Explicación del tema 1

Tema 1: Introducción a las cadenas de suministro

Introducción

¿Sabías que la cadena de suministro de una empresa debe estar relacionada con la estrategia
competitiva? ¿A qué crees que se deba esto? A continuación, veremos los elementos que
conforman una cadena de suministros para comprender su relación con la estrategia
competitiva. 

Explicación

1.1 Definición y objetivos de las cadenas de suministros

La cadena de suministro son todas las etapas involucradas, directa o indirectamente, en

satisfacer un pedido del consumidor o cliente.

La cadena de valor es una cadena de actividades de una empresa que opera en una
industria específica para entregar un producto o servicio valorado en el mercado.

No incluye solamente al proveedor, sino también a

transportistas, vendedores, almacenistas y al cliente. Una
cadena de suministro exitosa debe ser dinámica y debe
tener buen flujo de información, productos y fondos de las
diferentes etapas.

Por ejemplo, imagina que tú eres el cliente y vas a comprar

sopa al HEB. La cadena de suministro empieza contigo, el
cliente, y tu necesidad por la sopa. Después tenemos al
minorista HEB, al que vas a comprarla; HEB llena su
almacén con productos que pudieron haber sido
suministrados por un distribuidor tercero. El distribuidor
tercero, a su vez, es abastecido por el fabricante de sopa. La planta del fabricante de sopa
recibe la materia prima de varios proveedores quienes, a su vez, fueron abastecidos por
proveedores de niveles más bajos; el material del empaque pudiera venir de un proveedor,
mientras él —a su vez— recibe de otro la materia prima para fabricarlo.

Este ejemplo nos muestra que el cliente es parte importante de las cadenas de suministro; el
objetivo principal de la cadena de suministro es satisfacer las necesidades de este y, en el
proceso, generar una ganancia.
El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado; es
decir, su valor real es la diferencia que genera entre lo que vale el producto final para el
cliente y los costos que la cadena tiene para cumplir con la petición del mismo.

Por ejemplo, el cliente necesita comprar una laptop en Best Technology y paga $5,000
pesos por ella, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best
Technology y otras etapas de la cadena de suministro gastan en transmitir información,
producir componentes, almacenamiento, transportación, transferencia de fondos, etc. La
diferencia entre los $5,000 pesos que pagó el cliente y la suma de todos los gastos
incurridos por la cadena, para lograr darle al cliente la laptop, representa la rentabilidad de
la cadena de suministro, esto es la utilidad que se repartirá entre todas las etapas de la
cadena.

1.2 Logística y cadena de suministro

La cadena de suministro también nombrada como  “cadena de valor”, fue acuñado por
Michael Porter, académico de la universidad de Harvard, en 1985 y se basa en el concepto
de valor generado hacia los clientes y el margen de utilidad generado hacia los accionistas
de la organización.
 Michael Porter (1985) define que “Una cadena de valor es una cadena de actividades de
una empresa que opera en una industria específica para entregar un producto o servicio
valorado en el mercado.”

Michel Porter inicia con el interior de la empresa con los procesos de cadena suministro
interna que en su modelo son definidas como actividades primarias como la logística
interna, las operaciones, logística externa, marketing, ventas y  servicio,  que son
respaldadas por actividades a las que llama “de apoyo” como infraestructura de la empresa,
recursos humanos, desarrollo tecnológico y cumplimiento o realización. Este concepto de
cadena de valor en la empresa, lo extiende a otras empresas para formar una cadena
extendida formada de cadenas de valor individuales.

El Consejo de Dirección Logística (CLM, por sus siglas en inglés) nos dice que:

“La logística es la parte del proceso de cadena de suministro que planifica, implementa
y controla el flujo eficiente y eficaz de los bienes, así como su almacenamiento,
gestionando los servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto de
consumo con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.”

Aquí hay dos elementos importantes que debes resaltar de la definición: Primero, establece
que la cadena de suministro es un proceso; y segundo, que la logística es una parte de ese
proceso que se encarga del movimiento de bienes y de todo lo requerido a lo largo de la
cadena para poder satisfacer la necesidad de un cliente.

El grupo de expertos que conformó el Global Supply Chain Forum definió a la

administración de la cadena de suministro como:
“La integración de los procesos de negocio clave desde el usuario final hasta los
proveedores primarios, que proporciona productos, servicios e información de valor
agregado a los clientes y participantes”.

Es importante hacer notar que esta definición habla de integración y de procesos de

negocio. Los procesos de negocio son horizontales y permiten integrar funciones que tienen
una naturaleza jerárquica vertical en las organizaciones.

Los flujos que competen a la administración de la cadena de suministro. Son los flujos en
ambas direcciones de: Productos, información y dinero o recursos financieros.

Por ejemplo, el cliente necesita comprar una laptop en Best Technology y paga $5,000
pesos por ella, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best
Technology y otras etapas de la cadena de suministro gastan en transmitir información,
producir componentes, almacenamiento, transportación, transferencia de fondos, etc. La
diferencia entre los $5,000 pesos que pagó el cliente y la suma de todos los gastos
incurridos por la cadena, para lograr darle al cliente la laptop, representa la rentabilidad de
la cadena de suministro, esto es la utilidad que se repartirá entre todas las etapas de la
cadena.

Etapas de la cadena

El flujo de productos incluye su movimiento desde los proveedores hacia los fabricantes y
distribuidores de materias primas, materiales en proceso o sub-ensambles y productos
terminados, pero también incluyen el retorno o logística inversa asociada a devoluciones y
reparaciones por garantía y servicio, además del reciclaje.

El flujo de información incluye, hacia abajo en la cadena, la información de existencias y

capacidades disponibles, planes de promoción, calendarios de producción y entrega; y hacia
arriba, de los clientes a los proveedores, información de ventas y órdenes, inventario
disponible en los puntos de consumo, y retroalimentación sobre calidad y planes de
promoción.

El flujo financiero o de fondos, incluye la información de términos de pago, estados de

cuenta, créditos disponibles, además del flujo de compensaciones, dinero y otros
instrumentos financieros.

