Liderazgo y Clima Organizacional en Yarinacocha
Cargado por
Isabel RuizLiderazgo y Clima Organizacional en Yarinacocha
Cargado por
Isabel RuizUNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
===================================================
EL LIDERAZGO Y SU INFLUENCIA EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
YARINACOCHA, 2016.
====================================================
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
AUTORES:
SORIA MALPARTIDA LEANDRO RENATO
TEJADA SAAVEDRA JORGE LINO
PUCALLPA – PERÚ
2018
22
2
ACTA DE APROBACIÓN
La presente Tesis fue aprobada por los miembros de jurado de la Facultad de
Ciencias Económicas, Administrativas y Contables de la Universidad Nacional de
Ucayali, integrado por los siguientes catedráticos.
Dr. Pedro J. Ormeño Carmona
Presidente
Dr. Julio C. Pastor Segura
Secretario
Dr. Walter Ortiz Meza
Miembro
Lic. Roy J. Pérez Ríos
Asesor
Bach. Leandro R. Soria Malpartida
Tesista
Bach. Jorge L. Tejada Saavedra
Tesista
DEDICATORIA
A Dios por darme el camino correcto
del éxito de lograr mí ansiado título
profesional; a mis padres por el apoyo
incondicional y la Comprensión total en
mi formación profesional.
Leandro Renato.
A Dios, por encaminarme para lograr
mi ansiado título profesional; a mis
padres, por su incondicional apoyo de
educarme y darme esas fuerzas de
superación.
Jorge Lino.
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a Dios por habernos acompañado y guiado a lo largo de
nuestra carrera, por ser nuestra fortaleza en los momentos de debilidad y por
brindarnos una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.
Agradecemos la confianza, apoyo y dedicación de su tiempo a nuestro
asesor Lic. Roy James Pérez Ríos, por aceptar ser nuestro asesor y así mismo
por haber compartido sus conocimientos y experiencias para desarrollar nuestra
tesis profesional.
Agradecemos la confianza y enseñanza a nuestros profesores de toda la
Facultad y en especial a los docentes de la Escuela Profesional de Ciencias
Administrativas, tanto nombrados como contratados.
Agradecemos al personal de la municipalidad Distrital de Yarinacocha, por
habernos facilitado la información para realizar nuestro presente trabajo de
investigación, ya que sin ello no hubiese sido factible la ejecución de este trabajo.
INDICE
Pág.
Aprobación y firma de jurado II
Dedicatoria III
Agradecimiento IV
Resumen IX
Abstract X
Introducción XI
I. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1. Planteamiento del problema 14
1.2. Formulación del problema 16
1.3. Justificación 17
1.4. Objetivo 18
1.4.1. Objetivos generales 18
1.4.2. Objetivos específicos 18
II. MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes de problema 20
2.1.1. Liderazgo 20
2.1.2. Clima organizacional 22
2.2. Planteamiento teórico del problema 25
2.2.1. Liderazgo 25
2.2.2. Clima organizacional 31
2.3. Definición de términos básicos 36
2.3.1. Liderazgo 36
2.3.2. Clima organizacional 44
III. METODOLOGÍA
3.1. Metodología de la investigación 46
3.2. Población y muestra 47
3.3. Procedimiento de recolección de datos 48
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 48
3.5. Procesamiento para recolección de datos 49
IV. RESULTADOS
4.1. Descripción 52
4.2. Discusión 61
V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
5.1. Conclusiones 66
5.2. Sugerencias 68
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla N° 1. Población Económicamente Activa 47
Tabla N° 2. Muestra de estudio. 48
Tabla N° 3. Categoría análisis para interpretación del coeficiente de
51
correlación.
Tabla N° 4. Resultados de aplicación de la variable de estudio
52
liderazgo por niveles.
Tabla N° 5. Distribución de frecuencia de los resultados obtenidos de
la variable liderazgo. 52
Tabla N° 6. Resultados de aplicación de la variable de estudio clima
53
organizacional por niveles.
Tabla N° 7. Distribución de frecuencia de los resultados obtenidos del
53
variable clima organizacional.
Tabla N° 8. Distribución de frecuencia de los resultados obtenidos de
56
la dimensión “1”.
Tabla N° 9. Distribución de frecuencia de los resultados obtenidos de
55
la dimensión “2”
Tabla N° 10. Distribución de frecuencia de los resultados obtenidos
56
de la dimensión “3”.
Tabla N° 11. Distribución de frecuencia de los resultados obtenidos
de la dimensión “4”. 57
Tabla N° 12. Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos
de la dimensión “5” 57
Tabla N° 13. Resultados de valores promedio por dimensión de la
variable 1. 58
Tabla N° 14. Resultados a valores promedio por dimensión de la
variable 2. 59
Tabla N° 15. Valor promedio por dimensiones
59
Tabla N° 16. Datos ordinales por dimensión
59
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico N° 1. Representación de los resultados de la encuesta de
la variable liderazgo trabajadores MPCP.
53
Gráfico N° 2. Representación de los resultados de la encuesta a la
54
variable clima organizacional a trabajadores de la MPCP.
Gráfico N° 3. Representación de los resultados de la encuesta de la
dimensión 1-V1. 55
Gráfico N° 4. Representación de los resultados de la encuesta de la
dimensión 2-V1. 56
Gráfico N° 5. Representación de los resultados de la encuesta de la
dimensión 3-V1. 56
Gráfico N° 6. Representación de los resultados de la encuesta de la
dimensión 4-v1 57
Gráfico N° 7. Representación de los resultados de la encuesta de la
dimensión 5-V1. 58
888
8
ANEXOS
Anexo 01. Matriz de consistencia
Anexo 02. Resultados generales Variable Nº 1: Liderazgo
Anexo 03. Resultados generales Variable N° 2: clima organizacional
Anexo 04. Instrumentos de evaluación encuesta de la variable N° 1: liderazgo
Anexo 05. Instrumentos de evaluación encuesta de la variable N° 1: clima
organizacional
Anexo 06. Operazionalización de las variables
.
RESUMEN
El objetivo de la investigación fue: Determinar la influencia que existe entre el
liderazgo y el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha,
en el año 2016.
La investigación responde al Tipo no experimental descriptivo correlacional, se
contó con una muestra de 500 trabajadores entre nombrados y contratados, para
aplicar los dos instrumentos.
Los resultados de la investigación muestran, que el tipo de liderazgo que
predomina en la Municipalidad Distrital de Yarinacocha en el año 2016, es de
nivel alto, representa el 51.94%, mientras la calidad del clima organizacional que
caracteriza a la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016, es
también de nivel alto, representa el 67.14%.
Asimismo, los resultados indican que el liderazgo autocrático, es de nivel
moderado, representa el 51.94%, la capacidad del liderazgo administrativo es de
nivel alto, representa el 57.95%, el liderazgo democrático es de nivel alto,
representa el 54.06%, la calidad de liderazgo colaborador es de nivel alto,
representa el 62.54% y por último el liderazgo político es de nivel alto, representa
el 49.12%.
Y los resultados de la prueba de hipótesis, entre el liderazgo y el Clima
Organizacional, realizados en la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, es
de
0.00, determinándose que existe una correlación nula, entendiéndose que en la
Municipalidad Distrital de Yarinacocha, que las variables citadas no se influencian
entre ellas.
Palabras claves: Liderazgo, clima organizacional, influencia,
organización.
10
10
10
ABSTRACT
The objective of the investigation was: To determine the influence that exists
between the leadership and the organizational climate of the District Municipality
of Yarinacocha, in the year 2016.
The investigation responds to the non-experimental descriptive correlational
type, it was counted on a sample of 500 workers between appointed and hired, to
apply the two instruments.
The results of the investigation show that the type of leadership that predominates
in the District Municipality of Yarinacocha in 2016, is of high level, represents
51.94%, while the quality of the organizational climate is characterized by the
District Municipality of Yarinacocha, in 2016, it also represents the high level,
representing 67.14%.
Likewise, the results indicate that autocratic leadership, moderate level, 51.94%,
democratic leadership, 57.95%, democratic leadership is high level, represents
54.06%, the quality of collaborative leadership is high level, represents 62.54%
and finally the political leadership is high level, it represents 49.12%.
And the results of the hypothesis test, between the leadership and the
Organizational Climate, carried out in the District Municipality of Yarinacocha, is
of
0.00, determining that there is a null correlation, being understood that in the
District Municipality of Yarinacocha, that the mentioned variables do not they
influence each other.
Keywords: Leadership, organizational climate, influence,
organization.
INTRODUCCIÓN
El conjunto de características permanentes que describen una organización, la
distingue de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.
El nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un
grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los
empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional. Esta es una
definición de clima organizacional o clima laboral.
El clima organizacional permite conocer una serie de percepciones globales por
parte del empleado en lo concerniente a su organización. Estas percepciones
globales reflejan la interacción que se da entre las características personales y las
de la organización. Tomando en consideración que el conocer los intereses
individuales nos permite la integración al nivel grupal.
Desarrollar un buen clima organizacional es esencial en toda institución en donde
la administración de Recursos Humanos tiene un papel fundamental de supervisor
constante de la realidad del ambiente laboral, pero desarrollar un buen clima
organizacional depende de todas las áreas dentro de la organización.
Un empleado no opera al vacio lleva consigo ideas preconcebidas sobre sí
mismo, estos preconceptos reaccionan con diversos factores relacionados con el
trabajo, como el estilo de dirección, la estructura organizacional, la opinión de su
grupo de trabajo para determinar cómo ve su empleo y su ambiente.
El desarrollo de un buen clima organizacional ha de enlazar los objetivos de la
organización con la motivación y el comportamiento de los empleados. El
liderazgo es un factor principal del clima laboral y por consiguiente de la conducta
de los empleados.
Un estilo de liderazgo del tipo situacional que se adapta a los colaboradores en
cada situación permitiendo el equilibro ya que en una empresa interactúan
personas de diversos tipos y para el desarrollo del ambiente adecuado hay que
entender las necesidades de cada trabajador, pero hay que hacerla funcional para
el desarrollo del grupo.
Por lo expuesto, la importancia por el cual gira el presente trabajo de
investigación, es conocer el tipo de liderazgo que predomina en la Municipalidad
Distrital de Yarinacocha y Calificar la calidad de clima organizacional que lo
caracteriza.
El propósito de esta investigación fue determinar la influencia que existe entre el
liderazgo y el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha,
en el año 2016, con el fin de conocer desde la percepción misma de todos y
cada uno de los trabajadores, sobre la práctica del liderazgo y el clima
organizacional, información que nos permitirá tener una idea clara, del
rol que vienen desarrollando los trabajadores, en beneficio de su propia
organización y la población en general. Para cumplir con este propósito, se dividió
el trabajo en los siguientes capítulos, los cuales se describen a continuación.
Determinar la influencia que existe entre el liderazgo y el clima organizacional
de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016.
I. Planteamiento del problema, se describe el problema, formulamos el
problema, justificamos el problema, formulamos el objetivo general y los
específicos.
II. Marco teórico, presentamos los antecedentes del problema, el planteamiento
teórico del problema y la definición de los términos básicos.
13
XIII
III. Metodología, planteamos la hipótesis, definición conceptual y operacional el
método de investigación, población y muestra, procesamiento de recolección
de datos, técnicas e instrumentos para la recolección de datos,
procesamiento para la recolección de datos y tratamiento de datos.
IV. Presentamos la prueba de hipótesis, los cuadros de contingencia y gráficos
que responden a los resultados de la investigación, y por último la discusión
de resultados.
V. Conclusiones y sugerencias, las conclusiones responden a los resultados de
la hipótesis, y a la escala de respuestas obtenido referente al estado de las
dos variables y las dimensiones de la variable uno (01) y las sugerencias
responden a tomar acciones correctivas para mejorar las algunas
actividades y superar aquellas que adquieren la calidad de intermedio y bajo.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema de Investigación.
El mundo globalizado, se caracteriza por una alta competitividad y la búsqueda
impostergable de la excelencia de la calidad de un clima organizacional, se
reflejan en los servicios que ofrecen los trabajadores públicos y privados de las
organizaciones, teniendo como factores motivacionales internos y externos,
colocar al colaborador en una actitud de satisfacción e insatisfacción; así las
empresas públicas como privadas están por adoptar un clima
organizacional conducente al mejoramiento de la calidad de vida laboral de los
trabajadores y a los logros de los objetivos previsto por las organizaciones.
Fernández, S. (2010). En cada organización pública o privada de América Latina
se está desarrollando el denominado clima organizacional, el cual constituye la
percepción que tienen las personas de la institución para la cual trabajan, así
como la opinión que se hayan formado de ella en términos de estructura,
consideración, apoyo, cordialidad y apertura; Como factor relevante de
la eficiencia en las Municipalidades, se está enfocando en dar mejor los
servicios, conocer la percepción que tiene el recurso humano de la
organización, sus sentimientos y deseos, puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la institución, es la expresión personal que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen.
Figueroa, M. (2012)
En el Perú las organizaciones establecen dentro de sus políticas el análisis del
clima organizacional, buscando evitar la deficiente relación entre compañeros, los
diferentes estilos de liderazgo de personas que tienen mucho tiempo en el
cargo,
15
el descontento con la remuneración y el estatus laboral, entre otros, lo cual se ve
involucrado abiertamente con la motivación de los trabajadores, es por ello que el
individuo de la organización no logra los objetivos de la empresa de forma
eficiente, esto reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador
no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. A su vez,
las municipalidades peruanas de acuerdo a sus percepciones dependen en gran
medida de lograr un buen clima organizacional para tener resultados
adecuados en las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro desarrolla con la organización.
