UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LA INTERVENCIÓN

DE CONFLICTOS EN LAS ESCUELAS ESTADALES DE LA
PRIMERA ETAPA DE EDUCACIÒN PRIMARIA
DEL MUNICIPIO PEDRO GUAL
CÚPIRA

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de Magister Scientiarum en
Ciencias de la Educación
Mención Administración Educativa

Autor:
Gómez Neptalís
C.I. Nº V – 13.345.042

Tutora:
MSc. Anato Laisdis
C.I. Nº V – 10.495.115

Caracas, Junio de 2.014

 DEDICATORIA

A Ser Supremo Todopoderoso Jehová que guio mis pasos y me dio

las fuerzas espiritual para seguir adelante, a ti Padre Eterno que nunca me
abandonaste dedico esta meta.

A mis Padres por darme el ser, el amor y de quien tomé el ejemplo de

constancia y dedicación por lo que se quiere lograr.

A mi esposa Eliana Barrios, que ha sido mi hombro de apoyo y la

fuerza de mi ser para lograr el objetivo que me proponga.

A Mis Hermanas y Hermanos que de los regalos más maravillosos y

hermosos que Dios me ha dado, los quiero. Dios los Bendiga.

ii
2
 AGRADECIMIENTO

A Jehová Nuestro Dios sobre todas las cosas, por guiar mis pasos y
darme la fuerza necesarias para no caer en los momentos más difíciles.

A mis Padres, quienes me encaminaron y guiaron mis primeros

estudios, para hoy recoger el fruto del ayer, los adoro.

A todas aquellas personas que de una u otra manera contribuyeron a

la realización de este sueño.

…Los quiero y gracias de corazón….

iii
3
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MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Mediante la presente hago constar que he aceptado ser Tutor del

Trabajo de Grado titulado: Liderazgo del personal directivo en la intervención
de conflictos en las Escuelas Estadales de la Primera Etapa de Educación
Primaria del Municipio Pedro Gual, Cúpira, presentado por el ciudadano:
Gómez Neptalís, Titular de la Cédula de Identidad Nº V – 13.345.042, para
optar por el título de Magister Scientiarum en Ciencias de la Educación
Mención Administración Educativa, perteneciente al programa de Maestría
de la Universidad Nacional Abierta.
Atentamente.

________________________________
Anato Laisdis
C.I. Nº V – 10.495.115

En Caracas, a los ________________ (_____) días del mes de

__________________ del Dos Mil Catorce (___________).-

iv
4
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MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor(a) de la Tesis de Grado presentada por el

ciudadano: Gómez Neptalís, Titular de la Cédula de Identidad N° V-
13.345.042, para optar al Título de Magister Scientiarum en Ciencias de la
Educación Mención Administración Educativa; Titulado: Liderazgo del
personal directivo en la intervención de conflictos en las Escuelas Estadales
de la Primera Etapa de Educación Primaria del Municipio Pedro Gual, Cúpira.
Considero que dicha tesis o trabajo de grado reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser sometida a la presentación pública y evaluación
por parte del Jurado Examinador que se designe.

_________________________

Anato Laisdis
C.I. Nº V – 10.495.115

En la Ciudad de _______________, a los ________________(_____)

del mes de _______________________ de ____________.-

v
5
 INDICE DE CONTENIDOS

Pág.

ii
Dedicatoria
iii
Agradecimiento
iv
Aceptación del Tutor(a)
v
Aprobación del Tutor (a)
vi
Índice de Contenido
viii
Lista de Cuadros
ix
Lista de Gráficos
x
Resumen
11
Introducción

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.- Descripción del problema y su contextualización 15
1.2.- Objetivo General y Específicos 23
1.3.- Justificación 24
1.4.- Delimitación 26
1.5.- Alcance 26
1.6.- Limitaciones 27

CAPITULO II. MARCO REFERENCIAL O TEÓRICO

2.1.- Antecedentes de la Investigación
29
2.2.- Marco Teórico
34
2.3.- Marco Legal
57

CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO

62
3.1- Tipo de investigación 63
3.2.- Diseño de la Investigación 64
3.3.- Población 65
3.4.- Muestra
67
3.5.- Variables
3.6.- Instrumentos de Recolección de Datos 70
3.7.- Validez y confiablidad del instrumento 71

vi
6
CAPITULO IV. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
72
4.1.- Tabulación y análisis de los resultados

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.- Conclusiones 84
5.2.- Recomendaciones 86

CAPITULO VI. PROPUESTA INVESTIGATIVA

87
6.1.- Presentación de la propuesta
6.2.- Objetivos de la propuesta investigativa 88
6.2.1.- Objetivo general 88
6.2.2.- Objetivos específicos 88
6.3.- Justificación e importancia 89
6.4.- Plan de acción de la propuesta investigativa 90
6.5.- Viabilidad de la propuesta investigativa 91

Referencias Bibliográficas 92

Anexos 95

vii
7
 LISTA DE CUADROS

-Población 65

- Muestra 66

- Operacionalización conceptual de variables 68

- Definición operacional de variables 69

-Cuadro Nº 1 73

-Cuadro Nº 2 74

-Cuadro Nº 3 75

-Cuadro Nº 4 76

-Cuadro Nº 5 77

-Cuadro Nº 6 78

-Cuadro Nº 7 79

-Cuadro Nº 8 80

-Cuadro Nº 9 81

-Cuadro Nº 10 82

viii
8
 LISTA DE GRÁFICOS

73
-Gráfico Nº1
74
-Gráfico Nº2

75
-Gráfico Nº3

-Gráfico Nº4 76

-Gráfico Nº5 77

-Gráfico Nº6 78

-Gráfico Nº7 79

-Gráfico Nº8
80

-Gráfico Nº9
81
-Gráfico Nº10
82

ix
9
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MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Liderazgo del personal directivo en la intervención de conflictos en las Escuelas

Estadales de la Primera Etapa de Educación Primaria del Municipio Pedro Gual,
Cúpira.
Trabajo Especial de Grado
Autor:
Gómez Neptalís
C.I. N° V-13.345.042
Tutora:
Anato Laisdis
C.I. Nº V - 10.495.115
Fecha: Junio de 2.014.

RESÚMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo principal proponer
lineamientos de liderazgo del personal directivo en la intervención de conflictos en
las Escuelas Estadales de la Primera Etapa de Educación Primaria del Municipio
Pedro Gual, Cúpira. El estudio es una investigación de campo de tipo descriptivo,
bajo la modalidad de proyecto factible. La población quedó constituida por diez (10)
directivos, diez (10) subdirectivo y ciento cincuenta (150) docentes. El instrumento
de recolección de la información lo conformó un cuestionario contentivo de diez (10)
preguntas, de acuerdo a cada variable en cuestión, con una escala tipo Likert con
respuestas abiertas y cerradas. El instrumento fue validado mediante juicio de tres
(03) expertos en materia de Administración Educativa, quienes realizaron las
debidas consideraciones al respecto si procedía o no el instrumento a ser aplicado.
Para medir la confiabilidad del mismo se aplicó la fórmula Alfa de Cronbach,
resultando un valor de 0,95 para la variable del liderazgo del personal directivo. El
análisis de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva de cuadros y
gráficos. En las conclusiones se obtuvo que los tipos y las funciones del líder
educativo se lleven a cabo casi siempre en los planteles Estadales, al igual sucede
con el desempeño gerencial de los docentes. Se obtuvo un valor de 0,95 para el
cálculo del coeficiente de correlación. Esto indica que es altamente significativa la
variable, por tanto, se determina que proponer lineamientos de liderazgo del
personal directivo en la intervención de conflictos en las Escuelas Estadales de la
Primera Etapa de Educación Primaria del Municipio Pedro Gual, Cúpira, a fin de
lograr un mejor desempeño gerencial administrativo.
Palabras Clave: Liderazgo - intervención de conflictos - personal directivo.

x
10
 INTRODUCCIÓN

La educación en Venezuela se ha visto afectada por un conjunto de

variables internas y externas que exigen cambios significativos. Las
necesidades de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada
día más exigente y cambiante han llevado a las organizaciones educativas a
realizar grandes esfuerzos por mejorar las relaciones de trabajo en búsqueda
de la calidad total en todos los contextos laborales, adoptando nuevos
conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración
funcional formar y la implementación de estrategias en el manejo de los
recursos materiales y muy especialmente de los humanos.
La educación proporciona ciertos principios firmes y constantes para
afrontar diversos retos que tienen que ver con los aspectos económicos,
sociales, políticos, religiosos y culturales de las diferentes comunidades,
además que mantiene en una línea constante de investigación, ya que el
hombre es un producto inacabado por decirlo de alguna manera, que debe
mantenerse en un aprendizaje permanente para poder sentirse realizado. La
educación ocupa sin lugar a dudas, un lugar en todas las edades, abriendo
camino a los límites impuestos por las instituciones, los programas y
métodos establecidos a lo largo de nuestra historia.
En este sentido es necesario contar con personas emprendedoras
que sean capaces de crear las condiciones en donde se asegure una
participación amplia, constante y prolongada y en donde se asuma un papel
activo y protagónico de todo el proceso de enseñanza y aprendizaje.
La institución educativa o centros educativos, es el responsable
último del planeamiento, de la organización y de la administración
institucional. El ejercicio de su liderazgo, en armonía con la institución
escolar y su entorno, requiere de él una actitud prudente y equilibrada. La
dirección de una institución estará cimentada sobre bases racionales. El
director antes que mandar, deberá persuadir sobre la legitimidad

11
conveniencia y eficacia de sus procederes. La equidad es la herramienta
esencial con la que serán resueltos los conflictos, sin que ello implique un
menoscabo de la jerarquía.
Así mismo es importante destacar, que el director de las instituciones
educativas, en su misión de redimensionar el proceso educativo, tenga en
cuenta que la educación debe ser un proceso de calidad conducido con
eficacia y donde prioriza lo esencial en los cambios del ser, el saber y el
hacer. Todo esto conduce, a que la cultura que debe asumir la escuela debe
estar orientada a satisfacer las necesidades específicas de la población. Le
toca al gerente junto con los demás miembros involucrados en el proceso ser
competitivo, ofertar programas innovadores acorde a la idiosincrasia del
entorno donde está ubicada la escuela y resolver con eficacia los múltiples
problemas que surjan en un clima de armonía.
El rol directivo considera también la participación de esta instancia en
el diseño y ejecución del currículum, el cual será un aporte importante al
trabajar en equipo con los docentes, quienes conocen más y mejor a los
estudiantes con los que está en el aula, por lo que es la manera más directa
para el director de conocer las necesidades y disposiciones de los alumnos,
con la finalidad de contextualizar los contenidos y metodologías a trabajar.
A la misión del director también le corresponde dar espacio para la
creatividad e innovación de sus docentes, sin reprimir nuevas ideas que
aporten al buen desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje, lo cual se
adapta a las necesidades además de la comunidad y de la sociedad en
general, ya que en la realidad global en que estamos insertos no puede
existir un estancamiento en cuanto a metodologías, contenidos, actividades
en general, ya que el mundo está funcionando a un ritmo muy rápido y la
escuela debe adaptarse a estos cambios, es por eso que también un director
con capacidad de liderazgo promueve en su planta docente la constante
capacitación, perfeccionamiento y profesionalización de la labor docente.

12
 En este sentido, se tiene que los directivos como gerentes de las
instituciones educativas deben poseer una serie de cualidades que les
permitan canalizar y resolver las inquietudes existentes, de estos, depende el
éxito de su eficacia liderizadora y la solución de los problemas que pudieran
presentarse en las instituciones.
Lo expuesto implica que el director de una institución educativa es el
representante del despacho educativo ante la comunidad respectiva, por ello,
su actuación debe estar sujeta a normas profesionales, morales y técnicas;
por lo tanto, debe poseer una clara conciencia profesional y de un
conocimiento amplio en la contribución ciudadana. Dentro de este orden de
ideas, se consideró de suma importancia proponer proponer lineamientos de
liderazgos del personal directivo en la intervención de conflictos
institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de educación
primaria adscritas al Municipio Pedro Gual; que propicien el abordaje de un
plan indispensable para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo
en la administración educativa.
Es por ello, que la presente investigación está basada en proponer
lineamientos de liderazgos del personal directivo en la intervención de
conflictos institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de
educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda, el
cual se encuentra estructurado de la manera siguiente:
Un Primer capítulo, que abarca el Problema, contextualización de la
Investigación, Planteamiento del Problema, Objetivos de la Investigación:
Objetivo General, Objetivos Específicos, Justificación, Delimitación,
Alcances, Limitaciones.
Un Capítulo II, está conformado por el marco teórico, que a su vez lo
conforman los antecedentes de la investigación, el marco teórico, el marco
legal.
Un Tercer Capítulo. Contentivo del Marco Metodológico, Tipo de
Investigación, Diseño de la Investigación, Definición de las Variables,

13
Población, Muestra, Técnica de Análisis de los Datos, Instrumentos de
Recolección de Datos, Validación, Confiabilidad.
Un Capítulo Cuarto, que se encuentra estructurado con el análisis de
los resultados.
Un Capítulo Quinto, contentivo de las conclusiones, recomendaciones.
Un Capítulo VI, que lo constituye la propuesta investigativa,
presentación de la propuesta, objetivos general y específicos de la propuesta
investigativa, justificación de la propuesta investigativa, la propuesta
investigativa, plan de acción a cumplir en el diseño del modelo pedagógico,
factibilidad de la propuesta. Por último los anexos.

14
 CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.- EL PROBLEMA

Las instituciones educativas, como la mayoría de las organizaciones,

debe cambiar consecutivamente para ser más eficaz y más resistente, es
decir, las escuelas de hoy tienen la necesidad de estar alertas a las
exigencias que surjan de su interacción social para la adopción de nuevos
patrones de actuación que, como respuestas, le garanticen mantener el lugar
que le corresponde en la sociedad, y cumplir la función encomendada con un
sentido renovado
Estas son razones que permiten reconocer la importancia de la
profesión docente, la envergadura del trabajo escolar y la dimensión
auténtica de la actuación profesional en las aulas de clases. Una vía para
lograr ese reconocimiento es redirnensionar los procesos de formación para
llevarlos a un funcionamiento óptimo y con carácter de permanencia,
dirigidos a todos y cada uno de los miembros de la escuela, pero sobre todo
al personal directivo que al ejercer la función de liderazgo puede llevar a la
institución escolar por caminos de cambios en busca de la calidad, lo cual
implica que deben asumirse las transformaciones sociales como esquema
para producir cambios curriculares que están al tanto del avance científico,
tecnológico y social.

15
 La formación permanente de los directivos de las instituciones
educativas es un compromiso educativo, pedagógico y político que debe
entenderse como parte de un proyecto nacional para modernizar el sistema
educativo, o bien sea la política educativa de estado, para adaptarse a la
evolución sociocultural. Su capacidad para acumular experiencias debe estar
complementada por su capacidad crítica y reflexiva con la finalidad de que
esos cambios se produzcan de manera significativa y sean resultado de la
observación y transformación de su propia práctica, debe existir en él
suficiente motivación para conformar estructuras de cambio.
El contexto de los avances suscitados hoy día en pleno siglo XXI se
reflejan significativos acontecimientos sociales, políticos, religiosos,
culturales, comunicacionales y económicos asociados a la globalización
mundial del conocimiento, plantean la revisión urgente del desarrollo del
liderazgo y la gestión de los conflictos en la instituciones educativas; por
cuanto éstas son áreas que se encuentran inmersas en un entorno
competitivo en el cual se privilegian los procesos sobre las funciones, el
autocontrol sobre el control, el compromiso sobre el mundo y la autoridad
emanada del conocimiento sobre el poder. Ante este escenario se hace
conveniente tener un liderazgo revitalizador que asegure generar un clima de
aprendizaje y adaptación a los cambios que impone la propia realidad social.
Conforme a este juicio, lo que las organizaciones precisan un
liderazgo proactivo, con talento organizativo que emerge de la integración
compartida de los talentos individuales y colectivos, para anticiparse y
encontrar la solución a situaciones conflictivas o proporcionar mayor valor a
los acontecimientos vinculados a su gestión. Tal como lo expresa Gutiérrez
(2009), que expone:
Es necesario desarrollar la capacidad de anticipar y adaptarse con
rapidez a los posibles cambios, desarrollando programas de
productividad, planes organizativos de excelencia y calidad para
estimular a la organización y a los miembros para que logren
involucrarse e identificarse con el medio que los rodea y con la
institución donde interactúa. p.76.

16
 En torno a este ello, este autor manifiesta que para los nuevos
tiempos en el contexto anteriormente señalado, la educación cobra un
protagonismo sustancial a partir del modelo de gestión, que desarrolle su
personal directivo en y para la escuela, a fin de garantizar servicios
educativos de calidad y enfrentar los conflictos que limitan el progreso de la
institucionalidad escolar.
En este sentido, plantea entonces el problema de revisar el liderazgo
del personal directivo de las Escuelas Básicas Estadales en la intervención
de conflictos o resolución de problemas. Ante ello, las instituciones
educativas debe crear condiciones para permitir que sus miembros sean más
creativos y asuman voluntariamente mayores responsabilidades de sus
tareas guiadas por la gestión del personal directivo como responsable ante
los organismos competentes.
Es de acotar que ser líder proporciona mayor valorización a sus
recursos intelectuales con la participación del personal docente; en términos
de facilitar el desempeño, la satisfacción y por supuesto, el cumplimiento de
competencias que les corresponde cumplir en el aula y en el entorno escolar.
Al respecto, Smith (2009) considera que:

Toda organización es un sistema de fuerzas, cuya propia energía

retroalimenta y del cual todo directivo, mando o colaborador forma
parte. Esto permite entender la organización como un lugar donde
se participa en las decisiones, teniendo muy claro que la
organización es un ente que consta de partes dinámicamente
interrelacionadas en las cuales cada persona es un importante
cumplimiento sus responsabilidades precisas. p. 27

Esta afirmación permite la necesidad de desarrollar un liderazgo del

personal directivo capaz de estimular a los docentes y representantes para
que realicen su mejor esfuerzo y contribuyan al máximo a minimizar los
conflictos que cotidianamente se presentan en las instituciones educativas
básicas; para que de manera consciente, reconozcan que son copartícipes
de los logros educativos alcanzados.