1.3 Niveles de decisión

Hoy en día, en el mercado globalizado, las empresas se ven forzadas a generar nuevas ideas
para incursionar en el entorno y obtener ventaja competitiva. Debido a esto, el interés de las
empresas está enfocado en la gestión de la cadena de suministros, creando valor para la
empresa y el cliente, concentrándose primordialmente en la satisfacción de las expectativas
del cliente.

La principal diferencia que existe entre los niveles de decisión en la administración de la

cadena de suministro, es el horizonte de tiempo en el que van a tener impacto. Las
decisiones operativas tienen un impacto en lo que sucederá el día de hoy o en los próximos
días.

Las decisiones tácticas tienen un impacto en lo que sucederá en los próximos meses, y las
decisiones estratégicas en lo que sucederá en los próximos años.

Las decisiones estratégicas definen la estructura de la cadena de suministro y también

definen los procesos que habrá de realizar cada una de las etapas, todas las decisiones
estratégicas van a tener un impacto en el largo plazo, probablemente 5 o más años, por lo
que serán muy costosas de revertir y llevan un alto riesgo asociado. Esto quiere decir que
debemos considerar los escenarios posibles considerando la incertidumbre del mercado.

Algunos ejemplos de decisiones estratégicas son: la ubicación y capacidad de las

instalaciones de manufactura y almacenamiento, como:

 ¿Dónde construiremos el nuevo centro de distribución?

 ¿Qué líneas o referencias de productos manejaremos?
 ¿Dónde los fabricaremos o almacenaremos?
 ¿Qué modos de transportación utilizaremos?
 ¿Qué sistema ERP o de administración de almacén implementaremos?

Las decisiones tácticas tienen un impacto en los siguientes 6 a 18 meses, y se toman en el

marco de las decisiones estratégicas previamente tomadas y la configuración de cadena de
suministro establecida. Estas decisiones permitirán establecer las políticas que gobiernan
las operaciones de mediano y corto plazo.

Al momento de tomarlas, siempre consideramos un pronóstico de la demanda y nuestra

capacidad de satisfacerla en el horizonte de tiempo establecido. Definimos cuales mercados
serán abastecidos y desde que localidades. Establecemos niveles de inventarios disponible
deseados y analizamos nuestras capacidades y las de nuestros proveedores para alcanzarlos.
Si prevemos una falta de capacidad, analizamos las alternativas de subcontratar o recurrir a
localidades de apoyo. En estas decisiones, siempre deben estar presentes las promociones
de marketing ¿Cuándo se ejecutan y cuál se prevé sea el impacto en la demanda? Los
riesgos con los que lidiamos en las decisiones tácticas tienen que ver con la incertidumbre
en la demanda y en el abasto, además de las acciones que puede llevar a cabo la
competencia en el horizonte de tiempo contemplado.

Las decisiones operativas tienen un horizonte de tiempo semanal o diario, casi siempre se
toman de manera reactiva de acuerdo a las situaciones que se presentan como pueden ser
las órdenes colocadas por un cliente. Estas decisiones deben ser tomadas rápida y
efectivamente, teniendo conciencia de la configuración de la cadena de suministro que ya
está definida y de las políticas vigentes.

Algunos ejemplos de decisiones operativas son: La asignación de órdenes de compra de

clientes a inventario disponible o a órdenes de producción. Fijar fechas de entrega, generar
listas de surtido de órdenes en un almacén, asignar una orden a un envío particular, fijar
cronogramas de entrega o colocar órdenes de compra a los proveedores.

Cierre

En la actualidad, unos de los principales objetivos para todas las

empresas es la mayor eficacia al menor costo, sin descuidar los
estándares de calidad y servicio al cliente. Dichos estándares
deben ser controlados a lo largo de todo el proceso de la cadena
de suministro.

El objetivo de la administración de la cadena suministro es

gestionar el  flujo de productos, recursos e información en cada
una de las etapas y entre ellas para maximizar la rentabilidad
total. La rentabilidad de la cadena de suministro es la diferencia
entre los ingresos y los costos totales de logística en actividades funcionales (transporte,
inventario, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las
cuales la materia prima se transforma en producto terminado, seguido de su
comercialización y ventas añadiendo valor para el consumidor.

La gran contribución de Michael Porter para el estudio de la cadena suministro es hacernos

notar que cada etapa debe proporcionar, primero, un valor al cliente que debe ser percibido
y suficientemente valorado para que se pague por él, y segundo, un valor para los
propietarios de cualquier etapa de la cadena de suministro.

Las compañías que aprendan como mejorar el funcionamiento de sus cadenas de suministro
seguro se convertirán en un ejemplo de empresa exitosa, ya que mejorar esto puede marcar
una gran diferencia entre dominar un mercado o ser un seguidor de los líderes.

Referencias bibliográficas

International Supplay Chain Education Alliance S.C. www.iscealatinamerica.org

Checkpoint
Asegúrate de comprender:

 El objetivo de la cadena de suministro y sus principales flujos.

 La cadena de valor y su impacto en la estrategia logística.
 Niveles de decisión estratégica, táctica y operativa.

Explicación del tema 2

Tema 2. Procesos en una cadena de suministro

Introducción

Ahora que sabes lo que es una cadena de suministros, así

como sus principales objetivos de maximización de
recursos, te preguntas: ¿cómo lo hacemos? No hay una
regla que dicte que todas las cadenas deban desempeñarse
de la misma manera, al contrario, cada organización debe
diseñar cuidadosamente la manera más conveniente para
operar de la mano con la administración de sus procesos y
resultados. Un buen diseño de la estructura de la cadena de
suministros y sus procesos es la clave para determinar si la
organización tendrá éxito o no.

A lo largo de este tema, aprenderás sobre estas estructuras

y procesos en las organizaciones, los cuales están directamente relacionados con
estrategias, como:

 Precios y marketing
 Ubicación y distribución de activos
 Horizontes de planeación
 Mano de obra fijo o subcontratado

En una cadena de suministro se debe de satisfacer las necesidades de los clientes para un
producto o servicio. Para esto se debe seguir una serie de procesos, los cuales se pueden ver
desde dos perspectivas diferentes:

1. Procesos de Push/Pull
2. Procesos de negocios nivel estratégico
3. Procesos de negocios nivel táctico - operativo

Explicación
2.1 Procesos de Push/Pull

En toda cadena de suministro hay dos principales procesos de respuesta a los

requerimientos del cliente, los cuales se clasifican en push (empuje) y pull (tirón). Para que
una compañía tenga éxito, se debe enfocar en los requerimientos del cliente y sus
operaciones deben de trabajar en función a ello.

