REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

CENTRALES “ROMULO GALLEGOS”
AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA

PLAN ESTRATEGICO PARA MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL

DEL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS
CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO
“DOCTOR. MANUEL NÚÑEZ TOVAR”.

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de
Magister en Gerencia de la Salud Pública

Autora: Lcda. Rosa E. Presidia H.

Tutor: Mgs. Ysrael J. Sánchez Abreu.

Maturín, Agosto de 2019

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
CENTRALES “ROMULO GALLEGOS”
AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA

APROBACION DEL TUTOR

Ciudadano (a):
Coordinador (a) y demás miembros de la Comisión Técnica de Trabajo de Maestría de
la Universidad Rómulo Gallegos
Su Despacho.-
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado de Maestría presentado por la
ciudadana: Rosa Elena Presidia Hernández, titular de la Cedula de Identidad:
8.983.584, para optar al Grado de Magister en Gerencia de la Salud Pública, cuyo
Título es: PLAN ESTRATEGICO PARA MINIMIZAR EL AUSENTISMO
LABORAL DEL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS
CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOCTOR. MANUEL
NÚÑEZ TOVAR”, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos
suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del
Jurado Examinador que se designe.

En la ciudad de Maturín, a los 20 días del mes de Agosto del 2019.

Prof. Ysrael José Sánchez Abreu

Mgs. Educación Superior
C.I. 15.044.049
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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
CENTRALES “ROMULO GALLEGOS”
AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA

PLAN ESTRATEGICO PARA MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL

DEL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS
CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOCTOR. MANUEL
NÚÑEZ TOVAR.

Autora: Lcda. Rosa Elena Presidia Hernández

Trabajo de Grado de Maestría_________________ en nombre de la Universidad

Nacional Experimental de los Llanos Centrales “Rómulo Gallegos” por el siguiente
jurado, a los ______días del mes de ________________ de ___________.

______________________________ _________________________
Nombre y Apellido Nombre y Apellido
C.I C.I.

___________________________
Nombre y Apellido
C.I
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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso por darme salud y haberme usado de instrumento para

servirle al prójimo y haberme dado la fuerza necesario para culminar esta meta
tan importante en mi carrera profesional.
Este trabajo va dedicado a personas muy especiales, que siempre han estado a
mi lado apoyándome y dando lo mejor de sí para que siga progresando
personal y profesionalmente.
A mí querido y nunca olvidado padre, que desde el cielo, siempre me da fuerzas
para cumplir todas mis metas.
A mi mami que aun la tengo. Todos los días le pido a Dios para que le de
mucha salud y muchos años más de vida a mí lado.
A mis hijos, tesoro de mi vida, por ser fuente de inspiración para todos mis
logros.
A mi otro tesorito Diana Sofía que apena tiene dos meses de nacida, llegaste
a mí cuando menos lo esperaba y hoy te has convertido en el diamante más
preciado. A ti mi amado Virgilio que forma parte de mí, que nunca me
abandonas, este logro también te pertenece.
Finalmente, a todas y cada una de las personas que han formado parte en mi
formación para obtener el grado de Magister en Gerencia de la Salud Pública.
 1

AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer ante todo

A Dios por una meta más en mi vida, por darme salud y sabiduría
A la Universidad Experimental de los Llanos “Rómulo Gallegos” por
contribuir en mi formación, que a pesar de todos los obstáculos, logré alcanzar
la meta deseada,
A mi esposo, Virgilio Alberto, eres el compañero que dios me envió para
transitar por este maravilloso camino llamado vida. Te amo y te agradezco por
siempre estar hay para mí en las buenas y en las malas ofreciéndome su apoyo
y no dejándome decaer cuando he querido rendirme.
A mi hijo Julian Francisco y a mí hija Rosa Virginia, ustedes son mi mayor
tesoro, mi razón de vivir, por ustedes me levanto a diario con una sonrisa, son
el regalo más grande que la vida me ha dado.
A mis hermanas y hermanos, gracias por siempre estar hay para mí, mis éxitos
son también de ustedes.
A los docentes de la UNERG, que gentilmente contribuyeron a que este sueño
se hiciera realidad: Mgs: Lennys, Roraima, Susyin, Aida, Jesús, Yusmira, Rosa,
por su aporte, hombres y mujeres incansable presto a la solución de todos y
todas.
A mis compañeros de estudio en esta Maestría, pasamos momentos
inolvidables, disfrutamos, compartimos y reímos. Gracias por esos momentos
tan agradables que pasamos.
Por último, a los que de una manera aportaron un granito de arena para la
culminación de esta investigación. Para todos, mil bendiciones; que Dios los
cuide siempre, amén.
 1

INDICE GENERAL

Página
CARTA DE ACEPTACIÓN DEL TUTOR…………………………………………..ii
ACTA DE VEREDICTO DEL JURADO …………………………………………...iii
DEDICATORIA….…………………………………………………………………..iv
RECONOCIMIENTO………………………………………………………...…...….v
INDICE GENERAL………………………………………………………………….vi
INDICE DE CUADROS………………………………………………………....….vii
INDICE DE GRAFICOS……………………………………………………….…...viii
RESUMEN………………………………………….……………………………....xiii
SUMMARY………………………………………………………………………....xiv
INTRODUCCION…………………………………………………………………… 1

CAPITULO

I EL PROBLEMA

Planteamiento del problema……………………….………….….........4

Objetivos de la investigación………………………………...…...…..16
Justificación…………………………….………….…………………17

II MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la investigación………………….……………….....21
Teorías de sustentación de la investigación…………………………..26
Bases teóricas……………………………………………………...…41
Bases legales…………………………………………………………62

III MARCO METODOLOGICO

Fundamentos epistémicos de la investigación…………..……………70

Tipo y Diseño de la Investigación…………………………...…….…71
 1

Población y muestra…………………………………………………. 73
Técnicas e instrumento de recolección de datos……….……………...75

IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS…...........79

V PROPUESTA……………………………….…………..……………97

CONCLUSIONES……………………….……………….………...………………105

RECOMENDACIONES…………………….…………………….………………..106

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍA…...…………………………………………....107

ANEXOS

A. Validación de instrumento de recolección de datos, experto…………..........115

B. Instrumento de validación. juicio de expertos………………………..……..116

C. Constancia de validación de expertos………………………………….……117

D. Instrumento de recolección de datos………………………………….…….118

E. Cálculo de la confiabilidad por el coeficiente de crombach……….……….121

F. Fotos………………………………………………………………….…….122

G. Resumen curricular…………………………………………………………125
 1

LISTA DE CUADROS

pp.

Cuadro 1. Pirámide de las necesidades de Maslow………………………………....29

Cuadro 2. Factores Higiénicos y Motivadores de Herzberg…………………….…..32
Cuadro 3. Proceso de motivación de un empleado……………………………..….. 33
Cuadro 4. Teoría de la Motivación Bifactorial de Frederick Herzberg………………34
Cuadro 5. Combinaciones de la Expectativa, Valencia e Instrumentalidad..……...38
Cuadro 6. Clasificación del ausentismo…………………………….……...……….55
Cuadro 7. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)……..…….69
Cuadro 8. Operacionalización de variables……………………………………..…..77
Cuadro 9. Matriz FODA………………………………………………….................96
Cuadro N°. 10. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Situación
actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la Unidad de
Cuidados Coronarios relacionada a la motivación y satisfacción laboral en el Hospital
Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar. …………………………………………..…80
Cuadro N°. 11. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable: Situación
actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados
Coronarios relacionada a las enfermedades y permiso laboral……………………….82
Cuadro N°. 12. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable: Situación
actual. Dimensión: Satisfacción laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados
Coronarios relacionada a la motivación y satisfacción en el Hospital Universitario Dr.
Manuel Núñez Tovar. ……………………………………………………………….85
Cuadro N°. 13. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable:
Implementación de estrategias. Dimensión: Acción gerencial del personal de salud de
la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al ausentismo laboral en el Hospital
Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar………………………………………………87
Cuadro N°. 14. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable:
Implementación de estrategias. Dimensión: Acción gerencial relacionada al ausentismo
laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios motivado al
conocimiento de manual de políticas, normas, misión y visión ……………………..89
 1

LISTA DE GRÁFICOS

pp.

Gráfico 1. Gestión administrativa.........................................................................… 81

Gráfico 2. Ausentismo laboral………………………………………...……………83
Gráfico 3. Satisfacción laboral…………………………………………………..…85
Gráfico 3. Acción gerencia……………………………………………………...….88
Gráfico 5. Normas y política institucional………………………………………….89
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS
CENTRALES “ROMULO GALLEGOS”
AREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA

PLAN ESTRATEGICO PARA MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL

DEL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS
DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOCTOR. MANUEL NÚÑEZ TOVAR.
Autora: Lcda. Rosa Elene Presidia Hernández
Tutor: Msg. Ysrael José Sánchez Abreu
Año: 2019

Línea de Investigación: Equidad y calidad en la atención en salud.

RESUMEN
El ausentismo laboral más que un problema de salud, es una de las cuestiones que más
preocupa a las instituciones públicas y privadas. Toda ausencia requiere ajustes
permanentes en la programación establecida y cambios repentinos en actividades y
horarios. La investigación tiene como objetivo proponer un plan estratégico para
minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados
Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar”, Maturín, Estado
Monagas. La investigación estuvo insertada bajo el paradigma positivista con enfoque
cuantitativo. El estudio se apoya en una Investigación de Campo, de nivel descriptivo,
no experimental de corte transversal, bajo la modalidad de Proyecto Factible. Basado
en la teoría gerencial de Fayol, Taylor y Teoría del factor dual de Herzberg. Para el
desarrollo de la misma se utilizó como técnica la encuesta y como instrumento el
cuestionario conformado por dieciséis (16) preguntas de tipo dicotómicas, aplicada a
una muestra de veinte (20) trabajadores, analizándose los resultados representados en
cuadros y gráficos sectorizados. Los resultados evidenciaron que existen factores que
influyen para que se presente el ausentismo y por ende la insatisfacción, por otro lado
el personal no recibe planes de formación permanente lo que conllevó a proponer un
plan estratégico basado en incentivos para el personal de salud que permita el logro de
un desarrollo motivacional de integración y satisfacción, alcanzando así minimizar el
ausentismo y el rendimiento del personal en la institución.
Descriptores: Ausentismo laboral, Motivación, Satisfacción, Plan estratégico.
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BOLIVARIAN REPUBLIC OF VENEZUELA

EXPERIMENTAL NATIONAL UNIVERSITY FROM THE CENTRAL
PLAINS "ROMULO GALLEGOS"
POSTGRADUATE AREA

MANAGEMENT STRATEGIES TO MINIMIZE THE LABORAL

AUSENTISM OF THE HEALTH PERSONNEL OF THE CORONARY CARE
UNIT OF THE UNIVERSITY HOSPITAL "DOCTOR. MANUEL NÚÑEZ
TOVAR".
Author: Lcda. Rosa Elena Presidia Hernández
Tutor: Msg. Ysrael José Sánchez Abreu
Year: 2019

Line of Research: Equty and quality in health care

SUMMARY
Work absenteeism is more than a health problem, it is one of the issues that most
concerns public and private institutions. All absences require permanent adjustments
in the established schedule and sudden changes in activities and schedules. The
objective of the research is to propose a strategic plan to minimize the work
absenteeism of the health personnel of the Coronary Care Unit of the “Doctor Manuel
Núñez Tovar” University Hospital, Maturin, Monagas. The research was inserted under
the positivist paradigm with a quantitative approach. A Field Research, descriptive,
non-experimental, cross-sectional, under the modality of Feasible Project, supports the
study. Based on the managerial theory of Fayol, Taylor and Herzberg's dual factor
theory. For its development, the survey was used as a technique and as an instrument
the questionnaire made up of sixteen (16) dichotomous questions, applied to a sample
of twenty (20) workers, analyzing the results represented in tables and sectorized
graphs. The results showed that there are factors that influence absenteeism and
therefore dissatisfaction, on the other hand, staff do not receive permanent training
plans, which led to proposing a strategic plan based on incentives for health personnel
that allows the achievement of a motivational development of integration and
satisfaction, thus minimizing absenteeism and the performance of personnel in the
institution.

Descriptors: Absenteeism, Motivation, Satisfaction, Strategic plan.

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INTRODUCCION

A nivel mundial, el ausentismo laboral causa un impacto negativo en la

sostenibilidad económica de las empresas, pues incrementa los costos de personal y
aumenta la carga de trabajo. Lo que afecta en gran medida la satisfacción de los
empleados y desmejora a su vez el clima laboral. Frente a esta situación, los gerentes
de las instituciones públicas y privadas, deben implementar estrategias que les permitan
tomar medidas preventivas en caso de enfermedades o causas motivacionales y
disciplinarias para aquellos trabajadores reincidentes en ausencias injustificadas,
corresponde al área de gestión humana realizar las medidas pertinentes al caso. Según
Chiavenato, I. (2003), el ausentismo laboral:

Es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados

al trabajo. En sentido más amplio es la suma de los períodos en que, por cualquier
motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización. (p.
203).

En el marco de este argumento, Aular; M. (2016), cita lo reflejado por la

Organización Mundial de la Salud (O.M.S), lo cual lo define como:

La falta de asistencia de los empleados a sus puestos de trabajo por causa directa
o indirectamente evitables, tales como enfermedad, cualquiera que sea su
duración y carácter común, profesional, accidente laboral o no incluidas las
visitas médicas, así como las ausencias injustificadas durante toda o parte de la
jornada laboral, y los permisos circunstanciales dentro del horario laboral (p.142)

Por lo general, cuando el profesional de la salud, enfermeras o médicos faltan al

trabajo, esto acarrea malestar en el resto de los trabajadores, incomodidad para los que
son puntuales, cambio en el horario y de actividades, a su vez la gerencia pública hace
hincapié en las normas y asuntos procedimentales que deberían cumplir la gerencia de
gestión humana o los jefes de servicios, el ausentismo laboral corresponde a las
ausencias que por cualquier motivo el empleado falta a su puesto de trabajo o se ausenta
para cubrir otras necesidades; es una irregularidad que se suscita en todas las empresas
privadas y entidades públicas en todo el mundo. Es difícil que un trabajador no haya
 12

faltado a su puesto de trabajo cuando menos una vez. Pero, el tema del ausentismo no
resalta porque un trabajador no asista a su puesto de trabajo esporádicamente y por
razones justificadas, sino cuando estas ausencias son rutinarias y por un importante
número de trabajadores, causando pérdidas financieras importantes a la institución y
que en un intento por reducir dichas pérdidas, sobrecargue de trabajo a los que
responsablemente ocupan sus labores.
Conviene subrayar que el ausentismo tiene sus repercusiones de diversas naturalezas
en las empresas a las que prestan servicio. La ausencia de una secretaria puede
entorpecer seriamente la agenda del día del gerente inmediato; la ausencia del operador
de una máquina cortadora de piedra puede minimizar la producción de la empresa, la
ausencia de un docente a su aula de clases puede alterar la agenda de los representantes
de sus alumnos, quienes pueden optar por no asistir a sus puestos de trabajo porque han
de cuidar a sus hijos y así, muchos otros ejemplos se pueden delinear de las situaciones
diversas en la que el ser humano confronta diariamente.
Sin duda el ausentismo laboral ocasiona significativas causas las cuales se
evidencian en los centros de salud públicos, en los que la falta de médicos,
anestesiólogos, bioanalistas o enfermeras, puede ser motivo para que las condiciones
de salud de un paciente, un ser humano, que bien puede ser un niño o un familiar de
primera línea de quienes faltan a sus responsabilidades laborales, causen prolongados
sufrimientos por irregularidades orgánicas superables e incluso la muerte, cuando no
es atendido a tiempo.
Dicho de otra manera el presente estudio está orientado a proponer estrategias
gerenciales para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de
Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar” del
Municipio Maturín, Estado Monagas, y delinear los correctivos necesarios a fin de
disminuir los efectos que esta irregularidad causa en esta importante área del referido
hospital.
El presente estudio está estructurado en seis (5) capítulos:

Capítulo 1: El Problema, Justificación, objetivos general y específicos, alcance y

limitaciones.
 13

Capítulo II: Antecedentes de la Investigación, bases teóricas y bases legales,

operaconalización de las variables
Capítulo III: Paradigma, metodología, tipo y diseño de la investigación, población,
muestra, procedimientos, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y
confiabilidad de la información.
Capitulo IV. Contiene la presentación, descripción, análisis e interpretación de la
información, conclusión y recomendaciones
Capitulo V. Contiene la propuesta.
 14

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema.

El ausentismo laboral en el mundo del trabajo es uno de los problemas más difícil
de abordar por su complejidad. Muchos son los trabajadores que año tras año
abandonan la fuerza laboral sanitaria, ya sea de forma temporal o permanente. Sin
embargo, cuando las conductas de ausencia de los trabajadores exceden ciertos límites
se plantea un problema para la organización, puesto que se dificulta la consecución
adecuada de sus objetivos y la planificación de actividades.
De allí, que este fenómeno influye en la organización, afectando la calidad de
atención al usuario, como insatisfacción de los trabajadores de salud, baja
productividad en la prestación del servicio, causando pérdidas irreparables a los
familiares y comunidad.
A nivel mundial, Rodríguez, C. (2013), refiere que el ausentismo “ocupa las tres
cuartas partes en las instituciones de salud” (23). Muchos son los trabajadores que año
tras año abandonan la fuerza laboral, ya sea de forma temporal o permanente, fenómeno
presente en Latinoamérica , por lo cual Jiménez, F. (2014) reseña que en Bogotá, en
los últimos años se percibe el ausentismo laboral en los médicos como en los
profesionales de Enfermería, reflejado en el control del censo diario de paciente por
unidad y personal, lo cual genera: “Sobrecarga laboral en los compañeros, aumento de
estrés, cansancio físico, alteración en las capacitaciones programadas, suspensión de
vacaciones, malestar en el personal por reubicación con el fin de cubrir necesidades en
los diferentes servicios”. (p. 13).
De igual forma, Rojas, L. (2014), en el informe de la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), refleja que Chile “ocupa el primer
lugar con el mayor ausentismo laboral por enfermedad en funcionarios públicos del
país, con un promedio anual de 15,7 días por trabajador” (p.13). Para las
 15

organizaciones, el talento humano representa un elemento indispensable, sin él no

podrían operar y llevar el cumplimiento de proyectos destinados a la productividad de
bienes y servicios. De allí, que en la administración hospitalaria se impone la ciencia
social, política y económica, que permite a la institución buscar y presentar alternativas
factibles para tomar decisiones oportunas, y así satisfacer las necesidades sentidas y
reales de los trabajadores. En este sentido, Muñoz; C. (2019), refiere que:

Frente a esta realidad, se requiere de cambios profundos en la forma de gerenciar

los hospitales, se necesita de un liderazgo proactivo que se presente como un
elemento de cambio político-administrativo que pueda presentar un mayor
equilibrio entre los diferentes niveles de poder y que a su vez optimice una
planificación estratégica, para generar un cambio en el estado actual y de
funcionamiento de los hospitales (p.32).

De acuerdo a lo expuesto, en la última década, se ha contribuido a mejorar las

habilidades de liderazgo de los gerentes y administradores de servicios de salud. Se
requiere compromiso político, ético, moral y mucha entrega, así como fortaleza,
acompañado de una buena viabilidad organizacional, consenso social, alrededor de una
propuesta nacional de salud para el cumplimiento de los principios consagrados en la
Constitución. El ausentismo genera malestar en el equipo de trabajo e incide
desfavorablemente en la atención al paciente; pues corresponde a la gerencia
administrativa, principalmente de gestión humana la responsabilidad en la planeación,
organización, dirección, coordinación y control, orientado a las actividades que debe
desarrollar el personal que está a su cargo.
Por otro lado, los gerentes junto con los jefes de servicio y supervisores deben
descubrir las necesidades del personal y proponer estrategias que mantengan una
actitud positiva ante el trabajo. Sin embargo, existen organizaciones carentes de líderes
que conduzcan efectivamente los procesos administrativos y procuren la atención
indispensable que amerita el recurso humano.
Cabe destacar, que dentro de los parámetros de calidad, la prestación de servicio de
un trabajador representa el cumplimiento de las obligaciones del Estado en términos de
promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la salud de aquellas personas
 16

que lo requieren y que son acciones de alcance colectivo que el Estado desarrolla para
proteger y mejorar la salud de la población, la cual es necesaria para el fortalecimiento
de las capacidades de producción que cada trabajador ejerce en su ámbito laboral, que
le permita unas condiciones de vida estable y acorde a sus expectativas de vida.
Por consiguiente, el Ministerio del Poder Popular para la Salud, como ente rector de
la formulación y evaluación de las políticas en materia de salud, delega en los gerentes,
el control de la administración y supervisión de las operaciones y servicios de salud y
corresponde al gerente de gestión humana, la planificación de las distintas estrategias
de trabajo, teniendo como premisa fundamental que cada trabajador es un recurso de
la institución donde labora. De allí, que esta gerencia ha sido la responsable de la
excelencia de organizaciones exitosas y del aporte de capital intelectual que simboliza.
En efecto, una de las manifestaciones más comunes que indican insatisfacción y
descontento del personal hacia la organización es el ausentismo laboral, que consiste
en la no presencia del trabajador en su puesto de trabajo en horas que debería estar
laborando, de acuerdo a Chiavenato (2007), el ausentismo laboral:

Es una expresión empleada para designar las faltas o ausencias de los empleados
en el trabajo. En un sentido más amplio, es la suma de los períodos en que los
empleados se encuentran ausentes en el trabajo ya sea por falta, retardo o algún
otro motivo (p. 144).

