendas particulares, 80% corresponden a
casas propias, departamentos en edificios y viviendas colectivas. Al mismo tiempo,
las viviendas cuentan con bienes eléctricos de uso común como son lavadoras,
refrigeradores y televisión; no obstante, la adquisición de computadoras de
escritorio está por debajo del 50% en viviendas particulares habitadas. En ese
sentido, el 95% de las viviendas cuentan con drenaje e instalaciones de red
eléctrica.
El espacio territorial de la Delegación está dividido en 81 colonias, la más grande
es Bosques de las Lomas con 3.2 kilómetros cuadrados; y la más pequeña, Popo
Ampliación con 3.3 kilómetros cuadrados; además tiene la mayor extensión de
áreas verdes, sólo el Bosque de Chapultepec cuenta con 7.2 kilómetros
cuadrados, así como grandes construcciones modernas y una vasta actividad
comercial y de servicios.

Ahí mismo se ubican lugares importantes para la ciudad y el resto del país como la
Residencia Oficial de Los Pinos, el Castillo de Chapultepec, el Auditorio Nacional,
el Museo Nacional de Antropología, el Museo de Arte Moderno, Museo Rufino
Tamayo, el Museo Nacional de Historia y el histórico Bosque de Chapultepec.

La zona de Polanco-Lomas concentra gran cantidad de embajadas, destacando

las de Francia, España, Alemania, Argentina y Canadá así como importantes
oficinas, restaurantes y plazas comerciales.

Sus principales vialidades son: - Ejército Nacional - Marina Nacional - Circuito

Interior - Calzada México Tacuba - Cuitlahuac - Mariano Escobedo - Paseo de la
Reforma - Paseo de las Palmas - Periférico Poniente - Constituyentes - Parque
Lira - Río San Joaquín - Calzada de Legaría

3.2.1 Canal

En efecto de colocar el producto en el área económica más optima debido a las

cualidades y características del producto se ha optado por la selección de un
canal directo, ya que es el que se adecua de mejor manera a la capacidad de
producción, distribución e infraestructura logística de la empresa y las
necesidades del consumidor final.
El esquema del canal se representa a continuación:

Canal Recorrido

Comprador
------------------------------------------- ---- Consumidor
Corto Fabricante -------------->
(Hotel) >

*Fabricante: Sigma Alimentos S.A. de C.V

*Detallista: Hoteles de la delegación Miguel Hidalgo
*Consumidor final.
Cobertura del mercado.

En la selección del canal fue valorado el tamaño y el valor potencial que se

planteo establecer, seleccionando por este motivo realizar una distribución
selectiva ya que la plaza del producto fue seleccionada respecto a hoteles
categoría 5 estrellas y bussiness class que se encuentran localizados dentro del
área definida como la delegación Miguel Hidalgo.

Control del producto.

La selección de un canal de distribución directo, se obtendrá un mayor control del

producto ya que se establecerán relaciones comerciales con los hoteles para la
intervención en la fijación del precio, se participara activamente en actividades de
promoción dentro de la plaza seleccionada.

Costo del canal.

Sustentados en la capacidad de infraestructura con la que cuenta la empresa se

decide que la utilización de un solo minorista para poder colocar el producto en el
consumidor final se logra mantener el objetivo de ofertar el precio optimo requerido
dentro de los objetivos del plan de comercialización.

Beneficio del lugar.

La logística permite llevar al producto sin la necesidad de recorrer grandes

distancias para colocarlo y satisfacer la necesidad obteniendo la ventaja respecto
a favorecer la compra ya que se encuentra muy cerca del consumidor meta.
Distribución física.
Implica la planeación, la instrumentación y el control del flujo físico del producto
desde su punto de imagen (fabrica-centro de distribución) hasta los lugares de su
utilización, (plaza) con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio
de obtener el mayor rendimiento. El mayor costo de la distribución física
correspondiente al transporte será abatido debido a la utilización de la amplia y
eficiente infraestructura que permitirá dar la cobertura en tiempo y forma con un
bajo nivel de operación, seguido por el oprimo manejo del inventario del producto
terminado, el almacenaje y la entrega de pedidos programadas con los Hoteles.

Cobertura del canal.

Se pretende destinar de la red logística la utilización del siguiente equipo y

herramientas de trabajo:

Fuerza de ventas: El equipo de trabajo concentrara los esfuerzos en realizar un

determinado número de visitas con un porcentaje de eficiencia del 85%
Vehículos refrigerados: Unidades con rutas pre programadas que permitirán
realizar la entrega de producto al menos una vez por semana.

Centros de distribución: Se utilizaran los centros que se encuentran colocados

estratégicamente dentro del centro del país permitiendo establecer una adecuada
red de distribución.

De acuerdo a los criterios establecidos es factible realizar la cobertura del

mercado meta y es factible establecer el nivel de servicio establecido que no
deberá ser menor al 95% permitiendo el sustento adecuado del canal con los
mejores costos de operación permitiendo que se cumplan las metas de ventas o
ganancias establecidas.

3.3 Promoción

3.3.1 Publicidad

 Público objetivo (Hotelería):

Yoplait se va a dirigir a los hoteles que se encuentran ubicados en la Delegación

Miguel Hidalgo de los cuales se contabilizan 18 hoteles en dicha delegación.
En el Distrito Federal existen 460 hoteles de una a cinco estrellas, lo que significa
que el 3.91% es la participación de la Delegación Miguel Hidalgo a nivel Distrito
Federal.

Los 18 hoteles participantes en la Delegación Miguel Hidalgo son:

120
121
 El consumo de yogurt per cápita es de 2 kilos anuales por lo tanto el consumo
mensual de la delegación Miguel Hidalgo es de 353,534.17 kilos de yogurt y el
consumo por hoteles es de 123,736.90 kilos mensuales de los 18 hoteles esto es
el 35% del consumo total.

 Medios de comunicación (Revistas Especializadas)

Mostrarnos en los medios de publicidad será muy importante, pues trataremos de

tomar una buena posición en el mercado de yogurt en México tenemos varias
oportunidades de mostrarnos en varias revistas de gourmet o dirigida hacia las
personas que desean aprehender a cocinar, las amas de casa son las primeras
suscriptoras de estas revistas y en segundo lugar tenemos a los chefs ya sean de
restaurantes o de los restaurantes, ¿por qué hacia los restaurantes?, es sencillo
los hoteles.

Los hoteles cuentan con su cocina para alimentar a los clientes por lo tanto en
muchos hoteles cuentan con el servicio de bufete el cual es muy agradable y
cómodo para los huéspedes, en el cual se puede observar que en los desayunos
existe una charola destinada al yogurt, los huéspedes se podrán servir a su gusto.

Pero no solo el servicio de la cocina es para los huéspedes también podemos

apreciar que los hoteles dan su servicios de restaurante a la gente que desea
tomar un desayuno en sus instalaciones exclusivamente del restaurante
obviamente con otro costo, también algunos lobbies de hoteles sirven para cursos
conferencias etc. esto se dirige a la acción de que en los hoteles existe un
departamento, el de nutrición este departamento deben de estar al día con
respecto a los alimentos de buena calidad por eso deseamos mostrarnos en
revistas como:
  Cocina fácil

 Revista virtual gastronómica

 Gastronómica de México

 Casa viva cocina

 Dulce y variedad

 Cosas cocina

 Cocina dieta

Estas serán nuestras páginas de dichas revistas:

 3.3.2 Promoción de Ventas

 Objetivo

La promoción de ventas la manejamos en la forma de que tratamos de darnos a

conocer también mediante exposiciones y ferias en lugares recurridos como:

Alimentaria México en el Centro Banamex (junio 2010)

Expo tecno alimentos en el Hotel Crowne Plaza (diciembre 2009)
Expo restaurantes y pescamar World Trade Center (octubre 2009)
Gourmet show World Trade Center (septiembre 2009)

 Estrategias

Para poder darnos a conocer en estas ferias debemos de tener un producto total y
con una gran calidad, durante esta promociones debemos de contar con una
variedad de trípticos de nuestro producto Yoplait los cuales deben de ser muy
coloridos y con imágenes claras y una publicidad muy objetiva, con muy pocas
palabras y mucha gran nitidez en sus colores, mostrar las cualidades del yogurt y
sobre todo mostrar por que mucha gente consume este producto.