Uno de los principales puntos a considerar, para medir el servicio al cliente, es el tiempo de
espera o lead time. El tiempo de espera es el espacio de tiempo desde que se recibe una
orden de un cliente hasta que se le entrega su producto.

Un proceso push o pull va en función del tiempo de espera que el cliente está dispuesto a
aceptar y de los procesos de fabricación y distribución del producto. En las cadenas de
suministro el proceso push se dice que son de tipo especulativos, ya que —a través de un
pronóstico— intentan determinar con anticipación la demanda del cliente. En un proceso
pull se arranca al momento de recibir una orden por parte del cliente, por lo que se conoce
del tipo reactivo.

Existen 3 principales estructuras de tipo pull:

Diseño Sobre pedido

En este tipo de clasificación, el cliente pide especificaciones únicas de un producto, por lo que
tiene que ser diseñado y creado a la medida del cliente. Por ejemplo, a una empresa que se dedica
a la fabricación de anillos de aleación de acero se le solicita, por parte de una compañía petrolera,
el desarrollo de un nuevo anillo de dimensiones y requerimientos de dureza únicos. La empresa
deberá diseñar, elegir el material, probar, y elaborar el producto de acuerdo a los requerimientos
solicitados.

ENSAMBLADO SOBRE PEDIDO

En este tipo de clasificación de negocio, el producto contiene componentes estándar almacenados
por el fabricante, quien espera a una orden para ensamblar. Este tipo es muy común en la venta
de computadoras configuradas por el cliente. Los clientes colocan su orden eligiendo ciertas
características seleccionables —como procesador, memoria RAM, disco duro, entre otras—, y la
empresa toma estos requerimientos para hacer el ensamble.

A la clasificación del proceso de negocio push se le conoce como:

 Fabricado para inventario (Make to stock): En este tipo de clasificación el

producto es fabricado y almacenado como producto terminado, a la espera de una
orden de cliente para entrega. Esta estructura la vemos de manera común. Por
ejemplo, una empresa que fabrica televisores pronostica un alza en las ventas en los
meses de noviembre y diciembre, por lo que fabrica productos con anticipación para
contar con el inventario necesario para cubrir los requerimientos esperados.

Los procesos de tirón (pull) son procesos reactivos porque son iniciados cuando se conoce
la demanda real del consumidor.
Los procesos de empuje (push) son procesos especulativos pues aún no se conoce la
demanda real del consumidor al momento de ser iniciados.

Ejemplo

La cadena de suministro de un producto como una caja de galletas tiene más procesos de
empuje que procesos de tirón, debido a que el aprovisionamiento de materias primas de los
proveedores, la fabricación de las galletas y toda la distribución se hace antes de que el
consumidor tenga la necesidad de ir a la tienda y comprarlas. Cuando el consumidor coloca
la orden en la tienda, el producto ya debe estar ahí. La ejecución de todos los procesos
previos se planea con base en la especulación de un pronóstico de ventas. Los procesos de
tirón son los que se ejecutan dentro de la tienda cuando el consumidor llega a ella a buscar
las galletas y las adquiere.

Cuando el mismo consumidor decide comer una pizza, se presentan más procesos de tirón.
La cadena de pizzas tiene una gran cantidad de procesos de empuje asociado al surtido de
ingredientes a cada pizzería local de manera que estén frescos y listos en el momento que se
reciba el pedido del cliente.

Cuando el consumidor llama para configurar su pizza, se inicia el ensamble y se programa

el transporte, para que, al momento de salir del horno, ésta sea entregada y cobrada.

Mientras más a la izquierda nos movamos en este gráfico con la colocación de la orden del
cliente, más procesos de tirón van a estar involucrados, llegando al extremo de diseñar y
hacer ingeniería de un producto a petición del cliente.

Fabricar para almacenar (make to stock, MTS por sus siglas en inglés), es una estrategia de
cumplimiento de órdenes mediante la cual se elaboran productos de acuerdo al pronóstico,
maximizando la utilización de recursos.

2.2 Procesos de negocios de nivel estratégico

La razón por la cual las organizaciones pusieron tanto énfasis en los procesos de negocio en
la década de los noventa y la primera década del siglo XXI, es su capacidad para atravesar
las barreras existentes entre los silos funcionales y permitir el flujo de valor hacia el cliente.

En lugar de que una petición de un cliente tenga que pasar por un proceso burocrático para
ser transferida de un área funcional a otra en la organización, los procesos de negocio
permiten automatizar el flujo entre las funciones para dar atención a esta petición.

Antes de continuar, definamos qué es un proceso de negocio.

Un proceso de negocio es un conjunto de pasos o sub-procedimientos relacionados entre sí,

que se diseña para producir un resultado específico que dé valor a la organización, a sus
socios negocio y sus clientes.
Los procesos de negocio tienen entradas y salidas, y tienen una característica que ayuda a
impulsar la competitividad, su desempeño se puede medir.

Algunas métricas de desempeño de los procesos de negocio que son relevantes para la
administración de la cadena de suministro son: confiabilidad, capacidad de respuesta,
agilidad, costos y utilización de activos.

La administración de procesos de negocio, Business Process Management (BPM) es la

gestión de todos los procesos y subprocesos de negocio de una organización que permita
lograr sus objetivos estratégicos.

La efectividad de esta gestión puede darle a una organización una posición del liderazgo,
del mismo modo que una mala gestión puede quitársela. Es por ello que hoy en día
recurrimos a múltiples herramientas tecnológicas habilitantes para la tarea.

El Global Supply Chain Forum identificó a finales de los noventas ocho procesos de
negocio que son estratégicos de cadena de suministro que son horizontales y que no
solamente son inter-funcionales en la organización impactando a: compras, logística,
marketing, producción, finanzas, e investigación y desarrollo; sino que son inter-compañía
y su alcance contempla tanto a los proveedores de primero y segundo nivel, como a los
clientes y los clientes de los clientes.

