Álex López

Formador en Social Selling & Linkedin y

fundador de Sartia Retail Meeting Point

Twitter: @retailmeeting

Aniol Quer Pau Valdés

Sales Director en InboundCycle Cofundador y CEO de InboundCycle.

Twitter: @aniolquer Twitter: @valdespau

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Índice

INTRODUCCIÓN 4

CAPÍTULO 1. Las ventas han cambiado 7

Dos caminos que se separan 9

CAPÍTULO 2. ¿Qué supone esta transformación para las empresas? 10

Renovarse o morir 12

CAPÍTULO 3. Cómo debe reciclarse el equipo de ventas 13

Las nuevas competencias de gestión 15
Herramientas que hay que conocer… y utilizar 16

CAPÍTULO 4. Un caso de éxito en social selling: Retail Meeting Point 19

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INTRODUCCIÓN
¿Cuánto hace que no ves a un comercial llamar a tu puerta para venderte
una colección de libros? Es posible que ya ni recuerdes cuándo fue la últi-
ma vez, ¿verdad? Pues bien: éste es uno de los síntomas más claros de una
tendencia para la que no hay marcha atrás: la desaparición de los modelos
de venta tradicionales; una realidad que está revolucionando la estrategia
de ventas de las empresas y el perfil profesional de quienes trabajan en este
departamento.

Como no podía ser de otro modo, detrás de esta transformación están Internet y, más
concretamente, las redes sociales. La razón es evidente: antes de que aparecieran en
escena, la única manera de obtener información sobre un determinado producto o ser-
vicio pasaba por solicitarla a un comercial, por lo que puede afirmarse que el proceso
de compra (aquel que gira en torno al comprador) y el proceso de venta (es decir, el
que lleva a cabo la empresa) se desarrollaban en paralelo.

No obstante, el social media ha cambiado las reglas del juego: con la irrupción de la
comunicación 2.0, el ciclo de compra comienza mucho antes en Internet, donde el
usuario busca información por su cuenta y comparte sus dudas y experiencias con
otros internautas. De este modo, el vendedor ha dejado de ocupar un papel cen-
tral, dando paso a una relación con el cliente que se inicia cuando éste ya tiene casi
decidido qué quiere comprar.

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Ante este escenario, la empresa debe mover ficha, y empezar a interactuar con el usua-
rio antes de que sea él quien se dirija a la empresa, pero de un modo totalmente dife-
rente. Ahora, sus posibilidades de éxito pasan por generar y difundir contenido de
valor en los medios sociales, escuchar las necesidades de sus clientes potenciales
y ofrecerles las soluciones más adecuadas, buscando siempre la innovación y tratando
de destacar sobre sus competidores.

Algo que no es fácil, y más si se tiene en cuenta que los usuarios cada vez disponen
de menos tiempo libre, se muestran menos receptivos por lo que atañe a los im-
pactos publicitarios y están más y mejor informados, gracias al uso intensivo de los
medios sociales y los dispositivos móviles.

Todo esto exige, como veremos en los siguientes capítulos, un profundo cambio en la
manera de trabajar de las empresas, pero también en las habilidades y destrezas
de los equipos de ventas, lo que implica modificar las rutinas diarias y, sobre todo,
dominar las herramientas que les brindan las nuevas tecnologías para mejorar sus
resultados.

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 CAPÍTULO 1
LAS VENTAS HAN CAMBIADO
En un mundo cada vez más globalizado y con una oferta comercial más di-
versificada que nunca, no nos debería de sorprender que atraer y fidelizar
clientes se haya convertido en una ardua tarea para las empresas. Por eso,
resulta desconcertante la gran cantidad de compañías que aún no utilizan las
redes sociales para alcanzar este propósito.

Esta realidad invita a pensar que muchas

organizaciones todavía no se han percata-
do de que el cliente digital ya está aquí,
y de que ha llegado para quedarse. Sin ir
más lejos, en los casos de los negocios bu-
siness-to-business (B2B), el retrato robot
del comprador es el de un profesional que
en el 80% de los casos busca infor-
mación en Internet antes de adquirir
un determinado producto o servicio,
se conecta a las redes sociales a través
de dispositivos móviles (ya sean teléfonos
móviles o tabletas) e interactúa constante-
mente con otros usuarios.