Debemos orientarnos hacia los hoteles para ganar más mercado, debemos
procurar mostrarnos en este sector mediante correos de invitación en el cual
mostramos la sugerencia hacia ellos así como la facilidad de pago o las diferentes
promociones que les podemos proporcionar a los hoteles que se encuentran en la
Delegación Miguel Hidalgo, es preciso conseguir la dirección email y
proporcionales información y publicidad mediante un correo e invitarlos a nuestra
página Web [Link] esta página es la principal del sitio Web,
en ella podemos observa las diferentes marca que manejamos obviamente
haremos énfasis en yogurt para hoteles.

También manejamos las llamadas a hoteles al área de alimentos para ofrecer

nuestros productos y mostrar las ofertas de este mismo el teléfono de atención a
clientes es el siguiente:

01-800-70-611-00

Nuestro email es el siguiente:

servicio_clientes@[Link]
  Programas

Nuestra página de internet está siendo actualizada mes con mes y estamos
mandando correos cada tres meses dando nuestros más sinceros saludos y
dando a conocer las promociones o créditos de ese momento hacia los hoteles,
también nos comunicamos por teléfono con ellos cada seis meses con los que aun
no trabajan con nosotros y cada dos meses con los hoteles que trabajan con
nosotros.

3.3.3 Relaciones Públicas

 Objetivo

Tener el mayo tipo de relaciones tanto con proveedores como con clientes
pequeños no es muy importantes puesto que el estar en contacto con el público
nos permite estar en contacto mas con la gente que es nuestro principal objetivo
pero los proveedores también nos son muy importantes porque el tener excelentes
relaciones con ello nos da prestigio y nos permite mostrarnos a más gente.

Tenemos un estrecha relación con el Consejo Nacional Agropecuario (CNA) pues

gracias a esta relación tenemos contacto con los agricultores con más calidad en
México permitiendo mostrar un producto con materia prima de alta calidad siendo
después de Danone el segundo yogurt con mas proteínas gracias a los
agricultores mexicanos.

La Cámara Nacional de la Industria de Conservas Alimenticias (CANAINCA) está

constantemente supervisando nuestro yogurt visitándonos cuatro veces al año y
revisando a detalle la materia prima pero sobre todo la materia de conserva que
aplicamos a nuestro yogurt, lo que supervisa es que nuestro producto no esté
saturado con conservadores y le quite el sabor natural mide la cantidad de
conservadores que le aplicamos y en caso de rebasar el límite de conservador
regresa la producción total de este.

La Cámara Nacional de Industriales de la Leche (CANILEC) nos provee de

grandes datos sobre los ganaderos destinados a la venta de leche natural y saber
con quienes interactuar.

La Cámara Nacional de la Industria de Productos Alimenticios nos coloca dentro

de los mejores productores de yogurt con una muy buena calidad.

Con la Cámara Nacional de la Industria de Radio y Televisión no tenemos mucha

relación pero nos da la oportunidad de mostrarnos en medios de comunicación, en
especial en los programas familiares.
En TELEVISA nos mostramos en comerciales dirigiéndonos a los consumidores
finales y también a las pequeñas abarroterías, pero también vamos a dirigirnos a
los canales especiales de hoteles para promocionar este producto.
  Estrategias

Deseamos realizar diferentes conferencias en las diferentes ferias gourmets y

darnos a conocer en varios medio de publicida en los folletos, los trípticos, pero
sobre todo a nuestro gerentes de ventas promocionando este versátil producto.
Deseamos estar en todas las ferias de comida del año teniendo un set con
edecanes.
La duración en las ferias es de tres a cuatro días, con un horario máximo de 9 a.m.
a 7 p.m.,

Programa de Actividades

Día uno

9 horas el stand ya debe estar armado

De 9 a 12 se mostraran los productos de yoplait y se entregaran trípticos.
De 12 a 4 se mostrara la publicidad del nuevo integrante de la familia yoplait, la
presentación de 19 litros, contando con edecanes y obsequiando pequeños
recipientes con yogurt en forma de cubeta.
De 4 a 7 se animara a la gente a pasar a nuestro stand, obsequiándoles productos
de yoplait y entregando más trípticos.

Día dos

9 horas el stand ya debe estar armado

De 9 a 12 se mostraran los productos de yoplait y se entregaran trípticos.
De 12 a 4 se mostrara la publicidad del nuevo integrante de la familia yoplait, la
presentación de 19 litros, contando con edecanes y obsequiando pequeños
recipientes con yogurt en forma de cubeta.
De 4 a 7 se animara a la gente a pasar a nuestro stand, obsequiándoles productos
de yoplait y entregando más trípticos.

Día tres

9 horas el stand ya debe estar armado

De 9 a 12 se mostraran los productos de yoplait y se entregaran trípticos.
De 12 a 4 se mostrara la publicidad del nuevo integrante de la familia yoplait, la
presentación de 19 litros, contando con edecanes y obsequiando pequeños
recipientes con yogurt en forma de cubeta.
De 4 a 7 se animara a la gente a pasar a nuestro stand, obsequiándoles productos
de yoplait y entregando más trípticos.

Día cuatro cierre

9 horas el stand ya debe estar armado

De 9 a 12 se animara a la gente a pasar a nuestro stand obsequiándoles
productos de yoplait, entregando más trípticos, y globos mostrando nuestra
imagen de 19 litros.
De 12 a 4 se mostraran los productos de yoplait, se entregaran trípticos haciendo
énfasis a la atención a clientes por teléfono.
De 4 a 7 se regalaran los botecitos con forma de cubeta de 19 litros de yoplait se
darán trípticos, globos y se esperara al cierre de feria para levantar el stand.
 3.3.4 Venta Personal y Equipo de Ventas

Capacidad de Absorción:

¿El equipo de ventas está preparado para absorber un producto más? (si no lo
está, ¿que falta?) Si está preparado.
Entrenamiento del equipo:

Argumento utilizado por el equipo de ventas

Ofrecemos una presentación de yogurt yoplait diseñada especialmente para la

hotelería, conservando nuestra ya característica calidad de primer nivel y la
textura cremosa y tersa de yoplait con el beneficio de una duradera propiedad
vigorizante, teniendo entregas siempre a tiempo apoyados por nuestra amplia red
de distribución

Contenido del programa de entrenamiento

El Entrenador debe contemplar la estructura de los pasos de la venta para poder

realizar las capacitaciones de la venta de nuestro producto y que todos estén
alineados para realizar un único tipo de presentación.

Conectar:

En esta etapa el entrenador debe presentarse ante los vendedores y explicar el

motivo de este encuentro, realizara preguntas, motivara a los a participantes,
luego hablara del producto del cual se basara la capacitación, con su eslogan
correspondiente.

Hola bienvenidos mi nombre es ………………………..,la idea es que sigamos

aprendiendo acerca de los productos que tiene Sigma Alimentos S.A. de C.V. y
sus beneficios,¿ cómo están?, se vendió bien este mes?, como vienen con sus
objetivos?. Hoy veremos el yogurt yoplait en presentación de 19 litros.