Pretender cambiar una ciudad, primero hay que conocerla, y lo mismo podríamos
decir, para una municipalidad. Para ello debemos tener información
sistematizada, con un diagnostico que tenga dos miradas: el entorno, contar con
un clima organizacional o laboral adecuado, en el contexto en el que se mueve; y
otro enfoque referido a los recursos, sus procesos, políticas y procedimientos, así
como su potencial humano, clima y cultura organizacional.
Al reconocerse al clima organizacional como uno de los aspectos claves dentro de
la organización, en este caso de la municipalidad Distrital de Yarinacocha, es
importante tener una medición objetiva respecto a lo que ocurre de forma
específica dentro y fuera de ella. La especial importancia de esto, reside en el
hecho de que el comportamiento de un trabajador no es un resultante directo de
los factores institucionales, sino que depende en gran medida de la percepción
que tenga cada trabajador de estos factores.
Las percepciones del clima organizacional dependen en gran medida de las
actividades, de las interacciones y de las experiencias que cada miembro de la
municipalidad va adquiriendo dentro de ella. El clima laboral resultante induce
determinados comportamientos en las personas, los cuales influyen en la
organización y por ende completan un circuito de interacciones recíprocas; el
clima se refiere a las características del ambiente laboral, las cuales son
percibidas de manera directa o indirecta por los trabajadores y usuarios. Estas
características son generalmente permanentes en el tiempo, son distintas entre
una organización y otra e incluso de un departamento con otro dentro de la
misma entidad.
Como todas las organizaciones, en este caso la municipalidad distrital de
Yarinacocha, esta advierte una serie de problemas, entre ellas la más notable e
importante es el deficiente clima organizacional entre los trabajadores, lo que trae
como consecuencia el deficiente servicio, tanto al cliente interno y externo, la
misma que afecta directamente al desarrollo de la localidad. Toda vez, ahora más
que nunca necesitamos trabajadores con alta vocación de servicio, de tal manera
se asegure que la municipalidad cumpla eficientemente su rol protagónico. Por lo
expuesto, el punto central del cual se tratará el presente trabajo, es el estudio del
liderazgo y su influencia en el clima organizacional.
1.2. Formulación del problema
¿Qué, influencia existe entre el liderazgo y el clima organizacional de la
Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016?
1.3. Justificación
Con la elaboración de este estudio se pretende determinar las causas que
conllevan a la desmotivación laboral y generan desacuerdo entre cada uno de los
trabajadores, teniendo en cuenta que ellos constituyen el eje primordial para el
buen funcionamiento de las actividades dentro de toda organización. Por tales
motivos se entiende, que estas situaciones dificultan el buen desarrollo de dicho
proceso afectando la tranquilidad organizacional.
Este proceso representa para todos, un cambio de mentalidad, de cultura y de
filosofía de vida. Dichos cambios culturales no son fáciles, por lo tanto, es
imperioso encontrar y poner en marcha herramientas de gestión humana, como
un buen liderazgo y clima organizacional que permitan mejorar la calidad de vida
de cada uno de los servidores y generar la apertura de nuevos y mejores
espacios de convivencia dentro de la organización, garantizando un nivel de
competencia en la cual se permite alcanzar los objetivos y metas propuestos en
la misión y visión de la organización. Es por esto, que el presente estudio sobre
el liderazgo y su influencia en clima organizacional, tiene una
importancia significativa porque permite conocer el ambiente laboral en su
verdadera dimensión al interior de la organización de la Municipalidad provincial
Distrital de Yarinacocha. Esta investigación servirá como una herramienta para
que la Municipalidad Distrital de Yarinacocha pueda tomar decisiones en
cuanto a mejora de la práctica del liderazgo y el clima organizacional. Para la
realización eficiente de esta investigación pretendemos estudiar, analizar,
determinar, y conocer, las deficiencias que existen en la organización, y al final
Brindar posibles soluciones o recomendaciones que propicien la mejora del
liderazgo y el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
El presente trabajo de investigación, presenta los siguientes objetivos.
1.4.1. Objetivo general
Determinar la influencia que existe entre el liderazgo y el clima organizacional
de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016.
1.4.2. Objetivos específicos
a. Conocer el tipo de liderazgo que predomina en la Municipalidad Distrital de
Yarinacocha en el año 2016.
b. Calificar la calidad de clima organizacional que caracteriza a la
Municipalidad
Distrital de Yarinacocha, en el año 2016.
c. Establecer el nivel del liderazgo autocrático, para determinar su influencia con
el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año
2016.
d. Describir la capacidad del liderazgo administrativo, para determinar su
influencia con el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha,
en el año 2016.
e. Calificar el nivel de liderazgo democrático, para determinar su influencia con
el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año
2016.
f. Definir la calidad de liderazgo colaborador, para determinar su influencia con
el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año
2016.
g. Establecer el nivel de liderazgo político, para determinar su influencia con el
clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha en el año 2016.
20
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes del Problema
2.1.1. Liderazgo
GANGA, F. y SÁEZ, C. (2010). En su investigación titulada: “Estilos de liderazgo
en honorables diputados Congreso Nacional de Chile.” Concluyen: En la
identificación de los estilos y características de liderazgo más utilizados por los
Diputados de Chile, en su relación con sus colaboradores inmediatos. El análisis
son bases de la teoría de los “tres estilos de liderazgo” y el “liderazgo
transformacional” en la realización de comparación; en el “democrático” y el estilo
“autoritario”.
PÉREZ, S. (2011). En su investigación titulada “El liderazgo facilitador del
aprendizaje organizativo en la escuela”. Concluye: En la utilización del
liderazgo en el consejo directivo facilitando el Aprendizaje Organizativo en la
Institución Educativa Privada (HUMTEC). Origino dos procesos dinámicos en las
organizaciones educativas: el liderazgo y el aprendizaje de sus miembros,
promoviendo el Aprendizaje Organizativo.
SALAZAR, D., GARCÍA, M. y MONTERO. (2012). En su investigación titulada:
“Tipo de Liderazgo presente en el personal directivo de la Empresa Club & Marina
Aguasal, C.A. según la Teoría de Sistemas de Rensis Likert presentada.”
Concluye: El proceso de liderazgo se desarrolla generalmente de manera
espontánea dentro de las empresas, y constituye la base de muchas
ramificaciones para el manejo administrativo.
RADOS. (2012). En su investigación titulada: “La influencia que existe entre el
liderazgo de los directores en la calidad de gestión educativa en las
instituciones
educativas de la UGEL.” Concluye: Es de suma importancia optar con un
liderazgo que lleve a una gestión de relación educativa a la calidad con un 95%
de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la
gestión educativa en las I.E. de la UGEL.
NAVARRO, D. (2012). En su investigación titulada “Los estilos de liderazgo del
colegio adventista de Quilpué y su influencia en el clima organizacional” Concluye:
En todas partes el liderazgo es considerado como la solución para casi todos los
problemas organizacionales. Se nos dice que las escuelas funcionarían mejor si
sus directores ejercen un fuerte liderazgo institucional. Sin embargo, ser líder de
un centro educativo no es necesariamente dirigirlo. Se puede ser el director y no
ser el líder, ni siquiera un líder entre otros muchos de la institución. En cambio, se
puede ser un simple profesor y ejercer entre compañeros y alumnos una
importante función de liderazgo.
REVERENDO, SOSA (2012). En su investigación titulada “Liderazgo y trabajo en
equipo “Concluye: que las empresas que fomentan el liderazgo y el trabajo en
equipo experimentan resultados benéficos como productividad y eficiencia. Esto
no solo es benéfico para las empresas u organizaciones, sino también para los
individuos y estos se sentirán más satisfechos con su trabajo.
FERNÁNDEZ, L. y DOS SANTOS, C. (2012). En su investigación titulada “Los
estilos de liderazgo y el rendimiento escolar de alumnos, profesores y directores
en las escuelas en Venezuela estado Carabobo”. Concluye: Es importante el
análisis de los estilos de liderazgo hacia los estudiantes para adquirir un
rendimiento favorable con la utilización de los aspectos cualitativos y los métodos
cuantitativos de la escuela.
CHAVEZ, M. (2013). En su investigación titulada “ La influencia del liderazgo en
el clima Organizacional ,Análisis de la Pyme Ecuatoriana : concluye: No todos los
líderes son de nacimiento, porque incluso si fuera así tienen mucho que aprender,
pues esto es algo que se motiva, se enseña y se aprende.
2.1.2. Clima organizacional
SALGADO, F., REMESEIRO, C. y IGLESIAS, M. (2010). En su investigación
titulada: “Clima organizacional y satisfacción laboral en pymes”. Concluye: La
relación entre clima y satisfacción en PYMES muestran que son dos variables
independientes entre sí, en el factor de relaciones interpersonales de la medida
de clima correlaciona positivamente con todas las dimensiones de satisfacción.
RODRÍGUEZ, A., RETAMAL, P., LIZANA, J. y CORNEJO, F. (2010). En
su investigación titulada: “Clima organizacional y satisfacción laboral
como predictores del desempeño: evaluación en una empresa pública
chilena”. Concluye: Si existe una relación significativa entre las variables,
el clima organizacional o la satisfacción laboral son predictores
significativos del desempeño y sus dimensiones específicas es transversal
correlacional, y es predicho de mejor forma por el clima y la satisfacción en
conjunto. Considerando las dimensiones del desempeño, sólo el clima
predice significativamente el Comportamiento Funcionario y las Condiciones
Personales, y sólo la satisfacción predice significativamente el Rendimiento y
Productividad.
MENDOZA, E. (2011). En su investigación titulada: “Análisis y propuesta para el
clima organizacional en la empresa de cerámica roja ceramil.” Concluye: A la
Gestión del Talento Humano, destinada a brindar mejores enfoques para la
comprensión al personal en una empresa, la mayor participación ésta en la
organización que pueda medir ciertas variables influyentes en el comportamiento
de las personas. Con objetivos generales de trabajo de investigación en: Diseñar
un modelo de proceso de empawerment y liderazgo que mejore el Clima
Organizacional.
RAINERI, A. (2011). En su investigación titulada: “Estilos de dirección como
determinantes del clima laboral en chile”. Concluye: La importancia que tiene las
autoevaluaciones de estilos de gestión también han mostrado la capacidad de
predecir el clima organizacional, percibido por los subordinados radica en que las
autoevaluaciones son una medición independiente de la medición de clima
organizacional, eliminando el posible efecto de varianza común podría surgir al
predecir clima con las evaluaciones de los subordinados.
CHIANG, M., SALAZAR, C. y NUÑEZ, A. (2012). En su investigación titulada:
“Clima Organizacional y Satisfacción Laboral en un Establecimiento de Salud
Estatal: Hospital Tipo 1”. Concluye: Que la relación entre el clima organizacional y
la satisfacción laboral se presenta en todas las dimensiones del clima
organizacional: comunicación interna, reconocimiento, relaciones interpersonales,
calidad en el trabajo, toma de decisiones, objetivos de la institución, compromiso,
adaptación al cambio, delegación de actividades y funciones, coordinación
externa y eficiencia de la productividad, que tiene relaciones estadísticamente
significativas con las variables de satisfacción laboral: satisfacción con la relación
con los superiores, satisfacción con la participación en las decisiones y
satisfacción con el trabajo en general.
CORTES, N. (2012). En su investigación titulada: “Diagnostico del Clima
Organizacional. Hospital”. Concluye: Entender el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura que tienen sobre el comportamiento dentro de la
organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el alcance de sus objetivos,
este comportamiento se da debido a la cultura organizacional que en ellas
prevalece. Reflejo de ello es el clima organizacional, por lo que para conocer las
percepciones que el trabajador tiene de las características de la organización, que
influyen en las actitudes y comportamiento de los empleados, es por ello la
elaboración del diagnóstico de clima organizacional (CO).
FLORES, J. (2012). En su investigación titulada: “Aplicación de los estímulos
organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional en el laboratorio
farmacéutico corporación Infarmasa S.A.” Concluye: El clima organizacional es de
gran importancia para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un
continuo mejoramiento del ambiente de su organización para así alcanzar un
mejoramiento de productividad, sin perder de vista el recurso humano, para llegar
a un nivel donde los empleados alcancen todo su potencial productivo y creativo
es necesario la aplicación de los estímulos organizacionales en el trabajador
mejorando el clima organizacional de la empresa e incrementando la
productividad y el rendimiento laboral.
ESPLANA, F. (2012). En su investigación titulada: “El clima organizacional y su
incidencia en la calidad de servicios del personal del centro de salud ascensión”.
Concluye: Analizar la importancia de la cultura y el clima organizacional como
factores determinantes en la eficacia del personal, Identificando los principales
problemas y su influencia en el grado de satisfacción que ambos términos son de
relevada importancia y práctica de todas las organizaciones, de ello dependerá la
eficacia y productividad de las mismas.
RUIZ, R. (2012). En su investigación Titulada: “Grado de motivación y satisfacción
laboral existente entre los diferentes niveles jerárquicos del personal dentro del
clima organizacional PNP Chiclayo”. El clima organizacional es el conjunto de
factores ambientales percibidos de manera consciente y sujetos al control
organizacional, que se traduce en normas y pautas de comportamiento. Un buen
clima puede ayudar a aumentar el rendimiento de una entidad o empresa, e
influye positivamente en el comportamiento de los trabajadores, puesto que puede
significar que estos se sientan identificados e integrados en la estructura de la
organización.
RIVERA, A. (2012). En su investigación titulada: La Organización del Clima
Organizacional como factor de desarrollo en las empresas del distrito de Chincha
Alta." Concluye: El Clima Organizacional es un factor indispensable en toda
empresa porque influye en su desarrollo organizacional, la población conformada
por un conjunto de unidad de análisis que en su mayoría.