Estos ocho procesos de negocio de cadena de suministro permiten integrar de manera

transversal a los silos funcionales dentro de nuestra organización, y son:

 Administración de las relaciones con el cliente

 Administración del servicio
 Administración de la demanda
 Gestión de órdenes para el cumplimiento
 Administración de del flujo de manufactura
 Administración de relaciones con el proveedor
 Desarrollo y comercialización de productos
 Administración de retorno

Debes recalcar del modelo del Global Supply Chain Forum, que es necesario tener una
arquitectura que permita el flujo de información entre las funciones; y que cada uno de los
procesos de negocio debe tener un propietario que asegure que el proceso se ejecuta y
mejora constantemente de acuerdo a los objetivos de la organización.

Procesos de negocio de cadena de suministro de nivel estratégico según GSCF (1998)

2.3 Procesos de negocios de nivel táctico - operativo

Tres procesos destacan sobre los otros seis en el modelo de nivel estratégico del Global
Supply Chain Forum, ya que son críticos para integrar a la organización con otras
organizaciones en la cadena de suministro: 

El proceso de administración de relaciones con los clientes o CRM, por sus siglas en
inglés, se relaciona con la función de marketing y ventas con la administración de cuentas
de clientes, con la función de investigación y desarrollo en la definición de requerimientos
para nuevos productos, con la función de logística en los requerimientos de entrega, con la
función de producción en la definición de estrategias de manufactura y calendarización de
órdenes, con la función de compras en la definición de estrategias de aprovisionamiento y
calendarización para el surtido de órdenes, y con la función de finanzas en la evaluación de
rentabilidad de cada cliente para la empresa.

El proceso de administración de la cadena de suministro interna (ACSI), se relaciona

con los procesos internos de la empresa. Este proceso tiene como finalidad satisfacer la
demanda generada de manera posterior al proceso CRM de manera oportuna y con el
menor costo posible. Incluye la planeación de producción, almacenamiento y entrega de
pedidos. Las plantas manufactureras de las compañías son un ejemplo de ACSI.

El proceso de administración de relaciones con los proveedores o SRM, por sus siglas
en inglés, se relaciona con la función de marketing y ventas con el requerimiento a
proveedores asociado a cada orden de compra de los clientes, con la función de
investigación y desarrollo con las características de insumos, componentes y servicios
requeridos para nuevos productos, con la función de logística en el flujo de materiales
proveniente de los proveedores, con la función de producción en la calendarización y
planeación integral del suministro, con la función de compras en la gestión y evaluación de
proveedores, y con la función de finanzas en el análisis de costos.

Todas las actividades realizadas por la cadena de suministro pertenecen a uno de estos tres
procesos. Su integración es muy importante para que la administración de la cadena de
suministro sea exitosa.

Ensamblar a la orden, ATO por sus siglas en inglés (assemble to order) es una estrategia de
cumplimiento de órdenes en la que sólo se mantienen diversos sub-ensambles y
componentes comunes en inventario para tener capacidad de surtir una gran variedad de
opciones de productos terminados una vez que las órdenes son colocadas.

MTS, ATO, MTO y ETO son estrategias de cumplimiento de órdenes o pedidos que tienen
tanto procesos Push como procesos Pull.

ETO es la estrategia de cumplimiento que tiene más procesos Pull.

MTS es la estrategia que tiene más procesos Push.

Cierre
Con este tema pudiste comprender cómo es que el proceso de negocio se inicia con el
cliente, haciendo un pedido, y terminan hasta que este lo recibe por medio del proveedor.
En una cadena de suministros todo proceso es necesario que contenga una estructura que
permita el flujo de información, producto y capital.

Otro enfoque que aprendiste son los procesos de cadena de suministro clasificados como de
empuje  o de tirón. Esta clasificación nos ayuda a distinguir a los procesos en función del
momento en que dan inicio: en anticipación o como consecuencia de la colocación de la
orden del consumidor. Los procesos de tirón se ejecutan como una reacción a la orden del
consumidor. Son procesos que llamamos reactivos. Y se diferencian de los procesos de
empuje debido a que en estos últimos, la ejecución es iniciada en anticipación a las órdenes
del consumidor. Son procesos especulativos.

En el último subtemas aprendiste los tres proceso administrativos más importantes de una
cadena de suministros: CRM (que es la relación con el cliente), CSIM (que se compone de
los procesos internos de la empresa y se enfocan a la planeación de entrega de pedidos de
clientes) y el proceso SRM (que se enfoca en la relación con proveedores).

Referencias bibliográficas

International Supplay Chain Education Alliance S.C. www.iscealatinamerica.org

Checkpoint

Asegúrate de comprender:

 La clasificación de los procesos de Push/Pull.

 La funcionalidad del proceso de negocios a nivel estratégico.
 La interacción de los procesos de negocios nivel táctico – operativo.

Tema 3

Explicación del tema 3

Tema 3. Planeación maestra de la cadena de suministro

Introducción

En este tema aprenderás cómo las empresas transforman

los requerimientos del cliente representado, a través de
los pronósticos a través de estrategias de planeación
asertivas.

Nunca se debe perder el enfoque de que la empresa tiene

como premisas el satisfacer al cliente al mismo tiempo
que genera valor. Para que una empresa genere valor,
debe de ser más eficiente, es decir, hacer más con menos
recursos. El plan maestro es una de las principales herramientas con las que cuentan las
empresas para plantear sus actividades y ajustarlas para ser más eficientes.

Explicación

3.1 Enfoque administrativo

Como aprendiste en temas anteriores, la cadena de suministros tiene como principales

objetivos el satisfacer al cliente al mismo tiempo de generar valor en la compañía. Y para
lograr esto, una organización exitosa debe elaborar un plan estratégico que le proporcione
Las herramientas para ello.

La planeación logística trata de responder las preguntas qué, cuándo y cómo, considerados
en tres niveles de planeación o decisión: estratégica, táctica y operativa.
                                                                                                   
Un producto o servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes en el
momento y lugar en el que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el
costo de mover el producto hacia el consumidor y tener inventario de manera oportuna, ha
creado un valor para el cliente que antes no se tenía.

