UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO

Facultad de Ciencias Empresariales y Administrativas

Carrera Profesional de Contabilidad y Finanzas

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ABC Y SU INCIDENCIA EN EL

GERENCIAMIENTO DE LA EMPRESA MAQUIRENT S.R.L. PERIODO
2017 – CAJAMARCA

Tesis presentada en cumplimiento parcial de los requerimientos para optar el

Título Profesional de Contador Público

Bach. Adelaida Bedi Abanto Romero

Bach. Yolanda Ocas Mantilla

Asesor:

Mg. José Hugo Rey Gálvez

Cajamarca – Perú

2019
 COPYRIGHT © 2019 by
Adelaida Bedi Abanto Romero
Yolanda Ocas Mantilla
Todos los derechos reservados
 UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

ACTA DE APROBACIÓN DE TESIS PARA OPTAR

TÍTULO PRFESIONAL

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ABC Y SU INCIDENCIA EN EL

GERENCIAMIENTO DE LA EMPRESA MAQUIRENT S.R.L. PERIODO 2017 –
CAJAMARCA

Presidente: ---------------------------------------------------

Mg. Lucía Small Ruíz

Secretario: ---------------------------------------------------

Mg. Guillermo Alfredo Rojas Chávez

Asesor: ---------------------------------------------------

Mg. José Hugo Rey Gálvez

 DEDICATORIA

A nuestro Padre Dios por bendecirnos y otorgarnos el

conocimiento y la sabiduría necesaria para crecer

profesionalmente y llegar a este momento Inolvidable

de nuestras vidas.

A nuestros estimados padres, porque son ellos la

fortaleza y ejemplo para desarrollarnos y comportarnos

en la vida.

Las autoras.

i
 AGRADECIMIENTO

A nuestros padres, familiares y amigos que nos incentivaron a

alcanzar siempre adelante durante este transcurso de estudio e
investigación para terminar nuestra tesis.

A nuestros estimados docentes quienes compartieron sus sabias

enseñanzas y experiencias con nosotros durante este camino
profesional y por demostrarnos que siempre hay que estar al
servicio de nuestros semejantes.

Las autoras
 RESUMEN

Las organizaciones deben buscar registrar de una manera adecuada todas las

transacciones comerciales de tal modo que puedan hacer un uso óptimo de sus

recursos y el gerente pueda tomar decisiones adecuadas. La presente investigación se

basó en la implementación del sistema de costeo basado en actividades conocido

como ABC y su incidencia en el gerenciamiento de la empresa MAQUIRENT S.R.L.

periodo 2017 Cajamarca, a manera de alinearse con esta exigencia del mundo

globalizado en el que nos encontramos, en donde el sistema tradicional tiene grandes

limitaciones para controlar adecuadamente y sobre todo brindar información precisa y

oportuna.

El objetivo de la investigación planteado determinar la incidencia de la

implementación del sistema ABC en el gerenciamiento de la empresa MAQUIRENT

S.R.L. de Cajamarca, periodo 2017. La investigación desarrollada es de tipo aplicada,

nivel descriptivo y correlacional y de diseño no experimental; asimismo tiene una

dimensión transversal para lo cual utilizó el método inductivo-deductivo y el

analítico-sintético. Se logró contrastar la hipótesis con la información contable y

administrativa utilizando el instrumento de revisión documentaria y la guía de

entrevista; en resultado el sistema de costos ABC contribuye positivamente al

gerenciamiento especialmente en la decisión de la fijación de precio de venta que

elabora en función de los costos determinados y el agregado de un margen de utilidad

deseado.

Palabras clave: Costos ABC, Costos Fijos, Costos Variables, Costos Totales,

Actividades, drivers, toma de decisiones.

 ABSTRACT

Organizations should seek to properly record all business transactions in such a way

that they can make optimal use of their resources and the manager can make

appropriate decisions. The present investigation was based on the implementation of

the costing system based on activities known as ABC and its impact on the

management of the company MAQUIRENT S.R.L. 2017 Cajamarca period, in order

to align with this requirement of the globalized world in which we find ourselves,

where the traditional system has great limitations to adequately control and, above all,

provide accurate and timely information.

The objective of the research proposed to determine the impact of the implementation

of the ABC system in the management of the company MAQUIRENT S.R.L. of

Cajamarca, period 2017. The developed research is of applied type, descriptive and

correlational level and non-experimental design; It also has a transversal dimension

for which it used the inductive-deductive method and the synthetic-analytic method.

It was possible to contrast the hypothesis with the accounting and administrative

information using the documentary review instrument and the interview guide; As a

result, the ABC cost system contributes positively to management, especially in the

decision to set the sale price based on the determined costs and the addition of a

desired profit margin.

Keywords: ABC Costs, Fixed Costs, Variable Costs, Total Costs, Activities, drivers,

decision making.
 INDICE

DEDICATORIA.............................................................................................................i

AGRADECIMIENTO...................................................................................................ii

RESUMEN...................................................................................................................iii

INDICE..........................................................................................................................v

LISTA DE TABLAS..................................................................................................viii

LISTA DE GRÁFICOS.................................................................................................x

LISTA DE FIGURAS..................................................................................................xi

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN................................................................................1

1. Planteamiento del Problema...................................................................................3

Descripción de la Realidad Problemática...........................................................3

Definición del Problema.....................................................................................5

1.2.1 Problema General........................................................................................5
1.2.2 Problemas Específicos.................................................................................5
Objetivo..............................................................................................................5
1.3.1 Objetivo General.........................................................................................5
1.3.2 Objetivos específicos...................................................................................6
Justificación de la Investigación.........................................................................6

Delimitación.......................................................................................................7
1.5.1 Delimitación espacial..................................................................................7
1.5.2 Delimitación temporal.................................................................................7
1.5.3 Delimitación social......................................................................................8
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.............................................................................9

2. Fundamentos Teóricos de la Investigación............................................................9

2.1 Antecedentes.......................................................................................................9
2.1.1 Antecedentes Internacionales......................................................................9
 2.1.2 Antecedentes Nacionales...........................................................................12
2.1.3 Antecedentes Locales................................................................................17
2.2 Bases Teóricas..................................................................................................19
2.2.1 Sistemas de Costos....................................................................................19
2.2.2 Bases Teóricas del Gerenciamiento..........................................................24
[Link] Teoría Neoclásica de la Administración............................................24
[Link] Características de la teoría neoclásica................................................25
2.3 Marco Conceptual.............................................................................................30
2.3.1 Sistemas de Costos....................................................................................30
[Link] Sistema de Costeo ABC.....................................................................30
[Link] Sistema de costos por órdenes de trabajo servicio.............................46
[Link] Sistema de Costos por Procesos.........................................................48
[Link] Sistema de Costos Directo.................................................................49
[Link] Sistema de contabilidad Computarizada............................................50
[Link] Sistema de contabilidad manual.........................................................52
[Link] Sistema de contabilidad Computarizada............................................53
2.3.2 Gerenciamiento.........................................................................................56
2.4 Hipótesis de la Investigación............................................................................63
2.4.1 Hipótesis General......................................................................................63
2.4.2 Hipótesis Específicas.................................................................................63
2.4.3 Variable.....................................................................................................63
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN................................65

3.1 Tipo de Investigación.......................................................................................65

3.2 Diseño de Investigación....................................................................................65

3.3 Área de Investigación.......................................................................................65

3.4 Población..........................................................................................................66

3.5 Muestra.............................................................................................................66

3.6 Métodos de Investigación.................................................................................66

3.7 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos...........................................66

3.7.1 Validación de Instrumentos.......................................................................67
3.8 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos..............................................67
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN......................................................68

4.1 Aspectos Generales de la Empresa...................................................................68

4.1.1 Reseña histórica de la empresa Multiservicios MAQUIRENT S.R.L......68
4.1.2 Datos generales de la empresa..................................................................69
4.1.3 Misión........................................................................................................69
4.1.4 Visión........................................................................................................69
4.1.5 Políticas de calidad....................................................................................69
4.1.6 Política ambiental......................................................................................70
4.1.7 Principios y valores...................................................................................70
4.1.8 Estándares..................................................................................................71
4.1.9 Servicios principales.................................................................................71
4.1.10 Principales clientes....................................................................................72
4.1.11 Slogan........................................................................................................72
4.1.12 Sistema de costos de la empresa...............................................................73
4.1.13 Organigrama..............................................................................................73
4.2 Implementación del Sistema Basado en Actividades.......................................76

4.3 Resumen de asignación de costos a cada actividad del periodo 2017............105

4.4 Análisis e Interpretación de Resultados..........................................................108

APÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................111

5.1 Conclusiones...................................................................................................111

5.2 Recomendaciones...........................................................................................113

REFERENCIAS........................................................................................................114

LISTA DE ABREVIATURAS...............................................................................117

ANEXOS.................................................................................................................118

Anexo A: Matriz de Consistencia...........................................................................119

Anexo B: Ficha de diagnóstico empresarial............................................................120

Anexo C: Guía de Entrevista...................................................................................122

Anexo D: Validación de Instrumento.....................................................................127

 LISTA DE TABLAS

N° Título de la tabla Pág.

Tabla 1. Operacionalización 64
Tabla 2. Costos Variables - periodo 2017 76
Tabla 3. Costos Fijos - periodo 2017 78
Tabla 4. Determinación de Drivers de Costos Totales - periodo 2017 79
Tabla 5. Drivers de costos de horas trabajadas por maquinaria - periodo 2017 80
Tabla 6. Preparación de maquinaria periodo 2017 81
Tabla 7. Actividad 1 Preparación de Maquinaria EX1001- periodo 2017 82
Tabla 8. Actividad 1 Preparación de Maquinaria MO1001 – periodo 2017 83
Tabla 9. Actividad 1 Preparación de Maquinaria RE1001 – periodo 2017 84
Tabla10. Actividad 1 Preparación de maquinaria RE1002 – periodo 2017 85
Tabla 11. Actividad 1 Preparación de maquinaria TO1001 – periodo 2017 86
Tabla 12. Actividad 1 Preparación de maquinaria TO1002 – periodo 2017 87
Tabla 13. Actividad 1 Preparación de maquinaria RO1001 - periodo 2017 88
Tabla 14. Actividad 1 Preparación de maquinaria RO1002 - periodo 2017 89
Tabla 15. Actividad 1 Preparación de maquinaria RO1003 - periodo 2017 90
Tabla 16. Mantenimiento de maquinaria - periodo 2017 91
Tabla 17. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria EX1001- periodo 2017 92
Tabla 18. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria MO1001- periodo 2017 93
Tabla 19. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RE1001- periodo 2017 94
Tabla 20. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RE1002 - periodo 2017 95
Tabla 21. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria TO1001 - periodo 2017 96
Tabla 22. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria TO1002 - periodo 2017 97
Tabla 23. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RO1001- periodo 2017 98
Tabla 24. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RO1002- periodo 2017 99
Tabla 25. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RO1003- periodo 2017 100
Tabla 26. Uso de maquinaria - periodo 2017 101
Tabla 27. Actividad 3 Uso de maquinaria EX1001- periodo 2017 101
Tabla 28. Actividad 2 Uso de maquinaria MO1001- Periodo 2017 101
Tabla 29. Actividad 3 Uso de maquinaria RE1001- periodo 2017 102
Tabla 30. Actividad 3 Uso de maquinaria RE1002 - periodo 2017 102
Tabla 31. Actividad 3 Uso de maquinaria TO1001 - periodo 2017 102
Tabla [Link] 3 Uso de maquinaria TO1002 - periodo 2017 103
Tabla 33. Actividad 3 Uso de maquinaria RO1001- periodo 2017 103
Tabla 34. Actividad 3 Uso de maquinaria RO1002 - periodo 2017 103
Tabla 35. Actividad 3 Uso de maquinaria RO1003 - periodo 2017 104
Tabla 36. Costos totales periodo 2017 (Costo hora de Alquiler) 105
Tabla 37. Cuadro Comparativo entre el Sistema de costo Tradicional VS ABC 107
 LISTA DE GRÁFICOS

N° Título de la Gráficos Pág.

Gráfico 1. Resumen Costos de cada Actividad- periodo 2017..................................106

Gráfico 2. Comparativo entre el Sistema de costo Tradicional VS ABC..................107

 LISTA DE FIGURAS

N° Título de la figura Pág.

Figura 1. Actividades de ABC.....................................................................................34

Figura 2 Flujograma de implementación sistema ABC..............................................40

Figura 3. Organigrama................................................................................................75
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

La investigación busca determinar la incidencia gerencial de la implementación de un

sistema de costos basados en actividades en la empresa MAQUIRENT S.R.L. durante

el periodo 2017, la cual se justifica por el grado de desconocimiento para la toma de

decisiones por parte de la gerencia en función a su mejor estructura de costos que

emplea de los servicios que presta y el adecuado control de los mismos.

Esto permitirá conocer y aplicar un conjunto de mecanismos del registro y control de

costos y gastos en las cuales incurre la empresa mediante la utilización de un sistema

computarizado, el mismo que realizar una identificación y costeo de las actividades

necesarias para brindar los servicios y fundamentalmente mejorará la toma de

decisiones que realiza la gerencia de la empresa.

Para tal efecto se desarrollaron 5 capítulos:

Capítulo I: Se lleva a cabo una introducción del estudio, así como el planteamiento

del problema del sistema de costos ABC, los objetivos, la investigación y la

delimitación de la investigación.

Capítulo II: Se define el marco teórico, el marco conceptual, aspectos clave del

Sistema ABC en el servicio de alquiler de maquinaria pesada, asimismo plantea los

antecedentes de la investigación, la hipótesis general, la variable y su respectiva

operacionalización de la variable.

Capítulo III: Se detalla en forma precisa el método de la investigación, describiendo

el tipo, nivel, área, Población, Muestra, métodos de investigación y finalmente se

describe las técnicas de recolección y de procesamiento de datos.

Capítulo IV: Se presenta los resultados y discusión, describiendo la empresa, la

implementación del Sistema de Costos Basado en Actividades en la empresa

MAQUIRENT y un análisis e interpretación de resultados.

Capítulo V: Finalmente se presenta las conclusiones y recomendaciones, en función

de los objetivos planteados.

2
1. Planteamiento del Problema

Descripción de la Realidad Problemática

Las organizaciones en general buscan cada vez y con más asiduidad mejores

formas de gerencia, esto para llegar a ser más eficientes y permanecer vigentes

en un mundo empresarial altamente competidor. Es en esta avidez, que los

gerentes, hacen uso de una serie de mecanismos y estrategias para mejorar sus

procesos en general, dentro de ello y en forma particular mejorar sus procesos

de contabilidad y finanzas, inmerso en este último proceso, se encuentran la

contabilidad de costos, la cual, se encarga del registro y control de las diferentes

componentes y de las estructuras de costos. De acuerdo a la aplicación de la

contabilidad de costos en las empresas de servicios no es percibida como

necesaria al no existir un bien (mercadería) producto final.

Las empresas fundadas por emprendedores en nuestro país por su origen

familiar crecen desorganizadamente y no cuentan con el conocimiento preciso

sobre sus costos que les permitan ser competitivos en un nivel más alto de

negocios. Justamente en este contexto de referencia se alcanza apreciar que las

empresas que en su mayoría son medianas y pequeñas empresas (MyPEs), no

cuentan con una apropiada estructura de costos, más aún carecen de un sistema

de costos, el cual sea manual o computarizado y permita a su vez un control de

todas sus erogaciones en las cuales incurre en sus actividades diarias. La

carencia de un sistema podría ocasionar problemas para determinar su precio de

venta de una manera más realista, ya que este se determina por imitación o

contemplando el precio de mercado, considerando lo que las empresas

competidoras tienen ya
establecido, recordemos que en función a sus precios se fijan y planean los

resultados, para luego discriminar utilidades y tomar decisiones gerenciales. Es

por esta razón que se ha creído por conveniente llevar a cabo la presente

investigación para contribuir, de alguna manera con definir un sistema de costos

basado en actividades (ABC) que optimice el proceso de asignación de costos a

cada uno de los servicios sobre una base de las actividades que generan

individualmente y el costo que estas significan para cada servicio.

De esta manera otorgar a la gerencia de la empresa sólidas herramientas para

tomar decisiones óptimas en beneficio propio y de los stakeholders (Clientes,

Proveedores, Competidores, Estado y ONGs), para lograr esto es necesario

empezar por identificar todas las erogaciones en las cuales se incurre

acumularlas en los rubros conocidos como costos de producción y costos

operativos, obtener el costo total y finalmente fijar el precio de venta,

contemplando y teniendo presente los márgenes de utilidad requeridos y poder

emplear amanera de Ventaja Competitiva, una Estrategia Mercadológica para

acceder y permanecer en el Mercado Cajamarquino. Es por esta razón que se

busca determinar la incidencia que tendría la implementación de un sistema de

costos ABC en el gerenciamiento de la empresa MAQUIRENT S.R.L. de

Cajamarca, para el período 2017.

 Definición del Problema

1.2.1 Problema General

¿De qué manera la implementación del sistema de costos ABC incide en el

gerenciamiento de la empresa MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca, periodo

2017?

1.2.2 Problemas Específicos

¿Cuáles son los costos de cada uno de los servicios que la empresa

MAQUIRENT S.R.L. ofreció en Cajamarca, en el periodo 2017?

¿Cuáles son las actividades que generaron valor en la empresa MAQUIRENT

S.R.L. de Cajamarca, periodo 2017?

¿Cómo se puede esquematizar los costos de servicios en la empresa

MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca, periodo 2017?

¿Cuál es la realidad actual en la toma de decisiones en la empresa

MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca?

Objetivo

1.3.1 Objetivo General

Determinar la incidencia de la implementación del sistema de costos ABC en

el Gerenciamiento de la empresa MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca en el

periodo 2017.
1.3.2 Objetivos específicos

Determinar los costos de cada uno de los servicios que la empresa

MAQUIRENT S.R.L. ofreció en Cajamarca, en el periodo 2017.

Identificar las actividades que generaron valor en la empresa MAQUIRENT

S.R.L. de Cajamarca, periodo 2017.

Sistematizar mediante bases de datos los costos de servicios en la empresa

MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca, periodo 2017.

Determinar si la toma de decisiones en la empresa MAQUIRENT S.R.L. de

Cajamarca es eficiente y eficaz relacionado con la asignación de los costos del

periodo 2017.

Justificación de la Investigación

A través de esta investigación el registro y control de los costos es fundamental

para que las empresas sepan a ciencia cierta si están ganando o están perdiendo,

sin embargo, debido al empirismo tendiente en la línea de la gerencia sobre todo

en las MyPE no se lleva a cabo ni técnica ni profesionalmente, a pesar que

existen profesionales en contabilidad, pero que probablemente no enfatizan en

determinar de una manera sólida y contundente sus costos y por el contrario

permiten que la gerencia decida tomar como referente los precios de mercado.