El entrenador debe estar atento a las respuestas de los vendedores que contaran
cuáles son sus objetivos

Explora:

El entrenador debe tener muy en cuenta si los vendedores utilizan las pocket
cards para dar las respuestas, ya que este es un material que se brindo, para que
lo puedan utilizar a la hora de ofrecer los productos, y hay que estar al tanto si las
utilizan y que tiempo les demanda ver estas características.

130
En el caso de que no utilicen las cards, el entrenador debe marcarle a los
vendedores que hubiese sido más fácil, buscar las características en ellas y
mucho más rápido para poder contestar, porque solo con ver los iconos podemos
saber que tiene el producto.

Crea la experiencia:

Con toda la información que se obtuvo en la indagación, el entrenador debe

comenzar a explica el argumento de ventas clave acerca del producto

Ofrecemos una presentación de yogurt yoplait, diseñada especialmente para la

hotelería, conservando nuestra ya característica calidad de primer nivel y la
textura cremosa y tersa de yoplait, con el beneficio de una duradera propiedad
vigorizante teniendo entregas siempre a tiempo, apoyados por nuestra amplia red
de distribución.

La nueva presentación de yoplait, nos permite llegar al canal institucional (hoteles)

de una manera más eficaz y sencilla ya que al ser una presentación de mayor
volumen se obtienen mayores beneficios como la reducción del costo del yogurt.

La nueva presentación de yogurt yoplait de 19 litros, viene en una cubeta por lo

que es más fácil su transporte y almacenaje

Cierre:

En este punto el entrenador deberá evaluar los conocimientos que adquirieron los
vendedores durante la capacitación, esto lo hará a través de una dinámica de
preguntas y respuestas a cerca de los temas y puntos vistos en la capacitación.

¿Cuáles son los argumentos de ventas claves del yogurt yoplait?, ¿Qué beneficios
tiene?, ¿Qué ventajas tiene la nueva presentación?, etc.

Cultiva relaciones

Una vez que el cliente compra el yogurt yoplait Sigma Alimentos S.A. de C.V.
Cuenta con un servicio de atención al cliente que puede dar soporte al
consumidor, por dudas que puedan surgir acerca de nuestro yogurt, pueden
utilizar este servicio como soporte en la pos venta hacia clientes, o para realizar
pedidos.

Contamos con lada sin costo en todo el ámbito nacional al 01 800 522 2335

Explica a los vendedores la importancia del servicio a clientes que brinda Sigma
Alimentos S.A. de C.V. Para que los clientes se sientan respaldados por la marca
al saber que cuentan con un soporte.

131
La capacitación debe durar 1 hora, el entrenador debe administrar los tiempos de
la mejor manera, es importante que interactúe en forma constante con los
vendedores

Material de apoyo

Se les entregaran folletos y pequeños manuales a los vendedores, así como las
pocket cards que traen información acerca de las características de nuestro yogurt
yoplait.

3.3.5 Marketing Directo

Es un sistema interactivo que utiliza uno o más medios de comunicación para

obtener una respuesta medible en nuestro público objetivo que son los hoteles.

Objetivo

Incrementar las ventas institucionales con la nueva presentación de yogurt yoplait

en cubeta de 19 litros.

Estrategias

 Mailing (correo): Nuestros responsables de marketing envían la publicidad a los

consumidores de la Delegación Miguel Hidalgo, extraídos de una base de
datos. Consiste en la introducción de elementos publicitarios directamente en
los buzones de los hoteles o en su defecto en la recepción.
 Tele marketing: se realizaran llamadas a los números telefónicos de los
hoteles de la Delegación Miguel Hidalgo.

Llamadas out-bound Speech de v nta:

Buenos días hablamos de la empresa Sigma S.A. de C.V. para saber si ha
llegado a usted el folleto con la nueva presentación de nuestro yogurt yoplait y
darle información acerca de la promoción del 10% de descuento por
introducción, si le ha llegado nuestro folleto nos gustaría saber porque no nos
ha llamado, y si le llego ¿Qué le pareció la nueva presentación?, ¿le llamo la
atención?, ¿si, no?, Por qué? nos gustaría saber si los datos que tenemos
acerca de su hotel son los correct s.

 Internet -e-mailings-, envió de correos electrónicos publicitarios.

Los cuales contienen la publicidad del lanzamiento de la nueva presentación

de yogurt yoplait en cubeta de 19 litros, incluyendo la promoción del 15% de
descuento por introducción en el mercado.
 Dommy

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3.3.6 Endomarketing

Conjunto de acciones de marketing dirigidas al publico interno de la organización.

Objetivo

Vender de la mejor manera posible los atributo de la compañía al trabajador, de

modo que este los entienda y sea más feliz durante las horas que pasa en su
centro de labores.

Estrategias

 Programas de Inducción
 Programas de Integración
 Campañas específicas de Publicidad Interna:
 Cultura Corporativa (Visión, Misión, Filosofía, Valores, Competencias, entre
otros)
 Capacitación y Desarrollo
 Programas de compensaciones y beneficios
 3.3.7 Cuadro de Presupuesto para cada Estrategia de Comunicación.

 Cuadro de presupuesto para las revistas

MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGOS SEP OCT NOV DIC
COSTO
POR
MEDIO MEDIA
PAG.

COCINA FACIL 2,800 X X X X X $14,000

GASTRONOMIC
A DE MEXICO 2,700 X X X X X $13,500

CASA VIVA
COCINA 2,500 X X X X $10,000

DULCE Y
VARIEDAD 2,300 X X X X X $11,500

COSAS COCINA 2,600 X X X X $10,400

COCINA DIETA 2,900 X X X X X $14,500

$0.00

TOTAL 10,700 5,100 0 10,700 5,100 10,700 5,100 10,700 5,100 10,700 $73,900
  Cuadro de presupuesto para exposición

X E POSICIONSTANDFECHAPRECIOS

EXPO ALIMENTARIA 3x3 JUNIO 2010 $45,800 + IVA

Espacio de Centro
exposición
Banamex
Tres paredes laterales excepto en las esquinas Una mesa escritorio Dos sillas
Una papelera Contacto eléctrico Iluminación de stand Banner de yoplait
dos edecanes

Y
EXPOGOUR ET SHOWTC
M 3X3 3-5 SEP 2009 $32,732 + IVA
W

EXPO 3x3 24 SEP 2009 $30,000 + IVA

ELGOUR ET M
Centro Banamex
  Cuadro de presupuesto para la página de internet

PAGINA DE INTERNET ESPECIFICACIONES TIEMPO COSTO

Plan Diseño incluido 1 año $3,500

WEB MÁSTER Windows
Espacio 60 GB
Correo electrónico ilimitado
Soporte técnico las 24 horas
Anti-spam
Garantía de disponibilidad 99.9%
Disponibilidad de red 100%
Protección anti hacker
[Link]

 Cuadro de presupuesto para Relaciones Publicas

[Link] TRÍPTICOS ESPECIFICACIONES COSTO

500 Medidas 21.5 x 9.3 cm $ 4,560

Couche brillante
200 g

NO. DE FOLLETOS ESPECIFICACIONES COSTO

1,000 Impresión Offset $3,550

Medidas de 11 x 17 cm
En 4 Colores de frente y negro el reverso
Papel Ilustración de 115grs
 Cuadro de presupuesto para Venta personal y Equipo de ventas Entrenamiento

CURSO FECHA DURACIÓN COSTO

Negociación en ventas en el D.F. 19-10-09 16 horas $5,990 incluye IVA

CENCAEM
Técnicas en cierre de ventas 21-10-09 8 horas $1,200 + IVA
Centro Educativo Quality Link
Ventas exitosas en México 28-09-09 30 horas $1,200+IVA
CENCAEM