17
 En torno a ello, Walkman (2006) señala,:

El gerente como director y las personas que comparten la

organización o institución educativa son el principal motor creador
de la organización. En efecto, el personal directivo es uno de los
factores más preciados de cualquier organización escolar por ser
el encargado de tomar decisiones. p. 77.

Lo anteriormente prenombrado, para el personal directivo, conocer y

desarrollar aún más competencias gerenciales efectivas, que le permita
poder conducir estratégicamente su escuela; sin embargo, no se puede dejar
de lado la afirmación que las organizaciones son hechas por seres humanos,
ellas constituyen un conglomerado de personas, status e intereses,
induciéndolos a oportunidades muy habituales, a diversas situaciones
conflictivas y de discrepancias, que el gerente debe gestionar y resolver
eficazmente, para mantener sanas las relaciones interpersonales y laborales;
aún después de que se haya suscitado algún conflicto.
De este modo, se observan en el ámbito territorial del Municipio Pedro
Gual del Estado Miranda, escuelas estadales de educación básica, dentro de
las cuales vale citar la Escuela Estadal Bolivariana San Antonio, Escuela
Estadal Bolivariana Managua, Escuela Estadal Bolivariana Palo Blanco,
Escuela Estadal Bolivariana Chaguaramal, Escuela Estadal Bolivariana
Corozalito (corozal); quienes presentan situaciones deplorables en la que
personal directivo en un estado de indecisión sobre la resolución de
problemas no han logrado por la vía de la negociación y el liderazgo en la
solución de problemáticas existentes, en que actuando estos directivos como
intermediarios sienten temor e inseguridad, porque como es ampliamente
conocido, el servicio educativo venezolano pareciera obedecer más a
órdenes impositivas y no dialógicas, situación que opera negativamente entre
estos y los otros miembros de la comunidad educativa como son el personal
docente, administrativo, obreros, padres y representantes.

18
 Bajo este escenario, la efectividad del liderazgo del personal directivo
exige contribución en términos de motivar, construir, ser responsable y
trascender, para crear condiciones pedagógicas que superen el clima escolar
hostil o inestable. De este modo, cabe repensar las competencias de los
equipos directivos en el cumplimiento de una gestión que asegure la
conformación de una estructura pedagógica con una mediación dentro de
una atmósfera escolar ordenada, de respeto, confianza y apoyo, donde el
liderazgo del director sea proactivo, pasando de un estilo de
acompañamiento débil e inestable a otro de acciones productivas y
constructivas.
Es por lo que el personal directivo debe desarrollar de manera
permanente un liderazgo de transformación que le permita mejores
posibilidades de agilizar trámites para minimizar el clima conflictivo, todo esto
basado en una gestión de calidad impregnada de seriedad, imparcialidad,
inmediatez, eficiencia, formación pedagógica y legal para la solución de los
conflictos generados en el ámbito escolar.
Corresponde entonces dejar dispuesto que a nivel de las instituciones
educativas el conflicto en sí, no representa el verdadero problema, porque él
es parte integrante dentro de la propia dinámica y el desarrollo de la
institución lo dificultad realmente, si se presenta debido a la no resolución der
problemas de la manera más óptima y viable desde el punto de vista
educativo, ya que es allí donde generalmente se originan los de
incertidumbres en lo humano, social, laboral, económico, comunitario, entre
otros. Desde esta figura, existen evidencias que hacen presumir la existencia
de vínculos críticos relacionados con el desarrollo del liderazgo, por parte del
personal directivo para gestionar los problemas institucionales en las
escuelas básicas de este sistema educativo venezolano.
De acuerdo a datos de información aportados por algunos
supervisores, coordinadores y docentes en el Municipio Pedro Gual, el
desempeño del personal directivo durante el ejercicio, el liderazgo percibe

19
que son insuficientes las estrategias o mecanismos para resolución de
problemas, por cuanto solamente cumplen con los requisitos formales de las
posiciones que ocupan y no se esfuerzan por la obtención de logros
sobresalientes, en cuanto al seguimiento sistemático y permanente de la
labor educativa. En este sentido, se evidencia pérdida del liderazgo directivo,
lo cual no logra inducir al personal docente hacia un proceso de construcción
escolar, prevaleciendo un estilo que en nada favorece la planificación y
administración de las actividades educativas.
En este sentido, Gutiérrez (2009), manifiesta que:

Existen factores que fungen como obstáculos hacia el cambio

favorable de las actitudes y gestión de los directivos entre los
cuales de mencionan: distanciamiento entre el director y el
docente, ausencia de un proceso sistematizador del liderazgo
directivo, la poca disposición de los diferentes actores hacia las
funciones que cumplen, y la ausencia de una gestión integrada de
los proyectos, prevaleciendo un estilo de baja calidad en la acción.
p, 79.
Bajo esta circunstancia, parece indicar la prevalencia de estilos de
liderazgo autocrático, situacional y democrático sobre los de tipo carismático,
participativo y transformacional. Esto limita el desarrollo armónico e integral
de las escuelas al no contarse con un personal directivo que fomente la
credibilidad y la confianza como una herramienta clave del éxito en la
gestión.
La existencia de un líder exitoso, debe saber interpretar lo que en las
organizaciones normalmente ocurre; sin embargo, el proceso de liderizador
se ve afectado por la poca disposición actitudinal para vencer la inercia a los
cambios mediante un estilo de actuación totalmente sincronizados con los
objetivos estratégicos organizacionales y las exigencias que ejercen sobre
ello los diversos componentes de la situación: superiores, colegas,
subordinados, tecnología y por supuesto, la cultura de la organización.
De igual manera, el liderazgo del personal directivo de las instituciones
educativas básicas en cuanto a su gestión se ve afectado si no cuenta con

20
aspectos estructurales como el compromiso con el desarrollo de la institución
como organización inteligente y del talento de excelencia, y el manejo
adecuado de la comunicación, como base de entendimiento para buscar
crear ambientes de participación que garantice dar soluciones a los conflictos
escolares.
Este conjunto de aspectos han sido utilizados de manera inefectiva
para garantizar el logro de los fines de la educación, se observó un deterioro
del liderazgo del personal directivo, ya que generalmente asumen posturas
inmediatistas al actuar como solución a los problemas del día a día, con
mucha indiferencia para generar espacios académicos, en donde con el
personal docente se esfuerce conjuntamente, a fin de lograr atender los
conflictos organizacionales que bloquean la promoción de la racionalidad y la
cuidadosa resolución de problemas.
La atención de problemas laborales educativos, obedecen a la
presencia de diversos tipos de conflictos de carácter intrapersonales,
interpersonales, intergrupales y personal-funcional, producto de intereses
individuales, imposiciones de decisiones sin consultas, la diversidad de fines
entre departamentos o dependencias, para asumir responsabilidades e
inclusive, tergiversaciones de normas y resoluciones de ordenamiento
ministerial que incrementan la lucha entre grupos para obtener el control del
poder, los recursos y el ámbito educativo.
En este contexto, se visualiza que los conflictos educacionales
representan una amenaza para el desarrollo de la vida escolar por cuanto se
generan dificultades relacionadas con la naturaleza del conflicto,
características, fuentes generadoras y como se desarrollan en el ámbito
educativo.
De allí pues, que esto obliga a desarrollar estrategias de gestión para
facilitar la resolución de problemas de índole educativo, a través de la
aplicación de procesos, la intervención de áreas conflictivas, el manejo de la
negociación y el uso de la mediación entre estos actores.

21
 En atención a ello, es importante que el personal directivo de estas
escuelas estadales del Municipio Pedro Gual, desarrollen la capacidad de
detectar los conflictos latentes y resolverlos en el propio recinto educativo,
porque generalmente los desacuerdos o choques entre los miembros de la
comunidad educativa regularmente son ignorados u ocultados por las
personas que ostentan la dirección y el poder, evidenciándose un peligro
claro de ineficacia que atenta contra la institución educativa.
La situación antes planteada, pudiera estar presente en el personal
directivo de las Escuelas Estadales de Educación Primaria del Municipio
Pedro Gual, con respecto a su liderazgo para gestionar la intervención en los
conflictos institucionales que emergen en su ámbito escolar, lo cual hace
imprescindible presentar un plan estratégico dirigido a fortalecer dicho
liderazgo, para poder enfrentar las situaciones críticas dentro de estas
instituciones y permita conducir de manera efectiva las divergencias
derivadas de la interacción humana y laboral, propia de estos tiempos de
grandes retos en materia educativa.

Atendiendo a las exposiciones antes señaladas en la presente

investigación, surgen las siguientes interrogantes:

-¿Cómo se desarrolla el liderazgo del personal directivo para la intervención

de conflictos institucionales en las escuelas estadales de educación básica
del Municipio Pedro Gual?

-¿Cuáles son modelos de liderazgo que influyen en el personal directivo para

la intervención de conflictos institucionales en las escuelas estadales de
educación básica del Municipio Pedro Gual?

-¿Cuáles son los factores de orden institucional que sostienen el ejercicio del
liderazgo del personal directivo para la intervención de conflictos

22
institucionales en las escuelas estadales de educación básica del Municipio
Pedro Gual?

-¿Cuáles son los tipos de conflictos institucionales que repercuten

frecuentemente en estas escuelas en estudio?

-¿Cuáles son los elementos que considera el personal directivo para la

intervención de los conflictos en las escuelas estadales?

¿Cuáles son las estrategias de gestión que debe de aplicar el personal

directivo de las escuelas estadales en la intervención de conflictos
institucionales?

¿En qué medida se abordaría un plan estratégico basado en una guía que
fortalezca el liderazgo del personal directivo en las escuelas estadales de la
Primera Etapa de Educación Primaria del Municipio Pedro Gual.

1.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1.- OBJETIVOS GENERAL

Proponer lineamientos de liderazgos del personal directivo en la

intervención de conflictos institucionales en las escuelas estadales de la
primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual; que
propicien el abordaje de un plan indispensable para el fortalecimiento del
liderazgo del personal directivo en la administración educativa.

1.2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.- Describir los tipos de conflictos institucionales que se presentan en el

ámbito educativo de las escuelas estadales de la primera etapa de educación
primaria adscritas al Municipio Pedro Gual.

23
2.- Identificar los aspectos de orden institucional de liderazgo educativos que
sustentan la intervención de conflictos del personal directivo de las escuelas
estadales en estudio

4.- Determinar los estilos de liderazgo que imperan en el personal directivo

de las escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria
adscritas al Municipio Pedro Gual

4- Definir los tipos de conflictos que presenta el personal directivo para la

resolución de problemas institucionales en las escuelas estadales en estudio.

5- Plantear lineamientos de liderazgos del personal directivo en la

intervención de conflictos institucionales en las escuelas estadales de la
primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual.

1.3.- JUSTIFICACIÓN

En el sistema educativo el director tiene la oportunidad de ejercer el

liderazgo para lograr la calidad en su plantel, por ende este debe de
comenzar en principio mediante un cambio de actitud, de ubicar el asunto de
la calidad dentro del círculo de influencia, así como en reconocer que las
cosas se están haciendo bien o aceptar que se pueden hacer mejor
El camino hacia la calidad educativa, se inicia mediante un proceso de
aprendizaje. El director cuenta con tres fuentes de poder en la institución la
autoridad que derive del puesto, el conocimiento y su personalidad y el poder
de persuasión.
Para que el director este claro en los beneficios que se derivan de la
colaboración y la cooperación, así como las pérdidas que produce la
competencia. Con esa convicción puede invitar a maestros, estudiantes,
padres y representantes, supervisores, personal docente, a trabajar juntos y
sentirse y verse así mismos como partes de un sistema educativo en que

24
todos ellos se sientan formando parte de un solo y mismo equipo, miembros
de una comunidad educativa, que tiene un propósito común y un compromiso
para lograrlo.
Es por ello, que los líderes tienen una enorme influencia en el éxito de
las escuelas. Lo que hacen sirve como catalizador de mucho de lo que pasa
en las escuelas. Los directores tienen un impacto significativo en la eficacia
de los profesores y en su compromiso con la escuela. Cuando crean
condiciones que apoyan a los profesores en su trabajo, las escuelas
experimentan un aumento en la tasa de retención de profesores, mejoran el
clima y la cultura y también incrementan los logros de los estudiantes.
Esta investigación se justifica desde el punto de vista científico-
educativo, pues a través de la misma se reguló mediante un conjunto de
conceptos y teorías que determinaron el procedimiento a seguir para producir
valiosos aportes y conclusiones producto de esta investigación. Se trata de
ofrecerle al personal directivo de las escuelas estadales de educación básica
los conocimientos y competencias que les permitan conocer tanto desde el
punto de vista pedagógico, como gerencial, el manejo adecuado del
liderazgo e igualmente, proporcionar información sobre estrategias de
intervención de conflictos para facilitar a las instituciones que interfieren el
desarrollo armónico de la vida escolar.
Metodológicamente, se diseñó y aplicó instrumentos los cuales podrán
ser utilizados en otras investigaciones que posteriormente se efectúen
relacionadas con las variables objeto de estudio. Del análisis que se llevó a
cabo en las escuelas estadales en estudio y de sus resultados se pudo
formar un plan educativo para lograr la efectividad del liderazgo del personal
directivo en la intervención de conflictos en las escuelas estadales de la
primera etapa de educación básica para la solución de problemas
institucionales en procura de solventarlos.
Es por ello, que se hace imprescindible que los gerentes educativos
del contexto escolar que hacen vida en las escuelas estadales de la primera

25
etapa de educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado
Miranda, en donde se instruyan en cuanto al manejo efectivo en la
intervención de conflictos, de tal forma que les permita lograr una mayor
eficiencia profesional en las instituciones, con una capacitación permanente,
proporcionándole mayor seguridad y asertividad para cumplir con sus
responsabilidades laborales y competencias profesionales dentro de las
instituciones educativas.

1.4.- DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO

La investigación se realizó en cinco (05) escuelas estadales de la

primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del
Estado Miranda. El mismo se enmarca desde el punto de vista de
administración educativa, en lo relativo a la instrucción del liderazgo del
personal directivo de las escuelas estadales de la primera etapa de
educación primaria y a la intervención de conflictos Institucionales que
determinen sin lugar a duda el sistema educativo venezolano. Por lo que se
puede decir, que el efecto de un liderazgo bien ejercido es integral, llega a
todos los niveles y se potencia constantemente, así como impacta
directamente en cada una de las variables asociadas a resultados.

1.5.- ALCANCES

Los datos y conclusiones que se deriven de la presente investigación

estarán al alcance de los directivos en la intervención de conflictos
institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de educación
primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda.
Dentro de esta misma temática, la investigación es de suma
importancia, ya que suministrará información que permitirá adecuar el
liderazgo del directivo en la intervención de conflictos institucionales en las

26
escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual (eliminar)
Por estas razones, se deriva la importancia de esta investigación,
mediante los siguientes alcances:
-Permitirá estudiar y conocer los diferentes estilos de liderazgo por el cual se
rige la institución.
Contribuir a la aplicación de los criterios ya existentes acerca del tema,
aportando nuevos datos sobre estudio de liderazgo en materia de
administración educativa.
-Conllevará a conocer, la manera de cómo los directores cumplen las labores
que caracteriza y debe tener un líder directivo en la institución educativa
-Accederá conocer el estilo de liderazgo que tienen los directores de las
instituciones educativas estadales del Municipio Pedro Gual.
-Permitirá la aplicación de estos lineamientos de liderazgos a diferentes
instituciones educativas estadales del Municipio Pedro Gual del Estado
Miranda.

1.6.- LIMITACIONES

-Inexistencia de personal directivo con suficiente preparación

profesional en el área gestión administrativa a la hora que les fue aplicado el
instrumento para la recolección de los datos suministrados por el
investigador.
-Apatía por parte de los docentes a la hora de ser entrevistados por el
investigador, quienes sentían apatía cuando se procedió a la entrevistas de
los mismos.
-Disponibilidad del tiempo para poder llevar a efecto este proceso
investigativo, en las diversas constataciones de los directores, subdirectores
y docentes de las instituciones educativas sometidas a estudio.

27
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se analizan y exponen teorías, investigaciones, leyes

y antecedentes consideradas válidas y confiables, en dónde se organiza y
conceptualiza el estudio. De igual manera a este capítulo, se le llama Marco
Teórico - Conceptual, marco funcional de la investigación, marco de
sustentación, marco estructural de la investigación y marco conceptual.