Debido a este contexto, la presente investigación se justifica y tiene singular

importancia ya que, por un lado, servirá como referencia para los gerentes de las

empresas de rubros similares, y por otro lado servirá como antecedente para
 futuras investigaciones, lo que permitirá una mejor discusión de la comunidad

científica en la temática materia de este estudio. Asimismo, permitirá a la

empresa MAQUIRENT S.R.L., mejorar su registro y control de todas sus

erogaciones y sobre todo tener una política para establecer su precio de venta,

así como la objetiva determinación de sus utilidades que se generan con el

desarrollo efectivo de sus actividades.

Finalmente, sus resultados, permitirán afianzar los conocimientos de los

investigadores en la sistematización de un sistema de costos (ABC) y fomentar

su implementación por los beneficios que trae consigo no solo para el mejor

desarrollo de los procesos contables y también para la toma de decisiones

gerenciales que tendrían una orientación más profesional.

Delimitación

1.5.1 Delimitación espacial

La investigación se realiza en el distrito, provincia y Departamento de

Cajamarca; en la empresa MAQUIRENT S.R.L., tomando como referencia su

producto principal que es el alquiler de maquinaria pesada.

1.5.2 Delimitación temporal

La investigación se realizó para el año 2017, por lo que solamente el estudio

servirá como referencia para futuros trabajos de investigación que podrían

identificar el efecto que traerá consigo su implementación en la empresa, del

sistema de costos basado en actividades ABC.

1.5.3 Delimitación social

La técnica de recopilación en la investigación, se aplica al gerente mediante

una guía de entrevista, análisis y observación documentaria para obtener la

data de la implementación del sistema de costeo ABC hacia la empresa

Multiservicios MAQUIRENT S.R.L.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

1. Fundamentos Teóricos de la Investigación

2.1 Antecedentes

2.1.1 Antecedentes Internacionales

Cadena, A. (2015). Propuesta de implementación del sistema de costeo ABC

al área de servicios de la empresa llantera Narváez. (Tesis de licenciatura).

Universidad Católica del Ecuador, concluye:

El sistema de costos ABC, se propone con el fin de que el administrador,

contador y gerente tenga una herramienta que lo permita tener una

información del producto o servicio más exacta, reducir costos innecesarios,

tomar decisiones adecuadas y además mejorar el servicio al cliente.

Al momento de aplicar el método ABC, se determinó costos reales que

incurren en cada actividad y que al momento se desconocían por parte de la

gerencia, tales como: depreciaciones, seguros, rastreo satelital y los

administrativos. Los mismos que son relevantes para determinar el costo del

servicio.

Por otro lado, La aplicación del sistema, se empieza por la recopilación de

información importante de tipo contable, financiera y administrativa de la

empresa; para proseguir con el análisis del proceso de los servicios e

identificar todas las actividades que se formen.

La investigación tiene por objeto identificar aquellas actividades que no

generen ingresos para eliminarlas, además se constata si los actuales precios

están cubriendo o no los costos del servicio y si deja utilidad, ya que la

empresa
actualmente fija los precios empíricamente fundándose solo en un porcentaje

de utilidad, pero sin considerar diversos costos que influyen en la oferta de sus

servicios.

Sandoval, J. (2013). Valuación de costos de operación de maquinaria pesada

de última generación. (Tesis de licenciatura). Universidad de San Carlos de

Guatemala, concluye:

Existen varios métodos para poder determinar el costo de venta de un equipo

en el futuro y con esto poder evaluar su costo de reemplazo en el futuro,

dando un factor seguro del costo de operación por hora en un cobro mínimo

para poder establecer el equilibrio y la utilidad que pueda generar está

haciendo cubrir los aranceles respectivos, el pago de mano de obra, las

depreciaciones y reemplazo de piezas como los controles electrónicos y de

seguridad que puedan existir sobre cada una.

La problemática nacional que se presenta para estimar un avaluó es la carencia

de Información sobre los aspectos de valuación de maquinaria y equipos de

construcción.

Cuando se realizan avalúo de equipos o maquinarias es importante determinar

cuáles son las partes a tomar en cuenta durante el proceso, para obtener

valores concretos en él avaluó (el motor, la transmisión, el convertidor, las

bombas hidráulicas, los bancos de válvulas, el desgaste de rodamiento de

tránsitos, etc.).
Los avalúos de maquinaria y equipo se llevan a cabo por un sinnúmero de

razones entre las cuales se tienen, en principio: créditos, impuestos ad valoren,

valor asegurable, transacciones e información sobre precios de compra con

fines impositivos.

El autor nos habla de que existen varios métodos para poder determinar el

costo de venta de un equipo en el futuro, en esta investigación utilizaron el

método matemático obteniendo la mayor suma de factores determinantes al

valor del avaluó de los activos y poder evaluar su costo de reemplazo dando

un factor seguro del costo de operación por hora en un cobro mínimo para

poder establecer el equilibrio y la utilidad, que pueda generar cubrir los

aranceles respectivos. Donde el valor del avaluó a la fecha de realizar la

valorización de la maquina es igual al costo de reposición, aquel valor que

tendría hoy una maquina nueva de características iguales menos la

depreciación, monto de la pérdida de valor por cualquier motivo.

Alvarado, L. Gutiérrez, I. & Molina, E. (2015). Implementación de un sistema

de costos para el sector hotelero del municipio de Arauca, (Tesis de

licenciatura). Universidad Cooperativa de Colombia, concluye.

El objetivo principal es la implementación del sistema ABC en el sector

hotelero del ámbito de la gestión turística donde se identifica métodos de

costos tradicionales (completo y variables) de los procedimientos aplicados

para el cálculo de los costos de servicios, para efecto de gran interés la

realización de más investigaciones experimentales con estas mismas

características, a fin de
 que como en nuestro caso, se pueda demostrar y comprobar la aplicabilidad

del ABC.

La aplicación del ABC en el hotel del municipio de Arauca en el entorno del

sub-sector hotelero se produce uno de los inconvenientes que ha sido

repetidamente en casos de implantación del sistema ABC en varios sectores,

debido a la resistencia de los trabajadores al cambio que implica el sistema.

2.1.2 Antecedentes Nacionales

Flores, J. (2016). Sistema de Costos por Órdenes y su Incidencia en la

Rentabilidad de las Empresas Constructoras del Perú: Caso Empresa F & C

E.I.R.L. Trujillo, 2016. (Tesis de licenciatura). Universidad los Ángeles de

Chimbote, concluye:

Se llegó a la conclusión que todos los autores internacionales, nacionales

como locales precisan que el sistema de costos por órdenes permite llevar un

control oportuno de cada trabajo, y los materiales que se utilizan en cada fase

del producto mediante las órdenes específicas y las hojas de costos, también

permitiría acumular los costos por cada trabajo realizado y determinar las

proporciones de cada elemento con ello la empresa obtiene una mejor

rentabilidad. De acuerdo a la revisión bibliográfica consultada, el sistema de

costos por órdenes incide positivamente en la rentabilidad de las empresas

constructoras del Perú. Por qué permite un mejor control de los gastos e

ingresos que tiene las empresas.

Se aplicó la entrevista al contador de la empresa F & C E.I.R.L. en la cual se

pudo determinar que la empresa solo utilizaba un sistema de costeo de manera

global por todas las obras ya concluida y que escaseaban de información la

gerencia para la toma de decisiones, y que el sistema de costos podría mejoran

muchos de esos problemas, mediante la aplicación de los ratios pertinentes a

los estados financieros de la empresa se encontró que el sistema de costos por

órdenes incide positivamente en la rentabilidad de la empresa.

Se corroboró la incidencia en forma positiva para mejorar la rentabilidad que

resultaría de la aplicación adecuada del sistema de costos por órdenes al

determinarse los costos de producción por cada orden detallando los

elementos más importantes y se pudo elaborar estados de resultados que

muestran índices de eficiencia de la gestión de costos.

Después de haber desarrollado la investigación se indica que, en la empresa,

es necesario la implementación de un sistema de contabilidad de costos para

que pueda efectuar un mejor control de sus ingresos y costos por cada obra

que realiza mediante órdenes específicas.

En esta investigación se precisa que el sistema de costos por órdenes permite

llevar un control de cada trabajo y los materiales que se utilizan en cada fase

del producto mediante las órdenes específicas y las hojas de costos, este

sistema permitirá acumular los costos por cada trabajo realizado y determinar

las proporciones de cada elemento ayudando así a la gerencia a tomar mejores

decisiones y uso de los recursos en su momento adecuado. Ya que el sistema

de
costos global que utilizaba la entidad no le permitía determinar los costos de

cada producto o servicio.

Caballero, K. (2013). Propuesta de implementación del sistema de costos por

órdenes de servicios y su incidencia en la rentabilidad y liquidez de la clínica

del riñón Santa Lucia de la ciudad de Trujillo en el periodo 2012. (Tesis de

licenciatura). Universidad Nacional de Trujillo, concluye:

A nivel procesos administrativos se observó la falta de formalización de los

procedimientos, lo cual conduce al desconocimiento, por parte del personal

que labora en el área, de los procesos y normas que regulan las actividades de:

control de materiales, elaboración de planilla, control de gastos indirectos de

fabricación, control de inventarios, asignación de costos a las órdenes de

servicios, lo que impide el control de los elementos del costo, las fallas en el

control de los materiales es saltante, pues se realiza poco conteo físico del

inventario, creando problemas de faltantes o sobrantes.

A nivel del proceso de prestación de servicios, se encontró que los formatos de

registro utilizados en la empresa son exclusivamente para controlar el

consumo de materiales, sin considerar los demás elementos del costo. por otra

parte, la empresa no determina los desperdicios por órdenes, por lo que las

pérdidas por este concepto son distribuidas a todas las órdenes de producción

del período, sin importar el tipo de material desechado, asimismo no se tiene

criterios establecidos para realizar las devoluciones de los materiales

sobrantes, los que no son realizadas de manera oportuna, esto dificulta

conocer el costo real de los

materiales, no registra los tiempos de producción por órdenes, lo cual impide

determinar tiempos de trabajo específicas por órdenes.

A nivel costo se evidencia la inexistencia de un sistema de costos formalizado

y adecuado, además no existe procedimientos ni cálculos para la asignación de

los costos de la mano de obra, el costo indirecto, ni del servicio. Por tanto, las

estimaciones de precios de ventas basados en el costo, no revelan los

márgenes de utilidades reales. De esta situación se desprende un registro

incorrecto de los costos de producción en la contabilidad general de la

empresa, presentando los estados financieros una estructura no acorde con el

proceso de prestación de servicios. Además, la empresa carece de programas

de abastecimiento y presupuestos de gastos; lo que impide sustentar análisis

de variaciones que revelen el nivel productivo de la empresa dentro de un

periodo.

Esta investigación resalta la no pertinencia del sistema de costeo por órdenes

ya que se da un registro incorrecto de los costos de producción. A nivel de

procesos administrativos resalta la falta de formalización de los

procedimientos, el grado de desinformación del sistema de costeo elegido, ello

conduce al desconocimiento, por parte del personal que labora en el área, de

los procesos y normas que regulan las actividades de: control de materiales,

elaboración de planilla, control de gastos indirectos de fabricación, control de

inventarios, asignación de costos a las órdenes de servicios. Arrojando

resultados que no son los reales, es que la elección por la utilización de un

sistema de costos, tiene que trascender con su debida capacitación, de tal

manera que la herramienta
pueda satisfacer en cuanto a registro y control de la información, datos reales,

que permitan establecer resultados acordes con la oportunidad y realidad del

ejercicio económico que se va a mostrar.

Mendoza, A. & Zarzoza, R. (2017). Costos ABC y su Incidencia en la toma de

decisiones empresa Olguita Tours S.A.C Huaraz-2016 (Tesis de

Licenciatura). Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo, concluye.

La investigación desarrollada, sus objetivos específicos son determinar los

costos de las actividades, demostrar como la aplicación de los costos ABC

favorecen en la toma de decisiones en la empresa lo cual estableció que el

método de costeo ABC aplicado a la empresa Olguita Tours S.A.C., durante el

periodo 2016, contribuye en la toma de decisiones y es de vital importancia, es

así que se evaluaron los recursos, se determinaron los costos de las actividades

y se realizó la aplicación de los costos ABC, obteniendo así la determinación

eficiente y eficaz de los costos de servicios, la cual es fundamental en la toma

de decisiones.

Por lo tanto, la investigación tiene un enfoque cuantitativo, tipo correlacional

y diseño no experimental, teniendo como objetivo determinar los costos de las

actividades en toma de decisiones en la empresa Olguita Tours S.A.C. la

aplicación de los costos ABC favorece positivamente en la toma de decisiones

en la empresa, reduciendo los costos de transporte de pasajeros en las rutas:

Huaraz-Chavín de Huántar-Huaraz, logrando de esta manera la identificación,

evaluación y determinación eficaz y eficiente de los costos generados en la

 empresa, reduciendo de esta manera, los precios para el acceso al público y

beneficiando a los usuarios de la empresa.

2.1.3 Antecedentes Locales

Álvarez y Pérez, (2016). Análisis del costo del servicio y su efecto en la

utilidad en la empresa transportes Meléndez S.R.L., de Cajamarca, año 2016.

(Tesis de licenciatura). Universidad Privada del Norte, concluyen:

Se identificó los costos del servicio de la empresa transportes Meléndez

S.R.L. y se apreció que, en la actualidad, no se determinan tomando en cuenta

ningún método de costeo; lo que, hace necesario

efectuar un estudio del funcionamiento actual

de la empresa; por lo tanto, no brindan una información adecuada y eficiente

para la toma de decisiones; ya que es necesario tener una información

analítica, para determinar su costo real y su efecto en la utilidad. Por otro lado,

concluimos, que sus costos son elevados; ya que los trabajadores no

minimizan estos; porque no tienen conocimientos técnicos ni empíricos, al

respecto; pero pese a ello, genera utilidad operativa. Tampoco conocen sobre

la parte organizacional de la empresa como: misión, visión, objetivos, valores,

FODA; en lo que concluimos que, estos cumplen su labor, tan solo por

necesidad.

Podemos apreciar que la empresa determinó, una utilidad operativa mayor en

el semestre analizado; debido a que, no están incluyendo aspectos muy

importantes en la identificación y distribución de costos, como: depreciación,

servicios básicos; el cuál, también generan costos y gastos para la

organización.
No los incluyen, por desconocimiento técnico del encargado del área de

contabilidad.

Finalmente, la empresa tiene la posibilidad, de contratar personal calificado,

con conocimientos mucho más técnicos, de los que cuenta actualmente. Cabe

resaltar, que será un costo mayor, pero pese a ello, podrá reducir costos

indebidos o realizados en exceso, por lo tanto, todo lo mencionado le permitirá

tener un mejor manejo y control de todos sus costos.

La investigación identifica la determinación de los costos del servicio de la

empresa transportes Meléndez S.R.L. los mismos que no toman en cuenta

ningún método de costeo, por lo tanto, no brindan una información detallada y

por memorizada, en tal sentido no existe un sustento adecuado y al mismo

tiempo que sea eficiente para la correcta toma de decisiones; dado que es

necesario contar con información analítica correcta, para llegar a determinar el

costo real y su posterior efecto en la utilidad. Existe una aparente ausencia de

compromiso por parte de los trabajadores con los objetivos de la empresa, esta

falta de compromiso trae consigo no poder optimizar los costos.

La Torre E. & Pastor Y. (2017). Influencia del ABC en la rentabilidad del

Gran Hotel continental para el periodo 2011 – 2015. (Tesis de licenciatura).

Universidad Privada Antonio Guillermo Urrelo, tuvo como objetivo, analizar

cómo influye el Sistema de costos ABC en la rentabilidad de la empresa Gran

Hotel Continental.
 El costeo ABC es una técnica para medir costos y desempeño de una empresa,

para producir un determinado producto o servicio, que muestra al gerente

información segura, precisa y confiable; siendo de gran apoyo a la gerencia al

instante de tomar decisiones financieras y administrativas.

La influencia del sistema de costos ABC sobre la rentabilidad de gran hotel

Continental para el periodo 2011 - 2015 es positiva, esto se determinó

mediante la aplicación de nuestros costos ABC y comparándolos con los

costos reales de la empresa, el estado de resultados y ratios obtenidos nos

muestran una mejoría con respecto a las ganancias del hotel y por ende su

rentabilidad es mucho mayor. Este sistema nos permite mejorar los costos

indirectos por cada actividad de la empresa, así mismo nos ayuda a determinar

la rentabilidad real, para la toma de decisiones por parte de la gerencia.

2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Sistemas de Costos

García, J. (2008). Sistema de costos se entiende al conjunto de normas

contables, técnicas y procedimientos de acumulación de datos de costos con el

objeto de determinar el costo unitario del producto fabricado, planear los

costos de producción y contribuir con la toma de decisiones.

Teoría de los Costos

Según Farfán, S. (2010). En su obra teoría de la producción y costos, analiza

la forma en que el productor dado "el estado del arte o la tecnología, combina

varios insumos para producir una cantidad estipulada en una forma

económicamente eficiente". El resultado de sumar los costos fijos y los costos

variables.

Estos insumos son específicamente los factores del costo: materiales directos,

mano de obra directa, carga fabril y su respectivo comportamiento frente a la

variación que sufre el volumen de producción, es por ello que resulta de gran

utilidad no solamente observar su componente como costo sino también su

comportamiento como tal.

Los costos y los sistemas contables. Contabilidad de costos. Vinculación y

distinción con la contabilidad patrimonial y gerencial.

Según Farfán, S. (2010). La contabilidad patrimonial tiene dos objetivos

fundamentales: informar acerca de la situación del ente (Balance) y evaluar

los cambios que se producen en el capital como resultado de las actividades

(Estado de Resultados). Los informes relativos al costo afectan a ambos, ya

que el costo de los productos no vendidos se refleja en el primero y el costo de

los productos vendidos se refleja en el segundo. El sistema de contabilidad de

costos no es independiente de las cuentas patrimoniales.

Farfán, S. (2010). El sistema de contabilidad de costos se ocupa directamente

del control de los inventarios, activos de planta y fondos gastados en

actividades funcionales.

La contabilidad de costos se ocupa de la clasificación, recolección y control de

asignación de costos. Los costos pueden acumularse por cuentas de trabajos,

procesos, productos u otros segmentos del negocio.

Los costos sirven en general para tres propósitos:

1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad en el

estado de resultados y evaluar el inventario en el balance general.

2. Brindar información para el control administrativo de las operaciones

y actividades de la empresa.

3. Proporcionar información a la administración para fundamentar la

planeación y la toma de decisiones (análisis y estudios especiales).

El sistema formal de la contabilidad de costos generalmente ofrece

información de costos e informes para la realización de los dos primeros

objetivos. Así para los fines de planeación y toma de decisiones de la

administración, esta información generalmente debe reclasificarse,

reorganizarse y complementarse con otros informes económicos y comerciales

pertinentes tomados de fuentes ajenas al sistema normal de contabilidad de

costos.