Entendiéndose por faltas al período ininterrumpido de ausencia al trabajo

contabilizado desde su comienzo y al margen de su duración. Independientemente de
la causa que genere el ausentismo, este fenómeno se ha convertido en un problema
grave, ya que es una de las situaciones que con más intensidad altera la relación laboral,
lo cual representa un cambio estructural en la gerencia administrativa, causando un
impacto desfavorable en las actividades programadas, cambio inmediato de la
planificación, lo que implica la modificación de horarios para cubrir turnos
extraordinarios, ingreso de nuevo personal y molestias en el grupo de trabajo
sacrificando tiempos de recreación y de compartimiento familiar, entre otras
actividades.
 17

En efecto, el ausentismo es un fenómeno de preocupación constante para las

instituciones públicas y privadas de salud en el mundo, reflejado por el Instituto
Nacional para la Salud y la Excelencia Clínica del Reino Unido, donde Valladares, A;
y Sacristán, J. (2008), afirman “los trabajadores que permanecen en situación de baja
laboral durante más de seis meses, tienen un 80% de probabilidad de continuar en esta
situación durante los siguientes cinco años” (p.42).
De ser así, el incremento del ausentismo lejos de minimizarse aumentará en los años
siguientes con pérdidas significativas. En este caso, la gerencia administrativa debe
actuar con eficacia bajo el marco social del cumplimento de las actividades y normas
establecidas en la institución, por ello debe ofrecer una adecuada prestación de
servicios de salud con calidad y condiciones de vida para el personal de salud.
En otro orden de ideas, el trabajo en equipo como factor clave para la eficacia en la
gestión del capital humano y la gerencia administrativa, debe estar acorde con las
realidades y complejidades que impone el sistema social, económico, así como de
salud, ante lo cual Peralta (2006), expone que:

Se debe contribuir a desarrollar la eficiencia de las organizaciones, preparando

profesionales para el alto desempeño, técnicamente calificados para la
investigación, con habilidades y destrezas para las relaciones interpersonales,
capaces de desarrollar y difundir una cultura de la organización, entrenados para
dar respuesta a los problemas sobre bases científicas y con una consecuente y
real sistematización de la experiencia gerenciar (p.22).

En concreto, la gerencia hospitalaria se ha convertido en una de las tareas más

importantes de la actividad humana, ya que una tarea básica de la administración es
hacer las cosas por medio de las personas, en este caso de los trabajadores de manera
eficaz y eficiente sin perder de vista elementos como la planeación, organización,
dirección, coordinación y control que constituyen las funciones administrativas.
En este sentido, Seijas, L. (2017), define la gerencia administrativa como “el órgano
de apoyo responsable de garantizar la funcionalidad administrativa y operativa de la
corporación, para lo cual debe administrar los recursos humanos y materiales de forma
eficiente”. (p.2). Es necesario destacar que el administrador no es ejecutor sino el
 18

responsable de gestionar los recursos físicos y humanos con el fin de alcanzar los
objetivos por medio de la acción conjunta de todos los integrantes de su equipo.
En ese mismo contexto, el personal de salud tanto médicos como Enfermería
desarrollan ese rol gerenciar, ante lo cual Escobar; C. (2018), expresa que “…hoy en
día las organizaciones sanitarias requieren de buenos gerentes con un conocimiento,
que busquen el equilibrio entre la creatividad, autonomía, burocracia y las dificultades
para dirigirla” (p.3). De allí, que dicho personal puede desarrollar ese rol gerenciar
efectivo, lo cual produce una mejor calidad asistencial, haciendo más competitiva e
innovadora la institución.
Igualmente, las áreas de gestión humana deben establecer estrategias que les
permitan tomar medidas preventivas en caso de enfermedades o causas motivacionales
y disciplinarias de trabajadores que reinciden en ausencias injustificadas; una gestión
integral involucrar aspectos motivacionales, ya que las causas de ausencias muchas
veces se debe a la sobrecarga laboral, condiciones inadecuadas de trabajo, falta de
motivación y estimulo, causando insatisfacción en el personal comprometiendo la
dispensación y calidad de atención de los servicios de salud.
Para establecer una administración que responda a los objetivos de la institución es
necesario tener claro los niveles de la organización, dentro de los cuales se encuentra
la alta dirección, dirección intermedia y el operativo. Para Robbins, S. (2005) el
ausentismo es “un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, hay que
desarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan, tomando decisiones
que permitan reducir la ausencia de los empleados al trabajo” (p. 25).
De este modo, la gerencia de una unidad de atención hospitalaria se ubica dentro del
esquema de niveles de organización en el nivel intermedio, lo que evidencia que la
función del líder del equipo de dicha Unidad es ser agente de dirección, agente
educador y agente cultural, integrando todo esto en el proceso administrativo que está
compuesto por la planeación, organización, dirección y el control. Así como existe
jerarquía en los niveles de la organización, existe también una jerarquía en objetivos
propuestos, los cuales transcurren a partir de la planeación.
 19

Dentro de este marco referencial, ha surgido la necesidad de normalizar las formas

de asegurar la satisfacción y motivación del personal a través de estrategias de
superación personal, aspectos recreacionales e incentivos tomando en cuenta los años
de servicios para destacar los premios por el desempeño laboral.
Por ello, la Organización Internacional del Trabajo normaliza las tareas estimulantes
de los trabajadores al conseguir el establecimiento de un sistema motivacional que
garantice la satisfacción del trabajador, como mejora en la justicia laboral y en la
administración del trabajo, las cuales han sido adaptadas por países como Estados
Unidos, Japón y los países de la comunidad europea, constituyéndose en el trabajo en
equipo como vital para alcanzar los logros aplicados en instituciones hospitalarias.
Por lo general, en la gerencia pública, se exigen competencias para gestionar la
acción directiva orientada sobre la base de una filosofía que le otorga su propia
identidad, para brindar un mejor servicio. En este sentido, un plan estratégico en salud
en el nivel intermedio de la organización, debe asumir la política institucional y
desplegarla mediante acciones de trabajo hacia el nivel operativo.
Es allí, donde se realiza la planeación, organización, dirección y control referida a
la disposición de la atención suministrada por los trabajadores a los pacientes y
familiares, que finalmente puede verse reflejada a través de la atención que este
proporciona. Por ello la atención al usuario se deriva de la denominada seguridad
laboral del personal de salud: médico (a), Enfermero(a) como un indicador de la
necesidad en su actuación profesional que engloba la motivación y satisfacción en sus
quehaceres. Robbins (2004), lo expresa como “las tres motivaciones o necesidades
operan simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre
las demás y, la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de
esa necesidad” (p.27).
En líneas generales, Venezuela no escapa a esta realidad, la actual situación política,
social, económica que vive el país incide visiblemente en la salud pública, lo cual afecta
notablemente a los centros hospitalarios, que se relaciona con el incumplimiento de la
jornada laboral del personal de salud, obligando con ello a unir esfuerzos entre los
actores de las instituciones de salud, la comunidad y los entes gubernamentales para
 20

buscar alternativas de solución, por lo cual todos deben tener un carácter participativo
y un compromiso asociado a la prestación del servicio y tratar a pesar de saber cuál es
la naturaleza del fenómeno, medirlo, controlarlo y dirigirlo, aún no se ha determinado
como hacerlo desaparecer. Para ello, Castillo, C. (2014), refiere:

Las causas del ausentismo laboral en el sector salud son atribuibles a la

organización: falta de desempeño en su labor, la inequidad en la distribución del
trabajo y la inexistencia de participación en la toma de decisiones, bajos salarios,
ambiente inadecuado de trabajo; insatisfacción con el trabajo, enfermedad propia
y enfermedad de los hijos. (p.28).

Sin embargo y pese a que las políticas existentes del sector salud, son dirigidas por
el ente rector Ministerio del Poder Popular para la Salud y sus organismos que la
integran dentro del Sistema Nacional Único de Salud, sigue existiendo una falta de
coherencia y unificación entre las políticas y las estrategias en planificación, dirección
y ejecución de proyectos a mediano y a largo plazo. Esto ha motivado que en los
últimos años se le haya hecho críticas sustanciales a los programas de formación en
salud pública, en particular a los que se refieren al marco gerencial.
Por consiguiente, asumir un cargo gerencial es un gran reto, por lo cual el avance de
la ciencia y de nuevas tecnologías hacen que el talento humano se mantenga en una
constante preparación y capacitación continua, para ello es necesario que la gerencia
deje de gestionar de manera empírica o por intuición, sino que tenga conocimientos en
el área administrativa para conducir diligentemente a ese grupo humano.
Es preciso destacar, que como gerentes hay que tener un desempeño eficiente para
llevar a cabo los objetivos, la misión y visión de la institución. Una de las tareas
fundamentales de la gerencia es hallar el equilibrio entre el trabajador y la organización,
para ello es de gran importancia la administración de los recursos humanos, pues el
éxito que puede tener la organización de alcanzar la meta y satisfacer las obligaciones
sociales de los trabajadores depende, en gran medida, del desempeño gerencial. Al
respecto Lara. D. (2016), señala que:

La formación profesional en determinadas áreas y más aún si estas competencias

son de tipo gerencial, son poco impartidas y los gerentes carecen de competencias
 21

técnicas que le permitan manejar la organización de forma más eficiente como

es la planificación por objetivos, control de gestión, desde el punto de vista del
manejo de personal el liderazgo, la motivación, entre otros (p.9).

Sin duda, algunos autores suscriben que existe una crisis en el campo de la salud, la
cual se expresa a través de la desvinculación con el hacer investigativo y la poca
pertinencia a la toma de decisiones en el sector, y en especial, la evidente incapacidad
de las instituciones académicas o de salud de desempeñar un liderazgo real y de
participar en el proceso de renovación del conocimiento del que tanto necesitan los
servicios de salud del país en esta materia. Reina, A. (2010), afirma que la gerencia
“gira alrededor del saber médico y saber Enfermero y su desempeño administrativo en
la organización como método para dar visibilidad e identidad a las profesiones” (p. 80).
No obstante el reto es grande, los profesionales de la salud deben conocer y
comprender que dentro de este marco de desarrollo y globalización de los países, lograr
la equidad en salud es una de las metas fundamentales. Por lo tanto se requiere así, de
un alta, media y baja gerencia más comunicativa, competitiva, compactada, menos
politizada, y más humanizada para así establecer un sistema de salud competente y
capaz de resolver los problemas de sus trabajadores.
Otro de los agravantes que dibuja el sistema de salud pública nacional y de la cual
el equipo gerencial debe encarar, es lo referido a un visible sistema hospitalario
deteriorado, con un ambiente laboral precario, déficit de personal que imposibilitan la
atención oportuna al paciente. Afirmaciones como estas implican, que el gerente como
agente impulsor en las relaciones humanas para lograr los objetivos de la organización
debe incidir sobre las personas a su cargo, de tal forma que desempeñen eficazmente
sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organización.
En ese sentido, dentro del marco de la función pública, se impone la necesidad de
reflexionar sobre el rol y las acciones de la gerencia inherentes al contexto de la realidad
que viven las organizaciones y en sentido propio la eficiencia con que desempeñan
cada una sus funciones, las potencialidades y las limitaciones de su ejercicio, a fin de
obtener el perfil de un gerente acorde, con capacidades para dar respuestas de manera
 22

equitativa a la realidad institucional, siendo idóneos de enfrentar los desafíos que

impone el cambio organizacional, consecuencia del mundo globalizado.
De ahí que, Rodríguez (2016), afirma que el desempeño representa las acciones que
realiza el recurso humano en una profesión u oficio aprendido, lo cual permite
demostrar su idoneidad para resolver o solucionar los problemas de la producción o los
servicios en correspondencia con el sistema social (p.12).
En otras palabras el sistema social de los profesionales de la salud y sobretodo de
Enfermería, se constituye como parte importante de la sociedad, no sólo se puede ver
como fuente de sostenimiento económico, también se concibe como la oportunidad de
las personas de sentirse activos y útiles, sin embargo, la ausencia de personal en el
cumplimiento de los deberes afecta notablemente a la organización. Para Navarrete y
col. (2005) es la “costumbre de abandonar el desempeño de funciones y deberes ajenos
a un cargo.” (p.373).
En atención a la problemática expuesta se confirma que las causas que generan
ausentismo, tales como: sobrecarga horaria, tener doble trabajo, malas políticas
salariales, falta de supervisión, escasez de personal, enfermedad, accidentes, entre
otros, expresándose en el ausentismo laboral (Keith, 2007, p.37). Representa un reto
que debe ser considerado en toda gerencia y su seguimiento y control periódico debe
formar parte de la gestión diaria del manejo del personal. También, hace referencia
a los retos del gerente de gestión humano en la sociedad actual “lograr que las personas
que tienen a su cargo se sientan auténticas protagonistas de aquellas actividades en las
que participan” (p.100).
No obstante el impacto del ausentismo es una expresión utilizada para denominar la
ausencia del empleado en el trabajo, en el caso de los profesionales de la salud, de
médicos como de enfermería es una preocupación constante, pues desorganiza el
servicio, sobrecarga a los trabajadores responsables y genera insatisfacción, como
consecuencia disminuye la calidad asistencial brindada.
En este contexto, se puede entender que una política gerencial eficiente, es aquella
que utiliza todos los medios disponibles para asegurar su aprovechamiento óptimo,
empleando al máximo las capacidades, habilidades y conocimientos de todo su
 23

personal; el desarrollo y utilización de estas capacidades está estrechamente ligada a la

satisfacción y motivación de los trabajadores. Según García, A. (2017) afirma:

El trabajador más satisfecho es aquel que satisface mayores necesidades

psicológicas y sociales en su empleo y, por tanto, suele poner mayor dedicación
a la tarea que realiza. Una elevada satisfacción de los empleados en el trabajo es
algo que siempre desea la dirección de toda organización, porque tiende a
relacionarse con los resultados positivos, con mayores índices de productividad,
lo cual lleva al desarrollo de las instituciones públicas. (p.57).

En general, la satisfacción lleva directamente a la asistencia, cuando el efecto de

otros factores es mínima, esta a su vez también tiene relación negativa con la rotación;
de hecho, es una correlación más intensa que la detectada con el ausentismo. Sin
embargo, factores como la esperanza de otras plazas de trabajo, las condiciones del
mercado de trabajo y antigüedad en la institución también son restricciones importantes
para decidir si se deja o no el trabajo actual. En particular el grado de satisfacción es
menos importante para predecir la rotación de los que mejor se desempeñan. Esto
debido a que las instituciones hacen esfuerzos considerables por conservar a estos
trabajadores calificados.
Ahora bien, el estado Monagas no es la excepción, el ausentismo laboral entre el
personal de salud es un tema de gran relevancia y que preocupa tanto a los directivos
como al personal asistencial; es un factor que desmotiva a los profesionales, interrumpe
la continuidad de la atención a los pacientes y en última instancia, genera un impacto
negativo en el costo y la calidad de la atención, así lo refleja Méndez; L. (2005):

El Centro Médico Docente “La Fuente”, atraviesa por una situación problemática
de ausentismo laboral por parte del personal médico y de enfermería, la misma
se ha venido presentando desde hace un tiempo ocasionando el desequilibrio en
las labores regulares trayendo como consecuencia el mal funcionamiento del
servicio. (p.5)

No obstante, enfocando la realidad nacional hacia la localidad, el centro asistencial

objeto de estudio Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar de Maturín, Estado
Monagas, institución con una actividad estratégica en el área de cuidados coronarios,
cuyos aspectos elementales característicos coinciden en un alto grado con las funciones
 24

gerenciales, señalando que algunos de los trabajadores que prestan sus servicios en la
Unidad de Cuidados Coronarios han estado al frente de estos cargos gerenciales y han
sido, en su mayoría los que han obstaculizado por acción o por omisión los cambios
para una gestión más equitativa con calidad y eficiencia en la atención al paciente y por
ende la satisfacción del personal de salud.
En efecto, la satisfacción y motivación en el trabajo varía de acuerdo con los factores
tales como la posición profesional, el género, la edad y la experiencia. La gerencia de
gestión humana, ha detectado a través del diálogo con trabajadores del área
administrativa el ausentismo del personal médico como de enfermeras, según lo
anunciado por el analista de personal, el último año se ha presentado alto índice de
ausentismo laboral que afecta productivamente la labor asistencial, aproximadamente
se reciben 20 justificativos, amparados por reposos médicos, permisos personales para
realizar diligencias, otros como las faltas indebidas justificadas por los jefes
inmediatos. “Anónimo”.
En ocasiones, el analista de personal no tiene conocimiento de estos permisos; por
lo que el acuse de la aplicación de la sanción es obviada, para complacer así al
trabajador que busca justificar sus ausencias, amparándose con sus superiores.
En la Unidad de Cuidados Coronarios, lugar donde se desarrolla el estudio, el
personal de salud, sobretodo el profesional de enfermería, deben trabajar turnos
corridos sin descanso, por requerimiento del servicio o modificaciones eventuales,
aunado a las faltas justificadas e injustificadas de sus compañeros de turno. Para
Chiavenato, I. (2000) “Las personas son socios de la organización y los únicos capaces
de conducirla a la excelencia y el éxito.”. (p.2).
Sin duda, el gerente debe partir de un cambio de visión fundamental sobre su rol
dentro la organización y su impacto fuera de ella, lo que le permitirá desempeñar
eficientemente la gestión de su personal, lo cual debe predominar la motivación y
satisfacción de necesidades a fin de regular la capacidad de funciones en la institución.
Tal como lo expone la Organización Mundial de la Salud (2005) “Un profesional de la
salud es una persona capacitada para atender problemas de las diferentes áreas de las
ciencias de la salud” (p. 4).
 25

En este caso, en la Unidad de Cuidados Coronarios se atiende pacientes provenientes

de otros Estado como, Sucre, Anzoátegui, Bolívar, Nueva Esparta, Delta Amacuro,
entre otros. Su capacidad es insuficiente para la atención de los pacientes, aunado al
alto índice de ausentismo laboral del personal de salud, producto de cambios sociales,
económicos, políticos y culturales que afecta notablemente a los centros hospitalarios.
Personalmente, vista desde la óptica de la investigadora, se vislumbra una baja
calidad en la prestación del servicio de manera general, así como baja capacitación del
personal, caracterizado por algunos indicadores tales como la ausencia de personal
calificado, solicitud de permiso durante uno o más días, cambios de horarios más de
cuatro veces al mes, recarga horaria, ausencia de un área de descanso para el personal,
déficit de personal, poca iluminación, lo que da indicios de una gestión gerencial no
acorde con lo esperado.
Realmente, se visualiza en el personal médico como de enfermería en sus prácticas
una carencia de dominio técnico y teórico en muchos momentos, lo que se puede
relacionar con una preparación académica de baja calidad y/o a una praxis deficiente
por carencias vocacionales o de interés hacia valores éticos personales y profesionales
hacia el trabajo con equidad y calidad en la atención. Sumado estas variables al
ausentismo laboral, se han manifestado rasgos carentes de la más mínima tendencia de
sensibilidad y humanismo, con trato interpersonal poco cordial, probablemente
reflejado por el cansancio físico y la sobrecarga de trabajo.
Por tal motivo, surgió la necesidad de diseñar un plan estratégico para minimizar el
ausentismo laboral que se presenta en el personal de salud de la Unidad de Cuidados
Coronarios, en donde se esperan crear múltiples beneficios, los cuales se verán
reflejados de manera directa tanto para los médicos como para las enfermeras, así como
para la institución de salud. Partiendo del planteamiento contextual ya definido y para
dar cumplimiento a los objetivos de la presente investigación, surgen las siguientes
interrogantes:
¿Cuál será la situación actual de la Unidad de Cuidados Coronarios en función de la
gestión administrativa relacionada con el ausentismo laboral en el personal de salud de
en el Hospital Universitario Doctor. “Manuel Núñez Tovar?
 26

¿Qué factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y

oportunidades) de factibilidad se pueden implementar como estrategias para la mejora
del ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios?
¿En qué consisten las estrategias gerenciales de control que se utilizarán para
minimizar el ausentismo laboral en el personal de salud de la Unidad de Cuidados
Coronarios?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer un plan estratégico para minimizar el ausentismo laboral del personal de

salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor. Manuel
Núñez Tovar”.

Objetivos Específicos

- Diagnosticar la situación actual de la Unidad de Cuidados Coronarios en

función de la gestión administrativa relacionada al ausentismo laboral del
personal a fin de la identificación de fallas y mejoras en su desempeño.

- Determinar la factibilidad de la implementación estratégica en la acción

gerencial y mejoramiento profesional en la reducción del ausentismo laboral
del personal de salud en la Unidad de Cuidados Coronarios.

- Minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de

Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor. Manuel Núñez
Tovar”.