Es importante acotar, que la fundamentación teórica, según Balestrini

(2009):
Determina la perspectiva de análisis, la visión del problema que
se asume en la investigación y de igual manera muestra la
voluntad del investigador, de analizar la realidad objeto de estudio
de acuerdo a una explicación pautada por los conceptos,
categorías y el sistema preposicional, atendiendo a un
determinado paradigma teórico (p.91).

Es por ello, que a continuación daremos a conocer unas series de

antecedentes que se derivan de la presente investigación, que están
centrados en Instaurar el liderazgo del personal directivo en la intervención
de conflictos institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de
educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda;
que propicien el abordaje de un plan estratégico para el fortalecimiento del
liderazgo del personal directivo en la administración educativa. eliminar

28
 2.1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para Gutiérrez (2009): un marco teórico bien estructurado tiene

consigo antecedentes bien cotejados con el conocimiento previamente
elaborado. A esto se le llama marco referencial.
Es importante revisar quién o quiénes con anterioridad han estudiado
esa problemática, aunque sea con variables diferentes o con las mismas,
pero en tiempos distintos, son apoyos referenciales como antecedentes.
De igual manera los acervos documentales o bibliográficos
constituirán los antecedentes del problema en estudio, lo que representará el
soporte que permitirá estar bien informado. Este aspecto es importante, de
modo de conocer si el problema ya ha sido investigado y así no perder
tiempo, ni dinero y esfuerzos por no haber hecho la revisión de los
antecedentes, donde otros autores presentan postulados al problema que se
investiga.
En las Normas para la Elaboración, Presentación, Evaluación y
Aprobación de los Trabajos de Grado (Especialización y Maestría) de la
Universidad Nacional Abierta (2009), plantea que los antecedentes se
pueden dividir en:
a.- Antecedentes de la Investigación: Se refiere a todos los estudios o
investigaciones previas (regionales, nacionales e internacionales)
relacionados con el problema planteado, es decir investigaciones realizadas
que guardan alguna vinculación con el objeto de estudio, se colocan en
orden cronológico, desde las fechas más antiguas hasta las más recientes.
En este punto se debe señalar apellido del autor, entre paréntesis el año de
la investigación, el título, el objetivo general y una síntesis de las principales
conclusiones, así mismo el investigador debe agregar sus comentarios
relacionando las investigaciones reseñadas con su objeto de estudio, con el
fin de enriquecer su investigación.

29
b.- Antecedentes Históricos: Se refieren a la historia del objeto de estudio en
cuestión. En este aspecto se hace una descripción breve de la Institución,
empresa u organización relacionada con el objeto de estudio.
Ramírez (2009) plantea:
Que es necesario estudiar los fenómenos sociales desde una
perspectiva histórica para poder comprender entender los cambios
de dichos fenómenos. Aunque es de destacar que no se debe
hacer un tratado histórico sobre el problema que se está
investigando, ya que lo importante es contextual izar el problema
para una mejor comprensión.p,45.

Es por ello que la investigadora debe establecer un corte histórico, lo

más adecuado posible, para contextual izar el objeto de estudio, teniendo
extremo cuidado de no realizar simplemente una narración en orden
estrictamente cronológico y descriptivo, en vista de que la idea es analizar la
injerencia de factores políticos, económicos, sociales y culturales que han
ejercido cierto tipo de influencia para llegar a configurar el problema en
estudio de una manera determinada y no de otra. eliminar
Considerando lo anteriormente prenombrado, a continuación se
presentan a algunos antecedentes que guardan relación con las variables a
investigar, siendo las siguientes:
Escalona (2010). Estudiante de la Universidad Nacional Abierta –
Centro local Metropolitano Nueva Esparta. En su tesis de grado denominada:
La Acción Gerencial del Personal Directivo desde la perspectiva de un
liderazgo transformador en las Escuelas Básicas nacionales del Municipio
Antolín del Campo del Estado Nueva Esparta. Su objetivo fue determinar si
los directivos desarrollan el liderazgo transformador en su acción gerencial.
Desde el punto de vista metodológico el estudio se enmarcó en un diseño de
campo a través de una investigación descriptiva. La muestra de estudio
estuvo conformada por Treinta (30) directivos y ciento cincuenta (150)
docentes de educación básica.

30
 La técnica de recolección de datos utilizada fue el cuestionario
denominado Gerencia Educativa y Liderazgo Transformador diseñado bajo
una escala tipo Likert con diez (10) alternativas de respuesta, se construyó a
partir de la Operacionalización de las variables. Los resultados permitieron
destacar que la gestión de los directivos se aleja en la práctica del deber ser
con respecto al verdadero líder transformador, por cuanto las características
que los perfilan están ausentes en ellos y carecen de liderazgo profesional.
Los resultados obtenidos en el estudio, se recomendó desarrollar con
los directivos un plan educativo de acción gerencial basado en el estilo de
liderazgo transformador a fin de incrementar su eficiencia y así contribuir al
desarrollo efectivo de las actividades planificadas; así como también
permitieron inferir que si el personal directivo no desarrolla un liderazgo
transformador acorde con los postulados teóricos, su acción gerencial es
poco trascendental para propiciar porque no propicia la participación de los
docentes en las tareas clave propias de cualquier institución educativa, entre
ellas, la toma de decisiones consensuadas; lo que significa que es de vital
importancia para la solución de los problemas que se presenten en la
investigación.
El estudio tiene relación con la presente investigación, por cuanto
permitió corroborar como el personal directivo en la intervención de conflictos
en la gerencia, la presencia del liderazgo puede determinar la forma de
cómo es que funcionan las instituciones educativas, en cuanto a la
participación del personal y a la toma de decisiones que el director le dé al
personal que en ella labora.
Pedrique (2.011). Estudiante de la Universidad Nacional Experimental
Simón Rodríguez (UNESR). En su Tesis de Grado denominada: La condición
de liderazgo del personal directivo y su influencia en la comunicación dentro
de las instituciones estadales de la primera etapa del Municipio Bolívar del
Estado Aragua. La investigación tuvo como objetivo principal determinar el
estilo de liderazgo del directivo en la comunicación dentro de las instituciones

31
educativas de la primera etapa del Municipio Bolívar del Estado Aragua,
apoyados en marcos teóricos de diversos autores.
Dicho trabajo estuvo enmarcado como investigación de campo de tipo
descriptiva, lo cual permitió describir situaciones o eventos. Con respecto al
diseño de la investigación fue no experimental. La población estuvo
constituida por 25 directivos y 102 docentes de las instituciones en estudio.
La técnica utilizada para recabar información fue la encuesta para la
cual se elaboró un cuestionario, validado por 3 expertos en el área de
recursos humanos y metodología educativa, determinando su confiabilidad.
Los resultados fueron determinados por medio de análisis estadísticos
tales como: mediana, moda y la medida de dispersión a través de desviación,
varianza. Puntaje mínimo y máximo, mientras que para la correlación de las
variables se utilizó el coeficiente de Pearson. En consecuencia, los
resultados indicaron una alta tendencia del estilo de liderazgo democrático
participativo con una adecuada comunicación, es decir, se dio tanto de tipo
formal como informal, con dirección ascendente, descendente y horizontal.
En tal sentido, los resultados obtenidos fueron determinados por la
correlación, en la que se obtuvo un valor positivo medio, lo cual determinó
que el estilo de liderazgo influye directamente en la comunicación.
Sobre la base de las ideas expuestas, el aporte de este trabajo de
investigación guarda relación con esta investigación ya que admiten la
influencia del liderazgo en la comunicación, permitiendo de esta manera,
establecer los parámetros necesarios para determinar el estilo de liderazgo
en las instituciones educativas.
Rojas (2.011). Estudiante de la Universidad Nacional Abierta (UNA) –
Caracas. En su tesis de Grado Titulada: El liderazgo situacional como una
alternativa en gerencia educacional para mejorar las relaciones humanas en
las instituciones educativas. El propósito fundamental es el de analizar la
importancia del liderazgo situacional como alternativa gerencial en los

32
departamentos y coordinaciones de las instituciones de la primera etapa de
educación básica.
Para ello, organizó metodológicamente una descripción real de la
situación que viven las instituciones educativas de la primera etapa de la
zona este de caracas en el ámbito administrativo; luego se hizo el análisis
documental que fundamentó teóricamente la investigación; tomó una
muestra integrada por ciento ocho docentes, directivos y jefes de
departamentos, a quienes se le aplicó un cuestionario. A estos se les
administró una encuesta estructurada la cual permitió confrontar sus
opiniones entre ellos.
Los resultados señalaron que la actuación de los responsables de
dirigir administrativamente el proceso enseñanza-aprendizaje no es la más
cónsona con las necesidades y expectativas que tienen los docentes en la
actualidad; en tal sentido, se hace necesario establecer estrategias y poner
en práctica planes, guías o modelos administrativos que contribuyan a
mejorar la situación del liderazgo en la resolución de problemas de crisis
institucionales desde el punto de vista gerencial.
Este antecedente aportó información sobre las demandas de lograr un
liderazgo efectivo del personal directivo, sustentado en una participación
proactiva y comprometida para conectar esfuerzos mancomunados a favor
de una vida escolar de calidad. eliminar
De acuerdo con los antecedentes expuestos, se logró visualizar el
aporte del liderazgo del personal directivo, dejando claro que este promueve
la orientación y confianza entre todos los miembros de la comunidad
educativa y es quizás la competencia de mayor fuerza dentro de la gerencia
educativa, lo cual hace posible intervenir los conflictos de manera armónica.

33
 2.2.- BASES TEÓRICAS

Según Bavaresco (2009), plantea que:

Las bases teóricas tiene que ver con las teorías que brindan al
investigador el apoyo inicial dentro del conocimiento del objeto de
estudio, es decir, cada problema posee algún referente teórico, lo
que indica, que el investigador no puede hacer abstracción por el
desconocimiento, salvo que sus estudios se soporten en
investigaciones puras o bien exploratorias. P, 77.

Ahora bien, las bases teóricas en los enfoques descriptivos,

experimentales, documentales, históricos, etnográficos, predictivos u otros
donde la existencia de marcos referenciales son fundamentales y los cuales
animan al estudioso a buscar conexión con las teorías precedentes o bien a
la búsqueda de nuevas teorías como producto del nuevo conocimiento.
En este sentido las Normas para la Elaboración, Presentación,
Evaluación y Aprobación de los Trabajos de Grado (Especialización y
Maestría) de la Universidad Nacional Abierta (2.009) plantea que:
Las bases teóricas comprenden un conjunto de proposiciones y
conceptos que constituyen un punto de vista o enfoque
determinado, dirigido a explicar el fenómeno o problema
planteado. P, 48.
Dentro de este contexto, esta sección puede dividirse en función a los
tópicos que integran la temática tratada o de las variables que serán
analizadas. Para elaborar las bases teóricas de la investigación se deben
considerar los siguientes aspectos: (a) Ubicación del problema en un
enfoque teórico determinado; (b) Relación de la teoría y el objeto de estudio;
(c) Posición de distintos autores sobre el problema u objeto de investigación
y (d) Adopción de una postura por parte del investigador, la cual debe ser
justificada.
En las mismas normas, se expone que otro aspecto importante que se
debe destacar en las Bases Teóricas son las Bases Legales, las cuales

34
consisten en argumentos de leyes en relación al tema, no se colocan
textualmente, se redactan y se avala lo planteado con los artículos de las
leyes. Esta sección se describe en las investigaciones cuyo tema así lo
ameriten. eliminar
Es así, como en este contexto, se analizan las diversas teorías,
postulados y posiciones, de autores con relación a las variables liderazgo del
personal directivo y gestión de conflictos organizacionales que fundamentan
el desarrollo de la investigación.

LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

La educación es un proceso que compromete grandes recursos de

toda índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la
búsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los
objetivos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos
superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversión que
haga en educación un país obtenga los objetivos y alcance las metas
propuestas. La tarea de mejorar la educación y de impulsar con fisonomía
adecuada hacia el siglo XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El
Gerente Educativo Venezolano.

El proceso administrativo a nivel mundial ha sufrido cambios y

transformaciones, de allí que han surgido diversas concepciones y
conceptualizaciones. Según Pérez (2010):

La Gerencia es un trabajo intelectual realizado por personas en un

medio organizacional. (p. 7).

El gerente como administrador en consecuencia es la persona que

consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al
actuar así, tiene como función primordial obtener y producir resultados.

35
 De igual manera González (2009), señala:
Un administrador es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel
de responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de
personas con la finalidad de lograr los objetivos que establezcan
entre sí o le sean indicados por la organización (p. 17).

Desde la perspectiva educativa, precisan que la gerencia es parte de

la administración y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse
adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y tecnológicas.
Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los
objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal
forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman
una conducta positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además
de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente
impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera
que conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas
institucionales.
Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su
cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un
conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva
técnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y
los postulados de la educación del país. Cada docente debe ser concebido
como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones
diferentes a los demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la
organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.
A tal efecto, la administración educativa ha sido explicada como una
labor de gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección,
fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de
funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la
tecnología esta gestión incorpora la dirección, administración y coordinación

36
del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los
objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes con
resultados óptimos para la organización.
Es así, como la administración en toda organización educativa
constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos técnico –
docentes – administrativos que se desarrollan han de estar íntimamente
relacionado con la acción gerencial de la organización, el azar, las
situaciones casuales y la improvisación son actos opuestos a la buena
gerencia; razón por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la
labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del
proceso educativo de la institución que administra, a fin de prevenir las
eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso.

LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO

El liderazgo hoy en día se ha considerado desde nuevos enfoques y
perspectivas, repercutiendo en la incidencia directa del recurso humano de
una organización, a raíz de esto, las bases teóricas planteadas se enfocará
hacia la descripción de los aspectos referidos al liderazgo y estilos del
mismo, también se exponen la motivación, definición y teorías que explican
las variables de estudio de esta investigación.
Según Betancourt (2010) plantea que:
El liderazgo es la actividad de influir en la gente para que se
empeñe de buena gana por los objetivos del grupo. P, 88.
De acuerdo a este autor, señala que el liderazgo radica en la
capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas
parejas para todos sin privilegios de ningún tipo.
En este mismo sentido, este mismo autor define el liderazgo como:
La influencia personal ejercida en una situación y dirigida,
mediante el proceso de comunicación, a conseguir una o varias
metas particulares. p, 98.

37
 En efecto, el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de
una persona o un grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta
situación. Dada esta definición, el proceso de liderazgo está en función del
líder, el seguidor y otras variables situacionales. De aní, que, debe tener el
poder de simplificar situaciones difíciles para la gente, y liberarlos de
pesadas cargas.
Los líderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria
clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra
hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la
trayectoria eliminando obstáculos y trampas. En esta teoría la conducta del
líder será fuente de motivación en la medida que logre que los subordinados
satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y
ofrezca preparación, la dirección, el apoyo y las recompensas que se
seguirán para un rendimiento eficaz.
El liderazgo democrático recurre al mínimo a la intimidación de las
personas para inducirlas a la acción, asimismo, usa la información para un
mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos
los miembros. También logra que se alcancen las metas a través del
esfuerzo sincero, la motivación, el compromiso, la confianza y el respeto, de
igual manera, existe una alta orientación hacia la tarea y hacia la persona.
Por su parte Jiménez (2.008), en lo que al liderazgo autocrático
respecta, señala que este tipo de liderazgo es donde el gerente como
administrador impone su voluntad sobre los docentes y controla la conducta
de ellos; esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo
democrático. En muchas ocasiones la coerción es esencial, necesaria o
conveniente en una situación, siempre y cuando signifique el ejercicio del
poder delegado en una autoridad por los subordinados. El liderazgo
autocrático depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero
este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los

38
subordinados; en uno u otro caso se está dentro de una situación de
autarquía.
Las teorías situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a la
premisa de que no existe un estilo de liderazgo válido para todas las
ocasiones. El liderazgo situacional orienta al líder a adoptar su
comportamiento a diferentes situaciones, los mismos distinguen cuatro
estilos de liderazgo, entendiendo el situacional como el comportamiento que
deben adoptar los líderes para enfrentar diferentes situaciones.
Los administradores educativos, en un momento y en una situación
dada, afloran alguna característica de alguno de los tres tipos tradicionales
de liderazgo, por lo que es bien difícil caracterizar y etiquetar en un cien por
ciento a un gerente dentro de un tipo puro de liderazgo. Sin embargo poseen
ciertas inclinaciones que permiten su ubicación o tendencia.
En la época actual, donde el objetivo del gerente es mejorar las
relaciones humanas, la productividad de la organización educativa, el
liderazgo situacional ha pasado a ocupar un sitial importante, no todas las
situaciones que ocurren dentro de un grupo son idénticas, ni tienen la misma
naturaleza; en consecuencia los gerentes deben conocer en primer lugar la
situación y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que
haga más efectivo el desempeño de sus subordinados, en este caso los
docentes.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Estilos de Liderazgo
La realidad de las escuelas de educación primaria está marcada por el
liderazgo del personal directivo. En este sentido, los directores educativos,
deben convertir a la organización escolar en un ente flexible y funcional con
una comunidad coordinada, asertiva, generadora de una actividad creativa y
productiva, con amplia visión de los aspectos pedagógicos y administrativos,

39
promotora de cambios, democrática y participativa, ya que ellas conforman el
espacio en el cual transcurren los hechos más significativos del proceso
educativo en todas sus dimensiones. Desde esta perspectiva, el liderazgo del
personal directivo se manifiesta en diversos estilos, tal como se explica a
continuación:
Liderazgo autocrático
El líder autocrático, se define como aquel que ordena y espera el
cumplimiento, es dogmático, firme y dirige mediante la habilidad de negar o
dar recompensas y castigos.
El líder autocrático es quien fija las directrices, brinda poca
participación al grupo, determina las acciones y técnicas para la ejecución de
las tareas una a una en la medida que le sean necesarias, además se
presentan de modo imprevisible para el grupo, este tipo de líder asume de
forma personal los elogios, críticas, objeciones, determina cuál es la tarea
que cada quien debe realizar y con quién.
Liderazgo situacional
El liderazgo situacional se caracteriza por ser esencialmente de
influencia, es decir, este utiliza su capacidad para lograr que numerosas
personas trabajen juntas y realicen una tarea común. Según la teoría
situacional o de contingencia propuesta por Gutiérrez (2009) existen tres
aspectos, que pueden determinar el estilo de liderazgo más eficaz de
acuerdo a la situación, dichas variables son:
a. Poder del puesto: permite al líder hacer que los miembros del
.grupo obedezcan sus instrucciones, surge de la autoridad organizacional.
b. Estructura de tareas: los miembros del grupo pueden con mayor
certeza, asumir la responsabilidad por su desempeño, cuando las labores
son debidamente explicadas.
c. Relaciones líder-miembro: es el grado de aceptación y confianza
que los miembros del grupo manifiestan hacia el líder, así como su
disposición a seguirlo.