2.2. Planteamiento Teórico del Problema
2.2.1. Liderazgo
RALPH STOGDILL Y EDWIN GHISELLI “TEORÍA DE LOS RASGOS”.
La personalidad se estudia en términos de la interacción de rasgos más o menos
independientes, de actitudes o valores. “Los líderes nacen, no se hacen”;
Podemos considerarla como surgida de, o basada en, la TEORÍA DEL GRAN
HOMBRE. Se nutre de las diferentes teorías de la personalidad, Identifica la
diferencia individual, los atributos personales y los rasgos característicos
atribuidos por esta corriente teórica al perfil de líder: Altos niveles de energía,
inteligencia, intuición, capacidad y previsión, Proponen, así mismo, algunos
rasgos característicos identificadores del perfil de líder: Altos niveles de energía,
tolerancia al estrés, integridad, madurez emocional y autoconfianza. Altos niveles
de energía y tolerancia al estrés dotan de resistencia al individuo y permiten dar
pronta respuesta a las demandas urgentes y a la gestión de los imprevistos,
Integridad y madurez emocional habilitan al individuo para las relaciones de
cooperación, con subordinados, pares y superiores. Autoconfianza, refuerza la
personalidad y habilita para alcanzar los objetivos difíciles, lo que facilita que se
pueda ejercer una influencia exitosa sobre los seguidores.
KURT LEWIN, LIPPIT Y WHITE; ROBERT MC MURRY, RENSIS LIKERT
“TEORÍA DE LA PERSONALIDAD”
Personalidad “X”:
- Las personas son perezosas e indolentes.
- Las personas rehúyen al trabajo.
- Las personas evaden la responsabilidad para sentirse más seguras.
- Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
- Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
Personalidad “Y”:
- Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
- El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
- Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.
- Las personas pueden automatizarse y auto dirigirse.
- Las personas son creativas y competentes
Se centra en el análisis de las conductas de los supuestos líderes y en la relación
entre éstas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente
diferentes de personalidad, según más cerca te encuentres de un tipo u otro de
personalidad, se te asigna perfil de líder o de seguidor.
Enmarcado en esta teoría y según unos estudios realizados en la Universidad
Estatal de OHIO, se descubrieron dos categorías independientes de percepción
de conducta del líder:
1. Iniciación de Estructura: Orientada a la consecución de la tarea (organizar el
trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras).
2. Consideración: Conductas orientadas al mantenimiento o mejora de las
relaciones con los seguidores (respeto, confianza y creación de un clima de
colaboración y camaradería).
La Teoría X nos describe un estilo de liderazgo donde el líder es un supervisor
que indica permanentemente a sus subordinados lo que se espera de ellos, limita
los grados de autonomía de estos y les instruye continuamente en el desempeño,
mantiene una insistencia sistemática y permanente en la necesidad de cumplir los
estándares establecidos, se preocupa por afirmar y afianzar el reconocimiento de
la jerarquía, mantienen que la principal motivación es el dinero y que los
empleados se muestras reticentes a la cooperación y siempre mantienen vicios o
deficientes hábitos de tarea o trabajo. Se centra excesivamente en el análisis de
conductas individuales en lugar de preocuparse de investigar nuevos patrones de
conductas que se puedan adscribir al liderazgo.
HENRY MINTZBERG “TEORÍA DE LOS ROLES”.
Los líderes para ser considerados efectivos debe conducirse de una determinada
forma preestablecida y desempeñar ciertos roles, según situaciones. Los líderes
del máximo nivel mantienen la obligación de desempeñar el rol de
representación y enlace con el entorno exterior. En sus actuaciones en clave
interna, dentro de la organización, los líderes deben desempeñar roles que dirijan
a los empleados hacia la motivación, la coordinación y la resolución de conflictos.
Según vemos clasifican los roles en dos categorías: roles de tarea y roles socio
afectivo. Podemos considerar que esta teoría se encuadra dentro del enfoque
conductual. Podemos considerarlo como un método combinado con cierto
parecido a los métodos de la personalidad y del comportamiento, no obstante este
método también contempla los factores situacionales. Según esta teoría los
líderes en los niveles gerenciales o de directivo se ven obligados a desempeñar el
papel de representación de la compañía y de enlace con los agentes externos
(mercados y sociedad). En los niveles inferiores donde la relación del supervisor
con los supervisados es más directa, encontramos una ampliación hacia roles
más socio afectivos y donde la relación llega a ser cercana (líder y equipo) es
necesario para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones,
de coordinación o de resolución de conflictos.
Henry Mintzberg publicó la mayoría de trabajos que crearon la base desde la que
se desarrolló esta teoría. Esta teoría asigna el desempeño de ciertos papeles o
roles, según cada situación, para considerar efectivo el estilo de liderazgo
empleado.
HERSEY, BLANCHARD, TANNENBAUN Y SCHMIDTH, FIEDLER, EVANS Y
HOUSE, KERR Y JERMIER, VROOM Y YETTON, FIEDLER & GARCÍA,
WOFFORD “TEORÍAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS”. Centradas
en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externos podemos
dividirlos, según (Hall, 1973), en condiciones generales e influencias específicas:
(1) Variables generales (tecnología o tecnológicas, economía o económicas,
legislativas o legales y políticas o de tipo de Estado.
(2) La competencia directa, otros modelos de organización, las personas sobre
todo las que desempeñan puestos claves.
Considera que el liderazgo óptimo o de éxito depende de las relaciones
establecidas en entre la situación o problema a solucionar (situación y contexto) y
el estilo empleado por el líder. Basa su contenido en la asignación de diferentes
patrones de conducta a diferentes situaciones, considerando que una misma
conducta no es efectiva en todas las situaciones. Podemos incluir dentro de las
teorías situacionales o de contingencia a la Teoría de la Contingencia, la Teoría
de la Interacción, la Teoría de la Decisión Normativa, la Teoría de los Sustitutos
del Liderazgo, la Teoría de los Recursos Cognitivos y la Teoría de las Metas. Al
ser teorías que generalizan en exceso y asignan tal multitud de roles o pautas,
sería necesario abarcar un sinfín de ítems y datos de muestra, que hace
totalmente imposible someter estas teorías a pruebas empíricas o investigaciones
científicas que corroboren las hipótesis planteadas en estas teorías.
ROBERT HOUSE, WARREN BENNIS, CONGER Y KANUNGO, BURNS,
BENNIS Y NANUS, TICKHY Y DEVANNA, BASS Y AVOLIO “TEORÍAS
EMERGENTES” .Teoría de los atributos o cualitativas:
El juicio y actitudes de los líderes, en cada situación específica, se basa en la
calidad del comportamiento de sus seguidores.
LIDERAZGO CARISMÁTICO: Se presume que nacen con ciertos rasgos que los
definen. Son poseedores de una serie de características que los identifica
claramente.
TEORÍA TRANSACCIONAL: Se basa en la transacción (yo te doy para que tú
trabajes para mí), propugna que ciertos líderes pueden desarrollar la capacidad
o habilidad de inspirar a sus seguidores, reconociendo las necesidades de estos.
TEORÍA TRANSFORMACIONAL: que al elevar la motivación y dignificar las
relaciones se obtiene un desempeño excepcional. Conceptualiza la importancia
de la conducta humana, tanto del líder como de los seguidores, y de las
relaciones sociales.
SEGÚN EL DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA (1986), Diccionario de
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: "El
liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias metas u objetivos.
TEORIA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
BERNARD BASS (1981) Habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al
"liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. Los líderes
transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas
claves para el grupoy la organización, mientras aumentan la confianza de los
seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia
intereses para logros, crecimiento y desarrollo.
BASS Y AVOLIO (1990), Tales líderes logran estos resultados en una o más de
las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una
fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las
necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular
intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro
componentes básicos del liderazgo transformacional.
TEORIA DEL CONTINUO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT.
ROBBINS Y COULTER. (2008). Este concepto denominado del continuo del
liderazgo, se ha caracterizado por la adaptación de los estilos de liderazgo a
diferentes contingencias, ya que consideran que el liderazgo incluye diversos
estilos entre los que van desde un altamente centrado en el jefe hasta otro
altamente centrado en el subordinado.
Las primeras influencias en el estilo de un líder son sus experiencias (“fuerzas del
gerente”). El líder que considera que las necesidades de los seres humanos
deben ir después que las necesidades de la empresa, posiblemente adoptará un
rol de más supervisión en cuanto a las actividades de los subordinados13. De ahí
la importancia de estudiar las “fuerzas” de los empleados (segunda influencia).
Las circunstancias específicas (las terceras fuerzas”) son el otro elemento a
considerar por el líder. Estos autores explican su pensamiento con la teoría del
“continuo del liderazgo” en donde el líder puede “moverse” entre un continuo de
posibilidades desde el liderazgo centrado en el gerente hasta el centrado en los
subordinados.
2.2.2. Clima Organizacional
La teoría de Litwin y Stringer (1968), intenta explicar aspectos importantes de la
conducta de individuos que trabajan en una organización utilizando conceptos
como motivación y clima.
Hicieron un estudio denominado Motivación y Clima Organizacional para
comprobar la influencia del estilo de liderazgo del clima organizacional sobre la
motivación de los miembros de la organización.
Dichos autores se plantearon tres objetivos:
• Estudiar la relación entre el estilo de liderazgo y clima
organizacional.
• Estudiar los efectos del clima organizacional sobre la motivación individual,
medidos a través del análisis de contenido del pensamiento imaginativo.
• Determinar los efectos del clima organizacional sobre variables
como
satisfacción personal y desempeño organizacional.
Estos autores descubrieron distintos climas en las organizaciones variando el
estilo de liderazgo, estos nuevos climas tienen efectos sobre la motivación,
el
desempeño y la satisfacción de los individuos. Dichos autores facilitaron la
medición del clima que influye sobre la motivación, a través de unas dimensiones
que pueden ser cuantificadas.
Según Litwin y Stringer (1968), De (Fernández y Gurley, 2003, p32), las
dimensiones son las siguientes:
Estructura: destaca las vías formales que se encuentran presentes en una
organización y enfoca el sentimiento que tienen los empleados acerca de las
reglas, regulaciones, procedimientos y restricciones en el grupo.
Responsabilidad: se refiere al sentimiento que tiene el individuo de ser su propio
jefe, tener un gran compromiso con el trabajo a realizar, tomar decisiones por sí
solo y la idea de autonomía en la toma de decisiones y responsabilidades.
Recompensa: es la percepción que tiene un individuo de ser recompensado por
un trabajo bien hecho. En este caso la organización utiliza más el premio que
el castigo.Riesgo: corresponde al sentimiento que tienen.
Litwin y Stringer, resaltan que el clima depende de seis dimensiones:
1. Estructura: percepción de las obligaciones, reglas y políticas de la
organización.
2. Responsabilidad Individual: Sentimiento de autonomía.
3. Remuneración: percepción de equidad entre el pago y el trabajo.
4. Riesgos y Toma de decisiones: percepción de nivel de reto.
5. Apoyo: Sentimientos de apoyo y de amistad
6. Tolerancia al conflicto: confianza que un empleado tiene de su organización.
Teoría de Rensis Likert (1946)
Likert atraves de una investigación dice: que los supervisores que se orientaban
hacia un mayor interés por sus subordinados más que por la tarea, eran
superiores en productividad que los que anteponían el interés por la tarea, por lo
cual sus subordinados mostraban una moral más baja y menos satisfacción por
su trabajo. Posteriormente, al continuar sus investigaciones, Likert se percató que
ambas dimensiones, interés por los subordinados e interés por la tarea, son
independientes, no excluyentes, o sea que se puede tener una calificación baja o
alta en una o en ambas simultáneamente, que es el mismo resultado alcanzado
por otro investigadores.
Teoría de Martín y colbs. (1998)
Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos objetivos del contexto
de trabajo, tales como el tamaño de la organización, la centralización o
descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles jerárquicos de
autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento
del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia de la
propia personalidad del individuo en la determinación del significado de sucesos
organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales
de naturaleza objetiva.
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los
individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interacción entre las
características personales del individuo y las de la organización.
Dentro de las corrientes sociopolítica y crítica, afirma que el clima organizacional
representa un concepto global que integra todos los componentes de una
organización; se refiere a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y
a los sentimientos que los profesores tienen ante su organización.
Teoría de los 2 Factores: Factores Higiénicos y Factores Motivacionales. De
Frederick Herzberg (1950).
Factores Higiénicos o factores extrínsecos de insatisfacción. Estos están
relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que rodean a
las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Herzberg
escogió la expresión higiene para reflejar el carácter preventivo. Estos factores
están fuera del control del individuo, la empresa es quien tiene el control.
Factores Motivacionales o factores intrínsecos de satisfacción. Están relacionados
con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta. Estos factores motivacionales, involucran los sentimientos relacionados
con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las
necesidades de autorrealización.
Teorías del Proceso de Motivación (B. F. Skinner). Estudian el proceso
cognitivo que lleva a la motivación; explica cómo las personas inician, dirigen y
mantienen su motivación dentro de su entorno laboral.
La teoría de la Equidad. De Adams J.S. (1963). Esta teoría sostiene que la
motivación, desempeño y satisfacción de un colaborador depende de su
evaluación subjetiva de las relaciones entre su razón de esfuerzo recompensa y la
razón de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas.
La teoría de las Expectativas. De Víctor Vroom (1964). Esta teoría asevera que
un empleado se sentirá motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con
esto tendrá una buena evaluación del desempeño; que una buena evaluación le
otorgará recompensas por parte de la organización, como un bono, aumento o
ascenso y que estas recompensas satisfarán sus metas personales. La teoría se
enfoca en tres relaciones:
1. Relación de esfuerzo y desempeño.
2. Relación de desempeño y recompensa.
3. Relación de recompensa y metas personales.
La teoría de las Necesidades de McClelland. De David McClellan (1961). Esta
teoría se enfoca en 3 necesidades.