Justificación de la investigación

El ausentismo laboral es el conjunto de ausencias de los profesionales de la salud a

su trabajo justificado o no; es uno de los puntos que más preocupa a las instituciones
 27

hospitalarias y que más tratan de controlar y reducir. Los empleados constituyen el

recurso más valioso que posee una organización; esto impulsa y justifica la razón de
las mismas, por tal motivo es un medio para el desarrollo de sus integrantes como
crecimiento profesional y desarrollo individual, si este profesional de la salud como
trabajador, no responde a las metas planteadas por la organización existe un
desequilibrio que origina inestabilidad tanto en la institución como insatisfacción en el
trabajador y por consiguiente una inadecuada calidad de los servicios, por tal razón el
gerente hospitalario debe crear un ambiente armónico, saludable y de confianza entre
sus trabajadores y la alta gerencia, este debe propiciar las condiciones laborales ideales,
incluyendo la motivación y satisfacción para obtener resultados tangibles.
En este caso, la definición de ausentismo marcará el punto de referencia en el
desarrollo de este trabajo; numerosas investigaciones indican que el ausentismo está
asociado a la insatisfacción laboral, aseverando que este fenómeno se vincula
directamente a la actitud negativa del sujeto, por falta de políticas de promoción,
trabajo repetitivo y monótono, deterioro del clima laboral y situaciones indeseables con
sus superiores.
Desde esta óptica, Baptista, Méndez, Zunino (2016) citan la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) y definen al ausentismo laboral como “la no asistencia
al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir, quedando
excluidos los períodos vacacionales y las huelgas” (p.18).
Para ilustrar estas faltas al trabajo de manera justificada o injustificada, el trabajador
no desarrolla sus tareas de forma voluntaria o no cumple con la jornada laboral
completa por presentar reposos médicos, permisos personales. El ausentismo es el
incumplimiento de parte del empleado de sus obligaciones laborales, caracterizada
como el acto individual de ausencia del trabajo, consecuencia de una elección entre
actividades alternativas que implican en ocasiones el abandono de sus obligaciones
(Molinera; f. 2006, p.12).
Cabe señalar, que el estudio pretende diseñar un Plan estratégico para conocer las
causas del ausentismo, lo que será un aporte para la creación de estrategias que reviste
gran importancia en la gerencia hospitalaria. De allí que se proponen estrategias
 28

gerenciales con el fin de lograr minimizar el ausentismo laboral del personal de salud
de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Dr. Manuel Núñez
Tovar” del Municipio Maturín Estado Monagas, lo cual ayudaría en el fortalecimiento
de la atención de salud de manera eficiente a los fines propuestos por el Ministerio del
Poder Popular para la Salud, razón por la cual deben recurrir a ciertas estrategias de
trabajo con el propósito de cumplir con los mismos. En el ámbito gerencial es
importante unir dos concepciones fundamentales: la calidad técnica-profesional y la
calidad de vida de los trabajadores, que es la manera de como los profesionales de la
salud médicos y enfermeras la perciben y como ellos proporcionan una atención
equitativa con calidad en la atención de la salud de manera eficiente.
En cuanto a su relevancia social, los resultados de esta investigación se ponen de
manifiesto porque los profesionales de la salud deben establecer un compromiso con
la sociedad de dar cuidados con calidad científica, técnica, humanista y ética, lo que no
sería posible que en una institución de salud que ofrece servicios bien sea desde la
perspectivas preventiva y curativa se presentara el ausentismo de su personal. En este
estudio la investigación es importante porque se intenta comprender la responsabilidad
que tiene el gerente hospitalario a mantener y propender un clima laboral ideal, con
unas condiciones y beneficios que creen sentido de pertenencia hacia la organización
para evitar el ausentismo que tiene el personal de salud en la atención de los cuidados
de manera eficiente.
Desde la perspectiva axiológica se pretende dar un enfoque desde lo más importante
que es el capital humano; hasta el ambiente laboral que favorezca su calidad de vida
tanto personal como la de su entorno; así mismo que el trabajador adquiriera un
compromiso institucional. Además, la investigación se explica bajo una dimensión
heurístico para la formulación de estrategias relacionada al ausentismo laboral, cuya
técnica va encaminada a las acciones gerenciales de un plan estratégico para el logro
de los objetivos de la organización y a su vez propender un clima laboral ideal, con
unas condiciones y beneficios que creen sentido de pertenencia hacia la organización
con un alto compromiso institucional y valorización del trabajo.
 29

Por lo tanto, el aporte teórico que se genera en este estudio va encaminado a

fortalecer las competencias del gerente de gestión humana y hospitalaria en el
desarrollo de estrategias gerenciales, lo cual permitirá ampliar la visión sobre esta
problemática que se presenta en la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital
Universitario “Dr. Manuel Núñez Tovar”, dado que el recurso humano que se
desempeña en esta unidad, junto con los gerentes, son responsables de los aciertos y
desaciertos laborales que en él se realicen. Por tanto, mejorar los procesos gerenciales
en la institución contribuirá como antecedente a otros estudios ya sea aportando
elementos de inicio o complementación a las que se encuentren en desarrollo. En
consecuencia, se busca identificar desde el sostén teórico la motivación y satisfacción
del personal de salud médico como Enfermería y la atención de calidad en salud del
recinto hospitalario desde un plan estratégico, es una base fundamental de la gerencia
en cuanto al talento humano y su relevancia en el logro de la efectividad institucional
del personal y una acertada visión de la calidad del servicio que se brinda al usuario y
sus familiares.
La problemática de este estudio se justifica desde el punto de vista práctico porque
permite al gerente tomar decisiones que genere un adecuado clima laboral en la
organización donde se busca motivar y satisfacer las necesidades del trabajador. De
acuerdo con León, A. (1985) “una organización en el sentido más amplio, es un acuerdo
entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna actividad. (p.68).
A nivel institucional, el estudio permitirá la introducción, difusión, aceptación e
interiorización de pautas estratégicas que acompañan el desarrollo organizacional
desde el punto de vista humanista por parte del gerente hacia los trabajadores, que
propicie un incentivo en el médico y el personal de enfermería en cuanto a su formación
para sentirse parte activa de la organización y que su actuación reciba el adecuado
reconocimiento. De este modo la actuación del personal de salud bajo la perspectiva
motivacional y satisfacción de necesidades proporcionará una calidad de atención de
salud que conllevará a incrementar la posibilidad de mejorar las condiciones de un
ambiente laboral acorde al desempeño profesional y se convierte en un factor de
integración, motivación y desarrollo personal.
 30

A nivel profesional, este estudio permitirá a la investigadora aplicar los

conocimientos teóricos, metodológicos y técnicos adquiridos durante su formación
profesional. Además, servirá de base para futuras investigaciones relacionada al tema
de estudio. En función de la formulación de estrategias los resultados brindarán
información que validen la necesidad de cambios en la organización. Asimismo,
brindará la oportunidad de adquirir un cúmulo de conocimientos que pueden ser útiles
en la vida profesional de la gerencia para un desempeño más efectivo y de calidad.
En cuanto a la dimensión Metodológica, se enmarca en el paradigma cuantitativo.
El mismo persigue promover las transformaciones sociales y dar respuestas a
problemas específicos presentes en el ámbito hospitalario relacionado con el
ausentismo laboral del personal de salud tanto médico como de Enfermaría, a su vez,
exhorta a los gerentes y supervisores, buscar soluciones y minimizar el ausentismo
laboral a través de la gerencia estratégica para transformar la realidad.

Línea de investigación

El presente trabajo se consolida en una línea de investigación estratégica enmarcada

dentro de la Línea de Investigación Equidad y calidad en la atención de salud, de la
Maestría de Gerencia en Salud Pública de la Universidad “Rómulo Gallegos”, dando
cabida así a la contribución y apoyo al cambio de pensamiento gerencial como
búsqueda de alcanzar las mejoras necesarias para los servicios de salud prestados por
el personal en la institución.
 31

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se hace referencia a investigaciones anteriores relativas al estudio,

así como a las teorías que sustentan la investigación y las bases teóricas sustentados
por diversos autores que permiten visualizar las relaciones entre las variables de la
investigación; Para Tamayo y Hurtado. (2012), el marco teórico establece “El enfoque
teórico, que es un conjunto de ideas generalmente ya conocidas en una disciplina que
permiten organizar los datos de la realidad, lograr que de ellos puedan desprenderse
nuevos conocimientos” (p 73).

Antecedentes de la Investigación

En este alto camino, es importante organizar la revisión bibliográfica y documental

que sirvan para facilitar la comprensión de la problemática que envuelve al estudio,
esta revisión permite el contacto con otros investigadores que han abordado el tema o
algunos de sus elementos constituyentes; Armas, R. (2004) dice: que los Antecedentes
de una información son dos tipos de información encontradas e investigadas en
revistas, formatos, trabajo de grado o informaciones directas obtenidas, en este caso
mediante las encuestas realizada dentro de la población, es por ello que, la enfermera(o)
debe participar ante la incidencia del Problema, dentro o fuera de una comunidad
determinada. A continuación, se describen los antecedentes:

Antecedentes internacionales

En cuanto al ámbito Internacional, se precisa puntualizar a Aspillaga, L. (2018),

Pontificia Universidad Católica Valparaíso, Colombia, quién efectuó un trabajo el cual
título: Diagnostico y manejo del ausentismo laboral por licencias médicas en los
funcionarios de salud de la Corporación Municipal de Valparaíso, para optar al título
de Magister en Dirección Pública. Se planteó como objetivo analizar el ausentismo
 32

laboral por licencias médicas de los funcionarios de la salud de la Corporación

Municipal de Valparaíso y realizar propuestas de manejo de este. Utilizó como método
el diseño no experimental, descriptivo e histórico. La medición del diagnóstico y
manejo del ausentismo laboral, lo realizó a través del análisis de una base de datos
extraída que utiliza el Departamento de Recursos Humanos de la Cormuval, además
aplicó encuestas a los jefes de SOME y de sector de los Cesfam, al director del área de
salud y a usuarios externos. El muestreo fue de 1.150 funcionarios de la salud que
trabajaron en la Cormuval con contrato a plazo fijo o indefinido, entre los años 2014 al
2016. En la revisión del período estudiado se presentaron 9.691 licencias médicas,
correspondiendo a 922 funcionarios. El promedio de licencias fue de 10,5 por persona
en los 3 años y el promedio de duración de estas fue de 7,8 días. En el año 2014 se
presentaron 2.860 LM aumentando en el 2016 a 3.726, lo que significa un incremento
del 30,3%. Junto con el crecimiento en el número de las licencias, ocurrió lo mismo
con la cantidad de trabajadores que presentaron al menos una de ellas en cada año
evaluado, desde 655 en el 2014 a 805 en el 2016 (incremento de 18,6%), significando
que en el 2016 el 70% de los funcionarios tuvo una ausencia laboral en el año por salud.
Otros resultados interesantes son que el mes donde se presentan más de ellas, fue
Junio con un 10,6%, por día de la semana fue el lunes, con un 26,8%. Finalmente, decir
que el 42% de estas eran de corta duración, esto es entre 1 a 3 días. La ausencia laboral
por causa de salud generó al menos un impacto económico en la institución sobre $73
millones en el 2016, solo contabilizando el gasto producido por las personas con más
altas remuneraciones. En los equipos de trabajo, el fenómeno analizado produce
sobrecarga laboral, tensiones entre los compañeros, cambios en la forma de atender a
los pacientes, entre otros. En los usuarios externos, se ocasiona molestia por no ser
atendidos cuando falta el funcionario, pérdida de tiempo y de dinero, retardo en la
continuación de sus tratamientos y cuidados en salud, entre algunas consecuencias.
Dentro de las propuestas que presentó el autor, está manejar los efectos del
ausentismo laboral, la prevención en salud como las pausas saludables, realizar examen
de medicina preventiva e incorporar temas de autocuidado en el programa anual de
capacitación. En este sentido, cobra importancia esta investigación, ya que el
 33

ausentismo laboral se presenta de diferentes formas y manera, ocasionando

desmotivación por parte de los empleados no reposeros para realizar su trabajo.
Por su parte, Ochoa, N; Carreño, M. (2018), presentaron una tesis de grado titulada:
“Factores que influyen en el ausentismo laboral en el profesional de Enfermería del
Hospital III de Emergencias Grau EsSalud”. Universidad Nacional Del Callao para
optar al título académico de Maestro de Gerencia en Salud, Perú. Se realizó una
investigación descriptiva, cuantitativa de corte transversal, con una muestra
representativa de 118 Enfermeras(os), a fin de analizar los factores que influyen en el
ausentismo laboral en el personal profesional de enfermería del hospital III
Emergencias Grau –EsSalud. Para ello, aplicaron un cuestionario compuesto por 14
preguntas, de las cuales las preguntas1 a 7 se relacionaban con la dimensión “factores
personales” y las preguntas 8 al 14 con la dimensión “factores laborales”. Asimismo,
se realizó el conteo del ausentismo, tanto justificado como injustificado. Con Escala de
0 a 100 en categorías: Alto (67 a 100 puntos), medio (34 a 66 puntos): bajo (0 a 33
puntos). Los resultados obtenidos fue que el 51% (60) de las Enfermeras se han
ausentado por presentar problemas de salud, el 34% (40) por problemas familiares y
un minino porcentaje 15% (18) manifestaron que se ausentaron por problemas
familiares con respecto al Factor Laboral, el 88.14% indicaron tener sobrecarga laboral,
88.14% indicaron que la sobrecarga laboral afectaba su salud.
El ausentismo laboral es uno de los principales problemas que en cualquier
empresa, institución pública o privada, con o sin fines de lucro, ya sean de servicios de
salud o de producción, influye negativamente para el cumplimiento de los objetivos y
misión de la misma.
Del mismo modo, Cortez; M. (2017), presentó su tesis relacionada a la
“Determinación de los factores en el ausentismo laboral en el sector farmacéutico.
Universidad de Guayaquil para optar al título de Magister en administración de
empresas con mención en negocios internacionales”. Ecuador. Realizó una
investigación tipo correlacional con diseño cuantitativo no experimental. Se trabajó
con una muestra 348 de trabajadores que presentaron ausentismo en el área de logística
de DIFARE, con el fin de analizar los factores que determinan el nivel de ausentismo
 34

laboral en los trabajadores de la empresa DIFARE con la finalidad de implementar un

programa de capacitación que cubra los requerimientos en un nivel general de las
exigencias que demanda la unidad para que en caso de ausentismo de algún trabajador
se pueda realizar cualquier actividad. Lo cual se define al ausentismo por la incapacidad
laboral y las características individuales que cada trabajador tiene.
Los Resultados determinaron que los directivos tienen el problema de que ante la
ausencia de un trabajador, no se podría cumplir las actividades adecuadamente, ya que
no cuentan con personal para reemplazar al trabajador ausente; un menor porcentaje,
los jefes de las direcciones, encuentran alguna solución cuando el trabajador se ausenta.
La mayor parte de los directores de área consideran que en algunas ocasiones, no se
entregan los trabajos por que se ausenta personal en su unidad. Más de la mitad de
directores de área no tienen con quien remplazar al trabajador que falta y que subrogue
las funciones del empleado ya que sería muy complicado, pues ambos no tienen
equivalentes competencias para el puesto. El manual una vez autorizado por los altos
mandos de la compañía, debe ser comunicado a los colaboradores del área de logística
de Difare, con el fin de motivar y concientizar al personal.
En cuanto a la hipótesis detalla que los factores que causan el ausentismo laboral
son dados por el rendimiento laboral. A las importantes consecuencias económicas que
genera el ausentismo laboral, la alteración de la estructura organizacional de las
empresas, que en el caso del sector salud implica un mayor desgaste en el trabajo del
resto de los funcionarios, lo que a largo plazo determina un deterioro en la oferta de las
prestaciones de salud y un empobrecimiento de la calidad de atención hacia los
usuarios.

Antecedentes Nacionales

En el contexto nacional Hernández; D. (2019), presentó un estudio de investigación

titulado “ausentismo en el proceso productivo en una empresa del sector metalúrgico
del Edo. Aragua. Universidad de Carabobo para optar al título de magister en
administración del trabajo y relaciones laborales. Venezuela. El propósito de la
investigación fue evaluar el Ausentismo en el proceso productivo en una Empresa del
 35

Sector Metalúrgico, Ubicada en la Zona Industrial La Hamaca del Estado Aragua. Por
lo que, siguiendo una metodología de modalidad cuantitativa con un nivel de carácter
descriptivo y un tipo de campo siguiendo un diseño no experimental específicamente
de tipo transeccional o transversal; se aplicó un cuestionario validado a Juicio de
expertos y técnica documental, a cuarenta y cuatro (44) trabajadores que laboran en la
Empresa del Sector Metalúrgico.
Todo esto con la intención de diagnosticar el ausentismo laboral en el proceso
productivo, identificar los factores de ausentismo laboral y determinar las incidencias
del ausentismo laboral en una Empresa. Por lo que, los resultados permitieron concluir
que en la empresa la mayoría de los trabajadores faltan justificadamente por
enfermedad y permiso personal, además de estar consciente que la ausencia afecta el
proceso productivo, así mismo se evidenció poco compromiso hacia la empresa y baja
motivación en las actividades que realizan en el puesto de trabajo, además la rotación
del personal afecta la productividad de la empresa debido a las ausencias injustificadas
y por falta de transporte, se asevera que no cumplen con las metas laborales debido al
trabajo monótono y repetitivo.
Por lo que la autora se recomienda realizar programas de formación-adiestramiento,
que pueda fomentar la motivación y el compromiso en los trabajadores, que estimulen
el comportamiento de los empleados dentro de su lugar de trabajo y fomente la
cooperación, esfuerzo y propósitos en cumplir las metas de producción, se recomienda
la integración de la personalidad y el empleo, recompensas justas, condiciones
laborales adecuadas y buenos compañeros de trabajo, consistente en brindar acciones
que ayuden al departamento de recursos humanos. Al trabajador expresar su
motivación y compromiso hacia la empresa evitando el ausentismo frecuente.
Por último, Figueroa, B. (2014). Presentó su investigación titulada: Plan estratégico
para la disminución del ausentismo laboral en las empresas del sector de construcción
del Estado Aragua, para optar al título de Magíster en Gerencia de Construcción. Se
planteó como objetivo proponer un plan estratégico para la disminución del ausentismo
laboral en el personal de la empresa. El estudio se agrupa como investigación de campo
de tipo descriptiva y complementada con una investigación transversal, bajo la
 36

modalidad de proyecto factible. Utilizó como técnica la encuesta y como instrumento

el cuestionario, el muestreo estuvo representado por 20 trabajadores de la Empresa
Caso estudio, analizando los resultados en forma cuantitativa, representados en
diagramas sectoriales.
En este caso, los resultados le permitieron establecer como conclusión que existen
grandes factores de incidencia que están generando de una u otra forma
significativamente el grado de porcentaje de ausentismo lo cual conlleva a proponer un
plan estratégico basado en incentivos laborales para el personal de la Empresa, que
permitirá el logro de un desarrollo motivacional de integración y satisfacción laboral,
logrando así disminuir el alto grado de ausentismo que radica en la misma, así como el
incremento de la productividad de esta empresa.

Teóricas que sustentan la investigación

Teoría gerencial

La teoría de la administración es una de la más empleada por cuanto aborda de

manera clara y ordenada las funciones desarrolladas de toda organización para alcanzar
las metas trazadas, tiene como principio la planificación y el proceso de coordinación
como elemento orientador para el logro de los objetivos. Es por ello que hoy cuando
en el mundo tan globalizado, existen organizaciones orientadas a la producción de
bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades especializadas) son
planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas, las cuales se encuentran constituidas
por personas y por recursos humanos.
En este sentido, Chiavenato, I (2000), define la teoría de la administración como “el
campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en
general, independientemente si esta se aplica en organizaciones con ánimo de lucro
(empresa) o en aquellas que no las tienen” (p.2). Es de esta manera como casi los
estudiosos de la evolución del pensamiento administrativo coinciden en que el enfoque
 37

clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastantes

diferentes y hasta cierto punto contrapuesta en sí.
Taylor (o taylorismo) se enfocó en la gestión del trabajo y los trabajadores, buscaba
disminuir tiempos y aumentar la producción, logró la división del trabajo en dos
grandes grupos, un equipo de planeación y otro de ejecución, el primero debía planear
lo que debería hacer el segundo, este debía solo ejecutar órdenes y no detenerse a pensar
en otra forma aunque a veces resultara más fácil. En este sentido, el modelo taylorista,
buscaba acelerar el proceso de producción y eficiencia del trabajo, lo que convirtió el
trabajo monótono y repetitivo.
En consecuencia y como una de las mayores críticas a este modelo, se le atribuyó la
disminución de la satisfacción laboral, por un lado, y por otro la división de la actividad
del trabajador entre pensar y ejecutar, pues ahora este solo se tiene que encargar de
trabajar y no de pensar ya que su trabajo está planeado, lo que deja fuera la capacidad
de decisión y control por parte del trabajador en su propio empleo o en su campo de
conocimiento, ya fuera en cualquier campo de acción.
La teoría de Fayol (2006), dispone la división del trabajo por la especialización de
las personas para que puedan desempeñarse eficientemente en la labor u oficio.
Partiendo de este concepto, el gerente administrativo debe delegar funciones dentro de
la organización propiciando la participación activa de los miembros con el propósito
de lograr resultados positivos en las planificaciones y objetivos propuestos por la
organización, manteniendo la autoridad principal que es el líder encargado de dirigir y
coordinar cada una de las funciones del personal.
No todos los autores consultados introducen dentro de los enfoques clásicos la teoría
burocrática de Weber, pero desde otra perspectiva, se entiende que la concepción en
las organizaciones es igual a una concepción del sistema cerrado., con esto se llega a
la conclusión en que la teoría general de la administración propone desarrollar la
habilidad conceptual, sin prescindir por completo de las habilidades humanas y
técnicas. En otros términos pretende desarrollar la capacidad para pensar, decidir
situaciones organizacionales o empresariales complejas y al mismo tiempo
diagnostiquen y planteen situaciones.
 38

La teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow.

