UNIVERSIDAD YACAMBÚ

VICE-RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA

PLAN DE MEJORAS PARA EL ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE

PRODUCTOS TERMINADOS EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS
EL INTENTO C.A. EN LA CIUDAD DE ACARIGUA
ESTADO PORTUGUESA

Autor: Jean Alessio Savignano

Tutor: Álvaro Álvarez

Cabudare, Agosto 2020

i
 UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA

PLAN DE MEJORAS PARA EL ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE

PRODUCTOS TERMINADOS EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS
EL INTENTO C.A. EN LA CIUDAD DE ACARIGUA
ESTADO PORTUGUESA
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de
Ingeniero Industrial

Autor: Jean Alessio Savignano

Tutor: Álvaro Álvarez

Cabudare, Agosto 2020

ii
 APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de tutor del trabajo de grado titulado: Plan de Mejoras en el

área de Almacenamiento Productos Terminados en la Empresa
Agroindustrias El Intento C.A. en la Ciudad de Acarigua Estado Portuguesa,
presentado por el ciudadano: Jean Alessio Savignano, titular de la cédula de
identidad Nro. V-25.571.400, para optar por el título de Ingeniero Industrial,
considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado
examinador que se asigne.
En la ciudad de Cabudare a los dos (02) días del mes de Agosto del año
dos mil veinte (2020).

_________________
Álvaro Álvarez
CI. 5.261.268

iii
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Quien suscribe, Jean Alessio Savignano, titular de la cédula de identidad

Nro. V-25.571.400, hace constar que es el autor del Trabajo de Grado,
titulado: Plan de Mejoras en el área de Almacenamiento Productos
Terminados en la Empresa Agroindustrias El Intento C.A. en la Ciudad de
Acarigua Estado Portuguesa, la cual constituye una elaboración personal
realizada únicamente con la dirección del asesor de dicho trabajo, Ing. Álvaro
Álvarez, Cédula de Identidad Nº V-5.261.268, en tal sentido, manifiesta la
originalidad de la conceptualización del trabajo de grado, interpretación de
los datos y la elaboración de las conclusiones, dejando establecido que
aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado
debidamente en el texto del trabajo.
En la ciudad de Cabudare a los dos (02) días del mes de Agosto del año
dos mil veinte (2020)

_________________________
Jean Alessio Savignano
C.I.: V-25.571.400

iv
 DEDICATORIA

A Dios, por siempre ayudarme y acompañarme a lo largo de mi carrera, por

darme salud y ser indispensable para cada paso de mi vida, por siempre
escucharme y darme fuerzas en todo momento para siempre levantarme y
seguir adelante a pesar de todas las adversidades, por darme a una gran
familia y amigos, todo principalmente gracias a ti.
A mis Padres, este trabajo se lo dedico a ustedes, solo es una forma de
agradecerles todo lo que han hecho por mí, por hacerme un joven de bien
y por enseñarme valores excepcionales, por estar ahí apoyándome en
todo momento y nunca dejarme caer, por estar cuando más los necesito y
jamás dejarme solo, por dar todo de ustedes para que pueda seguir
adelante, por ser mi guía a lo largo de mi carrera. No existen palabras
para agradecerles y sin ustedes nada de esto fuese sido posible, por eso
este logro también es suyo mamá y papá.

v
 AGRADECIMIENTO

A Dios y a la Divina Pastora, por dejarme creer y a confiar en que todo es

posible si luchamos por ello, por siempre guiarme y darme sabiduría
cuando más lo necesito, por darme fuerzas para no rendirme y estar ahí
para levantarme en el momento de la caída y siempre ayudarme a seguir
adelante. No hay palabras que describan mi agradecimiento.
A mi Madre, por ser la persona que me dio la vida y la que me acompañó
día a día a lo largo de mi carrera, por todos tus consejos, por tus
enseñanzas, por estar para mí en todo momento, por ser mi guía y por
ayudarme a seguir adelante cada día de mi vida. Gracias, te amo.
A mi Padre, por ser aquella persona aña que le debo todo y que me apoyo
a lo largo de mi carrera para poder terminar satisfactoriamente, por todos
tus consejos y anécdotas de vida. Gracias, te amo.
A mi Tutor, Álvaro Álvarez, por ser un pilar fundamental en el desarrollo de
mi trabajo de grado, por ser un excelente profesional y profesor que
estuvo en todo momento para asesorarme y brindarme sus
conocimientos gracias por ser un gran consejero cada día abrió las
puertas de su casa que, con alegría, entusiasmo, mente positiva y mucha
paciencia me guio hasta el final, gracias porque sin usted nada de esto
hubiese sido posible. Gracias lo aprecio mucho.
A la Profesora, Gianella Polleri, por estar siempre pendiente de nosotros
(sus alumnos), aclarando y resolviendo toda duda del proceso de trabajo
de grado y pasantías, siempre dando sin esperar a cambio, gracias
profe.
A mis Amigos de la Universidad, Anahis, Gabriela, Emily y Carlos,
gracias por todos los buenos momentos que vivimos a lo largo de la

vi
 carrera, desde lo académico hasta su más sincera amistad, los quiero.
A la Empresa Agro Industrias El Intento C.A, por permitir realizar mí
trabajo de investigación dentro de sus instalaciones y brindar de forma
oportuna toda la información necesaria para lograr el éxito del trabajo de
grado.

vii
 ÍNDICE GENERAL

pp.
LISTA DE CUADROS x
LISTA DE GRÁFICOS xiii
RESUMEN xiv
INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 4
Objetivos del Estudio 10
Justificación e Importancia 10
Alcance y Limitación 11

II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación 13
Bases Teóricas 19
Bases Legales 31
Sistema de Variables 34

III MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación 38
Diseño de la Investigación 40
Población 42
Muestra 43
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos 43

viii
 pp.
Instrumento de Recolección de Datos 46
Validación del instrumento 51
Juicio de experto 51
pp.
Técnica de Análisis de Datos 51

IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 53

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 70
Conclusiones 70
Recomendaciones 72

VI LA PROPUESTA 74

REFERENCIAS 139
ANEXOS 143
A.
B. Resumen Curricular

ix
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.
1 Operacionalización de las variables 37
2 Sujetos 42
3 Objetos 43
4 Técnicas e Instrumentos aplicados 50
5 Guía de observación 54
6 Resultados de la entrevista no estructurada 55
7 Causas de las No Conformidades 60
8 Escala de Ponderación 62
9 Abreviaturas de los participantes de la técnica de Grupo
Nominal 63
10 Tabla de frecuencia 64
11 Tabla de Jerarquización de causas 66
12 Fases del Ciclo PDCA 76
13 Conformación del equipo de mejora continua 80
14 Caracterización del proceso de almacenamiento de
productos terminados 82
15 Codificación de productos terminados en el almacén 84
16 Codificación de insumos 84
17 Listado de productos terminados e insumos 85
18 Simbología del flujograma de procesos 86
19 Estructura documental del formulario de control de Entrada
de productos e insumos al almacén 90
20 Estructura documental del formulario de control de salida de
productos terminados 91

x
 pp.
21 Control de entradas de productos e insumos al almacén 92
22 Control de salidas de productos e insumos al almacén 93
23 Control del sentido Seiri (Clasificar) 98
24 Etiqueta color verde 99
25 Etiqueta color amarilla 100
26 Etiqueta color rojo 100
27 Plan de limpieza 101
28 Elementos del formulario de procedimientos operacionales
estándar 102
29 Formulario en blanco de procedimiento operacional estándar 103
30 Procedimiento operacional estándar para ordenar materiales 104
31 Procedimiento operacional estándar para limpieza de pisos 105
32 Procedimiento operacional estándar para limpieza de techos 106
33 Procedimiento operacional estándar para limpieza de
107
paredes
34 Formulario del Sentido Seiton (Orden) 109
35 Leyenda de los materiales, equipos y herramientas 113
36 Lista de verificación 114
37 Lista de chequeo de tareas del almacenista 115
38 Talleres de capacitación 117
39 Control de asistencia 118
40 Lista de verificación para el control de plagas y roedores
124
41 Codificación de los Indicadores de Gestión 127
42 Elementos que conforman el Formulario para la presentación
128
de los Indicadores de Gestión
43 Formulario de Indicadores de Gestión 129
44 Indicador de gestión para el sentido Seiri (clasificación) 130
45 Indicador de gestión para el sentido Seiso (limpieza) 131
46 Indicador de gestión para el sentido Seiketsu
132
(Estandarización)

xi
 pp.
47 Indicador de gestión para el sentido del Seiton (Orden) 133
48 Indicador de gestión del sentido Shitsuke (Disciplina y hábito) 134
49 Plan 5W+1H para las desviaciones 137
50 Control de Acciones Correctivas 138

xii
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.
1 Diagrama de enfoque de procesos 58
2 Diagrama Causa-Efecto 61
3 Diagrama de Pareto 68
4 Diagrama de Gantt 78
5 Flujograma para el manejo y control de inventario dentro de un
sistema de control 87
6 Tríptico página 1 95
7 Tríptico página 2 96
8 Avisos rectangulares identificados 111
9 Ubicación de los productos dentro del almacén de productos
terminados 112

xiii
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VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE INGENIERÍA

Línea de Investigación: Innovación de Procesos Industriales y Productos

Tecnológicos: Gestión de Procesos Industriales.

PLAN DE MEJORAS PARA EL ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE

PRODUCTOS TERMINADOS EN LA EMPRESA AGROINDUSTRIAS
EL INTENTO C.A. EN LA CIUDAD DE ACARIGUA
ESTADO PORTUGUESA

Autor: Jean Alessio Savignano

Tutor: Álvaro Álvarez
Fecha: Agosto 2020

RESUMEN

El presente trabajo, estuvo enmarcado en un paradigma positivista, bajo la

modalidad de proyecto técnico, con el objetivo de proponer mejoras al proceso
de almacenamiento de productos terminados en la empresa Agroindustrias El
Intento C.A, ubicada en Acarigua Estado Portuguesa, mediante este se
diagnosticó la situación del proceso de almacenamiento de productos,
identificando las deficiencias que presenta y generando acciones de mejora
continua, para asegurar la calidad del proceso. Se aplicaron técnicas e
instrumentos como: Observación Directa, Entrevista No Estructurada,
Diagrama de Enfoque de Procesos, Diagrama Causa-Efecto, entre otras. Al
interpretar y analizar los resultados obtenidos, se detectó que el proceso
presenta deficiencias en relación al orden, seguridad y limpieza que conllevan
a quejas por parte de clientes. Se desarrolló una propuesta basada en el Ciclo
PDCA, en la primera fase de Planear se elaboró un Diagrama de Gantt con el
fin de sustentar la planificación de actividades realizadas en el estudio, en la
fase Hacer se ejecutaron las actividades planificadas y se aplicaron acciones
de mejora para el área de almacenamiento de productos terminados, con el
propósito de mejorar la efectividad de esta gestión, en la fase Verificar se
diseñaron indicadores de gestión para determinar el cumplimiento de las
metas trazadas en la mejora propuesta al área y en la fase Actuar se diseñó el
plan de acciones correctivas 5W y 1H para las desviaciones. Con los
resultados obtenidos se concluye que la propuesta de mejora planteada para
el área de almacén de productos terminados, permite asegurar el buen
resguardo de los productos, en un ambiente de orden, seguridad y limpieza,
así como la buena presentación del producto y satisfacción de los clientes, por
lo que se recomienda la aplicación inmediata de la propuesta de mejora
elaborada por el autor.
Descriptores: Mejora Continua, Ciclo PDCA, Almacenamiento de productos.

xiv
 INTRODUCCIÓN

En el mundo moderno se presentan diversas situaciones debido a los

factores políticos, tecnología, económicos y sociales, lo que obliga a las
organizaciones a estar en constante innovaciones en los procesos productos y
de servicios para hacer frente a los complejos cambios que enfrentan para
asegurar la supervivencia dentro de un entorno global cada vez más exigente.
En relación a esto, la calidad, la productividad y el uso óptimo de los
recursos con los cuales dispone la organización (materiales técnicos,
financieros y humanos), son temas cada vez más relevantes para ser tomados
en cuenta en la definición de los planes estratégicos de una organización,
sobre este particular Rodríguez (2003), señala que la productividad evoluciona
a través del tiempo y en la actualidad son varias las definiciones que se
ofrecen sobre esta , así como de los factores que la conforman sin embargo
existen elementos que se identifican como constantes, entre estos las
producción, el talento humano y el recurso económico.
Asimismo, se puede afirmar que la producción forma parte de estos
elementos porque a través de estas se procura interpretar la efectividad y
eficiencia de un determinado proceso de trabajo en el logro de productos o
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, considerando la
intervención de los medios de producción, los cuales están constituidos por
diversos objetos de trabajo que deben ser transformados y los medios de
trabajo que deben ser accionados para esto; relacionado al talento humano,
quien es responsable de poner aquellos objetos y medios de trabajo en
relación directa para dar lugar al proceso de trabajo; siendo importante el
recurso económico debido a que el medio que permite justipreciar el esfuerzo
realizado por el hombre y la organización en relación con la producción, los

1
productos o servicios que se ofrecen y el impacto sobre el entorno.
En este contexto el entorno competitivo al que se enfrentan las empresas
en general, hace imprescindible trabajar para alcanzar un elevado nivel de
calidad en los procesos, productos y servicios para asegurar una posición
sólida en el mercado, por tal razón las organizaciones deben aplicar
herramientas gerenciales que le permitan mantener la gestión operacional de
los procesos en la fabricación de bienes y en la prestación de servicios en
continuo mejoramiento para satisfacer las necesidades de los clientes y otras
partes interesadas.
Actualmente en Venezuela las pequeñas y medianas empresas están la
búsqueda de la excelencia e innovación, por esta razón realizan esfuerzos
constantes para ir modificando los procesos tanto de manufactura como
servicios, con el propósito de ser más eficientes, aprovechar los recursos
físicos y el talento humano que les permita incrementar la productividad y la
calidad, en este sentido la competitividad en el sector empresarial induce a las
empresas a la utilización de los mejores recursos en los procesos que se
desarrolla, a fin de sobrevivir en el mercado a medida que el tiempo transcurre.
Dentro de estas ideas, las organizaciones están usando el mejoramiento
continuo de la calidad como estrategia para lograr cambios significativos en
sus operaciones y el objetivo es mantenerse competitivas para satisfacer o
sobrepasar las expectativas de los clientes cada vez más exigentes. Sobre
este aspecto el mejoramiento continuo está basado en el cambio y los
requisitos para este mejoramiento de la calidad es un propósito común para
todas las gerencias que incluye el conocimiento de teorías y metodologías de
trabajo de tal forma que el cambio efectivamente se traduzca en mejoras;
donde la meta principal es la mejora continua en cada actividad de los puestos
de trabajo en una organización; y esto representa el punto de partida para la
mejora que es adoptar una nueva visión de la organización en sí misma.
El presente trabajo de investigación se basa en la planificación, ejecución,
verificación y control de actividades enmarcadas en el concepto de

2
mejoramiento continuo, cuya herramienta gerencial es el ciclo PDCA, lo cual
permite la obtención de un mejor ambiente de trabajo en cualquier área de la
organización, con el compromiso de los trabajadores para desarrollar buenas
prácticas en el manejo de los recursos y en este caso prevalece la aplicación
de la filosofía de las 5S para la aplicación de hábitos de orden, limpieza y
disciplina en las labores en el área de almacén de productos terminados en la
empresa objeto de estudio. A la vez de identificar deficiencias en esta área, las
cuales se pueden corregir con acciones de mejora en puntos específicos de la
actividad propiamente dicha de almacenamiento de productos, para
resguardarlos, mantenerlos y despacharlos en condiciones conformes a los
clientes de la empresa.
El presente trabajo se dividió en seis (6) capítulos en los cuales se
abordaron los aspectos relevantes para el desarrollo de este, la estructura del
trabajo se presenta a continuación
En el Capítulo l, se presenta el planteamiento del problema en el área
objeto de estudio, los objetivos de la investigación, la importancia y la
justificación, y el alcance del mismo. En el Capítulo ll se presenta el marco
teórico, constituido por los antecedentes, las bases teóricas y legales, así
como el sistema de variables que sustenta el estudio.
En el Capítulo III se presenta el marco metodológico del estudio, la
población y la muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos,
así como las técnicas análisis de la información. En el Capítulo IV se
presentaron los resultados obtenidos y la interpretación de estos.
En el Capítulo V se presentan las conclusiones y recomendaciones sobre la
situación detectadas en el área de almacén de productos terminados en la
empresa, para finalmente en el Capítulo VI presentar una propuesta de un
plan de acción de mejora continua para el área objeto de estudio de la
empresa Agroindustrias El Intento C.A

3
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En la actualidad las empresas a nivel mundial se plantean como exigencia

fundamental el cumplimiento de las metas y objetivos, para así satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes con el propósito de alcanzar no
solo altos niveles de competitividad, si no lograr la satisfacción de un cliente
cada vez más exigente y de esta forma sobrevivir en el mercado, todo esto
exige el cumplimiento de estándares de calidad enmarcados en los
denominados sistemas de gestión de la calidad. Dentro de este contexto, se
requiere cada vez más de empresas fortalecidas, organizadas y con
procesos adaptados para enfrentar la globalización, donde se considera que
el mercado de bienes y servicios tiene ámbito internacional.
En este sentido, se hace necesario, centrarse en los aspectos que tienen
prioridad sobre el incremento de la productividad, con un nivel de calidad
aceptable, el cual está sustentado en la producción de bienes y servicios que
puedan satisfacer los requerimientos de los clientes para lograr mantenerlos
en el tiempo y así de esta forma se influye positivamente en la rentabilidad
de cualquier negocio, lo cual requiere la eficiente y efectiva aplicación de
prácticas gerenciales adecuadas para la implementación de estrategias
destinadas al aseguramiento de la calidad en las etapas de los procesos,
donde la función técnica requiere de la puesta en marcha de mejoras
operacionales por parte del personal involucrado, referidas básicamente al
control de la producción y del servicio prestado.

4
 De acuerdo a lo planteado anteriormente, las empresas tienen la
necesidad de estar en constante mejora aplicando acciones para gestionar
las actividades de trabajo en las áreas particulares de la mejor forma posible
y esta manera ofrecer productos y servicios de calidad que aseguren altos
beneficios económicos como consecuencia de la aceptación y permanencia
de las organizaciones en el mercado en cual compiten.
Relacionado a las ideas planteadas, cabe destacar que las principales
metas de una empresa siempre deben estar asociadas a la mejora de los
procesos teniendo como consecuencia la obtención de bienes y servicios con
alto valor en la relación calidad y productividad. Al respecto la mejora
continua debe ser uno de los pilares básicos de una organización, siendo
además considerada como una obligación y un objetivo a seguir para
determinar la ruta de búsqueda y el afán por seguir transitando la vía del
mejoramiento continuo, como la única manera de conseguir alcanzar la
máxima calidad y la excelencia en las actividades laborales empresariales,
destacando que se debe formar al personal involucrado, previamente para
facilitar el proceso de adaptación a los cambios que implica la cultura de
mejora continua, por lo cual, lo que se espera es el desarrollo adecuado de
hábitos proactivos en el desarrollo de las tareas laborales, además de
disponer de los instrumentos, herramientas, metodologías y tecnologías para
llevarlas a cabo y así orientar la gestión al alcance de mejores resultados en
los procesos.
En consideración a estos argumentos, uno de los principales objetivos de
la mejora continua radica en mejorar los procedimientos y herramientas de
toda la organización con el fin de satisfacer a los clientes y aumentar la
posición empresarial en el mercado, dichas mejoras en general se pueden
aplicar para disminuir los tiempos de operación, las paradas de equipo, los
errores del personal y las no conformidades en las ejecuciones de las tareas
operacionales para al mismo tiempo aumentar los niveles de calidad,
incrementando la eficiencia y la productividad, donde se ayude al desarrollo

5
del proceso industrial a lograr mejores resultados basados en la participación
y el compromiso de todas las personas, quienes tienen la responsabilidad de
ser los mejores en la ejecución de las actividades inmersas en el negocio
particular de cual se trate.
En referencia a lo expuesto por Deming (1996), „‟La relación mejora y
calidad tiene una secuencia de situaciones de destacada relevancia. Esta es
una cadena donde cada elemento al mejorarse incide en otro y así
sucesivamente hasta generar el efecto deseado‟‟. De esta afirmación se
expone que al mejorar la calidad disminuyen los costos por que se utilizan
mejor los recursos y por lo tanto se mejora la productividad, lo cual conlleva a
la conquista del mercado asegurando la permanencia del negocio,
generando mayor utilidad y empleo; y de esta manera la reacción en cadena
incrementa el nivel de calidad.
Debido a la actual crisis que atraviesa Venezuela esta ha originado que
muchas empresas aprovechen oportunidades de crecimiento, en donde la
demanda del mercado al ser alta se pueda satisfacer con la producción
obtenida en las organizaciones. Es por esta razón que las empresas deben
llevar a cabo procesos de mejora continua con el propósito de estar a la par
con la competencia del mercado, anticipándose a los desafíos y
oportunidades que se generen, tanto en la condición externa de la
organización, como en la interna, lo que implica la toma de conciencia para
una mejor actuación empresarial frente a la condición de incertidumbres del
medio que la rodea.
En la ciudad de Acarigua, estado Portuguesa, se encuentra la empresa
Agroindustrias El Intento C.A, Zona industrial norte calle 2 avenidas 1 y 2
Edificio Centro Agroindustrias AGI, la cual está dedicada la cual está
destinada a la producción de arroz tipo 1, 2 y 3, así como harina de arroz y
tercerilla. Todos estos rubros destinados a satisfacer las necesidades de
distribuidores, mayoristas y clientes particulares.
En conversación sostenida con el jefe de almacén, este expreso al autor

6
que en un chequeo reciente se comprobó que el producto terminado, se
coloca en un área destinada para este propósito, presentado deficiencias
como consecuencia de la gestión que se realiza, manifestándose en que
aproximadamente un veinte por ciento (20%) del producto no se encuentra
correctamente identificado y aproximadamente un treinta y cinco por ciento
(35%) de lo empaquetado e que aparece en el inventario se encuentra
extraviado en el área como consecuencia del desorden que se produce al
colocarlos en una área sin cumplir ciertas normas de orden y que permitirían
ubicarlos con facilidad a la hora de ser despachados a los diferentes clientes.
Esto se cree ocurre debido a la falta de documentación de los
procedimientos que implican las tareas operacionales en esta área. Es
importante acotar que el personal que se encarga de esta área no sigue o
estandarización en los procedimientos que se llevan a cabo para lograr el
registro adecuado de los datos relacionados a la recepción, almacenamiento
y despacho de producto terminado a los clientes de la empresa.
Por otra parte, se puede afirmar que las tareas de almacenamiento de
productos terminados no se encuentran estandarizados y no se percibe una
adecuada planificación de las tareas a realizar por parte del personal para el
correcto procesamiento de los bienes fabricados en el proceso de la
empresa, así como la validación de la información relacionada que se
genera, por esa razón se presentan no conformidades que se ven reflejadas
por errores del personal al procesar los datos y conformar los listados para la
ubicación del producto siendo esto deficiente, lo que conlleva a discrepancias
con lo registrado en los sistemas informáticos de control.
Esta situación se agrava debido a que esto conlleva a que los productos
no se encuentran identificados, mediante códigos dispuestos en tarjetas que
indiquen su condición por lo cual se dificulta la localización cuando se
quieren atender los pedidos del cliente. Entre los principales problemas que
se han percibido esta la no atención de un cliente oportunamente debido a la
dificultad de localizar el producto en forma completa o a la no disponibilidad

7
de este debido a que el producto fue entregado por error a otro cliente,
ocasionando esto quejas de los clientes y costos por re trabajos para poder
procesar nuevamente el pedido al cliente en particular.
En el caso de que se presente la solicitud de una determinada cantidad de
producto y no se actúa de manera ordenada y oportuna para el despacho, se
producen deficiencias en esta área de almacén debido a que los trabajadores
no siguen procedimientos estandarizados para las labores, porque no están
documentados, aspectos que ocasionan el incremento de los tiempo de
entrega al cliente, pérdida de tiempo, ocio en los operadores, costos
adicionales en la producción, movimientos innecesarios que implica la
búsqueda del producto en el almacén, el desplazamiento del personal en
distintos departamentos para confirmar la información de la cual no se tiene
un registro ordenado de las existencias de productos, generando reprocesos
como consecuencia de daños en el producto por mala manipulación de los
mismo, condición que afecta la imagen de la empresa al no cumplir con los
estándares de calidad establecidos.
Del mismo modo, se puede decir que no se tiene un área definida para el
almacén de productos terminados, perfectamente identificadas, delimitadas
en la empresa para evitar deficiencias en la gestión relacionada a la
organización, clasificación, estandarización y pulcritud de las áreas. Todo lo
cual requiere de la aplicación de acciones de mejora para agilizar la gestión
interna de almacenamiento de productos terminados de la organización,
abarcando una correcta interacción con otros departamentos de esta,
quienes deben mejorar sus procedimientos para facilitar la labor que
desarrolla el personal del almacén y así suministrar bienes de excelente
calidad a los clientes, asegurando que los recursos para este propósito se
utilicen de manera eficiente y eficaz; en un tiempo satisfactorio para efectuar
los tramites y se cumplan las metas para el incremento de la productividad en
un clima de mejora continua.
En términos generales el crecimiento operativo que la empresa objeto de

8
este estudio ha tenido en los últimos meses ha ocasionado no conformidades
en cuanto al almacenamiento y despacho de los productos que fabrican;
Aunado a la alta demanda y a la falta de equipos apropiados para la
manipulación y verificación de las cantidades de productos en sacos, lo que
implica diferencias entre el peso real del producto colocado dentro del saco
y el peso que marca la etiqueta desde el área de producción, presentándose
cruce de productos, almacenamiento desordenado de productos tales como
arroz tipo 1 con arroz tipo 2, así como de harina de arroz, los cuales se
confunden y es difícil ubicarlos a la hora del despacho al cliente.
Así mismo se genera un alto número de devoluciones de producto por
parte del cliente, debido a que este indica que no coincide con lo solicitado
con este a la empresa, se producen a demás faltantes de peso que no
pueden ser redistribuidos, todo esto dentro de un clima de desorganización,
debido a que no se tiene acondicionado el espacio físico adecuado para el
almacenamiento y clasificación de los productos fabricados. Lo anteriormente
expuesto muestra indicios de las pérdidas que tiene la organización, lo que
conlleva a desarrollar un plan de acción de mejora continua en el proceso de
almacenamiento y despacho en la empresa, para lograr disminuir los
desperdicios, el re trabajo y los costos que implica el trámite de devoluciones,
siendo importante destacar que se deben realizar acciones técnicas para
adecuación del espacio físico de almacenamiento de estos productos en la
organización.
Por lo anteriormente expuesto surge la necesidad de realizar un trabajo
referido a la propuesta de un Plan de Mejoras para el Área de
Almacenamiento de Productos Terminados en la Empresa Agroindustrias El
Intento C.A. en la Ciudad de Acarigua Estado Portuguesa. Al finalizar el
estudio se podrá conocer ¿Cuál es la situación que presenta el proceso de
almacenamiento de productos terminados en la empresa?, ¿Se podrán
analizar las causas de las deficiencias encontradas?, y en base a esto ¿Se
determinará los lineamientos de mejora adecuados según el perfil del

9
ingeniero industrial que se requiere aplicar para corregir la situación
existente?.