40
 Estos aspectos son independientes y se les puede asignar tres valores
a cada una: poder del puesto, fuerte o débil; estructura de tareas,
estructuradas o no; y la relación con el líder, buena o mala. De esto se
desprende que, los líderes orientados hacia las tareas se desenvuelven
mejor en situaciones muy favorables o muy desfavorables, así como
también, los líderes orientados a las relaciones tienden a desempeñarse
mejor en situaciones con un grado intermedio de favorabilidad. La parte
fundamental de este estilo es que hace énfasis en la cooperación y las
buenas relaciones entre los miembros de un grupo.
Líder democrático o participativo
El líder democrático no centra el poder en su persona, se caracteriza
por actuar en función del grupo, manteniéndolos informados sobre las
directrices a seguir, así como también, les permite la participación en la toma
de decisiones, así lo plantean Gutiérrez (2009):
Consulta con los subordinados sobre acciones y decisiones
propuestas, estimulando su participación. El trabajo llevado a cabo
por este tipo de líder con sus colaboradores no los ve como
subordinados, es más de equipo, que de grupo. P, 123.
En tal sentido este autor define equipo como aquel que está
constituido por un número reducido de personas con capacidades
complementarias que tienen un propósito común y unos objetivos
compartidos ante los que son mutuamente responsables, cada uno de sus
miembros están encargados de lograr un producto de trabajo, cuyos
resultados es producto de la unificación de todos los criterios expuestos que
comparten responsabilidades.
Al respecto, Chiavenato (2006) plantea que:
El propio equipo esboza las acciones técnicas para alcanzar el
objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es necesario,
éste propone dos o más alternativas para que el equipo escoja",
por lo tanto, las labores a cumplir se logran mediante un consenso
y un respeto mutuo. P,154.

41
 Este líder al actuar así, de manera objetiva en el momento de emitir
algún tipo de juicio, se limita a los hechos para poder dar un elogio o realizar
una crítica constructiva sobre la labor de alguno de sus empleados. Aun
cuando realiza consultas y permite la participación en la toma de decisiones,
ello no indica que renuncia a su capacidad de influir en los demás, basados
en su competencia o en su habilidad para entablar relaciones o incluso a la
posibilidad que tiene de premiar siempre con equidad.
El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados
respecto de acciones, y decisiones probables y alienta su participación. Este
tipo de líder va desde la persona que no emprende ninguna acción sin el
concurso de sus subordinados hasta dejar actuar libremente a los mismos
sin aplicar ningún tipo de autoridad por parte del gerente educativo. Así
mismo, el líder democrático-participativo consulta con los subordinados a las
acciones y decisiones propuestas, estimula, orienta, apoya el grupo, las
tareas son determinadas en forma conjunta, hay libertad para escoger con
quien trabajar, el líder se integra al grupo, es objetivo, se limita a los hechos
en sus críticas y elogios.
Liderazgo liberal o permisivo
El tipo de líder liberal no impone nada ni interviene, por lo tanto, deja
que cada persona actúe a su propio criterio, este utiliza su poder muy poco, o
nada, dando a los subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones, esta actuación genera un elevado grado de dependencia de los
subordinados en el momento de establecer los objetivos, así como también,
la forma en que lo van a lograr, demostrando un problema de inseguridad
ante su personal, llevándolo en ocasiones esto a renunciar a sus
responsabilidades.
Para Chiavenato (2006):
Este tipo de líder tiene una participación limitada sólo presenta
algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar
información si la solicitan. 156.

42
 El líder permisivo sería teóricamente el ideal, si a su vez los
integrantes del equipo también lo fuesen, por lo cual que la situación sería
perfecta, pero en la práctica, no se presenta tal escenario, los integrantes de
un equipo requieren de algún tipo de dirección en el momento de ejecutar
acciones.
De acuerdo con lo planteado, el líder liberal confiere a los miembros
de los equipos la responsabilidad de organizarse en relación a la realización
de tareas, como en la escogencia de sus compañeros, que es otra de las
características de este tipo de líder. En relación a la incapacidad que tiene
este líder de evaluar las actividades realizadas, se limita únicamente a
realizar ciertos comentarios y cuando se lo solicitan. Por lo anteriormente
expuesto, este tipo de liderazgo suele generar resultados menos productivos
que los dos estilos anteriores.
Liderazgo transformacional
A partir de los años setenta, surge una nueva tendencia en lo
concerniente al liderazgo, se inicia un proceso de mayor cercanía, entre el
líder y sus seguidores.
Esta nueva concepción de cambio del término, la resalta Álvarez
(2009) cuando cita:
El Liderazgo es una relación de influencia entre líderes y
colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan
intereses mutuos. 154.

Desde esta perspectiva, el liderazgo transformacional está orientado

en particular a inspirar a sus seguidores a que posean la capacidad de
motivar, crear una cultura organizacional y construir un ambiente favorable
para el cambio organizacional.
Todo ello, da a entender q ue los líderes deben poseer una
característica: la capacidad para desarrollar y compartir un sentido de
dirección muy definido, una visión del futuro deseado. En efecto, el liderazgo
transformacional produce niveles de esfuerzo, de desempeño de

43
subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque
transaccional solamente. Esta afirmación refleja que el liderazgo
transformacional es más que carisma, es el ejercicio de potenciar en los
seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista ya
establecidos, sino de vez en cuando aquellos determinados por el líder.
De acuerdo con lo planteado, Álvarez y otros (2009) expresan que:
El líder transformador se caracteriza por "tener una visión
radicalmente nueva, que es atrayente y motiva a la gente, no es
conformista y visionaria, transforma tanto el estado de las cosas
en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los
seguidores. P, 135.

En tal sentido, líder que arrastra y convence debido a que posee una
gran seguridad en sí mismo y en su visión. Para el autor antes mencionado,
este líder posee cuatro características que coinciden con las presentadas ,,
en las cuales se consideran:
1. Influencia idealizada (o carisma). El líder transformador actúa de
modo que sus seguidores le admiren y le quieren imitar, posee una inusual
personalidad, lo ven como modelo.
2. Motivación inspiradora. Crea una visión estimulante y atractiva para
sus seguidores, es capaz de comunicar no sólo con palabras, sino con su
propio ejemplo.
3. Estímulo intelectual. Promueve nuevos enfoques y soluciones a los
problemas, motiva a la realización de polémicas, cuestiona las formas
habituales de hacer las cosas, y permite errores.
4. Consideración individualizada: Toma en cuenta las necesidades de
cada persona para guiar a cada una según su potencial, actúa como coach,
abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo.
Aspectos estructurales del liderazgo
Si el líder es la persona posicionada en unos valores, lo cual hace que
la gente los descubra y se sientan identificados con la misión que están

44
llevando a cabo ya se ve que ese tipo de valores no pueden ser
cualesquiera. En realidad, sólo hay un tipo de valores identificantes
identificables basadas en las personas y su desarrollo siendo lo más
importante las relaciones humanas y la satisfacción de sus necesidades
personales, del grupo en general y por supuesto del entorno escolar donde
los conflictos requieren ser gestionados con efectividad.
En este sentido, el líder es estructuralmente constructivo,
potencialmente capaz, buen planificador y administrador, justo, organizado,
entusiasta, talentoso y comprometido con su organización. Dentro de este
marco, el conjunto total de aspectos estudiados de liderazgo, tal como es
percibido por los empleados, las cuales varían, según la motivación, el poder
o la orientación del líder hacia las tareas y las personas, en este sentido, el
liderazgo es entendido como el comportamiento del gerente identificado con
un estilo particular de acción para gestionar los objetivos y actividades y
programas escolares. Esto significa que no es suficiente tener los
conocimientos para el fortalecimiento del liderazgo, los cuales se explican a
continuación:
Disposición aptitudinal
La disposición del personal directivo se enmarca en un estilo de
profesionalización permanente, donde se analice y reflexione, tanto de forma
individual como en colaboración con otros profesionales, sobre el sentido e
implicaciones de las prácticas educativas, de forma que tanto la teoría como
la práctica se integren y se complementen, con la intención de generar la
construcción del conocimiento.
De esta forma, la reflexión sobre las conductas y acciones asume
cambios positivos en sus actitudes y comportamientos. La disposición
aptitudinal es un elemento de valor en el colectivo de profesionales que
trabajan en contextos escolares, sea su campo de aplicación la docencia, el
trabajo comunitario, la formación de equipos, la educación extraescolar, entre
otros, como una forma de perfeccionamiento y desarrollo profesional.

45
 Desde esta perspectiva, la actitud es entendida como la predisposición
del individuo para valorar de manera favorable o desfavorable alguna
situación. Las actitudes incluyen el núcleo afectivo o sensible de agrado o de
creencias que describen el efecto de la actitud, sus características y sus
relaciones con otros objetos.
Compromiso del personal directivo con el desarrollo de la
escuela como Organización
El compromiso es un aspecto estructural que forma parte del ejercicio
del liderazgo directivo, por cuanto soporta la capacidad de logros con
respecto a los niveles de expectativas que poseen para lograr desarrollar la
escuela como organización inteligente. Se considera el grado en el que un
empleado se identifica con la organización y desea seguir participando
activamente en ella. Es una fuerza magnética que desarrolla la posición
amiento de las personas hacia la institución y la disposición que manifiestan
para cumplir con sus responsabilidades.
Al respecto, Fernández (2009) plantea que:
El compromiso y la dedicación en ocasiones se dan cuando las
personas sienten interés por el resultado de sus esfuerzos y su
trabajo. Se sienten comprometidos con los objetivos y
responsables con los resultados, reconocen que sus esfuerzos
tienen un impacto y son los que hacen la diferencia.p,18.

El compromiso es uno de los aspectos estructurales del liderazgo de

mayor significancia organizacional y desarrollo docente en el nivel de
educación básica. Por cuanto, genera vínculos estrechos entre los docentes,
éstos y otros miembros de la comunidad intra y extra escolar, con lo que
permite gestionar todas las actividades escolares. Donde los directores y
docentes tienen la posibilidad de conocer por una parte, cuál es su
contribución al logro de los resultados y, por la otra parte, la recolección
existente entre su propio rendimiento y la recompensa a recibir
reconocimientos académicos.

46
 En este contexto de compromiso, la sociedad reclama de las
instituciones educativas y esencialmente del personal directivo y docente la
ejecución de planes y programas que proyecten la institución a nivel social,
cultural, comunitario, cognitiva, vale decir, el desarrollo de la escuela como
organización inteligente.
La escuela inteligente, propone una pedagogía de la compresión para
que los estudiantes puedan no solo entender los contenidos que los
docentes son capaces de producir o transferir, sino utilizar estos
conocimientos en cualquier ámbito de su vida.
En tal sentido, plantea una serie de actividades, con las cuales se
puedan generar imágenes mentales que tengan como finalidad capacitar a
los alumnos por medio de docentes altamente eficaces y orientados hacia el
bien, la calidad y autodesarrollo del educando. La escuela inteligente tiene
como objetivo crecer en valores y permitir al individuo conocerse
intrínsecamente y apreciar la libertad de aprender lo que desean y cuando lo
deseen; porque esto es una escuela constructiva y de calidad.
Desarrollo del talento organizativo
El talento organizativo es la capacidad demostrable, producto del
potencial intelectual y emocional de una persona, que le permite asumir
mayores responsabilidades, decisiones, acciones, con respecto al resto del
grupo de una organización. En este marco, el talento constituye un conjunto
de insumos que intervienen en la producción de nuevos conocimientos y la
posibilidad de fortalecer los niveles de competencias profesionales.
De allí, que las organizaciones educativas sea cual fuera la naturaleza
de los objetivos que se propongan conseguir, sin duda deben desarrollar su
talento organizativo conforme a pautas establecidas en la distribución del
trabajo educativo y adecuación del trabajo escolar en los espacios que
garantice la productividad el desempeño del personal directivo y por ende de
los docentes.

47
 La pertinencia del talento organizativo se fundamenta en la definición
de lo que se pretende lograr hacia quiénes se dirigen los servicios
educativos, como se hacen las cosas mejor. Por lo tanto, permite desarrollar
los rasgos que unifican y dan vida a cada estructura de la organización,
transformándolos para beneficio académico y administrativo, a objeto de
vitalizar las diversas actividades y tareas que llevan a cabo los miembros de
la comunidad organizacional.
La comunicación como base de entendimiento
De acuerdo con la postura de Álvarez (2009), el liderazgo del personal
directivo posee la capacidad de comunicar ideas, objetivos complejos de
manera clara, convincente, de modo que todos, desde la alta dirección hasta
las bases de la organización, entiendan e identifiquen con su mensaje, sus
maneras elocuentes, imaginativas, expresivas aumentan los niveles
emocionales de los seguidores y los inspiran a sumarse a su visión.
Los líderes aprovechan sus habilidades comunicativas para estimular
la satisfacción con el estatus quo, al tiempo que ganan apoyo para su visión
de construir un futuro mejor.
La comunicación como base del entendimiento se define como la
forma interacción al, de diálogo, conversaciones, informaciones y mensajes
que se establecen entre el líder y los subordinados para lograr acuerdos
satisfactorios dentro del marco institucional. Al respecto Pérez (2002), refiere
que la comunicación es la base para caracterizar las diferentes decisiones
organizacionales.
En este orden, esta conceptualización confiere a la comunicación un
valor trascendente en el proceso de entendimiento de las personas, puesto
que involucra la transmisión de ideas de forma clara y precisa, Según esta
afirmación, la comunicación trae consigo la intención manifiesta de producir
algo entre el emisor y el receptor, bien sea generar cambios, modificar
conductas, informar, entre otros.

48
 Lo expresado en las líneas anteriores, reflejan que el manejo de la
comunicación es un aspecto estructural en el ejercicio del liderazgo del
personal directivo de escuelas básicas, aquí se reporta el engranaje del
desarrollo de la vida escolar.
Creación de ambientes de participación
Para visualizar las organizaciones educativas como estructuras que
lideran el desarrollo social es necesario saber en qué contextos existen y
funcionan, pues no son absolutas, ellas ocupan un espacio determinado, es
decir, operan en un ambiente que las envuelve; es el contexto dentro del cual
existe la escuela. Este ambiente debe estar centrado en la participación, en
procura de generar las condiciones más idóneas para la promoción de
nuevos conocimientos y habilidades, lo cual permite relaciones armónicas
entre los miembros de la escuela y el desarrollo de estrategias que facilitan la
resolución de problemas bajo la conducción del liderazgo directivo.
En este sentido, recomiendan al personal directivo crear un ambiente
de amistad, académico y de trabajo, pues consideran que el ambiente
psicosocial es más importante que el físico por cuanto puede generar
actitudes positivas hacia la participación. Se deduce por tanto, la significancia
de crear y mantener un ambiente psicosocial agradable, cálido, positivo.
Dicho concepto contiene tres ideas importantes que son el
involucramiento, la contribución y la responsabilidad. Se deduce, que si la
escuela posee un ambiente participativo, cordial, el personal que allí labora
se involucrará mental y emocionalmente más que en simples actividades
físicas, es decir, involucrará a la totalidad de los miembros de la escuela,
como una medida que coadyuvaría a minimizar los conflictos.
En suma, la creación de ambientes de participación contribuye a la
mejora del liderazgo para el beneficio de la organización, en términos de
respeto a la naturaleza humana de sus miembros, propiciar convivencias
positivas y ampliar los grados de libertad de manera conmensurada a objeto
de minimizar los conflictos organizacionales.

49
 Gestión de conflictos organizacionales
El proceso de gestión se desarrolla dentro de un sistema abierto que
limita la libertad de actuación pero a la vez, permite la utilización de los
recursos externos, y la vigilancia continua del entorno para detectar y prever
los cambios en procura de planificar, administrar y dar respuestas
pertinentes. Hablar de gestión efectiva es asegurar que el trabajo se realice
mediante el esfuerzo de todas las personas con capacitación, organización,
mantenimiento y utilización de los recursos adecuados para lograr los
objetivos de la organización escolar.
Al respecto, Pérez (2003) define la gestión como:
El hecho de establecer los objetivos de la organización y captar,
organizar y utilizar los recursos necesarios para alcanzarlos. P, 54.

