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Resumen Capitulo 11

Este documento describe los diferentes tipos de diseños organizacionales que pueden adoptar las empresas. Explica las decisiones clave involucradas en el diseño de la estructura de una organización como la especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando y factores contingentes como la estrategia, tamaño, tecnología e incertidumbre del entorno. También describe diseños organizacionales tradicionales como la estructura funcional y divisional, así como diseños más contemporáneos centrados en equipos.

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Resumen Capitulo 11

Este documento describe los diferentes tipos de diseños organizacionales que pueden adoptar las empresas. Explica las decisiones clave involucradas en el diseño de la estructura de una organización como la especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando y factores contingentes como la estrategia, tamaño, tecnología e incertidumbre del entorno. También describe diseños organizacionales tradicionales como la estructura funcional y divisional, así como diseños más contemporáneos centrados en equipos.

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“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”.

FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE

SAN MARCOS
Universidad del Perú, Decana de América

E.A.P: Administración

Curso: Procesos administrativos

Alumno: Farías García, Abraham Josué

Docente: Castro Montenegro, Víctor Manuel

Sección: 1

Fecha: 14/01/21

Lima-Perú

2021
RESUMEN - CAPÍTULO 11
DISEÑO ORGANIZACIONAL BÁSICO

Estructura y diseño organizacional

Una vez que los gerentes terminaron con la planeación. Este es el momento en
que los gerentes deben comenzar a "trabajar el plan'. 'Y el primer paso para
hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada. Este capítulo
aborda las decisiones involucradas en el diseño de esta estructura.

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Este es un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan la


estructura de una organización. La estructura organizacional es la distribución
formal de Los puestos de una organización. Esta estructura, la cual puede
mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos propósitos.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño


organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis
elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de
mando, tramo de control, centralización y descentralización, y formalización.

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO

Especialización del trabajo, consiste en dividir las actividades laborales en


tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una
actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados.

La mayoría de los gerentes consideran que la especialización del trabajo como


un mecanismo importante de la función de organizar, ya que ésta ayuda a los
empleados a ser más eficientes.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las realizarán, es
necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se
realice de manera coordinada e integrada. La departamentalización es la forma
en que se agrupan los puestos.
CADENA DE MANDO

La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles


más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le
reporta a quién.

TRAMO DE CONTROL

¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y


eficaz? De eso trata el tramo de control. La visión tradicional era que los
gerentes no podían, y no debían, supervisar directamente a más de cinco o
seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a que,
en gran medida, éste determina el número de niveles y gerentes de una
organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será una
empresa.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles


superiores de la organización.

Si los gerentes del nivel alto toman decisiones clave con poca información de
los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada.

Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles
inferiores o tomen decisiones, más descentralizada está. Una organización
nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

FORMALIZACIÓN

La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una


organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay
descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos
claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.
Aunque se necesita cierta formalización para fines de consistencia y control,
actualmente muchas organizaciones dependen menos de reglas estrictas y
estandarizaciones para guiar y regular el comportamiento del personal.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Una empresa


con 80 empleados no se verá igual que una con 30,000. Incluso organizaciones
de tamaños similares no tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para
una empresa podría no funcionar para otra.

¿Cómo deciden los gerentes qué diseño organizacional utilizar? Esa decisión
depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta sección
veremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego los factores
de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mecanicista y orgánica

Diseño organizacional mecanicista, es una estructura rígida y muy controlada,


que se caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida,
limitado tramo de control, alta formalización, una red de información limitada, y
poca participación de los empleados de niveles inferiores en la toma de
decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por
alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas
estandarizadas y controles similares.

Diseño organizacional orgánica, es una estructura muy adaptable y flexible. Las


organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos
trabajos no están estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El
trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El
personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias
actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión
directa.
FACTORES DE CONTINGENCIA

Estructura adecuada. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro


variables de contingencia:

 La estrategia de la organización,

 El tamaño,

 La tecnología y

 El grado de incertidumbre del entorno.

Estrategia y estructura

La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los


objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización, sólo
es lógico que la estrategia y la estructura estén muy relacionadas.

Tamaño y estructura

Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su


estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor
especialización, departamentalización, centralización y reglas y normas que las
organizaciones pequeñas.

Tecnología y estructura

Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus


insumos en productos.

Incertidumbre del entorno y estructura

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca


incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinámicos y complejos
con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la
incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organización.
En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más
efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre, la organización necesita más
la flexibilidad de un diseño orgánico.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños


comunes de dónde elegir: los tradicionales y otros más contemporáneos.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños
organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas
por naturaleza.

Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas


emprendedoras con una estructura simple, la cual es un diseño organizacional
con una departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización. Sin embargo, conforme
aumentan los empleados, la mayoría de las compañías no siguen con
estructuras simples. La estructura tiende a volverse más especializada y
formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado,
se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organización es
cada vez más burocrática. En este punto, los gerentes podrían elegir una
estructura funcional o una divisional.

Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño organizacional que


agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos
considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a
toda una organización.

Estructura divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional


formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura
cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene
autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño. Sin embargo,
en el caso de estructuras divisionales la corporación matriz generalmente actúa
como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y
suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y
legales.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseños tradicionales no son


adecuados para el entorno actual, cada vez más dinámico y complejo. En su
lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es
decir, necesitan ser más orgánicas. Entonces, los gerentes están encontrando
formas creativas para estructurar y organizar el trabajo.

Estructuras de equipo.

Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organización está


formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta
estructura, el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es
crucial, ya que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo.
En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma
en que hacen que es mejor, pero también son responsables de los resultados
del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que


típicamente es vina estructura funcional o divisional. Esto permite a la
organización tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la
flexibilidad que proporcionan los equipos. Las organizaciones utilizan
ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad.

Estructuras matriciales y de proyectos. Además de la estructura de equipos,


otros diseños contemporáneos populares son las estructuras matriciales y de
proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los
distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por
un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una
cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el
gerente del área funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes
comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los
miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en áreas
relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las
decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales
son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos
gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de
trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

La organización sin límites. Otro diseño organizacional contemporáneo es el de


la organización sin límites, el cual representa a una organización cuyo diseño
no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos,
impuestos por una estructura predefinida.

DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para


ayudar a sus empleados a desempeñar su trabajo de manera eficiente y eficaz,
enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a los empleados
comunicados, construir una organización que aprenda y manejar problemas
estructurales globales.

 Comunicación con los empleados.

Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo


XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la
mayoría ele los trabajos eran de tiempo completo y continuaban
indefinidamente, el trabajo se hacía en el centro de negocios bajo la
supervisión de un gerente. Esto ya no sucede así en muchas organizaciones
actuales.

Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es


encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa empleados muy
móviles y dispersos.

 Construcción de una organización que aprende.

En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y


comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de
decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos organizacionales incluso
van más allá al decir que la capacidad de una organización para hacer esto (es
decir, aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la única fuente
sostenible de ventaja competitiva. ¿Qué características estructurales necesita
una organización que aprende? En una organización que aprende, los
empleados de toda la organización (de todas las especialidades funcionales e
incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir información y
colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y
físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados trabajan juntos y
colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y
aprenden uno de otro. Por último, debido a la necesidad de colaboración, los
equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una característica importante del
diseño estructural de una organización que aprende. Estos equipos toman
decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver
problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad
de 'jefes" para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes están para facilitar,
apoyar y defender.

Common questions

Con tecnología de IA

Mechanistic designs are rigid and highly controlled, characterized by high specialization, rigid departmentalization, narrow spans of control, high formalization, limited information channels, and minimal lower-level employee participation in decision-making. These structures aim for efficiency using strict rules and procedures, making them effective in simple, stable environments with little uncertainty. In contrast, organic designs are adaptable and flexible, with less formalization and more employee empowerment, suitable for dynamic and complex environments. They rely on teams, broad roles, and decentralized decision-making .

Contemporary organizational structures, such as team-based, matrix, and networked designs, emphasize flexibility, adaptability, and collaboration, contrasting with the rigid, bureaucratic nature of traditional structures. Challenges include maintaining clear communication and coordination across teams, managing dual authority in matrix structures, and ensuring cohesion in networked structures. These designs require management to support autonomy, facilitate problem solving, and enable knowledge sharing .

The six key elements in designing an organizational structure are work specialization, departmentalization, chain of command, span of control, centralization and decentralization, and formalization. Work specialization or division of labor helps employees be more efficient. Departmentalization groups tasks and activities to ensure coordinated work. The chain of command establishes authority lines from the top to bottom levels, dictating who reports to whom. Span of control determines the number of employees under a manager's direct supervision, affecting organizational efficiency. Centralization and decentralization refer to where decision-making authority lies, with more centralization at the top levels. Formalization indicates the degree to which jobs are standardized, guiding employee behavior through rules and procedures .

Maintaining employee communication is crucial in dynamic environments to ensure alignment, adaptability, and swift response to changes. Managers can achieve this by leveraging technology to facilitate real-time communication, employing flat structures that reduce hierarchy, and promoting open information sharing to enhance transparency and collaboration. Regular updates and inclusive decision-making processes also play key roles in engaging dispersed or remote employees .

A manager might choose a divisional structure over a functional structure to focus on product lines, geographical regions, or customer groups, providing specialized operations and tailored strategies for distinct markets. The potential benefits include increased flexibility, accountability, and responsiveness to specific market demands. However, drawbacks include potential duplication of functions, higher costs, and the risk of siloed divisions that don't share knowledge effectively .

Technology significantly influences organizational structure by enabling new forms of communication, coordination, and data management. Managers should integrate technology to support distributed workforces, automate processes, and enhance decision-making capabilities. This integration facilitates more flexible and responsive structures, such as networked or flat organizations, that leverage technology to connect diverse teams and streamline operations .

Organization size significantly affects its structure. Larger organizations typically exhibit higher levels of work specialization, formalization, and standardization, with more complex departmentalization and a higher degree of centralization. Larger sizes necessitate more levels of management and standardized procedures to ensure consistency, impacting management practices by requiring more robust systems for coordination and control .

A learning organization is one where employees continuously acquire and share knowledge, applying it to improve decision-making and performance. Structural characteristics needed include minimal structural and physical barriers, empowered teams with decision-making authority, and an emphasis on collaboration across all levels. This fosters an environment where creativity and innovation are encouraged, reducing the need for traditional hierarchical controls .

Managers can minimize environmental uncertainty by choosing a structure that aligns with the external environment's complexity and dynamism. In simple and stable environments, mechanistic designs with standardized processes and centralized control are effective. In dynamic and complex environments, organic structures with decentralized decision-making and flexible roles better accommodate rapid changes. Effective design features include adaptive technologies, collaboration-focused work processes, and strategies for continuous learning and innovation .

A matrix organizational structure is preferable when projects require sharing resources across functional departments without hierarchical constraints, benefiting industries where multidisciplinary collaboration is key, such as R&D or complex product development. Managers in a matrix must excel in coordination, communication, and conflict resolution skills due to dual authority lines, ensuring clear role definitions and effective team dynamics .

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