La contabilidad de costos tiene como función importante la asignación de

costos a los productos fabricados y comparar estos costos con el ingreso

resultante de su venta. Contribuye al control de las operaciones y facilita la

toma de decisiones.

Las características de la contabilidad de costos son las siguientes:

1. Es analítica puesto que se planea sobre segmentos de una empresa y no

sobre su total.

2. Predice el futuro, a la vez que registra los hechos ocurridos.

3. Los movimientos de las cuentas principales son en unidades.

4. Solo registra operaciones internas.

 5. Refleja la unión de una serie de elementos de costos materia prima,

mano de obra directa y cargas fabriles.

6. Sus períodos son mensuales y no anuales como los de la contabilidad

general.

La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que sintetiza

y registra los costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una

empresa, con el fin de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los

resultados de cada uno de ellos, a través de la obtención de costos unitarios y

totales en progresivos grados de análisis y correlación Horngren, C. (2012).

Concepto general de costos y objetivos de la determinación de costos

Sinistierra, G.(2014). para alcanzar los objetivos la contabilidad de costos

deberá desarrollar varias actividades. La primera es la medición del costo de

un determinado producto o servicio, por ejemplo, materia prima y/o materiales

consumidos, horas trabajadas y unidades producidas. La segunda actividad es

el registro de costo en los libros de contabilidad, diario, mayor con base en la

información producida por los colaboradores del departamento de contabilidad

de costos convirtiendo la materia prima consumidos y mano de obra en cifras

monetarias. La tercera actividad es el análisis del costo para diferentes

propósitos, planeación de operaciones, solución de problemas, selección entre

diferentes cursos de acción, identificación de tendencias, identificación de

relaciones por cambios en los costos. La última actividad hace referencia a la

presentación de información de costos en forma detallada para efectos

internos y en forma agregada para efectos externos.

Elementos del costo

Farfán, S. (2010). Los elementos del costo de producción son los materiales

directos, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación, estos son los

componentes que suministran la información necesaria para la fijación del

precio del producto y para la medición del ingreso.

Materiales Directos: Son los principales recursos que se usan en la

producción y/o la prestación de servicios; estos se transforman en bienes

terminados con la ayuda de la mano de obra y los costos indirectos de

fabricación.

Mano de obra: Es el esfuerzo físico o mental empleados para la elaboración

de un producto. Puede ser directa e indirecta.

Costos Indirectos de Fabricación: Son los costos que se acumulan de los

materiales y la mano de obra indirecta y todos los costos incurridos en la

producción al momento de obtener el costo del producto terminado y

asimismo no son fácilmente identificables de forma directa.

Esta teoría sirvió para comprender los fundamentos iniciales de las distintas

erogaciones en que incurre la empresa con el propósito de registrar la

acumulación pertinente de acuerdo a los rubros que corresponden a los costos

de producción, así como los gastos operativos y de esta forma proceder con

esquematizar el Sistema de Costos ABC que se implementará en la empresa

MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca.

2.2.2 Bases Teóricas del Gerenciamiento

[Link] Teoría Neoclásica de la Administración

Chiavenato, I. (2009). El enfoque neoclásico es la reivindicación de la

teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas

administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. Toda

organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y

producir resultados.

La teoría neoclásica surgió en la década de los 50º, los autores

neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un

movimiento heterogéneo, que recibe las denominaciones de escuela

operacional o de proceso definiendo esta teoría como un enfoque

universal de la administración, que no es más que la actualización de la

teoría clásica que aprovecha las otras teorías para su aplicación a las

empresas de hoy.

Para los autores neoclásicos (Peter Drucker; Harol Koontz; Cyril JO

Donnell y William Newman), la administración consiste en orientar,

dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un

objetivo en común. El administrador es el que posibilita al grupo alcanzar

sus objetivos con un mínimo de recursos utilizados estableciendo normas

de comportamiento administrativo y los principios de la administración

como criterios en la búsqueda de soluciones administrativas.

Desde nuestra perspectiva la teoría neoclásica, busca el

perfeccionamiento ya que se debe a adaptar a nuevos cambios y

tecnológico, por la económica

 de la época, con el propósito de lograr resultados concretos y palpables en

la administración empresarial.

[Link] Características de la teoría neoclásica

Según Chiavenato, I. (2009). describe las características neoclásicas.

a. Énfasis en los principios generales de la administración. Los

elementos de la administración que utilizaban los autores clásicos como

leyes científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o

menos elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se

basan en la presentación de y discusión de principios generales de cómo

planear, organizar, dirigir y controlar.

Los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta, si no

relativa y flexible, de ahí el nombre de principios generales de la

administración.

Los objetivos de la empresa deben ser definidos y establecidos por escrito.

Las actividades son trabajos asignados que deben reducirse del

desempeño de una función sencilla y las funciones asignadas a

departamentos deben ser homogéneas.

La autoridad en la organización debe existir en líneas claras de

responsabilidad y además debe estar escrito, para iniciar una acción debe

delegarse al nivel próximo posible al escenario del trabajo.

En cuanto a las relaciones el número de subordinados tiene un límite en

la organización, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor.

b. Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Los autores

neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría

clásica redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las

contingencias y dentro de un ámbito moderno y de época actual, dándole

así una configuración más flexible y amplia.

c. Énfasis en los objetivos y en los resultados. Mientras que la

administración científica hizo énfasis en los métodos y en la

racionalización del trabajo y la teoría clásica por su parte, en los

principios generales de la administración la teoría neoclásica los

considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza

fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de esta. En este

movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los

resultados.

Eclecticismo en la Teoría Clásica. Los autores neoclásicos a pesar de basarse

mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le

parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido

de casi todas las teorías administrativas como:

Relaciones Humanas. Se basaban y hacían énfasis en la organización

informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se

podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde

enfatizan la maximización del capital de la mano de obra mediante la

socialización y establecimiento de comunidades productivas.

Teoría de la burocracia. Énfasis en principios y normas de la

organización, aspectos relativos a autoridad y responsabilidad.

Teoría Estructuralista. Retomar la importancia de las relaciones de la

organización y el ambiente externo del estudio comparativo de las

organizaciones a través de sus estructuras, la adopción paralela entre los

conceptos de la organización formal (teoría clásica) y organización

informal (teoría de las relaciones humanas) intentando de este modo

hacerlos compatibles.

Teoría del Comportamiento. Tiene un enfoque en el comportamiento

organizacional con la motivación y estilo de administración de la

conducta humana en los conflictos organizacionales e individuales de

pequeños grupos sociales.

Teoría Matemática. Intento de aplicar la investigación operacional y sus

métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.

Teoría de Sistemas. El enfoque de la organización compuesta por

múltiples subsistemas de integración y reciprocidad.

La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un análisis dinámico en los

aspectos prácticos de la administración, por el realismo y por la búsqueda

de resultados concretos y evidentes, no se preocupó mucho por los

conceptos teóricos de la administración.

Razones de la aparición de la Teoría Neoclásica de la Administración

Chiavenato, I. (2012). El mundo cambió de forma drástica y definitiva

luego de varios acontecimientos que marcaron los comienzos del siglo

XX. Entre ellos pueden enumerarse los siguientes:

1. La Segunda Guerra Mundial

 2. El poderío económico asumido por Estados Unidos

3. La acentuación de la concentración económica

4. Los rápidos avances tecnológicos

Esta nueva realidad y sus características obligaron a que la administración

sufriera de adaptaciones, tales como:

Adaptaciones técnicas que respondieran a los cambios tecnológicos.

Adaptaciones técnicas que respondieran a la automatización de los

sistemas.

Adaptación de procedimientos y normas directivas que respondieran a los

nuevos fines de la organización.

Creación de nuevos controles adaptados a las nuevas estructuras.

Creación o modernización de los principios de departamentalización que

respondieran a la nueva multifinalidad de las organizaciones.

Principales aportes de la Teoría Neoclásica de la Administración

Chiavenato, I. (2009). La Teoría Neoclásica discute y actualiza términos

como eficiencia versus eficacia, centralización versus descentralización o

autoridad y responsabilidad.

El alcance del control es limitar el número de subordinados por suma

importancia, adecuación del organigrama y los manuales de funciones,

autoridad y responsabilidad como herramientas fundamentales para

estructurar las nuevas organizaciones.

La Administración por Objetivos (APO). Es un concepto introducido por

los neoclásicos que aun rige a la mayoría de las grandes organizaciones

alrededor del mundo.

Es un proceso dinámico en el que todos los niveles de la organización

(gerentes, principales y subordinados) identifican objetivos, definen y

distribuyen responsabilidades y trazan estrategias para llegar a su

cumplimiento.

Bajo este esquema se establecen estándares de desempeño que servirán

posteriormente para la evaluación objetiva, al comparar los resultados

logrados con los esperados.

El Modelo ACME (por las siglas de Asociación de Gerentes o Ingenieros

Consultores-Association of Consulting Managemente or Engineers), citar

también en español es otro buen ejemplo de un modelo de estructura

organizativa creado por los neoclásicos. El trabajo se llamó “normas de la

relación entre las actividades funcionales y los elementos de dirección de

la empresa” y aún se aplica en nuestros días. El esquema propuesto por

este trabajo incluye todas las áreas básicas de la administración:

investigación y desarrollo, producción, comercialización, finanzas y

control, secretaría y legales, administración de personal y relaciones

externas.

Otros nombres dados a la Teoría Neoclásica de la Administración

Escuela Operacional

Escuela del Proceso Administrativo

Enfoque Universalista de la Administración

 Esta teoría servirá para comprender los fundamentos del gerenciamiento

de la empresa con el propósito de conocer sus elementos básicos

constitutivos de la administración y de esta forma ver como el Sistema de

Costos a implementar tiene efectos en cada uno de ellos.

2.3 Marco Conceptual

2.3.1 Sistemas de Costos

[Link] Sistema de Costeo ABC.

Horngren, C. (2012). El sistema de costos tradicional aplicado a las

empresas en los últimos tiempos ha perdido validez al identificar las

actividades individuales como los objetos de costos fundamentales. La

eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la

producción y minimización de los costos. El mundo, la sociedad, las

organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente

es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que

acoplarse al equilibrio de substitución de las normas que rigen el nuevo

orden social y para el caso que compete a este artículo productivo y

empresarial.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma

importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del

negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad

y eficacia en la utilización de los recursos.

Definición del Sistema de Costeo ABC

Horngren, C. (2012). El modelo de costos Basado en actividades (ABC),

es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que

conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la

actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el

razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan

costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los

productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para

obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los

factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los

procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y

simultánea, para así obtener los diferentes estados de costo que se

acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso. Los

procesos se definen como “Toda la organización racional de

instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y

procedimientos para conseguir el resultado final” Horngren,C. (2012).

Bellido, P. (2005). El ABC, es un método moderno de costo, en la cual

está basado en los recursos que son consumidos por actividades que

realiza una organización, mediante el uso de la asociación directa o

causal, entre el costo de las actividades y los objetos de costos, la idea

básica del ABC, es

parte de un análisis profundo de la causalidad del costo (relación

causa/efecto).

El sistema de costos basado en las actividades, pretende establecer el

conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor

empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que

encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. La

contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de

cálculo de costos por actividades empresariales, sino que constituye un

instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la

organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos

productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la

concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva.

Chambergo, I. (2018). El ABC consiste en imputar metodicamente todos

los costos indirectos de una empresa a las actividades que lo hacen

necesarios y luego distribuir los costos de las actividades entre los

productos que hacen necesarias a las actividades. Este sistema analiza las

actividades de los centro de costos de la empresa, previa identificacion de

las tareas, a fin de calcular costos de produccion y determinar el costo de

los productos que elabora la empresa.

Apaza, M. (2005). Permite conectar que los costos de los recursos

mejoren principalmente a los objetos de costos (productos, clientes,

proyectos y los canales de distribución) a través del intermediario del

consumo de las
actividades logrado por la empresa por su enfoque basado en los datos

para la asignación de costos. El sistema de costos basado en las

actividades facilita las técnicas de calidad total como el análisis del valor

del proceso y la evaluación comparativa de la competencia.

Contexto Teórico ABC (Activity Based Costing).

Horngren, C. (2012). El sistema de costos ABC, es conocido también

como Sistema de costos basado en actividades (Activity Based Costing).

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya

realización determina los productos finales de la producción.

El ABC de los Costos

Horngren, C. (2012). Las empresas no pueden seguir realizando tareas

que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que

entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos,

porque este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o

menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de

sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito

remanente, etc. El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la

cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera

menos arbitraria posible.

A. Fases para implementar el sistema de costos ABC

Horngren, C. (2012). En el sistema de costos ABC se separan o se

describen las actividades y los procesos, a continuación, se relacionan

las más comunes:

 Figura 1. Actividades de ABC

Fuente: Horngren, C. (2012).

Identificación de actividades

Horngren, C. (2012). En el proceso de identificación dentro del

modelo del sistema de costos basado en actividades ABC se debe en

primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los

procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que

se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de

responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le

imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la

empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario

establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la

relación de transformación de los factores para medir con ello la

productividad de
los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre

el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus

costos asociados, podrá ofrecer a la gerencia de la organización una

visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la

información relativa para realizar una mejora continua que puede

aplicarse en el proceso creador de valor. Conociendo los factores

causales que accionan las actividades, es factible de aplicar los

inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos

factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún

atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a

completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores

suelen enfocarse hacia la mejoría de la calidad o características de los

procesos en productos, conseguir reducir los plazos y optimizar el

camino crítico de las actividades centrales reduciendo costos.

Por último, es necesario establecer un sistema de indicadores de

control que muestren continuamente cómo va el funcionamiento de

las actividades y procesos y el progreso de los inductores de

eficiencia. Este control consiste en la comparación de la acción real

frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados

para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

El sistema de costos ABC está basado en dos etapas, la primera carga

costos generales a pools, para los cuales las variaciones pueden

expresar mediante un solo costo inductor y la segunda utiliza una

serie de ratios basados en los cost drivers (inductores de costo),

donde el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos.

Instrumentación del ABC

Horngren, C. (2012). Al tener identificadas y establecidas las

actividades, los procesos y los factores que miden la transformación

de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de

costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un

costo, como así los productos y servicios consumen una actividad.

Los costos principales afectan directamente a la materia prima y la

mano de obra frente a los productos finales distribuyendo entre las

actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y

también son utilizadas para obtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los

productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra

transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo

directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más

eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los

productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos

de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la

obtención de los productos y servicios en:

Actividades a nivel interno del producto (Unit level)

Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-

level) Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto

(Product- level)

Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción

(Product-sustaining)

Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo del

producto (Facility-level)

Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente del

producto (Customers- level)

Asignación de los costos

Horngren, C. (2012). En un sistema de costos basado por actividades

(ABC), se asigna primero el costo a las actividades y luego a los

productos, llegando a una mayor precisión en la imputación. Las

etapas de la asignación de los costos son:

Primera etapa: consiste en separar o agregar, los recursos, las

actividades, así como los productos o servicios en un conjunto de

costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden

manifestarse mediante un solo cost-driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es

asignado a los productos. Se hace utilizando la ratio de pool

calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos

consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados

desde cada pool de costo a cada producto es:

 Costos generales = Ratios de pool* Unidades utilizadas. Aplicados
de cost-driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el

número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de

costos generales de producción. Añadiendo este costo al unitario por

materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de

producción.

Factores de asignación

Horngren, C. (2012). Los factores de asignación, están relacionados

con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa.

Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de

medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y

la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores

representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

B. Elementos del costeo ABC

La metodología del costeo ABC identifica cinco componentes

básicos para el cálculo de los costos, son los siguientes:

Recursos. Son todos los costos y gastos registrados en la

contabilidad como son: sueldos y salarios, energía eléctrica, gastos de

papelería, rentas, depreciaciones de mobiliario y equipo de oficina,

materias primas, etc.

Actividades. Son todas las acciones que realiza la organización para

producir, almacenar y entregar a sus clientes todos los productos o

servicios. Ejemplo: promocionar productos, levantar pedidos,

producir artículos, dar mantenimiento a líneas de producción,

entregar productos, cobrar a clientes, etc.

Objetos de Costo. Es todo aquello que la organización debe conocer

de su costo. Ejemplo: productos, servicios, líneas de producto,

clientes, grupos de clientes, vendedores, canales de distribución,

regiones de venta, centros de distribución, o cualquier otro segmento

de negocio.

Drivers o Inductores de Recursos. Driver o inductores de costos o

generador de costos es el concepto que se utilizará para repartir el

costo de recursos a actividades. Ejemplo: números de contratos,

número de empleados, metros cuadrados, tiempo por actividad, etc.

Drivers o Inductores de Actividades. Driver o inductor de costos o

generador de costos es el concepto que se utilizará para repartir el

costo de las actividades a otras actividades o a objetos de costo en

función a la qué tanta demanda cada uno de ellos de la actividad.

Ejemplos: número de visitas a clientes, número de llamadas de

ventas, número de trabajadores etc.

Ejemplos: flujograma de procedimiento para implementar un sistema

de costeo basado en actividades.

C. Finalidad del Modelo ABC

Figura 2. Flujograma de implementación sistema ABC

RECURSOS

ACTIVIDAD

OBJETO DEL COSTO

Fuente. Horngren, C. (2012).

Los estudios de este sistema tienen varias teorías sobre la finalidad del

modelo, dentro de las más utilitarias se pueden esquematizar:

Producir información útil para establecer el costo por producto.

Análisis ex-post de la rentabilidad.

Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de

decisiones de la dirección.

Producir información que ayude en la gestión de los procesos

productivos.

D. Pasos para implementar un Sistema ABC

Apaza, M. (2005). Los pasos son:

1. Definir las secciones o productos para los cuales se calcularán los

costos por actividades.

2. Determinar las actividades que se ejecutan en dichas secciones o

para dichos productos.

3. Clasificar los costos de estas actividades como: mano de obra directa

y cargas sociales, materiales directos, costos indirectos.

4. Efectuar el seguimiento y establecer los recursos utilizados para

proporcionarla mano de obra directa y los materiales (tales como

contratación, formación y pago del personal o compra, movimiento

y almacenamiento del material).

5. Efectuar el seguimiento y establecer los elementos de costo indirectos.

6. Determinar el costo de cada recurso, incluyendo todos sus elementos

de costo de apoyo.

7. Establecer las relaciones causales entre las actividades dentro de un

objeto de costo objetivo (sección organizativa o producto) y las

actividades que proporcionan recursos al objeto de costo objetivo.