Existen cuatro tipos de valor en los productos o servicios que crea el proceso de negocio:
forma, tiempo, lugar y posesión.

La manufactura crea el valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en producción,

es decir, cuando las materias primas se convierten en producto terminado.

La logística crea el valor de tiempo y lugar, administrando las operaciones de transporte,

flujo de información e inventarios.
La ingeniería, finanzas y marketing crean el valor de posesión, donde el valor se crea 
ayudando al cliente a adquirir el producto o servicio mediante mecanismos como la
publicidad, apoyo técnico, política de precios y garantías.

Actividade
Producción / Actividades Actividades
s de Marketing
operaciones de interfaz logísticas
interfaz
Control de Programació Transporte Estándares Promoción
calidad n del Inventario de servicio Investigació
Programación producto Procesamient al cliente n de
de la Localización o de pedidos Fijación de mercados
producción de planta Manejo de precios Dirección de
Mantenimient Compras materiales Embalaje la fuerza de
o de equipo Localizació ventas
Planeación de n minorista
capacidad
Medición del
trabajo y
estándares

Interfaz de la logística de producción

Figura 3.1  interfaz Logística y la cadena de suministro
Referencia: Ballou, R. (2004). Logística. Administración de la Cadena de Suministro. (5ª
ed.) México: Pearson. ISBN: 9702605407

La integración de las actividades funcionales en la empresa reconoce que la logística de los

negocios representa un reagrupamiento en la estructura convencional de la organización, de
las actividades de movimiento – almacenamientos relacionados con marketing, operaciones
y producción. 

Los administradores entienden los beneficios de la administración logística entre las áreas

funcionales de la organización, fortaleciendo la administración inter-organizacional.
Es esencial la colaboración entre las áreas funcionales del canal de suministro de flujo de
información, capital y producto, considerando el proceso de adquirir-convertir-distribuir;
dirigir en este ambiente estructurado es el nuevo reto para el gerente de logística
contemporánea.

Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los
de sus competidores. Cuando la administración reconoce que la logística y la cadena de
suministro afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado
de las decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de suministro reditúa
en diferentes niveles de servicio al cliente, está en posición de usar esto de manera efectiva
para incursionar en nuevos mercados, incrementar su rentabilidad y prestigio de marca. Es
decir, una buena administración de la cadena de suministro, puede no sólo reducir costos,
sino también incrementar ventas. Considere cómo Wal-Mart usa la logística como núcleo
de su estrategia competitiva para ser el número uno en el mundo en venta de mercancía al
menudeo.

Definimos B2C como el tipo de comercio electrónico a través del cual una empresa u
organización vende a los consumidores finales.

3.2 Estrategias de la cadena de suministro

Una vez que se tiene determinada la administración de la logística y la cadena de

suministro como actividad funcional importante en el proceso de negocio, analizaremos las
estrategias de planeación logística y administración de la cadena de suministro.

La creación de una estrategia de la cadena de suministro considera cuatro componentes:

proveedores, clientes, competidores y la propia compañía o empresa. La selección de una
adecuada estrategia logística y de la cadena de suministro requiere del estableciendo
objetivos de utilidades, sobrevivencia, participación en el mercado y crecimiento.

La planeación y estrategia logística aborda cuatro áreas principales: nivel de servicio al

cliente, ubicación de las instalaciones, decisiones de inventario y decisiones de
transportación, cada una ejerce un impacto importante sobre el diseño de la estrategia.

Servicio al cliente: Un bajo nivel de servicio permiten inventarios centralizados en solo

unas cuantas ubicaciones y modos de transporte económicos. Un alto nivel de servicio
considera varias ubicaciones y modos de transporte eficientes en tiempo pero con alto
costo. Un mayor nivel de servicio al cliente genera costos logísticos altos, se recomienda un
equilibrio costo beneficio entre el nivel de servicio ofrecido y las prioridades de la empresa.

Ubicación de las instalaciones: El establecimiento del número, ubicación, tamaño de las

instalaciones y la asignación de la demanda del mercado, determinaran las rutas por medio
de las cuales se realizar el flujo de los productos al mercado. Se debe considerar todos los
movimientos del producto y los costos asociados, desde las ubicaciones de las plantas,
proveedores, puntos de almacenamiento intermedio, hacia la ubicación de los clientes.

Decisiones de inventario: La asignación de los inventarios (entrada) a los puntos de

almacenamiento contra la salida (pulling) hacia los puntos de almacenamiento mediante
reglas de reabastecimiento de inventario, representa dos estrategias. La ubicación selectiva
de los distintos artículos en la línea de producción en los almacenes de planta, regionales o
de campo, o la administración de los niveles de inventario mediante el uso de distintos
métodos de control de inventario.

Estrategia  de transporte: Incluye la selección del modo de transporte  (barco, tren,

autotransporte, ducto o avión) el tamaño del envío y el establecimiento de las rutas, así
como su programación. Esto es determinado dependiendo de las distancias de las
instalaciones, es decir, distancia entre almacenes y clientes y las plantas, considerando
inclusive los proveedores. El nivel de inventario también responden las decisiones del
transporte mediante el tamaño del envío y tiempo de reabastecimiento.

3.3 Planeación de ventas y operaciones (S&OP)

La planeación de ventas y operaciones se lleva a cabo en un nivel táctico, esto quiere decir
que las decisiones se toman considerando un horizonte de tiempo de 12 a 24 meses con
revisión mensual. El proceso se lleva a cabo con los directores, gerentes funcionales y
propietarios de procesos clave, incluyendo los departamentos de ventas, producción,
logística, aprovisionamiento y finanzas, además de los responsables de los procesos de
Supply Chain, planeación de la demanda, y planeación de suministro.

La planeación de ventas y operaciones está sujeta a la planeación estratégica que se lleva a

cabo con un horizonte de tiempo multianual y que se revisa anualmente con el consejo y la
alta gerencia, y tiene un impacto en los procesos de planeación operativa de corto plazo de
cada una de las funciones que se llevan a cabo mensualmente y que se revisan de manera
semanal o diaria con los líderes funcionales y los supervisores de área, para calendarizar la
producción y la distribución, definir acciones de promoción o de marketing y también
actualizar las actividades de innovación en el área de investigación y desarrollo.