 Material de apoyo

MATERIAL UNIDADES ESPECIFICACIONES COSTO

DE APOYO

Folletos 1,000 Impresión Offset 3,550

Medidas de 11 x 17
cm
En 4 Colores de frente
y negro el reverso
Papel Ilustración de
115grs

Pocket 300 Impresión Offset 500

cards Tarjetas de 7 x 5 cm
  Cuadro de presupuesto para Marketing Directo

HERRAMIENTA ESPECIFICACIÓN UDS. COSTO

CORREO Medidas 300 al $4,200 +

TRÍPTICOS 21.5 x 9.3 cm año $4,200 cargo
Couche brillante (2 x por servicio
200g hotel)
TELE Outsourcing 1 x $4,910
MARKETING Llamadas in-bound semana
Llamadas out-bound

E- mails Envió de e-mails publicitarios 2 al mes $432

Genera informes sobre los gustos
de los clientes
Mantiene la base de datos de la
empresa actualizada y bien
segmentada
Confirmación de recibo y apertura
del correo

 Cuadro de presupuesto para Endomarketing

PROGRAMA DE INDUCCION FECHA DURACION COSTO

Certificación internacional en Coaching d 28-09-09 7 Meses 33,000 +

negocios en México e IVA
VSI Consulting

PROGRAMA DE INTEGRACION FECHA DURACION COSTO

Integración empresarial en 03-10-09 3 días $7,500 + IVA

Cuauhtémoc
Integración de Equipo de Trabajo 26-09-09 25 horas 3,320 + IVA
EBC Escuela Bancaria y Comercial
  Cuadro de presupuesto para Campañas especificas de Publicidad interna

CURSO FECHA DURACION COSTO

Gerencia y Dirección Estratégica de 21-09-09 10 horas $7,920

Recursos Humanos en la Administración +IVA
Pública Mexicana
Conference Corporativo
Taller de Comunicación Efectiva en Álvaro 22-09-09 2 días $3,920 +
Obregón IVA

 Cuadro de presupuesto total

HERRAMIENTA COSTO

Revistas $73,900

Expos $197,559

Página de internet $3,500

Trípticos $4,560

Folletos $3,550

Cursos de entrenamiento $8,750

Material de apoyo $4,000

Marketing directo $13,742

Endomerketing $50,393

Campañas especificas de publicidad interna $13,616

TOTAL $373,570

140
 3.4 Precio.

3.4.1 Objetivo de Precios

Para empezar, en Sigma Alimentos S.A. de C.V. tenemos en cuenta que los
objetivos del precio deben ser específicos, alcanzables y conmensurables. Con
esto en mente, podemos plantear y alcanzar cualquiera de los siguientes objetivos
a través de los precios que le asignemos a cada uno de nuestros productos:

Supervivencia.

Mientras los precios cubran los costos variables y parte de los costos fijos ya que
el objetivo del precio es cubrir esos costos de tal forma que no se produzcan
pérdidas.

Maximización de las utilidades.

La optimización de utilidades, las utilidades satisfactorias y el rendimiento sobre

la inversión.

Optimización de Utilidades: establecemos precios para que el ingreso total sea

tan grande como sea posible con relación a los costos totales.

Utilidades Satisfactorias: tratamos de obtener un nivel de utilidades razonables.

En lugar de la optimización de éstas, tanto para los accionistas y la gerencia,
así como para cada uno del personal que labora dentro de Sigma
Alimentos
S.A. de C.V.

Rendimiento Sobre la Inversión: o también llamado rendimiento de sobre sus

activos totales. El cual consiste en medir la efectividad de Sigma Alimentos
S.A. DE C.V. para generar utilidades con los activos disponibles.

Mantener o Mejorar la Participación en el Mercado.

Para Sigma Alimentos S.A. de C.V. la participación en el mercado es la relación

entre los ingresos por ventas o ventas unitarias de una compañía con relación a
los competidores. Ya que consideramos manteniendo o incrementado la
participación en el mercado representa para nosotros:

141
  Un indicador de la efectividad de nuestro departamento de marketing

 Nos permite reducir los costos unitarios e incrementar las utilidades a

largo plazo (siempre y cuando el mercado esté creciendo).

Incrementar los volúmenes de venta

El objetivo es lograr mayores ventas. Para ello, se fija un precio que tenga como
objetivo intensificar las ventas, a través de nuestro departamento de marketing el
cual aplicara las estrategias más adecuadas para llegar a tal fin, claro sin
descuidar el porcentaje de ventas que Sigma Alimentos S.A. de C.V. pueda
generar.

Lograr el liderazgo en calidad de producto.

Para Sigma Alimentos S.A. de C.V. ser el líder en el mercado en calidad de

producto, no es una idea que se encuentre muy lejos ya que contamos con
productos que se caracterizan por niveles elevados de calidad, pero con un precio
no demasiado alto para poder estar al alcance de los consumidores.

Por lo tanto, Sigma Alimentos S.A. de C.V. ha obtenido las siguientes

certificaciones que garantizan la calidad, higiene y seguridad de los procesos de
fabricación:

 Certificación TIF (Tipo Inspección Federal)

 Certificación ISO 9002

 Certificación de USDA (United Stated Departament of Agriculture)

 Certificación industria limpia de la (SEMARNAP).

Penetración en el mercado.

Sigma Alimentos S.A. de C.V. mantiene sus precios relativamente bajos o iguales
que la competencia para estimular el crecimiento del mercado y apoderarse de
una gran parte de él. Podemos mantener los precios bajos gracias al control de
costos de producción y distribución de nuestros productos.
 3.4.2 Principales Estrategias de Precios en Sigma Alimentos S.A. de
C.V.

Estrategia de decremento de precios.

Consiste en fijar un precio inicial elevado a nuestros productos nuevos para que
sea adquirido por aquellos compradores que realmente desean el producto y
tienen la capacidad económica para hacerlo. Una vez satisfecha la demanda de
ese segmento y conforme el producto avanza por su ciclo de vida, se va
reduciendo el precio para aprovechar otros segmentos del mercado mas sensibles
al precio.

Estrategia de precios de penetración.

La aplicamos a productos nuevos, pero es totalmente opuesto al decremento de

precios. En el cual fijamos un precio inicial bajo para conseguir una penetración de
mercado rápida y eficaz, es decir atraemos rápidamente a un gran número de
consumidores y conseguimos una cuota de mercado. Elevando nuestro volumen
de ventas reducimos los costos de producción, lo que permite a la empresa aun
bajar más los precios.

Estrategia de precios orientados a la competencia.

En esta estrategia de precios, la atención se centra en lo que hacen los

competidores.

Manteniendo el precio frente a la competencia: la idea es mantener los precios

para evitar reacciones imprevistas de los consumidores ante una súbita de
precios.

Esta estrategia se lleva a cabo cuando la organización tiene una participación

elevada en un mercado de gran estabilidad. Se puede elegir también este tipo de
precios para colaborar con las políticas gubernamentales de lucha contra la
inflación o proyectar una imagen social.

3.4.3 Descuentos Aplicables en Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Sigma Alimentos S.A. de C.V. tiene implementados cuatro tipos de descuentos:

 Descuentos por Volumen: También llamados descuentos por cantidad,

tienen el objetivo de estimular a los clientes a que compren mayores
cantidades de un producto o línea de productos. Este tipo de descuento
consiste en una reducción del precio de lista que se aplica a compras cuyos
volúmenes son mayores de lo normal.
Este descuento se clasifica en dos tipos por volumen:

No acumulativos: Se aplican a una compra específica. Su objetivo es el de

estimular la compra de grandes volúmenes de un producto o línea de productos
concentrados en un solo pedido.