Ante este escenario, los procesos de

venta tradicionales han perdido su ra-
zón de ser. De ahí la conveniencia de que
las empresas aparquen su obsesión por la
venta rápida y empiecen a contemplar los medios sociales como el nuevo eje sobre el
que deberán articular sus procesos comerciales.

De todos modos, no basta con abrir perfiles en Facebook, Twitter, LinkedIn, Pinterest y
otras plataformas similares: también hay que dedicar tiempo, esfuerzo y recursos a esta
labor si se quiere tener éxito. A la hora de establecer una relación con el cliente, ésta ha
de basarse en contenidos de calidad y que sean relevantes para los clientes potenciales
y en un diálogo continuo con los usuarios. El objetivo último de esta estrategia es des-
pertar su interés por la empresa, hasta el punto de animarles a comprar.

En este sentido, la evolución de LinkedIn, que ya cuenta con más de 332 millones
de usuarios, abre un extenso abanico de nuevas oportunidades a los departamentos
comerciales, ya que el 83% de sus miembros participan en los procesos de toma de
decisiones en sus respectivas compañías. Por esta razón, resulta de vital importancia
dedicar una atención especial a esta red social para profesionales, ya que el éxito de
cualquier estrategia de marketing online dependerá del grado de información y cono-
cimiento que se tenga de LinkedIn.

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 Dos caminos que se separan
Después de haber leído las líneas anteriores, es posible que muchos se estén pre-
guntando qué es lo que ha jubilado los procesos de venta tradicional. La respuesta es
sencilla: hasta la generalización del uso de Internet, los usuarios vivían la experiencia
del proceso de compra de forma individual hasta que contactaban con un comercial
para recabar información, ya que no había otro modo de investigar sobre los produc-
tos o servicios que podían interesarle. Esto significa, por lo tanto, que tanto el ciclo de
compra (es decir, aquel que tiene como protagonista al consumidor) como el de venta
(el que realizan las empresas) se desarrollaban en paralelo.

La irrupción de la Red de redes haría que ambos procesos tomaran caminos separa-
dos. Y para muestra, un botón: según el II informe anual de General Electric Capital
Retail Bank, el 81% de los usuarios inician el proceso de compra con una
búsqueda en Internet. Algo que se traduce, por lo tanto, en la pérdida de relevancia
por parte de los agentes comerciales o vendedores, que han dejado de ser el principal
referente para los compradores potenciales. Ahora, los usuarios buscan y comparan
datos de productos y servicios en redes sociales y blogs y comparten su experiencia
con otros internautas. Por eso, cuando finalmente se dirigen a la empresa o a un co-
mercial, están mucho más informados que años atrás, cuando Internet aún no había
entrado en nuestro día a día.

El usuario se da cuenta El usuario El usuario se crea El usuario

de una necesidad busca un criterio propio compra

Ciclo de compra
Ciclo de venta

El usuario Un comercial El comercial cierra

nos contacta le vende la compra

Por todo ello, hay que considerar que el proceso de investigación y decisión el
usuario se lleva a cabo en solitario, y que cuando contacta con el vendedor la de-
cisión de realizar la compra está prácticamente tomada.

Este cambio de paradigma encierra otra novedad en la conducta del consumidor:

mientras lleva a cabo sus búsquedas en Internet, no suelen aceptar contactos de
tipo comercial por parte de la empresa. Así se recoge en un estudio elaborado por
IBM, según el cual los usuarios son cada vez más reacios a recibir llamadas telefónicas
en las que se les incite a comprar.

Todos estos datos dan fe de un escenario para el que ya no hay marcha atrás: el na-
cimiento y la consolidación de las ventas sociales o social selling, de las que nos
ocuparemos en los siguientes capítulos.

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 CAPÍTULO 2
¿QUÉ SUPONE ESTA TRANSFORMACIÓN
PARA LAS EMPRESAS?