8. Seleccionar medidas de actividad para relacionar la cantidad de

actividad en las secciones organizativas suministradoras con los

productos que son traspasados a los beneficiarios. Por ejemplo, para

la actividad de planilla, se podría utilizar el número de cheques. Para

la asignación del costo de la actividad de manipulación y movimiento

de materiales, podríamos seleccionar, por ejemplo, el número de

movimientos del material, o también el peso total trasladado.

9. Las medidas de actividad que encajen en cada empresa dependerán

en gran medida de las características de sus procesos internos.

10. Usar medidas de actividad para asignar los costos de la actividad a

las secciones organizativas o productos beneficiarios.

E. Asignación de los costos de los departamentos de servicios a las

actividades

Apaza, M. (2005). Los costos de los departamentos de servicios

no pueden asignarse a los departamentos de producción, por medio

de cargo directo o de un conductor de costo que refleje una relación

causa-efecto entre el departamento de servicio y el departamento de

producción. Estos costos comunes de los departamentos de servicios

incluyen la programación, la ingeniería de producto, la

administración de planta, los sistemas de información las compras, el

manejo de materiales y gastos a nivel de planta, tales como impuesto

predial, la depreciación del edificio y el consumo de energía

eléctrica, etc. Se argumentó anteriormente que, a efectos de control

de costo y responsabilidad de costos, estos, aparentemente costos

comunes no deberán asignarse a centros de producción.

Los sistemas de costos basados en la actividad facilitan un

mecanismo para el establecimiento de relaciones causales entre

actividades y gastos que en los sistemas de costos tradicionales se

tratan como comunes o conjuntos. Se ilustra a continuación el

proceso de asignación del costo de un recurso según el ABC.

Identificación de actividades y relación de recursos con las

actividades y Estimar o distribuir

F. Asignación de los costos de los departamentos de servicios: fijos y

variables

Apaza, M. (2005). Se supone que los recursos que están bajo el

control del departamento de manejo de materiales del directivo son

fijos, según la definición convencional del término. El y las doce

personas de su departamento vienen a trabajar cada día y esperan que

se les pague tanto si las recepciones de materiales y componentes se

producen como si no, o si los materiales tienen que transportarse a la

planta o no. Esta situación es típica de muchos departamentos de

apoyo. Se toman compromisos en los departamentos de apoyo y de

servicios para conseguir personal, espacio, equipo y tecnología. El

suministro de estos recursos no se modificará con las fluctuaciones a

corto plazo de la demanda de servicios de estos departamentos de

servicio y de apoyo.

G. Diferencia entre costos drivers, drivers de recursos y drivers de

actividades

Costo Driver. La causa de actividad y su costo; cualquier factor

causa el aumento o disminuye en la ocurrencia de una actividad o

nivel de esfuerzo exigido al realizar la actividad. Hay a menudo

varios costos drivers para una sola actividad.

Drivers del recurso. Son los medios por analizar los recursos que se

consumen por una actividad en particular a esa actividad. Como un

ejemplo, al analizar el costo de un recurso como la mano de obra a

una
 actividad, la cantidad de esfuerzo para realizar esa actividad debe

identificarse. Aquí, el driver del recurso llamado.

Driver de actividad. Los medios para analizar un costo de actividad

al objeto que consume esa actividad. El objeto puede ser un producto,

un servicio o un cliente, dependiendo de lo que se está intentando

establecer el costo.

H. Beneficios ABC

Aguirre, J. (2004). El sistema de costos ABC facilita el costeo justo

por línea de producción, particularmente donde son significativos los

costos generales no relacionados con el volumen.

Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la

gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.

Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta

forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.

Chambergo, I. (2018). Los beneficios del costo ABC más comunes

son:

Determinación de costos de servicios

Medición precisa de los costos de garantía

Identificación precisa de costos por segmentos de mercado

Identificación de costos por canal de distribución

Determinación de costos de contratos o producciones limitadas

Soporte para análisis de la cadena de valor

 Apaza, M. (2005). Ventajas del ABC sobre los sistemas tradicionales

Continúo perfeccionamiento a través de la eliminación de costos de

actividades que no adicionan valor.

Contabilidad basada en actividades

Metas determinadas por el mercado

Mejor monitoreo de los costos, teniendo en vista los objetivos de los

informes gerenciales.

I. Limitaciones ABC

Horngren, C. (2012). Existe poca evidencia que su implementación

mejore la rentabilidad corporativa.

No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y

organizacional.

La información obtenida es histórica.

La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no

se encuentran satisfactoriamente resueltos.

En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son

inciertas.

J. Tipo de empresas que conviene aplicar el sistema ABC

Horngren, C. (2012). Aquellas en las que los costes indirectos

configuran una parte importante de los costos totales.

Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus

costos indirectos.

Otras empresas con alto volumen en sus costos fijos.

 En la que los costos indirectos se vienen imputando a los productos

mediante una base arbitraria.

Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los

productos individuales no resulta realmente proporcional respecto al

volumen de producción de los productos.

Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.

Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de

procesos de producción, en las que, además, los volúmenes de

producción varían sensiblemente.

Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades

entre los productos.

Empresas en la que existe un gran número de canales de distribución

y de compradores que provocan la necesidad de acometer actividades

de ventas muy diferenciadas.

Empresas en que se haya escogido como forma de competir el

"liderazgo en costos".

[Link] Sistema de costos por órdenes de trabajo servicio

Definición.

Sinistierra, G. (2006). Este sistema acumula los costos para cada orden,

lote o pedido que sea físicamente identificable a medida que avanza su

producción. Se lleva una relación estadística de los insumos consumidos

en cada orden y se acumulan en un formato conocido como hoja de costos

y contiene los respectivos espacios para acumular la materia prima, mano

de obra y costos indirectos consumidos por dicha orden.

Los costos se registran a medida que la orden transita por los diferentes

departamentos de producción. Una vez culminado el proceso productivo,

la hoja de costos permite conocer el costo total acumulado en la orden.

Según García, J. (2008). En este sistema los costos se asignan a cada

trabajo. Un trabajo puede ser un contrato, una orden, una unidad de

producción.

Características del sistema de costos por órdenes de trabajo.

García, J. (2008). Las múltiples características de la operación del sistema

de costos por órdenes de trabajo se pueden mencionar los siguientes:

A cada orden de trabajo se le asigna un número secuencial que permite

identificar la hoja de costos, la cual incluye los tres elementos del costo.

El costo de los productos terminados se obtiene sumando los costos

acumulados en las hojas de costos de las órdenes terminadas.

Los costos de los materiales directos y mano de obra directa se acumulan

en la hoja de costos al valor real.

Los costos indirectos se acumulan en la hoja de costos valiéndose de

mecanismos arbitrarios que implican la predeterminación de una tasa de

aplicación de los mismos.

 La diferencia entre los costos indirectos realmente incurridos en el

período y los costos indirectos aplicados a las hojas de costos de las

órdenes de trabajo se conoce como variaciones.

Los costos indirectos se ajustan al real para efectos de elaboración y

preparación de estados financieros.

Los costos primos requieren de control especial para su acumulación en la

hoja de costos.

El costo unitario se obtiene dividiendo el costo total de cada orden de

trabajo entre el número de unidades terminadas.

[Link] Sistema de Costos por

Procesos. Definición

Polimeni, Fabozzi, Adelberg & Kole (2001). El sistema de costos por

procesos consiste en la acumulación de costos en departamentos, centros

de costos. Un departamento es una división funcional principal en una

fábrica donde se realizan proceso de manufactura relacionado. Cuando

dos o más procesos se ejecutan en un departamento, se asignarían un

centro de costos. (p. 223)

Características de costos por procesos.

Según Polimeni, Fabozzi, Adelberg & Kole (2001). Menciona las

siguientes características:

Los costos se acumulan por departamento o centro de costos

 Cada departamento tiene su propia cuenta de inventarios de trabajo en

procesos en el libro mayor general.

Los costos totales y costos unitarios para cada departamento se agregan,

analizan y calculan de manera periódica mediante el uso de los informes

del costo de producción por departamento.

[Link] Sistema de Costos

Directo. Definición

Polimeni, Fabozzi, Adelberg & Kole (2001). El costo directo, solo los

costos indirectos de fabricación que verían en el volumen se cargan a los

productos, es decir únicamente a los costos de los materiales directos,

mano de obra directa y los costos indirectos de la fabricación variables se

incluye en el inventario.

El uso de los costos directos ha aumentado en los últimos años porque es

más apropiados para las necesidades de planeación, control y toma de

decisiones de la gerencia.

Ventajas y desventajas Costo Directo

Ventajas:

El costo directo facilita la recopilación de datos relacionados con la

planeación de la utilidad que los departamentos de costos siempre han

desarrollado.

Un sistema de costos directo adecuado proporcionara, por necesidad, la

clasificación apropiada en costos fijos y variables.

 El costo directo supera el principal problema por el costo de absorción, es

decir la distorsión en el tiempo de las ventas, el costo de los artículos y la

utilidad neta.

Desventajas

La principal desventaja del costo directo es su no aceptación por parte de

American Institute of Certified Public Accountants (Predecesor del

Financial Accounting Standars Board), el Internal Revenue Service y la

Securities and Exchange commission, para la elaboración de informes

externos.

Los oponentes al costo directo argumentan que, aunque el costo directo

parece teóricamente interesante, no puede ponerse en práctica.

[Link] Sistema de contabilidad Computarizada

Flores, J. (2008). Los sistemas de contabilidad computarizada son los que

se valen de computadoras para llevar a cabo los movimientos contables de

las cuentas, manejándolas hasta producir las informaciones finales.

Ventajas que ofrece un Sistema Computarizado

Mediante un sistema computarizada se pueden tener procedimientos

adicionales del Control Interno Flores, J. (2008).

A través de estos se pueden mantener actualizados los saldos de las

cuentas, como las cuentas del mayor auxiliar, los registros del inventario

permanente y en general la mayor parte de las cuentas del mayor general

Flores, J. (2008).
Pueden generar información adicional casi sin costo extra, ya que

mediante el sistema de contabilidad puede ser llevado el control diario de

ventas, y con el computador se puede reordenar esta información para

mostrar los totales de las ventas diarias por departamentos de ventas por

vendedor y por un producto Flores, J.( 2008).

Se dispone de retroalimentación instantánea a medida que se van

realizando las transacciones; la persona que realiza las transacciones tiene

acceso inmediato a la información contable útil para ejecutar una

transacción corriente.

ser procesadas de manera rápida y eficiente grandes cantidades de datos

ahorrando así tiempo en cada paso del proceso contable Flores, J. (2008).

Desventajas que ofrece un Sistema Computarizado para los

Auditores: Flores, J. (2008).

Alto costo de inversión para instalarlo.

Alto y complejo costo de mantenimiento.

Alto costo para el entrenamiento del personal.

Confiabilidad del Programa (deben ser confiables)

La lógica de estos debe ser comprensibles y con aplicaciones adecuadas.

Alto costo de desarrollo

Número limitado de reportes y consultas.

 Comparación entre un Sistema de Contabilidad Manual y un

Computarizado

Flores, J. (2008). Cuando decimos “comparar” significa establecer una

relación entre una opción y la otra, en este caso Contabilidad Manual y

Contabilidad Computarizada y se establece de la siguiente manera:

Mientras en la contabilidad manual se toma bastante tiempo procesar cada

operación y su respectivo asentamiento en los registros contables, en la

contabilidad computarizada, el proceso de cada operación se sistematiza

en los diferentes reportes, registros y libros contables de manera

automática, haciendo que el proceso sea altamente dinámico y con un

grado de fluidez que en tiempo significa ahorro. Así es como defería

referenciarse la “comparación”, caso contrario solamente dejar el título

como “sistema de contabilidad manual y sistema de contabilidad

computarizado”. Flores, J. (2008) Indica lo siguiente, respecto a estos dos

sistemas.

[Link] Sistema de contabilidad manual

Se desarrolla trabajando manualmente, y se utilizan algunas máquinas

como sumadoras o calculadoras.

Podemos agregar que, por lo general demanda de una gran cantidad de

tiempo, además de asentar cada actividad y operación en los registros

contables manuales. Este proceso manual debe ser revisado con gran

sigilo, ya que la existencia de un error involuntario, ocasionaría un

desbalance a nivel de partida doble, no permitiendo la exposición

eficiente de los
 Estados Financieros, por lo que antes de su presentación deberán revisarse

manualmente cada uno de los registros, operaciones y asientos contables

para asegurar la identificación precisa del error involuntario. Este sistema

dado la tendencia global y nacional cada vez viene en desuso.

[Link] Sistema de contabilidad Computarizada

Se valen de computadores. Uno de los sistemas más utilizados es el DAC

EASY. Es un sistema computarizado usado por empresas a nivel nacional

o internacional. A este programa cada año le son realizados

modificaciones, y le son agregadas nuevas versiones. Cumple con los

principios de contabilidad generalmente aceptados (PCGA).

En este sistema computarizado se pueden utilizar para las diferentes

empresas existentes de servicios, comerciales y manufacturas.

Este programa funciona a través de las principales tareas que realiza,

como son:

Crear varias empresas.

Crear su propio catálogo de cuenta.

Posibilidad de trabajar con multiuso.

Tiene entrada recurrentes.

Tiene un módulo de contabilidad general.

Impresión y visualización de reportes.

Tiene la ventaja de que se puede crear conciliaciones bancarias.

Crear su propia empresa.

Se tiene la opción de elegir un catalogó de cuentas o crear uno nuevo

Balance inicial.

Control de cuentas por cobrar, cuentas por pagar y activos fijos de la

empresa.

Crea su cuenta interfaces y delimita los años.

El DAC EASY está formado por siete (7) módulos con los que se pueden

trabajar integrados o de manera individual. Facturación. cuentas por

cobrar, cuentas por pagar, inventario, facturación y compras.

Estos módulos ofrecen las ventajas de que cuando un usuario aprende a

manejar un módulo aprende a manejar los otros debido a la gran

consistencia y similitud que existe en cada uno de ellos.

Debemos indicar que existen otros sistemas contables, como el Sistema

de Información y Gestión Administrativa más conocido como SIGA, que

incluye módulos: comercial, logístico, personal y contable, bastante

utilizado en el aparato público, otro plataforma contable sistematizada es

el SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos), que contienen módulos para

la procura, administración de procesos de concursos para compras y

contratación de servicios, gestión de contratos, administración del

personal, tesorería, cuentas por cobrar y pagar, Contabilidad. Herramienta

mucho más completa y utilizada a nivel mundial sobre todo por el sector

privado.

Beneficios obtenidos por la utilización de un sistema computarizado.

Flores, J. (2008). Indica los siguientes beneficios:

Rapidez y oportunidad.

Puede proporcionar informaciones con mayor rapidez que uno manual,

porque las computadoras realizan en forma instantánea tareas que

consume mucho tiempo cuando se hacen en forma manual.

Volumen de producción

Utilizando el sistema computarizado se opera un volumen mayor de

operaciones por su rapidez de procesamiento.

Protección contra errores

Se reduce mucho el número de errores, porque la computadora hace los

cálculos con mayor exactitud que un ser humano. Están diseñadas con las

características de minimizar los errores.

Pases automáticos al mayor

Los pases al mayor se realizan en forma automática en un sistema

computarizado con un enorme ahorro de tiempo. La tarea repetitiva de

pasar al mayor no solo consume suficiente tiempo, sino que puede

ocasionar muchos errores en un sistema contable manual.

El uso de la computadora asegura cada asiento con exactitud, esto evita

errores como el doble pase, el pase a una cuenta equivocada, pasar un

debito como un crédito o viceversa y pasar una cantidad equivocada.

2.3.2 Gerenciamiento

Definición
Chiavenato, I. (2012). Es una actividad que la desarrollan los gerentes o

managers. Los gerentes crean planes, planifican y presupuestan. Ponen orden,

eliminan riesgos, velan por el corto plazo, hacen razonamientos deductivos.

Además, comprende actividades fundamentales como; organizar, dirigir y

controlar las actividades y procesos de una organización.

Elementos de Gerenciamiento

(Chiavenato, I. 2012). En algunas empresas el gerenciamiento de una

actividad puede ser más importante que otra, y también puede estar más

concentrado en la cúspide de la organización. Los elementos principales

incluidos dentro del management (gerenciamiento), a saber, son:

Planificar que incluye “un análisis del futuro y el desarrollo de un plan de

acción”, esta función es clave y por eso señala que todo plan debe tener las

características de unidad, continuidad, flexibilidad y precisión. La esencia del

planeamiento radica en hacer el mejor uso de los recursos.

a. Organizar que implica “la construcción de una estructura, tanto material

como humana, del emprendimiento a llevar a cabo”. La estructura

organizacional, tanto material como humana debe permitir que los planes

puedan ser desarrollados en forma óptima. Dentro de esta estructura debe

existir una clara unidad de mando y dirección, clara definición de

responsabilidades y una precisa toma de decisiones apoyada en un eficiente

sistema de selección y entrenamiento gerencial.

b. Dirigir que se resume como “el mantenimiento continuo y sostenido de

acciones del personal” (una empresa en movimiento). Esta tercera

actividad surge naturalmente ya que a continuación de un plan y una

estructura organizacional, se requiere “poner en acción” a todos los

distintos miembros organizacionales lo que implica la función de dirección.

Dentro de la función de dirección que se adjudica a la gerencia se incluye

la de “predicar una misión”. La dirección implica la relación entre el

superior y sus subordinados para realizar tareas puntuales.

c. Coordinar que significa la unión de actividades y energías en forma

armónica. La naturaleza misma de las distintas actividades dentro de la

empresa (técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, etc.) hace

necesaria e imprescindible el desarrollo de acciones de coordinación que

permitan integrar los procesos efectivamente entré sí. Y aquí debe incluirse

además la necesidad de guardar una perspectiva por la cual se tengan en

cuenta los intereses globales de la entidad. Para ello es necesario un fluir de

información apropiado tanto a nivel de documentos formales como vía

reuniones.

d. Controlar que implica el aseguramiento de que todas las actividades se

desarrollan de conformidad con las reglas establecidas y las direcciones

dadas. Por supuesto el aseguramiento de las cuatro actividades

mencionadas no puede llegar a sustentarse en el tiempo sin un efectivo

control que debe ser ágil, rápido y debe ser sustentado en un sistema de

sanciones.
Principios Universales de Gerenciamiento

Según Chiavenato, I. (2012). Los principios del gerenciamiento son:

División del trabajo. Através de la especialización las personas pueden llegar

a tener un grado mayor de experticia y por lo tanto ser más productivas. El

propósito de la división del trabajo es producir más y un mejor trabajo con el

mismo esfuerzo.

La división del trabajo no es solamente aplicable al trabajo técnico, sino

también a todo otro tipo de trabajo que involucra a un número de personas

importante y que a su vez demande habilidades variadas.