Abraham Maslow (1954) establece que solo ciertas necesidades son la fuente de
motivación. Desarrolló el primer intento de clasificar las motivaciones humanas y
comprender su incidencia sobre la conducta. Según Martínez, M. (2003), Maslow
(1954) resalta la importancia de crear un ambiente organizacional donde el individuo
pueda satisfacer sus necesidades básicas sino llegar a satisfacer incluso sus necesidades
más elevadas en la escala de jerarquía.
Maslow (1954) estableció las necesidades en función de cinco niveles:
fisiológica, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización; que van desde
las necesidades de supervivencia (más fuertes), a las necesidades de crecimiento que
son las más débiles (Reeve, 1994). Es decir:

- Necesidades de estima: se concentra en la búsqueda de necesidades

personales (la autoconfianza, el reconocimiento, el aprecio, la necesidad de
sentirse digno, respetado, poder etc.) elevadas para llegar a la
autorrealización o una sensación de suficiencia; su bloqueo produce
sentimientos de inferioridad y de importancia. (Maslow, 1954).
- Necesidades sociales: la necesidad de una relación íntima con otra persona,
de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, de un ambiente
familiar, etc. Existir en armonía con los demás. (Maslow, 1954).
- Necesidades de Autorrealización: están ligadas con la necesidad de
satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de
crecimiento. “Para acercarse más y más a lo que es uno, para llegar a ser
todo aquello que uno es capaz de ser” (Maslow, 1954).

Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal

modo que una de las necesidades solo se activa después que el nivel inferior está
satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder
satisfacerlas.
 39

Es por ello, que en cada organización de salud, cobra importancia la motivación y

satisfacción que proporciona el gerente administrativo hacia su personal de salud, la
institución y la calidad de atención al paciente, familiares y comunidad.

Cuadro n° 1 Pirámide de las Necesidades de Maslow.

Fuente: Presidia (2019)

En relación a lo referido por el autor, las personas tendrán motivos para satisfacer
cualquiera de las necesidades que les resulten más predominantes en un momento
determinado. Esto dependerá de la situación a la que se enfrente el individuo. Según
Castro, Miquilena, Peley. (2002) los líderes de las organizaciones satisfagan las
necesidades de sus empleados comenzando por las de orden inferior para que estas no
influyan en su motivación y aumenten su desempeño. Es quizás la teoría más clásica y
 40

conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de necesidades,

dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades básicas se encuentran
debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiológicas, seguridad, reconocimiento
afiliación y autorrealización).

Teoría del factor dual de Herzberg (1923)

Dentro de esta psicología de las organizaciones el psicólogo Herzberg, Frederick se

interesó por el estudio de la satisfacción laboral y creó la conocida Teoría del factor
dual de Herzberg. La motivación del individuo en el trabajo no depende de factores
unitarios, sino de una compleja serie de ellos, tales como: reconocimiento, realización,
responsabilidad, vínculos afectivos, ascensos y situaciones afirmativas, cognoscitivas
y emocionales hacia la organización y que contribuyen al logro de su desarrollo y
realización personal.
Frederick Herzberg (1923-2000) fue un psicólogo americano que llegó a convertirse
en una de las personas más reputadas dentro del ámbito de la gestión y administración
empresarial. Gracias a su Teoría del factor dual y a la implementación del
enriquecimiento del trabajo, se ganó un gran reconocimiento dentro del campo de la
psicología del trabajo y las organizaciones, un ámbito en el que siempre son
bienvenidas propuestas que lleven a una gestión más eficiente del capital humano, así
como del bienestar en la empresa.
También conocida como Teoría de Motivación e Higiene de Herzberg, en ella se
hipotiza sobre los factores que producen satisfacción o insatisfacción en el trabajador
y cómo éste cubre sus necesidades laborales. La base de la teoría es que los elementos
que provocan la satisfacción o insatisfacción laboral en el trabajador son de naturalezas
totalmente distintas.
En este caso, la motivación del individuo en el trabajo no depende de factores
unitarios, sino de una compleja serie de ellos, tales como: reconocimiento, realización,
responsabilidad, vínculos afectivos, ascensos y situaciones afirmativas, cognoscitivas
y emocionales hacia la organización y que contribuyen al logro de su desarrollo y
 41

realización personal. En este sentido, un enfoque a la teoría de la motivación es el

planteado por Herzberg, citado por Chiavenato, I. (2001), quien esboza que “la
motivación de las personas depende de dos factores: Factores Higiénicos y factores
Motivacionales”, (p.76).
Herzberg (1968), amplia y profundiza las ideas de Maslow y llega a constituir su
propia teoría que el mismo llama Higiénico Motivacional, que todavía hoy es
imprescindible para conocer aquellos factores que generan satisfacción o insatisfacción
en el trabajo y que, por tanto, inducen a sentirse motivados o desmotivados en la
dinámica laboral.
De acuerdo a la investigadora, sus evidencias se centraron en el ámbito laboral. A
través de encuestas observó que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su
trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o
factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, entre otros.
En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendían a citar factores externos
como la remuneración salarial, la evaluación de desempeño, las condiciones de trabajo,
la política de la organización y las relaciones personales. De este modo, comprobó que
los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan,
por eso divide los factores en:

a) Factores Higiénicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina

la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo
y energía hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos
provocan insatisfacción. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de
trabajo, la supervisión recibida, el salario, entre otros.

b) Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya

presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados. Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la
necesidad jerárquica de Maslow (filológicos y de seguridad).
 42

Los factores motivadores coinciden con los niveles más altos (reconocimiento y
autorrealización). Estos factores son de gran importancia, si se unen los factores, se
elimina la insatisfacción en el personal de salud o viceversa.

Cuadro n° 2. Factores Higiénicos y Motivadores de Herzberg

Factores Motivacionales Factores Higiénicos
(De satisfacción) (De insatisfacción)

Contenido del cargo (Cómo se siente Contenido del cargo (Cómo se siente el
el individuo en relación a su Cargo) individuo en relación con su Empresa)

1. El trabajo en sí 1. Las condiciones de trabajo

2. Realización 2. Administración de las instituciones
3. Reconocimiento 3. Bajos salario
4. Progreso profesional 4. Relaciones con el jefe de servicio
5. Responsabilidad 5. Beneficios y servicios sociales.
Fuente: Presidia (2019)

De la teoría de Herzberg, se deriva el concepto de enriquecimiento del trabajo, es

decir, supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso. Para lograrlo se deben
aplicar los siguientes principios.
-Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar; delegar áreas de
trabajo completas; conceder mayor autoridad y mayor libertad; informar sobre
los avances y retrocesos; asignar tareas nuevas y más difíciles; facilitar tareas
que permitan mejorar.
A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el
enriquecimiento de las tareas, que consiste en convertir a estas en un desafío a través
del incremento de la responsabilidad y de los objetivos, y a la vez la reducción del
ausentismo y la rotación de personal. Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae
efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y de la productividad,
la reducción del ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reducción de la rotación
del personal (retiros de empleados).
La Teoría de la Motivación e Higiene de Herzberg (1968), encuadra dentro del
enfoque que considera a la motivación en el plano intrínseco del hombre que se
 43

autorealiza, y es asumida en el contexto del presente estudio para explicar la estimación

que sienten los trabajadores por su trabajo, y a partir de los factores implícitos en ella,
describir el comportamiento de estos al desempeñarse, asistir a su trabajo y en
consecuencia los gerentes deben estimular los auges e iniciativas, reconocer méritos, y
promover el desarrollo de los trabajadores, para que su esfuerzo hacia el trabajo sea
compensado con una mayor satisfacción en las tareas que emprende.
En este sentido, esta teoría motivacional de Herzberg, enuncia emociones que te
hacen pensar que puedes lograr las cosas, es por ello que el presente estudio toma el
modelo de motivación e higiene de esta teorizante quien señala que el logro,
satisfacción y desempeño en el trabajo, tan solo se obtiene a través de factores
motivadores. En este mismo orden de ideas, Chiavenato (1994) refiere que para
Herzberg la motivación de las personas dependía principalmente de dos factores: De
satisfacción e Insatisfacción.

Cuadro 3. Proceso de motivación de un empleado

NECESIDAD TENSIÓN

CONDUCTA

Necesidad
Necesidad Insatisfecha
Satisfecha

Relajación Frustración

Fuente: Presidia (2019)

 44

Cuadro 4. Teoría de la Motivación Bifactorial de Frederick Herzberg.

FACTORES MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS

FACTORES QUE FACTORES QUE FACTORES QUE FACTORES QUE

CUANDO VAN CUANDO VAN CUANDO VAN CUANDO VAN MAL
BIEN MAL PRODUCEN BIEN NO PRODUCEN
INSATISFACCION PRODUCEN INSATISFACCION
PRODUCEN
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN

Realización exitosa Falta de Status elevado. Malas relaciones

del trabajo. responsabilidad interpersonales.
Incremento del
Reconocimiento del Trabajo rutinario y salario. Bajo salario.
éxito obtenido por aburrido, etc.
parte de los Seguridad en el Malas condiciones
directivos y trabajo de trabajo, etc.
compañeros.
INSATISFACTORES
SATISFACTORES

Promociones en la
empresa

Fuente: Presidia (2019)

En este sentido, Herzberg señaló que la motivación es un factor que obliga a

emprender una conducta con el fin de satisfacer una determinada necesidad. A
diferencia de Maslow, quien sustenta su teoría en las necesidades humanas,
proporcionando un enfoque interno, Herzberg proporciona un enfoque externo en su
teoría aplicada.
Esta teoría, afirma que la satisfacción de una persona en su cargo se desarrolla en
función a los factores motivadores; estos se representan en lo estimulante que sean las
actividades que desempeñan diariamente, sin embargo, la insatisfacción en el cargo,
que viene dada por los factores higiénicos, los cuales están relacionados directamente
al ambiente organizacional, representado por el tipo de supervisión, compañeros de
trabajo, entre otros.
 45

La teoría de las tres necesidades de McClelland (1961)

Por otra parte McClellan (1961), según su teoría, centra la atención sobre tres tipo
de motivación: el logro, poder y la afiliación, siendo estos factores de impulso para
obtener éxitos, establecer objetivos importantes apuntando a la excelencia, con un
enfoque en el trabajo bien realizado, generar influencia para conseguir
reconocimientos, mantener relaciones personales satisfactorias buscando la
popularidad y ser útil a otras personas. El contenido de esta teoría permite entender el
mundo del desempeño dinámico en el cual operan las organizaciones. Por lo tanto,
McClelland “propuso que la gente se siente motivada por su necesidad al logro, poder
y afiliación” (Lussier, et al, 2002, p.82).
Dichas necesidades adquiridas son motivos importantes en el trabajo. Necesidades
de logro cuando sus tareas no caigan en la rutina, adquiriendo cada vez mayores
responsabilidades. Necesidades de poder asignándoles a los individuos metas
completas y permitiéndoles participar en la toma de decisiones y necesidades de
afiliación se asegura que trabajen en equipo y obtengan satisfacción con la gente que
trabajan.
Según Robbins (2004) las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente,
pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y, la conducta
del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad.

Teoría de la Motivación.

Existen muchas teorías de la motivación. Cada teoría pretende describir que son los
humanos y que pueden llegar a ser. Por consiguiente, se suele decir que el contenido
de una teoría de la motivación radica en su concepción particular de las personas. Su
contenido sirve para entender el mundo del desempeño dinámico en el cual operan las
organizaciones, describiendo a los gerentes y los empleados que participan en las
organizaciones todos los días.
Por lo general, las teorías de la motivación tratan del desarrollo de las personas,
según Quintero; J (2007), el contenido de una teoría de la motivación también sirve a
 46

los gerentes, directores, y a los empleados para manejar la dinámica de la vida de las
organizaciones, en este caso de la institución de salud objeto de estudio.
En tal sentido, Robbins, S. (1998), define la motivación como "la voluntad de
ejercer un esfuerzo persistente y de alto nivel a favor de las metas de la organización,
condicionada por la habilidad del esfuerzo, para satisfacer algunas necesidades
individuales" (p.68), refiriéndose a necesidades como un estado interno que hacen
parecer atractivos ciertos resultados.
A su vez, Chiavenato, I. (2001), habla de la motivación como “una función de
conceptos como fuerzas activas e impulsadoras, traducidas por palabras como deseo o
rechazo, estableciendo una meta determinada, cuya consecución representa un gasto de
energía". (p. 67). De esta idea, se desprende que existen 3 premisas que explican el
comportamiento humano, las cuales son:
- Comportamiento causado.
- Comportamiento motivado.
- Comportamiento de los objetivos.
Así, el comportamiento motivado se define como: "Aquel que está determinado por
una finalidad, orientado o dirigido hacia algún objetivo" (p.69). Es cierto el grado de
conciencia del individuo es vital en su conducta laboral, pero la administración
desempeña un papel determinante. Se puede decir que este tipo de conducta tiene tres
características esenciales:
- La conducta motivada es sostenida, es decir, persiste por periodos de tiempo
relativamente largos.
- Es dirigida hacia la realización de un objetivo.
- Es una conducta resultante de una necesidad sentida

Con respecto a lo expuesto anteriormente, se puede llegar a entender cuando una

conducta motivada satisface una necesidad o por el contrario, cuando una conducta es
desmotivada, surge la frustración o la insatisfacción de la necesidad buscada. A lo que
al respecto, agregaremos el período motivacional el cual explica estas dos condiciones.
 47

Motivar a alguien, en sentido general, se trata de crear un entorno en el que éste pueda
satisfacer sus objetivos aportando su energía y esfuerzo.

La Motivación hacia el Trabajo.

Es muy común escuchar en la organización la sentencia: “hay que motivar a nuestro

personal para que trabajen más”. Frecuentemente a este mandato se le da un cariz
manipulatorio, como si fuera marionetas a quienes hay que “motivar”. Generalmente
se emplea el término como sinónimo de inducción o excitación.
Para hacer las cosas más difíciles, se destaca la “motivación por el trabajo”; pero en
esta fase se habla de dirección, como si el trabajo fuera el factor hacia el cual tendiese
la conducta y como si la labor fuese capaz de iniciar, mantener y dirigir la conducta.
En otras palabras se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente
que para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio para lograr otras
cosas. Cuando se habla de motivación, se hace referencia a un término muy complejo,
ya que la acción de motivar implica la posibilidad de influir en el comportamiento de
los demás, con la finalidad de que hagan lo que desea el motivador. La motivación
depende básicamente de la personalidad, madurez y circunstancia del momento, e
implica entender la conducta, programarla, influirla, predecirla y esto es algo tan
complejo que no ha sido posible resolverlo.
De esta forma, la motivación se comprende como la disposición de hacer algo para
satisfacer alguna necesidad, entendiendo necesidad, como la carencia física o
psicológica que hace deseable ciertos resultados; en otras palabras, la motivación se
relaciona con el impulso y el esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta, ya que,
implica dicho impulso hacia un resultado.
Sin embargo, aunque la motivación se asocia con las necesidades y los deseos, existe
una marcada diferencia entre estos, ya que la necesidad se convierte en un motivo
cuando alcanza un nivel adecuado de intensidad.
Las organizaciones emplean medios de recompensa o sanción para tratar de influir
sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de
actuación adecuados dentro de la organización a fin de desterrar a los inoperantes.
 48

Desde luego, los que se consideran adecuados constituyen de alguna manera a lograr
los objetivos de la organización.

Teoría de las Expectativas Vroom (1964)

La teoría de las expectativas de Víctor Vroom, profesor de la escuela de

dirección de Yale, sugiere que una persona tiende a actuar de una manera concreta
según la creencia de que, tras realizar una acción, llagará la recompensa. Según explica
Rubén Turienzo, en el pequeño libro de la motivación (edita Alienta), esta teoría es una
de las más utilizadas actualmente y fue expresada a través de la siguiente fórmula:
Vroom (1964) afirma que la motivación depende la distribución de cada una de
las fuerzas o de la interacción de ellas con lo cual, conforme aumenta cada una de las
fuerzas, la motivación también aumenta o conforme disminuya cada fuerza, la
motivación también disminuye.
Motivación = Valencia x Expectativas x Instrumentalidad.

Cuadro n° 5. Combinaciones de la Expectativa, Valencia e Instrumentalidad

Situación Expectativas Valencia Instrumentalidad Nivel de Motivación

1 Alta Alta Alta Alta motivación

2 Alta Alta Baja Moderada motivación

3 Baja Alta Alta Moderada motivación

4 Baja Alta Baja Baja motivación

Fuente: Presidia (2019)

Pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968) [17]. Esta
teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es
resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias
y actitudes.
 49

El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el

“dolor” (Pinder, 1985, p. 19). Las personas altamente motivadas son aquellas que
perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben
subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la
motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder
obtenerlo (Laredo, 2010, p. 10).Los puntos más destacados de la teoría son:

Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa x Probabilidad de logro.

Modelos Gerenciales relacionadas con el ausentismo laboral

Los modelos gerenciales son estrategias de gestión de organización que se utilizan

para dirigir y desarrollar un sistema. Todo modelo gerencial representa una realidad,
por lo que en gerencia, los modelos van a determinar una pauta o base de sustento, que
a la larga permite un desarrollo orientado de la empresa u organización que lo utiliza.
Mesa y Kaempffer, citado por D’Ottone (2008) señala la existencia de modelos
relacionado a las causas del ausentismo laboral:

- Modelo Económico de Ausentismo Laboral: El comportamiento ausentista se debe

a la interacción de dos fuerzas, actuando en forma conjunta: las motivaciones
individuales de ausencias de los trabajadores y cuanta ausencia puede ser tolerada
por los empleadores, de acuerdo a la tecnología de producción que se utilice.

- Modelo Psicosocial del Ausentismo Laboral: Es el resultado de la interacción entre

individuos, grupos de trabajo y la organización. Se propone que hay una “cultura
de ausencia” propia de cada industria u ocupación. Esta cultura de ausencia puede
ser dependiente, moral, fragmentada, o conflictiva, y si bien la ausencia es una
conducta individual, se da dentro de un contexto social y bajo la figura de unas
normas propias de la correspondiente cultura de ausencias.
- Modelo Médico del Ausentismo Laboral: Identifica los factores que contribuyen a
un patrón de ausentismo laboral determinado: demográficos (edad, sexo y nivel
ocupacional), satisfacción con el empleo (general, niveles de remuneración, sentido
 50

de realización entre otros), características organizacionales, contenidos del empleo

(niveles de autonomía y responsabilidad).

Modelos Gerenciales de salud

Modelo de Atención Integral

Representa una forma de organizar los recursos existentes y potenciales del sistema
de salud entorno a la atención integral del individuo" la familia y la comunidad
asegurando para ello" los servicios de salud según las necesidades sociales de cada
población. El modelo como política de estado, está fundamentado en la carta magna,
cuyos principios filósofos, se basan en la equidad, enfoque integral de continuidad,
oportunidad y transdisciplinariedad; su misión es contribuir al desarrollo humano
sostenible de la población mediante el incremento de los niveles de bienestar y calidad
de vida, lograda a través de indicadores positivos de salud, los cuales son reflejos de la
satisfacción de los usuarios. (Cámara, L, 2004, p.13)

Modelo de Promoción de Salud de Pender 1996

Pender considera el estilo de vida como un patrón multidimensional de acciones que

la persona realiza a lo largo de la vida y que se proyecta directamente en la salud; para
comprenderlo se requiere el estudio de tres categorías principales:
1. las características y experiencias individuales.
2. la cognición y motivaciones específicas de la conducta.
3. el resultado conductual.
Consideramos que el modelo de promoción de salud de Nola es una metateoría, ya
que para la realización de este modelo ella se inspiró en la Teoría de acción razonada
de Martin Fishbein y la Teoría del aprendizaje social de Albert Bandura.
También relacionamos este modelo con el Paradigma de Categorización, centrado
en la salud pública.
El MPS se centra en la salud del individuo, le da la capacidad de cambiar su
situación a nivel salud y comprende los elementos externos que sean válidos tanto para
la recuperación de la salud como para la prevención de la enfermedad.
 51

A los efectos del estudio, los dos primeros modelos se relacionan sobre los factores
de satisfacción uno sobre otro, y que las causales del ausentismo responden a un
modelo pluricausal y complejo.
Por consiguiente, se concluye que el modelo de promoción de la salud de Nola
Pender sirve para integrar los métodos de enfermería en las conductas de salud de las
personas. Es una guía para la observación y exploración de los procesos
biopsicosociales, que son el modelo a seguir del individuo, para la realización de las
conductas destinadas a mejorar la calidad de vida a nivel de salud.

Bases Teóricos

Las bases teóricas tienen como propósito fundamental, facilitar a la investigación,

un sistema ordenado y vinculado de información que guarde relación con la
investigación, para así permitir afrontar el problema planteado por el investigador, la
intención es encaminar la información necesaria para el interesado. Para Arias, F.
(2012), el marco teórico “es el producto de la revisión documental, bibliográfica y
consiste en una recopilación de ideas, posturas de autores, conceptos y definiciones que
sirven de base a la investigación por realizar” (p. 6).
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El liderazgo es
una parte importante de la administración, pero no es la única (p. 194). Para otros
autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración o gerencia, pero
Davis y Newstron, afirman que liderazgo es un concepto más amplio que la
administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecución de metas organizacionales (p. 7).
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administración
como dos procesos diferentes sin que ninguno incluya al otro, que pueden ser
complementarios y a veces hasta incompatibles. Nanus (1994) ha escrito:
 52

Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers,
como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y
funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un
trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo
tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz (p. 41).