1. Necesidad de Logro: impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un
conjunto de normas, de luchar por tener éxito.
2. Necesidad de Poder: necesidad de hacer que los otros se conduzcan para
alcanzar las metas de la organización.
3. Necesidad de Afiliación: deseo de tener buenas relaciones interpersonales.
La teoría del Establecimiento de Metas. De Edwin Locke (1960). Esta teoría
propone que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador laboral
importante. Las metas específicas, aumentan el desempeño; las metas difíciles,
cuando estas son aceptadas, producen un desempeño mayor que las metas
fáciles.
Teoria de la personalidad (B. F. Skinner 1904 – 1990) El sistema de Skinner al
completo está basado en el condicionamiento operante. El organismo está en
proceso de operar sobre el ambiente, lo que en términos populares significa que
está irrumpiendo constantemente; haciendo lo que hace. Durante esta
operatividad, el organismo se encuentra con un determinado tipo de estímulos,
llamado estímulo reforzador, o simplemente reforzador. Este estímulo especial
tiene el efecto de incrementar el operante (esto es; el comportamiento que ocurre
inmediatamente después del reforzador). Esto es el condicionamiento operante: el
comportamiento es seguido de una consecuencia, y la naturaleza de la
consecuencia modifica la tendencia del organismo a repetir el comportamiento en
el futuro.
Imagínese a una rata en una caja. Esta es una caja especial (llamada, de hecho,
la caja de Skinner) que tiene un pedal o barra en una pared que cuando se
presiona, pone en marcha un mecanismo que libera una bolita de comida. La rata
corre alrededor de la caja, haciendo lo que las ratas hacen, cuando sin querer
pisa la barra y ¡presto, la bolita de comida cae en la caja. Lo operante es el
comportamiento inmediatamente precedente al reforzador.
Un comportamiento seguido de un estímulo reforzador provoca una probabilidad
incrementada de ese comportamiento en el futuro.
2.3 Definición de términos básicos
2.3.1. Liderazgo
Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la
toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Pritchard y
Karasick (2003).
Aprendizaje organizativo: está tomando una creciente importancia, tanto para
académicos como para empresarios y consultores, a través de la idea de la
organización que aprende. Senge, (1993).
Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. Diccionario Enciclopédico
Ilustrado (2003).
Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización
acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos. Diccionario Enciclopédico Ilustrado (2003).
Diagnóstico: Proceso a través del cual se profundiza en el objeto estudiado, para
con acciones de intervención y en el marco de una etapa del proceso que se
denomina Seguimiento, transformarlo. Juan Carlos Reyes (2005)
Eficacia: Está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es
decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas
establecidas. Reinaldo O. Da Silva (2004).
Efectividad: Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado.
La efectividad como el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia, entre la
producción y la capacidad de producción. Stephen Covey (2000).
Estilo de liderazgo de una organización:
Se trata de asuntos menos dramáticos que estos ejemplos; no obstante,
tiene profundas repercusiones en las personas dentro de esa organización, y
sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver con las ideas del líder
y de la organización de lo que el liderazgo es y hace. Ángel Baguer Alcalá.
(2001). Estructura. Representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras.
Gestión administrativa: Es un conjunto de acciones orientadas al logro de los
objetivos de una institución; a través del cumplimiento y la óptima aplicación del
proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Comercial
consultada. (2007).
Habilidades gerenciales o directivas:
son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona posee para
realizar las actividades de liderazgo y coordinación en el rol de gerente o líder de
un grupo de trabajo u organización. América economía. (2013).
Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
Liderazgo: "el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la
gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del
grupo, entendiendo por grupo un sector de la organización con intereses
afines". Idalberto Chiavenato. (2011).
Líder colaborativo/participativo: El cual se interesa por el bienestar de sus
empleados, interactúa, participa en la realización de proyectos, es una persona
que no teme el que sus seguidores opinen acerca de la realización de una
actividad, e incita a la participación, colaboración y estímulos a sus empleados.
Achu, Christopher F. (2005).
Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no
siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos
niveles educativos y están muy calificados. LEVICKI, C. (1998).
Liderazgo burocrático
Los líderes burocráticos hacen todo según "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.
Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso
peligroso) o cuando largas sumas de dinero están en juego.
Liderazgo carismático
Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque
estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energéticos al conducir a los demás. De todas formas los líderes carismáticos
tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y
un proyecto o la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone
la empresa. En los ojos de los seguidores, el éxito está ligado a la presencia del
líder carismático. Stephen P. Robins, David A. De Cenzo. (2009)
Liderazgo Cohercitivo
Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo
afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma
de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las
personas sienten que no se les respeta; a su vez, el sentido de responsabilidad
desaparece: las personas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, no se
sienten dueños de su trabajo, y no perciben que su desempeño laboral depende
de ellos mismos. Justin C. Longenecker. (2007)
Liderazgo Coercitivo
También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. La
mayoría de los trabajadores con un buen desempeño laboral son motivados por
algo más, aparte del dinero que reciben por su salario - buscan la satisfacción del
trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente, el estilo,
deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas
demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la
organización comparten en partes iguales. La falta de una buena visión supone la
pérdida de claridad y compromiso, y deja a las personas ajenas a su propio
trabajo laboral. Don Hellriegel. (2009).
Liderazgo delegativo
Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver
problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los
líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos
otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados,
no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la
misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término. Ángel
Muñoz López. (2008) . Liderazgo directivo
Es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da
instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea
para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la
escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado
un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este
estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas
creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo
del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto. Stephen p
Robbins. (2005).
Liderazgo participativo o democrático
A pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.
Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo, sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así
que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Víctor Soria. (1982)
Liderazgo Laissez-faire
Esta expresión francesa significa "déjalo ser" y es utilizada para describir líderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control. Laissez-faire (1980).
Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los líderes están completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar
al equipo y a fomentar la colaboración creativa. En la práctica la mayoría de los
líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas. Josu Esterkin ( 2007).
Liderazgo natural
Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos
lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo
porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes
apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de
trabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otros
creen que,
en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales pueden perder peso
por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. Francisco. (1993)
Liderazgo orientado a la tarea
Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se
haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. Pero no tiende a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
Francisco. (1993)
Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas
que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no está como él desea. Francisco (1993).
Liderazgo transformacional
Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la
mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional. Francisco (1993).
Organización: La organización es como "un grupo corporativo" entendiendo éste
como "una relación social que, o bienestar cerrada hacia fuera, o bien limitada
mediante reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo se
logra gracias a que tales reglas y órdenes se llevan a la práctica a través de
actuaciones de individuos específicos (director, jefe) y de un grupo
administrativo". Weber (1922).
Planeación estratégica: es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas
para lograr los objetivos estratégicos de una empresa quiere decir que también
esta implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones,
determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a
cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Tomasini,
(2006).
Proceso: Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos
requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que
hacer para llegar al estado final deseado" Cortés, (1998).
Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación
de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo. Diccionario Enciclopédico
Ilustrado. (2003)
Responsabilidad (empowerment). Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas con
su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo. Diccionario Enciclopédico Ilustrado (2003).
Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales,
tanto entre pares, como entre jefes y subordinados. Cooperación Es el
sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de
ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
Diccionario Enciclopédico Ilustrado ( 2003).
Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen las
organizaciones sobre las normas de rendimiento. Diccionario Enciclopédico
Ilustrado (2003).
Visión estratégica. Tener una visión estratégica es tener una visión coherente
del entorno en el que se desenvuelve la organización. Paco López (2009).
2.3.2 Clima organizacional
Clima organizacional: Se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organización de otra. (Anzola, 2003).
Clima laboral: Es entendido como la percepción sobre aspectos vinculados al
ambiente de trabajo, permite ser un aspecto diagnóstico que orienta acciones
preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el
funcionamiento de procesos y resultados organizacionales. (Sonia Palma, 2004)
Comportamiento organizacional: Es el estudio y la aplicación de los
conocimientos sobre la manera en que las personas actúan en las
organizaciones. (Davis y newstrom, 1999).
Comunicación. Proceso que suministra la información técnica, relacionada con la
coordinación y con la motivación de todas las partes de la organización Para él,
la
comunicación es un medio de: 1).control, 2) motivación, 3) expresión
emocional,
4) información. Hampton, (1997)
Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que
se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales y humanos que éstos reciben de su organización. Pritchard y Karasick.
(2008)
Motivación. Todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, aspiraciones y fuerzas
similares. Los gerentes motivan a sus subordinados cuando con su accionar
estimulan en los empleados impulsos y deseos que los inducen hacia un actuar
deseado. Koontz (1991)
Organización: La organización es como "un grupo corporativo" entendiendo éste
como "una relación social que, o bienestar cerrada hacia fuera, o bien limitada
mediante reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Este objetivo se
logra gracias a que tales reglas y órdenes se llevan a la práctica a través de
actuaciones de individuos específicos (director, jefe) y de un grupo
administrativo". Weber (1922).
Reciprocidad. Es un proceso de complementación en donde el individuo y la
organización se corresponden mutuamente. La insatisfacción (personal u
organizacional) se origina mayormente por la ubicación incongruente de la
persona dentro de una estructura jerárquica.
Relaciones sociales: Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que
se observa dentro de la organización. Pritchard y Karasick (2008).
CAPITULO III
METODOLOGIA
3.1 Método de investigación
El método utilizado fue descriptivo ya que no manipulamos ninguna de las
variables. Y nos permite observar y describir los fenómenos de nuestra
investigación ya que en esta investigación desarrollamos encuestas las cuales
nos permitieron conocer la opinión de cada usuario que asiste a las dependencias
de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha. Para así poder llegar a una
conclusión de la calidad del servicio que reciben los dichos usuarios.
Diseño metodológico
El tipo de investigación es correlacional
Diseño: Transeccional correlacional
Tienen como objetivo describir relaciones entre dos o más variables en un
momento determinado.
M: muestra de usuarios, trabajadores de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha.
OX: Liderazgo
r : Influencia existente entre las dos variables
OY: Clima laboral.
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
Población: El estudio estuvo conformado por la totalidad de trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Yarinacocha, el mismo que alcanza a 500,
distribuidos de la siguiente manera:
Tabla 1. Población Económicamente Activa
Población Cantidad %
Empleados Nombrados 50 10.00
Contratados
Administrativos de 450 90.00
Servicios (CAS)
Total 500 100.00
Fuente: tabla de Asignación Nominal 2016
Muestra
La muestra para el presente estudio de investigación, se estima siguiendo los
criterios que ofrece la estadística, por ello se hace uso del método Probalístico,
mediante la técnica de Muestreo Proporcional:
Teniendo en cuenta las siguientes consideraciones
N = Población (500)
n = Tamaño de la muestra necesaria.
P = Probabilidad de que evento ocurra (50%)
Q = Probabilidad de que el evento no ocurra (50%)
Z / 2
= 1,96
= 0,05
2
Z /2
Cuya fórmula matemática es: n PQN
N 1 Z 2 / 2 PQ
2
Se obtiene una muestra de 123 personas, para realizar las entrevistas, de los
cuales se desglosa la muestra, de la siguiente manera:
Tabla 2. Muestra de estudio.
Población Cantidad %
Empleados Nombrados 13 10.57
Contratados 110 89.43
Administrativos de
Servicios (CAS)
Total 123 100.00
Fuente: tabla N° 01
3.3 Procedimiento de recolección de datos
Se procedió de manera auto administrada, que consistió en entregar la escala
(instrumento) al respondiente (trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Yarinacocha, y ellos marcaron respecto a cada afirmación, la categoría que mejor
describe su reacción o respuesta.
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnica
La técnica que se utilizó, fue la encuesta (cuestionario cerrado) escala tipo Likert.
Según Osorio, R. (2009). Cuestionario, restringido o cerrado.
- Es aquel que solicita respuestas breves, específicas y delimitadas.
- "Para poder formular preguntas cerradas es necesario anticipar las posibles
alternativas de respuestas".
- Estas respuestas piden ser contestadas con:
Varias alternativas de respuestas: donde se señala uno o más ítems (opción o
categoría) en una lista de respuestas sugeridas. Como no es posible prever todas
las posibles respuestas, conviene agregar la categoría Otros o Ninguna de las
Anteriores, según sea el caso. En otras ocasiones, el encuestado tiene que
jerarquizar opciones o asignar un puntaje a una o diversas cuestiones. Ver ficha
técnica de anexo.
Instrumentos
Se elaboró 2 instrumentos, y se aplicó de manera auto-administrada. La manera
auto-administrada es un método por el cual se le entrega la escala al
respondiente y éste marca respecto a cada afirmación, la categoría que mejor
describe su reacción o respuesta; marcan respuestas. (Quesada & Villalobos,
2008).
El instrumento N° 1 para la variable del liderazgo, constó de 25 items, 5
afirmaciones y fue aplicado a los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Yarinacocha.
El instrumento N° 2 para la variable Clima Laboral, constó de 21 items y 5
afirmaciones y fue aplicado también a los trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Yarinacocha.
3.4 . Procesamiento para la recolección de
datos
Se ha creado una base de datos en el programa Excel, para las dos variables,
registrándose las dimensiones en forma horizontal, y los niveles en forma vertical
por dimensión, resultando el puntaje total por dimensión y a nivel general,
procedimiento que ha validado la medición del objetivo general y específicos. Ver
anexo.