Objetivos de la Investigación

General

Desarrollar un plan de mejoras para el área de almacenamiento de

productos terminados en la empresa Agroindustrias El Intento C.A., ubicada
en la ciudad de Acarigua estado Portuguesa.

Específicos

1. Diagnosticar la situación actual de las condiciones de almacenamiento

de los productos terminados en la empresa objeto de este estudio.
2. Analizar las causas de las deficiencias encontradas para la
determinación de la propuesta técnica de solución
3. Diseñar un plan de mejora continua para el área de almacenamiento
de productos terminados en la empresa Agroindustrias El Intento C.A.,
basado en el ciclo Deming (PDCA)

Justificación e Importancia

Esta investigación es de importancia para la empresa objeto de estudio,

debido a que permitirá establecer mejoras en el proceso de almacenamiento
de productos terminados en la organización, disminuyendo las no
conformidades en el proceso que puedan generar reclamos por parte del
cliente, así como la cantidad de desperdicios de productos y materiales de
empaque, así como el extravío de productos aunado a la perdida de estos
por contaminaciones de diversas fuentes, lo cual representa un elevado

10
costo que incrementa a su vez los costos operacionales, todo lo cual debe
controlarse adecuadamente, con implementación de acciones de mejora
continua en la gestión de almacenamiento, sustentadas en hábitos de orden,
seguridad, limpieza y disciplina.
Cabe destacar que el desarrollo de una actividad ordenada en un proceso
operacional, implica la obtención de mayores ganancias, contribuyendo al
aseguramiento de la estabilidad de la empresa en el mercado; por esta razón
surge la necesidad disminuir las pérdidas ocasionadas por una deficiente
gestión de almacenamiento y despacho de productos.
Por otra parte proporciona a la organización una metodología escrita de
referencia para la aplicación de los principios de la mejora continua en el
almacenamiento de productos terminados, que pueda ser utilizada para la
corrección de las deficiencias y utilizada para la capacitación del personal,
con el objetivo de desarrollar correctamente la tareas operacionales
implícitas en el proceso estudiado, evitando la perdida de productos y
materiales, el almacenamiento excesivo de productos no conformes, la falta
de aprovechamiento en el espacio físico del almacén y el desperdicios de
materiales o insumos, entre otros aspectos de interés, permitiendo atender
oportuna y correctamente las demandas de los clientes para satisfacer sus
necesidades, siendo todo esto importante para el incremento de la
productividad y por ende el crecimiento de la organización.
El desarrollo de este trabajo desde el punto de vista técnico trae como
beneficios la reducción del tiempo en la ejecución de las actividades en el
proceso del almacenamiento de productos para ubicar los productos a
despachar para atender los perdidos del cliente, debido a que los productos
estarán en un sitio definido, correctamente identificados, lo cual permite su
fácil ubicación. Desde el punto de vista económico la empresa puede reducir
la pérdida económica por productos no conformes, incorrectamente
procesados durante el almacenamiento y despacho, lo cual reduce los costos
operacionales, favoreciendo el incremento de las utilidades y por ende la

11
rentabilidad de la empresa.
Desde el punto de vista social contribuye a la generación de
conocimientos sobre la mejora continua de procesos y de las acciones para
aplicarlo en cualquier área de la empresa, y en específico en el área de
almacén, todo lo cual propicia el desarrollo humano y profesional de los
trabajadores comprometidos con una gestión de productividad y calidad, y en
el ámbito académico esta investigación sirve de fuente de consulta a futuras
investigaciones sobre el mejoramiento continuo de los procesos,
específicamente a los relacionados al almacenamiento de productos.

Alcance y Limitación

El presente trabajo de investigación está orientado al desarrollo de un Plan

de mejoras para el área de almacenamiento de productos terminados en la
empresa Agroindustrias El Intento C.A, con la finalidad de reducir pérdidas
para permitir el buen funcionamiento en todas las áreas dentro de la
empresa, desde el ingreso de los productos y material de empaque al
almacén, hasta la salida de estos. La aplicación de la mejora continua para
la mejora de esta gestión de almacenamiento se estructuro en base al
cumplimiento de cada una de las fases del ciclo de Deming (PDCA),
Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, el cual debe ser de aplicación
permanente y en este caso se utilizó para desarrollar las acciones necesarias
para corregir las deficiencias detectadas en el área objeto de estudio y de
manera resaltante mejorar el orden, la seguridad, la limpieza y la disciplina
de trabajo, todo lo cual mejora el clima de trabajo.
Este trabajo no presento limitaciones significativas durante su desarrollo,
siendo esta una propuesta realizada por el autor a la empresa, la cual puede
ser aplicada cuando la gerencia lo considere conveniente.

12
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Según Arias (2012), el marco teórico de la investigación o marco teórico

referencial puede ser definido como el extracto de una serie de elementos
conceptuales que sirven de base para la indagación por realizar. Con igual
criterio, el siguiente capítulo hace referencia a la documentación y conceptos
fundamentales que sustenta la realización del presente trabajo. De igual
modo se presentan estudios realizados en diferentes empresas, estos son
considerados como antecedentes para el actual trabajo, al igual que las
bases teóricas las cuales son fundamentales para el desarrollo de esta
investigación.

Antecedentes

Para el desarrollo de la investigación, se necesitó la revisión y consulta de

varios trabajos de grado, que permiten fundamentar el tema de estudio, y las
cuales representan antecedentes válidos que le dan soporte al problema
investigado.
Para los efectos, luego de la revisión exhaustiva de los estudios realizados
con antelación, se presentan los siguientes antecedentes, con el fin de
proporcionar un mejor conocimiento en lo referente a la problemática
relacionada con la investigación y cumpliendo con los criterios de
investigación a nivel internacional, nacional y regional.
A nivel nacional, Vázquez (2016), el presente proyecto tiene título
“Propuesta de mejoras del proceso productivo en una empresa del sector

13
químico bajo el enfoque de Manufactura Esbelta” de la Universidad de
Carabobo propone como objetivo general mejoras a una empresa del sector
químico bajo el enfoque de la Manufactura Esbelta a fin de reducir
desperdicios. La investigación se desarrolló en 4 fases, la primera fase de
este trabajo se diagnosticó de la situación actual del proceso productivo
donde se realizó el diagrama de bloques del proceso seleccionado con el fin
tener una visión del flujo del proceso. Seguidamente en la fase dos, se
realizó el análisis de los procesos productivos para la identificación de
oportunidades de mejora se identificó cuellos de botellas en el proceso y
desperdicios de la manufactura esbelta presentes en el proceso.
En la fase tres se planearon las estrategias de mejora en los procesos
productivos utilizando herramientas de la Manufactura Esbelta las cuales
permitieron reducir los desperdicios y eliminar los cuellos de botella
estableciendo indicadores de desempeño en cada caso, entre las propuestas
de mejoras planteadas fueron el ajuste y estandarización de fórmulas; la
redistribución de actividades y puestos de trabajos en proceso de liquidación
de órdenes de trabajo; la estandarización y nivelación del flujo de la
producción y la reubicación de zonas logísticas. Por ultimo en la fase cuatro,
se evaluó el impacto en el proceso productivo posterior a la implementación
de las propuestas de mejora. Se logró: Obtener un índice de Buenos a la
Primera Vez (BALPV) de 78% cumpliendo la meta de 70%; así como también
reducir un 19% de tiempo de ciclo total del producto y reducir en un 45% las
esperas para pasar de una etapa a otra durante el proceso productivo
además de reducir el 40% de distancia recorrida para entrega de suministros
y un 28% de la distancia recorrida para la entrega de producto al almacén de
producto terminado.
Las herramientas de la Manufactura Esbelta utilizadas en el trabajo
mencionado y la forma de su aplicación servirán de guía y soporte para el
desarrollo de la investigación. También señala cuales herramientas de la
filosofía esbelta ayudan a reducir los tiempos muertos para aumentar la

14
capacidad de producción, utilizando más eficientemente los recursos
disponibles.
A nivel internacional, Restrepo y Chalarca (2016), presentaron un trabajo
de grado titulado “Plan de mejoramiento en el proceso de recepción y
almacenamiento de mercancía en la empresa Akita Motos S.A.” De la
Institución Universitaria ESUMER, Facultad de Estudios Internacionales,
Medellín, Colombia. Se plantea como objetivo general Diseñar un plan de
mejora en los procesos de recepción y almacenamiento de mercancía en el
centro de distribución de Akita Motos S.A. que permita la optimización de
los procesos e incremente la productividad en sus operaciones.
Para el logro de los objetivos propuestos en la investigación, se realizó
un análisis completo de la situación actual por medio de la metodología
Balanced Scorecard, en la que se evaluaron factores como la gestión y
planificación de la compra, proveedores, el transporte, la recepción y
almacenamiento de las mercancías, el diseño del centro de distribución, el
control y manejo de inventarios y el uso de los sistemas de información,
entre otros aspectos que formaron parte fundamental del proyecto
investigativo.
En la fase 1, recolección de la información: se realizó por medio de
visitas al centro de distribución y a través de la observación directa.
Mediante entrevistas al personal involucrado se recolectó la información
necesaria que fue el insumo que nos permitió realizar el posterior análisis.
En la fase 2, análisis de la información: se comenzó a realizar el diagnóstico
de la situación actual de la empresa, a partir de la filosofía que caracteriza a
la empresa se definen estrategias que permitan mejorar los procesos de
recepción y almacenamiento. Por ultimo en la fase 3, diseño de propuestas:
Analizada toda la información y posteriormente aplicada la herramienta, se
diseñó un plan de acción para que la empresa pueda aplicarlo en razón a
mejorar dichos procesos y en el aumento de la razón del cliente. Este
trabajo servirá como soporte de la información, ideas para la solución de

15
problemáticas y además de posibles propuestas de mejora en la parte de
almacén.
A nivel regional, esta Vázquez (2019) quien realizo un trabajo titulado,
„‟Mejoras en el proceso de empaque de cámaras de aire para el incremento
de la productividad en la empresa Covencaucho Industrias S.A‟‟, el cual se
enmarco en la modalidad de proyecto técnico, desarrollándose en dos
etapas: diagnóstico situacional y el diseño del proyecto. En la primera etapa
se aplicaron técnicas y herramientas tales como: Observación Directa,
Entrevista No Estructurada, Diagrama de Flujo de Procesos, Diagrama de
Enfoque de Procesos, Análisis Operacional, Tormenta de Ideas, Diagrama
de Causa y Efecto, Técnica de Grupo Nominal, Tabla de Frecuencias y el
Diagrama de Pareto.
Después de interpretar y analizar los resultados obtenidos, se detectó
que el proceso presenta deficiencias que conllevan a quejas por parte de
clientes externos. Por lo tanto en la segunda etapa del proyecto, se
desarrolló una propuesta basada en el Ciclo PDCA, y en la primera fase de
Planear se diseñó un Diagrama de Gantt con el fin de sustentar la
planificación de actividades que se realizaron en el área objeto de estudio,
luego en la fase de Hacer se ejecutaron las actividades planificadas en las
que se realizó la determinación del tiempo operacional estándar, el cálculo
del personal para cada puesto de trabajo, el desarrollo de los
procedimientos operacionales estándar, las acciones para mejorar la
presentación del producto y la capacitación del personal, en la fase de
Verificar se diseñaron indicadores de gestión que sirven para la verificación
del cumplimiento de las actividades y por último en la fase de Actuar se
diseñó el plan de acciones correctivas 5W y 1H para las desviaciones.
Con los resultados obtenidos se concluye que la propuesta de mejora
planteada para el área de empaque permite asegurar la buena presentación
del producto y satisfacción de los clientes, por lo que se recomienda la
aplicación inmediata de la propuesta de mejora diseñada por el autor. Por lo

16
tanto este estudio presenta como aporte a la presente investigación el uso de
la metodología de mejoramiento continuo bajo la estructura del ciclo de
Deming (PDCA), para la mejora de la gestión de un proceso en el marco de
la calidad total, aquí se presentan las definiciones y las maneras de
aplicarlas a un área de almacén, todo lo cual permitirá a la empresa
optimizar el estado de calidad en relación a las tareas operacionales de
almacenamiento y despacho de productos, contribuyendo de esta forma a
mejorar la imagen de la empresa y al aseguramiento de la satisfacción del
cliente interno y externo.
Por parte, Herrera (2016), presentó un proyecto Titulado “Plan De Mejoras
Para La Reducción De Desperdicios Basado En Los Lineamientos De La
Manufactura Esbelta Para Una Empresa De Cerámica” De La Universidad
Nacional Experimental Antonio José De Sucre. Lara, Venezuela. Establece
como objetivo general elaborar un plan de mejoras para reducir los
desperdicios según los lineamentos de la Manufactura Esbelta en la empresa
Colorificio Pordecar, C.A., que permita la reducción de los desperdicios
presentes en el proceso de fabricación. Se desarrolló en las siguientes fases.
Fase I, el diagnóstico actual de la empresa: se identificó el producto con
mayor valor, teniendo como resultado las cerámicas UNICA Ynes beige
Claro, de medidas 33*33.
Asimismo, se procedió a estudiar el proceso productivo para conocer el
valor agregado de dicho producto a través de un diagrama de proceso y un
diagrama de recorrido, para luego evaluar cada uno de los desperdicios
según los lineamientos de la Manufactura esbelta con la implementación de
representaciones gráficas y diagramas causa y efecto. Fase II, propuestas
para la disminución de los desperdicios críticos: mediante una discusión con
los representantes de la empresa se concluyó que todos los desperdicios
existentes eran de carácter crítico, por lo que se hicieron propuestas como
una sincronización de las operaciones para eliminar esperas, implementación
de la filosofía 5S, adquisición de equipos de seguridad personal, adquisición

17
de lámparas y reubicación del puesto de selección.
Fase III, se evaluó la factibilidad de las propuestas: donde se demostró
que todas las propuestas eran factibles desde el punto de vista técnico y
económico, debido a que la empresa contaba con el personal y los recursos
para que se llevaran a cabo y las mismas resultaron viables para solventar
los problemas que presentaba la organización, la inversión para la
implementación de dichas propuestas representa un 11,12% de las,
pérdidas que tuvo la empresa en el período de estudio.
Este trabajo aportó información útil ya que la misma cuenta con todos los
desperdicios según los lineamientos de la Manufactura Esbelta, de igual
manera este trabajo aplico una serie de herramientas que permitieron
evaluar e identificar desperdicios del proceso productivo, a través de la
implementación de representaciones gráficas y diagramas causa-efecto,
logrando establecer las propuestas de mejoras a partir de los desperdicios
evidenciados utilizando las herramientas.
Asimismo se presenta el trabajo de Bastidas (2016), titulado
“Redistribución del área de almacén y Despacho en la Empresa Clover
Internacional, C.A. sucursal valencia” de la Universidad Yacambu, Lara,
Venezuela, donde establece como objetivo general proponer la
Redistribución del área de Almacén y Despacho en la empresa Clover
Internacional C.A sucursal Valencia. Para el logro de este objetivo fue
necesario en primer lugar, diagnosticar los problemas actuales que se
presentan en el área de almacén y despacho de la empresa; en segundo
lugar, detectar el nivel de conocimiento que tiene el personal que allí labora,
sobre el sistema actual que se utiliza en dicho proceso y en tercer lugar,
determinar la factibilidad de implementar un modelo que se adapte a las
características y necesidades del proceso de almacenamiento en la
empresa Clover Internacional C.A sucursal Valencia.
La importancia del presente estudio consiste en ofrecer a la empresa
Clover Internacional C.A, sucursal Valencia, el diseño de un sistema de

18
organización de almacén y despacho que se adapte a sus necesidades, lo
cual se logró analizando la organización física actual del almacén, y a partir
de ello proponer políticas de gestión basados en aquellos sistemas que
mejor se adapten a las deficiencias y carencias expuestas anteriormente.
Este trabajo contribuyó con información útil ya que la misma cuenta con
un sistema de organización de almacén. De igual manera este trabajo
aplicó un modelo que permitió maximizar la productividad de la empresa al
lograr una óptima utilización del espacio y una perfecta colocación de los
productos lo cual evitará su deterioro, lo cual servirá de referencia para la
colocación de los productos en adecuadas condiciones.
Todos los estudios mencionados anteriormente permiten comprender la
importancia de implementar mejoras en las diferentes áreas de las empresas
para aumentar su nivel de productividad, estos se relacionan directamente a
la presente investigación, por los aportes relacionados a los aspectos
metodológicos, como tipo de investigación, métodos utilizados,
procedimientos, y análisis de resultados. En este sentido se pueden
encontrar las herramientas necesarias para el desarrollo de manera eficiente
del proceso para lograr todos los objetivos planteados.

Bases Teóricas

Según Arias (2006), estas „„comprenden un conjuntos de conceptos y

proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado,
dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado. Esta sección puede
dividirse en función de los tópicos que integran la temática tratada o de las
variables que serán analizadas” (p.14).
En esta parte del trabajo se presentan las bases teóricas que servirán de
fundamento para generar una mayor compresión del estudio, en los que se
encontraran una serie de conceptos y teorías que avalaran el estudio en el
desarrollo de la investigación.

19
 Procesos

Según la ISO (2015), Los procesos son un conjunto de actividades

relacionadas entre sí o que interactúan, transformando elementos de entrada
en elementos de salida. En estas actividades pueden intervenir partes tanto
internas como externas y también hay que tener en cuenta los clientes. Es
decir, todo aquello que interactúa intercambiando información y elementos es
denominado proceso.

Calidad

Según el modelo de la norma ISO 9000, la calidad es el “grado en el que

un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”,
entendiéndose por requisito “necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria”. De modo que la calidad admite
diversos grados, si bien lo que no aclara esta definición, es quién debe
establecer este grado. No obstante, en el enfoque de esta norma está el
cliente, de quien debe conocerse su percepción respecto del grado de
satisfacción con el producto suministrado, devolviéndonos nuevamente a la
perspectiva externa.

Calidad Total

Puede definirse como una estrategia de gestión de la organización que

tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de interés, normalmente empleados,
accionistas y la sociedad en general. Es un compromiso absoluto con la
calidad; al considerar que no es suficiente con realizar productos y servicios
de calidad, sino que ésta debe extenderse al proyecto, materias primas y
componentes, distribución, embalaje, transporte y asistencia al cliente y

20
todas las actividades de la empresa.

Mejoramiento Continuo

Según Silva (2004), el concepto de mejoramiento continuo se puede

definir, conservando su naturaleza, de manera simple. Con base en las dos
palabras, se puede decir de modo general que es la búsqueda permanente
de mejoras. Al aplicarlo al sector empresarial, podríamos decir que es el
proceso sostenido de mejoras, aplicadas a las diferentes dependencias de
una empresa, buscando su mejor productividad y competitividad.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte,
las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
El mejoramiento continuo, por tanto, se relaciona directamente con la
calidad; o sé que las mejoras obtenidas deben ser enfocadas directamente a
elevar la calidad del producto/servicio. Este aspecto se convierte en el pilar
básico de la nombrada herramienta empresarial. Al mismo tiempo, se están
cumpliendo las expectativas del cliente, pues es él quien determina lo que
desea y la empresa debe satisfacerlo, al ofrecerle los productos que quiere y
como los quiere; en síntesis, productos con calidad.

Beneficios

Entre los beneficios se pueden mencionar:

1. Posibilita la identificación, tratamiento y solución de los problemas y el
aprovechamiento de oportunidades.
2. Permite eliminar o atenuar las debilidades y afianzar e incrementar las

21
fortalezas
3. Analizar los procesos, renovar y actualizar los mismos, permitiéndole a
las organizaciones ser más competitivas, eficaces y eficientes.
4. Obtener mejoras a corto plazo, no sólo en la parte productiva o de
servicio sino en la administrativa también.
5. Aunque no es un método para disminuir productos defectuosos,
posibilita su disminución, ahorrando materias primas y materiales, por lo que
reduce los costos, para la organización y para los clientes.
6. Permite el ajuste de los procesos con el desarrollo tecnológico,
incrementando la productividad.

Desventajas

Entre las desventajas se pueden mencionar:

1. Para la obtención de resultados tangibles es necesario que los cambios se
realicen en toda la organización.
2. En múltiples ocasiones es imprescindible hacer inversiones de
consideración.
3. Si no se observan las medidas adecuadas, con celeridad y oportunidad el
proceso se puede tornar muy largo para la consecución de los resultados
deseados.

Ciclo PDCA

Según Deming (ob. Cit):

El ciclo PDCA, en realidad, representa trabajo en procesos más
que tareas o problemas específicos. Los procesos por su misma
naturaleza no pueden resolverse sino únicamente mejorarse, si
bien al trabajar en los procesos uno ciertamente resuelve algunos
problemas.