La gestión es parte fundamental de cualquier tipo de gerencia. En este

sentido, el personal directivo, en su función como gerentes operativos, deben
propiciar el cambio, convirtiendo la organización en un ente flexible y
funcional con una comunicación coordinada y asertiva, generadora de una
actividad creativa y productiva, con amplia visión de los aspectos
pedagógicos, administrativos, ambientales y físicos, promotora de cambios,
democráticos y participativos ya que las instituciones escolares constituye el
espacio por excelencia para desarrollar el proceso educativo en todos sus
ámbitos.
El personal directivo como máxima autoridad escolar, tiene la
competencia de ser el gestor esencial mediador de los conflictos que se
generan en las escuelas, pues de sus conocimientos, responsabilidad
profesional y el interés por atender las distintas situaciones conflictivas,
dependerá asegurar la resolución de los mismos.
Los conflictos forman parte de la vida de las organizaciones
educativas, pueden manifestarse de diferentes maneras en y entre
individuos, aunque muchas veces puede ser benéfico, si logra despertar en

50
los miembros de la organización el interés de mejorar sus estructuras y de
asumir la resolución de los problemas desde diferentes perspectivas.

TIPOS DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

Planteada la definición del conflicto, como un fenómeno social

considerado negativo, también posee potencialidades positivas, el mismo
puede servir incluso para fortalecer las relaciones en las escuelas, permite
explorar la vida ulterior de directivos y docentes, sus orígenes, tipos,
creencias y posturas lo cual ayuda a la focalización de los problemas. En
este sentido, el conflicto no es necesariamente malo, pero hay que saber
gerencial en el contexto que se manifieste.
Dentro de este marco, Pérez (2009) refiere que:
Los conflictos forman parte de todos los trabajos. En otras
palabras, son inevitables, desagradables y contraproducentes, de
allí la diversidad de cómo se manifiestan, pues en cada persona
es distinta su reacción ante una situación conflictiva. p, 98.

Desde este punto de vista de sus orígenes, se puede comenzar

reflexionando sobre la clase de conflicto que prevalecen en las escuelas
básicas, dado que pueden ser una respuesta tanto a decisiones equivocadas
como a diferencias individuales, por lo cual las personas perciben las cosas y
los hechos de diversas maneras, los juzgan de acuerdo a diferentes
paradigmas, escalas de valores, mostrando actitudes y conductas que suelen
entrar en contraposición.
Conflictos intrapersonales
Los conflictos intrapersonales, son normalmente causados por la
supresión de las aptitudes o tendencias conductuales naturales, o por la
existencia de las direcciones muy diferentes. De acuerdo con la experiencia,
en forma potencial, hasta un 95% de la población podría experimentar este
tipo de conflictos.

51
 Los conflictos intrapersonales, son aquellos que presenta la persona
en su yo interno, es decir, constituyen problemas intrínsecos de la persona
consigo misma, causados por la detención de las actitudes o tendencias
conductuales naturales, y/o por la presencia de propensiones dificultosas que
se orientan hacia direcciones diferentes. Su raíz está en el interior de las
personas, relacionado con los valores, principios, circunstancias íntimas,
entre otras, que sufre un individuo al no satisfacer sus necesidades
particulares. Situación ésta que genera ansiedad, inestabilidad, desequilibrio
e incluso, cuando se presentan en forma intensa y prolongada puede atentar
contra la salud mental.
Dentro de este contexto, se puede hablar de conflicto intrapersonal
cuando surge del interior de uno mismo, como resultado de la adopción de
competencias y responsabilidades contrapuestas, ante ellos se impone la
necesidad de proteger la identidad y autoestima individual contra los daños
que los demás podrían provocar en ellas.
Conflictos interpersonales
Cuando los conflictos se originan entre dos personas emergen los
llamados conflictos interpersonales, es decir, aquellos que afectan
profundamente las emociones, por ello se necesita preservar la autoimagen y
autoestima, contra el perjuicio que le pueda ocasionar a los demás, por lo
cual si el concepto de sí mismo se ve intimado, ocurre una molestia y la
relación se deteriora ante el surgimiento de problemas entre ambas partes.
Desde esta perspectiva se debe buscar mejorar las relaciones de
convivencia que se ponen de manifiesto en la vida escolar, donde no solo es
importante cumplir con el trabajo asignado, sino también valorar el recurso
humano que trabaja en pro del logro de los objetivos propuestos por ellos
mismos y por la organización, de allí que tengan diferentes orígenes, como
se observa a continuación:
Estos conflictos pueden surgir de vahas fuentes: los cambios
organizacionales, las oposiciones de y entre personalidades, diferencias en

52
los valores, intimidación de status o por apreciaciones y puntos de vistas
contradictorios, perjuicios, poder, comunicación, liderazgo, competencias,
rivalidad por oportunidades de ascenso, entre otros.
Conflictos intragrupales
Los conflictos intragrupales actualmente son hechos de las grandes
organizaciones, puesto que el choque de intereses, la falta de una
comunicación abierta e interactiva, y la práctica de competencias laborales
desmedidas generan situaciones de pugna entre los grupos de personas, allí
subyacen posturas muy cerradas, los grupos de personas que funcionan de
manera monolítica y a menudo, prestan mayor atención a las tareas del
equipo que a las relaciones bidireccionales.
En ese sentido, la vida organizacional es cada vez más difícil en
virtud de las exigencias competitivas de sus miembros, dado que la mayoría
de los grupos creen necesitar más poder y recursos, así como también poner
en práctica la lucha por la supervivencia en el ámbito laboral de la institución.
Cabe resaltar que en las instituciones educativas, los conflictos en el
personal suelen ser variados, algunos superables si desarrollan la
comunicación directa, con la empatía necesaria para comprenderlos, pero
otros generan faltas graves que deben ser resueltos; de allí, la significancia
que el gerente educativo sepa enfrentadas y darles la adecuada solución,
para lo cual, es importante conozca cuál es la fuente que los ocasiona.
Elementos Focales para la Gestión Organizacionales
Los conflictos se vuelven visibles, de acuerdo a sus manifestaciones
hacen difícil el ocultamiento de situaciones problemáticas presentes en la
vida de las escuelas básicas. En éstas coexisten relaciones interpersonales e
intergrupales acompañadas por tensiones sutiles y fuertes, directas e
indirectas, muy controladas que desestabilizan el ambiente escolar. De esto
suelen surgir huelgas, motines, paros, disputas que impiden establecer un
clima organizacional armónico entre sus miembros. En consecuencia es

53
significativo especificar los elementos focales de los conflictos, los cuales se
explican a continuación.
Intervención de áreas conflictivas
Ante distintos escenarios de conflictividad que suelen ocurrir en las
organizaciones bien sea de orden salarial o pugnas, no es fácil desarrollar un
liderazgo para la intervención de áreas conflictivas, debido a que en la
interacción acción - reacción de las partes en conflicto habrá acciones para
destruir a la otra parte, ataques físicos y agresivos, amenazas con ultimátum,
disputas verbales no asertivos, cuestionamientos, desafíos y desacuerdos o
malos entendidos. Cabe resaltar que estos problemas se encuentran ligados
habitualmente a la rutina, tratándose por lo general de cuestiones que
requieren ser focalizadas con la intencionalidad de ser abordadas de manera
diligente y acorde con las normas establecidas lo cual evita incurrir en
complicaciones innecesarias, facilitando la labor de los responsables de
gestionar los conflictos.
Frente a esta situación, se proponen un conjunto de acciones para
asegurar la intervención de áreas conflictivas, siendo las siguientes:
a) Llevar a cabo una reunión cara a cara entre las partes en conflicto,
a objeto de focalizar los nudos críticos y resolverlos, a través de una
discusión abierta y franca.
b) Establecer una meta compartida, donde cada una de las partes
estén debidamente comprometidas.
c) Establecer el principio ganar - ganar como un agente motivador
para enfrentar aquellas situaciones relacionadas con el dinero, oportunidades
de ascenso, entre otros.
d) Allanar las diferencias mientras se aclaren los intereses comunes
entre las partes en conflicto. Es decir, minimizar las diferencias.
e) Llegar a acuerdos con concesiones, donde cada parte en el
conflicto cede en algunas de sus posiciones.

54
 Por otra parte se contempla focalizar en primer término elementos
relativos a la persona, la institución y los propios actores del problema. Es
importante conocer quiénes están directamente implicados; cuáles son los
protagonistas, es necesario precisar cuáles tienen interés o pueden influir en
el resultado, de allí que en la labor de mediación interesa tener claro si las
partes que están sentadas con el mediador son las protagonistas directas del
conflicto o bien si quedan algunas personas relevantes quedan al margen de
la toma de decisiones.

CUMPLIMIENTO DE ETAPAS EN LA RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS (normas)
El conflicto como proceso que evoluciona en el marco de las
organizaciones, debe ser manejado a través del cumplimiento de etapas para
garantizar una intervención segura, sistémica y orgánica. Esto significa
afrontar los conflictos con asertividad como el proceso de no esperar a que
éstos se resuelvan solos, sino tomar una parte activa en su solución.
Además, enseñarle a la gente a adquirir habilidades para manejar
situaciones difíciles que les producen ansiedad, modificando sus paradigmas
de interacción humana.
De acuerdo a Gutiérrez (2009) existe un conjunto de etapas para
gestionar los conflictos en la organización, a saber:
Etapa 1. Conocimiento: las partes toman conocimiento de una
confrontación, siendo la primera indicación del conflicto. Se reconocen
necesidades o valores incompatibles, a través de un posicionamiento. Una
parte confronta a otra parte, o toma una posición que se opone a otra,
emocional en el posicionamiento, miedo, agresión o ataque, o una reacción
paranoide de auto-defensa.
Etapa 2: Diagnóstico: esta fase envuelve la evaluación de las partes
acerca de si el conflicto es de necesidades o de valores. En este sentido hay
afectación del tiempo, la propiedad, el dinero o la salud de las partes,

55
generalmente son sobre sus necesidades. Las necesidades humanas están
basadas en impulsos básicos de supervivencia de las personas.
Etapa 3. Reducción del conflicto: esta fase induce a la reducción del
nivel de energía emocional y la comprensión de las diferencias, de manera
que las partes en disputa puedan manejar el conflicto, incluye estar de
acuerdo en reducir la conducta destructiva, las actitudes y sentimientos
negativos del uno hacia el otro. El acuerdo puede no ser definitivo, sino uno
que habilite a las partes para explorar las diferencias y generar respeto
mutuo del uno hacia el otro. Aquí se produce la difusión de la energía
emocional de la primera fase, por lo cual hay mutua aceptación de las
diferencias.
Etapa 4. Solución del problema: esta fase contempla el uso de los
procesos de solución de problemas que permite establecer un curso de
acción efectiva, llegando a una solución que satisfaga los intereses
principales de las partes. Se hace a través de: escuchar reflexivamente para
asegurar la comprensión; mantener la relación; distinguir entre posiciones e
intereses; y buscar resultados mutuamente beneficiosos.
Etapa 5. Construcción del acuerdo final: Se establecen acuerdos
donde ambas partes puedan aceptar e implementar, entonces se procura
restaurar la relación armónica, si esto es posible.
Lo analizado anteriormente, permite suponer que todo conflicto es
generador de un cambio organizacional, no debe ser implementado al azar,
sino que debe ser sistemáticamente planeado e involucrar a todas las
personas pertenecientes a la organización, por ello es necesario identificar
qué aspectos requieren dicho cambio.

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN PARA LA RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS INSTITUCIONALES
En el proceso de ejecución de estrategias además de formularlas
acertadamente, es necesario, que toda la comunidad escolar se comprometa

56
con la ejecución de las mismas. Para ello, es importante fijar metas, políticas
y asignación de recursos, para facilitar su control y evaluación. En
consecuencia, la gestión efectiva de estrategias requiere de la
retroalimentación oportuna y adecuada con el objeto de asegurar el
replanteamiento de las mismas en caso que se necesite.
Partiendo de la posición teórica anteriormente señalada, el desarrollo
de estrategias para alcanzar un objetivo u objetivos requiere de múltiples
niveles de análisis o varios pasos que permite entender dónde están los
nudos críticos, cómo se manifiestan, de qué manera llegar hasta las metas y
objetivos establecidos. De esto se desprende la gran importancia
consecuente de aplicación de las mismas para resolver problemas.
Por consiguiente, la aplicación de estrategias en un conflicto
organizacional debe soportarse en una gestión integrada que permita
articular con clara visión, la importancia de determinar las necesidades y
características resaltantes, luego se debe construir un diseño de cambio
apropiado sobre la base de la estructura básica de trabajo, sustentado en la
capacidad de liderazgo para generar capacidades de cambio individuales e
institucionales. En estos últimos tiempos, entre las estrategias que se han
venido aplicando para la resolución de conflictos organizacionales están la
reingeniería de procesos, la negociación y la mediación.
Cabe destacar que las situaciones conflictivas cuando ocurren en las
instituciones educativas a veces de fácil solución, se pueden complicar
cuando hay la intervención de muchas personas. Lo mejor es que el personal
directivo a través de una comunicación clara, sencilla, precisa pero asertiva
que invite a los docentes a una discusión abierta focalizando las
oportunidades de enmendar los conflictos a través de la aplicación de
procesos gerenciales.

2.3.- BASES LEGALES

57
 Las Bases Legales, en esta estructura se incluyen todas las
referencias legales que soportan el tema o problema de investigación. Para
ello, se llevan a cabo las consultas la constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, las leyes orgánicas como la ley Orgánica de Educación y su
Reglamento; gacetas y demás leyes inherentes que guarden o sustenten la
investigación que se está realizando.

LA CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE

VENEZUELA, (1.999), señala:

Artículo 102:
La educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrático, gratuita y obligatoria. El estado la
asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos
sus niveles y modalidades.

La educación es un servicio público y está fundamentada en el respeto

a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el
potencial creativo de cada ser humano. El estado con la participación de las
familias y la sociedad promoverá el proceso de educación, de acuerdo con
los principios contenidos en la Constitución y en las leyes.
Artículo 103:
Toda persona tiene derecho a una educación integral de calidad
permanente en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y
aspiraciones. La educación impartida en las instituciones del
estado es gratuita hasta el pregrado universitario.

A tal fin el estado realizará una inversión prioritaria de conformidad

con las recomendaciones de la Organización de las Naciones Unidas. El
estado creará y sostendrá instituciones y servicios, mediante la
implementación de políticas públicas para la obtención de una educación de
calidad.
LEY ORGÁNICA DE LA EDUCACIÓN Y SU REGLAMENTO (2.003).
TÍTULO I: DISPOSICIONES FUNDAMENTALES, establece lo siguiente:

58
 Artículo Nº 03:
La educación tiene como finalidad fundamental el pleno desarrollo
de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, crítico y
apto para convivir en una sociedad democrática, justa y libre,
basada en la familia como célula fundamental de la sociedad y la
valorización del trabajo. Pág. 17.

Este artículo hace referencia que la educación tiene como finalidad

formar venezolanos y venezolanas sanos, cultos, críticos, libres, basados en
la familia como célula fundamental, todo esto a través de los valores y
principios que fortalezcan la sociedad mejorando así la calidad de los niños y
niñas, docentes, familiares, comunidades para asegurar su función dentro de
la sociedad.
CAPITULO II
DE LOS PLANTELES EDUCATIVOS eliminar
Artículo 55.
Son planteles oficiales los fundados y sostenidos por el Ejecutivo
Nacional, por los Estados, por los Territorios Federales, las
Municipalidades, los Institutos Autónomos y las Empresas del
Estado, debidamente autorizados por el Ministerio de Educación.
Se denominan privados los planteles fundados, sostenidos y
dirigidos por personas particulares. La organización,
funcionamiento y formas de financiamiento de éstos últimos
deberán ser autorizados periódicamente por el Ministerio de
Educación.
Los servicios e institutos educativos quedan sometidos a las
normas y regulaciones que al efecto dicte el Ejecutivo Nacional
por órgano del Ministerio de Educación, salvo los casos regidos
por leyes especiales.

Artículo 56.
Todos los planteles privados estarán sujetos a la supervisión y
control del Ministerio del Poder Popular Para la Educación, salvo
aquellos que se rijan por leyes especiales. Dichos planteles se
clasifican en inscritos y registrados. Son planteles privados
inscritos, los que obtengan la inscripción en el Ministerio de

59
 Educación y se sometan al régimen educativo que consagra esta
ley, sus reglamentos y las normas emanadas de las autoridades
competentes, con el fin de que sean reconocidos oficial mente los
estudios en ellos realizados y a sus alumnos puedan serles
otorgados los diplomas, certificados y títulos oficiales respectivos.
Son planteles privados registrados los que no aspiren a tal
reconocimiento por parte del Estado, pero que estarán obligados a
seguir los principios generales que indica la ley y a cumplir las
disposiciones que para ello establezca el Ministerio de Educación.