3.6. Tratamiento de los datos
Para interpretar los resultados, utilizamos la prueba que lleva por nombre “Escala
de clima organizacional” (EDCO), la cual fue construida por Yusset Acero, María
Echeverri Lina, Sandra Lizarazu, Ana Judith Quevedo y Bibiana Sanabria, la
procedencia y respaldo institucional fue la Fundación Universitaria de Konrad
Lorenz ubicada en la ciudad centroamericana de Santa fe de Bogotá, consiste si
el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo. Se calcula de la siguiente
manera: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (28 y 140) para el
desarrollo
organizacional y (22 y 110) para la calidad del servicio. Se establecen 3 intervalos
de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos puntajes entre 3 y a partir del
puntaje mínimo se suma el resultado, demostración en ficha técnica: Velasco, P.,
Córdova, G., y Erro, L. F. (2009).
Para los cuadros y gráficos (distribución de frecuencias y tablas de contingencia),
se utilizó el análisis descriptivo univariante y bivariante a través de las medidas
de tendencia central y de dispersión. Ver en resultados.
Y para establecer la relación entre las variables, se ha utilizado el coeficiente
estadístico de correlación de Spearman. Según Valera (2004), se define como las
medidas de correlación para variables en un nivel de medición ordinal; los
individuos u objetos de la muestra pueden ordenarse por rangos. Marín, O., y
Govea, M. (2009).
En cuanto a la significación del coeficiente estadístico de correlación de
Spearman, Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que esta varia de -
1, 0 (correlación negativa perfecta) a + 1,0 (correlación positiva perfecta) y, se
trata de estadística sumamente eficiente para datos ordinales. Para la
interpretación del coeficiente estadístico de correlación de Spearman, calculado
para cada fuente de información, se consideró el Baremo propuesto por Carrasco
(2000, p.35) citado por Marín, O., y Govea, M. (2009), el cual se aprecia en la
siguiente tabla.
Tabla 3. categoría de análisis para interpretación
del coeficiente de correlación
Intervalo Descripción
(-1)- (0.96) Correlación negativa perfecta
(-0.95) - (-0.51) Correlación negativa fuerte
(-0.50) - (-0.11) Correlación negativa moderada
(-0.10) - (-0.01) Correlación negativa débil
0-0 Correlación nula
(0.01) - (0.10) Correlación positiva débil
(0.11) - (0.50) Correlación positiva moderada
(0.51) - (0.95) Correlación positiva fuerte
(0.96)- (1) Correlación positiva perfecta
Fuente: Marín, O. y Govea, M. (2009)
La hipótesis considerada es:
Existe influencia entre el liderazgo y el clima organizacional de la
Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016.
Formula
CAPÍTULO III
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1. Descripción y análisis de resultados para responder los objetivos
En este capítulo presentamos los resultados de la investigación. En primer
lugar cuadros y gráficos que responden al planteamiento y respuestas del
objetivo general y los específicos. Ver resultados. En segundo lugar cuadros
con los valores totales, promedio y formula por variable respectiva. Información
que responde al planteamiento de la hipótesis, Ver resultados. Y por último
presentamos la discusión de resultados.
Tabla n° 04. Resultados de aplicación de la variable de estudio liderazgo
por
niveles
Dimensiones
Dimensión 3: Total Variable
Nivel Dimensión 2:
Dimensión 1: Democrático Dimensión 4: Dimensión 5: 2
Administrativo
autocrático o Colaborador Político
o gestión
participativo
de 25 a
Bajo de 5 a 11 11 de 7 a 16 8 de 4 a 9 11 de 4 a 9 10 de 5 a 11 22 58 11
de 12 a de 17 a de 10 a de 10 a de 12 a de 59 a
Medio 18 73 26 65 15 79 15 66 18 78 92 65
de 19 a de 27 a de 16 a de 16 a de 19 a de 93 a
Alto 25 39 35 50 20 33 20 47 25 23 125 47
123 123 123 123 123 123
Fuente: Base de datos
Tabla N°05. Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la
variable Liderazgo
Niveles Escala Fi %
Alto 93-123 70 51.94
Moderado 59-92 52 47.70
Bajo 25-58 1 0.35
n 123 100.00
Fuente: tabla N° 03
Gráfico N° 01. Representación de los resultados de la encuesta de la
variable liderazgo trabajadores de la MDYC
Fuente: tabla N° 05
Interpretación: el gráfico nos muestra que la variable liderazgo, presenta un
51.94% de nivel alto, un 47.70% de nivel moderado y 0.35% de nivel bajo.
Tabla N° 06. Resultados de aplicación de la variable de estudio
clima organizacional por niveles
Dimensión: 1 Dimensión N: Dimensión N: Dimensión N: 4 Dimensión 5
Nivel Comunicación 2 Motivación 3 Proceso de Establecimiento Procesos de Total Variable 2
influencia de objetivos control
Bajo de 4 a 9 8 de 5 a 11 12 de 5 a 11 31 de 4 a 9 27 de 3 a 7 16 de 21 a 49 9
de 10 a de 12 a de 12 a
Medio 15 86 18 93 18 61 de 10 a 15 20 de 8 a 12 53 de 50 a 78
64
de 16 a de 19 a de 19 a de 79 a
Alto 20 21 25 18 25 31 de 16 a 20 76 de 13 a 15 54 105
50
123 123 123 123 123 123
Fuente: Base de datos
Tabla N°07. Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la
variable Clima Organizacional
Niveles Escala Fi %
Alto 79-105 75 67.14
Moderado 50-78 39 29.68
Bajo 21-49 9 3.18
n 123 100.00
Fuente: tabla N° 05
Grafico N°02. Representación de los resultados de la encuesta a la
variable clima organizacional a trabajadores de la MDYC
Fuente: tabla N° 07
Interpretación: el gráfico nos muestra que la variable clima organizacional,
presenta un 67.14% de nivel alto, un 29.68% de nivel moderado y 3.18% de
nivel bajo.
De la misma manera se procedió a describir los objetivos específicos, tomando
como base los resultados por dimensión de la variable 1. Ver tabla 03.
Tabla N°08. Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de la
dimensión 1
Niveles Escala Fi %
Alto 19-25 39 31.45
Moderado 12-18 62 51.94
Bajo 05-11 22 16.61
n 123 100.00
Fuente: tabla N° 03
Gráfico N° 03. Representación de los resultados de la encuesta de la
dimensión 1-V1
Fuente: Tabla N° 08
Interpretación: en este gráfico se observa que la Dimensión 1 de la variable 1,
presenta un 31.45% de nivel alto, un 51.94% de nivel moderado y 16.61% de
nivel bajo.
Tabla N° 09. Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de
la dimensión 2
Niveles Escala Fi %
Alto 27-35 64 57.95
Moderado 17-26 51 39.22
Bajo 07-16 8 2.83
n 123 100.00
Fuente: Tabla N° 03
Grafico N°04. Representación de los resultados de la encuesta de
la dimensión 2-V1
Fuente: tabla N° 09
Interpretación: en este gráfico se observa que la Dimensión 2 de la variable 1,
presenta un 57.95% de nivel alto, un 39.22% de nivel moderado y 2.83% de
nivel bajo.
Tabla N° 10. Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de
la
dimensión 3
Niveles Escala Fi %
Alto 16-20 63 54.06
Moderado 10-15 49 42.05
Bajo 04-09 11 3.89
n 123 100.00
Fuente: tabla N° 03
Grafico N°05 Representación de los resultados de la encuesta de la
dimensión 3-V1
Fuente: tabla N° 10
Interpretación: en este gráfico se observa que la Dimensión 3 de la variable 1,
presenta un 54.06% de nivel alto, un 42.05% de nivel moderado y 3.89% de
nivel bajo.
Tabla N° 11. Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de
la
dimensión 4
Niveles Escala Fi %
Alto 16-20 67 62.54
Moderado 10-15 46 33.92
Bajo 04-09 10 3.53
n 123 100.00
Fuente: tabla N° 03
Grafico N° 06. Representación de los resultados de la encuesta de la
dimensión 4-V1
Fuente: tabla N° 11
Interpretación: en este gráfico se observa que la Dimensión 4 de la variable 1,
presenta un 62.54% de nivel alto, un 33.92% de nivel moderado y 3.53% de
nivel bajo.
Tabla N° 12. Distribución de frecuencias de los resultados obtenidos de
la
dimensión 5
Niveles Escala Fi %
Alto 19-25 69 49.12
Moderado 12-18 32 43.11
Bajo 05-11 22 7.77
n 123 100.00
Fuente: tabla N° 03
Grafico N° 07. Representación de los resultados de la encuesta de la
dimensión 5-V1
Fuente: tala N° 12
Interpretación: en este gráfico se observa que la Dimensión 5 de la variable 1,
presenta un 49.12% de nivel alto, un 43.11% de nivel moderado y 7.77% de
nivel bajo.
4.2. Descripción y análisis de resultados para responder las hipótesis
Tabla N° 13. Resultados a valores promedio por dimensión de la variable
1
Dimensiones
Dimensión
Dimensión Dimensión 2: 3: Dimensión Total
Nivel Dimensión Variable 2
1: Administrativo Democrático 4:
5: Político
autocrático o gestión o Colaborador
participativo
Ʃ 4523 7654 4355 4568 5110 26210
N° Enc. 123 123 123 123 123 123
X 15.98 27.05 15.39 16.14 18.06 92.61
Fuente: Base de datos
Tabla N°14. Resultados a valores promedio por dimensión de la variable 2
Dimensió Dimensió
Dimensión
Dimensión Dimensión n N: 4 n5
1 Total
Nivel N: 2 N: 3 Proceso Estableci Procesos
Comunicaci Variable 2
Motivación de influencia miento de de
ón
objetivos control
Ʃ 4622 5421 4914 4476 3626 23059
N° Enc. 123 123 123 123 123 123
X 16.33 19.16 17.36 15.82 12.81 81.48
Fuente: Base de datos
Tabla N° 15. Valor promedio por dimensiones
Variables
N° Clima
Dimensiones Liderazgo Org.
Promedio Promedio
1 15.98 16.33
2 27.05 19.16
3 15.39 17.36
4 16.14 15.82
5 18.06 12.81
Tabla N° 16. Datos ordinales por dimensión
Promedio Promedio Orden de Orden
de la de la la variable Dde la variable
iferencia d²
variable variable
1 2 1 2
15.39 17.36 1 4 -3 9
15.98 16.33 2 3 -1 1
16.14 15.82 3 2 1 1
18.06 12.81 4 1 3 9
27.05 19.16 5 5 0 0
Total 20
Fuente: tabla 14
Aplicación de la formula
1 _ 6*20 = 1 _ 120 = 120 - 120 = 0 = 0.00
2
5(5 - 1) 120 120 120
Prueba de la hipótesis: para probar la hipótesis se ha utilizado el coeficiente
estadístico de Spearman y la tabla N° 1 categoría de análisis para
interpretación del coeficiente de correlación. La hipótesis general de nuestro
trabajo de investigación, es: “Existe influencia entre el liderazgo y el clima
organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el
año
2016”.
Resultado estadístico: la aplicación del coeficiente Rho de Spearman
consistió en: (0.00).
Ubicación del resultado en la tabla
Rango Intervalo Descripción
5 0- 0 Correlación nula
Decisión
La Hipótesis afirma que existe influencia entre el liderazgo y el clima
organizacional, en consecuencia la hipótesis no se confirma, por lo tanto no
existe influencia entre estas dos variables en la Municipalidad Distrital de
Yarinacocha en el año 2016.
4.3 Discusión de resultados
4.3.1 Validación de objetivos e hipótesis
Validación del objetivo general
El objetivo se orientó a Determinar la influencia que existe entre el liderazgo y
el clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año
2016. Y para dar respuesta al objetivo se desagregó en 2 objetivos específicos
relacionada con cada una de las variables.
Liderazgo
Conocer el tipo de liderazgo que predomina en la Municipalidad Distrital de
Yarinacocha en el año 2016.
Con respecto a la medición de esta variable, el cuadro N° 4 y gráfico N° 1 nos
muestran que el tipo de liderazgo que predomina en la Municipalidad Distrital
de Yarinacocha en el año 2016, es de nivel alto ya que representa el 51.94%,
determinándose que en su mayoría no tan considerable los trabajadores
practican un liderazgo autocrático ósea insisten en hacer todo ellos mismos,
que están preocupados por el funcionamiento de la organización y que esta no
existe sin la colaboración de la gente, por lo tanto intentan involucrar a todos en
la buena dirección de la organización y por último que existe una buena
dirección política.
El liderazgo es un constructo complejo, su estudio debe apuntar a identificar y
describir las diferentes variables que pueden estar vinculadas con el mismo.
Estas pueden ser cognitivas, conductuales o de personalidad. En nuestro
medio se han llevado a cabo algunas investigaciones que apuntan a establecer
la influencia mutua de las variables para su estudio (Castro Solano, 2009).
Asimismo, se plantea la necesidad de tener en cuenta el contexto en el que
este fenómeno se da, favoreciendo el desarrollo de estudios comparativos
diferentes ámbitos, ya que es probable los líderes pongan en práctica
diferentes conductas y estrategias en función del contexto en el que les toca
desempeñarse (House, Javidan, Hanges & Dorfman, 2008).
Yaneth (1998). Afirman Acero, Y., Echeverry, L.M, Lizarazo, S. Quevedo, A., y
Sanabria B. (2006). Un puntaje alto indica alta frecuencia, relacionado con un
alto nivel de liderazgo y un puntaje bajo indica baja frecuencia, relacionado con
bajo nivel de liderazgo.
Clima organizacional
Calificar la calidad de clima organizacional que caracteriza a la Municipalidad
Distrital de Yarinacocha, en el año 2016. Con respecto a la medición de esta
variable, el cuadro N° 6 y gráfico N° 2 nos muestran que la calidad de clima
organizacional que caracteriza a la Municipalidad Distrital e Yarinacocha en el
año 2016, es de nivel alto ya que representa el 67.14%, determinándose que
existe una comunicación fluida, motivación efectiva, un buen proceso de
influencia, un claro establecimiento de objetivos y procesos de control
coherente.
Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la
atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una organización o
subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible
medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de
los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción del
ambiente interno.
Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y
que están influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros
de la organización. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima
organizacional argumentando que las diferencias pueden significar algo
importante para la organización.
De acuerdo a Álvarez (1992), los estudios o investigaciones sobre el clima
organizacional pueden ser clasificados en tres categorías tomando como
referencia los tres tipos de variables más frecuentes utilizadas en los estudios
científicos.
La primera categoría corresponde a las investigaciones que observan el clima
organizacional como un factor que "influye sobre." (variable independiente); en
la segunda categoría se encuentran las investigaciones que tratan al clima
organizacional como un "interpuesto entre." (variable interviniente); y la tercera
categoría ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como
un "efecto de." (Variable dependiente).
Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera
como el integrante de la organización percibe su clima organizacional puede
influir tanto en su satisfacción como en su rendimiento.
Cuando es tomada como variable interviniente, actúa como un puente, un
conector de cosas tales como la estructura con la satisfacción o el rendimiento.
Afirman Acero, Y., Echeverry, L., Lizarazo, S. Quevedo, A., y Sanabria B.
(2006). Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen
clima organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado
con problemas dentro de la organización.
4.3.2 Validación de las hipótesis
La hipótesis planteada es:
Existe influencia entre el liderazgo y el clima organizacional de la
Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016.
De los cuadros N°s 12 y 13, se obtiene los valores promedios por dimensiones
de las dos variables, en el cuadro N° 14 se colocan los valores promedios en
forma vertical por dimensión y variable respectiva, en el cuadro N° 15 se
ordenan los valores promedios de acuerdo a la que establece el coeficiente
estadístico de correlación de Sperman, el resultado de este proceso es 120.
Con este resultado aplicamos la formula.
Despejando la formula obtenemos el siguientes resultado.
120 -
1 _ 6*20 = 1 _ 120 = 120 = 0 = 0.00
2
5(5 -
1) 120 120 120
De acuerdo a lo que establece Carrasquero (2000). Citado por Marín, N., y
Govea, M. (2009), pp.7, este resultado se encuentra ubicado en la tabla N° 1
categoría de análisis para interpretación del coeficiente de correlación, con
la
estructura siguiente:
Rango Intervalo Descripción
5 0- 0 Correlación nula
En cuanto a la significación del coeficiente estadístico de correlación de
Spearman, Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que este varia
de
-1,0 (correlación negativa perfecta) a +1,0 (correlación positiva perfecta) y, se
trata de estadística sumamente eficiente para datos ordinales. Para la
interpretación del coeficiente estadístico de correlación de Spearman, calculado
para cada fuente de información, aunque no existe una norma válida para
todos los casos, pues la misma no depende sólo de un factor o variable.
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y
SUGERENCIAS
5.1. CONCLUSIONES
- El tipo de liderazgo que predomina en la Municipalidad Distrital de
Yarinacocha en el año 2016, es de nivel alto, representa el 51.94%.
- La calidad de clima organizacional que caracteriza a la Municipalidad Distrital
de Yarinacocha, en el año 2016, es de nivel alto, representa el 67.14%.
- El nivel del liderazgo autocrático, para determinar su influencia con el clima
organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016, es
de nivel moderado. Representa el 51.94%.
- La capacidad del liderazgo administrativo, para determinar su influencia con el
clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año
2016, es de nivel alto. Representan el 57.95%.
- El nivel de liderazgo democrático, para determinar su influencia con el clima
organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016, es
de nivel alto. Representa el 54.06%.
- La calidad de liderazgo colaborador, para determinar su influencia con el
clima organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año
2016, es de nivel alto. Representa el 62.54%.
- El nivel de liderazgo político, para determinar su influencia con el clima
organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016, es
de nivel alto. Representa el 49.12%.
- El nivel de liderazgo político, para determinar su influencia con el clima
organizacional de la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016, es
de nivel alto. Representa el 49.12%.
5.2. SUGERENCIAS
- Implementar cursos de capacitación, dirigidos a todos los miembros de la
municipalidad distrital de Yarinacocha, sin distinción alguna, autoridades,
funcionarios y trabajadores, la misma que busque elevar la práctica del
liderazgo, toda vez que los resultados no son tan halagadores.
- Que los funcionarios propicien reuniones periódicas hacia los trabajadores,
para evaluar el comportamiento que vienen desarrollando en el ejercicio de sus
funciones, acciones como esta, fortalecerán más el clima organizacional y por
lo tanto mejorará la relaciones entre los trabajadores, e incrementará la
identidad con la organización.
- Crear en el trabajador una cultura de cambio, que la función que desarrolle se
torne importante, toda vez que el avance de la ciencia y la tecnología, te obliga
a usar y manejar equipos más sofisticados, y si no forman parte de este
proceso revolucionario, entonces se quedarán relegados.
- Crear en el trabajador una cultura de cambio, que la función que desarrolle se
torne importante, toda vez que el avance de la ciencia y la tecnología, te obliga
a usar y manejar equipos más sofisticados, y si no forman parte de este
proceso revolucionario, entonces se quedarán relegados.
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ANEXOS
72
ANEXOS 01
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: “El liderazgo y su influencia en el clima organizacional en la Municipalidad Distrital de Yarinacocha, 2016”
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS GENERAL • Toman todas las decisiones
Autocrático sin consultar
¿Qué, influencia existe Determinar la influencia que Existe influencia entre • Autoridad por medio de la
entre el liderazgo y el existe entre el liderazgo y el el liderazgo y el clima fuerza.
clima organizacional de la clima organizacional de la organizacional en la VARIABLE Administrativo o • Controla al subalterno.
Municipalidad Distrital de Municipalidad Distrital de Municipalidad Distrital INDEPENDIENTE gestión • Dirige e inicia las acciones
Yarinacocha, en el año Yarinacocha, en el año 2016. de Yarinacocha, en el laborales.
2016? año 2016. LIDERAZGO • Rápida toma de decisiones.
OBJETIVOS Democrático o • Ve el funcionamiento de la
ESPECIFICOS participativo. organización
• Control del presupuesto
Conocer el tipo de liderazgo • Buena relación con el
que predomina en la Colaborador. personal
Municipalidad Distrital de • Capacidad de planificar.
Yarinacocha en el año 2016. • Capacidad de organizar.
• Capacidad de dirigir.
Político.
Calificar la calidad de clima • Capacidad de controlar.
73
organizacional que caracteriza • Consulta cuando toma
a la Municipalidad Distrital de Comunicación decisiones
Yarinacocha, en el año 2016. • Empresa cooperativa
• Invita la participación del
Establecer el nivel del
Motivación personal
liderazgo autocrático, para
• Fomenta las buenas
determinar su influencia con el
relaciones en la
clima organizacional de la
• organización
Proceso de
Municipalidad Distrital de
• Trabajo en equipo
influencia
Yarinacocha, en el año 2016. • Involucra a todos los
VARIABLE miembros de la organización
Describir la capacidad del
DEPENDIENTE • Trabajo en equipo
liderazgo administrativo, para Establecimiento
• Inspira compromiso y acción
determinar su influencia con el de objetivos
• Dirige como compañero
clima organizacional de la CLIMA
• Posición de poder
Municipalidad Distrital de ORGANIZACIONAL
• Gestionador
Yarinacocha, en el año 2016. Proceso de
• Gerente social
control
Calificar el nivel de liderazgo • Formalizado atreves de las
democrático, para determinar urnas
su influencia con el clima • Autonomía
organizacional de la • Relaciones sociales
Municipalidad Distrital de • Colaboración
Yarinacocha, en el año 2016. • Flexibilidad
• Satisfacción laboral
Definir la calidad de liderazgo
74 74
colaborador, para determinar • Compromiso
su influencia con el clima • Visión
organizacional de la • Confianza
Municipalidad Distrital de • Propósito
Yarinacocha, en el año 2016. • Capacidad de dirigir
• Persuasión
Establecer el nivel de • Carisma
liderazgo político, para • Autoridad
determinar su influencia con el • complacencia
clima organizacional de la • compromiso
Municipalidad Distrital de • Fijar metas
Yarinacocha en el año 2016. • Planes específicos
• Priorizar la misión
• Propósito en común
• Medir el rendimiento
• Comparar el rendimiento
contra los estándares
• Tomar la medida correctiva
necesaria
ANEXO N° 02
Variable Nº 1: Liderazgo
Dimensión Dimensión 4 Dimensión 5 Total
Dimensión 1 Dimensión 2 3
Nº Variable 2
Encuesta
Punt
Escal Punt Escal Punt Escal Punt Escal Punt Escal Punt Escal
aje
a aje a aje a aje a aje a aje a
1 14 Medio 21 Medio 12 Medio 9 Bajo 13 Medio 69 Medio
2 13 Medio 20 Medio 17 Medio 14 Medio 18 Medio 82 Medio
3 14 Medio 23 Medio 11 Medio 10 Medio 14 Medio 72 Medio
4 15 Medio 18 Medio 13 Medio 15 Medio 18 Medio 79 Medio
5 16 Medio 25 Medio 11 Medio 13 Medio 18 Medio 83 Medio
6 18 Medio 18 Medio 10 Medio 13 Medio 18 Medio 77 Medio
7 17 Medio 19 Medio 11 Medio 15 Medio 13 Medio 75 Medio
8 14 Medio 19 Medio 14 Medio 14 Medio 17 Medio 78 Medio
9 13 Medio 16 Bajo 11 Medio 15 Medio 14 Medio 69 Medio
10 14 Medio 23 Medio 14 Medio 10 Medio 18 Medio 79 Medio
11 16 Medio 25 Medio 12 Medio 8 Bajo 14 Medio 75 Medio
12 17 Medio 24 Medio 13 Medio 10 Medio 13 Medio 77 Medio
13 15 Medio 20 Medio 4 Bajo 12 Medio 18 Medio 69 Medio
14 20 Alto 22 Medio 12 Medio 11 Medio 22 Alto 87 Medio