El círculo de Deming está compuesto por cuatro etapas cíclicas, de tal

22
forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe regresar a la primera y
repetir el ciclo. De esta manera, las actividades son reevaluadas
periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La idea es que es lograr la
mejora continua, es decir, el mejoramiento continuo de la calidad mediante la
disminución de fallas, el aumento de la eficacia y eficiencia, la solución de
problemas, y la previsión y eliminación de riesgos potenciales.
Las Cuatro Etapas que componen el Ciclo PDCA son:
Planificar (Plan): Se identifica cuáles son aquellas actividades de la
organización susceptibles de mejora y se fijan los objetivos a alcanzar al
respecto. La búsqueda de posibles mejoras se puede realizar con la
participación de grupos de trabajo, escuchando las opiniones de los
trabajadores, buscando nuevas tecnologías, entre otros procedimientos.
Hacer (Do): Se ejecutan los cambios necesarios para efectuar las mejoras
requeridas. Es conveniente aplicar una prueba piloto a pequeña escala para
determinar el funcionamiento antes de hacer cambios a gran escala.
Verificar (Check): Una vez realizada la mejora, se procede a un período
de prueba para verificar su buen funcionamiento. En caso de que la mejora
no cumpla con las expectativas iniciales se realiza modificaciones para
ajustarla a los objetivos esperados.
Actuar (Act): Finalmente, luego del periodo de prueba se estudian los
resultados y se comparan estos con el funcionamiento de las actividades
antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios
se implantará la mejora en forma definitiva y a gran escala en la
organización; pero si no lo son habrá que evaluar si se hará cambios o si se
descarta la mejora.

Estandarización

Burgos (2002), define la estandarización como “El proceso de establecer

especificaciones básicas para un conjunto de características de un producto”.

23
(p.63). Es sumamente importante referirse a la estandarización, ya que
facilita que las empresas se encuentren bien establecidas para lograr una
gerencia eficiente de las actividades, las cuales pueden registrarse para
fundamentar los pasos necesarios para los procesos y las variables que
influyen en los mismos, sin que se vea afectada la calidad y características
generales del producto final.
Cabe destacar que, si la empresa desea obtener los resultados
establecidos, es necesario estandarizar las condiciones, incluyendo
materiales, maquinarias y equipos, métodos, procedimientos y el
conocimiento y habilidad de los trabajadores.
Los pasos básicos para realizar la Estandarización de procesos son:
1. Definir el método actual a estandarizar.
2. Realizar el análisis del método actual comparando con el estándar o la
norma establecida a implementar.
3. Identificar las diferencias y realizar los ajustes al método, incluyendo la
utilización de registros de control
4. Ensayar o probar el nuevo método
5. Documentar el método
6. Desplegarlo al personal
7. Aplicarlo

Principales Contribuciones de la Estandarización

Entre las contribuciones más resaltantes se puede mencionar:

1. Simplifica los procedimientos de trabajo
2. Asegura la calidad de los productos
3. Aumenta la seguridad de las personas
4. Mantiene los costes bajo control
5. Reduce el desperdicio
6. Facilita la mejora continua

24
 Indicadores de Gestión

Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y

desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel
de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso.
Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una
organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los
objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los
indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar
desempeño y resultados.

Productividad

Álvarez (2009), “define la productividad la cantidad de producción de una

unidad de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por unidad
de tiempo tipos de Productividad. Mide la eficiencia de producción por factor
utilizado, que es por unidad de trabajo o capital utilizado”.

Eficiencia

Se usa para dar cuenta de los recursos utilizados. Según el Diccionario de

la Real Academia Española, eficiencia es la “capacidad de disponer de
alguien o de algo para conseguir lo que queremos determinadamente”, es
decir, es la capacidad de lograr ese efecto en cuestión con el mínimo
recursos posibles o en el menor tiempo posible.

Eficacia

Según el Diccionario de la Real Academia Española, se define como “la

25
capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”, es decir, es la
capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.

Efectividad

Se denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un objetivo

o fin deseado, que se han definido previamente, y para el cual se han
desplegado acciones estratégicas para llegar a él. Es decir, es el resultado
de algún objetivo propuesto en la cual se han realizado ciertos parámetros y
acciones para llegar al objetivo propuesto.

Almacén

Según García (2000), define el almacén como una unidad de servicio en la

estructura organizativa y funcional de una empresa comercial o industrial,
con objetivos bien definidos en otras palabras se puede definir como todos
aquellos lugares destinados a guardar los diferentes tipos de mercancías,
herramientas materiales, materias primas, suministros y piezas de una
organización, dentro de un marco de condiciones y estándares necesarias
para controlar su inventarios y mantenerlos en buen estado para que estén
disponibles en cualquier momento que se necesite.

Cadena de Suministro

El precitado autor lo define como un conjunto de instalaciones y formatos

de distribución, que tiene la función de obtener los materiales, transformación
de estos materiales en parte de otro producto o ser el producto final, y
finalmente en distribuir el producto al cliente final.
La cadena de suministro consta de 3 pilares importantes, los cuales son:
Suministro: el cual se enfoca en cómo, cuándo y dónde se consigue la

26
materia prima para la fabricación de un producto.
Fabricación: el cual se enfoca en convertir la materia prima en un
producto.
Distribución: se encarga de que el producto llegue al cliente final a través
de un conjunto de almacenes, transportes y centros de distribución.

Desperdicios

El desperdicio es todo aquello que no añade valor al producto o que no es

necesario para fabricarlo, es decir, todo aquello que cuesta tiempo, capital o
recursos que el cliente no está dispuesto a pagarlo.
Bautista y otros (2010), señalan que Lean Manufacturing se enfoca en
eliminar los “desperdicios” o “mudas”, identificando 7 principales dentro del
sistema de producción. Los cuales son:
1. Sobreproducción: Producir artículos para los que no existen órdenes
de producción; es decir producir antes de que el consumidor lo requiera, lo
que contribuye a que los productos sean almacenados y se incremente el
inventario, y por ende el costo de mantenimiento.
2. Espera: Cuando los operadores esperan observando las máquinas
trabajar o esperan por algún otro motivo externo a la producción como
esperar por herramientas, piezas para continuar un procesamiento, pérdida
de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera
de órdenes, tiempos de espera de materia primas o insumos.
3. Transporte innecesario: Se le considera desperdicio de este tipo a
todo movimiento innecesario de los insumos, materiales, productos en
proceso durante la producción. A partir de este transporte innecesario se
puede generar daños al producto o a las partes, lo que generaría re trabajos.
4. Sobre procesamiento: Este tipo de desperdicio se presenta cuando no
se tienen claros los requerimientos de los clientes, lo que causa que en la
producción se creen procesos innecesarios, los cuales agregan costos en

27
lugar de valor al producto.
5. Inventarios: El exceso de almacenamientos de materias primas,
inventarios en procesos o productos terminados causan largos tiempos de
entrega, obsolescencia de productos, productos dañados, costo de
almacenamiento, transportes y retrasos.
6. Movimiento innecesario: Cualquier movimiento que el operario realice
muy aparte de generar valor al producto. Este tipo de desperdicio se puede
evidenciar cuando el operario mira, busca, acumula partes, herramientas,
escoge, se agacha, camina, entre otros.
7. Productos defectuosos o re trabajos: La producción de partes y
productos defectuosos, genera reparaciones o re trabajos, reemplazos en la
producción e inspección lo que significan manejo, tiempo y esfuerzo
desperdiciado.
Womack y Jones (2003) introdujeron una octava forma de desperdicio: el
desaprovechamiento del talento humano, ésta resulta al no reconocer,
desarrollar ni sacar provecho de las capacidades mentales, creativas y
físicas de los empleados.

Herramientas de Lean Manufacturing

La aplicación de la filosofía esbelta consiste básicamente en la utilización

de herramientas para la eliminación de los desperdicios o mudas. Algunas de
las herramientas utilizadas son las siguientes:
Filosofía de las 5’s: Se utiliza para mejorar las condiciones de cada
puesto de trabajo, a través de la organización, orden y limpieza. Elimina lo
que no necesitas en un área de trabajo mal organizada y así, se evitan
pérdidas de tiempo buscando herramientas.
Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en
práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura
japonesa"

28
 A continuación, se encuentran las fases de implementación de las 5‟S
según Rajadell y Sánchez (2010), son:
1. Seiri (Eliminar): Significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos
los elementos innecesarios. La pregunta clave es: “¿es esto útil o inútil?”. Por
lo tanto, consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el
flujo de cosas para evitar estorbos y elementos inútiles que originen
despilfarros.
2. Seiton (Ordenar): Consiste en organizar los elementos clasificados
como necesarios, de manera que se encuentren con facilidad, definir su lugar
de ubicación identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno a su
posición inicial. Un lugar para cada objeto y cada objeto en su lugar
3. Seiso (Limpieza): Significa limpieza incluye, además de la actividad de
limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que
permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los
ambientes de trabajo.
4. Seiketsu (Estandarizar): Consiste en mantener la limpieza y
organización alcanzadas con la aplicación de las primeras 3‟S. Solo se
obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En
esta etapa son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos. Se debe
estandarizar para preservar altos niveles de organización, orden y limpieza.
5. Shitsuke (Disciplina): Se puede traducir por disciplina y su objetivo es
convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la
aplicación normalizada.
Kaizen: Es una estrategia donde los empleados trabajan todos juntos
proactivamente para conseguir mejoras continuamente. La expresión Kaizen
viene de las palabras japonesas kai, que significa «cambio», y zen, que
quiere decir, «bueno» o «mejor». Adoptar el kaizen es asumir la cultura de
mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y
en los despilfarros de los sistemas productivos. La estrategia de Kaizen es

29
que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejora. El
objetivo se basa en pequeñas mejoras, los cambios aportados son mínimos y
continuos y no requieren una inversión sustancial.
Utiliza el talento y da participación a todos los trabajadores para crear una
búsqueda constante de eliminación de desperdicios del proceso de
producción. Se trata de un reto continuo para mejorar los estándares. Kaizen
engloba otras herramientas que se pueden utilizar a su vez, como el círculo
PDCA o ciclo de Deming, la gestión de la calidad total (Total Quality
Management, TQM) o el Single-Minute Exchange of Die (SMED).
Kanban: Es un sistema que permite regular el flujo de producción entre
procesos y entre proveedores y clientes, basado en un reaprovisionamiento a
través de señales que indican cuando se necesita más material. Kanban es
un método visual para controlar la producción y que forma parte de just in
time. Es de origen japonés que significa “tarjetas visuales”, donde Kan es
“visual”, y Ban corresponde a “tarjeta”.
Elimina inventario en curso y sobreproducción, reduce tiempos muertos y
mejora el plazo de entrega.
Estandarización del Trabajo: Un trabajo estandarizado se define como
una efectiva combinación de recursos (máquinas, mano de obra, métodos de
trabajo y materiales); con lo que se busca fabricar productos de alta calidad,
bajo costo, con rapidez, flexibilidad y seguridad (Hirano, 2009). Consiste en
definir una metodología a seguir para realizar los diferentes trabajos con las
mejores prácticas y conseguir que todo el personal trabaje siguiendo esta
metodología. Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios
trabajen de la misma manera, para un mismo proceso de producción.
Esta metodología sirve de base para encontrar nuevas mejoras. Cada
mejora se incorpora a la metodología, por lo que se va mejorando
continuamente y así sucesivamente. La repetición de este ciclo traerá una
mejora continua. Es por ello que mejorar la estandarización de trabajos es un
proceso que nunca termina, por lo que es una referencia para el kaizen.

30
 Bases Legales

Están constituidas por el conjunto de documentos de naturaleza legal

(Normas, Leyes, Reglamentos, Decretos, Resoluciones) que sirven de
testimonio referencial y de soporte de la investigación que se realiza
(Goncalves, 2010).
A continuación, se presentan las bases legales que el autor determino
son importantes para sustentar este trabajo:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Artículo 109 El Estado reconocerá la autonomía universitaria

como principio y jerarquía que permite a los profesores,
profesoras, estudiantes, egresados y egresadas de su
comunidad dedicarse a la búsqueda del conocimiento a través de
la investigación científica, humanística y tecnológica, para
beneficio espiritual y material de la Nación. Las universidades
autónomas se darán sus normas de gobierno, funcionamiento y
la administración eficiente de su patrimonio bajo el control y
vigilancia que a tales efectos establezca la ley. Se consagra la
autonomía universitaria para planificar, organizar, elaborar y
actualizar los programas de investigación, docencia y extensión.
Se establece la inviolabilidad del recinto universitario. Las
universidades nacionales experimentales alcanzarán su
autonomía de conformidad con la ley.

Artículo 110 El Estado reconocerá el interés público de la

ciencia, la tecnología, el conocimiento, la innovación y sus
aplicaciones y los servicios de información necesarios por ser
instrumentos fundamentales para el desarrollo económico, social
y político del país, así como para la seguridad y soberanía
nacional. Para el fomento y desarrollo de esas actividades, el
Estado destinará recursos suficientes y creará el sistema
nacional de ciencia y tecnología de acuerdo con la ley. El sector
privado deberá aportar recursos para las mismas. El Estado
garantizará el cumplimiento de los principios éticos y legales que
deben regir las actividades de investigación científica,
humanística y tecnológica. La ley determinará los modos y
medios para dar cumplimiento a esta garantía.

31
 Artículo 117 Todas las personas tendrán derecho a disponer de
bienes y servicios de calidad, así como a una información
adecuada y no engañosa sobre el contenido y características de
los productos y servicios que consumen; a la libertad de elección
y a un trato equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos
necesarios para garantizar esos derechos, las normas de control
de calidad y cantidad de bienes y servicios, los procedimientos
de defensa del público consumidor, el resarcimiento de los daños
ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de
estos derechos.

A fin de dar cumplimiento a la señalado en los artículos antes detallados,

se crea la Ley de Normas Técnicas y Control de la Calidad de 1979
predecesora de la ley actual decretada por la Asamblea Nacional de la
República Bolivariana de Venezuela y publicada en Gaceta Oficial Nº
37.543 de fecha 07 de octubre de 2007, año 192º de la Independencia y en
143º de la Federación. Dicha ley nace y fue propuesta para constituirse con
carácter orgánico dado que desarrolla un derecho constitucional, sin
embargo el Tribunal Supremo de Justicia, de conformidad a lo previsto en el
artículo 203 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, y
con ponencia del magistrado José Delgado Ocando, declaro que el
Proyecto de Ley Organiza del Sistema Venezolano para la calidad no tiene
carácter orgánico que le fuera atribuido por la Asamblea Nacional en sesión
el 25 de septiembre del 2001.

Ley del Sistema Venezolano para la Calidad (2002)

Esta Ley es promotora y organizadora, no sancionadora; tiene por objeto

como lo describe en su artículo primero; desarrollar los principios
orientadores que en materia de calidad consagra la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (ob. cit), determinar sus bases
políticas, y diseñar el marco legal que regule el Sistema Nacional para la
Calidad. Asimismo, establecer los mecanismo necesarios que permitan
garantizar los derechos de las personas a disponer de bienes y servicios de

32
calidad en el país (desarrollando lo que consagra por primera vez, dentro
de un nuevo ordenamiento jurídico, el artículo 117 de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela), a través de los subsistemas de
Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación y Reglamentos
Técnicas y Ensayos, que constituyen la base operativa del Sistema
Nacional para la Calidad.
En este sentido y dado que esta ley establece los mecanismos
necesarios para garantizar estos derechos, así como las normas sobre
control de calidad y cantidad de bienes y servicio, sirve como base legal en
este trabajo de investigación enmarcada en la calidad de servicio y el
desempeño de los procesos.
En este orden de ideas se hace interesante citar el artículo 2 que define
los objetivos generales de la ley, específicamente en sus numerales 2, 4, 5
y 6:
Artículo 2. Establecer las disposiciones rectoras para el Sistema
Venezolano para la Calidad, con miras a sentar las bases para
que todos sus integrantes desarrollen sus actividades en pro de
la competitividad nacional e internacional de la industria, el
comercio, la producción de bienes y prestación servicios, así
como de la satisfacción de consumidores y usuarios.

Artículo 4. Estimular la calidad y la competitividad del Estado y

de las empresas en cuanto a los servicios y los bienes que éstos
proveen

Artículo 5. Promover y asegurar la participación de todos los

interesados en el funcionamiento del Sistema Venezolano para la
Calidad, como mecanismo para continuo mejoramiento

Artículo 6. Regular y controlar las actividades del Sistema

Venezolano para la Calidad, que se realizan en el campo
obligatorio referidas a la salud, seguridad, ambiente y prácticas
que puedan inducir a error al consumidor o usuario y que por su
naturaleza son competencia del Poder Público Nacional

Por otro lado, el artículo 3 establece en cuanto al ámbito de aplicación

que:

33
 La acción del estado en materia de calidad, de acuerdo con la
Ley, está dirigida a: 1. Elaboración e intercambio de bienes; 2.
Presentación de servicios; 3. Importación, distribución y expendio
de bienes; 4. Exportación de bienes y servicios y, 5. Educación y
promoción de la calidad.

Adicionalmente el artículo 6 de la Ley del Sistema Venezolano para la

Calidad (2002), reza lo siguiente: “las personas naturales o jurídicas,
públicas o privadas, están obligadas a proporcionar bienes y prestar
servicios de calidad. Estos bienes y servicios deberán cumplir con las
reglamentaciones técnicas que a tal efecto se dicten”.

Sistema de Variables

Las variables que se investigan en un estudio quedan identificadas

desde el momento en que se define el problema; este proceso de
identificación continua cuando se desarrollan las bases teóricas, para
identificar las variables secundarias y conceptualizar las mismas. Sin
embargo, este nivel de definición abstracto y complejo, usualmente no
permite la observación y la medición, por lo que se hace necesario la
derivación de variables más concretas que permitan una medición real de
los hechos.
Con el propósito de comprender el estudio de un sistema de variables, es
importante indicar previamente lo que constituye su mínima expresión: la
variable; la cual según Balestrini (2006), se define como un aspecto o
dimensión de un objeto o una propiedad de estos aspectos o dimensiones
que adquieren distintos valores o por lo tanto estás varían.
De acuerdo con Balestrini (ob. cit) una variable se puede medir desde
cuatro perspectivas: Definición nominal de la variable a medir, definición
conceptual de la misma, definición real o enumeración de sus dimensiones
y la definición operacional (seleccionador de indicadores) (p.131).

34
Definición Nominal

Para Balestrini (Ob.Cit), la definición nominal se encuentra relacionada

con el contenido teórico al cual se asocia la hipótesis en cuestión o la
variable en estudio en esta etapa del proceso de la operacionalización de la
variable se establece específicamente el significado que se debe otorgar a
un determinado termino técnico dentro de la investigación.
La definición nominal presenta la ventaja de otorgar una mayor precisión
en el establecimiento de los objetivos de la investigación. El presente
estudio, en el sentido nominal, la variable está enmarcada en Plan de
Mejoras para el Área de Almacenamiento de Productos Terminados en la
Empresa Agroindustrias El Intento C.A. en la Ciudad de Acarigua Estado
Portuguesa

Definición Conceptual

Es el significado literal que tiene una variable, desde el punto de vista

gramatical y de acuerdo a los contenidos de un diccionario. Para este caso
las variables en estudio se refieren al Plan de Mejoras para el Área de
Almacenamiento de Productos Terminados en la Empresa Agroindustrias El
Intento C.A. en la Ciudad de Acarigua Estado Portuguesa.
Entendiéndose por plan de mejora, según Barraza & Dávila (2008), la
metodología para aplicar la mejora continua en un área de la organización,
donde el propósito es eliminar las deficiencias que esta presenta buscando
aplicar acciones para establecer condiciones de mejora de la calidad en los
procesos y productos en un tiempo corto obteniendo resultado positivos y
rápidos.
Básicamente, el plan de mejoras permite, identificar las causas que
provocan las debilidades detectadas e identificar las acciones de mejora a
aplicar, para corregir estas deficiencias.

35
 Dentro de este contexto, Rodríguez (2004), señala que el mejoramiento
continuo de la calidad, se define como un enfoque sistemático aplicado a
todos los niveles de la organización para mejorar de manera continua los
procesos a fin de obtener productos y servicios de calidad, siendo esta la
estrategia que diversas organizaciones están adaptando para enfrentar los
retos de hoy y prepararse para los que puedan surgir en el futuro. Entonces
el proceso de mejoramiento continuo es un conjunto de actividades
complementarias entre sí, que mantiene la atención centrada en un aspecto
de la empresa al que normalmente solo se le hace caso cuando se sale de
control o cuando los clientes se molestan.

Definición Operacional

En cuanto a lo planteado anteriormente Balestrini (ob. cit), y Álvarez

(2008), que la definición operacional se refiere al conjunto de procedimientos
que describen como será medida la variable en estudio. Es decir, implica
seleccionar los indicadores contenidos de acuerdo al significado que se le ha
otorgado a través de sus dimensiones a la variable de estudio.
Para validar los conceptos teóricos sobre las variables estos deben
descomponerse en dimensiones (que se derivan de las variables principales)
y estas a su vez, en indicadores y, de ser posible en sub indicadores. A esta
descomposición es lo que se le llama definición operacional de las variables,
el cual es un proceso que hace manejable las variables, es decir, permite ir
de lo teórico a lo real, a lo práctico, por esta razón la variable : Plan de
Mejoras para el Área de Almacenamiento de Productos Terminados en la
Empresa Agroindustrias El Intento C.A. en la Ciudad de Acarigua Estado
Portuguesa, se descompone, en dos dimensiones y estas a su vez en
indicadores como una forma de alcanzar los objetivos propuestos. La
operacionalización de las variables se presenta en el Cuadro 1 mostrado a
continuación:

36
Cuadro 1
Operacionalización de las variables
Variable Dimensión Indicadores Técnicas Instrumentos Fuentes
Condiciones de
almacenamiento Guía de
observación
Métodos de trabajo Observación
directa
Entradas y salidas del Cuadro de
Proceso de proceso resultados de la
almacenamiento entrevista no
de productos Elementos
Plan de mejora operacionales del estructurada Jefe de
continua para el terminados producción,
proceso
almacenamiento Oportunidades de Entrevista supervisor de
de producto mejora(no no Diagrama de almacén y
terminado en la conformidades) estructurada enfoque de almacenistas
empresa procesos (caja de la empresa
Elementos de
Agroindustrias negra) Agroindustrias
medición del proceso
El Intento C.A El Intento C.A
Manager (gerencia)
Causa de las no Tormenta Tabla de causas
Métodos de ideas
conformidades
Mano de obra Diagrama causa-
en la gestión de
almacenamiento Materiales efecto
de productos Técnica de
Máquinas y equipos grupo Tabla de frecuencia
terminados
Medio ambiente nominal
Diagrama de Pareto

37
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

La presente investigación se enmarco en el concepto de paradigma

cuantitativo, debido a que la medición de las variables se realiza
considerando valores numéricos, para establecer posteriormente las causas
de la problemática de manera objetiva, a fin de establecer la propuesta de un
diseño técnico que contribuye a la solución de la misma, en base a los
objetivos trazados.
Dentro de este contexto, Arias (ob. cit), al hacer referencia al marco
metodológico, señala que el mismo es: “el conjunto de pasos, técnicas y
procedimientos que se emplean para formular y resolver problemas” (p.16).
Por lo cual, en el presente capitulo se busca definir el proceso, que permitió
la realización de la investigación y la correcta presentación de la conclusión
obtenida, de manera concreta y perfectamente comprensible.
Además, Hernández (2003), define el paradigma cuantitativo como la
recolección de datos y la ejecución del análisis de estos para responder a las
preguntas de la investigación y probar las hipótesis establecidas previamente
confiando en la medición numérica, apoyado en el uso de la estadística para
establecer con exactitud patrones de comportamiento de una población
(p.13).
El paradigma positivista es definido por Ferreres y Gonzales (2006), como
“aquel que sostiene que todo conocimiento científico está basado sobre la
experiencia de los sentidos y solo puede avanzarse mediante la observación

38
y la experimentación, asociados al método científico” (p.117). De la misma
forma se tiene que este paradigma se sustenta en las teorías de Augusto
Comte, donde señala que este está sustentado en “aquella actitud o modo
de pensar que se atiene a los positivo o cualidad que poseen únicamente
aquellos hechos que pueden captarse directamente por los sentidos y
someterse a la verificación empírica”.
Este paradigma trata de extrapolar el modelo de la ciencia físico-naturales
utilizando la metodología cuantitativa. Por lo anteriormente expresado se
podría inferir que en este paradigma nada es permitido si no es
adecuadamente cuantificado, expresado matemáticamente y con relación a
las variables definidas. En este caso el investigador debe ser imparcial con
relación al propósito general de la investigación, donde es posible captar la
realidad de la situación objeto de estudio, mediante el uso de diversas
herramientas metodológicas.
En este capítulo se presenta, en concordancia con lo señalado por Arias
(ob. cit), el cómo se realiza el estudio para responder a la problemática de
investigación planteada. En este trabajo se propone un Plan de mejoras para
el área de almacenamiento de productos terminados en la empresa
Agroindustrias El Intento C.A, ubicada geográficamente en la ciudad de
Acarigua Estado Portuguesa. En esta sección del trabajo se presentan la
información relevante sobre la naturaleza de la investigación, el tipo de esta y
el diseño correspondiente, asimismo la población y la muestra seguidas de
las técnicas de investigación y análisis para el procesamiento de los
resultados obtenidos.
Cabe destacar que en esta investigación se definieron las diversas
técnicas y herramientas para la recolección de los datos y el análisis de
estos, las cuales sirvieron de base para evaluar la situación actual del área
de almacenamiento de productos terminados de la empresa objeto de este
estudio, a fin de presentar las conclusiones y recomendaciones y
posteriormente desarrollar el diseño técnico de una propuesta de mejora

39
continua para corregir la problemática planteada en la empresa
Agroindustrias El Intento C.A

Tipo de Investigación

Al respecto Sabino (1992), Afirma que la investigación de tipo descriptiva

trabaja sobre realidades de hechos, y su característica fundamental es la de
presentar una interpretación correcta. Para este tipo de investigación la
preocupación primordial consiste en el descubrimiento de algunas
características fundamentales del conjunto homogéneo de fenómenos
estudiados, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de manifiesto
su estructura o comportamiento. Esto se refiere a que mediante esta se
pueden obtener las notas que caracterizan a la realidad estudiada.
Por lo tanto, de acuerdo a lo señalado anteriormente, el trabajo realizado
se caracteriza por pertenecer al enfoque cuantitativo, con naturaleza de
campo y de tipo descriptivo, adaptándose al marco que aquí se fundamenta
en base a los procedimientos que permitieron la realización de este proyecto
y de acuerdo a los resultados obtenidos mediante la aplicación de las
técnicas y herramientas metodológicas necesarias que en concordancia a lo
señalado por Hernández y otros (1998); quienes afirman que los estudios
descriptivos se caracterizan por que : “…miden, evalúan, o recolectan datos
sobre diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a
investigar” (p.60).