Estos dos artículos tipificados en la Ley Orgánica de Educación en su

Art. 55 y 56 establecen las pautas, normas administrativas y pedagógicas
bajo las cuales deben funcionar también los planteles públicos y privados.
Estos son responsables de impartir una educación impregnada en valores,
sustentada en el desarrollo de destrezas cognitivas y de socialización,
liderazgo para apoyar la creciente necesidad de una educación para todos
bajo el marco de la excelencia.
Artículo 71.
El Ejecutivo Nacional, por órgano del Ministerio de Educación,
ejercer la supervisión de todos los establecimientos docentes,
oficiales y privados con el fin de garantizar el cumplimiento de los
objetivos señalados en el ordenamiento jurídico en materia de
educación. El régimen de supervisión correspondiente a la
educación superior será determinado en la ley especial respectiva.

La dirección de las instituciones educativas será acatada por estas a

fin de cumplir con el ordenamiento jurídico en cuanto a dirección, control,
supervisión y evaluación para la buena marcha del sistema educativo y el
alcance de una educación de calidad.
Todas estas bases teóricas constituyen un elemento prioritario en la
gestión del liderazgo educativo como responsable de la conducción de las
organizaciones de educación. A través de estas se posibilita la detección de
fallas y aciertos, tanto en las áreas académicas como administrativas; así
como racionalizar la toma de decisiones, orientando nuevas acciones al
proporcionar la información sobre las fortalezas y debilidades, las causas que

60
las generan, así como los factores del entorno que influyen en el
comportamiento del desempeño institucional.

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El presente capítulo contiene la metodología utilizada para la

interpretación de una investigación. El caso que se considera al respecto es
el de establecer lineamientos de liderazgos del personal directivo en la
intervención de conflictos institucionales en las escuelas estadales de la
primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual; que
propicien el abordaje de un plan indispensable para el fortalecimiento del
liderazgo del personal directivo en la administración educativa.
De acuerdo a Pérez (2.010), describe que científicamente:

La metodología es un procedimiento general para lograr de una

manera precisa el objetivo de la investigación. De ahí, que la
metodología en la investigación nos presenta los métodos y
técnicas para la investigación. p, 89.

Ante la situación planteada, las instituciones educativas deben crear

condiciones que permitan que sus miembros sean más creativos y asuman
voluntariamente mayores responsabilidades de sus tareas guiadas por la
gestión del personal directivo como responsable de estas instituciones
educativas. La elección de la problemática planteada se realizó de acuerdo a
la disponibilidad que estos tuvieron para formar parte de la investigación, así
como la accesibilidad para investigador.
En este mismo sentido, se plantea la propuesta en establecer
lineamientos de liderazgos del personal directivo en la intervención de

61
conflictos institucionales en las escuelas estadales de educación primaria
adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda. Eliminar

3.1.- Tipo de Investigación

En este espacio de la presente investigación se aborda la metodología

utilizada para la interpretación del proceso investigativo a realizar. La
presente investigación es de campo bajo la modalidad de proyecto factible,
en la que se consideró la experiencia de los docentes en estudio, compilado
de la realidad donde suscito el problema planteado como los son las
escuelas estadales del Municipio Pedro Gual del Estado Miranda,
constituidas por la Escuela Estadal Bolivariana San Antonio, Escuela Estadal
Bolivariana Managua, Escuela Estadal Bolivariana Palo Blanco, Escuela
Estadal Bolivariana Chaguaramal, Escuela Estadal Bolivariana Corozal; que
presentan situaciones deplorables en la que el personal directivo en un
estado de indecisión actúan sobre la resolución de problemas, ya que no han
logrado complementar el liderazgo en la solución de los conflictos
institucionales. ELIMINAR

La investigación de campo según Veliz (2.010), es:

Es el proceso que, utilizando el método científico, permite obtener

nuevos conocimientos en el campo de la realidad social.
(Investigación pura), o bien estudiar una situación para
diagnosticar necesidades y problemas a efectos de aplicar los
conocimientos con fines prácticos (investigación aplicada).p, 23.

De igual manera la presente investigación se ubica dentro de la

modalidad de Proyecto Factible, la cual es definida por la Veliz (2010) como:

Una investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta, de

un modelo operativo viable para solucionar problemas, requisitos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse
a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de

62
 tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas
modalidades (p. 26).

Desde esta perspectiva se propone lineamientos de liderazgos dirigido

al personal directivo en la intervención de conflictos institucionales en las
escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual; que propicien el abordaje de un plan indispensable
para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la
administración educativa.

3.2.- Diseño de la Investigación

Según Veliz, (2.010), expresa que el diseño de la investigación:

Se considera una estrategia de acción para desarrollar la

investigación propuesta, de acuerdo a las etapas y momentos que
ella requiere. P, 29.

El presente estudio se enmarca en una investigación de campo con apoyo

documental, la cual consistió en la recolección de datos directamente de la
realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variables algunas.
Al respecto, Veliz (2010), expone que:

La investigación de campo es aquella que se realiza fuera del

laboratorio, es decir, aquella que va a ponerse en práctica en
forma directa con la realidad, en el mismo lugar donde ocurren los
fenómenos que pasarán a ser objetos de estudio. p, 31.

Se determinó el diseño de un plan educativo viable para el

fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la intervención de
conflictos institucionales de las escuelas estadales de educación básica del
Municipio Pedro Gual del Estado Miranda.
Este mismo autor hace referencia que la investigación documental, por
ser un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e

63
interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por
otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o
electrónicas. Como en toda investigación, el propósito de ésta investigación
es el aporte de nuevos conocimientos.
De acuerdo al Diseño la Investigación realizada es de campo, definida
por Veliz (2.010) como:
El análisis sistemático de problemas de la realidad con el
propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y
efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocido o en desarrollo. P, 34.

En la realización de la presente investigación se requirió recabar

información directamente de la realidad, en el mismo sitio donde se presenta
el problema, es decir, del personal directivo, subdirectivos y docentes de las
Escuelas Estadales de Educación Básica del Municipio Pedro Gual del
Estado Miranda.
De acuerdo a las estrategias empleadas para recolectar información
también se puede definir como Investigación Documental, la cual es definida
por este mismo Autor Veliz (2.010): como:
Un procesamiento científico y sistemático de indagación,
organización e interpretación de datos e información alrededor de
un determinado tema, basado en una estrategia de revisión de
documentos. P, 37.

3.3.- Población o Universo en estudio

Según Veliz, (2.010), se entiende por población o universo a un

conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que presentan
características comunes.

64
 La población de la presente investigación está constituida por cinco
(05) directivos, Cinco (05) Subdirectores y Ciento Treinta (130) docentes de
las Escuelas Estadales del Municipio Pedro Gual del Estado Miranda,
constituidas por la Escuela Estadal Bolivariana San Antonio, Escuela Estadal
Bolivariana Managua, Escuela Estadal Bolivariana Palo Blanco, Escuela
Estadal Bolivariana Chaguaramal, Escuela Estadal Bolivariana Corozalito,
ubicadas en el Municipio Pedro Gual del Estado Miranda. Eliminar
En la descripción de la muestra, no se observan los supervisores, por
lo tanto no se explica la presencia de los mismos en el cuadro posterior , se
sugiere cambiar el cuadro al sugerido, siendo que los subdirectores son parte
del personal directivo.
Cuadro 01
Población
Institución Educativa Supervisores Directores Docentes Total
Escuela Estadal
Bolivariana 1 1 30 32
Managua
Escuela Estadal
Bolivariana San 1 1 20 22
Antonio
Escuela Estadal
Bolivariana Palo 1 1 30 32
Blanco
Escuela Estadal
Bolivariana 1 1 20 22
Chaguaramal
Escuela Estadal
Bolivariana 1 1 30 32
Corozalito
Total 5 5 130 140
Fuente Gómez 2.014
Categorías poblacion
Directivos 10
docentes 130
total 140

65
 3.4.- Muestra del Estudio

Según Veliz (2.010), En los estudios cualitativos casi siempre se

emplean muestras pequeñas no aleatorias, lo cual no significa que los
investigadores naturalistas no se interesen por la calidad de sus muestras,
sino que aplican criterios distintos para seleccionar a los participantes.
Debido al tamaño muestral fue planteada con relación al enfoque cualitativo
es que la representatividad de los resultados se debe tener en cuenta que el
interés de la investigación cualitativa en ocasiones se centra en un caso que
presenta interés intrínseco para descubrir significado o reflejar realidades
múltiples, por lo que la generalización no es un objetivo de la investigación.
Eliminar
De acuerdo Veliz (2.010), La Muestra es definida como cualquier
subgrupo representativo de la población seleccionada. Desde este punto de
vista, en el presente estudio tomará como muestra específicamente, una
muestra no probabilística conformada por la institución en su totalidad,
referida particularmente en el diseño de una Guía de liderazgo del personal
directivo en la intervención de conflictos institucionales en las escuelas
estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio
Pedro Gual; que propicien el abordaje de un plan indispensable para el
fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la administración
educativa.
En tal sentido la muestra de la presente investigación estuvo
conformada por cinco (05) directivos, Cinco (05) Subdirectores y Setenta (70)
docentes de las Escuelas Estadales del Municipio Pedro Gual del Estado
Miranda, constituidas por la Escuela Estadal Bolivariana San Antonio,
Escuela Estadal Bolivariana Managua, Escuela Estadal Bolivariana Palo
Blanco, Escuela Estadal Bolivariana Chaguaramal, Escuela Estadal
Bolivariana Corozal, ubicadas en el Municipio Pedro Gual del Estado
Miranda, sometidas a estudio.

66
 Cuadro 02
Muestra
Institución Educativa Supervisores Directores Docentes Total
Escuela Estadal
Bolivariana 1 1 15 17
Managua
Escuela Estadal
Bolivariana San 1 1 15 17
Antonio
Escuela Estadal
Bolivariana Palo 1 1 15 17
Blanco
Escuela Estadal
Bolivariana 1 1 15 17
Chaguaramal
Escuela Estadal
Bolivariana 1 1 10 12
Corozalito
Total 5 5 60 80
Fuente Gómez 2.014

Categorías muestra
Directivos 10
docentes 70
total 80

3.5.- Sistemas De Variables

Variable independiente: Liderazgo del personal directivo en las

escuelas estadales
Definición Conceptual: El liderazgo directivo es la actividad de influir
en el personal para que se desempeñe de manera efectiva hacia el logro de
los objetivos del grupo y de la organización e institución educativa, en este
sentido lo que se busca es lograr la calidad del servicio educativo y
establecer comportamiento o conducta necesaria que deben asumir los
miembros de la organización para alcanzar las metas organizacionales.

67
 Definición Operacional: Se medirá a través de un instrumento el cual
tomará en cuenta las dimensiones Estilos de Liderazgo con sus indicadores
liderazgo autocrático, liderazgo situacional, liderazgo democrático o
participativo, liderazgo liberal o permisivo y liderazgo transformacional y, la
dimensión Aspectos Estructurales del Liderazgo con los indicadores
disposición actitudinal, compromiso con el desarrollo de la escuela como
organización inteligente, desarrollo del talento, la comunicación como base
de entendimiento y creación del ambiente participativo.
-Definición Dependiente: Intervención de Conflictos institucionales
Definición Conceptual: Es el hecho de establecer los objetivos de la
organización, y captar, organizar, y utilizar los recursos necesarios para
gestionar situaciones conflictivas por parte del gerente organizacional.
Definición Operacional: Se medirá a través de un instrumento el cual
tomará en cuenta las dimensiones Tipos de conflictos organizacionales con
los indicadores conflictos intrapersonales, conflictos interpersonales,
conflictos intergrupales y conflictos personal-funcional; la dimensión
Elementos Focales de los conflictos organizacionales con tos indicadores
intervención de áreas conflictivas y cumplimiento de etapas en la resolución
de conflictos y, la dimensión Estrategias de intervención para la resolución de
conflictos institucionales.

OPERACIONALIZACIÓN CONCEPTUAL DE VARIABLES

CUADRO 1

Título: Liderazgo del personal directivo en la intervención de conflictos en las

escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual del Estado Miranda.

Objetivo Especifico Variables Definición Conceptual

1.-Describir los tipos de conflictos Tipos de Conflictos Conjunto de problemas existentes
institucionales que se presentan en el institucionales con el personal directivo en la
ámbito educativo de las escuelas institución de orden administrativo
estadales de la primera etapa de

68
 educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual.
2- Identificar los aspectos de orden Es el conjunto de aspectos
institucional de liderazgo que Aspectos institucional que sustentan la
sustentan la intervención de conflictos De orden institucional intervención de problemas
del personal directivo de las escuelas institucionales
estadales en estudio
3.-Determinar los estilos de liderazgo Estilos de liderazgo Es aquel que radica en la
que imperan en el personal directivo capacidad de medir con justicia, sin
de las escuelas estadales del arbitrariedades y aplicando normas
Municipio Pedro Gual. parejas para todos sin privilegios de
ningún tipo en el personal de una
institución educativa.
4- Definir los tipos de conflictos que Tipos de conflictos de Conjunto de problemas existentes
presenta el personal directivo para la directores con el personal directivo en la
resolución de problemas institución de orden administrativo
institucionales en las escuelas
estadales en estudio.
5- Proponer lineamientos de liderazgo Lineamientos de liderazgo Es una guía normativa para la
del personal directivo en la buena marcha de las instituciones
intervención de conflictos educativas basadas en leyes.
institucionales en las escuelas
estadales de la primera etapa de
educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual.
Fuente Gómez 2.014
DEFINICIÓN OPERACIONAL DE VARIABLES
CUADRO 2
Objetivo General: Proponer lineamientos de liderazgos del personal
directivo en la intervención de conflictos institucionales en las escuelas
estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio
Pedro Gual; que propicien el abordaje de un plan indispensable para el
fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la administración
educativa.

OBJETIVOS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS

1.-Describir los tipos de Tipos de Tipos de - Conflictos intrapersonales 1
conflictos institucionales Conflictos Conflictos - Conflictos interpersonales 2
que se presentan en el institucionales institucionales - Conflictos intergrupales 3
ámbito educativo de las - Conflictos personal- 4
escuelas estadales de la funcional
primera etapa de
educación primaria
adscritas al Municipio
Pedro Gual.
2-Identificar los aspectos Aspectos de - Disposición actitudinal 5
de orden institucional de Aspectos orden - Compromiso con el 6
liderazgo que sustentan De orden institucional del desarrollo de la institución

69
la intervención de institucional Liderazgo como organización
conflictos del personal inteligente 7
directivo de las escuelas - Desarrollo del talento 8
estadales en estudio. organizativo
- La comunicación como 9
base de entendimiento
- Creación de ambientes
participativos
3-Determinar los estilos Estilos de Estilos de - Liderazgo autocrático 10
de liderazgo que imperan liderazgos Liderazgo - Liderazgo situacional 11
en el personal directivo - Liderazgo democrático o 12
de las escuelas estadales participativo
del Municipio Pedro Gual - Liderazgo liberal o 13
permisivo 14
- Liderazgo transformador
4-Definir los tipos de Tipos de Tipos de - Intervención de Áreas 15
conflictos que presenta el conflictos conflictos del Conflictivas 16
personal directivo para la directores personal directivo - Cumplimiento de Fases en
resolución de problemas la Resolución de Conflictos
institucionales en las
escuelas estadales en
estudio.

5- Diseñar una guía de Lineamientos Lineamientos de -Ejecución de los 17

liderazgo del personal de liderazgos liderazgos lineamientos educativo
directivo en la del personal -Fortalecimiento del liderazgo 18
intervención de conflictos directivo en las instituciones
institucionales en las educativas
escuelas estadales de la
primera etapa de
educación primaria
adscritas al Municipio
Pedro Gual.

Fuente Gómez 2.014

3.6.- Instrumentos de Recolección de datos

El instrumento consiste en una entrevista semiestructuradas, la que

según Veliz (2010) permite la reconstrucción de la teoría subjetiva. Esta
expresión se refiere al hecho de que el entrevistado tiene un caudal complejo
de conocimientos sobre el asunto en estudio. Este conocimiento incluye
supuestos que son explícitos e inmediatos y que él puede expresar
espontáneamente al responder a una pregunta abierta.

70
 El objetivo fundamental de la entrevista semiestructuradas es obtener
los resultados sobre la necesidad que se requiere en diseñar una Guía de
liderazgo del personal directivo en la intervención de conflictos institucionales
en las escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria
adscritas al Municipio Pedro Gual; que propicien el abordaje de un plan
indispensable para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la
administración educativa, como instrumento que es utilizado adecuadamente
para obtener resultados muy valiosos.

Las Técnicas e Instrumentos de Recolección De Datos, son definidos

por Veliz (2.010) como:
El conjunto de procedimientos y actividades que permiten al
investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a
su pregunta de investigación. P, 47.