Autoridad. La atribución de emitir órdenes y directivas es de los superiores,

asumiendo la responsabilidad inherente a las mismas y tienen el poder de

conseguir obediencia. Fayol realiza una distinción entre la autoridad gerencial

que es derivada de la posición y la autoridad personal del gerente que está

compuesta de su inteligencia, experiencia, valores morales, habilidad de

conducción, su historia de servicios entre otros. Ase especial mención al

hecho que la autoridad personal es un complemento indispensable para la

autoridad gerencial.

El gerenciamiento incluye entre otras condiciones la capacidad de aplicar

sanciones, lo que no es sencillo, en especial en empresas grandes. Y la

aplicación de sanciones medidas correctivas se hacen aún más difíciles a

medida que uno se mueve hacia arriba en la pirámide organizacional.

Disciplina. La disciplina se refiere a las normas establecidas en resultados de

“acuerdos” entre la empresa y su personal, siendo en muchos casos el

resultado
de “distintos acuerdos”. Fayol, H. (1916). Tiene en cuenta un concepto muy

importante en cuanto a disciplina que va un paso más allá del concepto de

normas tomadas de una institución militar además constituyen la fuerza

fundamental. Otro concepto de disciplina es lo que los Líderes pueden hacer

de ella donde encuentran sus fortalezas en los valores de éstos mismos líderes.

Unidad de Mando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe inmediato

superior evitando todo conflicto en cuanto a instrucciones. En caso de violar la

norma de que cada empleado debe recibir órdenes solamente de un superior ya

que los riesgos son enormes:

La autoridad se debilita,

La disciplina está a riesgo,

El orden es reemplazado por disturbios y,

La estabilidad está amenazada.

Unidad de Dirección. Es necesario que todo el personal comprometido con

las mismas actividades debe tener los mismos objetivos respondiendo a un

único plan y un solo jefe. Asimismo, Fayol pone bien en claro que la unidad

de dirección es condición excluyente.

Subordinación de los intereses particulares a los intereses generales

La actividad de gerenciamiento debe incluir dejar bien en claro cuáles son los

objetivos organizacionales y como alcanzarlos. La ignorancia, la ambición, el

egoísmo, la holgazanería, la debilidad y muchas de las pasiones humanas

hacen que muchas veces los intereses personales estén por encima de los

intereses generales. Esto puede hacerse a través de firmeza en el carácter

y buenos
ejemplos de parte de los superiores con acuerdos que sean justos y supervisión

constante.

Remuneración. Constituye el precio del servicio prestado de este principio

explica la complejidad y la realidad depende de muchas veces de factores

externos a la organización que estimule los esfuerzos que están bien

direccionados y no exista una sobre retribución más allá de ciertos límites.

Centralización. Se refiere a la concentración del poder en el nivel superior.

La centralización responde al orden natural de todo organismo tanto animal

como social, tiene sensaciones que convergen hacia su cerebro o parte

directriz y de ese cerebro se emanan órdenes a todas las demás partes del

organismo que está en movimiento.

Jerarquía. Es necesaria una línea de autoridad o jerarquía dentro de la

estructura organizacional para que exista una unidad de dirección.

Orden. Es requerido desde el punto de vista material como social y/o

personal. El orden material implica menos pérdida de tiempo, mejor manejo

de los materiales, menores desechos y desperdicios. El orden social perfecto

puede sintetizarse en la frase, “El hombre correcto para el sitio correcto.”

Equidad. Fayol se refiere a equidad en lugar de justicia y lo sustenta en el

hecho que la equidad resulta de la combinación de amabilidad y justicia.

Estabilidad del personal. Encuentra su sustento en el hecho que es necesario

tanto transcurso del tiempo como el dinero para entrenar a las personas a ser

buenos gerentes. La posición que empresas exitosas tienden a contar con

personal gerencial estable.

Iniciativa. Tener un plan y asegurar el éxito es una de las experiencias más

gratificantes para una persona inteligente. La conjunción de pensar y ejecutar

es llamada por Fayol, iniciativa.

Espíritu de equipo. Los líderes organizacionales deberían difundir el

proverbio, “la unión hace la fuerza”. La misma que se puede consolidar a

través de la unidad de mando.

Factores básicos del gerenciamiento Chiavenato, I. (2012).

Estrategia. Es de primordial importancia que exista una razonable claridad

respecto de la estrategia que ha diseñado la empresa, sin tener tanto en cuenta

la metodología específica que pueda llegar a utilizarse. La estrategia debe ser

comprendida por los distintos grupos participantes: accionistas, clientes,

ejecutivos y resto del personal.

Disciplina y Acción. En las acciones diarias hay que prestar cuidadosa

atención hacia los buenos hábitos en relación con las distintas operaciones de

la organización. Es razonable que no se pueda superar a la competencia en

todos los órdenes, pero es necesario superarla en relación con los procesos

cruciales. Estructura. La organización debe ser lo más plana posible y

también flexible puesto que de esta manera está en mejores condiciones de

reaccionar ante el “estrés” del contexto. Las organizaciones burocráticas

aplazan el progreso, disminuyen el entusiasmo del personal y otorga

beneficios a los competidores. Valores y Cultura organizacional. Se

requiere crear, desarrollar y sostener una cultura empresarial de alto

desempeño, para lo cual es indispensable

relacionar las recompensas con los comportamientos y además contar con

valores que promuevan la superación en forma continua y sostenida.

Talento. Las empresas altamente exitosas se identifican por contar con

personal competente, pero además se diferencian por privilegiar la formación

de nuevo talento empresarial y además por tener una política orientada a

retener el mejor personal.

Innovación. Las empresas más exitosas son aquellas capaces de desarrollar

innovaciones en relación con sus productos y servicios y también respecto de

la forma (tecnología) de procesarlas dentro de la organización.

Liderazgo. Hay que contar con un cuerpo de líderes que sean capaces de

impulsar el desarrollo de su negocio y además de su propio personal. Los

CEO o stakeholders deben ser capaces de construir relaciones efectivas a

través de las personas a todo nivel dentro de la organización y debe también

ser una fuente inspiradora para el resto del personal directivo y gerencial. La

identificación de oportunidades y de problemas en forma anticipada es una

cualidad destacada en sus líderes.

Crecimiento y Desarrollo organizacional. El mismo puede lograrse a través

de la innovación y como resultado de agregar valor lo que puede lograrse

también a través de fusiones, adquisiciones y/o alianzas.

2.4 Hipótesis de la Investigación

2.4.1 Hipótesis General

La implementación del sistema de costos ABC tiene incidencia en el

gerenciamiento de la empresa MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca, para el

periodo 2017.

2.4.2 Hipótesis Específicas

Los costos de cada uno de los servicios son muy importantes para la toma de

decisiones en la empresa MAQUIRENT S.R.L. periodo 2017.

La mayoría de las actividades generaron valor en la empresa MAQUIRENT

S.R.L. periodo 2017.

La implementación del sistema de costos ABC es favorable en la toma de

decisiones en la empresa MAQUIRENT S.R.L. periodo 2017.

2.4.3 Variable

Variable Independiente

Sistema de Costos ABC

Variable Dependiente

Gerenciamiento
 2.5 Operacionalización de las variables

Tabla 1. Operacionalización

Instrumen
Variables Definición operacional Dimensiones Indicadores
tos y
técnica
s
Independien Diseñado por normas contables y administrativas  Recursos  Tipo de actividad Se utilizó
te: técnicas y procedimientos de acumulación de datos  Actividades  Costos de alquiler el
de costos, consiste en designar los costos a las  Objetos de costo  Clientes instrument
Siste
ma actividades y luego distribuir los costos de las  Inductores de  Servicios o de la
de actividades entre los productos con el objetivo de recursos  N° de empleados revisión
Costos ABC determinar el costo de sus operaciones en sus  Inductores documenta
 Pago de sueldos
diversas fases, de manera de utilizarlo para fines de de l.
 Ventas
información contable, control de gestión y base actividade
para la toma de decisiones. s
Dependient Actividad distintiva que comprende: planear,  Planeación  Planes Se utilizó
organizar, dirigir y controlar las distintas funciones  Objetivos el
e:  Organización  Estrategias
y recursos organizacionales para lograr las metas y instrument
 Estructura
Gerenciamie objetivos.  Dirección  Reglamentos o
 Liderazgo cuestionari
nto  Control  Comunicación o mediante
 Motivación la técnica
 Control previo
de la
 Control
concurrente entrevista.
 Control posterior

Fuente: Elaboración Propia

64
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Tipo de Investigación

La presente investigación tuvo un enfoque cuantitativo; el tipo de investigación

es aplicada, porque empleó conocimientos existentes. El nivel es descriptivo y

correlacional Hernández, R.(2010).

3.2 Diseño de Investigación

La investigación tiene un diseño no experimental ya que la data de las variables,

solo se observaron y no sufrieron ninguna modificación o manipulación;

asimismo tiene una dimensión temporal de investigación transversal, porque se

llevó a cabo en un determinado momento del tiempo, en este caso el año 2017

Hernández, R. (2010).

3.3 Área de Investigación

La investigación se desarrolló en la Escuela de Contabilidad y Finanzas de la

Facultad de Ciencias Empresariales y Administrativas de la Universidad

Privada Antonio Guillermo Urrelo de Cajamarca, siendo la línea costos.

La investigación cumplió con los lineamientos del Protocolo de la UPAGU y se

redactó tomando como base la Norma APA 6° edición

3.4 Población

En la presente investigación la unidad de análisis son los costos basados en

actividades de alquiler de la maquinaria pesada que brinda la empresa

MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca Periodo 2017. La población de estudio

estuvo conformada por la empresa MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca.

3.5 Muestra

La muestra es no probabilística en este caso: La información contable y

administrativa de la empresa MAQUIRENT S.R.L. de Cajamarca.

3.6 Métodos de Investigación

La investigación utilizo el método inductivo- deductivo porque se estudia los

costos en una empresa y en base a ello se generaliza las conclusiones y

discusión de resultados las cuales, así como el analítico-sintético por la misma

naturaleza de trabajo que necesitó identificar y estructurar el sistema de costos

ABC.

3.7 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La investigación para recolectar información sobre el sistema de costos, hizo

uso de la técnica de la revisión documental y para la variable del

gerenciamiento, empleó el instrumento de la guía de entrevista.

66
3.7.1 Validación de Instrumentos

Se llevó a cabo mediante juicio de expertos en costos y gerenciamiento, en base

a su especialización y experiencia profesional.

La validación la realizó 1 docente:

Economista. David Buñon Díaz, que le otorgó el 92% de promedio a la

valoración del instrumento.

3.8 Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos

El procesamiento de la información recopilada se llevó a cabo mediante el uso

de un computador con el empleo de la hoja de cálculo de Excel con el cual se

obtuvieron las tablas y figuras.

El análisis e interpretación se hizo en función de cada indicador de las

variables, haciendo uso del análisis cuantitativo y cualitativo en relación de los

resultados de la investigación como también de los resultados que se

encontraron de estudios previos y lo que tiene establecido el marco teórico.

CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1 Aspectos Generales de la Empresa

4.1.1 Reseña histórica de la empresa Multiservicios MAQUIRENT S.R.L.

Multiservicios MAQUIRENT S.R.L., es una empresa Cajamarquina con

amplia experiencia en la prestación de servicio en el sector de la construcción

y minería, que se establece con la finalidad de cubrir las necesidades del

mercado que demanda servicios de calidad con respecto a este sector alquiler

de maquinaria pesada y liviana.

En el año 2011 surge la empresa “Multiservicios MAQUIRENT S.R.L.”

empresa de carácter familiar, que se orienta al servicio de alquiler de

maquinaria para la industria de la minería y la construcción.

Contamos con un personal capacitado y especializado para brindar un

eficiente servicio con calidad y seguridad. Además, contamos con una flota de

equipos y unidades configurados de acuerdo al servicio que requerido por

nuestros clientes.

De esta manera cumplimos con nuestra misión, que es la satisfacción de

nuestros clientes de los distintos sectores de la economía, atendiendo sus

necesidades y requerimientos.
4.1.2 Datos generales de la empresa

Razón social Multiservicios MAQUIRENT S.R.L.

RUC 20529427485

Dirección pasaje Los Portales 113. Urb. El Columbo

Distrito, Provincia y Departamento de Cajamarca

Teléfono 076-603858

E-mail maquirent_equipos@[Link]

Gerente Luz Marivel Coba Vásquez

4.1.3 Misión

Ser los especialistas en equipos en minería y construcción, aportando

soluciones integrados a nuestros clientes a través de un amplio portafolio de

servicios y productos, así como un servicio eficiente, eficaz y de calidad.

4.1.4 Visión
Fortalecer nuestro liderazgo en el mercado como la primera empresa

especializada en dar soluciones integrados en equipos a nivel nacional, de

manera que podamos alcanzar las metas de crecimiento y liderar el mercado

nacional.

4.1.5 Políticas de calidad

MAQUIRENT se compromete a implantar, mantener y mejorar un sistema de

gestión de calidad orientado a la prestación de servicios de alquiler de equipos

y transporte de mercadería que satisfagan las necesidades de nuestros clientes,

así como también las expectativas de nuestros colaboradores, proveedores y

comunidad, sustentando en la mejora de nuestros procesos, el liderazgo del

 personal, el trabajo en equipo, la búsqueda de innovaciones tecnológicas, y el

mejoramiento continuo de nuestros procesos.

4.1.6 Política ambiental

MAQUIRENT S.R.L., dedicada a los servicios de alquiler de maquinaria

pesada y transporte de mercadería a nivel regional; considera la preservación y

cuidado del medio ambiente como uno de los lineamientos sostenibles y

crecimiento de sus procesos para lo cual se compromete a:

- Prevenir la contaminación de reduciendo y/o eliminando los impactos

ambientales de nuestros procesos.

- Cumplir con las normativas legales y otros requisitos aplicables a la gestión

ambiental de nuestros procesos.

- Asegurar la gestión de nuestras actividades que permitan establecer, revisar y

cumplir con los objetivos ambientales.

- Promover la capacitación de todos nuestros colaboradores de acuerdo a sus

funciones y responsabilidades, ejecutando programas de formación y

capacitación y entrenamiento.

- Mantener vigente nuestras políticas ambientales y asegurar que ese disponible

a las partes interesadas internas y externas.

4.1.7 Principios y valores

MAQUIRENT SRL, dedicada a los servicios de alquiler de maquinaria pesada

y transporte de mercadería a nivel regional; considera la preservación y

cuidado del medio ambiente como uno de los lineamientos sostenibles y

crecimiento de sus procesos para lo cual se compromete a:

 - Prevenir la contaminación de reduciendo y/o eliminando los impactos

ambientales de nuestros procesos.

- Cumplir con las normativas legales y otros requisitos aplicables a la gestión

ambiental de nuestros procesos.

- Asegurar la gestión de nuestras actividades que permitan establecer, revisar y

cumplir con los objetivos ambientales.

- Promover la capacitación de todos nuestros colaboradores de acuerdo a sus

funciones y responsabilidades, ejecutando programas de formación y

capacitación y entrenamiento.

- Mantener vigente nuestras políticas ambientales y asegurar que ese disponible

a las partes interesadas internas y externas.

4.1.8 Estándares

Reglamentos internos de la empresa.

Reglamento interno de seguridad y salud en el trabajo

Política de Seguridad

Política Cuidado del Medio Ambiente y Responsabilidad Social.

Política de Cero Alcohol y Drogas.

Política de Negativa al trabajo de alto riesgo.

4.1.9 Servicios principales

a. Alquiler de maquinaria pesada, Livianos y vehículos de transporte en mina.

Alquiler de excavadoras Caterpillar336 DL

Alquiler de motoniveladora Caterpillar 160H

 Alquiler de rodillos vibratorios Caterpillar modelo CS533E, 10TN

Alquiler de retroexcavadora Caterpillar, 420F Y 420F2

Alquiler de Tractor sobre orugas Caterpillar D6T

Alquiler de Tractor sobre Orugas Caterpillar D8T

Alquiler de torres de Iluminación Teres RL4

Alquiler de Camión lubricador IZUSU 13TN

Alquiler de Camión Mitsubishi Canter 5TN

Alquiler de camionetas Hilux 4x4

b. Metal mecánico, estructuras metálicas

c. Actividades de arquitectura e ingeniería y obras civiles

- Ejecución, Construcción de obras Civiles. Movimiento e eliminación de

tierra, Acarreo de minerales, lodos y otros.

4.1.10 Principales clientes

- Stracon Gym S.A.

- Shahuindo S.A.

- Geomyn & Asociados S.R.L.

- Empresa Marquina S.A.

- Consorcio Chugur Unidos

- Consorcio Tiwinsa.

4.1.11 Slogan

Una organización al servicio de la minería, construcción y a nivel nacional.

4.1.12 Sistema de costos de la empresa

La empresa cuenta con el sistema de costos tributario, mediante la cual se

lleva a cabo todo el proceso contable, considerando tanto en el precio de venta

del mercado

4.1.13 Organigrama

Franklin, F. (2009). El organigrama es la representación gráfica de la estructura

orgánica que muestra la composición de las unidades administrativas que la

integran y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de

comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría. Especificación de las

funciones de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades

administrativas que forman parte de la estructura orgánica, necesarios para

cumplir con las atribuciones de la organización.

En la presentación de las funciones se deben tomar en cuenta los siguientes

aspectos:

Los títulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura

orgánica.

Se sigue el orden establecido en la estructura.

Identificación de puestos (nombre, ubicación, ámbito de operación, etc.)

Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las

facultades

de decisión, así como las relaciones de línea y de asesoría. Franklin, F. (2009).

El organigrama de la empresa MAQUIRENT [Link] de tipo funcional,

está conformada por cuatro áreas, Gerente General, Administración,

Gerente de Operaciones, Logística y Asesor legal.

El área de asesoría legal de la empresa se encuentra externa, tiene la

participación ocasional en el proceso productivo y su intervención es

fundamentalmente para fines de temas laborales y tributarios.

La Gerencia General es el área principal del negocio que planifica,

organiza, dirige, lidera y contrala las actividades de la empresa y toma la

mayor parte de decisiones.

El área de administración se encarga de llevar los registros de la

contratación de personal, contratos con clientes, proveedores,

valorizaciones, pagos, cobranzas y otros.

El Gerente de operaciones, se encarga de coordinar e implementar a los

equipos en taller, la planificación de los mantenimientos de maquinaria

pesada y liviana y la disponibilidad de la maquinaria que se encuentra en

el área Minera para realizar el servicio.

El área de logística se encarga de coordinar las compras de materiales e

insumos para la preparación y mantenimiento de los equipos.