Acumulativos: En este caso, los descuentos se aplican a las compras totales que
realizan nuestros clientes en un periodo de tiempo determinado. Su objetivo es el
de lograr compras frecuentes o repetitivas y la lealtad del cliente.

 Descuentos por Pronto Pago: Su objetivo es estimular a los clientes a que

realicen el pago de su cuenta en un plazo de tiempo específico o lo antes
posible. Este tipo de descuento consiste en una reducción del precio de
lista que se aplica al pago que se realiza dentro de un plazo específico.

3.4.4 Políticas de Pago en Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Salvo condiciones particulares escritas entre el cliente y Sigma Alimentos S.A. de

C.V., las condiciones de pago aplicables de Sigma Alimentos S.A. de C.V. son las
siguientes:

Pago de Contado: Significa que al pago de los artículos comprados se hace antes
de que se entregue la mercadería o al tiempo de la entrega.

 Pago mediante tarjeta de crédito o debito.

 Pago mediante transferencia bancaria.

Pago a Crédito: Es el tipo de operación en el que el pago se realiza en el marco

del mediano o largo plazo, luego de la adquisición del bien o servicio.

Tiene el propósito de distribuir el pago del producto adquirido en un determinado

plazo pactado. El plazo que Sigma Alimentos S.A de C.V establece para sus
clientes deberá realizarse en los 15 y 30 días siguientes a la fecha de la factura y
estará sujeto a las condiciones y al acuerdo previo.
 3.4.5 Determinación de Costos de Producción

Elaboración de la nueva presentación 19 litros

 Costos directos

Material directo

RUBRO CANTIDAD C OSTO UNITARIO $ COSTO TOTAL $

Leche fresca 19 litros 6.50 123.50
Fermento láctico 1/4 sobre 15.00 3.75
Leche en polvo 0.38 kg 30.00 11.40
Azúcar 1.70 kg 8.00 13.60
Fruta procesada 1.15 kg 20.00 23.00
Colorante 7.60 ml 30.00 2.28
Saborizante 7.60 ml 32.00 2.45
Envases 1 30.07 30.07
Etiqueta 1 7.00 8.00
TOTAL $218.05

 Mano de Obra

Técnico en lechería
(Ingeniero en Lácteos)…..................27.00 pesos
3 Ayudantes…..................................42.00 pesos
$69.00 pesos
  Costos indirectos

Varios

Rubro Costos $ Ventas Costos $/dia

Luz 9.00 Pedidos y 8.00
Agua 3.50 cobranzas
Publicidad 8.00 Reparto 8.00
Depreciación 0.11
TOTAL $21.11 TOTAL $16.00

 Costo Total

Costo directo [287.05] + Costo Indirecto [37.11] = Costo Total [324.16]

 Costo unitario

C.U. Costo total / Rendimiento = 312.16 /19 litros = $ 17.06

 Utilidad
Costo unitario [17.06] + 5 % [C.U] = $ 17.91

 Precio de Venta producto de 19 litros

$ 340.40
 CAPITULO IV

4.1 Pronóstico de Ventas.

SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V.

PRODUCTO YOPLAIT
PRONOSTICO AL 2010

ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES:

DEL 01 DE ENERO AL 31 DE MARZO (PRIMER TRIMESTRE).

2009 2008 % PRONOSTICO 2010

CONCEPTOS IMPORTE % IMPORTE % PRON IMPORTE %
VENTAS NETAS 5,897,072.00 100% 5,284,525.00 100% 1.12 6,604,720.64 100%
COSTO DE VENTAS 3,690,370.00 63% 3,162,700.00 60% 1.17 4,317,732.90 65%
UTILIDAD (PERDIDA)
2,206,702.00 2,121,825.00 2,286,987.74
BRUTA 37% 40% 35%
GASTOS
1,795,885.00 30% 1,653,048.00 31% 1.09 1,957,514.65 30%
GENERALES
UTILIDAD (PERDIDA)
DESPUES DE
$410,817.00 7% $468,777.00 9% $329,473.09 5%
GASTOS

VENTAS

2009 5,897,072.00
5,897,072.00 = 1.12
2008 5,284,525.00 5,284,525.00

DIF 612,547.00

COSTO DE VENTAS

2009 3,690,370.00
3,690,370.00 = 1.17
2008 3,162,700.00 3,162,700.00

DIF 527,670.00

GASTOS GENERALES

2009 1,795,885.00
1,795,885.00 = 1.09
2008 1,653,048.00 1,653,048.00

DIF 142,837.00
 ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES:
DEL 01 DE ABRIL AL 30 DE JUNIO (SEGUNDO TRIMESTRE).

2009 2008 % PRONOSTICO 2010

CONCEPTOS IMPORTE % IMPORTE % PRON IMPORTE %
VENTAS NETAS 6,253,458.00 100% 5,599,581.00 100% 1.12 7,003,872.96 100%
COSTO DE VENTAS 3,883,062.00 62% 3,371,752.00 60% 1.15 4,465,521.30 64%
UTILIDAD (PERDIDA)
2,370,396.00 2,227,829.00 2,538,351.66
BRUTA 38% 40% 36%
GASTOS
GENERALES 1,866,886.00 30% 1,719,890.00 31% 1.09 2,034,905.74 29%
UTILIDAD (PERDIDA)
DESPUES DE
$503,510.00 8% $507,939.00 9% $503,445.92 7%
GASTOS

VENTAS

2009 6,253,458.00
6,253,458.00 = 1.12
2008 5,599,581.00 5,599,581.00

DIF 653,877.00

COSTO DE VENTAS

2009 3,883,062.00
3,883,062.00 = 1.15
2008 3,371,752.00 3,371,752.00

DIF 511,310.00

GASTOS GENERALES

2009 1,866,886.00
1,866,886.00 = 1.09
2008 1,719,890.00 1,719,890.00

DIF 146,996.00
 ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES:
DEL 01 DE JULIO AL 30 DE SEPTIEMBRE (TERCER TRIMESTRE).

2009 2008 % PRONOSTICO 2010

CONCEPTOS IMPORTE % IMPORTE % PRON IMPORTE %
VENTAS NETAS 6,611,982.00 100% 5,980,784.00 100% 1.11 7,339,300.02 100%
COSTO DE VENTAS 4,113,255.00 62% 3,694,093.00 62% 1.11 4,565,713.05 62%
UTILIDAD (PERDIDA)
2,498,727.00 2,286,691.00 2,773,586.97
BRUTA 38% 38% 38%
GASTOS
1,953,898.00 30% 1,793,858.00 30% 1.09 2,129,748.82 29%
GENERALES
UTILIDAD (PERDIDA)
DESPUES DE
$544,829.00 8% $492,833.00 8% $643,838.15 9%
GASTOS

VENTAS

2009 6,611,982.00
6,611,982.00 = 1.11
2008 5,980,784.00 5,980,784.00

DIF 631,198.00

COSTO DE VENTAS

2009 4,113,255.00
4,113,255.00 = 1.11
2008 3,694,093.00 3,694,093.00

DIF 419,162.00

GASTOS GENERALES

2009 1,953,898.00
1,953,898.00 = 1.09
2008 1,793,858.00 1,793,858.00

DIF 160,040.00
 ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES:
DEL 01 DE OCTUBRE AL 31 DE DICIEMBRE (CUARTO TRIMESTRE).