El instrumento de recolección de datos utilizado fue la entrevista. Para

recolectar los datos en la presente investigación se emplearon como técnicas
la entrevista a través de la encuesta. Así como la técnica bibliográfica, que
de igual forma permitió recopilar la información documental y se emplearon
como instrumentos de recolección de datos el cuaderno de notas y las fichas.
Eliminar el párrafo anterior. El instrumento es el cuestionario
Para el empleo de la técnica de la entrevista se elaboró un
cuestionario, el cual es definido por la autora antes citada como un formulario
de preguntas sobre un tema determinado.
En el caso de este trabajo investigativo, el cuestionario se utilizó con
el fin de recabar datos en tomo a la problemática planteada, realizada a la
población de la presente investigación constituida por los directivos,
Subdirectores y docentes de las Escuelas Estadales del Municipio Pedro
Gual, constituidas por la Escuela Estadal Bolivariana San Antonio, Escuela
Estadal Bolivariana Managua, Escuela Estadal Bolivariana Palo Blanco,
Escuela Estadal Bolivariana Chaguaramal, Escuela Estadal Bolivariana

71
Corozal, ubicadas en el Municipio Pedro Gual del Estado Miranda. (Ver
Anexo Nº A).

3.7.- Validación y confiabilidad del Instrumento

De acuerdo a este autor la validación del instrumento se llevó a

efecto a través de una prueba piloto que permitió registrar con exactitud de
los resultados de la investigación, mediante la investigación del instrumento
por ante el experto, quien dará las respectivas consideración y aprobación,
para el posterior análisis de los resultados.
Es de acotar que la presente prueba piloto, fue sometida a
consideración de tres expertos en materia de gerencia educativa, quienes
realizaron los respectivos análisis del instrumento, dieron las debidas
recomendaciones que dieran lugar y lo validaron afirmativamente, para
proceder a la entrevista, mediante la aplicación del instrumento en el proceso
investigativo. (Ver Anexo “B”).

CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Una vez concluidas las etapas de colección y procesamiento de datos

se inicia con una de las más importantes fases de una investigación: el
análisis de datos. En esta etapa se determina como analizar los datos y que
herramientas de análisis estadístico son adecuadas para éste propósito. El
tipo de análisis de los datos depende al menos de los siguientes factores.

a) El nivel de medición de las variables

b) El tipo de planteamiento formulado

72
 c) El diseño de investigación utilizado

El análisis de datos es el precedente para la actividad de

interpretación. La interpretación se realiza en términos de los resultados de la
investigación. Es por ello, que a continuación se representará gráficamente
y estadísticamente los resultados de la presente investigación:

Ítems Nº 01
1.-¿Cree usted que en esta institución educativa estadal el personal directivo
pone de manifiesto los estilos de liderazgos para la buena marcha de la
institución educativa?
Cuadro Nº 05

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 03 20%
No 17 80%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)

Gráfico Nº 01

Fuente Gómez (2014)

Análisis: de la pregunta formulada a los directores, subdirectores y docentes
de las instituciones educativas en estudio, el 80 % manifestó que en esta

73
institución educativa estadal el personal directivo No pone de manifiesto los
estilos de liderazgos para la buena marcha de la institución educativa;
mientras el 20% restante manifestó que en esta institución educativa estadal
el personal directivo si se pone de manifiesto los estilos de liderazgos para la
buena marcha de la institución educativa.

Ítems Nº 02
2.-¿Considera conveniente que el liderazgo participativo dentro de esta
institución educativa contribuiría al desarrollo institucional?
Cuadro Nº 06

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 18 90%
No 02 10%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)

Gráfico Nº 02

Fuente Gómez (2014)

74
Análisis: de la pregunta hecha a los directores, subdirectores y docentes de
las instituciones educativas en estudio, el 90 % manifestó que si cree
conveniente que el liderazgo participativo dentro de esta institución educativa
contribuiría al desarrollo institucional; mientras que el 10% restante no lo
considera conveniente.
Ítems Nº 03
3.-¿Cree que el personal directivo de esta institución educativa tiene el
compromiso con el desarrollo de esta casa de estudios?
Cuadro Nº 07

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 08 40%
No 12 60%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)

Gráfico Nº 03

Fuente Gómez (2014)

Análisis: En relación a la pregunta realizada a los directores, subdirectores
y docentes de las instituciones educativas en estudio, el 60 % manifestó no
creer que el personal directivo de esta institución educativa tiene el
compromiso con el desarrollo de esta casa de estudios, mientras el 40%

75
manifestó cree que el personal directivo de esta institución educativa si tiene
el compromiso con el desarrollo de esta casa de estudios.

Ítems Nº 04
4.-¿Considera conveniente que dentro de los aspectos de orden institucional
del liderazgo, la comunicación se considera la base del entendimiento en la
solución de conflictos?
Cuadro Nº 08

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 15 75%
No 05 25%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)

Gráfico Nº 04

Fuente Gómez (2014)

Análisis: Tomando en cuenta la pregunta hecha a los directores,
subdirectores y docentes de las instituciones educativas en estudio, el 75 %
notificó que si Considera conveniente que dentro de los aspectos de orden
institucional del liderazgo, la comunicación se considera la base del

76
entendimiento en la solución de conflictos, mientras el 25% informó que no
lo considera a la comunicación la base del entendimiento en la solución de
conflictos.
Ítems Nº 05
5.-¿Cree Usted, que en esta institución educativa suceden conflictos que el
personal directivo no pueda solucionar?
Cuadro Nº 09

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 17 85%
No 03 15%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)

Gráfico Nº 05

Fuente Gómez (2014)

Análisis: Tomando en consideración la pregunta formulada a los directores,
subdirectores y docentes de las instituciones educativas en estudio, el 85 %
consideró que en esta institución educativa si suceden conflictos que el

77
personal directivo no pueda solucionar; el 15% restante manifestó que no
suceden conflictos que el personal directivo no pueda solucionar.

Ítems Nº 06
6.-¿Considera conveniente que el personal directivo de la institución debe de
intervenir en los tipos de conflictos que se presentan ?
Cuadro Nº 10

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 19 95%
No 01 05%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)

Gráfico Nº 06

Fuente Gómez (2014)

Análisis: En relación a la pregunta realizada a los directores, subdirectores
y docentes de las instituciones educativas en estudio, el 95 % manifestó que
si se Considera conveniente que el personal directivo de la institución debe
de intervenir en los tipos de conflictos que se presentan, mientras el 5%
restante notificó que no se Considera conveniente que el personal directivo

78
de la institución debe de intervenir en los tipos de conflictos que se
presentan.

Ítems Nº 07
7.-¿Cumple el personal directivo de esta institución educativa las
respectivas fases en la resolución de conflictos?
Cuadro Nº 11

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 01 05%
No 19 95%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)

Gráfico Nº 07

Fuente Gómez (2014)

Análisis: Tomando en cuenta la pregunta hecha a los directores,

subdirectores y docentes de las instituciones educativas en estudio, el 95 %
notificó que el personal directivo de esta institución educativa No cumple con

79
las respectivas fases en la resolución de conflictos, el 5 % restante manifestó
que si cumple con las fases en la resolución de conflictos.

Ítems Nº 08
8.-¿Cree usted, que se deben de establecer estrategias de gestión
administrativas de intervención para minimizar los conflictos institucionales?
Cuadro Nº 12

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 20 100%
No 00 00%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)

Gráfico Nº 08

Fuente Gómez (2014)

Análisis: Tomando en cuenta la pregunta hecha a los directores,

subdirectores y docentes de las instituciones educativas en estudio, el 100 %
notificó que Cree conveniente que se deben de establecer estrategias de
gestión administrativas de intervención para minimizar los conflictos
institucionales, para la buena marcha de las institución educativa.

80
Ítems Nº 09
9.-¿Considera necesario que la aplicación de lineamientos de liderazgos
como estrategias administrativas de intervención son la solución viable en la
resolución de conflictos institucionales?
Cuadro Nº 13

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 16 80%
No 04 20%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)

Gráfico Nº 09

Fuente Gómez (2014)

Análisis: En relación a la pregunta realizada a los directores, subdirectores
y docentes de las instituciones educativas en estudio, el 80 % manifestó si
Considera necesario que la aplicación de lineamientos de liderazgos como
estrategias administrativas de intervención son la solución viable en la
resolución de conflictos institucionales; el 20% restante manifestó que no se
Considera necesario que la aplicación de lineamientos de liderazgos como
estrategias administrativas de intervención son la solución viable en la
resolución de conflictos institucionales.

81
Ítems Nº 10
10.-¿Participaría como actor educativo en lña propouesta de lineamientos de
liderazgos del personal directivo en la intervención de conflictos
institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de educación
primaria adscritas al Municipio Pedro Gual; que propicien el abordaje de un
plan indispensable para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo
en la administración educativa?
Cuadro Nº 14

Indicadores Frecuencia/Med. Porcentaje %

Si 20 100%
No 00 00%
Total 20 100%
Fuente Gómez (2014)
Gráfico Nº 10

Fuente Gómez (2014)

Análisis: Tomando en cuenta la pregunta hecha a los directores,
subdirectores y docentes de las instituciones educativas en estudio, el 100 %
notificó si participaría como actor educativo en la propouesta de lineamientos
de liderazgos del personal directivo en la intervención de conflictos
institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de educación
primaria adscritas al Municipio Pedro Gual; que propicien el abordaje de un
plan indispensable para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo
en la administración educativa

82
 Es necesario aclarar si el instrumento era unico para todos los estratos, ya
que la los graficos dicen que es una muestra de 20, cuando en la descripcion
que le antecede señala que es 80 personas. Debe ajustar los graficos a la
muestra descrita en la metodologia, colocarle leyenda leyenda a los graficos

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La referida investigación ha puesto a la expectativa que el

comportamiento y la actitud de la persona que asume las funciones de
dirección en la escuela son elementos fundamentales que determinan la
existencia, la calidad y el éxito de los procesos en las instituciones
educativas. De esta forma, es posible afirmar que si queremos cambiar las
escuelas y, con ello, mejorar la educación, necesitamos contar con personas
que ejerzan un liderazgo desde su interior; que inicien, impulsen, faciliten,
gestionen y coordinen el proceso de transformación, que posean una
preparación técnica adecuada y, sobre todo, con una actitud y un
compromiso con la escuela, la educación y la sociedad capaces de ponerse
al frente del proceso de cambio.

La propuesta de lineamientos de liderazgos del personal directivo en

la intervención de conflictos institucionales en las escuelas estadales de la
primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual;
contribuiría al abordaje de lineamientos indispensable para el fortalecimiento
del liderazgo del personal directivo en la administración educativa.

83
 Dentro de este mismo orden de ideas, es que en este punto se
muestran las conclusiones y recomendaciones derivadas de los resultados
obtenidos y que dan respuesta a los objetivos planteados en la investigación.

5.1.- Conclusiones

Las tareas o funciones administrativas generales que debe desarrollar

un directivo de las instituciones educativas están determinadas por un
conjunto de factores condicionantes. A la vez, difieren entre sí según su
objeto, están regidas por unos determinados principios y se desarrollan en
unos determinados ámbitos o áreas de actividad.
Los requerimientos que se solicitan formalmente desde la
superioridad o desde los diversos grupos de la comunidad educativa; las
obligaciones, que son las tareas que debe desempeñar debido al lugar que
ocupa dentro de la organización; el conocimiento: conformado por los
saberes que posee en relación con los roles y funciones que debe
desempeñar; las destrezas o habilidades: entendidas como el conjunto de
capacidades que permiten tomar decisiones concretas en momentos
específicos; el contexto en el que se encuentra: constituido por diferentes
aspectos ubicación geográfica de la escuela, posibilidades y limitaciones que
permiten los recursos disponibles, culturas predominantes en el grupo, etc.
Según su objeto, las actividades se diversifican y se manifiestan
promoviendo actuaciones tendientes a conseguir los objetivos que son
propios de una institución educativa integrar, mantener y desarrollar los
recursos personales, materiales y funcionales; propiciar que las actividades
centrales de la institución sean adecuados con el entorno y características de
la comunidad en la que inmersa la escuela.

84
 Se pudo determinar que el personal directivo encuestado presenta
debilidad en cuanto al liderazgo, no poseen un nivel de preparación acorde
para el ejercicio de la resolución de conflictos institucionales que les compete
desempeñar en las escuelas Estadales del Municipio Pedro Gual del Estado
Miranda.
Vale la pena recalcar que existe un grupo de directivos que han
participado en talleres y seminarios sobre en la resolución de problemas en
las Unidades Educativas. Sin embargo, durante los dos últimos años
escolares, no han participado en cursos, seminarios, talleres y jomadas de
liderazgos en la resolución de conflictos institucionales, que constituyen una
importante herramienta esencial para la satisfacción laboral educativa.
En torno a ello, esto se puede apreciar en el ambiente escolar de las
escuelas estadales del Municipio Pedro Gual, en donde es considerado por
la mayoría de los directivos como favorable para el desarrollo de las
actividades educativas. El referido aspecto ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de estos docentes. De tal manera que una de
las tareas del gerente es crear un ambiente propicio para la labor educativa,
con el propósito de que cada docente desarrolle su potencial para así lograr
los fines comunes.
El tipo de liderazgo utilizado según la opinión del personal directivo al
momento de desarrollar cualquier actividad educativa con los docentes le ha
generado resultados satisfactorios. Sin embargo, la posición de los docentes
contradice dicho planteamiento, porque la mayoría de ellos opinó que
durante la ejecución del referido proyecto, el personal directivo nunca adopta
un liderazgo que beneficia la referida actividad.
Las necesidades de los docentes según su opinión, no son tomadas
en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a
los requerimientos de la institución. La mayoría de los docentes dio a
conocer que nunca el personal directivo los ha estimulado hacia la
cooperación y ayuda mutua entre el personal docente de la institución.

85
Mucho menos los motiva para lograr los objetivos y metas establecidas en la
institución
El liderazgo desarrollado por la mayoría de los directivos según los
docentes encuestados, no es eficiente en la institución donde laboran
actualmente. Lo que conlleva a la propuesta de lineamientos de liderazgos
del personal directivo en la intervención de conflictos institucionales en las
escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual; lo cual contribuiría a implementar lineamientos
indispensable para el fortalecimiento del liderazgo del personal directivo en la
administración educativa.

5.2.- Recomendaciones

A partir de las conclusiones antes descritas, se recomiendan las

siguientes labores en cuanto a la propuesta de lineamientos de liderazgos
del personal directivo en la intervención de conflictos institucionales en las
escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gua del Estado Miranda.
-Conservar un perfecto equilibrio entre las responsabilidades que le
competen y el desenvolvimiento como líder, aprovechado la propia
experiencia para evitar fracaso en el logro de metas y objetivos de la
institución educativa escolar, asumiendo nuevos compromisos dentro de un
contexto de aceptación a los cambios.
-Desarrollar estrategias educativas que garanticen la resolución de los
problemas institucionales mediante el liderazgo, mediante la constitución de
equipos de trabajo, con el fin de crear la plataforma gerencial – administrativa
de apoyo al liderazgo del personal directivo.
- Promoción de encuentros con participación de directores, subdirectores
docentes y autoridades educativos para discutir agendas relacionadas con

86
las problemáticas Institucionales.
- Crear cursos y talleres sobre liderazgo del personal directivo y gestión
administrativa en la resolución de problemas institucionales al personal que
labora en las instituciones educativas Estadales del Municipio Pedro Gual del
Estado Miranda.

CAPITULO VI

PROPUESTA

6.1.- Presentación de la Propuesta

La gestión administrativa dirigida al personal directivo para el

desarrollo del liderazgo en las Escuelas Estadales del Municipio Pedro Gual
del Estado Miranda, contribuiría a crear un marco de líneas de acción para el
ejercicio del liderazgo directivo ante situaciones problemáticas propias del
acontecer escolar de esta institución educativa escolar.

El desarrollo del liderazgo dentro de la gestión administrativa a nivel

directivo en las escuelas estadales del Municipio Pedro Gual, es de suma
importancia dentro del proceso gerencial – administrativo. Se debe de tener
en cuenta que la autoridad superior de toda institución educativa es el
director como líder en una gerencia centrada en logros de desarrollo; este
funcionario debe estar centrado en objetivos institucionales y apoyado en la
confianza del personal directivo y afirmada por el personal docente para
atender de manera mancomunada los diversos problemas que suelen
presentarse entre los miembros del consejo educativo de las instituciones
educativas.

87
 En relación a este planteamiento a este planteamiento se propone
lineamientos de liderazgos del personal directivo en la intervención de
conflictos institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de
educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual; contribuiría al abordaje
de lineamientos indispensable para el fortalecimiento del liderazgo del
personal directivo en la administración educativa, con el propósito de lograr
una mayor excelencia en la gestión del personal directivo de las instituciones
en estudio como el líder en la resolución de conflictos institucionales.
En tal sentido se proponen lineamientos de liderazgos del personal
directivo en la intervención de conflictos institucionales en las escuelas
estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio
Pedro Gual; sustentado dentro de una visión de compromiso compartido que
facilite su desarrollo en atención a los requerimientos y necesidades de las
instituciones educativas sometidas a estudio.

6.2.- Objetivos de la Propuesta Investigativa

6.2.1.- Objetivo General

Proponer lineamientos de liderazgos del personal directivo en la

intervención de conflictos institucionales en las escuelas estadales de la
primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del
Estado Miranda.

6.2.2.- Objetivos Específicos

88
 -Propiciar acciones de liderazgos dirigido al personal directivo en la
intervención de conflictos institucionales en las escuelas estadales de la
primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del
Estado Miranda.

-Brindar las herramientas de liderazgos necesarios en la intervención

de conflictos institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de
educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda.

-Presentar lineamientos de liderazgos necesarios en la intervención de

conflictos institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de
educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda.

6.3.- Justificación de la Propuesta

La presente propuesta se justifica por considerarse el desarrollo del

liderazgo del personal directivo contribuiría a la elaboración de nuevas
políticas y destrezas administrativas que garanticen la implementación
exitosa de cualquier del modelo educativo institucional. Tomando en cuenta
que son líderes directivos quienes deben desarrollar el papel orientador e
inspirador del comportamiento del personal educativo - docentes y otros
miembros de la institución escolar, en su influencia fundamental para generar
el desarrollo organizacional y humano de la institución educativa.