Diseño de la Investigación

En efecto, el presente trabajo se enmarco en la modalidad de proyecto

técnico, el cual es un trabajo orientado a la solución de la problemática
existente en las actividades del almacén de productos terminados de la
empresa Agroindustrias El Intento C.A., a fin de corregir la problemática

40
planteada, un proyecto técnico. Reúne la documentación necesaria de forma
organizada para dar una solución técnica a un problema practico
empresarial, mediante la recolección de datos y el análisis de la información
como consecuencia de la aplicación de la técnicas y herramienta
metodológicas consideradas por el autor y relacionadas al ámbito de la
ingeniería industrial y la mejora continua de los procesos técnicos de una
organización.
Según Cejarosu (2005), describe el proyecto técnico como aquel
documento en el que se pone por escrito la solución a un problema técnico,
para organizar la información de manera que sea lo más comprensible
posible, dividiendo el documento en diversas partes especializadas que
informan sobre los aspectos concretos de la solución que se propone, es
decir, que el trabajo presenta un carácter técnico para la solución de un
problema practico en el ambiente empresarial.
Este proyecto se encuentra apoyado en una investigación de campo, la
cual de acuerdo a lo señalado por Muñoz (2008), que:
Es aquella que consiste en la elaboración de una propuesta o de
un modelo, como solución a un problema o de necesidad de tipo
practico, ya sea de un grupo social o de una institución, empresa o
un área particular del conocimiento, a partir de un diagnostico
objetivo de las necesidades del momento, en los procesos
explicativos o generadores involucrados en las técnicas futuras
(p.207).

Sobre lo anteriormente expuesto, se decidió aplicar la investigación de

campo como apoyo al desarrollo de proyecto técnico, por cuanto su objetivo
está centrado en exponer el evento estudiado, abordando todos los
elementos que los componen y destacando que la recolección de los datos
se realiza directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar las variables, debido a que si esto no se realizara se
perdería el ambiente de neutralidad que se requiere para interpretar
correctamente la realidad y esto permite tener objetividad al procesar los
factores relacionados a las variables con las cuales se trabaja.

41
 Población

La población es una de las partes más importantes del estudio, puesto que
es donde se formulan la diversidad de alternativas intervinientes en las
observaciones realizadas dentro del proceso investigativo. Dentro de esta
perspectiva, Balestrini (ob. cit), una población está referida a un conjunto
finito o infinito de personas, casos o elementos características comunes, a
los cuales se pretenden indagar y conocer sus características o una de ellas
y para la cual serán validadas las conclusiones obtenidas en la investigación.
Así como también, la población es denominada universo, la cual según
Sabino (ob. cit), establece que son “las fuentes de datos que pueden ser
personas, situaciones o materiales bibliográficos, es decir, las llamadas
unidades de datos y su conjunto” (p.82).
De tal forma, la población definida para esta investigación está constituida
por el personal que labora en el área del almacén de productos terminados
de la empresa Agroindustrias El Intento C.A, estos representan los sujetos de
la unidad de estudio, los cuales se detalla en el Cuadro 2.

Cuadro 2
Sujetos
Personal Cantidad
Supervisor de Almacén 1
Almacenistas 4
Jefe de producción 1
TOTAL 6
Nota: datos suministrados por la empresa Agroindustrias El Intento C.A
(2020)

Siguiendo este orden, se presenta el Cuadro 3 los equipos utilizados en el

área de almacén de productos terminados, los cuales constituyen los objetos
de la unidad de estudio para este trabajo.

42
Cuadro 3
Objetos
Equipo/Maquinaria Cantidad
Montacargas 1
Paleta de Plástico 50
TOTAL 51
Nota: datos suministrados por la empresa Agroindustrias El Intento C.A
(2020)

Muestra

La muestra es la parte más representativa que refleja las características,

similitudes y diferencias de la población estudiada. Según Tamayo y Tamayo
(2003), afirma que la muestra “es el grupo de individuos que se toma de la
población, para estudiar un fenómeno estadístico” (p. 38)
Sobre este particular, se hace preciso argumentar que la muestra se
refleje a través de un tamaño. A fin de generar resultados, teniendo así un
margen de error conocido.
En base a lo señalado por Muñoz (Ob.Cit), quien afirma que “… cuando
las poblaciones son pequeñas se toman en su totalidad y pasan a convertirse
en sujetos de estudio, por lo que no hay extracción de muestra alguna…”
(p.91). Sobre este particular se hace preciso argumentar que la muestra
coincide con la población, debido a que esta última presenta una dimensión
finita.

Técnicas de Investigación

Sobre este particular Tamayo y Tamayo (ob. cit), define las técnicas de
investigación como “la expresión operativa del diseño de investigación y que
específica concretamente como hizo el investigador el desarrollo del trabajo”
(p.126).
Asimismo Sandín (2003), señala que estas explican la manera de recorrer

43
el camino que se delinea en el método; y son las estrategias empleadas para
recabar la información requerida y así construir el conocimiento de lo que se
investiga, mientras que el procedimiento ilustra las condiciones de ejecución
de la técnica.
A continuación, se presentan la descripción de las técnicas aplicadas en
este trabajo, las cuales sirvieron para realizar el análisis de la información
que se desprende de los datos obtenidos de la realidad, en el proceso de
almacenamiento de productos terminados en la empresa objeto de este
estudio.

Observación Directa

Según Hernández Fernández y Batista (1998), “la observación consiste en

el registro sistemático, cálido y confiable de comportamiento o conductas
manifiestas”. (p.309). En relación a esta técnica Rivas (1997) la define, como
“aquella en la cual el investigador observa directamente los casos o
individuos en los cuales se produce el fenómeno, entrando en contacto con
ellos” (p.128). Por lo que se puede decir que esta técnica consiste en percibir
activamente la realidad con la finalidad de obtener los datos que previamente
han sido definidos como de interés para el estudio.

Entrevista no estructurada

Según Arias (Ob Cit), señala “la entrevista, más que un simple
interrogatorio, es una técnica basada en un dialogo, entre el entrevistador y
el entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal manera
que el entrevistador pueda tener la información requerida” (p.73).
En concordancia con lo anteriormente expuesto, la entrevista no
estructurada puede plantear interrogantes que serán respondidos a lo largo
de la misma, sin necesidad de una preparación previa, solamente

44
permitiendo que la parte entrevistada exprese su opinión sobre la situación
actual del proceso estudiado. El propósito del entrevistador es dirigir la
conversación a las interrogantes que necesitan respuestas de interés para la
presente investigación, lo cual implica que no existe la necesidad de formular
preguntas estructuradas, para obtener resultados positivos en cuanto a la
aplicación de esta técnica.

Tormenta de ideas

Hans (2002), señala que “es una técnica de grupo para la generación de
ideas nuevas y útiles, que permite, mediante reglas sencillas, aumentar las
probabilidades de innovación y originalidad (p.32). Esta técnica es utilizada
en las fases identificación y definición de proyectos, en el diagnóstico de la
causa y la solución de la misma. Dentro de este contexto Aiteco (2005),
muestra al Brainstoming (tormenta de ideas), como una técnica que presta el
surgimiento de nuevas ideas sobre un problema determinado, donde el líder
del grupo toma nota sin plantear la utilidad o la inutilidad de las mismas ,
estimulando la participación y aprovechando la capacidad de creatividad de
los participantes.

Técnica de Grupo Nominal

Eskertin (2009), la describe como “la más usada para tomar decisiones
grupales cuando se esté presionado por el tiempo. Asimismo, ayuda al
investigador obtener la participación del equipo del proyecto y si lo desea,
reservarse la decisión entre las dos o tres ideas seleccionadas” (p.65). En
este orden de ideas, la técnica de grupo nominal permitió llegar a una
aprobación concretando las opiniones del grupo, equilibrando la participación
y haciendo posible que el análisis se llevara a cabo de forma ordenada. Esta
técnica se aplicó con la participación de trabajadores (incluidos en la unidad

45
sujeto de estudio) quienes poseen el conocimiento y la experiencia que los
autoriza para emitir opinión y asignar un valor cuantitativo de ponderación
predeterminado por el autor, a cada causa, para obtener un resultado que
refleje el grado de influencia de la misma sobre el problema y además se
eviten que determinados individuos dominen e influyan sobre dicho
resultado.

Instrumentos de Recolección de Datos

En relación a los instrumentos de recolección de datos, Rojas (2006),

afirma al referirse a las técnicas e instrumentos de recolección de
información, que el volumen y el tipo de datos que se recaden en el
desarrollo del trabajo de campo debe de estar plenamente justificados por los
objetivos de la investigación o de lo contrario se corre el riesgo de recopilar
datos de pocas o ninguna utilidad para efectuar el análisis adecuado del
problema estudiado.
Dentro de este contexto Arias (Ob Cit), indica que “la recolección de datos
son la distintas formas o maneras de obtener la información y los
instrumentos son los medios materiales que se emplean para recoger y
almacenar la información” (p.111). Dada la naturaleza y el objetivo de esta
investigación se ha recolectado la información de la realidad del proceso de
almacenamiento de productos terminados en la empresa objeto de este
estudio, a través de las técnicas descritas en el apartado anterior; Aplicando
los instrumentos asociados a cada una de estas los cuales son descritos a
continuación

Guía de Observación

Sobre este instrumento Arias (ob. cit), afirma que la observación “es una
técnica que consiste en visualizar de forma sistemática, cualquier hecho,

46
fenómenos o situación que se produzca en la naturaleza, empresa o
sociedad en función de unos objetivos de investigación preestablecidos”
(p.169), la cual requiere de un instrumento denominado guía de observación
que consiste en una herramienta con un grado variable de estructuración por
escrito, que orienta la observación y permita aprovechar en forma eficaz el
tiempo, facilitando la sistematización y el registro de los datos.

Cuadros de Resultados de la Entrevista

Es un cuadro elaborado por el autor para plasmar por escrito, los

resultados obtenidos durante la entrevista realizada al personal de la
empresa incluido en la muestra de este estudio.

Diagrama de enfoque de proceso

El diagrama de enfoque de proceso, también llamado caja negra, sirve

para detallar las entradas y salidas del proceso, así como las restricciones
que puedan ocurrir en el mismo. Rodríguez (2003), señala que “el diagrama
de enfoque de proceso se representa como un diagrama simplificado, donde
se observan las entradas y salidas del sistema producción; además los
inconvenientes presentados a la hora de la medición y las restricciones
presenten en el sistema” (p.56).

Tabla de causas de no conformidades

Este instrumento, consiste en una tabla elaborada por el autor para

mediante una lista en forma ordenada presentar por escrito las causas de las
no conformidades que afectan el proceso objeto de este estudio, y son las
que determinan las deficiencias que deben ser corregidas para asegurar la
mejora continua en el marco de la calidad total para de estar forma lograr la

47
satisfacción de los clientes del proceso.

Diagrama Causa- Efecto

Es significativo señalar, que el diagrama causa-efecto es una herramienta

de calidad para la presentación de datos no numéricos, utilizada con el fin de
representar de manera gráfica la relación existente entre causas o sub-
causas, y con el propósito de encontrar el origen de un problema que influye
en una determinada situación. Además, se puede afirmar, según Medina
(2007) que “ésta es una forma de organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un problema” (p.69).
Asimismo, en atención a ello, Kume (1998), lo considera como:
Una herramienta sistémica para la resolución de problemas que
permiten apreciar la relación existente entre una característica de
calidad (efecto) y los factores (causas), que la afectan, y así poder
definir las causas principales de un problema existente en un
proceso (p.106)

Este tipo de diagrama es conocido como “espina de pescado” por la forma

en que se van colocando las causas o razones que pueden originar un
problema. Este tiene la ventaja de permitir visualizar de manera rápida y
clara la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones
que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas
independientes y en otras existe una íntima relación entre ellas, las que
pueden estar actuando en cadena. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar
las causas del problema que se estudian y analizan.
Hernández (ob. cit) expresa:
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar
las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema. Se conocen como diagrama de Ishikawa por su creador
en 1943 y es comúnmente utilizado en las fases de diagnóstico y
solución (p.34)

48
 Tabla de Frecuencia

Es una tabla también conocida como de relación de frecuencia, elaborada

por el autor con el propósito de obtener los datos numéricos de la
ponderación asignada a las causas que generan las no conformidades en el
proceso de estudio, en este caso el de almacenamiento de productos
terminados en la empresa Agroindustrias El Intento C.A. Esta tabla de
frecuencia presenta ordenadamente los datos obtenidos que se derivan de la
aplicación de la técnica de grupo nominal, con la participación del personal
incluido en la muestra de este estudio, para determinar las ponderaciones
totales de cada causa y que sirve para indicar el grado de influencia de estas
sobre el problema en estudio.

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto según Besterfield (1994), también llamado curva

80-20 o distribución A-B-C, es un gráfico donde se organizan diversas
clasificaciones de datos de forma que estos queden en orden descendente,
de izquierda a derecha y separados por barras. Este es una herramienta que
facilita la jerarquización de las causas de los problemas que se estudian. En
base al peso relativo con el cual influyen estas en base a un criterio de
ponderación previamente establecidos.
Asimismo, Monagas (2008), sostiene que el diagrama de Pareto es un
instrumento, donde se organizan diversas calificaciones de datos en forma
descendente a través de un gráfico, para calificar las causas de una
situación, de modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Dentro de este contexto Rodríguez (2004), señala que:
Este diagrama es una herramienta sencilla que permite determinar
y graficar las causas más importantes de un problema. En esta
presentación grafica se ordenan visualmente las posibles causas
de mayor frecuencia, es lo que hoy se conoce como la regla 80/,

49
 que significa que, si se tiene un problema con numerosas causas,
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema (p.32).

El diagrama de Pareto permite mostrar la relativa importancia de las

diferentes categorías de las causas del problema en el proceso como por
ejemplo: defectos, costos, modos de falla, permitiendo separar los pocos
vitales o importantes de los muchos triviales o no importantes.
Para describir la situación actual, del proceso de almacenamiento de
productos terminados en la empresa y con el fin de determinar las no
conformidades que afectan las actividades que allí se realizan y las causas
que las originan para conocer en detalle la problemática existente fue
necesario aplicar las técnicas descritas anteriormente con sus respectivos
instrumentos asociados, los cuales permitieron realizar una evaluación
cuantitativa y cualitativa de la situación actual del área objeto de estudio en la
empresa, tal como se muestra en el Cuadro 4

Cuadro 4
Técnicas e Instrumentos aplicados
Tipo de Análisis Tipo de Datos
Técnica Instrumentos No
Cualitativo Cuantitativo Numérico
Numérico
Observación Guía de X
x
Directa observación
Cuadro de X
x
resultados
Entrevista no Diagrama de
estructurada enfoque de
x X
proceso (caja
negra)
x X
Tabla de causa
de no
Tormenta de
conformidades
Ideas
Diagrama X
x
Causa- Efecto
Tabla de
X x
Técnica de frecuencia
grupo nominal Diagrama de X
x
Pareto

50
 Validación del Instrumento

Para Padilla (2006), la validación se define como “el grado en el cual un

instrumento realmente mide lo que se pretende medir, mide todo lo que el
investigador quiere medir y mide solo lo que se quiere medir” (p.361). Esto
hace referencia a que la validación tiene relación directa con los instrumentos
de recolección de datos, este se realiza contando con el juicio emitido por
tres validadores profesionales para determinar si el instrumento a aplicar es
adecuado.
Según Hernández (ob. cit), señala que al realizar un estudio exploratorio se
utiliza la muestra de expertos, este método es planteado en ciertos estudios
cuando se requiere la opinión de expertos en un tema determinado.

Juicio de experto

Según Martínez (2001), el juicio de experto se trata de la aproximación

cualitativa que busca encontrar cierto consenso entre la opinión de un
conjunto de expertos en el tema en cuestión (p.15). Sobre la base de lo
descrito es importante llevar a cabo el juicio de expertos sobre los
instrumentos a aplicar, comúnmente esto se ejecuta cuando el instrumento
en cuestión es solo un cuestionario, razón por la cual en vista de que en el
presente trabajo no se utilizó el cuestionario, por sugerencia del tutor
académico no se procedió a realizar la validación del instrumento y el juicio
de expertos; Por otra parte se puede afirmar que los instrumentos aplicados
no requieren validación porque son instrumentos de aplicación comprobada
para la gestión de calidad y dentro del campo de la ingeniería.

Técnica de Análisis

Una vez obtenidos los datos de la aplicación de los instrumentos a la

51
muestra de este estudio, se procedió a: organizar, clasificar, tabular y
presentar los resultados. Según Arias (ob. Cit), en este punto “se describen
las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos que se
obtengan” (p.99). En virtud de esto se toma en cuenta el análisis cualitativo;
que se realizó para caracterizar las situaciones y expresar la calidad de los
hallazgos de la investigación; esta se efectúa a través de las variables para
evaluar los resultados en forma parcial. De la misma forma se aplicó el
análisis cuantitativo para determinar los porcentajes de incidencias de las
causas que se determinan el problema en estudio.
Sobre este particular, en cuanto a las técnicas estadísticas, estas sirven
para organizar y resumir el conjunto de observaciones en forma cuantitativa,
este resumen puede hacerse mediante diagramas, procesamiento de valores
números y confección de tablas de resultados. Según Cordero; Córdoba y
Fernández (2002), señalan que una estadística descriptiva son las técnicas
que se desarrollan para mostrar la dependencia que puede existir entre dos o
más características observadas en una serie de individuos.

52
 CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

El análisis e interpretación de los resultados obtenidos se presenta una vez

aplicadas las técnicas en instrumentos definidos en esta investigación, los
cuales sirvieron de base para la recolección de los datos del proceso en
estudio y posteriormente efectuar la interpretación de estos. Estos se
presentaron de forma ordenada, facilitando al autor la realización del análisis
respectivo para determinar la situación actual del almacén de productos
terminados en la empresa Agroindustrias El Intento C.A. Considerando esta
metodología de apoyo al mejoramiento continuo en esta área de la
organización mencionada, debido a que permite identificar la problemática y
las causas que la generan a fin de plantear soluciones a la misma. A
continuación, se presentan los resultados de las diferentes técnicas aplicadas:
La primera técnica aplicada fue la observación directa, la cual consistió en
realizar visitas a las instalaciones del almacén de productos terminados en la
empresa objeto de este estudio y percibir por medio del sentido de la vista,
cualquier hecho o situación que se requiera mejorar.
El instrumento asociado a esta técnica fue la guía de observación, la cual
permite obtener una serie de información importante, y en la misma se recopiló
y se registró aspectos relacionados a las actividades realizadas dentro del
almacén de productos terminados con el propósito de tener una mejor visión
de lo que ocurre en este proceso, por otra parte, precisa aspectos de interés
acerca de las deficiencias de esta sección de la empresa. La guía de
observación es un formulario diseñado para recoger fácilmente los datos del
proceso, este se presenta a continuación en el Cuadro 5

53
Cuadro 5
Guía de Observación
Área de Observación: Almacén Nombre del observador: Jean Savignano Página 1 de 1
Escala Cualitativa
Aspectos a evaluar Observación
Bueno Regular Deficiente
Espacio X Espacio suficiente para recibir y almacenar los productos
terminados en sacos y bultos
Techo X El techo está en buenas condiciones pero situado a una altura
aproximadamente 3 mts
Piso X Está en buen estado pero algunas zonas no están
Infraestructura debidamente limpias ni existe la demarcación adecuada
Paredes X Necesitan mejorar en cuanto a limpieza, algunas presentan
grietas y falta de pintura
Mobiliario X Posee 2 escritorio y 4 sillas en buen estado
Material para X El producto se coloca en paletas de plástico estándar para el
Almacenamiento almacenamiento y están en buen estado
Ventilación X Existe ventilación adecuada
Iluminación X Posee iluminación artificial y natural.
Medio Ambiente Polvo X El área presenta acumulación de polvo.
Ruido X Se perciben niveles medios de ruidos debido a las maquinas
del proceso el cual se encuentra a lado del almacén
Humedad X No se percibe la condición de humedad
Montacargas X Los equipos utilizados son montacargas y tras paletas los
cuales funcionan adecuadamente
Computadoras X Buenas Condiciones
Equipos
Teléfonos e X Buenas Condiciones
Impresoras
Internet X Buenas Condiciones
Avisos y X Posee algunas señalizaciones.
Señalización
Seguridad
Extintores X existen extintores accesibles, pero algunos no están operativos
Rayado X No posee un rayado completo en el área de almacén

54
 A continuación, se aplicó la técnica de la entrevista no estructurada,
formulando preguntas de manera espontánea, realizadas de forma verbal por
el autor al personal incluido en la muestra del estudio, relacionado con el
proceso de almacenamiento de productos terminados, esta se hizo con la
finalidad de recabar datos e información de interés para el desarrollo de este
trabajo a fin de determinar con mayor profundidad las causas que generan
las deficiencias de esta área de la organización. Los instrumentos asociados
a esta técnica son el cuadro de resultados de la entrevista y el diagrama de
enfoque del proceso conocido comúnmente como caja negra. En el Cuadro 6
se presentan los resultados más resaltantes derivados de la entrevista no
estructurada realizada.