 Figura 3. Organigrama

Fuente: Empresa Maquirent S.R.L

 4.2 Implementación del Sistema de Costos Basados en Actividades

4.2.1 Costos indirectos de fabricación

Tabla 2. Costos Variables - periodo 2017

Prepara
Uso de Unidad
Deta Total ció n de Mantenimie
la de
lle maquina nto
maquina medid
ria
ria a
Horas
Jefe de operaciones 14,400.0 5,760.0 8,640.00 hombre
0 0
Horas
Técnico Mecánico 50,067.4 50,067.48 hombre
8
Horas
Ayudante Mecanico 24,726.4 24,726.45 hombre
5
N° de
Exámenes Médicos 1,762.25 704.90 1,057.35 trabajadores
N° de
Capacitaciones a personal 756.65 302.66 453.99 trabajadores
N° de
Implementos de seguridad Personal 8,191.84 3,276.7 4,915.10 trabajadores
3
Alimentación N° de
Personal 3,097.98 1,239.1 1,858.79 trabajadores
9
Equipamiento e Implementación de N° de
Equipos 7,398.31 7,398.3 contratos
1
Servicios contratados, Inspección, N° de
Eval. y Otros 9,867.73 9,867.7 contratos
3
Metros
Almacenamiento de Equipos 12,000.0 12,000. cuadrados
0 00
N° de viajes
Conductor camioneta 18,127.5 18,127.51 realizados
1
N° de viajes
Combustible 37,233.4 37,233.43 realizados
3
Mantenimiento y Reparación de N° de viajes
Camioneta 12,082.9 12,082.98 realizados
8
Horas
Depreciación de Camioneta 7,234.66 7,234.66 máquina
Horas
Depreciación de la maquinaria 322,036.8 322,036.8 máquina
pesada 3 3
Tota 528,984.1 40,549. 166,397.74 322,036.
l 1 53 83
Fuente: Elaboración Propia

Nota. En el servicio de alquiler de maquinaria pesada de la empresa

MAQUIRENT S.R.L. Periodo 2017, para la implementación del sistema ABC

se identificó tres actividades que son: Preparación de la maquinaria,

mantenimiento de la maquinaria, uso de la maquinaria.

Los costos variables son costos que varían en el nivel de actividad de la

empresa MAQUIRENT S.R.L. para la preparación de la maquinaria, lo realiza

directamente el jefe de operaciones, que viene a hacer los costos de la mano

de obra indirecta, exámenes médicos, capacitación, implementación y

alimentación del personal, los cuales se determinaron mediante el número de

trabajadores identificándoles como costos indirectos del servicio.

Equipamiento del equipo, inspecciones y almacenamiento se determinó

mediante el número de contratos y metros cuadros del almacenamiento siendo

costos indirectos de servicio.

Para la actividad de mantenimiento de los equipos lo realiza directamente el

personal de taller, jefe de operaciones y mecánicos determinando base las

horas hombre de trabajo del periodo 2017.

Para la actividad de uso de la maquinaria es la depreciación del equipo

determinado mediante las horas maquinas trabajas del periodo 2017.

 Tabla 3. Costos Fijos - periodo 2017

Deta EX100 MO10 RE10 RE1002 TO100 TO100 RO100 RO100 RO100 Total
lle 1 01 01 1 2 1 2 3

Seguro del Equipo 1,804.9 - - 1,729.73 432.89 432.89 1,701.1 542.47 8,425.6 15,069.6
2 1 8 9
Aceite y Lubricantes 5,838.4 12,524. 1,985. 4,716.61 1,427.0 - 2,093.0 383.51 8,637.7 37,605.9
4 58 01 2 2 7 6
Baterias 7,662.2 - - 1,256.71 - - - - 2,728.8 11,647.7
3 1 5
Filtros para equipo 16,052. 5,351.4 331.1 13,090.2 3,175.2 3,393.6 8,417.8 958.40 17,612. 68,383.4
70 8 2 8 5 7 8 65 2
Gets
(escalificadores, 6,197.9 4,186.9 - 9,057.76 2,899.1 2,164.8 - - - 24,506.5
uñas, Cuchillas y 3 2 1 6 8
otros)
Manguera
sy 3,561.0 - - 188.14 - - - - 4,047.6 7,796.84
accesorio 1 9
s
Neumaticos y Aros - 10,654. 1,872. 4,399.29 - - - - - 16,926.5
34 88 1
Partes para
Reparación 40,238. 18,848. - 21,858.8 3,777.6 9,191.4 9,865.7 8,969.9 2,197.9 114,947.
(Repuestos) 10 01 0 7 0 0 8 4 59
Planchas y Otros
Materiales
de 6,565.0 - - - - - 24,219. - - 30,784.5
Recubrimie 5 46 1
nto
Tota 87,920. 51,565. 4,189. 56,297.3 11,711. 15,182. 46,297. 10,854. 43,650. 327,668.
l 38 33 01 2 94 82 16 36 54 86
Horas máquinaria
pesada 1,853 1,726 106 2,633 254 172 1,717 1,569 3,465 13,494
Costo por
Hora- 47.45 29.88 39.37 21.39 46.04 88.27 26.96 6.92 12.60 24.28
Máquina
Fuente: Elaboración Propia

78
Nota: Estos costos son los que no se modifican o cambian en las actividades siendo indispensables para la elaboración de

un producto o la prestación de un servicio, entre estos se identificó los costos de seguros, aceites, lubricantes, filtros,

repuestos, baterías, gets, mangueras y neumáticos y otros materiales que se utiliza para el funcionamiento del equipo.

79
 4.2.2 Drivers por Maquinaria Pesada

Tabla 4. Determinación de Drivers de Costos Totales - periodo 2017

Deta EX10 MO100 RE100 RE10 TO10 TO100 RO10 RO100 RO100 Total
lle 01 1 1 02 01 2 01 2 3
Horas hombre jefe de
operaciones 222 2 2 222 222 2 222 2 2 2,002
2 2 2 2 2
2 2 2 2 2
Horas hombre mecánico 2,215. 2,062.0 127.00 3,146. 304.0 206.00 2,052. 1,875.0 4,141.0 16,128
00 0 00 0 00 0 0
Horas hombre ayudante
mecánico 316.0 295.00 18.00 449.0 43.00 30.00 293.0 268.00 592.00 2,304
0 0 0
N° de trabajadores 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9

N° de Contratos 2 1 2 2 2 1 2 1 1 1
4
Metros cuadrados 29 2 9 9 13 1 8 8 8 121
4 3
N° de viajes realizados
Camioneta 8 7 1 11 1 1 7 6 1 5
4 6
Horas máquina camioneta 48 4 6 66 6 6 42 3 8 336
2 6 4
Horas máquinaria pesada 1,853 1,726 1 2,633 254 1 1,717 1,569 3,465 13,494
0 7
6 2
Fuente: Elaboración Propia

Nota. Son criterios para la asignación de costos, tiene relación entre los recursos, las actividades y objetos de costos en

el servicio de alquiler de maquinaria pesada, determinando en la presente investigación los siguientes inductores de

costo: horas hombre, números de trabajadores, número de contratos, metros cuadrados, números de viaje y horas
máquina.
 Tabla 5. Drivers de costos de horas trabajadas por maquinaria - periodo 2017

Horas
Tipo de máquina Código Ventas Porcent Porcent
interno aje trabaja aje
das
Rodillo RO1003 236,853.2 18% 3,464.81 26%
8
Excavadora EX1001 310,501.1 24% 1,852.99 14%
6
Motoniveladora MO1001 229,217.4 18% 1,725.63 13%
8
Retroexcavadora RE1002 186,152.2 14% 2,632.50 20%
8
Rodillo RO1002 107,166.6 8% 1,568.59 12%
9
Rodillo RO1001 133,798.0 10% 1,717.00 13%
8
Tractor Oruga TO1001 43,727.13 3% 254.40 2%

Retroexcavadora RE1001 7,577.17 1% 106.40 1%

Tractor Oruga TO1002 46,768.18 4% 172.00 1%

To 1,301,761. 100% 13,494.31

tal 43

Fuente: Elaboración Propia

Nota. El inductor de las actividades son las horas trabajadas de cada uno de la maquinaria pesada, analizando la

tabla N° 5 el equipo rodillo (RO1003) obtuvo el 26% de horas trabajadas durante el periodo 2017 siendo la

actividad con mayor frecuencia de ingresos para la empresa.

4.2.3 Costo de actividad 1. Preparación de maquinaria

Tabla 6. Preparación de maquinaria periodo 2017

Dri Costo total Unidad de Total Costo/uni

ver medida dad
Jefe de operaciones 5,760.00 Horas hombre 2,002 2.88

Examenes Médicos 704.90 N° de 9 78.32

trabajadores
Capacitaciones a personal 302.66 N° de 9 33.63
trabajadores
Implementos de seguridad Personal 3,276.73 N° de 9 364.08
trabajadores
Alimentación personal 1,239.19 N° de 9 137.69
trabajadores
Equipamiento e Implementacion de Equipos 7,398.31 N° de contratos 14 528.45

Servicios contratados, Inspeccion, Eval y Otros 9,867.73 N° de contratos 14 704.84

Almacenamiento de Equipos 12,000.00 Metros 121 99.17

cuadrados
Tot 40,549.53 1,949.06
al
Fuente: Elaboración Propia

Nota. En esta tabla se identificó los siguientes Inductores de costos variables para las actividades de preparación de

maquinaria pesada. Implementación de equipos, almacenamiento, capacitación e implementación del personal y

mano de obra el jefe de operaciones.

 Tabla 7. Actividad 1 Preparación de Maquinaria EX1001- periodo 2017
Total
Dri Unidad de Total Costo/uni Horas Costo/h
Costo
ver medida dad alquiladas ora
Jefe de operaciones Horas hombre 222 2.88 640.00 1,853 0.35

Examenes Médicos N° de 1 78.32 78.32 0.04

trabajadores
Capacitaciones a personal N° de 1 33.63 33.63 0.02
trabajadores
Implementos de seguridad Personal N° de 1 364.08 364.08 0.20
trabajadores
Alimentación personal N° de 1 137.69 137.69 0.07
trabajadores
Equipamiento e Implementacion
N° de contratos 2 528.45 1,056.90 0.57
de Equipos
Servicios contratados, Inspeccion,
N° de contratos 2 704.84 1,409.68 0.76
Eval y Otros

Almacenamiento de Equipos Metros 29 99.17 2,876.03 1.55

cuadrados
Tot 3.56
al
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 8. Actividad 1 Preparación de Maquinaria MO1001 – periodo 2017
Hora
Dri Unidad de Total Costo/uni Total Costo/h
s
ver medida dad costo ora
alquila
das
Jefe de operaciones Horas hombre 222 2.88 640.00 1,7 0.37
26
Examenes Médicos N° de 1 78.32 78.32 0.05
trabajadores
Capacitaciones a personal N° de 1 33.63 33.63 0.02
trabajadores
Implementos de seguridad Personal N° de 1 364.08 364.08 0.21
trabajadores
Alimentación personal N° de 1 137.69 137.69 0.08
trabajadores
Equipamiento e Implementacion de Equipos N° de contratos 1 528.45 528.45 0.31

Servicios contratados, Inspeccion, Eval y Otros N° de contratos 1 704.84 704.84 0.41

Almacenamiento de Equipos Metros 24 99.17 2,380.1 1.38

cuadrados 7
Tot 2.82
al
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 9. Actividad 1 Preparación de Maquinaria RE1001 – periodo 2017
Hora
Dri Unidad de To Costo/uni Total Costo/h
s
ver medida tal dad costo ora
alquila
das
Jefe de operaciones Horas hombre 22 2.88 640.00 1 6.02
2 0
6
Examenes Médicos N° de 1 78.32 78.32 0.74
trabajadores
Capacitaciones a personal N° de 1 33.63 33.63 0.32
trabajadores
Implementos de seguridad Personal N° de 1 364.08 364.08 3.42
trabajadores
Alimentación personal N° de 1 137.69 137.69 1.29
trabajadores
Equipamiento e Implementacion
N° de contratos 2 528.45 1,056.9 9.93
de Equipos 0
Servicios contratados, Inspeccion, Eval y
N° de contratos 2 704.84 1,409.6 13.25
Otros 8
Almacenamiento de Equipos Metros 9 99.17 892.56 8.39
cuadrados
Tot 43.35
al
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla10. Actividad 1 Preparación de maquinaria RE1002 – periodo 2017
Dri Hora
Unidad de medida Total Costo/uni Total Costo/h
ver s
dad costo ora
alquila
das
Jefe de operaciones Horas hombre 222 2.88 640.00 2,6 0.24
33
Examenes Médicos N° de trabajadores 1 78.32 78.32 0.03

Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 33.63 33.63 0.01

Implementos de seguridad Personal N° de trabajadores 1 364.08 364.08 0.14

Alimentación personal N° de trabajadores 1 137.69 137.69 0.05

Equipamiento e Implementacion
N° de contratos 2 528.45 1,056.9 0.40
de Equipos 0
Servicios contratados, Inspeccion, Eval
y N° de contratos 2 704.84 1,409.6 0.54
8
Otros
Almacenamiento de Equipos Metros cuadrados 9 99.17 892.56 0.34

Tot 1.75
al
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 11. Actividad 1 Preparación de maquinaria TO1001 – periodo 2017
Dri Unidad de medida To Costo/uni Total Hora Costo/h
ver tal dad costo s ora
alquila
das
Jefe de operaciones Horas hombre 22 2.88 640.00 2 2.52
2 5
4
Examenes Médicos N° de trabajadores 1 78.32 78.32 0.31

Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 33.63 33.63 0.13

Implementos de seguridad Personal N° de trabajadores 1 364.08 364.08 1.43

Alimentación personal N° de trabajadores 1 137.69 137.69 0.54

Equipamiento e Implementacion de N° de contratos 2 528.45 1,056.90 4.15

Equipos
Servicios contratados, Inspeccion,
N° de contratos 2 704.84 1,409.68 5.54
Eval y Otros

Almacenamiento de Equipos Metros cuadrados 13 99.17 1,289.26 5.07

Tot 19.69
al
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 12. Actividad 1 Preparación de maquinaria TO1002 – periodo 2017
Horas
Dri Unidad de Total Costo/uni Total costo Costo/h
alquila
ver medida dad das ora

Jefe de operaciones Horas hombre 222 2.88 640.00 172 3.72

Examenes Médicos N° de 1 78.32 78.32 0.46

trabajadores
Capacitaciones a personal N° de 1 33.63 33.63 0.20
trabajadores
Implementos de seguridad Personal N° de 1 364.08 364.08 2.12
trabajadores
Alimentación personal N° de 1 137.69 137.69 0.80
trabajadores
Equipamiento e Implementacion de Equipos N° de contratos 1 528.45 528.45 3.07

Servicios contratados, Inspeccion,

N° de contratos 1 704.84 704.84 4.10
Eval y Otros

Almacenamiento de Equipos Metros 1 99.17 1,289.26 7.50

cuadrados 3
Tot 21.96
al
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 13. Actividad 1 Preparación de maquinaria RO1001 - periodo 2017
Hora
Dri Unidad de To Costo/uni Total Costo/h
s
ver medida tal dad costo ora
alquila
das
Jefe de operaciones Horas hombre 22 2.88 640.00 1,717 0.37
2
Examenes Médicos N° de 1 78.32 78.32 0.05
trabajadores
Capacitaciones a personal N° de 1 33.63 33.63 0.02
trabajadores
Implementos de seguridad Personal N° de 1 364.08 364.08 0.21
trabajadores
Alimentación personal N° de 1 137.69 137.69 0.08
trabajadores
Equipamiento e Implementacion
N° de contratos 2 528.45 1,056.90 0.62
de Equipos
Servicios contratados, Inspeccion, Eval
y N° de contratos 2 704.84 1,409.68 0.82

Otros
Almacenamiento de Equipos Metros 8 99.17 793.39 0.46
cuadrados
Tot 2.63
al
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 14. Actividad 1 Preparación de maquinaria RO1002 - periodo 2017
Horas
Dri Unidad de To Costo/uni Total Costo/h
ver medida tal dad costo alquila ora
das
Jefe de operaciones Horas hombre 22 2.88 640.00 1,569 0.41
2
Examenes Médicos N° de 1 78.32 78.32 0.05
trabajadores
Capacitaciones a personal N° de 1 33.63 33.63 0.02
trabajadores
Implementos de seguridad Personal N° de 1 364.08 364.08 0.23
trabajadores
Alimentación personal N° de 1 137.69 137.69 0.09
trabajadores
Equipamiento e Implementacion
N° de contratos 1 528.45 528.45 0.34
de Equipos
Servicios contratados, Inspeccion, Eval
y N° de contratos 1 704.84 704.84 0.45

Otros
Almacenamiento de Equipos Metros 8 99.17 793.39 0.51
cuadrados
Tot 2.09
al
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 15. Actividad 1 Preparación de maquinaria RO1003 - periodo 2017
Dri Unidad de medida To Costo/unid Total Horas Costo/h
ver tal ad costo alquila ora
das
Jefe de operaciones Horas hombre 22 2.88 640.00 3,465 0.18
2
Examenes Médicos N° de trabajadores 1 78.32 78.32 0.02

Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 33.63 33.63 0.01

Implementos de seguridad Personal N° de trabajadores 1 364.08 364.08 0.11

Alimentación personal N° de trabajadores 1 137.69 137.69 0.04

Equipamiento e Implementacion de N° de contratos 1 528.45 528.45 0.15

Equipos
Servicios contratados, Inspeccion,
N° de contratos 1 704.84 704.84 0.20
Eval y Otros

Almacenamiento de Equipos Metros cuadrados 8 99.17 793.39 0.23

Tot 0.95
al
Fuente: Elaboración Propia

Nota: En la preparación de la maquinaria se necesita los recursos en la planificación que se van a utilizar en esta

actividad que consiste en personal, exámenes médicos, capacitaciones, implementación de seguridad, alimentación,

equipamiento e implementación del equipo, servicios contratados, evolución y almacenamiento para el servicio de

alquiler de maquinaria pesada. (Excavadora, motoniveladora, retroexcavadora, tracto oruga y rodillo vibratorio).
4.2.4 Costo de actividad 2 Mantenimiento de la maquinaria Tabla 16.

Mantenimiento de maquinaria - periodo 2017

Dri Costo total Unidad de medida Total Costo/uni
ver dad
Jefe de operaciones 8,640.00 Horas hombre 2,002 4.32

Tecnico Mecanico 50,067.48 Horas hombre 16,128 3.10

Ayudante Mecanico 24,726.45 Horas hombre 2,304 10.73

Examenes Médicos 1,057.35 N° de trabajadores 9 117.48

Capacitaciones a personal 453.99 N° de trabajadores 9 50.44

Implementos de seguridad Personal 4,915.10 N° de trabajadores 9 546.12

Alimentación personal 1,858.79 N° de trabajadores 9 206.53

Conductor camioneta 18,127.51 N° de viajes 5 323.71

realizados 6
Combustible 37,233.43 N° de viajes 5 664.88
realizados 6
Mantenimiento y Reparacion de Camioneta 12,082.98 N° de viajes 5 215.77
realizados 6
Depreciación de Camioneta 7,234.66 Horas máquina 336 21.53

Fuente: Elaboración Propia

Nota. En esta tabla se determinó los siguientes Inductores de costos variables para las actividades de mantenimiento

de maquinaria pesada. Mantenimientos y reparación de equipos, capacitación e implementación del personal y

mano de obra el jefe de operaciones y técnicos mecánico.