Dentro de este orden de ideas son estos personeros los responsables

de lograr la construcción de organizaciones inteligentes en la cual tanto ellos
como los docentes, y consejo educativo en general desarrollen
continuamente sus aptitudes, intereses, expectativas que puedan
posicionarse bajo un enfoque educativo compartido bajo medidas de

89
objetivos claros, precisos y coherentes consustanciados con labor escolar en
procura de minimiza aquellos situaciones que limitan la labor educativa.

La referida propuesta plantea una disposición eficaz que facilite el

fortalecimiento de las experiencias profesionales, la innovación del quehacer
educativo y la orientación pertinentes de los conflictos que puedan suceder
en las instituciones educativas en estudio, que contribuya a las
competencias profesionales del personal directivo y lograr un cambio
organizacional, donde todos los miembros del consejo educativo asuman los
objetivos de la escuela como un reto personal, y todos trabajen
mancomunadamente para alcanzarlo desarrollando un trabajo de calidad
como lo exige los cambios sociales, políticos, culturales y educativos en el
marco del desarrollo de la institución.

Es por ello, que se formula la propuesta de lineamientos de liderazgos

del personal directivo en la intervención de conflictos institucionales en las
escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual del Estado Miranda ya que constituye una necesidad a
nivel personal como profesional por parte del directivo y de todos los
involucrados en el proceso educativo.

6.4.- Plan de Acción

Objetivos Acciones Contenido Actividades

Específicos
-Propiciar acciones de - Realización de talleres
liderazgos dirigido al - Conformación de -Realización de continuos dirigidos
personal directivo en equipos de Talleres basados en sobre liderazgo y la
la intervención de trabajo para estudiar la liderazgo educativo resolución de conflictos
conflictos resolución de conflictos institucionales.
institucionales en las institucionales. - Implementar y
escuelas estadales de promover - Trabajos en grupo de
la primera etapa de - Representación y toma lineamientos de grupo, guiados por
educación primaria de decisiones mediante liderazgos profesionales y expertos
adscritas al Municipio el liderazgo orientado hacia la en materia de
Pedro Gual del Estado para elevar la calidad resolución de administración educativa.
Miranda. de las relaciones conflictos

90
 interpersonales e institucionales - Diálogos permanentes y
intergrupales abiertos.
-Brindar las institucionales. - Desarrollar de - Constitución de equipos
herramientas de liderazgos con de trabajos para la
liderazgos necesarios - Ejercer cambios respecto a los intervención y
en la intervención de planificados con la compromiso de los resolución de conflictos
conflictos intención de innovar, directores en la de
institucionales en las integrar, conducción y acuerdo al entorno
escuelas estadales de humanizar los climas de construcción de escolar.
la primera etapa de amenazas, los cuales espacios de
educación primaria han afectado entendimiento -Evaluación del Taller en
adscritas al Municipio la corresponsabilidad y Para la solución de función a los contenidos
Pedro Gual del Estado el conflictos tratados.
Miranda. compromiso individual y institucionales.
colectivo dentro de la
-Presentar institución educativa. - Concientizar al
lineamientos de personal directivo y
liderazgos necesarios docente sobre la
en la intervención de - Liderazgo del personal importancia de su
conflictos directivo capacitación,
institucionales en las en la autonomía actualización y
escuelas estadales de educativa desarrollo del
la primera etapa de liderazgo
educación primaria a fin de que
adscritas al Municipio participen en
Pedro Gual del Estado la resolución de
Miranda. conflictos
institucionales

- Concientizar a los
directivos y docentes
para una
comunicación
afectiva
a objeto de
minimizar
resoluciones de
conflictos
institucionales.
Fuente Gómez (2014)
Elementos que debe contener un plan de acción. Ver ejemplo
Objetivo General: Proponer lineamientos de liderazgos del personal
directivo en la intervención de conflictos institucionales en las escuelas
estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio
Pedro Gual del Estado Miranda.

Obj estrategi contenido actividades fecha recursos responsable

91
especifico a
Motivar al Foro- Identificar los -dinamica x Materiales. x
personal
directivo a taller conflictos de
la
adquisición institucionales apertura Talento
de nuevas
estrategias
-analisis humano
en la de material
solución de
conflictos de apoyo

OBSERVACIONES GENERALES
- Las marcas en rojo, son para revisar la redacción, escritura y en
algunas eliminar.
- Los antecedentes se deben organizar en forma cronológica, es
decir del más reciente al más antiguo
- En el resumen la población y muestra no coinciden en la descrita
en la metodología.
- Otras observaciones están en azul y se explican.
- No se observa Alfa de Cronbach, en la metodología, ¿Cómo aparece en
el resumen?

6.5.- Viabilidad de la propuesta investigativa

La viabilidad de la presente propuesta investigativa se ejecutará

mediante registros de diversas situaciones administrativas en cuanto a los
liderazgos necesarios en la intervención de conflictos institucionales en las
escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual del Estado Miranda. En este sentido, la importancia de
la viabilidad de la propuesta investigativa es el seguimiento de las
actividades implementadas la implementación de lineamientos en la
resolución de conflictos institucionales.

92
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Autores:

-Andrés (2009). Calidad y liderazgo. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.

España.

-Balestrini (2009). Cómo se elabora un proyecto de investigación. Primera

edición. Caracas -Venezuela.

Chiavenato Idalberto. (2006). Administración de recursos humanos. México:

Me Graw-Hill. Séptima edición.

-Gutiérrez (2009). Proceso metodológico de la investigación. Cómo hacer un

diseño de investigación. Primera edición. Caracas -Venezuela

-Gutiérrez (2009). Planificación y organización de empresas como estandarte

educacional. México: Me. Graw Hill.

-Gutiérrez (2009). Organización efectiva. New York, Editorial Sampers. C.A.

-Ramírez (2009). El Proceso de la Comunicación. Buenos Aires. Argentina,

Editorial El Ateneo.

-Ramírez, Carlos (2009). Fundamentos de administración. Ediciones Apoque

Primera Edición Bogotá. Colombia.

-Sánchez (2009). El liderazgo dentro de las instituciones educativas.

-Fernández (2009). Calidad y liderazgo. Ediciones Gestión 2005, SA

Barcelona. España.

93
-Sandoval (2007). Las Funciones de la Gerencia Escolar. En Cuadernos
Monográficos 4. Acarigua. Editores Educativos Candidus.

-Tigani (2006). Elementos Básicos del Liderazgo en las instituciones

educativas. Editores Educativos Senfort. S.A.

-Vásquez (2006). Gerencia y liderazgo. Universidad central de Venezuela.

Ediciones Cadi. S.A.

-Willman (2006). La Administración de recursos humanos. México. Editorial

Me Graw-Hill. Segunda Edición I.

Trabajos de Grados:

-Escalona (2010). Estudiante de la Universidad Nacional Abierta – Centro

local Metropolitano Nueva Esparta. La Acción Gerencial del Personal
Directivo desde la perspectiva de un liderazgo transformador en las
Escuelas Básicas nacionales del Municipio Antolín del Campo del
Estado Nueva Esparta.

-Pedrique (2.011). Estudiante de la Universidad Nacional Experimental

Simón Rodríguez (UNESR). La condición de liderazgo del personal
directivo y su influencia en la comunicación dentro de las instituciones
estadales de la primera etapa del Municipio Bolívar del Estado Aragua.

-Rojas (2.011). Estudiante de la Universidad Nacional Abierta (UNA) –

Caracas. El liderazgo situacional como una alternativa en gerencia
educacional para mejorar las relaciones humanas en las instituciones
educativas.

94
Basamentos Legales:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. (1.999). Caracas

Venezuela.

Ley Orgánica De La Educación Y Su Reglamento (2.003). Título I:

Disposiciones Fundamentales.

95
A N EX O S:

96
 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

Cuestionario dirigido al personal Directivo, Subdirectivo y docentes de las

Escuelas Estadales del Municipio Pedro Gual del Estado Miranda

A.- Presentación

Estimados (as), Directores (as), Subdirectores (as) y Docentes

Con especial complacencia tengo a bien dirigirme a Usted(es) en la

proporción de comunicarles que actualmente me encuentro realizando una
investigación de mi proyecto de grado cuyo título es denominado: Liderazgo
del personal directivo en la intervención de conflictos en las escuelas
estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al Municipio
Pedro Gual del Estado Miranda. Es por lo que, en función a ello, le solicito
de sus buenos oficios la posibilidad de responder de manera clara y precisa
el presente cuestionario.

Agradeciéndole su colaboración al respecto, y haciéndoles del

conocimiento que sus respuestas formuladas serán un aporte importante
para el avance de esta investigación.

El Investigador:
Neptalí Gómez
C.I. Nº V –13.345.042

97
A.- Instrucciones

A continuación se presenta un cuestionario contentivo de diez (10)

preguntas a ser aplicado a los Directores, Subdirectores y docentes de la
Primera Etapa de Educación Básica de las Escuelas Estadales del Municipio
Pedro Gual del Estado Miranda, en donde no existen lineamientos de
liderazgos del personal directivo en la intervención de conflictos
institucionales, llevadas a estudio, que servirá como instrumento a la
recolección de datos sobre la problemática planteada; para poder detectar
que se proponen lineamientos de liderazgos necesarios en la intervención
de conflictos institucionales en las escuelas estadales de la primera etapa de
educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda;
que propicien el abordaje de un plan indispensable para el fortalecimiento
del liderazgo del personal directivo en la administración educativa. Es por lo
que las respuestas proporcionadas por los encuestados (as) serán propias,
por lo que se requiere de los mismos la honradez y honestidad para la
autenticidad de la información. Para su mejor comprensión el instrumento
consta de diez preguntas formuladas para responder y considerar lo
siguiente:
1.- Lea cuidadosamente las preguntas del cuestionario antes de
responder
2.- En caso de presentar dudas con alguna pregunta pedir la debida
orientación de parte de la investigadora
3.- Marcar con una (X) en la casilla seleccionada que corresponda
con su razonamiento
4.- Marque una sola alternativa para cada ítem
5.- La respuesta se presentarán según la siguiente escala como
respuesta, aquella que más se aproxime a su opinión sobre cada pregunta
formulada.
Si:_________ No:__________

98
 CUESTIONARIO APLICADO AL PERONAL EN ESTUDIO

PREGUNTAS ÍTEMS
1.-¿Cree usted que en esta institución educativa
estadal el personal directivo pone de manifiesto los Si:______No:______
estilos de liderazgos para la buena marcha de la
institución educativa?
2.-¿Considera conveniente que el liderazgo
participativo dentro de esta institución educativa Si:______No:______
contribuiría al desarrollo institucional?
3.-¿Cree que el personal directivo de esta institución
educativa tiene el compromiso con el desarrollo de Si:______No:______
esta casa de estudios?
4.-¿Considera conveniente que dentro de los aspectos
de orden institucional del liderazgo, la comunicación Si:______No:______
se considera la base del entendimiento en la solución
de conflictos?
5.-¿Cree Usted, que en esta institución educativa
suceden conflictos que el personal directivo no pueda Si:______No:______
solucionar?
6.-¿Considera conveniente que el personal directivo
de la institución debe de intervenir en los tipos de
conflictos que se presentan ? Si:______No:______

7.-¿Cumple el personal directivo de esta institución

educativa las respectivas fases en la resolución de Si:______No:______
conflictos?
8.-¿Cree usted, que se deben de establecer
estrategias de gestión administrativas de intervención Si:______No:______
para minimizar los conflictos institucionales?
9.-¿Considera necesario que la aplicación de
lineamientos de liderazgos como estrategias Si:______No:______
administrativas de intervención son la solución viable
en la resolución de conflictos institucionales?
10.-¿Participaría como actor educativo en lña
propouesta de lineamientos de liderazgos del personal
directivo en la intervención de conflictos institucionales
en las escuelas estadales de la primera etapa de Si:______No:______
educación primaria adscritas al Municipio Pedro Gual;
que propicien el abordaje de un plan indispensable
para el fortalecimiento del liderazgo del personal
directivo en la administración educativa?

99
 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

Liderazgo del personal directivo en la intervención de conflictos en las

escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual del Estado Miranda.

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

JUICIO DEL EXPERTO Nº 01

Integrante:
Gómez Neptalís
C.I. Nº V –13.345.042

Caracas, Junio de 2.014

100
Ciudadano (a):

Presente.-

Apreciado (a) Profesor (a):

Tengo a bien dirigirme a Usted, en la oportunidad de solicitar de sus

buenos oficios su valiosa colaboración en el sentido de validar el
instrumento que será utilizado para la recolección de datos en el Trabajo de
Grado Titulado: Liderazgo del personal directivo en la intervención de
conflictos en las escuelas estadales de la primera etapa de educación
primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda. El cual se
utilizará como requisito para optar al Título de Magister Scientiarum en
Ciencias de la Educación Mención Administración Educativa.
Sus respuestas serán registradas en la tabla de validación que ha
sido elaborada con la finalidad que Usted pueda marcar con una equis (X),
si aprueba o no cada uno de los ítems que conforman el instrumento de
acuerdo a los criterios de redacción, coherencia con los objetivos de la
investigación, pertinencia y la validez interna del contenido.
Gratificándole de antemano cualquier observación que pueda hacer al
respecto en este instrumento de recolección de datos, se le agradecería al
respecto.

Atentamente;
_____________________________
Neptalí Gómez
C.I. Nº V –13.345.042

101
 TABLA DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Ítems Redacción Coherencia Pertinencia Validez Observaciones

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente Gómez (2.013).

Validado por:___________________________ C.I. Nº V - _____________

Profesión:_____________________________________________________
Lugar de Trabajo:______________________________________________
Cargo que desempeña:_________________________________________
Firma:____________________

Observaciones:_________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________________________________________

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

102
 PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

Liderazgo del personal directivo en la intervención de conflictos en las

escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual del Estado Miranda.

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

JUICIO DEL EXPERTO Nº 02

Integrante:
Gómez Neptalís
C.I. Nº V –13.345.042

Caracas, Junio de 2.014

Ciudadano (a):

103
Presente.-

Apreciado (a) Profesor (a):

Tengo a bien dirigirme a Usted, en la oportunidad de solicitar de sus

buenos oficios su valiosa colaboración en el sentido de validar el
instrumento que será utilizado para la recolección de datos en el Trabajo de
Grado Titulado: Liderazgo del personal directivo en la intervención de
conflictos en las escuelas estadales de la primera etapa de educación
primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda. El cual se
utilizará como requisito para optar al Título de Magister Scientiarum en
Ciencias de la Educación Mención Administración Educativa.
Sus respuestas serán registradas en la tabla de validación que ha
sido elaborada con la finalidad que Usted pueda marcar con una equis (X),
si aprueba o no cada uno de los ítems que conforman el instrumento de
acuerdo a los criterios de redacción, coherencia con los objetivos de la
investigación, pertinencia y la validez interna del contenido.
Gratificándole de antemano cualquier observación que pueda hacer al
respecto en este instrumento de recolección de datos, se le agradecería al
respecto.

Atentamente;
_____________________________
Neptalí Gómez
C.I. Nº V –13.345.042

TABLA DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

104
 Ítems Redacción Coherencia Pertinencia Validez Observaciones

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente Gómez (2.013).

Validado por:___________________________ C.I. Nº V - _____________

Profesión:_____________________________________________________
Lugar de Trabajo:______________________________________________
Cargo que desempeña:_________________________________________
Firma:____________________

Observaciones:_________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
___________________________________________________

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

105
 PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

Liderazgo del personal directivo en la intervención de conflictos en las

escuelas estadales de la primera etapa de educación primaria adscritas al
Municipio Pedro Gual del Estado Miranda.

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

JUICIO DEL EXPERTO Nº 01

Integrante:
Gómez Neptalís
C.I. Nº V –13.345.042

Caracas, Junio de 2.014

Ciudadano (a):

Presente.-

106
 Apreciado (a) Profesor (a):

Tengo a bien dirigirme a Usted, en la oportunidad de solicitar de sus

buenos oficios su valiosa colaboración en el sentido de validar el
instrumento que será utilizado para la recolección de datos en el Trabajo de
Grado Titulado: Liderazgo del personal directivo en la intervención de
conflictos en las escuelas estadales de la primera etapa de educación
primaria adscritas al Municipio Pedro Gual del Estado Miranda. El cual se
utilizará como requisito para optar al Título de Magister Scientiarum en
Ciencias de la Educación Mención Administración Educativa.
Sus respuestas serán registradas en la tabla de validación que ha
sido elaborada con la finalidad que Usted pueda marcar con una equis (X),
si aprueba o no cada uno de los ítems que conforman el instrumento de
acuerdo a los criterios de redacción, coherencia con los objetivos de la
investigación, pertinencia y la validez interna del contenido.
Gratificándole de antemano cualquier observación que pueda hacer al
respecto en este instrumento de recolección de datos, se le agradecería al
respecto.

Atentamente;
_____________________________
Neptalí Gómez
C.I. Nº V –13.345.042

TABLA DE VALIDACION DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Ítems Redacción Coherencia Pertinencia Validez Observaciones

107
 2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fuente Gómez (2.013).

Validado por:___________________________ C.I. Nº V - _____________

Profesión:_____________________________________________________
Lugar de Trabajo:______________________________________________
Cargo que desempeña:_________________________________________
Firma:____________________

Observaciones:_________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________________________________________

108