Los objetivos del proceso S&OP son: Primero, mejorar la rentabilidad de la organización,
balanceando la demanda del mercado, con el suministro bajo constante análisis del impacto
financiero; y segundo, la integración y reconciliación de los procesos de planeación que
están aislados en las diferentes funciones, con el enfoque estratégico de la organización.

Se trata de tener un plan que integre la administración de productos y servicios con las
decisiones de los productos o servicios que entran y salen menos del portafolio, las
promociones, el plan de ventas, el pronóstico, la planeación y calendarización de la
producción y la distribución, y por supuesto, el presupuesto.

El proceso de planeación de ventas y operaciones S&OP, por sus siglas en inglés, es un

proceso integrador de negocios que empezó a practicarse en la década de los 80, a través
del cual el equipo ejecutivo constantemente enfoca y alinea todas las funciones de la
organización.

La planeación de ventas y operaciones (S&OP) debe llevarse a cabo anualmente y se debe

revisar mensualmente.

El proceso S&OP ha evolucionado con los años y ha pasado de un estatus de mejor

práctica, a una práctica estándar de la industria, y en ocasiones ha cambiado de nombre
para diferenciar un nivel evolutivo del anterior.

El proceso de planeación S&OP permite balancear la planeación de la demanda con la

planeación del suministro.
Administración de la demanda es el sub-proceso de la planeación de ventas y operaciones
S&OP que se encarga de generar el pronóstico y de influenciar las ventas a través de
campañas de marketing y esquemas de fijación de precio.

Es importante mencionar que, a pesar de ser una práctica estándar, algunas compañías
ejecutan muy bien el proceso y otras no tanto. S&OP impacta fuertemente el desempeño de
las organizaciones inmersas en la cadena de suministro, y se ha convertido en la mejor
herramienta para administrar la cadena de suministro interna.

Cierre

A lo largo de este tema vimos cómo las empresas detallan sus actividades antes de
comenzar la ejecución. La cadena de suministro, como su nombre lo menciona, es una
cadena que enlaza a todas las áreas de la organización en busca de un fin común. Por esta
razón, el tener bien establecida la estrategia logística y la planeación de ventas y
operaciones como fortaleza que le da los soportes a las empresas para obtener éxito.

Aprendiste que la planeación y estrategia logística es el diseño de una red que integra una
configuración de almacenes, punto de distribución al menudeo, fabricas, inventario
movilizado, servicios de transportación y sistemas de procesamiento de información que
lograran un balance optimo entre los ingresos resultantes del nivel de servicio al cliente
establecido por el diseño de red y los costos asociados con la creación y operación  de la
red.

La planeación de ventas y operaciones, no sólo balancea demanda con suministro, sino que
es el eslabón que une a la planeación estratégica con la ejecución de operaciones y ventas.

Para la integración y reconciliación con la estrategia de la organización, el proceso S&OP

agrega el volumen de todas las referencias y líneas de producto o servicios de la
organización; y para la ejecución de operaciones y ventas, proporciona los criterios de
decisión para el detalle o mezcla de referencias en cada una de las líneas.

Referencias bibliográficas

International Supplay Chain Education Alliance S.C. www.iscealatinamerica.org

Checkpoint

Asegúrate de comprender:

 La diferencia entre las diferentes estrategias de la planeación logística.

 Planeación de ventas y operaciones (S&OP).

Explicación del tema 4

Tema 4. Pronósticos de la demanda

Introducción

El objetivo principal de este tema es entender el papel

del pronóstico en la cadena de suministro y a su vez en
la empresa, identificar sus componentes, aprender a
pronosticar utilizando las tecnologías de series de
tiempo y analizar los pronósticos de la demanda.

Los pronósticos de la demanda son muy importantes a

la hora de tomar decisiones sobre la cadena de
suministro. Aquí vas a poder entender de qué forma la
información histórica de la demanda puede ser empleada para pronosticar la demanda
futura, y cómo estos pronósticos afectan directamente a la cadena de suministro.

Explicación

4.1 ¿Qué es un pronóstico y para qué sirve?

Los pronósticos de la demanda son la base de toda

planeación en la cadena de suministro. Todos los
procesos de la cadena de suministro, que se realizan
con anticipación a la demanda del cliente, deben
planearse de acuerdo a la actividad (puede ser
producción, transportación o cualquier otra). Todos los
procesos que se realizan en respuesta a una demanda
deben ser planeados conforme al nivel de capacidad
disponible en el inventario, en ambos ejemplos el
primer paso a seguir es pronosticar cuál será la demanda del cliente.

La administración de la demanda ha evolucionado en los últimos años de la mano de los

demás procesos asociados a S&OP. De ser mínima o inexistente, se ha convertido en un
elemento clave para la administración de la cadena de suministro.
En algunos casos, la administración de la demanda se limitaba a elaborar un pronóstico, y
no hablamos del pronóstico que actualmente se usa como medida de cumplimiento de los
indicadores financieros y efectividad operacional; sino del pronóstico que era utilizado
como referencia, que se actualizaba cada 3 meses o cada año, y que en raras circunstancias
se comunicaba a los proveedores.

El pronóstico es el arte y ciencia de predecir eventos futuros. Ciencia, porque utilizamos

diferentes métodos cuantitativos y cualitativos aplicados de manera científica, y arte,
porque nadie tiene certeza absoluta sobre el futuro y siempre será necesaria la contribución
del factor humano, y el juicio de experto desarrollado con la experiencia, para predecir
mejor este futuro.

La importancia del pronóstico reside en que necesitamos información estimada de la

demanda para poder planear las actividades de la organización y de la cadena.

Tanto los procesos de empuje como los de tirón requieren del pronóstico para planear con
anticipación toda la actividad de producción, transporte, o requerimientos de inventarios y
capacidades disponibles.

El rol del pronóstico, dentro de la cadena de suministro, es proveer de una estimación lo

más cercana a lo real de la demanda, que permita realizar una planeación de los pasos
subsecuentes de la cadena de suministro.