 Tabla 17. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria EX1001- periodo 2017
Hora
Driv Unidad de medida Total Costo/uni Total Costo/h
s
ers dad costo ora
alquila
das
Jefe de operaciones Horas hombre 222 4.32 960.00 1,853 0.52

Tecnico Mecanico Horas hombre 2,215 3.10 6,876.2 3.71

1
Ayudante Mecanico Horas hombre 316 10.73 3,391.3 1.83
0
Examenes Médicos N° de trabajadores 1 117.48 117.48 0.06

Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 50.44 50.44 0.03

Implementos de seguridad Personal N° de trabajadores 1 546.12 546.12 0.29

Alimentación personal N° de trabajadores 1 206.53 206.53 0.11

Conductor camioneta N° de viajes 8 323.71 2,589.6 1.40

realizados 4
Combustible N° de viajes 8 664.88 5,319.0 2.87
realizados 6
Mantenimiento y Reparación
N° de viajes 8 215.77 1,726.1 0.93
de Camioneta realizados 4
Depreciación de Camioneta Horas máquina 4 21.53 1,033.5 0.56
8 2
Tota 12.31
l
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 18. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria MO1001- periodo 2017
Horas
Driv Unidad de medida To Costo/uni Total Costo/h
alquila
ers tal dad costo das ora
Jefe de operaciones Horas hombre 22 4.32 960.00 1,726 0.56
2
Tecnico Mecanico Horas hombre 2,0 3.10 6,401.2 3.71
62 4
Ayudante Mecanico Horas hombre 29 10.73 3,165.9 1.83
5 3
Examenes Médicos N° de trabajadores 1 117.48 117.48 0.07

Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 50.44 50.44 0.03

Implementos de seguridad N° de trabajadores 1 546.12 546.12 0.32

Personal
Alimentación personal N° de trabajadores 1 206.53 206.53 0.12
N° de viajes
Conductor camioneta 7 323.71 2,265.9 1.31
realizados 4
N° de viajes
Combustible 7 664.88 4,654.1 2.70
realizados 8
Mantenimiento y Reparacion de N° de viajes
7 215.77 1,510.3 0.88
Camioneta realizados 7
Depreciación de Camioneta Horas máquina 42 21.53 904.33 0.52

Tota 12.04
l
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 19. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RE1001- periodo 2017
Horas
Driv Unidad de To Costo/uni Total Costo/h
alquila
ers medida tal dad costo das ora
Jefe de operaciones Horas hombre 22 4.32 960.00 106 9.02
2
Tecnico Mecanico Horas hombre 12 3.10 394.26 3.71
7
Ayudante Mecanico Horas hombre 18 10.73 193.18 1.82
Examenes Médicos N° de 1 117.48 117.48 1.10
trabajadores
Capacitaciones a personal N° de 1 50.44 50.44 0.47
trabajadores
Implementos de seguridad Personal N° de 1 546.12 546.12 5.13
trabajadores
Alimentación personal N° de 1 206.53 206.53 1.94
trabajadores
N° de viajes
Conductor camioneta 1 323.71 323.71 3.04
realizados
N° de viajes
Combustible 1 664.88 664.88 6.25
realizados
Mantenimiento y Reparacion de N° de viajes
1 215.77 215.77 2.03
Camioneta realizados
Depreciación de Camioneta Horas máquina 6 21.53 129.19 1.21
Tota 35.73
l
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 20. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RE1002 - periodo 2017
Horas
Driv Unidad de medida To Costo/uni Total Costo/h
ers tal dad costo alquila ora
das
Jefe de operaciones Horas hombre 22 4.32 960.00 2,633 0.36
2
Tecnico Mecanico Horas hombre 3,1 3.10 9,766.39 3.71
46
Ayudante Mecanico Horas hombre 44 10.73 4,818.65 1.83
9
Examenes Médicos N° de trabajadores 1 117.48 117.48 0.04

Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 50.44 50.44 0.02

Implementos de seguridad Personal N° de trabajadores 1 546.12 546.12 0.21

Alimentación personal N° de trabajadores 1 206.53 206.53 0.08

Conductor camioneta N° de viajes 11 323.71 3,560.76 1.35

realizados
Combustible N° de viajes 11 664.88 7,313.71 2.78
realizados
Mantenimiento y Reparacion de Camioneta N° de viajes 11 215.77 2,373.44 0.90
realizados
Depreciación de Camioneta Horas máquina 66 21.53 1,421.09 0.54

Tota 11.83
l
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 21. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria TO1001 - periodo 2017
Horas
Driv Unidad de Total Costo/uni Total Costo/hora
alquilad
ers medida dad costo as
Jefe de operaciones Horas hombre 222 4.32 960.00 254 3.77

Tecnico Mecanico Horas hombre 304 3.10 943.73 3.71

Ayudante Mecanico Horas hombre 43 10.73 461.47 1.81

Examenes Médicos N° de 1 117.48 117.48 0.46

trabajadores
Capacitaciones a personal N° de 1 50.44 50.44 0.20
trabajadores
Implementos de
N° de 1 546.12 546.12 2.15
seguridad Personal trabajadores
Alimentación personal N° de 1 206.53 206.53 0.81
trabajadores
N° de
Conductor camioneta 1 323.71 323.71 1.27
viajes
realizad
os
N° de viajes
Combustible 1 664.88 664.88 2.61
realizados
Mantenimiento y Reparacion de N° de viajes
1 215.77 215.77 0.85
Camioneta realizados

Depreciación de Camioneta Horas máquina 6 21.53 129.19 0.51

Tota 18.16
l
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 22. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria TO1002 - periodo 2017
Driv Unidad de medida Total Costo/uni Total Horas Costo/h
ers dad costo ora
alquila
das
Jefe de operaciones Horas hombre 222 4.32 960.00 172 5.58

Tecnico Mecanico Horas hombre 206 3.10 639.50 3.72

Ayudante Mecanico Horas hombre 3 10.73 321.96 1.87

0
Examenes Médicos N° de trabajadores 1 117.48 117.48 0.68

Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 50.44 50.44 0.29

Implementos de seguridad N° de trabajadores 1 546.12 546.12 3.18

Personal
Alimentación personal N° de trabajadores 1 206.53 206.53 1.20

N° de viajes
Conductor camioneta 1 323.71 323.71 1.88
realizados

N° de viajes
Combustible 1 664.88 664.88 3.87
realizados

Mantenimiento y Reparacion de N° de viajes

1 215.77 215.77 1.25
Camioneta realizados

Depreciación de Camioneta Horas máquina 6 21.53 129.19 0.75

Tota 24.28
l
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 23. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RO1001- periodo 2017
Driv Unidad de medida Total Costo/uni Total Horas Costo/h
ers dad costo ora
alquila
das
Jefe de operaciones Horas hombre 222 4.32 960.00 1,717 0.56

Tecnico Mecanico Horas hombre 2,052 3.10 6,370.19 3.71

Ayudante Mecanico Horas hombre 293 10.73 3,144.47 1.83

Examenes Médicos N° de trabajadores 1 117.48 117.48 0.07

Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 50.44 50.44 0.03

Implementos de seguridad Personal N° de trabajadores 1 546.12 546.12 0.32

Alimentación personal N° de trabajadores 1 206.53 206.53 0.12

Conductor camioneta N° de viajes realizados 7 323.71 2,265.94 1.32

Combustible N° de viajes realizados 7 664.88 4,654.18 2.71

Mantenimiento y Reparacion de
N° de viajes realizados 7 215.77 1,510.37 0.88
Camioneta

Depreciación de Camioneta Horas máquina 42 21.53 904.33 0.53

Tota 12.07
l
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 24. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RO1002- periodo 2017
Driv Unidad de medida To Costo/uni Total Horas Costo/h
ers tal dad costo ora
alquila
das
Jefe de operaciones Horas hombre 22 4.32 960.00 1,569 0.61
2
Tecnico Mecanico Horas hombre 1,8 3.10 5,820.72 3.71
75
Ayudante Mecanico Horas hombre 26 10.73 2,876.17 1.83
8
Examenes Médicos N° de trabajadores 1 117.48 117.48 0.07

Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 50.44 50.44 0.03

Implementos de seguridad Personal N° de trabajadores 1 546.12 546.12 0.35

Alimentación personal N° de trabajadores 1 206.53 206.53 0.13

Conductor camioneta N° de viajes realizados 6 323.71 1,942.23 1.24

Combustible N° de viajes realizados 6 664.88 3,989.30 2.54

Mantenimiento y Reparación N° de viajes realizados 6 215.77 1,294.61 0.83

de Camioneta
Depreciación de Camioneta Horas máquina 36 21.53 775.14 0.49

Tota 11.84
l
Fuente: Elaboración Propia
 Tabla 25. Actividad 2 Mantenimiento de maquinaria RO1003- periodo 2017
Driv Unidad de medida Total Costo/uni Total Horas Costo/h
ers dad costo alquilad ora
as
Jefe de operaciones Horas hombre 222 4.32 960.00 3,465 0.28
Técnico Mecanico Horas hombre 4,141 3.10 12,855.2 3.71
5
Ayudante Mecanico Horas hombre 592 10.73 6,353.3 1.83
2
Examenes Médicos N° de trabajadores 1 117.48 117.48 0.03
Capacitaciones a personal N° de trabajadores 1 50.44 50.44 0.01
Implementos de seguridad N° de trabajadores 1 546.12 546.12 0.16
Personal
Alimentación personal N° de trabajadores 1 206.53 206.53 0.06
N° de viajes
Conductor camioneta 1 323.71 4,531.8 1.31
realizados 4 8
N° de viajes
Combustible 1 664.88 9,308.3 2.69
realizados 4 6
Mantenimiento y Reparacion de N° de viajes
1 215.77 3,020.7 0.87
Camioneta realizados 4 5
Depreciación de Camioneta Horas máquina 8 21.53 1,808.66 0.52
4
Tota 11.48
l
Fuente: Elaboración Propia

Nota: Analizando en la actividad de mantenimiento de maquinaria pesada los recursos que son utilizados es la mano de

obra, implementación de seguridad personal y del equipo, depreciación, donde esto se calculara con la unidad de medida

en horas hombre, N° Viajes, N° contratos, así obtener el costo unitario de cada actividad que se mencionan en las tablas 17

al 25.
4.2.5 Costo de actividad 3 Uso de la maquinaria Tabla 26.

Uso de maquinaria - periodo 2017

Driver Costo Unidad de Tot Costo/uni

total medida al dad

Depreciación de la maquinaria 322,036. Horas máquina 13,4 23.86

pesada 83 94
Total 322,036. 23.86
83
Fuente: Elaboración Propia

Tabla 27. Actividad 3 Uso de maquinaria EX1001- periodo 2017

Hora
Driver Unidad de Total Costo/uni Total Costo/h
medida dad costo s ora
alquila
das
Depreciación de la maquinaria Horas máquina 1,853 23.86 44,220.96 1,853 23.86
pesada
Total 23.86

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 28. Actividad 2 Uso de maquinaria MO1001- Periodo 2017

Unidad Hora Costo/h
Driver Total Costo/uni Total
de s ora
dad costo
medi alquila
da das
Depreciación de la maquinaria Horas máquina 1,726 23.86 41,181.4 1,726 23.86
pesada 2
Total 23.86

Fuente: Elaboración Propia

 Tabla 29. Actividad 3 Uso de maquinaria RE1001- periodo 2017
Horas
Driver Unidad de Total Costo/uni Total alquila Costo/h
medida dad costo das ora
Depreciación de la maquinaria Horas máquina 106 23.86 2,539.20 106 23.86
pesada
Total 23.86

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 30. Actividad 3 Uso de maquinaria RE1002 - periodo 2017

Hora
Driver Unidad de Total Costo/uni Total costo Costo/h
s
medida dad ora
alquila
das
Depreciación de la maquinaria Horas máquina 2,633 23.86 62,823.64 2,633 23.86
pesada
Total 23.86

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 31. Actividad 3 Uso de maquinaria TO1001 - periodo 2017

Horas
Driver Unidad de To Costo/uni Total Costo/h
medida tal dad costo alquilad ora
as
Depreciación de la maquinaria Horas máquina 25 23.86 6,071.1 254 23.86
pesada 4 6
Total 23.86

Fuente: Elaboración Propia

 Tabla [Link] 3 Uso de maquinaria TO1002 - periodo 2017
Hora
Driver Unidad de To Costo/uni Total Costo/h
s
medida tal dad costo ora
alquila
das
Depreciación de la maquinaria Horas máquina 17 23.86 4,104.7 1 23.86
pesada 2 2 7
2
Total 23.86

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 33. Actividad 3 Uso de maquinaria RO1001- periodo 2017

Horas
Driver Unidad de Total Costo/uni Total costo Costo/h
alquilada
medida dad s ora
Depreciación de la maquinaria Horas máquina 1,717 23.86 40,975.57 1,717 23.86
pesada
Total 23.86

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 34. Actividad 3 Uso de maquinaria RO1002 - periodo 2017

Horas
Driver Unidad de Total Costo/uni Total costo Costo/h
alquila
medida dad das ora
Depreciación de la maquinaria Horas máquina 1,569 23.86 37,433.85 1,569 23.86
pesada
Total 23.86

Fuente: Elaboración Propia

 Tabla 35. Actividad 3 Uso de maquinaria RO1003 - periodo 2017
Horas
Driver Unidad de Total Costo/uni Total costo Costo/h
alquila
medida dad das ora
Depreciación de la maquinaria Horas máquina 3,465 23.86 82,686.31 3,465 23.86
pesada
Total 23.86

Fuente: Elaboración Propia

Nota. En esta actividad del uso de la maquinaria se determinó el Inductor de costo variable que es la depreciación mensual

asignado respectivamente a cada actividad realizada por hora de trabajo, mediante la devaluación se busca la distribución y

valor más competente de los activos de la empresa.

 4.3 Resumen de asignación de costos a cada actividad del periodo 2017

4.3.1 Costos totales

Tabla 36. Costos totales periodo 2017 (Costo hora de Alquiler)

COSTOS VARIABLES COSTO COSTOS VARIABLES COSTO
UNITARI UNITARI
O O
SISTEMA SISTEMA
ABC POR ABC POR
ACTIVID ACTIVID
AD AD
S/. %
COST 1. 3. COST 1.
2. 2. 3. Uso
ACTIVIDAD OS Preparaci Us OS Preparaci
Mantenimie Mantenimie de
ES FIJOS ón de la o FIJOS ón de la
nto S/. nto la
S/. máquina de % máquina
% maquina
S/. la %
%
máquin
a S/.
EX1001 47.45 3.56 12.31 23.86 87.19 54.42% 4.08% 14.12% 27.37% 100%
MO1001 29.88 2.82 12.04 23.86 68.61 43.55% 4.11% 17.55% 34.78% 100%
RE1001 39.37 43.35 35.73 23.86 142.32 27.66% 30.46% 25.11% 16.77% 100%
RE1002 21.39 1.75 11.83 23.86 58.83 36.35% 2.98% 20.10% 40.57% 100%
TO1001 46.04 19.69 18.16 23.86 107.75 42.73% 18.28% 16.85% 22.15% 100%
TO1002 88.27 21.96 24.28 23.86 158.37 55.74% 13.86% 15.33% 15.07% 100%
RO1001 26.96 2.63 12.07 23.86 65.53 41.15% 4.01% 18.42% 36.42% 100%
RO1002 6.92 2.09 11.84 23.86 44.72 15.47% 4.68% 26.49% 53.36% 100%

RO1003 12.60 0.95 11.48 23.86 48.88 25.77% 1.94% 23.47% 48.82% 100%

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico 1. Resumen Costos de cada Actividad- periodo 2017

COSTOS TOTALES ABC

60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%

0.00%
EX10 MO100 RE1001 RE100 TO100 TO100 RO10 RO10 RO100
01 1 2 1 2 01 02 3
costos Fijos 54.42 43.55% 27.66% 36.35% 42.73% 55.74 41.15 15.47 25.77%
% % % %
1. Preparación de la 4.08 4.11% 30.46% 2.98% 18.28% 13.86 4.01 4.68 1.94%
máquina % % % %
2. Mantenimiento 14.12 17.55% 25.11% 20.10% 16.85% 15.33 18.42 26.49 23.47%
% % % %
3. Uso de la máquina 27.37 34.78% 16.77% 40.57% 22.15% 15.07 36.42 53.36 48.82%
% % % %

Fuente: Elaboración Propia

Nota. Según evaluación del sistema de costos ABC la empresa examina que utilizo mayor costo fijo en el tractor D6T

código TO1002 con un porcentaje de un 55.74% y además en la actividad de uso de la maquinaria del rodillo código

RO1002 se obtiene un porcentaje del 53.36% por el mismo servicio que brinda. En la preparación de los equipos de

Retroexcavadora RE1001 utilizo mayor costo con un porcentaje de un 30.46% del costo total para el periodo 2017 por el

tiempo de servicio y el desgaste de varias piezas y el menor costo de mantenimiento del equipo excavadora EX1001 con el

porcentaje de 14.12% siendo así la actividad que genero mayor valor en el periodo 2017.
Tabla 37. Cuadro Comparativo entre el Sistema de costo Tradicional VS ABC
UTILID
SISTE
SISTEMA AD O UTILIDA UTILID
MA
DE COSTO PÉRDID HORA DO AD O
ACTIVIDAD DE
TRADICION A S PÉRDIDA PÉRDI
ES COST
AL OCULT MAQUI OCULTA DA
O ABC
S A NA TOTAL %
S/.
/ UNITA S/.
. RIA
S/.

EX1001 167.57 87.19 80.3 1,85 148,947.03 33.46%

8 3
MO1001 132.83 68.61 64.2 1,72 110,820.99 24.90%
2 6
RE1001 71.21 142.32 - 106 -7,565.46 -1.70%
71.1
0
RE1002 70.71 58.83 11.8 2,63 31,283.83 7.03%
8 3
TO1001 171.88 107.75 64.1 254 16,315.13 3.67%
3
TO1002 271.91 158.37 113. 172 19,528.78 4.39%
54
RO1001 77.93 65.53 12.3 1,71 21,281.59 4.78%
9 7
RO1002 68.32 44.72 23.6 1,56 37,019.34 8.32%
0 9
RO1003 68.36 48.88 19.4 3,46 67,477.23 15.16%
8 5

TOTAL 13,4 445,108.46 100%

95
Fuente: Elaboración Propia

Gráfico 2. Comparativo entre el Sistema de costo Tradicional VS ABC

UTILIDAD O PÉRDIDA OCULTA

EX1001 MO1001 RE1001
RE1002

15.16%

8.32% 33.46%
TO1001 TO1002
4.78% RO1001
4.39%
3.67%
7.03%
24.90% RO1002
-1.70% RO1003
107
Fuente: Elaboración Propia

108
4.4 Análisis e Interpretación de Resultados

La implementación del Sistema de costos ABC está estructurada para definir la

asignación de los recursos más exacta y real de los costos indirectos a cada una

de las actividades en base a estos se establece métodos de control para eliminar

las horas muertas o en espera del equipo.