Pérez, M. (2010), en sintonía con este enfoque, precisa: Mientras un directivo

trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en
definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de
actuación (p. 3). Para ser consistentes con la visión de los autores, en esta investigación
conservaremos la visión clásica de la gerencia como un concepto más amplio que
incluye al liderazgo.

Funciones del Proceso Gerencial

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de

responsabilidades, un gerente debe cumplir ciertas funciones, así como también ver
desde otra perspectiva, desempeñándose en determinadas funciones divididas en roles.
Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades, y familiarizarse con
ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta. Para un mejor
entendimiento serán usados conceptos claves como organización, administración,
gerencia y liderazgo.
Organización y administración

Abordemos, en primer lugar, el concepto de organización. En las ciencias

administrativas el término organización se acepta en dos sentidos: como proceso y
como estructura. En el primero de esos sentidos se concibe la organización como un
proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos
de las unidades que componen un sistema. Más concretamente, hace referencia al
conjunto de actos a través de los cuales se convierte un plan en actividades específicas,
se asignan responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinación y se
 53

establecen líneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a través del cual se crea y se
controla una estructura para alcanzar determinados objetivos.
La segunda acepción del término organización, que será la utilizada en este texto, la
presenta como una estructura social orientada a metas específicas. Alrededor de esta
idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy sencillas, otras más elaboradas.
Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (2011) definen la organización
de manera muy escueta como un grupo con metas declaradas y formales p.2). De esta
manera Robbins, S. (2009), incorpora los elementos de coordinación y continuidad,
cuando señalan que la organización es una unidad social, coordinada deliberadamente,
compuesta de dos o más personas que funciona de manera más o menos continua para
alcanzar una meta o varias metas comunes.
Tal definición deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la
membresía, la complejidad y la inserción de las organizaciones en una sociedad
históricamente determinada. Así, en el contexto del presente artículo entenderemos la
organización como una formación social articulada, continua y formalmente
constituida, integrada por un conjunto precisable de miembros, quienes utilizando
conocimientos y técnicas específicos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan
esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las
necesidades básicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos
financieros, técnicos, materiales y humanos. El proceso de combinar de manera óptima
tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse administración.
La administración, al igual que la organización, puede ser definida de muy diferentes
maneras, Kats y Rosenzweig (2009), por ejemplo, la definen como la coordinación de
hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos (p. 5).
Según Sánchez, E. (2010) Indica, con un poco más de detalle, que la administración
es un proceso de trabajar con y por medio de individuos, grupos y otros recursos
(equipo, capital y tecnología) para alcanzar las metas de la organización (p. 7). Éstas y
cualquiera otra definición que se haga de administración, contienen dos elementos
comunes: la conducción de individuos y el logro de objetivos.
 54

Para destacar el aspecto de la coordinación y diferenciar el papel de los recursos

humanos con relación al resto de los recursos, preferimos definir la administración
como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para
alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros
materiales y técnicos que la organización pone a su disposición.
Por lo tanto, un administrador es un líder gerencial, entonces, no es otra cosa que
una persona que alcanza objetivos organizacionales a través de otras personas. Estamos
aquí usando el término administrador como status ocupacional posición que permite a
un individuo dirigir a otros en la consecución de fines, no como profesión que es la
condición de una persona que ha obtenido un grado académico en el área.
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden
usarse como términos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el término
gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino a
cualquier persona como un supervisor de línea, por ejemplo, que dirija a otros hacia el
logro de ciertos objetivos organizacionales de prevención.

Estrategias

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no

existe una definición universalmente aceptada. Pimentel; L (1999), citando a Henry
Mintzberg, en su libro, el proceso estratégico, conceptos, contextos y casos, define
estrategia de la siguiente manera: “Es el patrón o plan que integra las principales metas
y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar”. (p.6). Estas estrategias permiten un monitoreo de las políticas que
establece la organización.

Estrategias Gerenciales

Una estrategia gerencial es una búsqueda deliberada por un plan de acción. Son
importantes porque aportan a la innovación de procesos dentro de la empresa. Una
estrategia bien formulada genera ventajas competitivas sobre las demás
organizaciones. Sirven como base para la toma de decisiones.
 55

Para Bonilla (2012) la estrategias gerenciales es “una serie de acciones que los
directivos deben implementar para obtener el éxito de la organización, permitiendo
establecer los objetivos de la empresa y plan de acción que desarrolle la ventaja
competitiva del entorno”. (p.2). En este caso, formular la estrategia gerencial de una
institución y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e
integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes. Por lo cual esto implica tres
grandes pasos:
 Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como
externa, a nivel micro y macro.
 Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión,
visión, valores y objetivos.
 Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico, la serie
de decisiones que se deben tomar. (p.26).

Estrategias gerenciales en los procesos Administrativos

Las organizaciones de salud tienen por objetivo el logro de los fines propuestos por
el Ministerio del Poder Popular para la salud, razón por la cual deben recurrir a ciertas
estrategias de trabajo con el propósito de cumplir con los mismos. Al respecto,
Hernández y Rodríguez (2006) señalan:

Las estrategias son planes de acción a gran escala para interactuar con el medio
a fin de alcanzar los objetivos y metas. Es la acción de proyectar un futuro
deseado y los medios efectivos para conseguirlo y hacer que el futuro de la
empresa se comporte como se planeó (p.458).

A razón de lo expuesto, una estrategia es un programa general que se traza para

alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar su misión. Su adecuada aplicación
conlleva a los directivos a profundizar en el logro de los objetivos, así como a una
proyección del éxito de los mismos. En fin, se conciben las estrategias gerenciales
como aquellas actividades que el director realiza en el ejercicio de sus funciones, siendo
 56

definidas por Banderas (2005) como “los procedimientos lógicos, psicológicos y

estructurados de lo que se vale el director para facilitar y orientar las acciones” (p.23).
De manera que las estrategias gerenciales, son herramientas fundamentales en el
proceso administrativo, por cuanto la gerencia se orienta al logro de los objetivos
propuestos sistematizando las acciones y adecuándolas a las exigencias del contexto
donde se inserte el equipo de salud y la comunidad, logrando así el futuro deseado, así
como los medios para llegar a él.
En fin, son los elementos utilizados por el director para facilitar el logro de los
objetivos institucionales, lo cual es concebida la gerencia de salud como un proceso
sistémico donde convergen una serie de factores o variables estrechamente
interrelacionadas, las cuales determinan favorable o desfavorablemente su
operatividad, siendo necesario implementar estas estrategias de manera global que
involucren a cada uno de los componentes curriculares y actores. Asimismo, Azuaje
(2008) considera las estrategias gerenciales como:

El conjunto de acciones o guías para orientar al personal sobre lo que deben

hacer y conseguir de acuerdo tanto a las metas como los objetivos planteados por
la institución, basándose en la ejecución, control, trabajo en equipo, integrando e
interactuando con el personal, así como la comunidad a fin de lograr los objetivos
propuestos (p.56).

Gerencia Estratégica

David; F. (2003), la define como “un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan
y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos”.
(p.256). La gerencia estratégica busca alcanzar los objetivos de la organización y, para
ello, se requiere de una definición clara en sus planteamientos, en cuanto al futuro o
sea de una planificación estratégica definida.
En ausencia de esta, siempre es posible plantear objetivos acordes con la misión de
la organización y establecer estrategias para alcanzar esos objetivos. De esta manera,
el gerente no tiene excusa para no ejecutar su propio plan de desarrollo estratégico en
concordancia con los principios de eficiencia y ética en el trabajo. Según Alles, M.
 57

(2006). “la gerencia estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos” (p.3).
De ésta definición se observa que cualquiera que sea la organización, pública,
privada, pequeña o grande lo importante es que en el proceso de gerencia, el cual
incluye los factores antes mencionados, se logren los objetivos. Es importante destacar
que las estrategias estarán siempre en función del tipo de organización, tomando en
consideración tanto los aspectos internos como externos de la organización, el ramo de
la industria, el entorno en fin los aspectos que le son propios de acuerdo a su actividad.
En la actualidad los entes de salud se han visto obligadas, por los nuevos mercados
y las exigencias de la competitividad, a elevar cuantitativamente sus indicadores con el
objetivo de alcanzar mayores márgenes de utilidad, productividad, entre otros, y esto
hace que dichas organizaciones se concentren en la operación y logro de objetivos
empresariales sin tomar en cuenta el impacto que estas actividades pudieran darse en
la sociedad y el entorno.

La gerencia administrativa y el gerente

En la gerencia se desarrollan los procedimientos que implican la coordinación de

todos los recursos disponibles en una organización bien sean humanos, físicos,
tecnológicos o financieros, para que a través de los procesos de planificación,
organización, dirección y control se logren los objetivos de la misma. Tiene como
finalidad garantizar la funcionalidad administrativa y operativa de la organización
empresarial, para lo cual debe administrar los recursos humanos y materiales de forma
eficiente.
Al respecto Blanchard (2004), define la gerencia como un proceso dinámico que
permite el trabajo con y a través del individuo, así como con los grupos para el logro
de los objetivos organizacionales y también para la satisfacción de los intereses
personales o colectivos. La gerencia empieza y termina en las personas, porque son
ellas las que otorgan vida a la institución.
Asimismo, Robbins (2009), plantea que los gerentes “hacen cosas a través de otras
personas. Toman decisiones, asignan recursos y otras actividades de otros a fin de
 58

alcanzar ciertas metas” (p.46). En este aspecto, el gerente realiza su trabajo en una
organización que es una unidad social coordinada en forma consciente que se
componen de dos o más personas, que funciona con relativa continuidad para lograr
una meta.
Visto de otra forma, los gerentes son fundamentales en la organización, los cuales
aplican los procesos administrativos de planeación, organización, dirección y control.
Son como la piedra angular en una construcción de base, ya que todas las otras piedras
se establecerán en referencia a esta piedra, lo que determina la posición de toda la
estructura. A su vez, ejercen el liderazgo dentro de la empresa, optimizan los resultados
obtenidos a nivel grupal, a través de la orientación de la voluntad de cada uno de los
integrantes de un equipo de trabajo hacia el bien organizacional.
Por lo general, los gerentes de recursos humanos constituyen una parte muy
importante de la fuerza laboral de cualquier país, ya que su tarea es hacerse cargo de la
dirección de un grupo u organización. Proporcionan un liderazgo formal mediante el
esclarecimiento de lo que se supone que el resto de la gente debe hacer, actúan como
un medio de comunicación mediante la coordinación de actividades de sus unidades.
Son los responsables de los procesos gerenciales en su organización, y los mecanismos
lo llevan a actuar en determinada manera, donde lo estratégico permite avanzar a la
consecución de logros en forma segura.
En este caso, la gerencia de salud implica una responsabilidad particularmente
elevada; a los retos propios de la gerencia, donde literalmente influyes en la vida de
miles de personas. Puchol, L. (2014), refiere que “este desarrollo comprende
actividades de crear planes de formación y llevarlos a cabo, estudiar el potencial de los
trabajadores, evaluar la motivación, controlar el desempeño de las tareas, incentivar la
participación y estudiar el absentismo y sus causas” (p.68).
Por esta razón, la gerencia debe ser explicita en cuanto al desarrollo de Recursos
Humanos del sector salud, debe estar presta en la atención a las cuestiones de la
educación y del trabajo, motivar a sus trabajadores, lo cual incluye las diversas formas
de intervención como la formación, planificación, gestión del talento, negociación y
evaluación del desempeño.
 59

En este sentido, tomando en cuenta los postulados de Prieto (2013); en su libro

“Gerencia del Servicio” (2000), donde hace un comparativo entre Gerente Operativo y
Gerente Estratégico que explica claramente de qué se trata la habilidad de la estrategia:
-El gerente operativo, está representado por el gerente tradicional, este percibe su
ámbito de acción dentro de las “paredes de la empresa”, es el gerente auto desconfiado,
carece de pensamiento empresarial estratégico, y se circunscribe actuar como en el
pasado y acatar instrucciones de los órganos superiores.
-El gerente estratégico, no tiene límites, al igual que el pensamiento, de hecho su
gestión la basa en el pensamiento empresarial estratégico, no teme a la competencia,
no padece de “competifobia”, tiene una gran autoestima y confianza, enfrenta las
adversidades como verdaderos retos a su capacidad, inteligencia y conocimiento, pero
sobre todo a su capacidad de pensamiento empresarial (p. 28). Para las organizaciones,
los gerentes deben tener conocimiento de los procesos Administrativos de una
gerencia, bien sea, de servicio, departamental o de una oficina.
Para Barrera; L. (2012), la planificación estratégica “es la que soluciona gran
cantidad de problemas de negocios, incluso en ocasiones llega a parecer como que el
producto principal de muchas empresas es su Plan Estratégico” (p.4). Por lo general,
se puede decir, que en la Planificación estratégica tradicional, los más altos directivos
fijan la estrategia y luego cada una de las áreas fija sus propias estrategias, totalmente
alineadas con los de la organización. La estrategia fija la dirección hacia donde se irá,
para asegurar que los recursos están siendo invertidos en la dirección estratégica que
se decide.

Plan estratégico como herramienta organizacional visto desde la óptica

laboral

Para Rivas (2018), el plan estratégico “es el conjunto de elementos y/o conceptos
que orientan, unifican, integran y dan coherencia a las decisiones que dan rumbo y
destino a una organización” (p.28). Se puede afirmar que los planes estratégicos son
instrumentos o estrategias gerenciales de programación y control, especie de guía, que
se llevan a cabo dentro de las organizaciones.
 60

Es este caso, el ausentismo laboral es conocido como uno de los factores que
negativamente influye en el proceso de producción de la organización.
Dado la importancia del ausentismo, las empresas se han preocupado por esta
situación dictando una serie de normas orientadas a mejorarlas y dar solución a las
necesidades de la organización estudiando la problemática existente, hallando
soluciones idóneas, reduciendo los costos que generan el problema e identificando
debilidades y fortalezas del personal.
Para minimizar este flagelo, es imprescindible cumplir y alcanzar ciertos objetivos
y metas establecidas; es decir, documentos debidamente estructurados que forman
parte de la planeación estratégica y que por medio de ellos, se busca materializar los
objetivos. Así lo afirma, Sainz, J. (2017),

Las relaciones de las personas dentro de una organización y de las que actúan en
otras organizaciones. Son planes diseñados por los gerentes de alto nivel y
definen las metas generales de una organización. Por tanto, en la planeación
estratégica los gerentes tratan de determinar lo que sus organizaciones deben
hacer para tener éxito entre tres y cinco años desde ahora. Los gerentes de mayor
éxito serán capaces de alentar un pensamiento estratégico innovador dentro de su
organización. Además, los objetivos organizacionales apuntan a un sistema
abierto. Ellos fluyen naturalmente de la misión o propósito de la organización.
(p. 291).

En este sentido los planes estratégicos se preparan y se aplican en forma

jerárquica. En la cima se encuentra el establecimiento de la misión una meta general
basada en los puestos directivos en cuanto a los propósitos, competencias y lugar de la
organización. Además forma parte relativamente permanente de la identidad de la
organización y puede hacer mucho para unir y motivar a sus miembros.
Lo anterior se convierte en un instrumento de apoyo para analizar la tendencia
internacional que influye para el ausentismo laboral y la relación que tiene este en los
factores que inciden en dicho problema, ya que afecta la calidad de atención del
servicio de salud que ofrece la organización y bienestar social de los trabajadores
además de la percepción que se genera hacia el usuario y familiares, además de ello la
importancia de la motivación del personal en función de combatir el ausentismo
 61

Ausentismo Laboral

Existen diferentes autores que tratan de explicar algunos conceptos que pueden
definir de alguna manera el fenómeno del ausentismo, sin embargo no existe una
definición clara y precisa en cuanto al término y su significado, se trata de profundizar
un poco más sobre cómo se ha estudiado y la aportación de diferentes enfoques para
tratar de definirlo. Para Chiavenato, I. (2007), el ausentismo laboral se refiere “al
incumplimiento por parte del empleado de sus obligaciones laborales, faltando al
trabajo, cuando estaba previsto que acudiese al mismo, de manera justificada o
injustificada”. (p. 201).
Por ello, revisando la bibliografía enfocada directamente al ausentismo laboral, se
ubicó el concepto dado por Danatro (2002): Diferencia entre el tiempo de trabajo
contado individualmente y el realizado. Sin embargo, casi únicamente se acepta como
tal, la ausencia al trabajo de una persona durante una jornada laboral completa, que se
suponía iba a asistir, independientemente de la causa por la cual se produzca (p. 124).
La Organización Internacional del Trabajo define el ausentismo como "la no
asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a asistir,
quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas”. Sin embargo, Robbins,
S. (2004), alega que “el ausentismo es no presentarse a trabajar, es difícil que el trabajo
se lleve a cabo si los empleados no se presentan, aunque el ausentismo nunca podrá ser
eliminado por completo, los niveles elevados ejercerán un impacto directo en el
funcionamiento de la organización" (p.9).
Por su parte Arias, F (2006), señala: "El ausentismo está constituido por todas
aquellas faltas de asistencia al trabajo, que ocurre, cuando el empleado deberá
presentarse a laborar" (p.7) Coincido con los autores en señalar que el ausentismo
laboral es la ausencia del empleado en su jornada laboral, y no incluye vacaciones y
huelgas. Sin embargo, ha sido evidente que en los últimos años estas preocupaciones
por su elemento básico; el elemento humano; el cual ha dejado de ser considerado como
un instrumento manipulable dentro de los procesos de producción, para pasar a ser el
recurso que mayor atención recibe en razón de ser el creador de productos y servicios.
 62

La Organización Internacional del Trabajo, indica: Toda reglamentación jurídica, al

mismo tiempo que confiere derechos, impone deberes u obligaciones, de entre estos
últimos, uno de los más importantes del recurso humano es precisamente evitar el
incumplimiento de sus actividades laborales a consecuencia de la inasistencia a ellas.
El fenómeno de la inasistencia laboral (ausentismo) por cualquiera que sea su causa ha
sido catalogado como el incumplimiento por ausencia física o mental de las labores
contractuales pactadas. (Gómez, R. 2002, p.67).
Conviene señalar, que son los aspectos laborales que se relacionan con las
condiciones y medio ambiente en el trabajo, y por último, los factores ambientales o
extra laborales determinados por el medio social en que operan dichas empresas u
organizaciones. Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del
empleado; también pueden causarlo la organización, la ineficiente supervisión, la súper
especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integración del empleado en la empresa y el impacto
psicológico de una dirección deficiente.
El ausentismo, según Davis (2007), se clasifica de la siguiente manera;
Justificado e Injustificado: “Ausentismo justificado: El que se produce con
autorización; Ausentismo injustificado: Las faltas del trabajador cuando no avisa, y por
lo tanto, no hay autorización”. (p.44). Entre otras consecuencias, el ausentismo es un
fenómeno que impacta la calidad de la atención en los servicios prestados, al generar
sobrecarga de trabajo en los empleados, que deben cubrir las labores del trabajador que
se encuentra ausente independientemente de cuál sea la causa de su ausencia; situación
que posibilita, que estos cometan errores derivados de la carga de trabajo adicional.
Además a menudo el impacto se nota en el resto de la institución, en especial si el
trabajador forma parte de un equipo cuyos resultados deben obtenerse en un plazo
determinado.
Por su parte, Reyes, A. (2004), considera que el trabajador se mueve
principalmente en tres estructuras ante el ausentismo laboral.

Laboral: El ausentismo laboral crece ante la fatiga, las tareas monótonas,

repetitivas y parcializadas que disminuyen, considerablemente, el interés y la
 63

motivación, y que le llevan a una situación de alienación, de la que intenta

evadirse.
Social: El ausentismo laboral aumenta cuando el trabajador se enfrenta ante
diversas situaciones tales como conflictos sindicales, paro laboral, esto a pesar
de que dicho trabajador pudiera esforzarse en evitar ausentarse, pero es obligado
por las condiciones sociales. Económica: El ausentismo laboral aumenta cuando
el trabajador se enfrenta con que la relación remuneración-trabajo no le es en
absoluto satisfactoria, lo cual le conduce a una mayor desmotivación en la
realización de sus tareas. (p. 43).

Este autor no hace referencia a una definición, sino a las condiciones laborales,
sociales y económicas, que influyen en el comportamiento del individuo. Dentro de
este orden de ideas, el ausentismo laboral puede contribuir a reducir la productividad
en una organización, trayendo como consecuencia incumplimientos de los fines
organizacionales, aumento de la inseguridad, insatisfacción del colectivo y por
supuesto debilitamiento de la entidad. El problema del ausentismo laboral, en el medio
organizacional, ha estado presente desde el momento que surge el trabajo como medio
utilizado por el hombre para satisfacer sus necesidades y la de los demás, a través de la
contraprestación del servicio.