15 13 Medio 19 Medio 11 Medio 10 Medio 14 Medio 67 Medio
16 13 Medio 20 Medio 12 Medio 9 Bajo 12 Medio 66 Medio
17 15 Medio 19 Medio 11 Medio 11 Medio 13 Medio 69 Medio
18 12 Medio 22 Medio 13 Medio 15 Medio 13 Medio 75 Medio
19 9 Bajo 24 Medio 13 Medio 16 Alto 8 Bajo 70 Medio
20 11 Bajo 28 Alto 16 Alto 19 Alto 13 Medio 87 Medio
21 16 Medio 30 Alto 15 Medio 18 Alto 19 Alto 98 Alto
22 17 Medio 29 Alto 15 Medio 19 Alto 23 Alto 103 Alto
23 15 Medio 24 Medio 19 Alto 12 Medio 19 Alto 89 Medio
24 14 Medio 19 Medio 13 Medio 15 Medio 18 Medio 79 Medio
25 16 Medio 19 Medio 10 Medio 13 Medio 17 Medio 75 Medio
26 17 Medio 21 Medio 12 Medio 11 Medio 10 Bajo 71 Medio
27 15 Medio 22 Medio 10 Medio 13 Medio 15 Medio 75 Medio
28 14 Medio 20 Medio 12 Medio 13 Medio 16 Medio 75 Medio
29 14 Medio 19 Medio 12 Medio 13 Medio 18 Medio 76 Medio
30 14 Medio 19 Medio 9 Bajo 8 Bajo 16 Medio 66 Medio
31 13 Medio 20 Medio 11 Medio 15 Medio 19 Alto 78 Medio
32 14 Medio 23 Medio 14 Medio 12 Medio 21 Medio 84 Medio
33 16 Medio 18 Medio 13 Medio 13 Medio 13 Medio 73 Medio
34 6 Bajo 16 Bajo 14 Medio 7 Bajo 11 Bajo 54 Bajo
35 8 Bajo 21 Medio 16 Alto 10 Medio 8 Bajo 63 Medio
36 15 Medio 24 Medio 13 Medio 13 Medio 16 Medio 81 Medio
37 10 Bajo 27 Alto 14 Medio 12 Medio 20 Alto 83 Medio
38 9 Bajo 20 Medio 12 Medio 16 Alto 19 Alto 76 Medio
76
39 11 Bajo 23 Medio 15 Medio 17 Alto 15 Medio 81 Medio
40 14 Medio 25 Medio 13 Medio 13 Medio 23 Alto 88 Medio
41 8 Bajo 26 Medio 15 Medio 17 Alto 22 Alto 88 Medio
42 11 Bajo 28 Alto 16 Alto 15 Medio 25 Alto 95 Alto
43 16 Medio 32 Alto 17 Alto 16 Alto 25 Alto 106 Alto
44 15 Medio 28 Alto 13 Medio 19 Alto 25 Alto 100 Alto
45 12 Medio 27 Alto 12 Medio 14 Medio 20 Alto 85 Medio
46 16 Medio 27 Alto 14 Medio 18 Alto 25 Alto 100 Alto
47 11 Bajo 24 Medio 13 Medio 18 Alto 19 Alto 85 Medio
48 10 Bajo 25 Medio 14 Medio 17 Alto 16 Medio 82 Medio
49 12 Medio 29 Alto 12 Medio 17 Alto 18 Medio 88 Medio
50 13 Medio 24 Medio 12 Medio 15 Medio 15 Medio 79 Medio
51 18 Medio 25 Medio 12 Medio 16 Alto 23 Alto 94 Alto
52 22 Alto 27 Alto 18 Alto 16 Alto 18 Medio 101 Alto
53 24 Alto 28 Alto 17 Alto 12 Medio 21 Alto 102 Alto
54 12 Medio 17 Medio 19 Alto 11 Medio 21 Alto 80 Medio
55 22 Alto 22 Medio 14 Medio 13 Medio 16 Medio 87 Medio
56 10 Bajo 25 Medio 12 Medio 17 Alto 16 Medio 80 Medio
57 8 Bajo 23 Medio 12 Medio 13 Medio 12 Medio 68 Medio
58 7 Bajo 23 Medio 14 Medio 13 Medio 17 Medio 74 Medio
59 11 Bajo 23 Medio 16 Alto 13 Medio 16 Medio 79 Medio
60 14 Medio 21 Medio 12 Medio 13 Medio 9 Bajo 69 Medio
61 12 Medio 16 Bajo 13 Medio 11 Medio 9 Bajo 61 Medio
62 13 Medio 18 Medio 10 Medio 8 Bajo 14 Medio 63 Medio
63 14 Medio 16 Bajo 9 Bajo 10 Medio 14 Medio 63 Medio
64 16 Medio 15 Bajo 11 Medio 11 Medio 9 Bajo 62 Medio
65 9 Bajo 20 Medio 12 Medio 10 Medio 15 Medio 66 Medio
66 14 Medio 22 Medio 13 Medio 11 Medio 15 Medio 75 Medio
67 20 Alto 20 Medio 11 Medio 11 Medio 17 Medio 79 Medio
68 15 Medio 19 Medio 11 Medio 13 Medio 21 Medio 79 Medio
69 16 Medio 20 Medio 15 Medio 13 Medio 13 Medio 77 Medio
70 14 Medio 20 Medio 14 Medio 10 Medio 14 Medio 72 Medio
71 19 Alto 22 Medio 12 Medio 11 Medio 14 Medio 78 Medio
72 16 Medio 19 Medio 14 Medio 13 Medio 13 Medio 75 Medio
73 18 Medio 26 Medio 12 Medio 14 Medio 18 Medio 88 Medio
74 10 Bajo 24 Medio 13 Medio 16 Alto 15 Medio 78 Medio
75 24 Alto 33 Alto 20 Alto 20 Alto 25 Alto 122 Alto
76 19 Alto 31 Alto 20 Alto 20 Alto 25 Alto 115 Alto
77 6 Bajo 25 Medio 17 Alto 17 Alto 13 Medio 78 Medio
78 25 Alto 35 Alto 20 Alto 19 Alto 20 Alto 119 Alto
79 20 Alto 29 Alto 18 Alto 18 Alto 25 Alto 110 Alto
80 6 Bajo 19 Medio 9 Bajo 16 Alto 13 Medio 63 Medio
81 24 Alto 35 Alto 20 Alto 20 Alto 25 Alto 124 Alto
82 11 Bajo 22 Medio 15 Medio 13 Medio 12 Medio 73 Medio
83 9 Bajo 26 Medio 20 Alto 18 Alto 25 Alto 98 Alto
84 25 Alto 31 Alto 20 Alto 20 Alto 25 Alto 121 Alto
85 21 Alto 35 Alto 20 Alto 18 Alto 20 Alto 114 Alto
86 15 Medio 28 Alto 20 Alto 17 Alto 15 Medio 95 Alto
87 11 Bajo 25 Medio 16 Alto 20 Alto 25 Alto 97 Alto
88 11 Bajo 19 Medio 12 Medio 13 Medio 15 Medio 70 Medio
89 25 Alto 35 Alto 20 Alto 20 Alto 25 Alto 125 Alto
90 18 Medio 28 Alto 15 Medio 12 Medio 19 Alto 92 Medio
91 8 Bajo 19 Medio 15 Medio 15 Medio 16 Medio 73 Medio
92 19 Alto 23 Medio 16 Medio 16 Alto 20 Alto 94 Alto
93 12 Medio 19 Medio 15 Medio 13 Medio 18 Medio 77 Medio
94 22 Alto 30 Alto 17 Alto 19 Alto 20 Alto 108 Alto
95 19 Alto 30 Alto 19 Alto 17 Alto 24 Alto 109 Alto
96 24 Alto 32 Alto 14 Medio 17 Alto 25 Alto 112 Alto
97 23 Alto 34 Alto 18 Alto 19 Alto 25 Alto 119 Alto
98 24 Alto 33 Alto 19 Alto 20 Alto 25 Alto 121 Alto
99 14 Medio 16 Bajo 12 Medio 10 Medio 10 Bajo 62 Medio
100 7 Bajo 15 Bajo 11 Medio 11 Medio 15 Medio 59 Medio
101 22 Alto 27 Alto 15 Medio 14 Medio 25 Alto 103 Alto
102 12 Medio 16 Bajo 8 Bajo 16 Alto 25 Alto 77 Medio
103 22 Alto 30 Alto 15 Medio 15 Medio 16 Medio 98 Alto
104 21 Alto 32 Alto 18 Alto 19 Alto 21 Alto 111 Alto
105 25 Alto 33 Alto 18 Alto 17 Alto 21 Alto 114 Alto
106 23 Alto 33 Alto 20 Alto 20 Alto 25 Alto 121 Alto
107 22 Alto 33 Alto 18 Alto 19 Alto 22 Alto 114 Alto
108 25 Alto 31 Alto 20 Alto 17 Alto 25 Alto 118 Alto
109 7 Bajo 23 Medio 12 Medio 12 Medio 19 Alto 73 Medio
110 25 Alto 35 Alto 19 Alto 20 Alto 25 Alto 124 Alto
111 24 Alto 35 Alto 19 Alto 16 Alto 24 Alto 118 Alto
112 25 Alto 30 Alto 18 Alto 19 Alto 19 Alto 111 Alto
113 19 Alto 23 Medio 15 Medio 12 Medio 8 Bajo 77 Medio
114 20 Alto 34 Alto 16 Alto 17 Alto 19 Alto 106 Alto
115 18 Medio 27 Alto 12 Medio 14 Medio 12 Medio 83 Medio
116 21 Alto 33 Alto 19 Alto 20 Alto 23 Alto 116 Alto
117 25 Alto 35 Alto 20 Alto 19 Alto 22 Alto 121 Alto
118 17 Medio 33 Alto 17 Alto 19 Alto 21 Alto 107 Alto
119 15 Medio 26 Medio 15 Medio 15 Medio 13 Medio 84 Medio
120 21 Alto 26 Medio 17 Alto 20 Alto 15 Medio 99 Alto
121 17 Medio 31 Alto 16 Alto 20 Alto 23 Alto 107 Alto
122 19 Alto 32 Alto 15 Medio 16 Alto 17 Medio 99 Alto
123 20 Alto 30 Alto 13 Medio 15 Medio 16 Medio 94 Alto
2621
Ʃ 4523 7654 4355 4568 5110 Alto 0 Alto
N° Enc. 123 123 123 123 123 Alto
15.9 27.0 16.1 18.0
X 8 5 15.4 4 6 Alto
ANEXO 03
Variable Nº 2: Clima Organizacional
Total Variable
Nº Dimensión 1 Dimensión 2 Dimensión 3 Dimensión 4 Dimensión 5
2
Encu
esta
Punt Punt Punt Punt Punt Punt
aje Escala aje Escala aje Escala aje Escala aje Escala aje Escala
1 6 Bajo 13 Medio 11 Bajo 7 Bajo 5 Bajo 42 Bajo
2 7 Bajo 18 Medio 11 Bajo 11 Medio 7 Bajo 54 Medio
3 5 Bajo 12 Medio 14 Medio 8 Bajo 4 Bajo 43 Bajo
4 8 Bajo 9 Bajo 15 Medio 8 Bajo 9 Medio 49 Bajo
5 5 Bajo 10 Bajo 10 Bajo 9 Bajo 5 Bajo 39 Bajo
6 6 Bajo 10 Bajo 11 Bajo 8 Bajo 7 Bajo 42 Bajo
7 13 Medio 18 Medio 15 Medio 13 Medio 10 Medio 69 Medio
8 20 Alto 18 Medio 25 Alto 20 Alto 14 Alto 97 Alto
9 14 Medio 18 Medio 23 Alto 13 Medio 15 Alto 83 Alto
10 20 Alto 22 Alto 25 Alto 20 Alto 14 Alto 101 Alto
11 17 Alto 16 Medio 17 Medio 19 Alto 14 Alto 83 Alto
12 14 Medio 11 Bajo 20 Alto 20 Alto 15 Alto 80 Alto
13 14 Medio 18 Medio 23 Alto 19 Alto 15 Alto 89 Alto
14 20 Alto 22 Alto 21 Alto 20 Alto 15 Alto 98 Alto
15 18 Alto 14 Medio 17 Medio 20 Alto 15 Alto 84 Alto
16 12 Medio 9 Bajo 14 Medio 14 Medio 15 Alto 64 Medio
17 13 Medio 16 Medio 17 Medio 18 Alto 15 Alto 79 Alto
18 20 Alto 15 Medio 17 Medio 16 Alto 15 Alto 83 Alto
19 17 Alto 14 Medio 17 Medio 14 Medio 15 Alto 77 Medio
20 15 Medio 21 Alto 19 Alto 18 Alto 15 Alto 88 Alto
21 15 Medio 21 Alto 19 Alto 18 Alto 15 Alto 88 Alto
22 15 Medio 21 Alto 19 Alto 18 Alto 15 Alto 88 Alto
23 14 Medio 10 Bajo 8 Bajo 9 Bajo 9 Medio 50 Medio
24 19 Alto 24 Alto 11 Bajo 5 Bajo 9 Medio 68 Medio
25 14 Medio 13 Medio 21 Alto 20 Alto 15 Alto 83 Alto
26 18 Alto 13 Medio 21 Alto 20 Alto 15 Alto 87 Alto
27 9 Bajo 11 Bajo 11 Bajo 10 Medio 8 Medio 49 Bajo
28 18 Alto 23 Alto 24 Alto 19 Alto 15 Alto 99 Alto
29 17 Alto 24 Alto 23 Alto 8 Bajo 15 Alto 87 Alto
30 13 Medio 10 Bajo 12 Medio 16 Alto 11 Alto 62 Medio
31 17 Alto 17 Medio 15 Medio 18 Alto 12 Alto 79 Alto
32 15 Medio 20 Alto 20 Alto 18 Alto 10 Alto 83 Alto
33 16 Alto 17 Medio 19 Alto 10 Medio 12 Alto 74 Medio
34 12 Medio 21 Alto 21 Alto 20 Alto 11 Alto 85 Alto
35 15 Medio 20 Alto 19 Alto 16 Alto 12 Alto 82 Alto
36 14 Medio 19 Alto 16 Medio 16 Alto 11 Alto 76 Medio
37 16 Alto 17 Medio 18 Medio 17 Alto 14 Alto 82 Alto
38 16 Alto 21 Alto 19 Alto 17 Alto 15 Alto 88 Alto
39 10 Medio 17 Medio 16 Medio 5 Bajo 3 Bajo 51 Medio
40 17 Alto 20 Alto 24 Alto 18 Alto 14 Alto 93 Alto
41 13 Medio 14 Medio 5 Bajo 7 Bajo 6 Bajo 45 Bajo
42 12 Medio 17 Medio 14 Medio 9 Bajo 8 Medio 60 Medio
43 9 Bajo 10 Bajo 8 Bajo 8 Bajo 7 Bajo 42 Bajo
44 10 Medio 14 Medio 8 Bajo 11 Medio 7 Bajo 50 Medio
45 14 Medio 9 Bajo 9 Bajo 10 Medio 14 Alto 56 Medio
46 18 Alto 22 Alto 19 Alto 18 Alto 13 Alto 90 Alto
47 17 Alto 19 Alto 17 Medio 17 Alto 12 Medio 82 Alto
48 17 Alto 20 Alto 15 Medio 16 Alto 14 Alto 82 Alto
49 16 Alto 20 Alto 22 Alto 14 Medio 15 Alto 87 Alto
50 20 Alto 22 Alto 25 Alto 14 Medio 15 Alto 96 Alto
51 15 Medio 17 Medio 15 Medio 14 Medio 13 Alto 74 Medio
52 18 Alto 23 Alto 19 Alto 18 Alto 15 Alto 93 Alto
53 15 Medio 15 Medio 15 Medio 9 Bajo 11 Medio 65 Medio
54 20 Alto 25 Alto 16 Medio 18 Alto 15 Alto 94 Alto
55 20 Alto 21 Alto 25 Alto 20 Alto 15 Alto 101 Alto
56 17 Alto 24 Alto 23 Alto 8 Bajo 14 Alto 86 Alto
57 20 Alto 19 Alto 21 Alto 18 Alto 11 Medio 89 Alto
58 18 Alto 23 Alto 22 Alto 17 Alto 14 Alto 94 Alto
59 20 Alto 20 Alto 20 Alto 13 Medio 14 Alto 87 Alto
60 18 Alto 22 Alto 25 Alto 18 Alto 14 Alto 97 Alto
61 20 Alto 25 Alto 25 Alto 20 Alto 15 Alto 105 Alto
62 14 Medio 23 Alto 21 Alto 20 Alto 15 Alto 93 Alto
63 19 Alto 17 Medio 9 Bajo 20 Alto 15 Alto 80 Alto
64 15 Medio 23 Alto 17 Medio 18 Alto 12 Medio 85 Alto
65 10 Alto 15 Medio 17 Medio 8 Bajo 9 Medio 59 Medio
66 20 Alto 17 Medio 19 Alto 20 Alto 3 Bajo 79 Alto
67 20 Alto 21 Alto 19 Alto 20 Alto 15 Alto 95 Alto
68 18 Alto 16 Medio 16 Medio 14 Medio 13 Alto 77 Medio
69 20 Alto 20 Alto 20 Alto 17 Alto 15 Alto 92 Alto
70 16 Alto 15 Medio 15 Medio 14 Medio 14 Alto 74 Medio
71 15 Medio 22 Alto 14 Medio 13 Medio 15 Alto 79 Alto
72 20 Alto 17 Medio 11 Bajo 17 Alto 11 Medio 76 Medio
73 16 Alto 23 Alto 19 Alto 18 Alto 14 Alto 90 Alto
74 16 Alto 23 Alto 19 Alto 18 Alto 14 Alto 90 Alto
75 18 Alto 21 Alto 17 Medio 16 Alto 13 Alto 85 Alto
76 20 Alto 21 Alto 11 Bajo 17 Alto 11 Medio 80 Alto
77 18 Alto 24 Alto 16 Medio 20 Alto 13 Alto 91 Alto
78 13 Medio 17 Medio 15 Medio 14 Medio 13 Alto 72 Medio
79 17 Alto 21 Alto 25 Alto 18 Alto 15 Alto 96 Alto