2009 2008 % PRONOSTICO 2010

CONCEPTOS IMPORTE % IMPORTE % PRON IMPORTE %
VENTAS NETAS 7,338,046.00 100% 6,216,737.00 100% 1.18 8,658,894.28 100%
COSTO DE VENTAS 4,750,160.00 65% 3,869,918.00 62% 1.23 5,842,696.80 67%
UTILIDAD (PERDIDA)
2,587,886.00 35% 2,346,819.00 38% 2,816,197.48 33%
BRUTA
GASTOS
GENERALES 2,002,510.00 1,858,546.00 2,162,710.80
27% 30% 1.08 25%
UTILIDAD (PERDIDA)
DESPUES DE
GASTOS $585,376.00 8% $488,273.00 8% $653,486.68 8%

VENTAS

2009 7,338,046.00
7,338,046.00 = 1.18
2008 6,216,737.00 6,216,737.00

DIF 1,121,309.00

COSTO DE VENTAS

2009 4,750,160.00
4,750,160.00 = 1.23
2008 3,869,918.00 3,869,918.00

DIF 880,242.00

GASTOS GENERALES

2009 2,002,510.00
2,002,510.00 = 1.08
2008 1,858,546.00 1,858,546.00

DIF 143,964.00

150
 ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES:
DEL 01 DE ENERO AL 30 DE JUNIO (PRIMER SEMESTRE).

2009 2008 % PRONOSTICO 2010

CONCEPTOS IMPORTE % IMPORTE % PRON IMPORTE %
VENTAS NETAS 12,150,530.00 100% 10,884,106.00 100% 1.12 13,608,593.60 100%
COSTO DE VENTAS 7,573,432.00 62% 6,534,452.00 60% 1.16 8,785,181.12 65%
UTILIDAD (PERDIDA)
4,577,098.00 4,349,654.00 4,823,412.48
BRUTA 38% 40% 35%
GASTOS
GENERALES 3,662,771.00 30% 3,372,938.00 31% 1.09 3,992,420.39 29%
UTILIDAD (PERDIDA)
DESPUES DE
$914,327.00 8% $976,716.00 9% $830,992.09 6%
GASTOS

VENTAS

2009 12,150,530.00
12,150,530.00 = 1.12
2008 10,884,106.00 10,884,106.00

DIF 1,266,424.00

COSTO DE VENTAS

2009 7,573,432.00
7,573,432.00 = 1.16
2008 6,534,452.00 6,534,452.00

DIF 1,038,980.00

GASTOS GENERALES

2009 3,662,771.00

2008 3,372,938.00 3,662,771.00 = 1.09

3,372,938.00
DIF 289,833.00

151
 ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES:
DEL 01 DE JULIO AL 31 DE DICIEMBRE (SEGUNDO SEMESTRE).

2009 2008 % PRONOSTICO 2010

CONCEPTOS IMPORTE % IMPORTE % PRON IMPORTE %
VENTAS NETAS 13,950,028.00 100% 12,197,521.00 100% 1.14 15,903,031.92 100%
COSTO DE VENTAS 8,863,415.00 64% 7,564,011.00 62% 1.17 10,370,195.55 65%
UTILIDAD (PERDIDA)
5,086,613.00 36% 4,633,510.00 5,532,836.37
BRUTA 38% 35%
GASTOS
GENERALES 3,956,408.00 28% 3,652,404.00 4,272,920.64
30% 1.08 27%
UTILIDAD (PERDIDA)
DESPUES DE
$1,130,205.00 8% $981,106.00 8% $1,259,915.73 8%
GASTOS

VENTAS

2009 13,950,028.00
13,950,028.00 = 1.14
2008 12,197,521.00 12,197,521.00

DIF 1,752,507.00

COSTO DE VENTAS

2009 8,863,415.00
8,863,415.00 = 1.17
2008 7,564,011.00 7,564,011.00
DIF 1,299,404.00

GASTOS GENERALES

2009 3,956,408.00
3,956,408.00 = 1.08
2008 3,652,404.00 3,652,404.00

DIF 304,004.00
 ESTADOS FINANCIEROS CORRESPONDIENTES:
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE (ANUAL).

2009 2008 % PRONOSTICO 2010

CONCEPTOS IMPORTE % IMPORTE % PRON IMPORTE %
VENTAS NETAS 26,100,558.00 100% 23,081,627.00 100% 1.13 29,493,630.54 100%
COSTO DE VENTAS 16,436,847.00 63% 14,098,463.00 61% 1.17 19,231,110.99 65%
UTILIDAD (PERDIDA)
9,663,711.00 37% 8,983,164.00 10,262,519.55
BRUTA 39% 35%
GASTOS
GENERALES 7,619,179.00 29% 7,025,342.00 30% 1.08 8,228,713.32 28%
UTILIDAD (PERDIDA)
DESPUES DE
$2,044,532.00 8% $1,957,822.00 8% $2,033,806.23 7%
GASTOS

VENTAS

2009 26,100,558.00
26,100,558.00 = 1.13
2008 23,081,627.00 23,081,627.00

DIF 3,018,931.00

COSTO DE VENTAS

2009 16,436,847.00
16,436,847.00 = 1.17
2008 14,098,463.00 14,098,463.00

DIF 2,338,384.00

GASTOS GENERALES

2009 7,619,179.00

2008 7,025,342.00 7,619,179.00 = 1.08

7,025,342.00
DIF 593,837.00
 4.1.1 Pronostico de Ventas por Método de Mínimos Cuadrados.

Yc= A +BX
∑y N
∑y 5,421,831
A=
∑xy ∑xy 2,924,728
B= ∑x2
∑x2 19

Año X Y XY X2
(Unidades)
2004 -2 905,085 1,810,169 4
Sigma Alimentos S.A.

VENTAS (Unidades)
2005 -1 942,797 942,796 1 2,000,000
2006 0 819,823 0 0 de C.V.
2007 1 845,179 845,178 1 1,500,000
2008 2 894,328 1,788,655 4
2009 3 1,014,620 3,043,860 9 1,000,000
2010 4 1,390,280
2011 5 1,447,394 500,000
2012 6 1,526,024
2013 7 1,619,715 ‐
2004 2006 2008 2010 2012 2014
2014 8 1,724,358 AÑOS

Los métodos cuantitativos para pronosticar, son métodos matemáticos de análisis

de información.

En general, estos métodos son utilizados para pronosticar las ventas, basándose
en la información histórica, ya sea de la propia empresa o del mercado en
general.

Basándonos en la información de cómo han venido evolucionando las ventas

durante los últimos años, podemos llegar a estimar el volumen de ventas del
próximo período.

Considerando dicha evolución en el largo plazo, ésta está representada por una
recta, razón por la cual deberemos trabajar con la ecuación de la recta y los
mínimos cuadrados para encontrar los distintos coeficientes: ordenada al origen y
pendiente:
4.2 Punto de Equilibrio

En Sigma Alimentos S.A. de C.V., el punto de equilibrio es una herramienta

financiera que permite determinar el momento en el cual nuestras ventas cubrirán
exactamente los costos, expresándose en valores, muestra la magnitud de las
utilidades o perdidas de Sigma Alimentos S.A. de C.V., cuando las ventas excedan
o caen por debajo de este punto, de tal forma que este viene e ser un punto de
referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de nuestras ventas
generará utilidades, pero también un decremento ocasionará perdidas

Al obtener el punto de equilibrio en valor, se considera la siguiente fórmula:

P.E.= Costos fijos

CCM*

C CM*= 1 – Costos Variables

Ventas Netas

CCM* Coeficiente de Contribución Marginal

C.V.= Ventas Netas –Costos Fijos- Utilidad

SUTITUYENDO:
P.E.= 12,074,935 = 25,156,115
0.48

CCM*= 1 – 15,384,890 = 0.52

29,493,631

CCM= 0.48

COMPROBACION

Ventas 29,493,631
C.V. 13,081,180
Utilidad marginal 12,074,935
C.F 12,074,935
Utilidad neta 0
4.3 Hipótesis Nula y Alternativa.