Factores asociados al ausentismo laboral

Para Chiavenato, I (2007), existen una serie de factores a considerar en el estudio

del ausentismo, como son la organización, el trabajador y las causas. Al considerarse a
la institución de salud, es conveniente revisar la supervisión, liderazgo, modelaje, la
súper especialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables
condiciones de trabajo, la escasa integración de empleado en la organización y el
impacto psicológico de la dirección o la misma protección legal del trabajador, tal
como: la inamovilidad laboral. Entre otros elementos psicosociales que afectan al
trabajador como ser humano y social.
Por otra parte, el factor trabajador, conforma la intensión y ocasión en la cual el
mismo, toma la decisión de no asistir a sus labores de trabajo, pero este fenómeno
social, se atribuye a las circunstancias que pueden causar tal decisión, ya sean
 64

económicas, familiares, accidentales, sociales, políticas, culturales, educativas y de

salud entre otras.
En este caso, las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa
del empleado; también puede causarlo la organización, el marco legal o la sociedad
misma. Tomando como referencia a Sánchez, L. (2015), quien refleja la tensión
individual, grupal y organizacional que se asocian a las actividades de los puestos de
trabajo, pueden ser determinantes de la desmotivación y el estrés laboral en la sociedad
contemporánea, afectando las relaciones de trabajo, estas posibles situaciones influyen
en los trabajadores para que incurra en faltas a su puesto de trabajo sin ninguna
justificación.
No obstante, cabe resaltar que Robbins, S. (2005), indica como factores que
influyen en el Ausentismo Laboral, los del medio extra laboral, dependiente de
situaciones familiares particulares o de situaciones temporales que enfrenta en su
medio social. De igual forma, es posible establecer que las condiciones en las cuales
trabaja, también afectan la decisión de ausentarse del mismo.
Reyes, A. (2000), clasifica el ausentismo como ausentismo mental y ausentismo
físico, este último se divide en justificado e injustificado y cada uno de ellos en total o
parcial, según se prolongue la ausencia a lo largo de la jornada o solo a partir de lo que
dure la misma, de igual manera define cada tipo de la siguiente manera:
- Ausentismo físico (AF), se puede definir como toda aquella inasistencia personal a
las labores cotidianas pactadas contractualmente con la empresa; ese tipo de
ausentismo se puede dividir en físico justificado y en físico no justificado. En este
caso el trabajador falta a su trabajo de manera previsible o injustificada.
- Ausentismo físico justificado: se puede considerar este término como las
inasistencias a las labores cotidianas, que derivan de una incapacidad o
imposibilidad real de acudir al centro de trabajo, estas inasistencias puede obedecer
a factores educacionales: beca, a factores médicos: enfermedad, accidente,
postoperatorio, incapacidad maternal, o a condiciones jurídicas legales como:
vacaciones, descanso por alto riesgo.
 65

- Ausentismo físico injustificados: Se define como la inasistencia no esperada de un

empleado a su centro de trabajo explicando motivos ficticios o no justificados. El
ausentismo físico es parcial, temporal o incompleto cuando la ausencia no abarca
la totalidad de la jornada. El ausentismo físico injustificado es total cuando la
jornada se prolonga a lo largo de toda la jornada como en el caso de las faltas,
licencias e incapacidades ficticias.
- Ausentismo mental (AM), Se puede conceptualizar, como toda asistencia física del
trabajador pero su pensamiento se encuentra en otra parte distante.

Cuadro N° 6. Clasificación del ausentismo

Justificado
Total -Parcial
Mental
No justificado
Ausentismo
Justificado Total -Parcial
Físico
No justificado

Fuente: Presidia. (2019). Ausentismo Laboral. [Documento en línea]

El origen del ausentismo físico injustificado se ubica en la falta de bienestar que

existe en los modernos sistemas de trabajo, al separar demasiado la labor efectuada, de
los resultados que a través de ellas se consiguen; porque el trabajo al ser separado de
la puerta social que ocupaba, deja de ser parte integrante de la vida del trabajador,
perdiendo todo sentido, hasta pasar a convertirse en una cosa tediosa, que tiende a ser
evitada siempre que sea posible, no solamente por ser una causa de insatisfacción, sino
también por considerarse como una supuesta amenaza contra la salud. (Cordero, 1983,
p. 9).
Cada empleado antepone sus propios intereses personales y es decisión propia de
cada trabajador asistir o no, lo que debe de hacer la organización es motivar al
trabajador con mayores y mejores estímulos, estos pueden ser de orden económico,
 66

social o motivacional, ya que todas las personas reaccionaran de acuerdo a las

circunstancias en las que se desenvuelven lo cual es un factor importante a tener en
cuenta en el ausentismo laboral. Otro elemento importante son las condiciones de
trabajo en las que se desenvuelve el trabajador y el trato que recibe de sus compañeros
y superiores.
Otros son los relacionados con los tipos de situaciones que atraviesan
emocionalmente los trabajadores ya que el factor psicológico cobra una importancia
amplia en el ausentismo del puesto de trabajo, ya que si no hay una motivación
adecuada por parte del trabajador este no va a rendir de la manera más óptima y optará
por el ausentismo del puesto de trabajo.
Como señala Lussier y Achua (2002), el ausentismo se debe a factores internos
como: “selección de personal, deficiencias en los métodos de asignación de trabajos,
fatiga, exceso o escasez de personal”, demanda irregular de los servicios de la
organización. Factores externos como: “transporte deficiente, enfermedades,
accidentes, obligaciones del hogar u otros”. (p.112). Un empleado satisfecho con el
trabajo que desarrolla es más productivo que un empleado insatisfecho, por lo tanto si
la organización desea contar con individuos satisfechos se deben satisfacer sus
necesidades. Estos supuestos del comportamiento son los siguientes:

Satisfacción laboral

En relación a la satisfacción laboral, ha sido explicado en diferentes teorías como la

de Maslow, Taylor, Herzberg, que afirman que si una persona se encuentra satisfecha
con su trabajo, este puede estar motivado en sí mismo, desarrolla capacidades y mejora
su rendimiento. Según estos autores la Satisfacción laboral es un estado emocional
placentero que resulta de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto
o de una respuesta afectiva de la persona a su propio trabajo (Locke, 1976, p. 14).
A su vez, la define “como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio
trabajo” (p.15).
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg (2009), afirma que:
 67

a) La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras

y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de
satisfacción. b) La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del
ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los
compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higiénicos o de satisfacción. (p. 77).
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento
de tareas, también llamado enriquecimiento del cargo, “el cual consiste en la sustitución
de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que
ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para que el empleado continúe
con su crecimiento personal”. (p. 82). Esta satisfacción laboral está relacionada al clima
organizacional de la empresa y al desempeño laboral.

Motivación, clima organizacional y desempeño laboral

De acuerdo con Zuluaga, M. (2001). La motivación posee componentes cognitivos,

afectivos y de conductas. Las preferencias, persistencia y empeño o vigor son
evidencias de los procesos motivacionales internos de una persona que se traducen en
la responsabilidad, el cumplimiento, la dedicación, el esfuerzo, la productividad
personal frente a la realización de las actividades laborales.
Al respecto Stoner, Freeman y Gilbert (2006), definen que la motivación actúa como
"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido
particular y comprometido". (p.484). Es por ello que es un concepto muy utilizado
actualmente en las organizaciones para determinar cómo se conduce el personal en su
lugar de trabajo. Con acierto, Chiavenato, I. (2000) expone que “Las personas son
motivadas por ciertas necesidades y alcanzan sus satisfacciones primarias a través de
los grupos con los cuales interactúan” (p.29). Esto significa que con la teoría de las
relaciones humanas, emerge una nueva concepción del hombre como ser social, debido
a que la conducta del individuo en su campo de trabajo, es el resultado de factores
motivacionales.
 68

En este sentido, Salanova; M. (2014), establece la diferencia entre satisfacción

laboral, motivación y clima organizacional, aclarando que aunque los tres tienen
efectos en la productividad, la motivación es un interés que promueve la acción, la
satisfacción es una consecuencia afectiva de complacencia o desagrado, y el clima es
un modo colectivo de percibir la realidad. En este sentido, enfatiza:
El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la
motivación, la satisfacción y la acción. La motivación incide directamente en la acción,
en el desempeño laboral y la eficiencia... el clima organizacional regula el compromiso,
la motivación, la satisfacción, el desempeño de las personas en el trabajo y la
productividad de la empresa, no como un agente causal directo pero si como una
realidad ambiental facilitadora o restrictiva (p.27-35).
Considerando lo expuesto, la adaptación varía de una persona a otra, y en un mismo
individuo de un momento a otro. Una buena adaptación denota salud mental. Una de
las maneras de definir salud mental es describir las características básicas de las
personas mentalmente sanas.
1. Se sienten bien consigo mismas.
2. Se sienten bien en relación con las demás personas.
3. Son capaces de enfrentar las demandas de la vida (p.24)

A esto se debe el nombre de clima organizacional, ya que está vinculado al ambiente

interno entre los miembros de la organización. El clima organizacional guarda estrecha
relación con el grado de motivación de sus integrantes. Cuando ésta es alta, el clima
organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, animo, interés y
colaboración. A veces resulta difícil distinguir entre la motivación, la satisfacción
laboral y clima organizacional, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre
la satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos
términos como si fueran sinónimos.
Análisis FODA

En este sentido, el análisis FODA es un instrumento de planificación estratégica,

por lo general se usa como parte de hacer una exploración del entorno, que ayudan a
 69

identificar los factores externos que deben ser previsto, y los factores internos
“fortalezas, debilidades", es decir que necesitan ser planificadas en la determinación de
que una empresa debe ir en el futuro. Según Chiavenato, I. (2003), el análisis FODA
sirve “como una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de
intervención en las organizaciones productivas y sociales”. (p.42).
A su vez, Talancon, P. (2012), la describe como “una matriz que hace ver las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una
organización en su entorno” (p.233). Es de vital importancia desarrollarla para tener
una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para
que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.
De modo que este análisis FODA, consiste en realizar una evaluación de los factores
fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas.
También es una herramienta que puede considerarse sencilla permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.
Thompson, C; Ponce, H. (2007), establece que el análisis FODA estima el hecho
que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de
la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y
amenazas. El FODA ayuda a evaluar los problemas dentro y fuera de la empresa. Está
compuesto por una evaluación de las competencias internas como fortalezas (F),
debilidades (D), y las competencias externas como las oportunidades (O) y amenazas
(A), dónde proporciona un esquema para la toma de decisiones estratégicas.

Identificación de fortalezas

Una fortaleza de la organización es alguna función que esta realiza de manera

correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos
psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una
fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de
la organización, como un logro que brinda la organización y una situación favorable en
el medio social. Una debilidad de una organización se define como un factor
 70

considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que

la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada débil.
Para Díaz, L. (2017), las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, “las
capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las
organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y
ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, prestación de
servicios, estructura financiera, organización, habilidad directiva)”. (p.17).
Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros,
al denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico,
mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos
competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un
error si se trata de equilibrar la balanza.
La importancia radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a
los pasivos competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor
ponderación a los activos. El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo
que la organización realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las
estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en función de los pasivos
competitivos.

La identificación de las oportunidades y las amenazas.

Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no

controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia
que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas
ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o aspectos
negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no solo pueden
influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la necesidad
de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es
 71

evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a

conclusiones.

Matriz Foda

En este cuadro se identifican los factores internos y externos, así como los aspectos
positivos y negativos. Allí se refleja los elementos que deben usarse para realizar un
diagnóstico certero y completo de una empresa o proyecto en particular, consta de un
análisis interno en donde se desarrollan los elementos fortalezas y debilidades, en
cambio en el análisis interno intervienen otros elementos.

Cuadro N° 7. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA)

FODA
Aspectos Positivos Negativos
Factores Internos Fortalezas Debilidades
Factores Externos Oportunidades Amenazas
Fuente: Presidia, 2019.

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las
limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan
una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas)
y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la
hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Bases Legales.

Según Goizueta, P. (2015) las bases legales son "… las normativas jurídicas que
sustenta el estudio desde la carta magna, las leyes orgánicas, las resoluciones decretos
entre otros" (p.55). En este contexto se sustenta el presente estudio en un conjunto de
leyes relacionadas al tema de estudio, tomando como fundamento la Constitución
 72

Bolivariana de Venezuela (1.999). La Ley del Trabajo, y otras leyes orgánicas en la

que se especifican el número de artículos pertinentes así como una breve analogía de
su contenido relacionándolo con el presente estudio.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

Artículo 83:

La salud es un derecho social fundamental, obligación del Estado que lo

garantiza como parte del derecho a la vida. El Estado promoverá y
desarrollará políticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar
colectivo y el acceso a los servicios. Todas las personas tienen derecho
a la protección de la salud, así como el deber de participar activamente
en su promoción y defensa y el de cumplir con las medidas sanitarias y
de saneamiento que establezca la ley de conformidad con los tratados y
convenios internacionales suscritos y ratificados por la República. (p. 78)

Entre los diversos aspectos expresado en este artículo resaltan dos (2)
relacionados al presente estudio; el primero “Todas las personas tienen derecho a la
protección de la salud”. Este aspecto respalda la introducción del artículo “La salud es
un derecho social fundamental” y el estado está obligado a garantizarlo. El segundo
aspecto, “El Estado promoverá y desarrollará políticas orientadas a elevar el bienestar
colectivo y el acceso a los servicios”.
Ciertamente el estado actual ha hecho serios esfuerzos para optimizar la atención
en los hospitales y demás centros de salud, todas orientadas a mejor la infraestructura,
los servicios, el equipo, los salarios y demás prestaciones sociales, pero han omitido
las políticas necesarias para garantizar que cuando el usuario sea hospitalizado, su
atención no sea afectada por la ausencia laboral justifica o injustificada. Claro, esto es
parte de la concientización del profesional, pero que ante el impacto de estas ausencias
en la atención a los pacientes, se han de tomar medidas que garantice la presencia de
suficiente personal y que brinden la atención pertinente.

Artículo 87.
Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda
persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una
 73

existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho.

Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a
garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será sometida a
otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o patrona
garantizará a sus trabajadores o trabajadoras condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y
creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas
condiciones.

Con este artículo se respeta y promueve el derecho de todo ser humano al trabajo y
en tal sentido, el estado garantiza las condiciones de “seguridad, higiene y ambiente de
trabajos adecuados” respaldadas por las bases legales pertinentes que permiten tales
condiciones. En este contexto los y las trabajadoras, deben corresponder
responsablemente, con los deberes y obligaciones adquiridos con las instituciones que
han aceptado la prestación de sus servicios, y con los usuarios que las instituciones ha
puesto bajo sus única responsabilidad.

Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (2012):

Artículo 23.
Toda persona apta tiene el deber de trabajar, dentro de su capacidad y posibilidades,
para asegurar su subsistencia y en beneficio de la comunidad. En este artículo se hace
énfasis el deber que tiene toda persona de trabajar, en el marco de sus capacidades, para
lo cual, en el caso que nos ocupa, ha cumplido con los requisitos académicos
pertinentes para especializarse en el área de salud. Se resalta también que este trabajo
ha de asegurarle su subsistencia y que además debe ser realizado en beneficio de la
comunidad, aspecto este que es violado con el ausentismo no justificada.

Causas justificadas de despido. Articulo 79

Serán causas justificadas de despido, los siguientes hechos del trabajador o

trabajadora:
a) Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo.
b) Vías de hecho, salvo en legítima defensa.
 74

c) Injuria o falta grave al respeto y consideración debidos al patrono o a la patrona,

a sus representantes o a los miembros de su familia que vivan con él o ella.
d) Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la salud y la seguridad laboral.
e) Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o higiene del
trabajo.
f) Inasistencia injustificada al trabajo durante tres días hábiles en el período de un
mes, el cual se computará a partir de la primera inasistencia.
La enfermedad del trabajador o trabajadora se considerará causa justificada de
inasistencia al trabajo. El trabajador o trabajadora deberá, siempre que no existan
circunstancias que lo impida, notificar al patrono o a la patrona la causa que lo
imposibilite para asistir al trabajo.
i) Falta grave a las obligaciones que impone la relación de trabajo.
j) Abandono del trabajo.
Se entiende por abandono del trabajo:
a) La salida intempestiva e injustificada del trabajador o trabajadora durante las
horas laborales del sitio trabajo, sin permiso del patrono o de la patrona o de quien a
éste represente.
b) La negativa a trabajar en las tareas a que ha sido destinado, siempre que ellas
estén de acuerdo con el respectivo contrato o con la Ley. No se considerará abandono
del trabajo, la negativa del trabajador o trabajadora a realizar una labor que entrañe un
peligro inminente y grave para su vida o su salud.
c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte del trabajador o trabajadora
que tuviere a su cargo alguna tarea o máquina, cuando esa falta signifique una
perturbación en la marcha del proceso productivo, la prestación del servicio o la
ejecución de la obra (p.22).
En este sentido, Espinoza, A (2012) señala “Para poder despedir a un trabajador por
ausentismo, el patrono tiene que solicitar la calificación previa de despido ante la
Inspectoría del Trabajo, pero esta no actúa en contra del trabajador. Anteriormente el
término de la relación laboral lo decidía el empleador de acuerdo con las faltas
establecidas en la legislación en las que incurriera el empleado” (p.125)
 75

Código Deontológico del Profesional de Enfermería de Venezuela (1999)

Artículo 2. La máxima defensa del Profesional de enfermería es el bienestar,

implícito en el fomento y la preservación de la Salud; en el respecto a la vida y a la
integridad del ser humano (p.4). En este artículo, el profesional de enfermería debe
centrar los esfuerzos en preservar la salud y el respeto a la vida y a la integridad del ser
humano, para bienestar social del individuo, familia y comunidad. Por tal motivo en la
Unidad de cuidados coronarios del hospital universitario “doctor. Manuel Núñez
Tovar”. Dé Maturín estado Monagas el profesional de enfermería realiza una serie de
actividades que van orientadas a la preservación de la salud atreves de la educación,
orientación y el cuidado humano.
Artículo 11. Dice: el deber del profesional de enfermería es; aliviar el sufrimiento
humano, esta noble acción no admite discriminación personal colectiva, religión o
política (p.5). En particular el profesional de enfermería debe poner en práctica el
conocimiento científico con la finalidad de brindar atención al usuario y ayudar a
resolver su problema de momento.
Artículo 64: Dice: El profesional de enfermería coordinara y cooperara con el resto
del equipo de salud en beneficio del equipo de salud del individuo, familia y comunidad
basándose en el respeto mutuo y en la delimitación de sus funciones (p.19).
Esto quiere decir que todo profesional de enfermería debe tener el conocimiento
necesario que le permita coordinar y cooperar con el resto del equipo de salud con el
fin de beneficiar al individuo, familia y comunidad, poner en práctica el conocimiento
científico que le ayuden a valorar la situación que se presente para trazar planes de
cuidado.
Ley del Ejercicio Profesional de Enfermería

Artículo 9: Todo miembro de enfermería deberá de esforzarse por adaptar las

disposiciones legislativas en materia de higiene y seguridad del trabajo a las
características particulares del trabajo del personal de enfermería y del medio en que
se realiza y mejorar la protección que proporcionan dicha disposición.
 76

Ley del Ejercicio de la Medicina (2012)

La prestación de atención médica preventivo-curativa a la población, por parte de

los profesionales médicos y médicas, mediante acciones encaminadas a la promoción
de la salud, prevención de enfermedades, reducción de los factores de riesgo,
diagnóstico precoz, tratamiento oportuno, restitución de la salud y rehabilitación física,
su ejercicio profesional, se regirá por la Ley del Ejercicio de la Medicina, lo cual está
tipificado en el Capítulo II, del ejercicio de la profesión.
Artículo 13, refiere: Para la prestación idónea de sus servicios profesionales, el
médico debe encontrarse en condiciones psíquicas y somáticas satisfactorias y
mantenerse informado de los avances del conocimiento médico (p.23).
La calificación de una incapacidad para el ejercicio profesional será determinada
por una Comisión Tripartita altamente calificada, integrada por un (1) médico
representante del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social; uno por la Federación y
otro escogido de mutuo acuerdo entre la Federación y el Ministerio.
La convocatoria para constituir la Comisión será hecha por el Ministerio de Sanidad
y Asistencia Social, de oficio o a petición del Colegio de Médicos o de familiares del
profesional presuntamente afectado.
En caso de que cesen las causas que determinaron la incapacidad, el médico o sus
familiares más próximos podrán solicitar una nueva evaluación y si el dictamen de la
Comisión Tripartita es favorable, podrá reintegrarse al ejercicio profesional

Plan de la Patria Programa del Gobierno Bolivariano (2013-2019)

Es el Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2013

- 2019, se fundamenta en los principios y valores de la Carta Magna que rige la nación
venezolana, esbozando a cabalidad los planes y políticas a desarrollar en este periodo
constitucional. Los objetivos históricos son:

1. Defender, expandir y consolidar el bien más preciado que hemos reconquistado

después de 200 años: la Independencia Nacional.
 77

2. Continuar construyendo el socialismo bolivariano del siglo XXI, en Venezuela,

como alternativa al sistema destructivo y salvaje del capitalismo y con ello asegurar
la “mayor suma de seguridad social, mayor suma de estabilidad política y la mayor
suma de felicidad” para nuestro pueblo.
[Link] a Venezuela en un país potencia en lo social, lo económico y lo político
dentro de la Gran Potencia Naciente de América Latina y el Caribe, que garanticen
la conformación de una zona de paz en Nuestra América.
4. Contribuir al desarrollo de una nueva Geopolítica Internacional en la cual tome
cuerpo un mundo multicéntrico y pluripolar que permita lograr el equilibrio del
Universo que garantice la paz planetaria.
5. Preservar la vida en el planeta y salvar a la especie humana.
La importancia del Plan de la Patria desde el punto de vista de la investigadora, a
través de los cinco objetivos históricos fundamentales, indica el interés general para los
pueblos que buscan la recuperación de su soberanía para llegar al nivel de conciencia
ideológica política en el proceso de construcción de la democracia participativa y
protagónica y también consolidar la patria bolivariana y socialista.

OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES

Para Villareal (2017), Dice que las variables representan a los elementos, factores o
términos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados" (p. 38),
por lo que constituyen el eje central de la investigación y se extraen de los objetivos
específicos previamente fijados.
Toda variable posee una caracterización teórica, según Chersem y Razavieh (2006),
el investigador le da un significado a la misma, pero también se expresa de manera
operacional a fin de lograr la delimitación de la misma en términos medibles de forma
cualitativa o cuantitativa, por lo que se le desglosa en dimensiones e indicadores.
Siendo esta última condición, la que permite al investigador reconocer paso a paso las
dimensiones, indicadores y sub-indicadores en los cuales se puede descomponer, a fin
de esbozar el número de ítems a realizar en el instrumento utilizado para tal fin (p. 46).
 78

Variable:
Plan estratégico para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la
unidad de cuidados coronarios del hospital universitario “doctor. Manuel Núñez Tovar
de Maturín estado Monagas. Conceptualización de variable: los hábitos de vida
saludables y bienestar laboral son todas aquellas conductas y comportamientos que
tenemos asumidas como propias y que inciden prácticamente en tu bienestar físico,
mental y social (Chersem y Razavieh, 2006. p.48).

Variable Operacional:
Aplicación de un Diseño de un plan estratégico gerencial para minimizar el
ausentismo laboral del personal de salud de la unidad de cuidados coronarios del
hospital universitario “doctor. Manuel Núñez Tovar de Maturín estado Monagas.
 79

Cuadro n° 8. Operacionalización de las variables

Objetivo General: Proponer un plan estratégico para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados
Coronarios del Hospital Universitario “Doctor. Manuel Núñez Tovar”, Municipio Maturín, Estado Monagas, Venezuela, Agosto 2019.

Variable Definición Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas e Fuente

Instrumentos
Es una forma de dirigir esfuerzos, Gestión  Remuneración 1
permitiendo así, alinear al personal administrativa salarial 2
Situación actual con la visión y estrategia de la  Evaluación de
organización. (Alvarado; J. 1990). desempeño 3
 Trabajo en equipo 4
 Supervisión.
Ausentismo  Justificación de la 5
laboral falta 6
 Enfermedades 7
Cuestionario Trabajadores
 Solicitud de permiso 8
 Falta de motivación
Satisfacción  Motivación 9
laboral  Desempeño 10
 Reconocimiento 11
 Capacitación 12
Es el proceso que pone planes y  Comunicación 13
Implementación estrategias en acción para  Condiciones 14
estratégica alcanzar objetivos. “(RAE, 2019. laborales 15
P. 2). Acción gerencial  Toma de decisiones 16
 Manual de normas,
misión y visión
Fuente: Presidia (2019).
 80

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico es el procedimiento a seguir para alcanzar el objetivo de la

investigación. Toda Investigación se fundamenta en un marco metodológico, el cual
define el uso de métodos, Técnicas, Instrumentos, Estrategias y procedimientos a
utilizar en el estudio que se desarrolla. Al respecto Balestrini, M. (2006), define, el
marco metodológico como “la estancia referida a los métodos, las diversas reglas,
técnicas y protocolos con los cuales una teoría y sus métodos calculan las magnitudes
de lo real”. (p 125). El fin esencial del marco metodológico es precisar, a través de un
lenguaje claro y sencillo, los métodos, técnicas, estrategias, procedimientos e
instrumentos utilizados por el investigador para lograr los objetivos.
Por lo tanto, la investigación se encuentra inmersa dentro del estudio de carácter
descriptivo, ya que los datos serán extraídos directamente del contexto ambiental donde
se produce. Por ello, Arias (2012) señala que:

La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho,

fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación se ubican en un
nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refiere.
(p.24)

Fundamentación Epistemológica

Tamayo y Tamayo (2002), plantea que “la metodología constituye la médula del
plan; este sendero metodológico según el autor se refiere a la descripción de las
unidades de análisis, o de investigación, las técnicas de recolección de datos, los
instrumentos y las técnicas de análisis” (p.35).
El enfoque epistémico del estudio se estructuró en el tipo de investigación, nivel y
diseño de la investigación, modalidad de estudio, población y muestra, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, validez, confiabilidad, técnica y análisis de los
datos. Sabino, C (2008), define la metodología como un diseño del estudio. Así mismo,

80
 81

se seleccionó las técnicas y procedimientos a utilizar en la muestra, recolección y

tratamiento de datos. En el presente capitulo trataremos los aspectos más importantes
de este estudio.

Paradigma

La investigación se ubica en el paradigma cuantitativo, según Palella y Martins

(2006), el paradigma es “una manera de representar objetivamente un conocimiento,
un modelo al cual se llega para convalidar una manera de percibir la realidad utilizando
un lenguaje y una forma particular de ver las cosas” (p. 39). Este paradigma se
fundamenta “en el positivismo, el cual percibe la uniformidad de los fenómenos, aplica
la concepción hipotética deductiva como una forma de acotación y predica que la
materialización del dato es el resultado de procesos derivados de la experiencia” (p.40).

Tipo de Investigación

Para el estudio, se seleccionó la investigación de campo, Arias; F (2012), la define:

Es aquella que consiste en la recolección de todos directamente de los sujetos

investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variables alguna, es decir, el investigador obtiene la
información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de
investigación no experimental.
(p. 31).

Para ello, la información se obtuvo de la parte involucrada, en este caso del personal
de salud, acerca del beneficio que puede tener la institución de salud al minimizar el
ausentismo laboral de sus trabajadores, y en virtud de que la información fue recogida
directamente de la realidad estudiada, es decir a través de la observación directa e
instrumentos de recolección de datos aplicados a los trabajadores de salud, personal de
enfermería y médicos. Por lo tanto, los datos se recolectaron en el propio escenario, es
decir, en la Unidad de Cuidados Coronarios.
De acuerdo a la observación y recolección de datos, Balestrini, M. (2006), se refiere
que estos datos son “directamente de la realidad objeto de estudio, en su ambiente
 82

cotidiano, para posteriormente analizar e interpretar los resultados de estas

indagaciones” (p. 134).
Nivel de la Investigación

Tal como lo plantea Arias, C. (2006), el nivel de investigación se refiere “al grado
de profundidad con que se aborda el fenómeno u objeto de estudio”. (p.23). De acuerdo
con la definición anterior, el trabajo se ubicó en el nivel descriptivo puesto que se
procedió a recoger toda la información sobre el problema y así detallar todas las
debilidades. A su vez, manifiesta que “la investigación descriptiva miden de forma
independiente las variables y aun cuando no se formulen hipótesis, tales variables
aparecen enunciadas en los objetivos de investigación.” (p.25).
Ahora bien, en la investigación se pretende diseñar un plan estratégico para
minimizar el ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados
Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar, en donde parte
desde la observación de una realidad, se realiza un diagnóstico, posteriormente se
efectúa un análisis de los aspectos que a juicio darán una visión general del problema,
para finalmente plantear una probable solución, teniéndose así, una descripción
completa de la investigación.

Diseño de la Investigación

Como resultado, la investigación se enmarca en un diseño no experimental, de corte

transversal, por lo cual está referido al abordaje general que se utilizará en el proceso
de investigación. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista. (2015) afirman “es un
plan o estrategia para obtener la información que se requiere en una investigación, con
el propósito de responder a las preguntas de la investigación planteadas y cumplir con
los objetivos del estudio” (p. 158).
Por lo tanto, en este diseño no se construye una situación específica sino que
se observan las que existen. Las variables independientes ya han ocurrido y no pueden
ser manipuladas ni influir sobre ellas para modificarlas.
En consecuencia, la información se recolectó en su ambiente natural; en un único
momento, es decir, con los trabajadores en su ambiente laboral, en la Unidad de
 83

Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor. Manuel Núñez Tovar”,

municipio Maturín, Estado Monagas, Venezuela, durante el periodo 2018- 2019, se
recolectó la información necesaria y abordó todo lo relativo al ausentismo laboral del
personal de salud, médicos y enfermeras.
A razón de que en la presente investigación, se pretende diseñar un plan estratégico
para minimizar el ausentismo laboral del personal de salud: médicos y enfermeras de
la Unidad de Cuidados Coronarios, el estudio se apoya bajo la modalidad de proyecto
factible. En este sentido, según el manual de la Universidad Pedagógica Experimental
“Libertador” U.P.E.L (2004), define el proyecto factible como un estudio que:

“Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un

modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales". La propuesta que lo define
puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos, que solo tienen sentido en el ámbito de sus necesidades. (p.16).

De igual manera, la Universidad Simón Rodríguez (1980) considera que un proyecto

factible está orientado a resolver un problema planteado o a satisfacer las necesidades
en una institución.

Población y Muestra

Población: De acuerdo con Finol y Camacho (2008), desde el punto de vista

estadístico, una población o universo puede referirse a “cualquier conjunto de
elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de
ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación” (p.
137). En este estudio, la población está conformada por 20 profesionales de la salud,
perteneciente a la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor
Manuel Núñez Tovar”.

Muestra: Una muestra es dada por las características de una población. Debido a
estos, la muestra es considerada una parte significativa de la población. Sabino, C.
(2008), define la muestra como “un numero de sujetos que reúnen las mismas
características de la población estudiada y por lo tanto es representativa de la misma”
 84

(p.104). Como la población es pequeña, se tomó la totalidad de la misma para el estudio

y esta se denomina muestreo censal, López (1998), opina que “la muestra censal es
aquella porción que representa toda la población”. (p.123).
Es decir, cuando se entrevista a toda la población se denomina censal. Además se
consideró que tomando en su totalidad el universo objeto de estudio, se lograría mayor
confiabilidad en la información.

Fases descriptivas de la metodología

En relación al diseño de la investigación, se llevaron a cabo las fases metodológicas

en función a la naturaleza del estudio, el cual corresponde con la modalidad de proyecto
factible, estos procedimientos metodológicos que se utilizaron van en función de tres
fases a saber:

Fase I. Diagnóstico: Esta etapa consistió en el estudio de campo, realizada con la

aplicación del instrumento para la determinación de debilidades y fortalezas que se
plantean sobre el fenómeno en investigación, lo que permitió establecer las estrategias
a fin de lograr el diseño de la propuesta objeto de estudio.
Fase II.- Estudio de Factibilidad: En esta etapa mediante los resultados obtenidos
con el diagnóstico realizado se determinó la viabilidad del proyecto, al mismo tiempo
que se estableció la disponibilidad de los recursos humanos, técnicos y financieros a
fin de lograr la propuesta objeto de estudio.
Fase III.- Diseño de la Propuesta. En esta etapa se elaboró la propuesta,
definiéndose claramente los objetivos y las alternativas de solución a la problemática
planteada. Para así finalmente elaborar conclusiones y recomendaciones tanto para la
Unidad de Cuidados Coronarios como para los profesionales de la salud.

Técnicas e instrumentos de la recolección de la información

Para la investigación, las técnicas son de gran importancia, pues constituye el

momento donde el investigador fijará las diferentes estrategias de investigación y
efectuará la recolección de los datos. Según Sierra (2003). “Las técnicas permiten
 85

obtener información de fuentes primarias y secundarias. Entre las técnicas más

utilizadas por los investigadores se pueden citar las encuestas, las entrevistas, la
observación, el análisis de contenidos y el análisis de documentos”. (p.23).
Técnicas: Es de gran importancia este paso, pues constituye el momento donde el
investigador fija las diferentes estrategias de investigación y efectúa la recolección de
los datos que se utilizó para recolectar la información, la misma fue la observación y
la encuesta, recomendadas por Sabino, C. (2000) para este tipo de investigación, la
misma permitió diagnosticar mediante la observación la situación actual y determinar
las características que sustentaron la propuesta, cuya ventaja reside en que los mismos
actores sociales aportaron los datos relativos a sus conductas, opiniones, deseos
actitudes. Esto permitió tener una visión general del problema existente así como
recabar la información necesaria para diseñar las estrategias.
Dentro de este orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que
la observación directa “consiste en el registro sistemático, valido y confiable de
comportamientos o conductas manifiestas” (p.12). Puede utilizarse como instrumento
de medición en muy diversas circunstancias. Asimismo, la encuesta es una estrategia
(oral o escrita) cuyo propósito es obtener información suministrada por un grupo de
sujetos en relación con un tema particular, en este caso se trata del ausentismo laboral,
conocer las causas y/o factores que llevan al personal de salud de la Unidad de
Cuidados Coronarios ausentarse de su trabajo.

Instrumentos

En este sentido, Finol y Camacho (2008), afirman que el instrumento “constituye

una herramienta utilizada por el investigador para recaudar información acerca del
hecho, evento o fenómeno que se investiga”. (p. 96). En la elaboración del instrumento
para recolectar la información del presente estudio, se tomó en cuenta los objetivos
planteados en la investigación, que una vez identificados, se señala que entre los más
relevantes que se utilizaron, se encuentran:

El Cuestionario: Para el estudio se utilizó el cuestionario estructurado, que según

 86

Balestrini (2008), “es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos
necesarios para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto de investigación.”
(p.43). Para recabar la información la autora aplicó el cuestionario elaborado por ella
misma, estructurado por (16) preguntas de tipo dicotómicas, cerradas, basado en dos
alternativas de selección, que según Osorio, R (2001) lo define como “un conjunto de
preguntas respecto a una o más variables a medir” (p.4).

Matriz FODA: Instrumento de planificación estratégica que permitió conocer la

situación actual de la Unidad de Cuidados Coronarios, ayudando a identificar los
factores externos e internos que necesitan ser evaluados en la institución de salud. Cabe
señalar que Serna (1997) afirma “es un acrónimo de debilidades, Oportunidades,
fortalezas y amenazas”. El análisis FODA ayuda a determinar si la organización está
capacitada para desempeñarse en su medio. Está diseñado para ayudar al estratega a
encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio y las oportunidades.
Dicho análisis permitirá a la institución formular estrategias para aprovechar sus
fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y
anticiparse al efecto de las amenazas. (p. 157).

Validez del instrumento

Palella y Martins (2012) manifiestan que la validez clarifica si el instrumento

mide realmente lo que se pretende medir, existen diversos tipos de validez, los que se
aplicaron al cuestionario son:
Validez de contenido: se realizó una minuciosa investigación del tema que
desplego una matriz de Operacionalización la cual detallo las características a medir, y
de esta manera contribuye a que los ítems sean representativos a todas esas
características.
Validez estructural: puesto que la construcción del cuestionario se hizo en
base al contenido teórico desarrollado en el capítulo anterior, los ítems fueron
estructurados de acuerdo con los indicadores que arrojaron la definición de las
variables.
 87

Validez juicio de experto: Según Rodríguez y Pineda (2003), definen la validez

como “la magnitud que posee un instrumento para medir los resultados de lo que se
pretende valorar” (p.99). En resumen se puede decir, que la validez de un instrumento
se encuentra relacionada directamente con el objetivo del mismo. En este caso, se
emplea una validez de contenido, para constatar la validez del instrumento
(cuestionario), se recurrió del juicio de los expertos seleccionando a profesionales
capacitados y con larga transcendencia en el área.
Se seleccionó a tres expertos, profesor Rafael Rondón, C.I.: 11.256.325, Magister
en Gerencia de Recursos Humanos y Supervisión; profesor Ysrael Sánchez, C.I.:
15.044.049. Magister en Educación Superior; y profesora Aida Gamausse. C.I. N° V-
4.655.562. Magister en Salud Pública, Mención Gerencia Hospitalaria. A estos
expertos se les entrego un ejemplar del cuestionario con una serie de criterios para
atribuirle redacción, contenido y pertinencia a cada pregunta en relación con los
objetivos a perseguir.
Este requisito fue cumplido a través del sometimiento del cuestionario a juicio de
expertos a fin de determinar la validez de los contenidos. Para tal fin se recurrió a los
expertos, una en el área de Recursos Humanos, otro en educación Superior y la otra en
Gerencia Hospitalaria, suministrándoles el material necesario, para que emitan su
opinión en cuanto a la representatividad del contenido de los ítems con relación al
objeto de estudio, comprobándose así su validez para proceder a su aplicación, según
formato de validación. Ver Anexo (1, 3,4)

Confiabilidad del instrumento

La confiabilidad es “el grado en que la aplicación repetida del instrumento a las

mismas unidades de estudio en idénticas condiciones, produce iguales resultados”
(Hernández y Col, 2008, p.123). Por lo tanto, la confiabilidad del instrumento se pudo
determinar a través del Coeficiente Alpha de Cronbach, la cual produce valores entre
0 y 1, debido a que se aplica una sola vez y luego se calcula el coeficiente:

Formula:
 88

α= N / N- 1* 1- St / S
Donde:
α= Alfa
N= Numero de ítems
N-1= Numero de ítems – 1 grado de libertad
St= Sumatoria de varianzas (ítems)
S= Varianza

Por consiguiente, aplicada la formula, los resultados o el Coeficiente de

Confiabilidad Alpha de Cronbach obtenido se interpretó de acuerdo a lo siguiente:

Formula
α= N /(N- 1) * 1- (St / S)
α= 16 /(16- 1) * 1- (20 / 160)
α= (1.066 * 1) - (0.125)
α= 0.94

Escala- Categoría
0,00 - 0,20- Muy Baja
0,21 - 0,40- Baja
0,41 - 0,60- Moderada
0,61 - 0,80- Alta
0,81 - 1,00- Muy Alta

Sustituyendo en el instrumento aplicado al personal de salud de la Unidad de

Cuidados Coronarios (UCC), el resultado obtenido estuvo entre 1 ≥ α ≥ 0, siendo el
resultado del Instrumento de α = 0,94 (Ver Anexo 08). Por lo que el instrumento para
la recolección de información que se utilizó en esta investigación goza de una
confiabilidad bastante aceptable (Muy Alta).

Técnica de Análisis de Datos.

Esta etapa puede ser considerada como la más larga en la investigación, se

seleccionó el análisis cuantitativo, a través de la estadística descriptiva; Según Bernal,
T. (2006), se define como: “una operación que se efectúa, con toda la información
 89

numérica resultante de la investigación. Para analizar los datos recolectados por el

cuestionario, se hace necesario recurrir a la estadística descriptiva, a través del
programa estadístico (SPSS Versión 12,0) con la cual se efectuó el análisis cuantitativo
de los aspectos evaluados sobre los indicadores. La información se descodificó en
tablas de distribución porcentual por indicadores para su análisis.
En este punto, se describen las distintas operaciones a las que fueron sometidos los
datos, según Hurtado, J. (2007), “es la herramienta que le permite al investigador
agrupar, organizar, analizar e interpretar resultados” (p.493). La actividad que se debe
cumplir en este punto se fundamenta en la tabulación de los datos, el cual consistió en
el conocimiento de los registros, donde su procedimiento se basó en la utilización de
gráficos y cálculos estadísticos. Esta se presentó como un conjunto de medidas con
porcentajes ya calculados” (p.451). Esto permitió mostrar los resultados en matrices de
doble entrada con frecuencias y porcentajes y representar gráficamente los resultados
con representaciones visuales que permitieron su posterior análisis

Consideraciones Éticas

La presente investigación se realizó con fines académicos, los datos suministrados

por la gerencia de Recursos Humanos de la UCC, fueron tratados con la
confidencialidad requerida. Se respetó el anonimato de los trabajadores, en ningún caso
se quebrantaron los acuerdos de privacidad con el personal y la Institución. Con
respecto al basamento teórico de dicha investigación se hace preciso acotar que se
respetaron los autores de las fuentes utilizadas
 CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Para Arias, F. (2009), el análisis e interpretación de los datos “describe las distintas
operaciones a las que serán sometidos los datos que se obtengan: Clasificación,
registro, tabulación y codificación si fuera el caso” (p 55). Por ello se presenta el
diagnóstico que sustenta la propuesta, basado primeramente en el análisis de los datos
recolectados por medio del registro de observación y por el cuestionario aplicado.
En el mismo orden de ideas, los ítems se presentan mediante tablas de frecuencia y
gráficos de barras que contienen los porcentajes de las respuestas emitidas por el
personal de salud. Para la interpretación de los resultados se tomaron en cuenta los
factores de incidencia en concordancia con la teoría de Frederick Herzberg y se analizó
cada factor que sustenta la investigación. Posteriormente, se discuten los resultados
tomando en cuenta para ello, tanto los resultados, sustentados con la teoría y
documentos consultados, y en función de los objetivos específicos planteados en el
estudio.
Análisis de la Variable Situación Actual

Esta variable fue analizada mediante tres (3) dimensiones: La primera referida
a la gestión administrativa con cuatro (4) ítems. La segunda, mide el Ausentismo
Laboral a través de cuatro (4) ítems. La tercera, referida a la satisfacción laboral, con
cuatro (4) ítems; información que se presenta en los siguientes cuadros y gráficos:

90
 91

Cuadro N°. 10. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable:

Situación actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la
Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al salario en el Hospital
Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar.

