EL FUTURO DE LA UNIVERSIDAD

Un tema para debate dentro y fuera de las universidades

Antonio Pulido

Universidad Autónoma de Madrid

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 La Universidad del Futuro

Capítulo 9. Pensando estratégicamente

Hacia la gestión estratégica de las universidades

Ya existe en el momento actual una amplia experiencia en el diseño de planes

estratégicos para universidades o, al menos, de programas para la mejora de
calidad. Bien es verdad que muchos planes estratégicos son sólo una
declaración de buenos deseos y que muchas universidades tratan los
problemas de calidad como ajenos a la dirección estratégica.

En la introducción a un documento de revisión de la European University

Association (Hofmann, 2005)1, el presidente del Programme Steering
Committee y rector de la University of Roskilde, indica que en 10 años de
experiencias en evaluación de instituciones universitarias “cada evaluación
analiza muchos aspectos problemáticos de la dirección estratégica. Sin
embargo, la mayoría de las universidades que son evaluadas no son
conscientes de muchas de estas cuestiones. No comprenden que estos
problemas existen en su universidad”.

Las dificultades empiezan a la hora de definir misión y objetivos de cada

universidad y su identificación como institución local, nacional o internacional.
La EUA propone dos principios previos:

“Ninguna universidad puede ser excelente en todas las áreas. Es el

viejo dilema entre cantidad y calidad”

1
Hofmann, S. (2005), 10 years on: Lessons learned from the Institutional Evaluation Programme, EUA.
Disponible en www.eua.be

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“Las mejoras de calidad deben cubrir todos los aspectos del trabajo
universitario (aprendizaje, estudios de doctorado, dirección, relaciones
con la comunidad,...)”

a los que añade algunas recomendaciones para el proceso de definir misión y

objetivos, tales como incluir guías cuantitativas, establecer compromisos
internos para el cambio o implantar instrumentos de valoración de escenarios o
análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO).

Sin embargo, a nadie que conozca el mundo universitario se le escapa que la

mayor dificultad para diseñar un plan estratégico está en determinar quién
interviene, en qué momento del proceso y con qué funciones. Es decir, el
reparto de poderes y los límites a la “tradicional” forma de toma de decisiones
colegiadas y por consenso.

La experiencia europea coincide en señalar como raíz común de las

dificultades para establecer planes estratégicos, la amenaza permanente de
pérdida de equilibrio en un triple sentido:

(1) entre las diferentes entidades organizativas (universidad, facultad,

departamentos e institutos)
(2) entre los distintos niveles de toma de decisiones, centralizadas
(rectorado, consejos sociales, senado,...) y descentralizadas (decanato,
juntas de facultades, consejos de departamento, ....)
(3) entre las competencias académica y ejecutiva.

Como norma, la EUA constata que “cuanto mayor sea la autonomía de las
entidades más pequeñas, mayor será el peligro de fragmentación y la
probabilidad de numerosos conflictos entre intereses individuales y objetivos
institucionales”.

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Posiblemente, la mejor solución es un fuerte liderazgo, sobre todo en las

primeras etapas de elaboración del plan, combinado con una amplia
participación a todos los niveles, una comunicación fluida y un reparto explícito
de competencias y responsabilidades.

Aunque la amplia experiencia internacional en planes estratégicos de

universidades resulta una guía especialmente válida, su generalización a otros
casos está limitada por múltiples factores, desde su propia organización
interna, al nivel de partida en términos de calidad en enseñanza, investigación
o relaciones con la sociedad.

Un plan estratégico de referencia

Personalmente, recomiendo reflexionar sobre una experiencia que me parece

debe ser considerada como un punto de referencia: The Strategic Plan of The
University of Manchester (2006)2.

Desde el punto de vista organizativo, el Plan está liderado conjuntamente por el

Presidente (equivalente al Rector en las universidades españolas, con algunas
peculiaridades), y por el Chairman of the Board of Governors (una variante, con
más poder y compromiso, de nuestros Presidentes de Consejos Sociales).