Cuadro 6
Resultados de la entrevista no estructurada
Resumen de la entrevista no estructurada
 La gerencia del almacén considera que existen aspectos de este que deben mejorar para
incrementar la eficiencia dentro de este proceso
 El personal desconoce el concepto de mejoramiento continuo por lo tanto carecen de
conocimientos para implementar mejoras en las áreas de trabajo de forma sistemática
 Existen acumulación de polvo en el almacén debido a la naturaleza del producto que se
maneja y a la falta de un programa de limpieza frecuente y efectivo para disminuir los niveles
de polvo
 El almacén presenta desorganización y falta de identificación de las zonas de
almacenamiento y de los tipos de productos que se deben colocar en estos
 No está definida ni demarcada el área para la colocación de los productos no conformes a
fin de evitar que se mezclen con los productos conformes
 Existe dificultad para la ubicación del producto terminado por falta de capacidad en el
almacén y por el desorden en la planificación de las entradas y salidas de producto
 La cantidad de paletas para almacenar el producto terminado no es suficiente
 Se cometen errores por parte del personal debido a la carencia de procedimientos o
métodos que indiquen como realizar de forma correcta las tareas de almacenamiento y manejo
del producto
 No existen procedimientos escritos estandarizados que puedan ser entendidos de la
misma forma por el personal para evitar desviaciones en la ejecución de las actividades.
 El personal no posee la descripción escrita del cargo de manera actualizada
 No existen restricciones en cuanto al acceso de personas ajenas al área de almacén
 El control de las tareas dentro del almacén se realizan de manera visual
 El personal realiza las actividades siguiendo instrucciones emitidas de manera verbal
 Se registra de manera informal la salida del producto terminado en formularios no
estandarizados debidamente lo que puede ocasionar errores en el registro de los datos
 Existe déficit de personal en determinados momentos debido a la dificultad de estos para
llegar al sitio de trabajo por la situación país

55
Cuadro 6 (Cont.)
Resumen de la entrevista no estructurada
 El personal encargado en el almacén no cuenta con la capacitación necesaria para el
buen desarrollo de las actividades operativas y supervisoras del almacén de productos
terminados
 Existe dificultad y pérdida de tiempo a la hora de ubicar el producto terminado dentro del
almacén debido a que estos no poseen documentos de identificación tales como tarjetas o
etiquetas
 Los equipos destinados al almacenamiento funcionan adecuadamente debido a que están
incorporados a un sistema de mantenimiento de la empresa
 En el área de almacén no se aplican indicadores de gestión para evaluar la gestión de
calidad de este.
 El gerente del área considera que debe implementarse un programa de desinfección para
insectos y roedores, es decir definir la metodología para esto.
 La gerencia del proceso es realizada de manera informal según el criterio del jefe del área
y no se aprecia la planificación de las mejoras, la ejecución y evaluación de las mismas y la
acción correctiva en caso de detectar desviaciones.
 No se aplica de manera formal un plan de auditoria al proceso de almacenamiento de
productos terminados, lo que generaría en que aspectos se debe mejorar dicha gestión
 Existe desconocimiento en el personal sobre aplicar la filosofía japonesa de las 5s para
mejorar el ambiente de trabajo en cuanto a orden, limpieza y seguridad.
 Los despachos no se realizan un orden especifico de ejecución por lo que los tiempos de
entrega se ven comprometidos
 El producto terminado se presenta en bultos o en sacos los cuales pueden dañarse por
manipulación indebida del personal
 Se presentan algunas devoluciones por defectos relacionados a la presentación del
producto y también a la identificación
 Dentro de los procedimientos de trabajo no están los relacionados a la definición de las
condiciones de almacenamiento, conservación y manipulación del producto

Los resultados que se registraron gracias a la aplicación de estas técnicas

señalan que el almacenamiento de productos terminados en la empresa,
efectivamente presenta deficiencias que deben corregirse dado que las
mismas afectar directamente el ámbito económico y operacional al general
cierto número de no conformidades, que obligan a la gerencia del almacén a
comprometerse con la implementación de mejoras en el almacén para
contrarrestar estas deficiencias, a su vez ,al aplicar estos instrumentos se
contribuyó a la obtención de información relevante para la elaboración del
diagrama de enfoque de proceso, todo esto para realizar seguidamente el
análisis de la situación actual del almacén en relación a la no conformidades
detectadas para luego determinar la causas de estas y así plantear acciones
de solución.

56
 Seguidamente se elaboró el diagrama de enfoque de procesos, también
conocido como caja negra, el cual representa un diagrama simplificado
donde se observa las entradas, salidas y restricciones que pueden ocurrir en
el proceso objeto de este estudio. En efecto con la aplicación de este
instrumento se detallaron la entrada y las salidas del proceso de
almacenamiento de productos terminados, así como también la interacción
con el medio que lo rodea para exponer por escrito las restricciones que lo
afectan.
Con relación a las entradas principales, se tiene lo siguientes productos,
arroz tipo 1 en bulto de 24 unidades en 1 kg , Harina de arroz en saco de 50
kg, Arroz secundario en sacos de 50 kg; En documentos, los registros de
almacenamientos y los registros de salida; En cuanto a máquinas y equipos,
el montacargas y el transpaletas; De igual manera en relación a la mano de
obra se cuenta con la disposición de un jefe de producción, un supervisor de
almacén y los almacenistas; Además se destacan los servicios del área,
electricidad, agua, teléfono, internet. Con respecto a la salida principal se
tiene el producto almacenado en bultos de paquetes de 1 kg conforme a las
especificaciones, la harina de arroz almacenada en sacos de 50 kg, y el
arroz secundario almacenado en sacos de 50 kg, conformes a la
especificaciones establecidas por la gerencia del almacén; Como salida
secundaria se tienen los productos almacenados en condición no conforme y
los residuos de material de embaces y empaques no conforme.
En lo que respecta a la restricciones que afectan al proceso de
almacenamiento, se destacan: Déficits de material para almacenar, errores
del personal en las actividades, fallas en los equipos, fallas en el servicio
eléctrico, falta de procedimientos operacionales, desorden en la disposición
de los productos, falta de identificación de productos, déficits de personal y
pérdida de tiempo en la realización de las actividades de trabajo. A
continuación, se presenta el diagrama de enfoque de procesos elaborado por
el autor en el Grafico 1.

57
Grafico 1. Diagrama de enfoque de procesos

58
 Luego de la aplicación de las técnicas e instrumentos anteriormente
aplicados, se puede decir que el almacén de la empresa presenta
deficiencias en la gestión operacional, que afectan la productividad y la
calidad en el proceso empresarial, por lo tanto, se deben determinar las
causas de las no conformidades determinadas, para esto se aplicó la
tormenta de ideas, con la finalidad de obtener de manera más objetiva las
causas de los problemas que ocurren en esta área de trabajo.
Los instrumentos asociados a esta técnica son la tabla de causas de no
conformidades para registrar de forma ordenada una lista de las causas
que se cree, generan la problemática, según la opinión libre y sin presión
obtenida del personal incluido en la muestra de este estudio, los cuales
están directamente involucrados con el desarrollo de las actividades
inmersas en el almacenamiento de producto terminado.
Los resultados obtenidos se clasificaron de acuerdo con los siguientes
criterios: manager, métodos, mano de obra, máquinas y equipos,
materiales y medioambiente. A cada una de las causas generadas en la
tormenta de ideas se la asigno una letra mayúscula con el propósito de
ordenarlas, clasificarlas y diferenciarlas entre sí, para de esta forma
facilitar el análisis que posteriormente se realizó con la técnica de grupo
nominal, otro instrumento asociado a la técnica de la tormenta de ideas,
fue el diagrama de causa-efecto para mostrar la relación grafica de estas
con el problema investigado, a fin de tener una mejor comprensión de lo
que ocurre en el almacenamiento de la empresa.
A continuación, se muestra la tabla de causa de las no conformidades
en el Cuadro 7

59
Cuadro 7
Causas de las No Conformidades
Causas principales Causas secundarias
A. Poco compromiso con las mejoras en la gestión de
almacén
B. Debilidad en la supervisión y seguimiento de las
Gerencia actividades en el área de almacén de productos terminados
C. Fallas en la asignación de recursos para el desarrollo
operacional del proceso de almacenamiento.
D. No gestionan planes de capacitación al personal.
E. Procedimientos de trabajo no estandarizados.
F. Productos terminados colocados sin ningún orden
específico.
G. No se realiza la identificación de los productos terminados
ni del espacio que los contiene.
Métodos H. No está definida una metodología para la correcta limpieza
y desinfección del área almacén
I. No se ha especificado un área para la colocación de
productos no conformes en el almacén
J. No se aplican elementos de control como indicadores de
gestión
K. Entrada de personal no autorizado para tomar o dejar
insumos de diferentes índoles
L. Debilidades de capacitación
Mano de obra
M. Poca motivación e incentivos del personal
N. Déficit de personal
O. Realización del trabajo según sus propias ideas
P. Deficiencias en el mantenimiento de los equipos
Máquinas y equipos Q. Uso no apropiado de los equipos
R. Déficit de repuestos
Materiales y S. Baja calidad en los materiales empaque
Herramientas T. Déficit de material de empaque
U. Desorden en el área de trabajo
Medio Ambiente V. Limpieza no constante en el área de almacén de producto
terminado

Al desarrollar la tabla de causas de las no conformidades presentadas

anteriormente, se elaboró el diagrama causa-efecto el cual es una
representación gráfica de la relación causa-efecto entre las diversas
variables que intervienen en el proceso de almacenamiento de productos
terminados, con la finalidad de desglosar las causas que influyen en el
problema en estudio, a fin de analizarlas para luego determinar las de mayor
influencia sobre el problema estudiado. A continuación, se presenta el
diagrama de causa-efecto elaborado por el autor en el Grafico 2.

60
Grafico 2. Diagrama Causa-Efecto.

61
 A continuación, se aplicó la técnica de grupo nominal, la cual es una
herramienta de toma de decisiones en base a una combinación de opiniones
individuales en base a una cantidad específica de personas que poseen el
conocimiento y la experiencia necesaria para determinar la importancia
relativa que tiene cada causa expuesta sobre el problema en estudio. En
este caso los trabajadores seleccionados para aplicación de esta técnica
emiten su opinión por medio de un valor cuantitativo de ponderación
predeterminado por el autor, posterior a esto se determina un resultado
parcial para cada causa que refleje el grado de influencia de estas sobre el
problema investigado.
Para llevar a cabo la aplicación de esta técnica se presenta una escala de
ponderación que permitió asignar un valor determinado dentro de un rango a
cada causa expuesta dependiendo del grado de importancia, en el Cuadro 8.
Cabe destacar que los instrumentos asociados a la técnica de grupo nominal
son la tabla de frecuencia y la tabla de Pareto.

Cuadro 8
Escala de Ponderación
Grado de Importancia Ponderación
Muy Importante 90
Importante 60
Medianamente Importante 40
Poca Importancia 5
Sin Importancia 1

Para la aplicación de la técnica nominal es necesario seguir de manera

ordenada con la elaboración de la tabla de frecuencia, por medio de este
instrumento se organizan los datos en grupos de valores donde se muestra
una característica para estos según el número de observaciones del conjunto
de datos que se determinan para cada clase. Por medio de la realización de
la tabla frecuencia se agruparon los datos numéricos obtenidos para cada

62
causa, en base a la puntuación que cada participante en la técnica de grupo
nominal, le asignó a cada causa sometida a estudio para determinación del
grado de influencia que estos creen tienen sobre el problema estudiado, por
medio de la aplicación de esta técnica se le asignó a cada causa el valor de
frecuencia individual y al totalizar la suma de las puntuaciones otorgadas por
los participantes facilito la jerarquización de las causas y la elaboración
posterior del diagrama de Pareto; destacando que para facilitar la
comprensión de la información obtenida, se realizó un cuadro donde se
identificaron con letras las causas y con abreviaturas los cargos de los
sujetos incluidos en la muestra de este estudio, quienes son los participantes
de esta técnica. En el Cuadro 9 se presentan las abreviaturas para identificar
los sujetos incluidos en la muestra de este estudio.

Cuadro 9
Abreviaturas de los participantes de la técnica de Grupo Nominal
Personal Participante Abreviatura Cantidad
Jefe de Producción JP 1
Supervisor de Almacén SA 1
Almacenistas A1,A2,A3,A4 4
TOTAL 6

En este contexto se muestra en el Cuadro 10, denominado tabla de

frecuencia, los resultados arrojados en la aplicación de esta técnica, donde
en la primera fila con el cruce de la primera columna se coloca causa, en la
primera fila y en cada columna se presentan las abreviaturas de los cargos
de las personas participantes en la técnica, en la última columna se presenta
la ponderación total de la frecuencia de cada causa, destacan que debajo de
esto en cada fila se coloca respectivamente asociado a la letra que identifica
la causa, el valor asignado por cada participante a estas y al final en la
última fila del cuadro se coloca la frecuencia total.

63
Cuadro 10
Tabla de frecuencia

64
 Seguidamente se presenta la tabla de jerarquización de causas, el cual es
un cuadro donde se muestran ordenadas de forma decreciente las causas
según los resultados de la ponderación total asignada por los participantes a
cada causa, incluyendo el resultado del porcentaje de frecuencia individual y
el porcentaje de frecuencia acumulada respectivamente, esta información
facilito la elaboración del diagrama de Pareto, cuyo propósito fue visualizar
gráficamente cuales causas inciden en mayor grado sobre el problema
estudiado y sobre la cuales se requiere tomar las acciones de mejora
pertinentes a fin de corregirlas y de contribuir a la solución del problema en el
diseño de la propuesta considerado en el capítulo que sigue de este trabajo.
En el Cuadro 11 se muestra la tabla de jerarquización de causas
elaborada por el autor.

65
Cuadro 11
Tabla de Jerarquización de causas

66
 Continuando con la aplicación de instrumentos, se tiene el diagrama de
Pareto, el cual tiene como función definir las prioridades para conocer las
causas más relevantes sobre el problema estudiado desde el punto de
vista grafico para enfocarse en la resolución del problema detectado en el
área objeto de estudio.
La aplicación de esta herramienta ratifico la jerarquización de acuerdo
al grado de importancia asignado para cada causa expuesta que influye
en el problema por los participantes de la técnica de grupo nominal, lo cual
demuestra de forma gráfica los datos asociados a las causas importantes
que deben atacarse prioritariamente en primer lugar para dar solución a
las no conformidades que generan las deficiencias en el proceso de
almacenamiento de producto terminados en la empresa Agroindustrias El
Intento C.A.
El diagrama de Pareto está compuesto por tres ejes identificados de l a
siguiente manera: en el eje horizontal se presentas las letras de las
causas, el eje vertical izquierdo representa la frecuencia individual de
cada casusa y el eje vertical derecho se presenta el porcentaje de
frecuencia acumulado. Del estudio de este grafico se desprende cuáles
son las causas de mayor influencia en la problemática planteada y en
base a estas se proponen las acciones de mejoras, para el proceso
estudiado, con el fin de atender las de mayor valor ponderado con ventaja
para solución de las deficiencias diagnosticadas sobre las que tienen
menor valor ponderado.
En el Grafico 3 se presenta el diagrama de Pareto elaborado por el
autor.

67
Grafico 3. Diagrama de Pareto

En relación a este Gráfico, se puede apreciar que las causas que

presentan mayor incidencia sobre el problema, conocidas como los pocos
vitales o importantes y que se requiere prestarle mayor atención para corregir
las desviaciones que se presentan el proceso son las siguientes: La causa A
poco compromiso con las mejoras en la gestión de almacén, la cual obtuvo
una frecuencia de quinientos cuarenta (540) y un porcentaje de veinte dos
coma cero siete( 22,07%); La causa J, no se aplican elementos de control
como indicadores de gestión, la cual obtuvo una frecuencia de quinientos
diez ( 510) y un porcentaje de veinte coma ochenta y cuatro( 20,84%); La
causa E, procedimientos de trabajos no estandarizados, la cual obtuvo una
frecuencia de cuatrocientos sesenta (460) y un porcentaje de dieciocho

68
coma ochenta( 18,80%) y la causa L debilidades de capacitación, la cual
obtuvo una frecuencia de cuatrocientos sesenta (460) y un porcentaje de
dieciocho coma ochenta( 18,80%); Cabe destacar que estas causas se
consideran prioritarias para realizar las mejoras técnicas necesarias en la
gestión de almacenamiento de productos terminados en la empresa .
Cabe destacar que las causas anteriores están separadas de los muchos
triviales o sin importancia en el diagrama, es decir, aquellas causas restantes
cuya frecuencia es de cuatrocientos setenta y siete (477) y un porcentaje
acumulado de diecinueve coma cuarenta y nueve (19,49%) consideradas de
influencia no significativa sobre la problemática en estudio.
Posterior a la aplicación de las técnicas e instrumentos ejecutados e
interpretados en esta investigación, se puede decir que el proceso de
almacenamiento de productos terminados en la empresa Agroindustrias El
Intento C.A, presenta no conformidades relacionadas a los aspectos
gerenciales y operacionales del proceso , lo que dificulta el mejor desarrollo
de las actividades relacionadas, las cuales deben ser corregidas
oportunamente para contribuir al mejoramiento continuo de la gestión que
implica el incremento de la calidad y de la productividad respectivamente.

69
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Al finalizar el desarrollo de este trabajo y posterior a la obtención de los

resultados relacionados a las técnicas e instrumentos aplicados para la
recolección de los datos y el análisis de la información, se presentan las
conclusiones y recomendaciones sobre el diagnóstico realizado al proceso
de almacenamiento de productos terminados en la empresa Agroindustrias
El Intento C.A.

Conclusiones

Con la finalidad de cumplir con los objetivos establecidos en este trabajo,

en base a los resultados obtenidos y presentados en el capítulo anterior,
resulta obligatorio presentar conclusiones sobre la situación del proceso de
almacenamiento de productos terminados en la empresa objeto de este
estudio; a fin de clarificar acciones que se puedan aplicar para minimizar las
deficiencias existentes en este proceso y a la vez lograr el establecimiento
más delante de una propuesta técnica que contribuya a mejorar la situación
diagnosticada en esta área empresarial a fin de aplicar una serie de aspectos
que sirvan para mejorar continuamente este proceso, identificando
oportunamente las desviaciones, estudiándolas para determinar sus causas
y corregirlas mediante la implementación de acciones correctivas y
preventivas, orientadas a incrementar el rendimiento y la productividad en
esta sección de la empresa.
Dicho esto, se presentan a continuación las siguientes conclusiones:

70
 1. El personal del área de almacén de productos terminados desconoce
el concepto de mejoramiento continuo y la forma como puede aplicarlo para
corregir las deficiencias en relación a las tareas operacionales, aspecto que
facilitaría la aplicación de medidas correctivas y preventivas para disminuir
las deficiencias en este proceso.
2. El proceso de almacenamiento de productos terminados, no cuenta
con procedimientos operacionales estándar, documentando que muestren al
personal como realizar de forma homogénea las tareas implícitas.
3. El almacén de productos terminados presenta desorden, falta de
limpieza y deficiencias en el aspecto de seguridad que deben ser corregidas.
4. Las áreas del almacén no están correctamente demarcadas y
señalizadas, y el producto no conforme no cuenta con un lugar específico
asignado para su colocación.
5. El personal no conoce la filosofía japonesa de las 5s, la cual incluye
aspectos de clasificación, organización, limpieza, seguridad y disciplina, todo
lo cual contribuye a la mejora del ambiente de trabajo en esta área de la
empresa.
6. No se tienen planteados por escritos los objetivos de calidad en esta
actividad y lo por lo tanto no se aplican elementos de medición tales como
indicadores de gestión para medir el resultado de estos objetivos en el
proceso.
7. El personal recibe limitada capacitación en relación a las buenas
prácticas de almacenamiento de producto, lo que genera deficiencias en los
puestos de trabajo.
8. No se evidencia la aplicación de una metodología para el control del
proceso que permita identificar oportunamente las no conformidades
facilitando la toma de decisiones para la corrección de estas.
9. Es vital capacitar al personal para el desarrollo de conocimientos,
habilidades y destrezas que permitan el correcto desarrollo de las actividades
de almacenamiento, con el fin de evitar o disminuir los errores humanos que

71
se puedan cometer y así se pueda asegurar que no se pierdan productos y
materiales del almacén.
10. Se observa gran interés por parte de la empresa en relación al
planteamiento de una serie de mejoras en el almacén de productos
terminados con el fin de implementar la cultura de mejoramiento continuo,
para la detección oportuna de problemas en el proceso y contribuir a la
ejecución de medidas correctivas cuando estos se presenten, con la
participación del equipo de trabajo.

Recomendaciones

En base a las consideraciones previamente mencionadas se genera la

importancia de mejorar el proceso de almacenamiento de productos
terminados por lo tanto se recomienda:
1. Aplicar la propuesta de mejora, desarrollada en el capítulo VI de este
trabajo, para mejorar el rendimiento, la productividad y la calidad en la
gestión de almacenamiento estudiada.
2. Capacitar al personal en materia de buenas prácticas de
almacenamiento y de la aplicación de la filosofía de las 5S para la mejora de
las condiciones del ambiente de a trabajo en esta área de la empresa
3. Desarrollar procedimientos operacionales para las actividades de
almacenamiento, enmarcadas en los lineamientos de los sentidos de la
filosofía japonesa de las 5S
4. Definir claramente los elementos de los objetivos de calidad en la
gestión de almacenamiento y los respectivos indicadores de gestión que
sirvan de elemento de medición cuantitativa y cualitativa del proceso de
almacenamiento, esto facilitara la detección se desviaciones de las metas
fijadas para luego aplicar acciones correctivas o preventivas.
5. Dictar charlas de motivación al personal a fin de despertar en estos un
sentido de pertenencia al área y estimular una participación voluntaria en la

72
solución de los problemas que se presenten.
6. Velar por el mantenimiento de los equipos y herramientas utilizados en
el proceso para evitar que se detenga la actividad en el área
7. Definir la metodología para registrar las entradas y salidas del
producto
8. Se considera importante diseñar indicadores, para medir el alcance de
las metas trazadas en relación a la gestión de control de plagas y roedores
en el almacén de productos terminados de la empresa.
9. Aplicar los lineamientos de la propuesta presentada, para la
disminución de las pérdidas desde el punto de vista económico en el
almacén, debido a que es una cantidad significativa que puede afectar la
rentabilidad de la empresa, pero no se publicaron los datos en este trabajo
por petición de la gerencia de la empresa quien no lo permitió por
considerarlo información confidencial de la organización

73
 CAPITULO VI

LA PROPUESTA

Las empresas a nivel global están actualmente aplicando el mejoramiento

continuo en los procesos de estas como estrategia para lograr cambios
significativos en las operaciones que desarrollan, el cual consiste en un
enfoque sistemático de todos los niveles de la organización para mejorar de
modo continuo los procesos y lograr la producción de productos y la
prestación de un servicio de calidad al cliente de estas, siendo la estrategia
por excelencia que se adopta para enfrentar los desafíos de hoy en día y
prepararse anticipadamente para los que puedan surgir en el futuro.
La aplicación del mejoramiento continuo, implica un conjunto de
actividades complementarias entre sí; que se desarrollan para mantener la
atención centrada en el aspecto del negocio en particular, destacando que
normalmente se le hace caso cuando se sale de control o cuando los clientes
demuestran insatisfacción de sus necesidades.
Es así como la cultura del mejoramiento continuo está basada en el
cambio, en la cual los requisitos para el mejoramiento de la calidad son un
propósito común que incluye el conocimiento de conceptos y métodos de
trabajo destinados a que el cambio se traduzca en mejoras significativas en
los procesos. Seguidamente, es relevante consideras la estructuración del
diseño de una propuesta de mejoras para corregir la situación problemática
planteada en este trabajo, para esto se aplicó el ciclo PDCA, el cual según
Falconi (1994), lo define como un ciclo gerencial que ayuda a mejorar un
proceso, por lo tanto es un método gerencial aplicable en la toma de
decisiones a fin de asegurar el alcance de las metas propuestas y puede ser

74
empleado como una metodología para indagar las causas de una situación
poco evidente, empleando el análisis cualitativo y cuantitativo, como
herramienta vital de mejora para identificar problemas, detectar desviaciones,
ejecutar acciones de mejoras propiamente dichas, evaluar el alcance de las
mismas, y seguidamente aplicar acciones correctivas o preventivas para
asegurar el alcance y el mantenimiento de las metas trazadas.
Este ciclo, es aplicable a cualquier tipo de organización y tiene múltiples
ventajas, debido a que permite adaptarse a las situaciones cambiantes del
entorno, buscando el desarrollo y la mejora, dando como resultado una
revisión constante y detallada de todos los procesos y procedimientos
existentes en un área determinada, así como llevar a cabo una
documentación de cada posible deficiencia o no conformidad que se
presente en un proceso específico para indicar cuál y como debe ser la
acción de mejora que se amerite implementar, considerando que estas
acciones correctivas se generan cuando se evalúa objetivamente las metas
planteadas y si estas no se logran entonces se aplican dichas acciones, en
un ciclo que se aplica permanentemente.
En este contexto, Falconi (ob.cit.), señala que, “el ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Action) está compuesto por las cuatro fases básicas de control:
planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente” (p.29), mediante las
cuales se realiza el control del proceso de manera efectiva, es por esto que
para asegurar que en el proceso de almacenamiento de producto
terminado de la empresa AGROINDUSTRIAS EL INTENTO C.A, se lleven
a cabo las actividades del área de manera continua y conforme a los
procedimientos específicos de trabajo, se considera la posibilidad de
plantear en determinado momento las mejoras que aporten a esta área de
la organización la solución a las no conformidades detectadas. En el Cuadro
12 se muestra las fases del ciclo PDCA que sirvieron de base para la
estructuración del diseño de la propuesta.