Existen diferentes factores que pueden afectar la demanda de un producto, como el número
de competidores en la región de mi producto, la situación económica del país, desarrollo de
nuevos productos, hasta temas climatológicos o naturales pueden provocar variaciones en la
demanda.

Por esta razón, al momento de realizar un pronóstico, para que este sea acertado, se debe
conocer la gran mayoría de factores que influyen sobre la demanda de tu producto, como
quiénes son tus clientes primarios y tus clientes potenciales, cuáles son tus competidores, a
qué amenazas te enfrentas, qué promociones otorgarás al cliente, y cuáles son tus acuerdos
intercompañía para comercializar tu producto.

Entendiendo entonces que la demanda es la fuente principal de información de nuestro

pronóstico, podemos clasificarla en alguno de los siguientes tipos de demanda:

Tipos de demanda

A través de la relación entre datos recabados de ventas, se puede

Tendencia
apreciar una tendencia positiva, estacional, o negativa.
Muestra la variación en la demanda de acuerdo a una cierta temporada,
ya sea en un año, una semana o un día. Por ejemplo, la venta de
Factor
productos de playa en los meses de verano. O el incremento en las
estacional
ventas en los supermercados en cierto día de la semana, comparado con
el resto.
 Es una variación que no muestra un patrón definido, es decir, que
Variación anteriormente se detectó un comportamiento de la demanda, pero en el
aleatoria mismo periodo del año esta se comportó de una manera totalmente
diferente e impredecible.
Como su nombre lo dice, es una variación con base en ciclos, ya sean
Demanda cíclica largos o cortos. Un ejemplo es el asentamiento de las economías de los
países al realizarse un cambio de presidente o gobierno.

Es importante recalcar que un pronóstico:

 Nunca es 100% acertado.

 Se debe contemplar cierto coeficiente de error al pronosticar.
 Mientras menor sea el periodo pronosticado, es más exacto. Ante un horizonte de
tiempo mayor, predecir el comportamiento de los clientes se vuelve mucho más
complicado al desconocer diferentes factores micro y macroeconómicos que
pudieran afectar las ventas.
 Es más acertado al realizarse para una familia de productos que para un producto
individual. Por ejemplo, se puede predecir que en los meses de diciembre existe una
mayor demanda de aparatos electrónicos, sin embargo, es más difícil predecir cuál
será el porcentaje de crecimiento de un tipo de cámara o de una televisión
específica, puesto que existe una mayor gama de productos competidores.
 Los pronósticos de familias de productos son usualmente más exactos que los
pronósticos de referencias de producto individuales.
 Los pronósticos de corto plazo son usualmente más exactos que los pronósticos de
largo plazo.
 El estudio de mercado es un método cualitativo que permite elaborar pronósticos.

Para saber que tan efectivo fue nuestro pronóstico, requerimos determinar el porcentaje de
error. Esto se realiza una vez terminado el periodo pronosticado y que ya se conoce la venta
real. Con estos dos conceptos determinamos el error del pronóstico de la siguiente manera:

Error de pronóstico = Venta real – Pronóstico

Lo podemos expresar a nivel de porcentaje al dividirlo entre su venta real, como se muestra
en la ecuación siguiente:

% Error de pronóstico = (Venta real – Pronóstico) / Venta real

Este porcentaje de error nos puede dar una visión sobre los posibles problemas sobre
inventario, en caso de que la venta sea menor al pronóstico o de pérdida de venta, cuando la
venta fue mayor del pronóstico y no se tuvo producto para cubrirla.

4.2 Tipos de pronósticos

Existen cuatro diferentes tipos de pronósticos, de acuerdo con las características de la
información utilizada para su formulación:

Haz clic en cada tipo de pronóstico para ver a detalle.

Pronósticos cualitativos
Se basan en opiniones y estudios de mercado. Este tipo de técnica se utiliza principalmente
para el lanzamiento de nuevos productos, donde no se tiene historia para medir
cuantitativamente su comportamiento de la demanda. Por esta razón, se recomienda que
este tipo de pronósticos se utilicen para un mediano o largo plazo. Por ejemplo, compañías
que se encargan en proyectos de sustentabilidad —como hidropónica o techos verdes—
pueden usar este tipo de pronósticos que, con base en su estudio de mercado, determinan
sus clientes potenciales y posible demanda.
Pronósticos cuantitativos
Este tipo es basado en la información histórica de la demanda, utilizando métodos
matemáticos y con la premisa de que la demanda se comporte de una manera igual o
relativamente similar a como lo hizo anteriormente. Es muy usado para la planeación de
producción; por ejemplo, donde la información histórica dentro de una organización puede
ser accedida y consultada de manera rápida, fácil y fidedigna.
Pronósticos extrínseco
Su principal característica es que se basa en el concepto de causa y efecto, es decir, el
comportamiento de factores externos a la organización tendrá un impacto directo en el
comportamiento de la demanda de los productos propios. Para esto se realizan estudios de
correlación entre productos para determinar el impacto en la variación de uno sobre el otro.
Por ejemplo, una compañía fabrica chips para teléfonos celulares; esta puede tomar la
información del pronóstico de venta de celulares para pronosticar su propio producto: los
chips.
Pronósticos intrínseco
Este pronóstico toma como fuente de información los factores internos que impactan su
demanda. Estos pueden ser cualitativos o cuantitativos. Por ejemplo, cuando una compañía
está por desplegar una promoción que da producto gratis en la compra de otro, la empresa
debe ajustar su pronóstico de ventas positivamente, debido a la mayor producción y a la
mayor demanda que se deberá cubrir.

4.3 Métodos para pronosticar

Existen diferentes métodos para pronosticar, de los

cuales cada empresa debe establecer sus objetivos e
indicadores de desempeño para evaluar la calidad de su
pronóstico. Un tipo de pronóstico que dé buen grado de
asertividad para una organización no necesariamente
tendrá el mismo impacto en otra. Los indicadores de
desempeño van de la mano de las estrategias y
operación de la compañía. Como ejemplo, si una
empresa tiene un tiempo de espera de 3 meses por parte
de sus proveedores, debe colocar sus órdenes de compra con este periodo de anticipación;
por consiguiente, el pronóstico debe ser capaz de brindarle a esta compañía las
herramientas para determinar qué cantidad de producto pedir a sus proveedores con un
mínimo de 3 meses de anticipación, para que estos puedan responder a tiempo a las
necesidades del cliente.