“Es el equipo de la Universidad, liderado por el Presidente quien será

responsable de implementar el Plan, pero contando con el Board of Governors
para valorar el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos clave”.

El Board of Governors se ha diseñado como un cuerpo no-ejecutivo, pero que

ejerce la responsabilidad última para todas las operaciones y actividades. Está

2
The University of Manchester (2006), Towars Manchester 2015. Disponible en
www.manchester.ac.uk/medialibrary/2015/2015strategy.pdf

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compuesto por 26 miembros entre los que se encuentran: su chairman y el
presidente/rector de la Universidad, dos miembros de equipo de gobierno, el
secretario general del sindicato de estudiantes, siete representantes del
Senado y catorce miembros elegidos entre representantes de la sociedad y
profesores distinguidos. Como referencia adicional indicar que el Senado está
compuesto por sesenta y nueve miembros (equipo rectoral, decanos, cuarenta
y cinco profesores y tres estudiantes).

El Board delega en varios Comités (Finanzas, Remuneraciones, Auditoria y

Riesgo), y nombra al vice-rector de Innovación y Desarrollo Económico.

Existe en la University of Manchester una aceptación previa de su

responsabilidad fundamental con relación a todos aquellos a los que afecta
(stakeholders). “En términos inmediatos, sus alumnos actuales y sus
empleados. Más ampliamente, sin embargo, una universidad es responsable
antes sus graduados para mantener su calidad y reputación; ante los
empleados y graduados en producir profesionales de alta calidad, usando sus
recursos en forma efectiva; frente a las futuras generaciones de mantener la
integridad de la Universidad como institución cultural e investigadora clave y
como depósito de conocimiento, erudición y aprendizaje a nivel superior”.

Por ello, se admite que la Universidad debe rendir cuentas ante los diversos
componentes de la sociedad representados por el Board of Governors; ante el
Gobierno por los fondos públicos que recibe; respecto a todas las instituciones
que patrocinan o apoyan sus actividades, sus graduados y estudiantes
actuales, su personal, la comunidad en general y en particular de su ciudad y
región.

Con estos planteamientos previos, el Plan 2015 de la Universidad de

Manchester parte del establecimiento de una misión y valores que se concretan

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en nueve objetivos que muchas universidades podrían (o querrían) suscribir en
su enunciado general:

1. Alto nivel internacional

2. Investigación de reputación mundial
3. Transferencia tecnológica y del conocimiento
4. Excelencia en la enseñanza y el aprendizaje
5. Amplia participación
6. Comunidad colegial
7. Dirección eficaz y eficiente
8. Recursos competitivos internacionalmente
9. Servicios comunitarios efectivos

Sin embargo, la clave está en los treinta y seis indicadores que sirven para
valorar, en el tiempo, el grado de cumplimiento de estos objetivos generales.

De esta forma, el Plan Estratégico no se queda en una mera declaración de

principios, sino que se concreta en unas metas a alcanzar, con un sistema de
monitorización que cubre una amplia cadena:

Strategic Plan → Operational Plan → Budgeting → Reporting → Reviewing

Cada uno de los elementos de esta cadena tiene sus responsables y un

programa temporal a cumplir. Así, el Plan Estratégico de la Universidad deberá
actualizarse en diciembre de cada año e integrará los planes estratégicos de
cada una de las facultades, el de la Administración y las directrices de los vice-
rectores en sus respectivas áreas de responsabilidad (estos vicerrectores en
Manchester son, principalmente, los de Investigación, Innovación y Desarrollo
Económico y Enseñanza y Aprendizaje).

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El resto del proceso de gestión estratégico de la Universidad de Manchester se
desarrolla principalmente entre octubre y abril del siguiente año. Cada Facultad
y los servicios central y administrativos deben presentar en octubre sus
correspondientes evaluaciones internas del progreso realizado en relación a los
objetivos del Plan (OPR, Operational Performance Review). En noviembre el
equipo de gobierno de la Universidad realiza una evaluación conjunta (Senior
Executive Performance). Añadiendo a los OPR internos los resultados de
encuestas sobre “satisfacción de clientes” estudiantes, empleados y
“stakeholders” externos.