Ho: Sigma Alimentos S.A. de C.V. incrementara su participación en el mercado, a través

de la consolidación de sus ventas institucionales (Hoteleria), aprovechando su sistema de
distribución para el lanzamiento de su nueva presentación de 19 litros de la marca Yoplait.

Ha: Sigma Alimentos S.A. de C.V. incrementara su participación en el mercado, a través

de la consolidación de sus ventas institucionales (Hoteleria), aprovechando su sistema de
distribución manteniendo sus presentaciones clásicas 125 gramos, 220 gramos, y 1 Kg.
de la marca Yoplait.

Encuesta realizada a Hoteles en la Delegación Miguel Hidalgo

Total
SI NO Muestra
Tacubaya Drive Inn X
Marti x
Hipódromo X
Franklin X
Gran Sol X
Ambos Mundos x
Mediterráneo x
4 3 7
0.58% 0.42% 100%

Confianza 95%
Error estándar 5%
P= Riego de probabilidad
Za= Error estándar
n= Número total de la Muestra

Za=.05=1.96

Si:

(P1-P2)

Es mayor que el producto 1.96 *el error estándar la diferencia es significativa, y

rechazaríamos Ho. (Hipótesis Nula)

Sustituyendo tenemos:

(P1-P2)= 0.58-0.42= 0.16

Calculo de riesgo

(P1+P2)/2= 0.58+0.42/2= 0.50

Error estándar

√P(1-P)[1/n1+1/n2]= √0.50(1-0.50)[1/7+1/7]= √0.715= 0.27

Error estándar
*1.96=0.27

Por lo tanto
*1.96=0.54

En conclusión:

Como el riesgo probabilística es de:

(P1-P2)= 0.58-0.42= 0.16

No supera el valor 0.54 concluimos que la diferencia entre 0.58 y 0.42 no es

estadísticamente significativa. A la vista de los resultados no podemos aceptar la Ha
(hipótesis alternativa).
4.4 Tendencia en el Mercado.

Sigma Alimentos S.A. de C.V.

Tendencia de precios en el mercado 2007-2009

PRODUCTO CENTRO DE VENTA 2007 2008 2009

Yogurt, Alpura,
Bote 1 Kg. BODEGA AURRERA 22.00 22.90 23.00
Yogurt, Lala, Bote
1 Kg. BODEGA AURRERA 21.50 22.90 23.60
Yogurt, Yoplait,
Bote 1 Kg. BODEGA AURRERA 21.50 22.00 22.50

Tendencia de Precios en el Mercado

Bodega Aurrera
25.00

24.00
Yoghurt, Alpura, Bote 1
Precio

23.00 Kg.
Yoghurt, Lala, Bote 1 Kg.
22.00

21.00 Yoghurt, Yoplait, Bote 1

Kg.
20.00

19.00
2007 2008 2009

Ejercicio
PRODUCTO CENTRO DE VENTA 2007 2008 2009
Yogurt, Alpura, COMERCIAL
Bote 1 Kg. MEXICANA 19.82 22.90 23.90
Yogurt, Lala, Bote COMERCIAL
1 Kg. MEXICANA 20.82 21.90 23.60
Yogurt, Yoplait, COMERCIAL
Bote 1 Kg. MEXICANA 20.70 22.50 23.50

Tendencia de Precios en el Mercado

Comercial Mexicana
25.00

24.00
Yoghurt, Alpura, Bote 1 Kg.
23.00
Precio

22.00
Yoghurt, Lala, Bote 1 Kg.
21.00

20.00
Yoghurt, Yoplait, Bote 1 Kg.
19.00

18.00
2007 2008 2009

Ejercicio
PRODUCTO CENTRO DE VENTA 2007 2008 2009
Yogurt, Alpura,
Bote 1 Kg. Soriana 19.6 23.6 24
Yogurt, Lala, Bote
1 Kg. Soriana 18.5 22.9 23.6
Yogurt, Yoplait,
Bote 1 Kg. Soriana 18.5 20.9 22.9

Tendencia de Precios en el Mercado Soriana

25
24
23
Precio

22 Yoghurt, Alpura, Bote 1

21 Kg.
20 Yoghurt, Lala, Bote 1 Kg.
19
18

200720082009
Ejercicio

160
 Tendencia de Precios en el Mercado
25.50

24.00 BODEGA AURRERA

BODEGA AURRERA
22.50
BODEGA AURRERA

COMERCIAL MEXICANA
21.00
COMERCIAL MEXICANA

COMERCIAL MEXICANA
Precio

19.50
SORIANA

SORIANA
18.00
SORIANA
2007 2008 2009

Ejercicio

161
 SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V.
PRODUCTO YOPLAIT
PRONOSTICO AL 2010

2009 2008 % PRONOSTICO 2010

CONCEPTOS IMPORTE % IMPORTE % PRON IMPORTE %

VENTAS NETAS 26,100,558.00 100% 23,081,627.00 100% 1.13 29,493,630.54 100%

14,098,463.00 19,231,110.99
COSTO DE VENTAS 16,436,847.00 63% 61% 1.17 65%
UTILIDAD (PERDIDA)
9,663,711.00 37% 8,983,164.00 39% 10,262,519.55 35%
BRUTA
GASTOS
7,025,342.00 8,228,713.32
GENERALES 7,619,179.00 29% 30% 1.08 28%
UTILIDAD (PERDIDA)
DESPUES DE
$2,044,532.00 8% $1,957,822.00 8% $2,033,806.23 7%
GASTOS

TENDENCIA DEL MERCADO

EDO
VENTAS NETAS
26,500,000.00

COSTO DE VENTAS
R 21,500,000.00
E
S 16,500,000.00 UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA
U GASTOS GENERALES
L 11,500,000.00
T
ADOS
6,500,000.00 UTILIDAD (PERDIDA) DESPUES DE GASTOS

1,500,000.00
2008 2009 2010
2008-2010
 4.5 Análisis Costo Beneficio Yogurt Yoplait

El análisis de Costo - Beneficio es el acercamiento de la escala de peso para la

toma de decisiones. Todos los elementos positivos (los movimientos de efectivos y
otras ventajas intangibles) se ponen en un lado del equilibrio y todos los elementos
negativos (los costos y las desventajas) se ponen en el otro.

Errores y problemas con el Análisis de Costo - Beneficio

Una frecuente equivocación en el uso del Análisis Costo Beneficio, es utilizar

cantidades no presupuestadas para calcular los costos y las ventajas.

El riesgo a menudo debe ser considerado como un factor al momento de tomar la

decisión

ANÁLISIS COSTO BENEFICIO

YOGURT YOPLAIT

$ $ BENEFICIO
DESEABLE
COSTO SI NO
OPORTUNIDAD COSTOS OPORTUNIDAD BENEFICIO

Costo de Fabricación 1,369,737.00 Aumento de Ventas del Producto

Total Cubeta Yoplait sector Hotelero 1,200,000 2170000/2004668

Incorporación de nuevos clientes

que
Marketing Directo 1.10
- 128,270.00 no han consumido Yogurt Yoplait 420,000
Endomarketing
Publicidad en Revistas 202,650.00
Presentación del
Producto en Expos 197,559.00 Clientes actuales que consumirán
Internet 25,000.00 550,000 2170000-2004668
Yogurt Yoplait dentro del sector
Publicidad Interna 27,232.00 Hotelero
Cursos de Entrenamiento 30,000.00
Material de Apoyo 24,220.00
165,332.00

COSTOS TOTALES 2,004,668.00 BENEFICIOS TOTALES 2,170,000.00

El Análisis Costo-Beneficio realizado en el Yogurt Yoplait de 19 litros representaría

una ganancia de $ 165, 332 pesos.