A continuación revisaremos los métodos principales para realizar un pronóstico:

Tal como su nombre lo menciona, este método consiste en realizar un promedio móvil de la
demanda de un periodo determinado, para estimar la demanda del siguiente periodo. Este
método se utiliza principalmente cuando no se puede observar una tendencia o
estacionalidad. Una de las características de este pronóstico es que se mitiga la variación
aleatoria.

La ecuación para el cálculo del pronóstico a través de promedio móvil es:

Donde:

 t es el periodo del cual se desea conocer el pronóstico.

  es el pronóstico del periodo en cuestión.
 D es la demanda conocida de los periodos anteriores.
 N es el rango de tiempo que se utilizará para determinar el pronóstico.

Por ejemplo, en la siguiente tabla vemos la información de demanda mensual de tablets en

cierta tienda de electrónicos, ¿cuál sería el pronóstico para la demanda del  mes 5, si
tomamos un rango de tiempo de 3 meses?

Periodo Demanda Suma 3 meses Pronóstico

1 150    
2 158    
3 144 452 151
4 148 148 + 144 + 158 = 450 450 / 3 = 150
5      

El método de suavización exponencial simple consiste en asignar una ponderación a los

valores de demanda más recientes, para el cálculo del pronóstico del siguiente mes. Para
esto se debe de considerar un coeficiente α, conocido como constante de suavización, la
cual varía entre 0 y 1. Mientras más alto sea α, más sensible será el pronóstico a las
demandas recientes; por el contrario, mientras más bajo sea α, representa más estabilidad y
menor impacto de las variaciones en la demanda, próximas al mes por calcular.

Cabe recalcar que para este método se debe conocer el pronóstico del primer mes del
periodo a analizar. Para determinar este valor, se pueden utilizar métodos matemáticos con
base en la historia de dicho mes. En caso de que no se tenga estos datos, se podrá hacer una
estimación del valor mediante factores subjetivos conocidos por la organización.

La fórmula para este método se expresa de la siguiente manera:

Donde:

 t es el periodo del cual se desea conocer el pronóstico.

  es el pronóstico del periodo en cuestión.
 D es la demanda conocida de los periodos anteriores.
 α es el coeficiente de suavización.

Tomando el mismo ejemplo anterior, se muestra el pronóstico para el periodo 5,

suponiendo un α de 0.5 y un para el periodo 1 de 148.

Periodo Demanda Cálculo Pronóstico

1 150   148.0
2 158 150*0.5 + (1-0.5) * 148 =149.0 149.0
3 144 158*0.5 + (1-0.5) * 149.0 = 153.5 153.5
4 148 144*0.5+ (1-0.5) * 153.5 = 148.8 148.8
5      

El factor de estacionalidad mide la variación en la demanda dependiendo del periodo, en

relación con el promedio de todos los periodos. Es decir, muestra la relación de un
promedio de periodos específicos con el total del tiempo de estudio para la determinación
del periodo.

La ecuación es la siguiente:

Donde:
  es el factor de estacionalidad.
 es la demanda promedio de un periodo particular.
 es la demanda promedio de todos los periodos.

Para visualizar mejor el efecto del pronóstico ajustado con el factor de estacionalidad,
veremos el siguiente ejemplo. En la tabla siguiente observamos la información de venta de
3 años de una compañía de equipos de aire acondicionado. Vemos que en los meses de
otoño e invierno las ventas disminuyen considerablemente comparadas con las de los meses
de verano.

La compañía determinó, a través de promedios móviles, su pronóstico para el año 4 de 421

unidades.

= (420 + 418 + 424) / 3 = 421

Asimismo, calculamos el promedio por cuarto del año para los últimos 3 años. Aplicando la
ecuación del factor de estacionalidad para el primer cuarto, enero a marzo, obtenemos lo
siguiente:

78 / (421/4) = 0.74

Aplicando la misma ecuación para el resto de los cuartos, obtenemos los factores mostrados
en el sombreado gris.

Año Ene - Mar Abr - Jun Jul - Sep Oct - Dic Total
1 80 120 160 60 420
2 75 100 180 63 418
3 78 115 181 50 424
Promedio 78 112 174 58 421
S 0.74 1.06 1.65 0.55 4.00
4 78 112 174 58 421

Al obtener nuestros factores de estacionalidad, podemos determinar el pronóstico de

unidades por cuarto para el año 4, de acuerdo al pronóstico del año de 421 unidades. Si no
existiera estacionalidad, la empresa tendría que proveer 421/4 = 105 unidades por cuarto.
Observando el promedio para los meses de julio a septiembre, vemos que si la empresa
únicamente fabrica 105 quedarían costos de unidades comparados con el 174 que han
promediado.

Cierre
En este tema pudimos apreciar la importancia de los pronósticos y su integración directa en
los procesos estratégicos de la empresa. Hay que tener presente que no hay un método de
pronosticar que sea 100% acertado, es por eso que las empresas siempre deben de estar
midiendo el comportamiento de sus pronósticos con las ventas reales y ajustar en caso de
ser necesario.

Cuando se elabora el pronóstico de la demanda debe considerarse una serie de factores que
lo impactan.

La información histórica de la demanda pasada, proporciona una referencia importante con

datos duros que pueden utilizarse en modelos cuantitativos para pronosticar, pero existen
otros factores que tienen influencia en la demanda y que deben considerarse en el tiempo,
ya sea en la forma en que se presentaron cuando se generó la información histórica, como
la expectativa y forma en que se pueden presentar en el horizonte de tiempo de planeación.

Cuales fueron o pueden ser los tiempos de entrega de productos, el estado de la economía,
la publicidad planeada y campañas de marketing, los descuentos de precios planeados, y las
acciones que han tomado o que se prevén de los competidores.

Referencias bibliográficas

International Supplay Chain Education Alliance S.C. www.iscealatinamerica.org

Checkpoint

Asegúrate de comprender:

 Los factores que influyen en los pronósticos de demanda.

 Los métodos utilizados para los pronósticos de demanda.
 La relación de la administración de la demanda con S&OP.