- La empresa multiservicios MAQUIRENT S.R.L. con la implementación

del sistema de costeo basado en actividades ABC, en primer lugar, se logró

registrar de una manera precisa sus operaciones y en segundo lugar se

asignó los recursos a cada actividad que generaron valor. Sus resultados

son positivos tal y como lo muestra la hipótesis de la presente investigación

que es positiva con la variación de utilidad oculta de 33.46% de la

excavadora, este equipo generó mayor valor de todas sus actividades que

alquiló a sus clientes, como se puede apreciar en la tabla 37 y gráfico N°02.

- Un líder de costos debe alcanzar la proximidad en base a la diferenciación

del costo que significa un contrato en la competitividad en mercado del

servicio de alquiler de maquinaria pesada, teniendo como resultado la

Excavadora (EX1001) con el 33.46% y 24.90% de la motonivelada

(MO1001) de variación en el costo obtenido de la comparación del sistema

de costos tradicional Vs el sistema ABC.

- El análisis de la tabla de resultados Nª37 y grafico Nª2, comparación entre

el sistema de Costos tradicional y el Sistema de Costos ABC, por cada

actividad se obtuvo como resultado que la excavadora EX1001 logró una

 utilidad oculta de S/ 148,947.03 con el porcentaje 33.46%, asimismo la

motoniveladora MO1001 obtuvo una utilidad Oculta de S/ 110,820.99 con

el porcentaje de 24.90% están son las dos Actividades que generaron

mayor valor a la empresa MAQUIRENT S.R.L. en el periodo 2017.

- Un Gerente no puede ignorar sus perspectivas de costo en todas las

actividades que afecten su diferenciación debe disminuir costos en la

actividad Tractor D6T (TO1001), porque en el periodo 2017 obtuvo un

margen utilidad oculta de 3.67%, los costos deben ser menores que la

apreciación del precio adicional que pagan los clientes por características

diferenciales.

- Con la aplicación del sistema ABC se determinó que se asignó mayor

proporción de recursos a la actividad Retroexcavadora (RE1001)

obteniendo la Variación de costo negativo del -1.70% y una pérdida de S/-

7,565.46, determinando que hay un elevado costo de en la actividad

preparación de la máquina de 30.46% del costo total, no habiendo un

control de costos y la sobrevaluación del presupuesto de este equipo.

Demostrando que para esta actividad no se utilizaron bien los recursos de

manera eficiente y eficaz para el cumplimiento del resultado positivo.

- Se identificaron 3 actividades principales para el cálculo de los costos, ellas

son:

- Preparación de la maquinaria pesada

- Mantenimiento de la maquinaria

- Uso de la maquinaria pesada

- De igual modo se identificaron 8 Drivers:

- Jefe de operaciones (horas-hombre)

- Exámenes médicos (número de trabajadores)

- Capacitación al personal (número de trabajadores)

- Implementos de seguridad personal (número de trabajadores)

- Alimentación del personal (número de trabajadores)

- Equipamiento e implementación de equipos (número de contratos)

- Servicios contratados, inspección, evaluación y otros. (número de contratos).

- Almacenamiento de equipos (metros cuadrados)

En el gerenciamiento de la empresa Multiservicios MAQUIRENT S.R.L. Se

aplicó una guía de entrevista al gerente en donde se puede resaltar lo

siguiente:

a. No se sabe sobre lo que es cultura organizacional

b. Empirismo gerencial

c. Fijación de precios a base de tarifa de mercado.

La implementación del sistema de costeo ABC permitirá fundamentalmente,

solucionar este último aspecto porque es una gran falencia que se debe

corregir a la brevedad posible. El sistema permitirá tener un control de todas

las erogaciones de una manera exacta y precisa y en base a ello se podrá

determinar el precio de venta de una manera técnica y profesional como dice

la teoría contable y administrativa.

Con el sistema ABC se hizo la mejor utilización de los recursos, y en menor

tiempo posible
APÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La presente investigación encontró importantes aspectos a tomar en cuenta

tanto para futuras investigaciones como principalmente para la empresa

Multiservicios MAQUIRENT SRL que son:

- En la implementación del sistema ABC se identificaron tres actividades:

preparación, mantenimiento y el uso que se ejecutaron en dichos

equipos de la empresa MAQUIRENT.S.R.L. en el periodo 2017 -

Cajamarca. Se clasificó los costos de estas actividades en los servicios

de alquiler de maquinaria pesada como costos indirectos de fabricación

especificado en costos fijos y costos variables, se estableció las

relaciones causales entre las tareas dentro de un objeto y las actividades

que proporcionan recursos al objeto de costos del servicio de alquiler

usando medidas de costos y actividades. Con la revisión documentaria

se realizó la sistematización mediante base de datos los costos de las

actividades de los equipos. La guía de entrevista aplicada al Gerente

General de la empresa en la cual se comprobó que tiene deficiencias en

la toma de decisiones porque no conocía los costos de cada uno de sus

servicios prestados.

- En el análisis del servicio de alquiler de maquinaria pesada de la

empresa MAQUIRENT S.R.L., se determinó que al implementar el

sistema de costos basado en actividades permitió optimizar la

asignación de los recursos de cada actividad, mejorando la toma de

decisiones gerenciales
 al disponer de información más precisa de cada actividad y

procedimientos para cada equipo. Asimismo, ayuda a enfocarse en

examinar la eficiencia de sus costos y la asignación de recursos a las

actividades que generan valor, con el objeto de implantar una ventaja

competitiva en el mercado comercial.

- La empresa tiene deficiencias con respecto al desorden documentario,

en el mantenimiento de sus equipos por lo cual aplicando el sistema

ABC ayuda a organizar y distribuir los recursos adecuadamente

logrando una mejor asignación de costos a nivel de actividades. Así la

gerencia obtendrá información más real de los costos y poder tomar

mejores decisiones.

- El sistema de costos tradicional no realizó una distribución real de

costos indirectos de cada equipo como se representa en el grafico N° 02,

el precio unitario de venta del servicio de la Excavadora fue S/. 167.57 y

con el sistema de costo ABC fue S/. 87.19 teniendo una utilidad oculta

de 33.46% de precio unitario venta a favor de la empresa. Asimismo, el

equipo Motoniveladora su precio unitario de venta del servicio consiste

de S/. 132.83 y con el sistema ABC S/68.61 teniendo la utilidad oculta

de 24.90%, así se concluye que estas actividades generaron mayor valor

a la empresa en el precio de venta periodo 2017.

5.2 Recomendaciones

La aplicación del sistema de costeo ABC implementado ayudará a la empresa a

realizar una correcta asignación de los costos indirectos de fabricación: De esta

manera precisa lo costos fijos y variables, de una manera precisa por cada

actividad de los servicios de alquiler en cada uno de los equipos mejorando la

toma de decisiones de acuerdo al margen de costos por equipo.

 Por el resultado obtenido de los Costos ABC, se sugiere que el área

contable sea interna y no externa, así obtener la información en

tiempo real para una eficiente toma de decisiones ya que en la

actualidad se centra fundamentalmente en la contabilidad financiera

para fines fiscales.

 Se le recomienda al Gerente General de la empresa tomar decisiones

en base a la información obtenida del sistema ABC y evitar los

referentes precios del mercado y también incentivando el alquiler de

los equipos que tengan mayor utilidad. Es fundamental que mediante

un asistente contable y/o administrativo se pueda llevar este control y

el gerente aplique un mejor proceso gerencial.

 Finalmente recomendamos adquirir un software y la capacitación al

personal para la aplicación del sistema de costeo ABC y así poder

determinar de una manera exacta y precisa la información contable.

 REFERENCIAS

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Sinistierra, G. (2014). Contabilidad de costos. ECOE Ediciones. Cali-Colombia.

LISTA DE ABREVIATURAS

 ABC Activity Based Costing

 MAQUIRENT Maquinas rentar

 MYPE Micro y pequeña empresa

 S.R.L. Sociedad de Responsabilidad Limitada

ANEXOS
Anexo A: Matriz de Consistencia.

119
Anexo B: Ficha de diagnóstico empresarial

Presentación:

El equipo de investigación conformado por las Bach. Adelaida Bedi Abanto Romero y Bach.

Yolanda Ocas Mantilla, egresadas de la Carrera Profesional de Contabilidad y Finanzas de la

Universidad Privada Antonio Guillermo Urrelo, para desarrollar la investigación titulada

implementación del sistema ABC y su incidencia en el gerenciamiento de la empresa

MAQUIRENT S.R.L. periodo 2017 – Cajamarca, con el propósito de determinar la

incidencia de un sistema de costos ABC en relación con el gerenciamiento de la

empresa que servirá de antecedente para futuras investigaciones.

Objetivo:

El presente documento recoge información de la empresa MAQUIRENT S.R.L.

respecto a los costos del servicio de alquiler de maquinaria pesada.

I. Datos de la empresa

Razón social Multiservicios MAQUIRENT S.R.L.

Sector de actividad Servicios
Número de 09
empleados
Facturación 14 contratos de maquinaria pesada

Características generales

 Tiempo transcurrido de duración de la empresa

8 Años
 Cultura
Socios empíricos o misioneros
Socios con misiones, atender los servicios requeridos por varios clientes que habían
manifestado, no tenían un buen proveedor para estos.

II. Criterios del sistema de costeo ABC

Deta Total
lle
Horas hombre jefe de operaciones 2,002
Horas hombre mecánico 16,128
Horas hombre ayudante mecánico 2,304
N° de trabajadores 9
N° de Contratos 14
Metros cuadrados 121
N° de viajes realizados Camioneta 56
Horas máquina camioneta 336
Horas maquinaria pesada 13,494
Los costos se calculan por actividades, que para el estudio son:

1. Preparación de maquinaria pesada

2. Mantenimiento de maquinaria pesada

3. Uso de maquinaria pesada

Los Drivers costos son los siguientes:

 Jefe de operaciones (horas-hombre)

 Exámenes médicos (número de trabajadores)

 Capacitación al personal (número de trabajadores)

 Implementos de seguridad personal (número de trabajadores)

 Alimentación del personal (número de trabajadores)

 Equipamiento e implementación de equipos (número de contratos)

 Servicios contratados, inspección, evaluación y otros. (número de contratos)

 Almacenamiento de equipos (metros cuadrados).

121
Anexo C: Guía de Entrevista

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTONIO GUILLERMO URRELO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA ABC Y SU INCIDENCIA EN EL

GERENCIAMIENTO DE LA EMPRESA MAQUIRENT S.R.L. PERIODO
2017 – CAJAMARCA.

Objetivo:
La presente entrevista tiene como objetivo recaudar la mayor información relacionada
a la implementación de un sistema de costos ABC y su incidencia en el
gerenciamiento de la empresa MAQUIRENT S.R.L. Periodo 2017 – Cajamarca.
Finalidad:
Los resultados de la presente entrevista sirvieron de base para la presentación,
exposición y conclusión del trabajo de tesis titulado: “Implementación del Sistema
ABC y su Incidencia en el Gerenciamiento de la Empresa MAQUIRENT S.R.L.
Periodo 2017 – Cajamarca” y en especial para determinar si la toma de decisiones en
la empresa es Eficiente y Eficaz.
Autores:
La entrevista y el trabajo de investigación fue presentado por las Bachilleres en
contabilidad: Srta. Adelaida Bedi Abanto Romero y Srta. Yolanda Ocas Mantilla
Aplicación:
La presente entrevista fue aplicada al Gerente General de la Empresa “MAQUIRENT
SRL” línea de dirección.
Preguntas:
Dado el tema a tratar Implementación del Sistema de Costos basado en actividades e
identificar si la toma de decisiones de la empresa es eficiente y eficaz, procedemos
con realizar las siguientes inquietudes, las mismas que tienen un formato de
respuesta
 abierta y que en su contextura podría reformularse una repregunta no necesariamente
tipificada en la presente lista:
Lista de Preguntas:
1. ¿Podría indicarnos bajo su concepción a que se dedica la Empresa?
Al servicio de alquiler de maquinaria y servicio de mantenimiento
Con el objetivo de requerir los objetivos de mercado, actividad de minería y
construcción: principalmente enfocados a la actividad de alquiler de maquinaria
pesada actividad principal.
2. ¿Conoce usted, cual es la misión y visión de la Empresa?
Si, ser una empresa líder en mercado y en el rubro de alquiler de maquinaria y
servicios de mantenimiento. Brindar la solución integral que todos nuestros clientes
requieran para el desarrollo de sus operaciones.
Atender los requerimientos de nuestros clientes en el mercado en la minería y
construcción.
Si, ser la mejor empresa en el rubro de alquiler de maquinaria y servicios de
mantenimiento certificada con el más alto estándares del mercado.
Ser la mejor alternativa, para nuestros clientes a mediano plazo.
3. ¿Conoce usted, cual es la Cultura organizacional de la Empresa?
Vocación de servicio Asia nuestros clientes, trabajo en equipo y con los más altos
valores morales y éticos, brindar un excelente clima laboral.
4. ¿Conoce usted cuales son los Reglamentos internos de la Empresa?
Si, Principalmente consideramos trabajar enmarcados dentro de los valores morales,
éticos y buenas prácticas comerciales.
5. ¿Conoce Usted, cuales son los objetivos a corto plazo y largo plazo?
- Estandarizar y normalizar todos nuestros procesos
- Certificarnos con las normas ISO
- Corto plazo: estandarizar todos nuestros procesos y hacer que seas sostenibles en el
tiempo con el objetivo de que estos nos ayuden a minimizar nuestros costos
operativos y tener mayor eficiencia de los que prestados.
- A largo plazo: obtener una certificación bajo normas y estándares de calidad para
así ser los líderes del mércanos.
6. ¿Conoce usted, cuáles son las estrategias para la parte operativa?
Realizar un entrenamiento constante para que nuestros técnicos tengan un mejor
desempeño en sus funciones y optimización de recurso y costos.
Planificación oportuna,
Mantenimiento predictivo (predecir)
Optimización de costos a través de la implementación del auto servicio
(mantenimiento y soldadura
7. ¿Conoce usted, cuáles son las estrategias para la parte comercial?
Generar con nuestros clientes un acercamiento o soporte
Fidelización de nuestros clientes a través del trato personalizado y amical.
Costos competentes y de alto calidad de servicio brindado.
8. ¿Ud. podría precisar cuáles son las áreas orgánicas de la Empresa?
Área administrativa, logística y operativa.
9. ¿Conoce usted, la cultura organizacional de la empresa?
No sabe, por ser una empresa pequeña no
El trabajo es multicultural, la empresa no se ha identificado la diversidad, que su
equipo de trabajo crea.
10. ¿Conoce usted, el área de trabajo que pertenece?
Área de Dirección, Gerencia General
11. ¿Sabe usted quien es la principal competencia de la Empresa?
Si, son las empresas con alto estándar de calidad de servicio y costos competitivos.
Consideramos que hay pocas empresas competentes con nosotros, que tengas
estrategias comerciales y operativas.
Transporte Catalán
12. ¿Sabe Ud. con cuántos trabajadores cuenta la Empresa?
Si, nueve trabajadores
13. ¿Cuál es el monto de sueldos de los trabajadores?
Entre 1300 y 1700
 Por rango, experiencia en la labor asignada, funciones, responsabilidades
Promedio de 1500.
14. ¿Cree Usted que las decisiones que se toman son adecuadas?
Si, están enfocadas en el desarrollo sostenible de la empresa.
Pensando siempre en el futuro, considerando la optimización de costos y calidad del
servicio parte o bien adquirir.
15. ¿Cree Usted que la Comunicación que se practica en la empresa es efectiva?
No, estamos en un proceso de estandarización y normalización de todos nuestros
procesos.
No, estamos en un proceso de estandarización de procesos y concientización del
personal
16. ¿Usted percibe que la motivación es asertiva?
Si, por el grado de confianza, clima laboral y reconocimiento.
Sí, tenemos políticas de motivación, pero estas no han sido bien difundidas hacia
nuestros colaboradores.
Reconocimiento del personal, facilidades en oportunidades requeridas por los
empleados.
17. ¿Cuáles son los procedimientos que se emplea en el área de operaciones?
Planeamientos estratégicos en las actividades de mantenimiento de nuestros
equipos. Reparaciones, mantenimiento, monitoreo, planificación.
18. ¿Sabe Ud. que es un Sistema de Costos?
Sí, es el control absoluto de gastos y costos de la empresa para su operación.
El sistema de costeo comprende en tener el control y administración de los gastos y
costos que incurre la empresa para su operación.
19. ¿Conoce Ud. si MAQUIRENT cuenta con un Sistema de Costos?
No cuenta. ¿Porque? Está en proceso de desarrollo.
No, ¿Porque? estamos en proceso de implementación, (mediano plazo)
20. ¿Sabe Ud. cuál es la diferencia entre Costo y Gasto?
Si, costos es una inversión, el gasto es el egreso sin retorno.
Todos los costos son considerados una inversión retornable
 Gasto en una salida sin retorno valorable.
21. ¿Conoce Usted, cuales son los elementos del costo?
Si, materiales, servicios contratados (Mo).
Servicios, materiales, mano de obra y otros
Servicios para usted: una actividad requerida por la empresa que otra compañía
puede brindarnos.
Materiales: partes, consumibles (algo que la empresa requiriere comprar
periódicamente para la ejecución de sus actividades.)
Mano de obra: la labor contratada por el personal, servicios puntuales de externos.
22. ¿Cómo se fija el precio del servicio en la Empresa?
Considerando las tarifas del mercado
Guiados por el mercado y haciendo un análisis del costo de operación. (gastos y
costos que se tiene para operar con el bien o servicio prestado)
23. ¿Sabe usted qué actividades tiene el servicio de alquiler de los distintos equipos
de la empresa?
Mantenimiento periódico, soporte al servicio, soporte logístico
Mantenimiento, Planificación, logística, marketing
24. ¿Sabe usted cuáles son los clientes habitualmente requieren los equipos de
acuerdo a las actividades?
Todas las compañías que ejecutan en obras (movimiento de tierras y construcción),
para clientes mineros.
Stracon S.A.
Shahuindo S.A
Geomyn & asociados SRL
25. ¿Sabe usted cuáles son los proveedores principales con los que habitualmente
hace negocios?
Si, empresas que se dediquen al rubro de venta de partes y servicios de
mantenimiento especializado. UNIMAQ, Ferreyros, Rockar, Motored,
26. ¿De qué manera son controladas las actividades de la empresa?
Principalmente por el cumplimiento del requerimiento de nuestros clientes.
Anexo D: Validación de Instrumento