75
Cuadro 12
Fases del Ciclo PDCA
Fases Nombre Descripción
En esta fase se presentan las acciones a
Planear desarrollar en el tiempo para alcanzar los objetivos
I
(Plan) trazados para la implementación de las mejoras.

En esta fase se ejecutan las actividades

exactamente de la forma prevista en la
Hacer planificación anterior, las cuales constituyen las
II
(Do) acciones de mejora previstas para enfrentar las
deficiencias diagnosticadas.

En esta fase en base a la información que se

Verificar desprende de la ejecución de las actividades
III previstas se compara el resultado obtenido con lo
(Chek) esperando para detectar las desviaciones

En esta fase en caso de aparecer desviaciones se

aplican las acciones correctivas que apliquen para
Actuar
IV asegurar la implementación conforme de las
(Action)
mejoras planteadas para el área de trabajo
particular.

Fase I: Planear

En esta fase se requiere delimitar en un tiempo preciso las actividades

susceptibles de mejora, además se establecen los objetivos a alcanzar para
corregir las no conformidades que se detectaron en el área de almacén de
productos terminados de la empresa objeto de estudio, las cuales se
presentaron en el Capítulo IV de este trabajo. Al respecto Falconi (Ob. Cit),
define el “planeamiento (P), como la fase en la cual se establecen las metas
y se establece el camino o métodos para alcanzar dichos valores, en
términos generales da respuesta a lo que se desea o se debe realizar y los
métodos o acciones a desarrollar para la solución del problema en estudio.
Se debe hacer referencia que, para este trabajo, el propósito fundamental

76
es plantear mejoras en el proceso de almacenamiento de productos
terminados, relacionado a lograr un mejor ambiente de trabajo donde las
actividades que se desarrollen generen un proceso más organizado, eficiente
y eficaz, donde se salvaguarde el producto fabricado por la empresa en un
marco donde la participación y colaboración de un personal capacitado y
motivado permita obtener de forma permanente los resultados en esta
gestión.
El diagrama de Gantt es la herramienta aplicada en esta fase, la cual
muestra gráficamente el tiempo dedicado previsto para ejecutar las
diferentes tareas o actividades que se requieren implementar en un proyecto
de mejora. Esta permitió planificar y programar las tareas o actividades de
mejoras requeridas a lo largo de un periodo de tiempo determinado con la
finalidad de realizar el seguimiento y el control del progreso de cada una de
las actividades del proyecto.
Al respecto, Muñoz (ob.cit), lo define como un tipo de gráfico aplicado hoy
día en las empresas para gestionar y controlar proyectos. Con el diagrama
de Gantt, se controlan desde el inicio hasta el final las actividades que
conforman el proyecto a desarrollar, dividiéndose en actividades o tareas,
que a la vez pueden ser subdivididos, para ser manejados con más detalle.
Esta herramienta permite mostrar el tiempo de ejecución de un proyecto a
través de un cronograma de barras, que se forma con un eje horizontal (que
representa las unidades de tiempo) y otro vertical (que registra las funciones
y actividades).
Para el caso en estudio, el diagrama fue desarrollado para proyectar las
actividades de mejora en el tiempo estimado, y darle solución a la
problemática planteada, en el área de almacenamiento de productos
terminados en la empresa AGROINDUSTRIAS EL INTENTO C.A. En el
Gráfico 4, se presenta el diagrama de Gantt para sustentar la planificación de
actividades que se realizaron en el desarrollo de este proyecto de mejora.

77
 DIAGRAMA DE GANTT

Julio Agosto
Empresa: Agroindustrias El Intento C.A

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana

Semana
Fecha de inicio:

4
Fecha de culminación:

Actividades Responsables Duración (semanas)

Creación de un equipo de trabajo para la

Autor X
mejora continua del almacén
Caracterización del proceso de
Autor X
almacenamiento de productos terminados
Codificación del producto terminado y de
los insumos necesarios para el manejo y el Autor X
almacenamiento

Flujograma para la gestión del inventario Autor X

Diseño de formulario para el control de la

Autor X
entrada y salida de productos
Desarrollo de los sentidos de la filosofía de
Autor X X X X X X
las 5s para la mejora del ambiente de trabajo
Documentación de lineamientos de control
de plagas y roedores para el almacén de Autor X X X X
productos terminados
Gráfico 4. Diagrama de Gantt

78
 Fase II: Hacer

En esta fase, se hace referencia a la ejecución de las actividades

planteadas, en la fase anterior correspondiente a planear, estableciendo
algún control de seguimiento para asegurar que se ajuste a la mejora
exigida, de acuerdo con los resultados del diagnóstico obtenido, se debe
tomar en cuenta que, si el plan no se ajusta se, replanteara nuevamente con
el propósito de facilitar el alcance de la mejora prevista.
Con relación a esta fase, Falconi (Ob. Cit), señala que el hacer o ejecutar
se refiere a el desarrollo de las actividades presentadas previamente en la
fase de planear, indicando detalladamente los pasos de las acciones o
actividades de mejora que se espera que contribuyan a la solución efectiva
del problema planteado, en este caso en el área de almacenamiento de
producto terminad en la empresa objeto de estudio. A continuación, se
desarrollan las actividades planificadas en el diagrama de Gantt
anteriormente presentado.

Actividad I. Creación de un equipo de trabajo para la mejora continua

del almacén

En esta actividad de la propuesta se realizó la conformación del equipo de

trabajo responsable de aplicar las actividades de mejora en el área de
almacenamiento de producto terminado, de la empresa Agroindustrias El
Intento C.A, en el cual puede participar cualquier trabajador de la empresa
que se sienta motivado a realizar propuestas de mejoramiento continuo,
formando equipos con sus compañeros de trabajo y designando un líder de
equipo, un coordinador si es posible y nombrando los miembros de
ejecución.
Cabe destacar que el equipo de trabajo de mejora continua debe estar
integrado por personas del área que posean algunas de estas características

79
personales animadores, facilitadores, motivadores y conocedores de la
realidad del área de trabajo, a fin de entusiasmen al grupo para que participe
activa y permanentemente en las actividades de mejora, estimulando la
participación del grupo y fortaleciéndola. Además es importante que conozca
la realidad del área, en el sentido de conocer bien los aspectos a mejorar,
producto del análisis permanente de la realidad en este caso del almacén y
puedan identificar sus logros, dificultades, carencias y potencialidades a
través de un proceso de planificar, hacer, controlar y actuar (fases del ciclo
PDCA).
En relación a lo anterior se requiere que cada integrante escogido
presente una actitud y buena disposición a colaborar en la implementación
de las mejoras que se requieren para asegurar una buena gestión en el
almacén de productos terminados de la empresa, favoreciendo un proceso
de cambio positivo en la organización.
A continuación, se presenta en el Cuadro 13, la conformación del equipo
de trabajo sugerido por el autor para el desarrollo de las actividades
presentadas en el diagrama de Gantt de la fase anterior en este trabajo.

Cuadro 13
Conformación del equipo de mejora continua
Conformación del equipo Página:
de mejora continua Fecha:

Rol Cargo cantidad Propósito

Asegurar la continuidad del
Jefe de trabajo
Líder 1
producción Dirigir la implementación de la
filosofía de las 5S
Lograr efectividad y alcance de
Supervisor de las tareas
Coordinador 1
almacén Desarrollo de los sentidos de la
filosofía 5S
Participación en el
planteamiento y ejecución de
Miembros de la las mejoras previstas en el área
Almacenistas 4
ejecución Colaborar en la implementación
de los sentidos de la filosofía
5S

80
 Actividad ll. Caracterización del proceso de almacenamiento de
productos terminados

En esta actividad se presenta en un cuadro los elementos necesarios que

sirven para caracterizar el proceso de almacenamiento de productos
terminados en la empresa Agroindustrias El Intento C.A, con el propósito de
comprender dicho proceso, lo cual permitirá a la gerencia del área ejercer el
control, la autoridad en la toma de decisiones que tengan como norte la
mejora continua de este proceso para satisfacer las necesidades de los
clientes. Es de hacer notar que los elementos a considerar son los
siguientes: el objetivo del proceso, el responsable del proceso, las entradas,
los proveedores, las actividades realizadas, los clientes, los recursos para la
operación y control y el resultado esperado.
Esto constituye la base para obtener información del proceso de
almacenamiento, que se utilice para mejorar el servicio prestado por esta
área, tanto a la empresa como a los clientes externos. En el Cuadro 14 se
presenta la caracterización del proceso de almacenamiento de productos
terminados elaborada por el autor.

81
Cuadro 14
Caracterización del proceso de almacenamiento de productos
terminados
Proceso de Almacenamiento de productos terminados
en la empresa Agroindustrias El Intento C.A
Comprender los elementos de gestión requeridos para el
Objetivo control de almacenamiento de productos terminados en la
empresa
Responsable
Supervisor de almacén
del proceso
Documentos:
Formulario de
Productos y
entrada de
Mano de obra: materiales: Arroz,
productos e
supervisor de harina de arroz,
Entradas insumo, formulario
almacén y sacos y empaque
de salida de
almacenistas de plástico
productos
transparente
terminado, listas
de chequeo.
Proveedor de material de empaque de plástico y de sacos
Proveedores Proveedor departamento de producción de arroz y de
harina de arroz
Recepción de productos y material de empaque
Almacenamiento de productos terminados y de material de
Actividades empaque
Despacho de productos terminados
Toma física del inventario
Clientes Clientes externos de la empresa
Procedimientos
Formularios
Recursos para
Flujogramas
la operación y
Políticas
control
Indicadores de gestión
Personal capacitado
Resultado Cumplimiento con la demanda de productos a los clientes
esperado de la empresa

Seguidamente para llevar un adecuado manejo y control de los productos

almacenados en esta área de la empresa, a fin de permitir la prestación de
un servicio de calidad a los clientes, es necesario definir lineamientos que
permitan una administración satisfactoria en esta gestión. Por lo tanto, se

82
definen la siguiente política de almacenamiento de productos terminados:
El almacenista debe realizar un control mensual de los productos
almacenados, velar que se encuentren colocados en el espacio físico
correspondiente, debidamente identificados y separados de otros tipos de
productos, registrándolos en el sistema de la empresa.
En caso de que el inventario alcance el nivel mínimo se debe reponer para
cumplir con los pedidos solicitados por el cliente.
Los productos se encuentran depositados en paletas de plástico.
Los productos terminados no conformes se colocarán en una zona del
almacén destinada para ellos, teniendo como premisa realizar
oportunamente las desincorporaciones de estos para aprovechar el espacio
físico del almacén.
El tipo de almacenamiento de los productos terminados es el denominado
cubico, y este consiste en apilar los bultos o sacos uno encima de otros
formando así columnas y luego en bloques rectangulares, lo cual favorece la
utilización del espacio, es cómodo para la inspección y a la vez que presenta
facilidad de almacenamiento.

Actividad llI. Codificación del producto terminado y de los insumos

necesarios para el manejo y el almacenamiento

En esta actividad se requieren establecer un sistema de codificación

alfanumérico para identificar el tipo de producto terminado almacenado y los
insumos requeridos para el manejo y almacenamiento de estos, este código
está integrado por doce (12) caracteres respectivamente, el cual sirve para
identificar el tipo de producto y la forma de almacenamiento, lo cual beneficia
a los departamentos administrativos en el sentido de saber cuál es el
producto que se tiene dentro del área de resguardo o almacén. A
continuación, se presenta en el Cuadro 15 el sistema para la codificación
propuesta por el autor

83
Cuadro 15
Codificación de productos terminados en el almacén
Codificación de productos terminados
WWW – XX - YYY – ZZ
Significado del código propuesto
WWW XX YYY ZZ
Representa el
Tipo de
área a que Tipo de Almacén Producto
empaque
pertenece
ARR: tipo de PQ: paquetes de
PT: producto producto arroz 1KG en bultos
ALM: almacén
terminado HAR: harina de SC: sacos de
arroz 50KG

De la misma forma es conveniente identificar mediante un código los

insumos correspondientes al material de empaque, en este caso las bovinas
de material plástico y los sacos; para esto se diseñó un código formado por
siete (7) caracteres cuyo significado se presenta a continuación en el Cuadro
16.

Cuadro 16
Codificación de insumos
Codificación de insumos
WWWWW – XX – YY
Significado del código propuesto
WWWWW XX YY
Indica el almacén al que Representa el rubro Representa el tipo del
pertenece insumo
ALMPT: almacén de IN: insumo de empaque EI: Empaque impreso de
producto terminado 1KG
EP: empaque de plástico
transparente para bultos

Una vez diseñada la codificación para los productos e insumos

relacionados al almacén de productos terminados en la empresa, se procedió
a elaborar el Cuadro 17 donde se presenta el listado de productos e insumos
debidamente codificados por el autor, destacando que este modelo puede
ser aplicado en la empresa en otras áreas como el en almacén de materias
primas, productos en proceso o repuestos y materiales.

84
Cuadro 17
Listado de productos terminados e insumos
Código Tipo de producto e insumo
ALM - PT – ARR - PQ Arroz en paquetes de 1KG
ALM - PT- ARR - SC Arroz en sacos de 50KG
ALM- PT - HAR - SC Harina de arroz en saco de 50KG
ALMPT- IN - EI Empaque impreso de 1KG
ALMPT- IN – EP Empaque plástico transparente para bultos

Actividad IV. Flujograma para la gestión del inventario

Es conveniente dejar muy en claro, cual es el procedimiento que se utiliza

en el almacén de productos terminados para el manejo y control del
inventario de productos, el cual no se tiene por escrito pero es conveniente
diseñar un flujograma que puede ser considerado una mejora en el proceso
que se lleva a cabo en esta área para indicar como debe manejarse el
inventario y así de esta forma tener un mejor control de las entradas y salidas
al área de resguardo del producto terminado fabricado en la empresa.
Esto facilitara el desarrollo de las actividades por parte del personal,
cuando este es colocado en una cartelera, esto contribuye a que la gestión
que se desarrolla a criterio del personal por su experiencia y conocimiento
del trabajo cotidiano, facilite el desarrollo de esta tarea sin necesidad de
tener que consultar documentos y permite la realización correcta y rápida de
las actividades, requiriendo solo de la consulta verbal al supervisor para
evitar desviaciones con respecto al resultado esperado.
Según Gómez (1997), el flujograma, es un diagrama que expresa
gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o
parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o
propósito, puede contener información adicional sobre el método de
ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la
distancia recorrida el tiempo empleado, entre otros.

85
 Por otra parte Chiavenato (1993), el flujograma o diagrama de flujo, es
una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la
ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades
involucradas y los responsables de su ejecución.
Ante lo expuesto este instrumento se realizó para visualizar de forma
gráfica el proceso de gestión del inventario de productos terminados en el
almacén de la empresa Agroindustrias El Intento C.A, identificando las
principales actividades que lo conforman, las cuales son ejecutadas por el
personal encargado; esto sirvió de apoyo para comprender el desarrollo de
esta actividad en el almacén, siendo esta una oportunidad de mejora que se
realizó para asegurar la eficiencia en el proceso mencionado. Asimismo, se
presenta la simbología requerida para la elaboración de los flujogramas en
los procesos en el Cuadro 18

Cuadro 18
Simbología del flujograma de procesos

A continuación, en el Grafico 5 se presente un flujograma para el manejo y

control de inventario dentro de un sistema de control, desde el punto de vista
de la informática

86
 INICIO

Ingreso del usuario y

contraseña

Ingreso del nombre de la

empresa en el botón de
parámetros

Creación o Identificar el tipo de

almacén
modificación del
nombre del
almacén
Pulsar crear o
seleccionar

¿Desea ¿Sí?
crear otro
almacén?

¿No?

Gráfico 5. Flujograma para el manejo y control de inventario dentro de

un sistema de control

87
 A

Introducir el nombre del

producto o insumo

Pulsar o crear el
Creación del tipo de
nombre del producto o producto o insumo
insumo

¿Desea
introducir otro ¿Sí?
producto o
insumo?

¿No?

Registro de Entrada
Identificar el documento Registro de Salida
Desviaciones
Ajuste de Itinerario

Introducir el nombre del

documento

Pulsar, crear

¿Sí?
¿Desea
crear otro
documento?

Creación o
¿No? modificación de
los documentos

Gráfico 5. (Cont.)

88
 B

Identificar el tipo de
producto o insumo Creación o modificación
de cantidades de
Gráfico 5. (Cont.)
productos o insumos
Introducir los datos
del producto o
insumo

Pulsar crear

¿Sí?
¿Desea
introducir
otro carácter?

¿No?

Generar Informe

SALIDA

Gráfico 5. (Cont.)

89
 Actividad V. Diseño de formulario para el control de la entrada y salida
de productos

Para cumplir con el propósito de mejorar el control y manejo de productos

e insumos en el almacén objeto de estudio de esta empresa, se propone la
elaboración de dos (2) formularios referidos a la entrada de productos e
insumos y a la salida de estos, este aspecto está sustentado en el hecho de
que el trabajo realizado exige en la obligatoriedad de ser más organizado en
el registro de los datos para brindar confiabilidad al personal sobre el manejo
de los productos depositados en el almacén. Estos formularios serán
llevados por el supervisor de almacén en colaboración con los almacenistas,
para servir de elemento de auditoria por el personal administrativo.
El respectivo control de estos formularios debe ser por parte de
administración y de almacén, su finalidad es constatar que lo registrado en el
sistema de inventario coincida con la existencia física en el área de almacén.
El formulario de control para la entrada al almacén de los productos se
realizó bajo la siguiente estructura documental la cual se presenta en el
Cuadro 19.

Cuadro 19
Estructura documental del formulario de control de Entrada de
productos e insumos al almacén
Elemento Descripción
Logo Símbolo de identificación de la empresa
Nombre del formulario Control de entrada de productos e insumos al
almacén
Página Se indica el número de pagina
Fecha Se indica la fecha de entrada del producto o insumo al
almacén
Recibido por Se indica el nombre y apellido de la persona que
recibió el producto o insumo
C.I Se indica el número de la cedula de identidad
Entregado por: Se indica el nombre y el apellido de la persona que
entrego el producto o insumo
C.I Se indica el número de la cedula de identidad
N de ítems Se indica la numeración de ítems de productos
recibidos

90
Cuadro 19 (Cont.)
Elemento Descripción
Descripción Se describe el nombre del producto o insumo recibido
Cantidad Se registra la cantidad de producto o insumo recibido
Observaciones Se colocan las observaciones pertinentes sobre la
entrada realizada
Firma recibido Se indica la firma de la persona que recibe el producto
o insumo y la fecha
Firma Entregado Se indica la firma de la persona que entrega el
producto o insumo y la fecha
Sello Se coloca el sello correspondiente

La estructura documental del formulario de control de salida de productos

terminados del almacén, se presenta en el Cuadro 20

Cuadro 20
Estructura documental del formulario de control de salida de productos
terminados
Elemento Descripción
Logo Símbolo de identificación de la empresa
Nombre del formulario Control de salida de productos del almacén
Pagina Se indica el número de pagina
Fecha Se indica la fecha de salida del producto terminado del
almacén
Recibido por Se indica el nombre y apellido de la persona que
recibió el producto terminado
C.I Se indica el número de la cedula de identidad
Entregado por: Se indica el nombre y el apellido de la persona que
entrego el producto terminado
C.I Se indica el número de la cedula de identidad
N de ítems Se indica la numeración de ítems de productos
entregados
Descripción Se describe el nombre del producto terminado
entregado
Cantidad Se registra la cantidad de producto
terminado
Observaciones Se colocan las observaciones pertinentes sobre la
salida realizada
Firma recibido Se indica la firma de la persona que recibe el producto
terminado y la fecha
Firma Entregado Se indica la firma de la persona que entrega el
producto terminado y la fecha
Sello Se coloca el sello correspondiente

91
 A continuación, en el Cuadro 21 se presenta el formulario para el control
entrada de productos e insumos al almacén.

Cuadro 21
Control de entradas de productos e insumos al almacén
Página:
Control de entradas de productos e
insumos al almacén

Recibido por: C.I:

Entregado por: C.I:

Fecha:

N De Ítems Descripción Cantidad

Observaciones:

Firma recibido: Firma Entregado: SELLO

Asimismo, en el Cuadro 22 se presenta el formulario de control de salida

de productos.

92
Cuadro 22
Control de salidas de productos e insumos al almacén
Control de salidas de productos e Página:

insumos al almacén

Recibido por: C.I:

Entregado por: C.I:

Fecha:

N De Ítems Descripción Cantidad

Observaciones:

Firma recibido: Firma entregado: SELLO

93
 Actividad VI. Desarrollo de los sentidos de la filosofía de las 5S para la
mejora del ambiente de trabajo

Esta actividad requiere en primer lugar, la realización de una campaña

previa de divulgación al personal de los principios de la filosofía japonesa de
las 5S, a fin de que comprendan los aspectos que sustentan cada sentido de
esta y así puedan aprovechar los beneficios que esta ofrece para la mejora
del ambiente de un área de trabajo o de toda la empresa en general. Esto se
traduce en la obtención de mejores condiciones en las instalaciones del
almacén en cuanto al orden, seguridad y limpieza, factores importantes para
el incremento de la productividad y del nivel de calidad de los productos y
servicios que ofrece la empresa Agroindustrias El Intento C.A, sirviendo de
base para así crear un compromiso de los trabajadores y un mejor
conocimiento sobre el concepto de Mejora Continua.
Esta acción consistió en la elaboración de trípticos informativos para ser
utilizados como material de apoyo en charlas dictadas al personal, sobre el
contenido de la Filosofía con una frecuencia semanal y una duración de 30
min aproximadamente.
Es importante resaltar que esta actividad, debe ser planificada, ejecutada
y evaluada por un personal designado en la empresa, quien debe asumir
esta responsabilidad, a fin de aplicar las medidas necesarias para tomar las
acciones que se consideren pertinentes, en este caso para la mejora del
ambiente de trabajo en el almacén de productos terminados de la empresa
Agroindustrias El Intento C.A; Para este propósito se sugiere la conformación
de un equipo de trabajo responsable de desarrollar este proyecto y es válido
asignarlo al equipo de trabajo de mejora continua definido en la Actividad l de
esta propuesta.
A continuación, se presenta en el Gráfico 6 y 7 la información del tríptico
informativo elaborado por el autor sobre la Filosofía de las 5S, para ser
repartido al personal.