La relación entre Costo- Beneficio representa $ 1.10, esto significa que por cada $
1.00 que se gaste, regresa a la empresa $ 1.10
 Analisis Costo ‐ Beneficio
o ducto Yoplait
Pr

BENEFICIOS COSTOS
TOTALES, $2,004,66 8.00 TOTALES, $2,170,00 0.00

RAZONES FINANCIERAS
YOGURT YOPLAIT

RAZONES DE RENTABILIDAD

Mide la capacidad de la empresa para generar utilidades a partir de los recursos

disponibles.

Margen de Utilidad Neta

Formula:
Utilidad Neta/ Ventas Netas

2044532/2610058= 0.0784

Mide el % que está quedando de utilidad, representa que queda un 7% de utilidad para la
empresa.

Margen de Utilidad Bruta

Formula:
Ventas- Costo de Ventas / Ventas

26100558-16436846/26100558 = 0.3702

Mide en forma porcentual la porción del ingreso, que permitirá cubrir los gastos.
Indica que la empresa cuenta con el 37% de su ingreso para cubrir pagos diferentes al
Costo de Ventas, a los impuestos y a los gastos.
 4.6 Estados Pro Forma de Sigma Alimentos S.A. de C.V.

En Sigma Alimentos S.A. de C.V. nuestro estado de resultados pro forma es la

estimación de los resultados de las operaciones que planeamos realizar a futuro,
tomando como marco de referencia el estudio de mercado. Nos muestra si nuestro
proyecto tendrá ingresos suficientes para su ejecución y si los márgenes de
utilidad serán en la cantidad requerida para pagar nuestras deudas, financiar
expansiones futuras y dividendos a los socios. Este análisis arrojará datos sobre
la seguridad de recuperación de la inversión que tendrá nuestro proyecto.

PRIMER SEMESTRE
SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE JUNIO DEL 2010

VENTAS NETAS 13,608,594

COSTO DE VENTAS 8,785,181
UTILIDAD BRUTA 4,823,412
GASTOS DE OPERACIÓN 3,992,420
GASTOS DE VENTA 2,664,320
SUELDOS 1,335,150
GASTOS DE REPRESENTACIÓN 228,000
MATERIALES DE OFICINA 85,400
PUBLICIDAD 173,200
COMISIONES 842,570
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 1,328,100
HONORARIOS 659,800
PÁPELERIA 95,500
MANTENIMIENTO
VENTAS NETAS DE VEHÍCULOS 120,000 15,903,031
COSTO DE VENTAS DEPRECIACIONES 452,800 10,370,196
UTILIDAD
UTILIDAD DE OPERACIÓN
BRUTA $830,992
5,532,836
SEGUNDO
GASTOSSEMESTRE
DE OPERACIÓN 4,272,921
GASTOS DE VENTA SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V.
2,618,403
ESTADO DE RESULTADOS
SUELDOS 1,145,623
DEL 1 DE JULIO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010 CONCEPTO
GASTOS DE REPRESENTACIÓN 240,440
MATERIALES DE OFICINA 89,400
PUBLICIDAD 200,370
COMISIONES 942,570
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 1,654,518
HONORARIOS 956,218
PÁPELERIA 105,500
MANTENIMIENTO DE VEHICULOS 140,000
DEPRECIACIONES 452,800
UTILIDAD DE OPERACIÓN $1,259,915
ANUAL
SIGMA ALIMENTOS S.A. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010

CONCEPTO
VENTAS NETAS 29,493,630
COSTO DE VENTAS 19,231,110
UTILIDAD BRUTA 10,262,520
GASTOS DE OPERACIÓN 8,228,713
GASTOS DE VENTA 5,196,353
SUELDOS 2,709,145
GASTOS DE REPRESENTACIÓN 228,000
MATERIALES DE OFICINA 174,800
PUBLICIDAD 373,570
COMISIONES 1,710,838
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 3,032,360
HONORARIOS 1,636,760
PÁPELERIA 230,000
MANTENIMIENTO DE VEHICULOS 260,000
DEPRECIACIONES 905,600
UTILIDAD DE OPERACIÓN $2,033,807
 CONCLUSIONES

Sigma Alimentos S.A. de C.V. es una empresa que se dedica a la fabricación y

venta de productos alimenticios. Durante años, su estrategia principal ha
consistido en adquirir marcas para incrementar la amplitud de línea de sus
Unidades Estratégicas de Negocios. Sin embargo, aunque estas estrategias han
demostrado ser efectivas, una no ha logrado colocarse en el primer lugar de
participación en su categoría (Yogurt) de nuestra maraca Yoplait.

Después de un análisis exhaustivo, se determino que la razón principal de esto, es

el excelente posicionamiento que tiene la marca Danone dentro del mercado. Es
número uno tanto en posicionamiento como en participación y su profundidad
delinea lo vuelven un rival a temer.

Por esto mismo, se ha planteado una estrategia que evite el posicionamiento a fin
de incrementar las ventas sin necesidad de hacer un esfuerzo publicitario masivo.
Para esta estrategia, se determino que era necesario crear una nueva
presentación que satisficiera las necesidades del sector.

Después de observar el análisis costo beneficio, los resultados son alentadores.

La campaña es rentable, y lo más alentador, es el hecho de que estos números
solo corresponden a la delegación Miguel Hidalgo. Siguiendo este mismo modelo,
podemos aplicar la estrategia a ventas institucionales aplicadas a escuelas,
hospitales y restaurantes. Básicamente, la estrategia es aplicable a cualquier
institución que cuente con comedor. Y lo mejor de todo es que se usa el mismo
sistema de distribución que ha ganado tantos premios, por lo que no incrementa el
costo de producción y mucho menos el de distribución.
 RECOMENDACIONES

El proyecto presentado en la presente investigación es viable ya que presenta

resultados óptimos para el incremento de las ventas de la marca de yogurt yoplait,
mostrando un crecimiento considerable en un canal en específico que es el
institucional (hoteles). Es un buen proyecto que puede ser adoptado por la
empresa para el incremento de participación del yogurt yoplait y así mismo
obtener un incremento en las utilidades, lo que a su vez hace que la empresa
obtenga mayor liquidez y rentabilidad.

Se recomienda seguir las estrategias que fueron planteadas en la presente

investigación, para obtener un incremento en las ventas y la participación del
yogurt yoplait siendo en primera instancia en la delegación Miguel Hidalgo y con la
opción de posteriormente ampliar la cartera de clientes a nivel república mexicana
por medio de la publicidad incluida en la investigación como lo son las ferias y
exposiciones que se llevan acabo en el World Trade Center de la Ciudad de
México, haciendo de esto un proyecto auto-costeable.

Así mismo se hacen recomendaciones en cuanto a la administración como lo es la

planeación, organización, dirección y control, dándole una mayor capacitación al
personal de ventas que viene siendo el punto clave para la colocación de nuestro
producto, a su vez también influyendo en dicha colocación la publicidad que se
maneje.

En la presente investigación se recomienda dar mayor importancia al factor

humano manejando mayor capacitación y planes de incentivos, esto para
aumentar la productividad de dicho factor y a su vez esto desencadena una buena
administración y el incremento de las ventas finalizando en el incremento de las
utilidades.
BIBLIOGRAFIA
Libros:
Introducción a la Estadística Investigación de Mercados
Autor: Sheldon M. Ross Autor: Carl McDaniel, Roger Gates
Editorial: Reverte Editorial Thomson
Edición 2007 Sexta Edición
Fundamentos de Marketing Guías de Gestión de la Pequeña
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Costos y Gastos, de lo elemental a lo Métodos y Modelos Básicos de

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