80 13 Medio 18 Medio 19 Alto 14 Medio 13 Alto 77 Medio
81 15 Medio 14 Medio 14 Medio 14 Medio 11 Medio 68 Medio
82 11 Medio 21 Alto 13 Medio 18 Alto 11 Medio 74 Medio
83 15 Medio 16 Medio 21 Alto 19 Alto 15 Alto 86 Alto
84 17 Alto 20 Alto 16 Medio 13 Medio 14 Alto 80 Alto
85 16 Alto 19 Alto 15 Medio 7 Bajo 15 Alto 72 Medio
86 19 Alto 23 Alto 22 Alto 12 Medio 10 Medio 86 Alto
87 13 Medio 24 Alto 19 Alto 20 Alto 3 Bajo 79 Alto
88 17 Alto 21 Alto 19 Alto 19 Alto 15 Alto 91 Alto
89 20 Alto 25 Alto 25 Alto 20 Alto 15 Alto 105 Alto
90 17 Alto 19 Alto 18 Medio 15 Medio 12 Medio 81 Alto
91 20 Alto 25 Alto 25 Alto 20 Alto 15 Alto 105 Alto
92 19 Alto 22 Alto 20 Alto 16 Alto 15 Alto 92 Alto
93 17 Alto 20 Alto 16 Medio 16 Alto 13 Alto 82 Alto
94 19 Alto 23 Alto 18 Medio 19 Alto 14 Alto 93 Alto
95 16 Alto 20 Alto 17 Medio 15 Medio 13 Alto 81 Alto
96 17 Alto 22 Alto 14 Medio 12 Medio 15 Alto 80 Alto
97 15 Medio 16 Medio 11 Bajo 15 Medio 15 Alto 72 Medio
98 16 Alto 19 Alto 19 Alto 16 Alto 13 Alto 83 Alto
81
99 17 Alto 19 Alto 20 Alto 15 Medio 12 Medio 83 Alto
100 17 Alto 22 Alto 17 Medio 19 Alto 12 Medio 87 Alto
101 16 Alto 22 Alto 16 Medio 20 Alto 14 Alto 88 Alto
102 18 Alto 24 Alto 21 Alto 20 Alto 15 Alto 98 Alto
103 18 Alto 23 Alto 23 Alto 18 Alto 15 Alto 97 Alto
104 20 Alto 19 Alto 18 Medio 19 Alto 15 Alto 91 Alto
105 15 Medio 16 Alto 19 Alto 18 Alto 14 Alto 82 Alto
106 18 Alto 17 Medio 17 Medio 17 Alto 15 Alto 84 Alto
107 14 Medio 21 Alto 20 Alto 19 Alto 14 Alto 88 Alto
108 18 Alto 18 Medio 20 Alto 17 Alto 14 Alto 87 Alto
109 16 Alto 16 Medio 16 Medio 17 Alto 14 Alto 79 Alto
110 16 Alto 18 Medio 21 Alto 18 Alto 14 Alto 87 Alto
111 13 Medio 16 Medio 17 Medio 19 Alto 15 Alto 80 Alto
112 20 Alto 21 Alto 23 Alto 19 Alto 14 Alto 97 Alto
113 15 Medio 15 Medio 12 Medio 16 Alto 14 Alto 72 Medio
114 20 Alto 24 Alto 21 Alto 19 Alto 15 Alto 99 Alto
115 18 Alto 25 Alto 24 Alto 20 Alto 15 Alto 102 Alto
116 20 Alto 15 Medio 20 Alto 17 Alto 13 Alto 85 Alto
117 17 Alto 19 Alto 21 Alto 18 Alto 14 Alto 89 Alto
118 16 Alto 16 Alto 11 Bajo 14 Medio 12 Medio 69 Medio
119 15 Medio 14 Medio 17 Medio 16 Alto 12 Medio 74 Medio
120 18 Alto 22 Alto 23 Alto 18 Alto 15 Alto 96 Alto
121 18 Alto 20 Alto 24 Alto 18 Alto 13 Alto 93 Alto
122 16 Alto 17 Medio 9 Bajo 12 Medio 13 Alto 67 Medio
123 18 Alto 21 Alto 21 Alto 19 Alto 14 Alto 93 Alto
462 542 491 447 362 230
Ʃ 2 1 4 6 6 59
N°
Enc. 123 123 123 123 123
16.3 19.1
X 3 55 17.4 15.8 12.8
Anexo 04
INSTRUMENTO Nº 1
ENCUESTA
Estimado amigo(a), la presente encuesta es un conjunto de ítems relacionados
al liderazgo, tus respuestas confidenciales y anónimas, tienen por objeto
recoger tu importante opinión referente a la práctica del liderazgo en la
municipalidad, ya que de ello dependerá que los resultados de nuestra
investigación sean objetivas y puedan contribuir con el mejoramiento del
desarrollo de la investigación en la Municipalidad, por lo que de manera muy
especial le agradezco y reconozco su tiempo y colaboración. Por favor marque
con una X su respuesta
I. LIDERAZGO
Nº ITEMS Nunca Casi A Casi Siempre
Nunca Veces siempre
01 ¿Acostumbras a tomar decisiones, sin
consultar y aceptar las opiniones y
sugerencias de los demás?
02 ¿Impartes órdenes y esperas que
estas se cumplan de acuerdo a tus
indicaciones?
03 ¿Supervisas de cerca el cumplimiento
de las órdenes que impartes?
04 ¿En las diferentes actividades que
realizas tomas la iniciativa y no
permites que otros las tomen?
05 ¿En caso de encontrarte en una
emergencia, permites una rápida
toma de decisiones y eliminas las
discusiones sobre cómo y porqué se
hacen las cosas?
06 ¿Eres un preocupado (a) por
informarte cómo está funcionando la
municipalidad?
07 ¿Conoces sobre el manejo
presupuestario de la municipalidad?
08 ¿Mantienes una buena
comunicación con tus compañeros de
trabajo?
09 ¿Planificas tus actividades y tareas
antes de iniciar tus trabajos
habituales en la municipalidad?
10 ¿Tienes la capacidad de organizar
con todos los recursos disponibles, el
logro de las metas de la
municipalidad?
11 ¿Diriges con la práctica del ejemplo,
para el logro de los objetivos de la
municipalidad?
12 ¿Evalúas tu trabajo y de los demás,
para conseguir los objetivos trazados
por la municipalidad?
13 ¿Para tomar decisiones, pones a
consideración de la mayoría?
14 ¿Consideras a la municipalidad como
una organización cooperativa, donde
los trabajadores se sienten unidos por
intereses comunes?
15 ¿Participas en forma activa en
actividades desarrolladas por la
municipalidad referente a formular la
misión?
16 ¿Eres partidario que todos somos
iguales, propicias la amistad y la
buenas relaciones con todos los
miembros de la organización?
17 ¿Te involucras en los problemas de la
municipalidad, propiciando el debate
para la solución entre todos los
miembros?
18 ¿Compartes tus habilidades y
conocimientos en pro del logro de los
objetivos de la municipalidad?
19 ¿Ayudas a tus compañeros de trabajo
a desarrollar la visión y la pasión para
iniciar y mantener el trabajo?
20 ¿Facilitas la solución de los
problemas a través de la enseñanza,
y ayudas a los demás a aportar sus
experiencias e ideas?
21 ¿Promueves el dialogo y la
concertación en situaciones de
conflicto?
22 ¿Demuestras conocer a profundidad
la realidad del municipio?
23 ¿Participas activamente en debates
sobre el marco jurídico que afecta a la
municipalidad?
24 ¿Propicias encuentros con las
principales organizaciones sociales
del municipio para escuchar sus
propuestas?
25 ¿Cumples y haces cumplir con
puntualidad todos los requisitos de
control en el manejo de los fondos
públicos?
ANEXO 05
INSTRUMENTO Nº 02
ENCUESTA
Estimado amigo(a), la presente encuesta es un conjunto de ítems relacionados
al clima organizacional, tus respuestas confidenciales y anónimas, tienen por
objeto recoger tu importante opinión referente a la práctica del clima
organizacional en la municipalidad, ya que de ello dependerá que los
resultados de nuestra investigación sean objetivas y puedan contribuir con el
mejoramiento del desarrollo de la investigación en la Municipalidad Distrital de
Yarinacocha, por lo que de manera muy especial le agradezco y reconozco su
tiempo y colaboración. Por favor marque con una X su respuesta
II. CLIMA ORGANIZACIONAL
Nº ITEMS Nunca Casi A Casi Siempre
Nunca Veces siempre
01 ¿En la municipalidad te sientes con
libertad para expresar tus ideas,
sentimientos, y actividades diarias a
desarrollar?
02 ¿Les inspiras confianza a tus
compañeros de trabajo, los aceptas
tal como son, y procuras que te
acepten tal como eres?
03 ¿Tienes iniciativa y disposición para
ayudar a tus compañeros de trabajo
en los momentos que más lo
requieran?
04 ¿Te adaptas rápidamente a las
circunstancias, los tiempos y las
personas, rectificando
oportunamente tus actitudes y
puntos de vista para lograr una
mejor convivencia y entendimiento
con los demás?
05 ¿La municipalidad significa el logro
de tus aspiraciones laborales,
económicas y sociales?
06 ¿Estás comprometido con las metas
de la municipalidad, y muestra
disposición a realizar esfuerzos en
pro de ella?
07 ¿Te delegan tareas de alta
responsabilidad y autoridad?
08 ¿Las funciones que desempeñas
contribuyen al logro de las metas
establecidas de la municipalidad?
09 ¿Percibes si los funcionarios dirigen
los destinos de la municipalidad de
acuerdo a los objetivos previstos?
10 ¿La municipalidad reconoce tu
desempeño fuera de tus actividades
normales?
11 ¿Consideras que tienes un cierto
grado de atracción a los demás
compañeros de trabajo por tu forma
de ser?
12 ¿Te consideras autoridad en base a
tus conocimientos que posees, al
prestigio y posición ganada en la
municipalidad?
13 ¿Tus resultados laborales responden
a la obtención de algún beneficio
otorgado por la municipalidad?
14 ¿Tus funciones habituales lo realizan
con el máximo esfuerzo, el mismo
que te permite identificarte más con
la municipalidad?
15 ¿Consideras que el cumplimiento de
tus metas personales contribuye al
logro de los objetivos de la
municipalidad?
16 ¿Los planes específicos de la
municipalidad se realizan tal y como
han sido definidos?
17 ¿La gestión de la municipalidad se
realiza teniendo en cuenta la
priorización de la misión?
18 ¿Los objetivos de la municipalidad
se logran mediante la cooperación
de todos sus trabajadores?
19 ¿El aprendizaje permanente es la
única manera de ser competitivo y
lograr el crecimiento y desarrollo
personal?
20 ¿Las evaluación permanentes en la
municipalidad permiten identificar la
forma como estas desempeñando tu
trabajo, tus actitudes,
comportamiento y rendimiento
laboral?
21 ¿Las deficiencias detectadas son
comunicadas a los trabajadores y se
toman medidas correctivas con el
propósito de mejorar?
ANEXO 06
HIPÓTESIS, VARIABLES Y OPERACIONALIZACION DE LAS
VARIABLES. Hipótesis
Existe influencia entre el liderazgo y el clima organizacional de la
Municipalidad Distrital de Yarinacocha, en el año 2016.
Variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Toman todas las decisiones sin
consultar
Autoridad por medio de la fuerza.
Autocrático Controla al subalterno.
Dirige e inicia las acciones laborales.
Rápida toma de decisiones.
Ve el funcionamiento de la
organización
Control del presupuesto
Administrativo o Buena relación con el personal
gestión Capacidad de planificar.
Capacidad de organizar.
V. I. Capacidad de dirigir.
Capacidad de controlar.
Liderazgo Consulta cuando toma decisiones
Empresa cooperativa
Democrático o Invita la participación del personal
participativo. Fomenta las buenas relaciones en la
organización
Trabajo en equipo
Involucra a todos los miembros de
la organización
Colaborador. Trabajo en equipo
Inspira compromiso y acción
Dirige como compañero
Posición de poder
Gestionador
Político. Gerente social
Formalizado atreves de las urnas
Clima Organizacional
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
Autonomía
Relaciones sociales
Comunicación Colaboración
Flexibilidad
Satisfacción laboral
Compromiso
Motivación Visión
Confianza
Propósito
V. I.
Capacidad de dirigir
Clima Persuasión
Organizacional Proceso de influencia Carisma
Autoridad
complacencia
compromiso
Fijar metas
Establecimiento de Planes específicos
objetivos Priorizar la misión
Propósito en común
Medir el rendimiento
Comparar el rendimiento contra
Proceso de control los estándares
Tomar la medida correctiva
necesaria
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