94
Grafico 6. Tríptico página 1

95
Grafico 7. Tríptico página 2

96
 A continuación, se presentan las acciones necesarias a desarrollar
para la implementación de cada sentido de la filosofía japonesa de la 5S
en el almacén de productos terminados de la empresa objeto de estudio.

Ejecución del Sentido SEIRI (Clasificar)

Para la ejecución de este Sentido, se requiere separar los elementos

del área que son necesarios de los que no lo son, es decir desechando
innecesarios y para esto se necesita la clasificación de los artículos,
objetos, y herramientas existentes en el lugar de trabajo, para así
diferenciarlos entre necesarios e innecesarios.
En relación a lo anterior la ejecución del Sentido del Seiri, requiere
como primera acción la realización del inventario de los artículos,
objetos, y herramientas que se encuentren en el almacén de productos
terminados de la empresa, el cual se evidenció con la elaboración de un
formulario que ilustra objetivamente la separación de los artículos
necesarios de los innecesarios. En este almacén existen productos
almacenados en bultos, sacos, material de empaque y productos no
conformes, además de equipos como el montacargas y transpaletas;
constituyendo estos los artículos, objetos y herramientas dentro del
almacén, por lo que en este formulario se coloca la frecuencia de salida
de estos o de uso y se determina el lugar del almacén donde se
encuentran.
Este procedimiento se realizó aplicando la técnica de observación
directa, para que, a través del sentido de la vista, se identifiquen y se
organicen de la mejor manera y así se ubiquen rápidamente.
A continuación, se presenta en el Cuadro 23, el formulario
denominado control del sentido Seiri (Clasificar)

97
Cuadro 23
Control del sentido Seiri (Clasificar)
Fecha:
CONTROL DEL SENTIDO SEIRI
Página: 1 de 1
(CLASIFICAR)
N° control:
Producto en Producto en Material de Producto no Equipos Herramientas
bultos sacos empaque conforme
Área

Nombre del artículo,

objeto u herramienta
Constante Ocasional Nunca
Rotación o Uso

Necesario Innecesario
Es considerado

Cantidad _____________ KG _____________Unidades

Elaborado por: Jean Savignano Revisado por: Aprobado por:

98
 Asimismo, luego de haber realizado la identificación de los elementos
almacenados en el área o colocados dentro de esta, y de separar lo
necesario de lo innecesario, se procedió a aplicar la identificación visual de
estos elementos, mediante etiquetas que señalan el producto conforme, el no
conforme y las herramientas conformes y no conformes, esto facilita la
ubicación rápida en el sitio asignado para su uso o disposición en caso de
ser requeridos.
A continuación, se muestran los tipos de etiquetas elaborados por el autor
para este propósito; La etiqueta de color verde Identifica a los elementos
conformes bien sea productos o herramientas tal como se indican en el
Cuadro 24.

Cuadro 24
Etiqueta color verde

PRODUCTOS O HERRAMIENTAS CONFORMES

Nombre

Ubicación

Estado

Fecha

Elaborado por Revisado por Aprobado por

La etiqueta de color amarillo Identifica los elementos conformes que

pueden ser sometidos a reproceso o reparación en caso de las herramientas,
tal como se muestra en el Cuadro 25

99
Cuadro 25
Etiqueta color amarilla
PRODUCTOS CONFORMES PARA REPROCESO O

HERRAMIENTAS PARA REPARACION

Nombre

Ubicación

Estado

Fecha

Elaborado por Revisado por Aprobado por

Y finalmente la etiqueta de color rojo Identifica los elementos que pueden

ser productos no conformes o herramientas no conformes tal como se
muestra en el Cuadro 26.

Cuadro 26
Etiqueta color rojo
PRODUCTOS O HERRAMIENTAS NO

CONFORMES

Nombre

Ubicación

Estado

Fecha

Elaborado por Revisado por Aprobado por

100
 Ejecución del sentido Seiso (Limpieza)

Para la ejecución de este sentido se pretende cumplir con el propósito

de mantener limpio el ambiente de trabajo, dentro del almacén de
productos terminados, para esto se identificaron las deficiencias existentes
visualmente con relación a la limpieza y así mismo se constató el correcto
funcionamiento de los equipos de trabajo. El sentido del Seiso, no implica
únicamente mantener las áreas de trabajo con una estética agradable,
sino que un pensamiento superior al concepto de limpieza exige la
realización de un trabajo de identificación de la suciedad y la toma de
acciones para su eliminación. Para el cumplimiento de este sentido se
propuso un plan de limpieza, en el cual se indica que se debe realizar,
como y quien lo debe realizar, además de la frecuencia de ejecución.
Al momento de ejecutar el plan de limpieza de manera conforme es
necesario el uso de materiales y utensilios para este propósito, tal como
se señala en el Cuadro 27 denominado plan de limpieza sugerido por el
autor para esta área de la empresa.

Cuadro 27
Plan de limpieza
Fecha
PLAN DE LIMPIEZA N° control
Responsable
Artículos Nombre del
Área Materiales Frecuencia
Utilizados Operario
Agua, Jabón
Escoba,
Pisos Antibacterial, Diariamente
Haragán
Desinfectante
Escobas,
Techos Jabón, agua escobillón, Semanal
paños
Jabón
Escobas,
Paredes antibacterial, Semanal
paños
agua,
Agua
Jabón Escoba
Despacho Diariamente
Antibacterial Haragán
Desinfectante

101
 Ejecución del Sentido Seiketsu (Estandarizar)

Para la implementación de los principios de este sentido se procedió a

elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar las acciones de
autocontrol, desarrollando procedimientos escritos estandarizados para
mantener adecuadamente las condiciones de trabajo del personal del
almacén de productos terminados, expresando de forma sencilla los pasos
para realizar las actividades relacionadas al aseguramiento de un entorno de
limpieza y orden.
Los procedimientos operacionales estándar se desarrollaron en un
formulario que contiene los siguientes elementos, tal como se muestra en el
Cuadro 28.

Cuadro 28
Elementos del formulario de procedimientos operacionales estándar
Elementos del formulario
Nombre del procedimiento Se indica el nombre del procedimiento
estandarizado
Responsables Indica el personal que debe realizar la
actividad
Recursos necesarios Indica los equipos necesarios y utensilios
para llevar a cabo la operación.
Resultados esperados Se escribe el resultado esperado en el
procedimiento
Equipos de seguridad Indica los equipos de protección personal
Actividades Criticas Se describen las actividades básicas a
realizar para ejecutar la actividad
Posibles fallas en el proceso Se indican los posibles defectos del
procedimiento, las causas y las acciones a
tomar para corregir, además se clasifica la
criticidad del defecto
Elaborado por Indica el nombre de la persona que elabora
los datos del procedimiento
Aprobado por Indica el nombre de la persona que aprueba
los datos del procedimiento

En el Cuadro 29, presenta el formulario en blanco diseñado por el autor

para la presentación de la información estandarizada.

102
Cuadro 29
Formulario en blanco de procedimiento operacional estándar
FECHA
PROCEDIMIENTO
OPERACIONAL ESTÁNDAR
PÁGINA: 1/1

Nombre del Procedimiento

Responsables
Recursos necesarios
Resultados esperados
Equipos de seguridad
ACTIVIDADES CRITICAS
¿QUÉ HACER? ¿CÓMO HACER?

POSIBLES FALLAS
Clasificación Acciones a
Defecto Causa
del defecto tomar

Elaborado por: Aprobado por:

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se desarrollan los

procedimientos operacionales estándar según las reglas establecidas en el
sentido del Seiketsu (Estandarización), estas actividades se refieren a orden
de materiales (productos e insumos), limpieza de los de pisos, techos,
paredes, y despacho. Dichos procedimientos se muestran en los Cuadros 30,
31, 32 y 33 respectivamente.

103
Cuadro 30
Procedimiento operacional estándar para ordenar materiales
FECHA
PROCEDIMIENTO PÁGINA: 1/1
OPERACIONAL ESTÁNDAR

Nombre del procedimiento Orden de materiales (productos e insumos)

Responsables Almacenista

Recursos necesarios Etiquetas, lápices y cinta adhesiva

Resultados esperados Los materiales deberán están ordenados para
facilitar su búsqueda al momento de ser
requeridos.
Equipos de seguridad Botas de seguridad , lentes y casco
ACTIVIDADES CRITICAS
¿Qué Hacer? ¿Cómo Hacer?
 Ordenar los materiales en el área  Definiendo el orden en el lugar de
correspondiente del almacén almacenamiento y la forma de
 Colocarlos en el lugar según el orden apilamiento cubica en paletas.
de entrada al almacén  Mediante el montacargas o
 Identificar los productos e insumos transpaletas
 Colando las etiquetas diseñadas.

POSIBLES FALLAS
Clasificación del
Defecto Causa Acciones a tomar
defecto
Capacitar al
personal y
estimación de
Materiales fuera del
tiempo para la
espacio indicado
realización de la
Errores del actividad
personal Critico
Inspeccionar la
Materiales sin
identificación de los
identificar
productos y corregir
en caso de ser
necesario
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Jean Savignano

104
Cuadro 31
Procedimiento operacional estándar para limpieza de pisos
FECHA
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
ESTÁNDAR
PÁGINA: 1/1
Nombre del procedimiento Limpieza de pisos

Responsables Almacenistas

Recursos necesarios Escobas, jabón antibacterial y desinfectantes

Resultados esperados Pisos libres de suciedad.

Equipos de seguridad Botas de seguridad, guantes.

ACTIVIDADES CRITICAS
¿Qué Hacer? ¿Cómo Hacer?
 Limpieza de piso de manera  Utilizando manualmente escobas, jabón
apropiada antibacterial y desinfectantes. Barriendo
 Supervisar la limpieza del piso los residuos, colocando agua, jabón y
luego el desinfectante. Secando el piso
de manera conforme
 Supervisando visualmente y
diariamente la condición de limpieza del
piso.

POSIBLES FALLAS
Clasificación del
Defecto Causa Acciones a tomar
defecto

No aplicación del
Ejecutar el
Suciedad en el procedimiento de
procedimiento de
piso limpieza de forma Critico
limpieza diariamente
satisfactoria

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Jean Savignano

105
Cuadro 32
Procedimiento operacional estándar para limpieza de techos
FECHA
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL PÁGINA: 1/1
ESTÁNDAR

Nombre del procedimiento Limpieza de techos

Responsables Almacenista

Recursos necesarios Escobillón, paños y escobas.

Resultados esperados Techos libres de suciedad.

Equipos de seguridad Botas de seguridad, guantes, lentes.

ACTIVIDADES CRITICAS

¿Qué Hacer? ¿Cómo Hacer?

 Retirar el polvo del techo  Utilizando un escobillón manualmente

 Supervisar la limpieza del techo  Supervisando visualmente y
 Retirar el polvo del piso y de la semanalmente la condición de limpieza
superficie de los productos e insumos del techo
 Manualmente utilizando paños y
escobas para barrer los residuos.

POSIBLES FALLAS
Clasificación del
Defecto Causa Acciones a tomar
defecto

No aplicación del Ejecutar el

procedimiento de procedimiento de
Suciedad en techos
limpieza de forma Critico limpieza
satisfactoria semanalmente

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Jean Savignano

106
Cuadro 33
Procedimiento operacional estándar para limpieza de paredes
FECHA
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL
ESTÁNDAR
PÁGINA: 1/1
Nombre del procedimiento Limpieza de paredes

Responsables Almacenistas

Recursos necesarios Escobas, paños, jabón antibacterial y

desinfectantes

Resultados esperados Paredes libres de suciedad

Equipos de seguridad Botas de seguridad, guantes, lentes.

ACTIVIDADES CRITICAS
¿Qué Hacer? ¿Cómo Hacer?
 Limpieza de paredes de manera  Utilizando manualmente escobas,
apropiada paños, jabón antibacterial y
 Supervisar la limpieza de las paredes desinfectantes. removiendo los
residuos, colocando agua y jabón.
Dejando secar la pared de manera
conforme
 Supervisando visualmente y semanal la
condición de limpieza de la pared

POSIBLES FALLAS
Clasificación del
Defecto Causa Acciones a tomar
defecto

No aplicación del Ejecutar el

Suciedad en las procedimiento de procedimiento de
paredes limpieza de forma Critico limpieza
satisfactoria semanalmente

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Jean Savignano

107
 Es conveniente decir que el área de despacho del almacén de
productos terminados está conformada por pisos, techos y paredes, por lo
cual para la limpieza de esta área se ejecutan los tres (3) últimos
procedimientos estandarizados elaborados por el autor.

Ejecución del Sentido SEITON (Orden)

La implementación de este Sentido, consistió en disponer de un lugar

exclusivo para cada material (producto e insumo), de manera que se
puedan localizar fácilmente dentro del almacén, este sentido es posterior
al sentido de clasificación. Para la identificación de los productos se tomó
en cuenta el formulario denominado control del sentido del Seiton, con el
cual se pretende identificar los materiales almacenados que se rotan con
mayor frecuencia dentro del almacén, para que al momento de ser
requeridos se encuentren organizados por tipo y cantidad dentro de dicho
almacén. Esto facilita la localización y almacenaje de los productos
oportuna y satisfactoriamente.
A continuación, se presenta en el Cuadro 34 el formulario de control
anteriormente mencionado.

108
Cuadro 34
Formulario del Sentido Seiton (Orden)
Fecha:
Control del Sentido Seiton (Orden)
Área de Área de Área de
almacenamiento de almacenamiento de almacenamiento de Área de productos no Equipos y
Frecuencia de rotación
producto terminado en producto terminado en producto terminados conformes herramientas
bulto saco (arroz) (harina de arroz)
Constante 
Ocasional 
Nunca 
Constante 
Ocasional 
Nunca 
Constante 
Ocasional 
Nunca 
Constante 
Ocasional 
Nunca 
Constante 
Ocasional 
Nunca 
Constante 
Ocasional 
Nunca 
Constante 
Ocasional 
Nunca 
Constante 
Ocasional 
Nunca 
Constante 
Ocasional 
Nunca 

109
 También se ha realizado para este sentido un análisis previo de cómo
estaban distribuidos los productos e insumos dentro del almacén,
modificando la situación inicial y definiendo una nueva zona de
almacenamiento, donde se organizaron los productos por su tipo y
características y se dispuso de un espacio adecuado para la colocación de
los materiales en paletas de plástico.
Por otro lado, se definieron los criterios de ubicación de los productos, a
fin de ubicarlos correcta y rápidamente dentro del área de almacén de
productos terminados:
Colocar los productos separados por su tipo en filas, debidamente
identificadas mediante etiquetas.
Rotular adecuadamente cada aviso donde se ubiquen los productos que
ayuden a su fácil identificación.
Coordinar con el área de Seguridad las normas en esta materia.
Ubicar aquellos equipos, materiales y herramientas que se usen
continuamente para tareas específicas dentro del almacén, en zonas
específicas que no estorben la salida o ingreso de los productos.
De manera complementaria se rotulo el sitio de ubicación de los
productos, para esto se diseñó un aviso que los identifica:
Área de almacenamiento de producto terminado en bulto
Área de almacenamiento de producto terminado en saco (arroz)
Área de almacenamiento de productos terminados (harina de arroz)
Área de productos no conformes
Equipos y herramientas
Estos avisos serán rectangulares e identificados tal como se explicó
anteriormente y con las siguientes dimensiones 50cm de largo x 25cm de
ancho en un para tal como se muestra en el Grafico 8.

110
Grafico 8. Avisos rectangulares identificados

Seguidamente, se presentó de una manera visual la ubicación de los

productos dentro del almacén de productos terminado, tal como se muestra
en el Grafico 9

111
Grafico 9. Ubicación de los productos dentro del almacén de productos
terminados

De manera análoga, se presentan en el Cuadro 35 la leyenda de los

materiales, equipos y herramientas ubicados dentro del almacén de producto
terminado.

112
Cuadro 35
Leyenda de los materiales, equipos y herramientas
Leyenda de los materiales, equipos y herramientas

N° de ítems Materiales , equipos y herramientas

1 Área de almacenamiento de producto terminado en bulto

Área de almacenamiento de producto terminado en saco

2
(arroz)

Área de almacenamiento de producto terminado en saco

3
(harina de arroz)

4 Área de producto no conforme

5 Material plástico de empaquetado

6 Oficina

7 Máquinas y equipos

Ejecución del Sentido Shitsuke (Disciplina y hábito)

Para este sentido, se procedió a crear una lista de verificación, y así

detectar las no conformidades que se pueden presentar si no se aplican
correctamente los principios definidos en las cuatro (4) primeras S, las cuales
son: Seiri (Clasificar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Seiton
(Orden); esto con el fin de evaluar si los trabajadores cumplen y mantienen
las acciones propuestas para dichos sentidos. A continuación, en el Cuadro
36 se presenta la lista de verificación propuesta por el autor para este
propósito.

113
Cuadro 36
Lista de verificación
FECHA
LISTA DE VERIFICACION N°

Categoría Elemento SI NO
¿Han sido eliminados los materiales innecesarios?
¿Existen procedimientos para disponer de los
Clasificar materiales innecesarios?
¿Los materiales están siendo identificados con las
etiquetas?
¿Las áreas están suficientemente limpias?
¿Los horarios y medidas de limpieza están
Limpieza visibles?
¿Se utiliza los productos de limpieza y
desinfección contemplados en el programa?
¿Se han establecidos las reglas para estandarizar
procedimientos?
¿Se desarrollan los procedimientos operacionales
Estandarización
estándar de acuerdo a lo escrito?
¿Están asignadas las responsabilidades de
limpieza y orden?
¿Es fácil reconocer donde se ubican los diferentes
productos, materiales, herramientas y equipos de
Orden trabajo?
¿Se reponen los espacios de almacenamiento con
el tipo de producto establecido para cada espacio?
¿Se restringe el acceso al área para el resto del
personal en la empresa?
¿Se cumple con la normativa de no fumar, no
comer y no botar basura en el área del almacén de
Disciplina y Hábito producto terminado?
¿Los trabajadores están acatando las normas y
procedimientos?
¿se define un sitio para la colocación de la basura
y los desperdicios?

Además se consideró complementario el diseño de una lista de chequeo,

para evaluar si el almacenista está desarrollando las actividades o
requerimientos del área de manera correcta, con el propósito de determinar
alguna deficiencia en la gestión y entonces se pueda mejorar el proceso
como resultado de esta evaluación, en relación a esto el autor diseño una
lista de verificación de las tareas que debe realizar el almacenista para este
fin. En el Cuadro 37 se presentó la lista de chequeo de las tareas del
almacenista.

114
Cuadro 37
Lista de chequeo de tareas del almacenista
FECHA
LISTA DE VERIFICACION
N°
Área de la empresa Almacén de producto terminado
Aplicado por: Aplicado a: Almacenista
Ítems Requisito evaluado ( actividad o tarea) Conforme No conforme
1 Trabaja manteniendo condiciones de orden y limpieza
2 Registra correctamente el producto ingresado en el sistema
3 Cumple con la codificación propuesta para identificar cada producto
4 Coloca los productos, materiales y equipos en el área asignada dentro del almacén
5 Registra correctamente el producto que sale en el sistema
6 Lleva correctamente los registros del inventario
7 Realiza de forma correcta la toma física del inventario cuando corresponde
8 Apila los productos de la forma definida correctamente
9 Identifica correctamente el producto almacenado
TOTAL
Ecuación
Resultado cuantitativo Porcentaje de conformidad Porcentaje de no conformidad

Resultado cualitativo
Criterio de evaluación
Rango porcentual Descripción Expresión cualitativa
90% – 100% Cumple los lineamientos correctamente Excelente
Cumple satisfactoriamente algunos
60% - 89% Bueno
requisitos, tomar acciones preventivas
Cumple algunos requisitos, tomar acciones
50%- 59% Regular
correctivas
Presenta deficiencias graves en el
0% - 49% cumplimiento de los requisitos, tomar Deficiente
acciones correctivas

115
 La disciplina es un aspecto subjetivo y no puede medirse de manera
objetiva a diferencia de los sentidos anteriores de la filosofía; debido a que
existen en la mente y la voluntad del personal, por lo tanto, se debe
motivar y estimular a los trabajadores mediante una capacitación continua,
orientada a aplicar y mantener la filosofía de las 5S como base de
mejoramiento continuo. En este sentido se propone un plan de
capacitación al personal del área de almacén de productos terminados en
la empresa.
Esta capacitación se llevará a cabo por medio de talleres o charlas que
serán dictados en la empresa para explicar los conceptos y los beneficios
de aplicar la filosofía japonesa de las 5S en relación a la cultura de mejora
continua en un proceso de enseñanza y aprendizaje.
La capacitación según Chiavenato (2002), se define como el proceso de
capacitación como el proceso educativo de corto plazo, aplicado de
manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en
función de objetivos definidos. Es así, como el desarrollo de la
capacitación del personal debe ser ejecutado por personas capacitadas
con el fin de explicar de manera sistemática y de fácil entendimiento.
Para cumplir con este propósito se diseñó un plan de capacitación al
personal del almacén de producto terminado el cual se muestra en el
Cuadro 38 y con el fin de llevar un control sobre el cumplimiento del plan
se propone en el Cuadro 39 un control de asistencia.

116
Cuadro 38
Talleres de capacitación
Plan de capacitación del personal

Curso Objetivo Participante Facilitador Recursos Duración Fecha Costo

Suministrar a los
Sistema
participantes Todo el personal Cuarto
Filosofía audiovisual, 1.000.000 Bs
conocimientos del almacén de Autor de la trimestre
japonesa de las material didáctico, 12 horas por
teóricos prácticos productos propuesta del año
5S carpetas, papel y participante
sobre los sentidos terminados 2020
lapicero.
de la filosofía
Suministrar el
conocimiento Sistema
Todo el personal Cuarto
sobre la cultura de audiovisual, 1.000.000 Bs
Mejoramiento del almacén de Autor de la trimestre
mejoramiento material didáctico, 8 horas por
continuo productos propuesta del año
continuo y como carpetas , papel y participante
terminados 2020
aplicarlo en su lapicero.
trabajo
Suministrar el
conocimiento
técnico sobre Sistema
Todo el personal Primer
Buenas prácticas cómo aplicar audiovisual, 1.500.000 Bs
del almacén de Empresa trimestre
de normas de buenas material didáctico, 16 horas por
productos externa del año
almacenamiento prácticas de carpetas, papel y participante
terminados 2021
almacenamiento lapicero.
de productos
terminados
Suministrar el Sistema
Todo el personal Segundo
conocimiento audiovisual, 1.800.000Bs
Curso de control del almacén de Empresa trimestre
técnico sobre material didáctico, 16 horas por
de plagas productos Externa del año
como ejecutar el carpetas, papel y participante
terminados 2021
control de plagas lapicero.

117
Cuadro 39
Control de asistencia
Código:
Control de Asistencia
Fecha:
Lugar: Área: Facilitador:

Nombre del Curso:

Número de
Participante Cédula Cargo Duración Firma
Ficha

118
 Actividad VII. Documentación de lineamientos de control de plagas y
roedores para el almacén de productos terminados

En esta actividad de mejora continua para el área de almacén de

productos terminados, se consideró conveniente recopilar información
actualizada que permita conocer al personal de dicho almacén, conocer los
lineamientos importantes para ejercer un adecuado control de plagas y
roedores en las instalaciones objeto de este estudio, esto es un aspecto de
relevancia porque se trata de un almacenamiento de productos destinados al
consumo humano.
El plan de control de plagas debe de ser preventivo con el propósito de
evitar el problema y tener que hacer algún tratamiento posterior más
agresivo, lo cual resulte con dificultad para la planificación y ejecución de las
tareas y el incremento del costo de los recursos necesario para la
implementación de este plan.
Entre los elementos más comunes en este plan el cual debe ser aplicado
a cualquier tipo de industria agroalimentaria, están los siguiente: diseño
adecuado de instalaciones con barreras físicas en ventanas y puertas, el
sellado de cañerías, el retiro correcto de los residuos y el mantenimiento del
interior y exterior de las instalaciones, y dependiendo del tipo de industria se
pueden aplicar tratamientos como cebos para ratas y ratones, la colocación
de trampas para insectos, fumigaciones preventivas, entre otros.
A continuación, se describen algunos lineamientos de interés informativo y
técnico para el control de plagas y roedores.