Una vez aceptado el informe de evaluación sobre la marcha del Plan por el
equipo de gobierno del rectorado, en enero se pasa a revisión del Board of
Governors y culmina ese mismo mes con una evaluación institucional sobre la
marcha del Plan por el equipo de gobierno del rectorado. Durante los meses de
febrero a abril se centran las reuniones claves sobre planificación y rendición
de cuentas, que permiten diseñar las líneas básicas para revisión del plan
estratégico, establecimiento de prioridades para el siguiente año y propuesta
del nuevo presupuesto.

Dificultades estratégicas

Un buen plan estratégico exige un proceso integrado y participativo de

definición de objetivos, selección de indicadores para su seguimiento,
evaluación periódica de cumplimiento y acciones efectivas de corrección. Sin
embargo, una metodología correcta no asegura el éxito, aunque sea una buena
guía. Vamos a fijarnos aquí en algunas de las dificultades básicas que pueden
hacer fracasar el plan estratégico de una universidad, incluso antes de ponerse
en práctica.

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La primera dificultad a la que quiero referirme es al desconocimiento de la
situación real de partida. Posiblemente vamos a encontrarnos, en la mayoría de
casos, con una base de datos limitada, con retrasos de información e incluso
con algunas lagunas intencionadas. Medir la cantidad y calidad de la actividad
universitaria, en sus diferentes áreas, no es tarea fácil. Siempre cabe la
posibilidad de que las unidades informantes, afronten el proceso de suministro
de datos como una carga burocrática adicional y un peligro de crítica a su
gestión, ante el que hay que “defenderse”. Más aún: puede llevarse la propia
selección de los indicadores relevantes a una lucha por el poder, en que se
trate de eliminar o infravalorar toda aquella información que pone en peligro
situaciones previas de privilegio.

Esto nos lleva a la segunda gran dificultad de cualquier proceso de dirección

estratégica en nuestras universidades: todo plan exige elegir entre opciones
que afectan a grupos e individuos. En un plan estratégico se puede buscar el
primar la calidad o la eficiencia más que sancionar su ausencia, pero es
inevitable que suponga una redistribución de recursos financieros, humanos y
materiales. El gran peligro es diseñar una estrategia que beneficie a los grupos
con más poder en el momento de partida, en lugar de primar los intereses de la
institución.

Una tercera dificultad de base es la de seleccionar objetivos estratégicos

ambiciosos pero realistas. Una ausencia de ambición puede llevar a un plan
que tienda a reproducir carencias del pasado, a una transformación demasiado
lenta respecto a lo exigido por el contexto en que se mueve la universidad.
Pero objetivos poco realistas pueden llevar al desánimo por incumplimiento y,
sobre todo, a la inacción en cuanto a mejoras efectivas. Pienso que una de las
tareas más difíciles es aceptar que debemos renunciar a ser excelentes en
todos los campos del saber; en todos los niveles de enseñanza, investigación o
relaciones con la sociedad.

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Por último quiero referirme a la dificultad de plantear acciones estratégicas

simultáneas con un proceso de cambio dirigido externamente. Hasta ahora la
autonomía universitaria ha sido muy limitada, como también la rendición de
cuentas a la sociedad. La propia gobernanza de las instituciones está en
discusión, dentro de un amplio proceso en que intervienen gobiernos
autonómicos, Administración Central y las directrices de la UE. Por tanto, se
necesita una estrategia flexible capaz de adaptarse rápidamente a las nuevas
circunstancias y señales, de dentro y fuera de la propia institución.

En mi opinión, a pesar de estas y otras muchas dificultades, la exigencia de

planes estratégicos efectivos en nuestras universidades está fuera de
discusión. No hacerlo, es no sólo un signo de incompetencia, sino una traición
al propio espíritu de la Universidad.