Definición de plagas

El personal del almacén de productos terminados debe conocer que una

plaga es todo organismo que ocasiona, transmite y propaga enfermedades,
que come, contamina o inutiliza los alimentos o productos elaborados. Su

119
presencia resulta molesta y desagradable pudiendo deteriorar o dañar el
establecimiento o los bienes que en él se encuentran almacenados. Muchas
plagas son vectores de enfermedades y además traen otros tipos de
problemas como desprestigio de la empresa o pérdidas económicas por
mermas de productos contaminados o comidos.

Tipos de plagas más comunes en la industria de alimentos

El personal del almacén debe conocer los tipos de plagas más relevantes,
entre estos se tienen: moscas, mosquitos, murciélagos y aves,
principalmente palomas, todos estos en la categoría de voladores; Roedores
(ratas y ratones), cucarachas, arañas, hormigas en la categoría de rastreros.
De todas estas las más comunes y que más preocupan desde el punto de
vista higiénico-sanitario y de enfermedades transmitidas por los alimentos, en
una fábrica de alimentos son: los roedores en general, las moscas, las
cucarachas y las palomas.
Entre los tipos de plagas que más afectan la Salud Pública y que
preocupan por su estrecha convivencia con el hombre, especialmente por los
lugares donde se procesan y almacenan alimentos.

Enfermedades trasmitidas por los alimentos generadas por plagas

El personal del almacén de productos terminados debe conocer que las

enfermedades transmitidas por los alimentos por contaminación de plagas
son las siguientes:
Las cucarachas son vectores importantes de Salmonella, Proteus,
Shigella, helmintos, virus, hongos y protozoarios.
Las moscas pueden trasmitir: meningitis, cólera, salmonellosis, tifus, lepra,
hepatitis, tripanosomas, entre otros.
Los roedores pueden transmitir: salmonellosis, leptospirosis, triquinellosis,

120
hantavirus, neumonía, entre otros.
Las palomas pueden transmitir: salmonellosis, histoplasmosis,
campilobacteriosis, toxoplasmosis, tuberculosis, neumoencefalitis, entre
otros.

Aspectos relacionados a la inspección de edificaciones e instalaciones

El personal del almacén de productos terminados debe conocer las

principales inspecciones que se deben realizar a las edificaciones e
instalaciones para combatir la proliferación de plagas y roedores.
En el interior de las edificaciones e instalaciones, se deben controlar e
inspeccionar las grietas y rajaduras en paredes y pisos, las cuales deben
sellarse correctamente en caso de presentarse en las áreas.
Los techos de los almacenes de productos, no deben tener cielorrasos, lo
cual no es recomendable en ninguna planta que elabore y procese alimentos.
Se debe evitar las goteras en los techos y no deben estar construidos de
materiales que produzcan condensación.
Los drenajes deben estar limpios, no debe haber olores de
descomposición en almacén de la planta, esto significa que en los desagües
se presenta acumulación de materia orgánica que constituye alimento para
las plagas.
Las puertas deben cerrar bien y tener mosquiteros en perfecto estado.
La instalación eléctrica debe ser inspeccionada, evitando cables sueltos y
cajas de luz sobre las paredes. Estas de no estar empotradas, deben estar
distantes de las paredes para evitar la acumulación de suciedad y el refugio
de plagas.

Controles que se utilizan para el manejo integrado de plagas

Los tipos de controles que se utilizan para el manejo integrado de las

plagas son los siguientes:

121
 El control directo es aquel que actúa sobre las poblaciones de plagas en
cualquier estadía de desarrollo, provocándole la muerte u otro tipo de
alteraciones o daños irreversible. Entre estos se tienen: recursos químicos,
constituidos por los plaguicidas, o los recursos físicos como las trampas de
luz, las tramperas, entre otros.
El control indirecto actúa sobre el medio ambiente de las plagas,
convirtiéndolo en un medio hostil o inaccesible. Este control es tan
importante como el directo debido a que éste última falla a corto o largo
plazo, si no se aplica el indirecto, entre estos se tiene: ventilación, puertas y
ventanas con cerramientos de protección o tela mosquitero, y con respecto a
las rutinas y procedimientos, lo referente a manejo de residuos, efluentes,
ingreso y egreso de productos e insumos, entre otros.

Métodos para combatir las plagas

El personal del almacén de producto terminado debe conocer y aplicar

algunos métodos para combatir las plagas efectivamente, los cuales pueden
ser sencillos. Entre estos se tiene:
Suspensión de fuentes de agua: para esto se debe secar bien las
superficies de trabajo, no dejando charcos o empozamientos en el piso y
tapando bien los tanques o reservorios de agua, además se evita la
condensación de agua en las etapas del proceso y almacenes.
Eliminar completamente todos los residuos que hayan podido quedar del
proceso y tapar bien las basuras y colocarlas en un lugar exclusivo y
debidamente protegido.
Mantener bien empacadas las materias primas y los productos
terminados.
No facilitar el albergue a las plagas, eliminando las grietas o resquicios
donde puedan esconderse.
Colocar angeo en ventanas y ductos de ventilación, así como rejillas anti

122
plagas en desagües y sifones.
Colocar láminas anti ratas y cortinas de aire en puertas de acceso a
bodegas y salas de proceso.
Mantener limpios y libres de materiales en desuso en los alrededores de
los almacenes y de la fábrica en general.
De la misma manera, para culminar satisfactoriamente esta actividad de
mejora propuesta a la gerencia del almacén, el autor propone una lista de
verificación para controlar las plagas y roedores en las instalaciones. Este
formulario se presenta en el Cuadro 40

123
Cuadro 40
Lista de verificación para el control de plagas y roedores
Fecha:
Lista de verificación para el control de plagas y roedores
N°

Requisito de evaluación Conforme No conforme No aplica OBSERVACIONES

EDIFICACIONES E INSTALACIONES
1.1 ÁREAS EXTERIORES
Ausencia de refugio para plagas
Ausencia de reproducción de plagas
Sistema de manejo de basuras en áreas
exteriores
Contenedor de basuras
Control de malezas
1.2 LOCALIZACIÓN Y ACCESOS
La planta está ubicada en lugar alejado de
focos de plaga.
Alrededores limpios y accesos libres de
estancamiento de agua.
1.3 DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN
La construcción protege las áreas de
producción contra plagas.
Separaciones adecuada de áreas
funcionales
Ausencia de animales domésticos.
1.4 DISPOSICIÓN DE DESPERDICIOS
Área de almacenamiento para residuos
diseñadas sanitariamente.

124
Cuadro 40 (Cont.)
Fecha:
Lista de verificación para el control de plagas y roedores
N°
Requisito de evaluación Conforme No conforme No aplica OBSERVACIONES
Contenedores de tipo adecuado.
Muestra evidencia de limpieza regular de los
contenedores.
CONDICIONES DEL ÁREA
Paredes lisas, claras y sin grietas.
Tuberías de drenaje de aguas residuales
bien diseñados y mantenidos protegidos
con rejilla.
Ventanas-vidrios en buen estado
Ventanas con protección anti-insectos.
Luz de puerta no mayor a 1 cm.
No existe acceso directo del exterior al área
de elaboración.
Las instalaciones eléctricas diseñadas para
evitar la acumulación de plagas.
Aberturas de ventilación protegidas
SANEAMIENTO Y CONTROL
Existe programa mantenimiento
Existe programa control de plagas
Existe plano de ubicación puntos de control
plagas
Existen registros de control de plagas.
Aplicado por: Jean Savignano Aprobado por:

125
 Fase III: Controlar

En esta fase se desarrolló la verificación de las actividades, con el

propósito de validar el resultado obtenido en la fase de hacer, al
compararlos con las especificaciones definidas para cada actividad en la
fase planeada, estableciendo indicadores de gestión los cuales son
expresiones cuantitativas establecidas sobre los efectos del proceso en
estudio para medir la calidad total en la gestión.
En relación con la tercera fase del ciclo, Falconi (ob.cit.), indica que
controlar o verificar es comparar los resultados planeados con los
obtenidos realmente, en base a esto, se establece un indicador de
gestión, debido a que lo que no se puede medir, no se puede mejorar en
forma sistemática. Luego de un período de tiempo determinado, los datos
de control son recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos
especificados inicialmente, para saber si se han cumplido, y en este caso,
evaluar si se ha producido la mejora esperada.
De esta manera, es relevante mencionar que, los indicadores de
gestión son un punto de referencia que permiten observar y medir el
avance en el logro de una meta esperada. Es una representación
cuantitativa o cualitativa, verificable objetivamente, reflejan la situación de
un aspecto de la realidad y el estado de cumplimiento de un objetivo,
actividad o producto deseado, permitiendo observar la situación y las
tendencias de cambio generadas en la organización, en relación con el
logro de los objetivos y metas previstos.
Es por ello que surge la necesidad, de realizar el diseño de los
indicadores de gestión aplicados al proceso de mejoras en el
almacenamiento de producto terminado, de manera que permita
controlarse dicho proceso. Para llevar a cabo la implementación de los
indicadores, se debe diseñar un formulario que registre la información,
características y la descripción de los elementos que lo integran, con el

126
objetivo de que el personal realice la medición de manera eficiente y
cumpla con los requisitos establecidos.

Codificación de los Indicadores de Gestión

La codificación de los indicadores de gestión aplicados al proceso de

mejoras en el almacenamiento de producto terminado, son realizados para
diferenciar y llevar a cabo el control de cada uno de los indicadores
propuestos. A continuación, en el Cuadro 41, se presenta la codificación
elaborada por el autor para los indicadores de gestión planteados en esta
propuesta.

Cuadro 41
Codificación de los Indicadores de Gestión
Codificación de indicadores de gestión
WWW – XXXX – YYY
Significado del código propuesto
WWW XXXX YYY
Indica el tipo de Representa el área de Representa el numero
documento aplicación correlativo del
documento
IDG: Indicador de ALMPT: Almacén de EI: Empaque impreso
Gestión producto terminado de 1KG
FIG: Formulario de EP: empaque de
Indicador de Gestión plástico transparente
para bultos

A continuación, en el Cuadro 42, se presentan los elementos que deben

contener el formulario diseñado para presentar los indicadores de gestión y
la correcta descripción de cada elemento que lo conforma.

127
Cuadro 42
Elementos que conforman el Formulario para la presentación de los
Indicadores de Gestión
Elementos Definición

Logotipo Identificación de la empresa

Fecha Día, mes y año en que se realizó el indicador propuesto
Código Dato alfanumérico que indica la referencia del indicador
Nombre Se refiere al nombre del indicador
Ecuación Indica la fórmula de cálculo del indicador
matemática
Meta Indica el valor a alcanzar por la variable en estudio
Definición Representa el concepto que cuantifica la relación que se
desea controlar
Departamento Indica el área de la empresa donde se aplica el indicador
Propósito Indica el propósito de la medición
Unidad de Indica la unidad en la cual estará reflejado el valor
medición obtenido al aplicar la medición
Periodicidad Es el intervalo de tiempo en el cual se realiza la medición
Nivel de Especifica el patrón de referencia con el cual se contrasta
Referencia el indicador
Criterios de Define el criterio que rige la medición
Evaluación
Responsable Indica el responsable de la medición

Acción Actividades necesarias para corregir cualquier desviación

Correctiva
Elaborado por Persona que realiza el indicador
Revisado por Persona que revisa la información contenida en el
indicador
Aprobado Por Persona responsable de la aprobación del indicador

Una vez definido cada elemento se realizó el diseño del formulario por el
autor para presentar explícitamente los indicadores de gestión propuestos,
tal como se muestra en el Cuadro 43. A continuación, se observan en los
Cuadros desde el 44 al 48, los indicadores de gestión propuestos.

128
Cuadro 43
Formulario de Indicadores de Gestión
Código:
Indicador de Gestión
Fecha:

Nombre:

Ecuación Matemática:

Meta: Departamento:

Definición:

Propósito:

Unidad de medición: Periodicidad:

Nivel de Referencia: Criterios de

Evaluación:

Responsable:

Acción Correctiva:

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

129
Cuadro 44
Indicador de gestión para el sentido Seiri (clasificación)
Código: IDG-
Indicador de Gestión ALMPT-001
Fecha:

Nombre: Sentido Seiri (Clasificación)

Ecuación Matemática:

Meta: El porcentaje de materiales Departamento: Almacén de

clasificados debe ser mayor o igual al 90% Producto Terminado

Definición: Mide la relación porcentual entre la cantidad de materiales

clasificados entre la cantidad de materiales almacenados

Propósito: Mantener el porcentaje de materiales clasificados en un valor

mayor o igual al 90% en el área de almacén de producto terminado durante
el año en curso.

Unidad de medición: Porcentaje Periodicidad: Mensual

Nivel de Referencia: ≥ 90% ( por Criterios de Evaluación:

consenso) Efectividad

Responsable: Almacenista para la toma de datos, Supervisor de almacén

para el análisis y procesamiento de los resultados.
Acción Correctiva: En caso de desviación de la meta fijada, aplicar las
acciones establecidas en el plan 5W + 1H, elaborado por el autor. Capacitar
al personal.

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Jean Savignano

130
Cuadro 45
Indicador de gestión para el sentido Seiso (limpieza)
Código: IDG-
Indicador de Gestión ALMPT-002
Fecha:

Nombre: Sentido Seiso (Limpieza)

Ecuación Matemática:

Meta: El porcentaje de actividades de Departamento: Almacén de

limpieza ejecutadas debe ser mayor o Producto Terminado
igual al 95%
Definición: Mide la relación porcentual entre la cantidad de actividades de
limpieza ejecutadas entre la cantidad de actividades de limpieza planificadas

Propósito: Mantener el porcentaje de actividades de limpieza ejecutadas en

un valor mayor o igual al 95% en el área de almacén de producto terminado
durante el año en curso.

Unidad de medición: Porcentaje Periodicidad: Mensual

Nivel de Referencia: ≥ 95% ( por consenso) Criterios de Evaluación:

Efectividad

Responsable: Almacenista para la toma de datos, Supervisor de almacén

para el análisis y procesamiento de los resultados.
Acción Correctiva: En caso de desviación de la meta fijada, aplicar las
acciones establecidas en el plan 5W + 1H, elaborado por el autor. Capacitar
al personal.

Elaborado Por:
Jean Savignano Revisado Por: Aprobado Por:

131
Cuadro 46
Indicador de gestión para el sentido Seiketsu (Estandarización)
Código: IDG-ALMPT-
Indicador de Gestión 003
Fecha:

Nombre: Sentido Seiketsu (Estandarización)

Ecuación Matemática:

Meta: El porcentaje de actividades Departamento: Almacén de

estandarizadas debe ser mayor o igual al Producto Terminado
90%
Definición: Mide la relación porcentual entre la cantidad de actividades
estandarizadas entre la cantidad de actividades planificadas por estandarizar

Propósito: Mantener el porcentaje de actividades estandarizadas en un valor

mayor o igual al 90% en el área de almacén de producto terminado durante
el año en curso.

Unidad de medición: Porcentaje Periodicidad: Mensual

Nivel de Referencia: ≥ 90% ( por consenso) Criterios de Evaluación:

Efectividad

Responsable: Almacenista para la toma de datos, Supervisor de almacén

para el análisis y procesamiento de los resultados.
Acción Correctiva: En caso de desviación de la meta fijada, aplicar las
acciones establecidas en el plan 5W + 1H, elaborado por el autor. Capacitar
al personal.

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Jean Savignano

132
Cuadro 47
Indicador de gestión para el sentido del Seiton (Orden)
Código: IDG-ALMPT-
Indicador de Gestión 004
Fecha:

Nombre: Sentido Seiton (Orden)

Ecuación Matemática:

Meta: El porcentaje de materiales Departamento: Almacén de

ordenados correctamente debe ser Producto Terminado
mayor o igual al 95%
Definición: Mide la relación porcentual entre la cantidad de materiales
ordenados correctamente entre la cantidad de materiales almacenados

Propósito: Mantener el porcentaje de materiales ordenados correctamente

en un valor mayor o igual al 95% en el área de almacén de producto
terminado durante el año en curso.

Unidad de medición: Porcentaje Periodicidad: Mensual

Nivel de Referencia: ≥ 95% ( por consenso) Criterios de Evaluación:

Efectividad

Responsable: Almacenista para la toma de datos, Supervisor de almacén

para el análisis y procesamiento de los resultados.
Acción Correctiva: En caso de desviación de la meta fijada, aplicar las
acciones establecidas en el plan 5W + 1H, elaborado por el autor. Capacitar
al personal.

Elaborado Por:

Jean Savignano Revisado Por: Aprobado Por:

133
Cuadro 48
Indicador de gestión del sentido Shitsuke (Disciplina y hábito)
Código: IDG-ALMPT-
Indicador de Gestión 005
Fecha:

Nombre: Sentido Shitsuke (Disciplina y habito)

Ecuación Matemática:

Meta: El porcentaje de horas de Departamento: Almacén de

capacitación ejecutadas debe ser mayor Producto Terminado
o igual al 90%
Definición: Mide la relación porcentual entre la cantidad de horas de
capacitación ejecutadas entre la cantidad de horas de capacitación
planificadas

Propósito: Mantener el porcentaje de horas de capacitación ejecutadas. en

un valor mayor o igual al 90% en el área de almacén de producto terminado
durante el año en curso.

Unidad de medición: Porcentaje Periodicidad: Mensual

Nivel de Referencia: ≥ 90% ( por consenso) Criterios de Evaluación:

Efectividad

Responsable: Almacenista para la toma de datos, Supervisor de almacén

para el análisis y procesamiento de los resultados.
Acción Correctiva: En caso de desviación de la meta fijada, aplicar las
acciones establecidas en el plan 5W + 1H, elaborado por el autor. Capacitar
al personal.

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Jean Savignano

134
 Fase IV: Actuar

Finalmente, para concluir las fases del ciclo, se debe actuar para verificar
los resultados, los cuales deben contribuir a alcanzar los beneficios
esperados. Es importante destacar, que en esta fase se sistematiza y
documentan los cambios realizados para asegurar la continuidad de la
mejora planteada; si por el contrario no se lograran los resultados esperados,
se debe actuar replanteando la teoría de solución hasta lograr materializar el
beneficio que se persigue.
Es así como, Falconi (ob.cit.), señala que Actuar es la fase donde se
presentan las acciones previstas para mejorar el proceso en estudio, por
cuanto, a partir de la detección de las desviaciones en los procesos, en base
a los indicadores diseñados se determinan el logro parcial o total, de los
objetivos esperados, es decir, se evalúan las acciones de solución para
alcanzar el resultado propuesto. Con base al resultado obtenido en la fase
anterior de verificación, se establece una acción de mejora, la cual se debe
documentar para tener un registro de la retroalimentación, una vez se ejecute
dicha acción.
En esta fase se evaluaron los resultados obtenidos con la puesta en
práctica de la medición de lo que ocurre en el proceso de almacenamiento de
producto terminado, a través de los indicadores de gestión propuestos,
donde esencialmente se comparan las acciones ejecutadas con las metas
fijadas y en caso de aparecer alguna desviación reflejada en el resultado
obtenido se procede a tomar las acciones correctivas que se consideren
convenientes.
Para la ejecución de esta fase se desarrolló un plan 5W+1H, el cual
consiste en las preguntas: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Donde?, ¿Por
qué?, ¿Cómo?, cuyas respuestas ayudan a recopilar la información
necesaria sobre la problemática existente, aportando soluciones precisas
para el mejoramiento de las situaciones menos evidentes.

135
 Se debe hacer referencia que, la efectividad del sistema 5W+1H se basa
en la formulación de las seis preguntas anteriores y dependiendo de las
respuestas que se obtengan se determinan las acciones a tomar que se
deben aplicar para corregir las desviaciones presentadas; es importante
acotar, que este sistema ayuda a tener una visión clara de los hechos que se
investigan en una determinada situación y sus principales causas.
A continuación, en el Cuadro 49 se presenta el Plan 5W+1H elaborado por
el autor para el establecimiento de las acciones a tomar para contrarrestar
las desviaciones en el proceso de almacenamiento de producto terminado,
de manera sencilla se muestra la desviación detectada mediante la medición
del indicador y seguidamente se indica las respuestas a las preguntas
planteadas a fin de asegurar el cumplimiento de las acciones de la mejora
propuestas. También es importante considerar que cuando se presenten
desviaciones se apliquen acciones correctivas, a las cuales se les debe dar
el debido seguimiento para el aseguramiento de la efectividad de las mejoras
planteadas en el área, para esto se diseñó un formulario de seguimiento a
las acciones correctivas que se muestra en el Cuadro 50.

136
Cuadro 49
Plan 5W+1H para las desviaciones

Plan de Desviación del Proceso 5W+1H

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por Qué? ¿Comó?
Desviación
¿What? ¿Who? ¿When? ¿Where? ¿Why? ¿How?
Revisar el Para garantizar la
Bajo porcentaje de En el área de Supervisando el proceso y
proceso y Supervisor de Cuando se disponibilidad de los
almacenamiento asegurando el
materiales analizar las almacén y detecte la
de producto
productos oportunamente
cumplimiento de los
clasificados causas para almacenista desviación y separarlos de los no
terminado procedimientos de trabajo
corregirlas conformes
Revisar el
Bajo porcentaje de proceso y En el área de Para asegurar la limpieza Realizando la limpieza del
Supervisor de Cuando se
analizar las almacenamiento del área y de los área según los
actividades de almacén y detecte la
causas de no de producto materiales asi como el procedimientos
limpieza ejecutada almacenista desviación
cumplimiento terminado retiro de desperdicios elaborados por el autor
para corregirlas
Revisar el Revisando la
Bajo porcentaje de En el área de
proceso y Supervisor de Cuando se Para documentar por estandarización de
almacenamiento
actividades de analizar las almacén y detecte la escrito los procedimientos procedimientos
de producto
estandarización causas para almacenista desviación de la filosofía de la 5S operacionales y corregir si
terminado
corregirlas es necesario
Bajo porcentaje de Revisar el Realizando el orden e
En el área de
proceso y Supervisor de Cuando se identificación de los
materiales ordenados almacenamiento Para ubicar el producto
analizar las almacén y detecte la productos según las
e identificados de producto rápidamente
causas para almacenista desviación reglas presentadas por el
correctamente terminado
corregirlas autor
Mediante la
Para asegurar el
reprogramación del plan
desarrollo de las
Revisar el de capacitación para el
Bajo porcentaje de En el área de habilidades y destrezas
proceso y Supervisor de Cuando se cumplimiento de las
almacenamiento del personal, así como la
horas de capacitación analizar las almacén y detecte la
de producto motivación para la
actividades propuestas y
ejecutadas causas para almacenista desviación también motivando al
terminado aplicación de los principios
corregirlas personal a la participación
de los sentidos de la
en la aplicación de la
filosofía de la 5S
filosofía 5S

137
Cuadro 50
Control de Acciones Correctivas
Fecha:
Control de Acciones
Correctivas Hora:

Indicador:

Meta:

Acciones Responsable Lugar o Área

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

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Womack, J y Jones, D (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create a

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142
ANEXOS

143
ANEXO A

144
145
ANEXO B

146
 JEAN ALESSIO SAVIGNANO

Datos Personales

Nombres y apellidos: Jean Alessio Savignano Medina

Cédula de Identidad: V- 25.571.400
Nacionalidad: Venezolano
Fecha de Nacimiento: 23/02/1997
Lugar de Nacimiento: Barquisimeto-Estado. Lara
Edad: 23 años
Dirección: Av. Venezuela entre Av. Leones y Av. Bracamonte. Residencias
L‟ermitage. Barquisimeto – Estado LARA
Teléfono: 0414-5304575
Correo Electrónico: [email protected]

Estudios Realizados

 Bachillerato: Colegio “U.E Colegio San Pedro”

Cursos Realizados

 Planificación y Control de la producción.

147