1. ¿Usted cree, que las responsabilidades asignadas en la institución de salud justifican

el salaro que recibe?
Alternativa Fr F%
Si 1 5
No 19 95
Total 20 100%
Fuente: Presidia, agosto 2019.

Gráfico 1. ¿Piensa usted que las responsabilidades asignadas en la institución de salud

justifican la remuneracion salarial que percibe?

100%

50%
95%
5%
0%

Si
No

Si No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

Análisis e Interpretación de Resultados.

Considerando las respuestas emitidas por las personas encuestadas el 95% considera
que su salario no es justo, debido a la responsabilidad y dedicación, este no se ajusta a
sus expectativas, es mucha la responsabilidad y compromiso con la institución y
pacientes. Se concluye que la mayoría de los empleados no están de acuerdo con el
sueldo que devengan, lo que da un indicio de los niveles de insatisfacción que sienten
 92

con respecto a la labor que realizan y las condiciones no son las adecuadas.
Relacionando la respuesta, Frederick Herzberg, refiere que la retribución económica
depende de los criterios de desempeño, que les permita a los trabajadores satisfacer sus
necesidades y alcanzar sus metas individuales. En este caso, se la insatisfacción de esta
población con respecto al factor económico.

Cuadro N°. 11. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable:

Situación actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la
Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al mejoramiento laboral en el
Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar.

2. ¿Considera que la evaluación de desempeño le otorga beneficios para su ascenso

y mejoramiento profesional?
Alternativa Fr F%
Si 5 25
No 15 75
Total 20 100%

Fuente: Presidia, agosto 2019.

Gráfico 2. ¿Considera que la evaluación de desempeño le otorga beneficios para su

ascenso y mejoramiento profesional?

80%
60%
40%
75%
20% 25%
0%

Si
No

Si No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

 93

Análisis e Interpretación de Resultados.

El 75% de la muestra encuestada considera que la evaluación de desempeño no

le aporta ningún ascenso, ni tampoco un beneficio económico como sustentar su hogar
y calidad de vida. Debe tomarse en cuenta para la escala salarial y los concursos de
nivelación de acuerdo a la preparación profesional del empleado, esto evitaría el
ausentismo laboral y motivaría a los profesionales de la salud a cumplir con mayor
responsabilidad sus labores. Es una oportunidad que el empleador no puede dejar pasar,
pues un trabajo que te otorgue resultados satisfactorios propicia que los trabajadores
desarrollen sus habilidades al máximo.

Cuadro N°. 12. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable:

Situación actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la
Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al mejoramiento laboral en el
Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar.

3. ¿Usted cree, que el supervisor del servicio motiva a los trabajadores para
trabajar en equipo?
Alternativa Fr F%
Si 8 40
No 12 60
Total 20 100%
Fuente: Presidia, agosto 2019.
 94

Gráfico 3. ¿Usted cree, que el supervisor del servicio motiva a los trabajadores
para trabajar en equipo?

60%
40%
20% 40% 60%
0%

Si
No

Si No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

Análisis e Interpretación de Resultados.

Se puede valorar que el 60% del personal encuestado manifiesta que el

Supervisor motiva al personal a trabajar en equipo de la mejor manera y por otra parte
el 40% opina lo contrario. Se concluye que el liderazgo por parte del supervisor, cubre
las expectativas del equipo de trabajo.

Cuadro N°. 13. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable:

Situación actual. Dimensión: Gestión administrativa del personal de salud de la
Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al salario en el Hospital
Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar.

4. ¿Usted cree, que el gerente de la institución realiza la supervisión de sus

actividades de desempeño periódicamente?
Alternativa Fr F%
Si 12 60
No 8 40
Total 20 100%

Fuente: Presidia, agosto 2019.

 95

Gráfico 4. ¿Usted cree, que el gerente de la institución realiza la supervisión de sus

actividades de desempeño periódicamente?

60%
40%
60%
20% 40%
0%

Si
No

Si No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

Análisis e Interpretación de Resultados.

Para este análisis se tiene que el 60% del personal opinan que existe supervisión
de forma periódica por parte del director, mientras que el 40% opinan lo contrario.
En relación a este aspecto, es importante conocer los mecanismos de supervisión que
utiliza el director en la institución, ya que esto determina la motivación y productividad
del trabajador, estas herramientas de supervisión propician un mejor desarrollo
productivo o atrae el efecto contrario.
De forma general, la población encuestada manifestó apreciaciones
desfavorables a la variable gestión administrativa; ya que un cincuenta y siete por
ciento (57%) contestó negativamente a los ítems que van desde el 1 al 3; frente a un
dieciocho por ciento (18%) que opinó contrariamente; sin embargo en el ítems 4, el
personal respondió afirmativamente que existe supervisión de forma periódica por
parte del director. La mayoría del personal no están de acuerdo con la remuneración
salarial que percibe, la evaluación de desempeño no es considerada para la clasificación
de cargos ni mejoramiento profesional, el personal se siente insatisfecho, situación que
conduce a afirmar que esta acción gerencial no motiva a su personal a pesar que el
gerente realiza la supervisión de forma periódica.
 96

De acuerdo con la teoría de los dos factores de Frederick Herzberg, la retribución

económica depende de los criterios de desempeño, funcionando como un elemento para
medir, siempre que le permita a los trabajadores satisfacer sus necesidades y alcanzar
sus metas individuales. Al observar detalladamente la apreciación que tiene el personal
de salud en la institución, se percibe la insatisfacción de esta población con respecto a
esto, para lo cual causan el ausentismo laboral.

Cuadro n° 14. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable:

Situación actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de la
Unidad de Cuidados Coronarios relacionada a las faltas.

5. Por alguna razón o motivo los empleados faltan a su trabajo ¿justifica Ud., esa
falta?
Alternativa Fr F%
Si 14 70
No 6 30
Total 20 100%
Fuente: Presidia, agosto 2019.

Gráfico 5. Por alguna razón o motivo los empleados faltan a su trabajo

¿justifica Ud., esa falta?

70%
60%
70%
50%
40%
30%
20% 30%
10%
0%
Si No

Si No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

 97

Análisis e Interpretación de Resultados.

En el gráfico 5, se puede observar que el 70% afirma que con frecuencia justifica
su falta al trabajo, lo que evidencia que hay en general un buen comportamiento
respecto a la justificación que se debe presentar ante una falta en el trabajo. Mientras
que el 30% opinaron lo contrario.
Tomando como referencia al autor Balderas (2007:44) el cual expresa que el
ausentismo puede ser justificado e injustificado, dando a conocer estos aspectos de este
análisis.

Cuadro n° 15. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable: Situación

actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de
Cuidados Coronarios relacionada a las Enfermedades.

6. ¿Usted considera que las enfermedades tienen relación directa con el ausentismo
laboral?
Alternativa Fr F%
Si 14 70
No 6 30
Total 20 100%
Fuente: Presidia, agosto 2019.

Gráfico 6. ¿Usted considera que las enfermedades tienen relación directa con el
ausentismo laboral?

100% 70%
30%
50%

0%
Si No
Si No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

Análisis e Interpretación de Resultados.
 98

El 70% de los encuestados opinan que las enfermedades inciden directamente en

el ausentismo laboral en la institución, lo que trae consigo una mejor visión de los
factores más importantes en el estudio. Por otra parte el 30% opina lo contrario. Cabe
destacar que las enfermedades son una barrera para la asistencia al trabajo, lo cual
genera apatía y merma la productividad de cualquier organización.
Hechos que son corroborados por Ochoa, N; Carreño, M. (2018), cuando resalta los
resultados obtenidos en su investigación: el 51% (60) de las Enfermeras se han
ausentado por presentar problemas de salud, con respecto al Factor Laboral, el 88.14%
indicaron tener sobrecarga laboral.
Esto se corrobora con lo que expresa Chiavenato, I. (2007) refiere, los tipos de
ausentismo son: Ausentismo parcial faltas y retardos convertidas en horas, pero
relacionadas con: Faltas justificadas por certificados médicos; faltas por motivos
médicos no justificados. Retardos por motivos justificados o no justificados;
ausentismo relacionado con el personal ausente durante el periodo por: Vacaciones,
ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo. Se trata de un
ausentismo mixto, pues incluye ausencias amparadas legalmente (p.4).
 99

Cuadro n° 16. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable: Situación

actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de
Cuidados Coronarios relacionada a los permisos personales.
7 ¿Usted cree que los permisos laborales deben ser otorgados por el superior
inmediato?
Alternativa Fr F%
Si 12 60
No 8 40
Total 20 100%
Fuente: Presidia, agosto 2019

Gráfico 7. ¿Usted cree que los permisos laborales deben ser otorgados por el superior
inmediato?

60%
60% 40%
40%

20%

0%
Si No

Si No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

Análisis e Interpretación de Resultados.

Se evidencia que el 60% del personal encuestados refieren que estas ausencias
deben estar bajo el conocimiento del supervisor inmediato, mientras que el 40% opinan
lo contrario. Esto refleja que los trabajadores, sólo justifican sus ausencias ante el
supervisor inmediato, no haciendo del conocimiento a la gerencia de gestión del talento
humano, lo que acarrea ajustes de horarios y mayor carga laboral. Por esta razón la
gerencia no lleva el control administrativos de las faltas del personal, conduciendo al
resto del personal a la desmotivación e insatisfacción en sus actividades.
 100

Hechos que son corroborados por Ochoa, N; Carreño, M. (2018), cuando afirma que
el 34% de las enfermeras se ausentan de sus trabajaos por problemas familiares.

Cuadro n° 17. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de La variable: Situación

actual. Dimensión: Ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de
Cuidados Coronarios relacionada a la falta de motivación.

8 ¿Cree usted, que el ausentismo del personal es debido a la falta de motivación?

Alternativa Fr F%
Si 14 70
No 6 30
Total 20 100%
Fuente: Presidia, agosto 2019

Gráfico 8. ¿Cree usted, que el ausentismo del personal es debido a la falta de

motivación?

70%
100%
30%
50%
0%
Si No

Si No

Fuente: Presidia, agosto 2019.

Análisis e Interpretación de Resultados.

El 70% del personal encuestado opinaron que el ausentismo laboral tiene relación
con la falta de motivación, esto trae una visión más completa e importante de los
 101

factores más importantes de la investigación, representando una barrera para la

asistencia al trabajo, lo cual genera apatía y baja calidad del servicio. Hecho que
amerita de acuerdo con Aspillaga; L (2018), manejar los efectos del ausentismo laboral,
la prevención en salud como las pausas saludables, realizar examen de medicina
preventiva e incorporar temas de autocuidado en el programa anual de capacitación.

Interpretación de Resultados.

De acuerdo al diagnóstico ejecutado en esta institución de salud, específicamente en

la Unidad de Cuidados Coronarios y con los resultados expuestos se pudo detectar que
existe un ausentismo por parte de los trabajadores encuestados, representado por un
sesenta y siete por ciento (67%), de la población, lo cual opinan que las enfermedades,
los permisos, las faltas justificadas y la falta de motivación inciden directamente en el
ausentismo laboral, esto trae una visión más completa e importante de los factores más
importante de la investigación, representando una barrera para la asistencia al trabajo,
lo cual genera apatía y baja calidad del servicio.
Cabe señalar que los resultados se asemejan a los de Hernández (2019), lo cual
concluye que en la empresa la mayoría de los trabajadores faltan justificadamente por
enfermedad y permiso personal, además de estar consciente que la ausencia afecta el
proceso productivo, así mismo se evidenció poco compromiso hacia la empresa y baja
motivación en las actividades que realizan en el puesto de trabajo.
Para Balderas, M. (2005), el ausentismo laboral se clasifica en: justificado e
injustificado. El ausentismo justificado se produce con autorización; y el ausentismo
injustificado se produce por las faltas del trabajador cuando no avisa, y por lo tanto no
hay autorización” (p.44).
En relación al análisis, se percibe que en la institución el superior inmediato no hace
del conocimiento a la gerencia de gestión del talento humano los permisos otorgados y
constancias médicas, lo que acarrea ajustes de horarios y mayor carga laboral. Por esta
razón la gerencia no lleva el control administrativo de las faltas del personal,
 102

conduciendo al resto del personal a la desmotivación e insatisfacción en sus

actividades.

Cuadro N°. 18. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable:

Situación actual. Dimensión: Satisfacción laboral del personal de salud de la
Unidad de Cuidados Coronarios relacionada a la motivación en el Hospital
Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar.

Alternativa Si F No F Total
Ítems Fr % Fr % Fr %
9. ¿Usted considera que la institución estimula 2 10 18 90 20 100
sus expectativas hacia el desempeño
productivo enmarcado hacia una eficiente
satisfaccion laboral?
10. ¿Usted recibe reconocimiento por su 2 10 18 90 20 100
desempeño laboral?
11. ¿La institucion le ofrece la oportunidad de 4 20 16 80 20 100
capacitarse y crecer profesionalmente?
12. ¿Le gusta que se le reconozca sus méritos 20 100 0 0 20 100
por la calidad de servicio que realiza en la
institución?
Total 28 140 52 260 80 400
Promedio total 7 35 13 65 20 100
Fuente: Presidia, agosto 2019.

SATISFACCIÓN LABORAL
100%
100% 90% 90%
80%
80%
65%
60%
35%
40%
20%
20% 10% 10%
0%
0%
SATISFACCION DESEMPEÑO CAPACITACIÓN MÉRITOS PROMEDIO

SI NO

Gráfico 9. Satisfacción laboral. Fuente: Presidia, agosto 2019.

 103

Análisis e Interpretación de Resultados.

La distribución del gráfico 9, señala de manera general que el sesenta cinco por
ciento (65%) del personal de salud no se siente a gusto con el sistema gerencial llevado
en la institución, sin embargo el treinta y cinco por ciento (35%) opinó lo contrario.
La falta de reconocimiento de méritos y superación personal en el trabajo es uno de
los problemas que más afecta a los trabajadores, genera desmotivación y en
consecuencia, menor productividad y conflictos entre trabajadores y superiores, esta
falta de reconocimiento por un trabajo bien hecho y la ausencia de empatía por los
empleados forman parte de la lista de principales causas por lo que los trabajadores
abandonan su puesto de trabajo.
La satisfacción laboral, ha sido explicada en diferentes teorías como la de Maslow,
Taylor, Herzberg, que afirman que si una persona se encuentra satisfecha con su
trabajo, este puede estar motivado en sí mismo, desarrolla capacidades y mejora su
rendimiento. Según estos autores la Satisfacción laboral es un estado emocional
placentero que resulta de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto
o de una respuesta afectiva de la persona a su propio trabajo (Locke, 1976, p. 14).
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg (2008), propone el
enriquecimiento de tareas, también llamado enriquecimiento del cargo, “el cual
consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas
más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para que
el empleado continúe con su crecimiento personal”. (p. 82). Esta satisfacción laboral
está relacionada con la organizacional de la empresa y al desempeño laboral.
Maslow (1954) estableció ciertas necesidades que son la fuente de motivación. Estas
se relacionan con las necesidades de autorrealización, ligadas a la necesidad de
satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento.
El reconocimiento, la motivación y la superación es una necesidad que muchos
autores asumen como intrínseca al ser humano, es la necesidad de triunfar en las
competencias, buscar la excelencia, realizarse de acuerdo con determinadas normas y
luchar por el éxito; es, pues, el impulso que tienen las personas para superar los retos y
obstáculos a fin de alcanzar sus metas.
 104

Sinopsis de reconocimiento, capacitación y logros

El desarrollo profesional es indicador de progreso, de crecimiento profesional, lo

cual te permite alcanzar cierto estatus de poder, esto infiere que los elementos
motivacionales tiene doble matriz para el trabajador: primero, responde a la necesidad
de sentirse grande y poderoso y saber que tiene el mando para lo cual es necesario ir
escalando progresivamente niveles jerárquicos dentro de cualquier institución; y en
segundo lugar, responde a la necesidad de superar sus propias competencias; es decir,
una vez que sus habilidades llegan al tope, normalmente las personas querrán ser parte
de nuevos proyectos que le permitan desarrollarse en otros ámbitos y ampliar sus
horizontes.

Análisis de la Variable Implementación de Estrategias

Esta variable fue analizada mediante una (1) dimensión: Acción Gerencial; para
lo cual se construyeron cuatro (4) indicadores; información que se presenta en los
siguientes cuadros y gráficos:
 105

Cuadro N°. 19. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable:

Implementación estratégica. Dimensión: Acción gerencial del personal de salud
de la Unidad de Cuidados Coronarios relacionada al ausentismo laboral en el
Hospital Universitario Dr. Manuel Núñez Tovar.

Alternativa Si F No F Total
Ítems
Fr % Fr % Fr %
13. ¿Mantiene usted, comunicación 14 70 6 30 20 100
adecuada con su jefe y compañeros de
trabajo?
14. ¿Su ambiente de trabajo cumple con las 6 30 14 70 20 100
condiciones físicas de seguridad e
higiene?
15. ¿Consideras que la institución motiva a 4 20 16 80 20 100
sus trabajadores para ser más responsable
y participen en la toma de decisiones?
Total 24 120 36 180 60 300
Promedio total 8 40 12 60 20 100
Fuente: Presidia, agosto 2019.

ACCION GERENCIAL
80% 80%
70% 70%
70%
60%
60%

50%
40%
40%
30% 30%
30%
20%
20%

10%

0%
COMUNICACIÓN CONDICIONES FÍSICAS TOMA DE DECISIONES PROMEDIO

SI NO
 106

Gráfico 10. Acción gerencial. Fuente: Presidia, agosto (2019)

Análisis e Interpretación de Resultados.

En relación a la distribución de porcentajes, de forma globalizada el 60% del

personal respondió negativamente a la dimensión acción gerencial, representada en la
participación de la toma de decisiones y las condiciones físicas, a pesar que existe una
buena comunicación adecuada con su jefe y compañeros de trabajo. Se pudo observar
que los espacios son reducidos y el mobiliario es antiergonómico, elementos que
impiden que el personal trabaje satisfactoriamente, lo cual trae como resultado las
ausencias temporales o definitiva. Esto evidencia una desmotivación en el personal
para desempeñar su trabajo.
El tomar parte de las decisiones de la organización introduce cambios favorables en
la actitud del personal. Al discutir sus problemas y sus futuras soluciones, el trabajador
se compenetra con todas las situaciones inherentes de la organización. La participación
conlleva a que éste satisfaga sus necesidades de pertenencia y autorrealización.
Para Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal
modo que una de las necesidades solo se activa después que el nivel inferior está
satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores,
entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivación para poder
satisfacerlas.

Cuadro N°. 20. Distribución de Frecuencias y Porcentajes de la variable:

Implementación estratégica. Dimensión: Acción gerencial relacionada al
ausentismo laboral del personal de salud de la Unidad de Cuidados Coronarios
motivado al conocimiento de manual de políticas, normas, misión y visión

16. ¿Tiene conocimiento si en la institución existe manual de políticas, normas,

misión y visión?
Alternativa Fr F%
Si 1 95
No 19 5
Total 20 100%
 107

Fuente: Presidia, agosto 2019

Gráfico 11¿Tiene conocimiento si en la institución existe manual de políticas, normas,
misión y visión?

NORMAS Y POLITICA INSTITUCIONAL

100%
95%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 5%
10%
0%

SI NO

Fuente: Presidia, agosto (2019).

Análisis e Interpretación de Resultados.-

En el gráfico 11, se observa que el 95% de los encuestados ignoran las políticas,
normas, misión y visión de la institución poniendo en evidencia la deficiencia del
sistema gerencial en cuanto al programa de inducción, reclutamiento, selección, plan
de formación y capacitación del personal, trayendo consigo la desadaptación con la
unidad de cuidados coronarios y por otra parte demuestra la despreocupación del
personal de saber esta información. Es importante para toda organización que sus
miembros conozcan los manuales de normas y procedimientos, misión y visión, así
como la política institucional para poder alcanzar los objetivos propuestos y estar al
tanto de cómo marcha la organización.
 108

El proceso administrativo de cada organización va en funcionamiento de la misma,

pero en este aspecto suscribo sólo los elementos que tiene que ver directamente con los
recursos humanos de la institución de salud. Su fin radica en que si la gerencia es
ineficiente se volverá un factor contraproducente para la motivación del personal, ya
que esto encuentra pocos incentivos al cumplir con sus actividades aumentando el
ausentismo laboral. Es importante tomar en cuenta los valores y principios y acervo
cultural de cada trabajador, partiendo de allí la institución de salud debe esforzarse por
involucrar a todos sus trabajadores en la conformación de la cultura institucional que
aporte identidad y sentido propio a la misma.

Análisis del Diagnóstico de la Situación Actual

Una vez tabulado los resultados obtenidos por medio de la encuesta, se procedió
analizar los resultados y apoyado en la Teoría de Motivación-Higiene de Herzberg se
toman en consideración los siguientes criterios, destacando que al diagnosticar la
situación del ausentismo que se presenta en el personal de salud de la Unidad de
Cuidados Coronarios, se puede decir que la situación no es la más óptima, ya que existe
reincidencia en el ausentismo por parte de los trabajadores de la salud. Por tanto las
causas y factores de mayor incidencia, radica en los siguientes factores:

Sinopsis de la gestión administrativa relacionada a los aspectos económicos

Tomando en cuenta la teoría motivacional de Herzberg, se puede decir que hay alto
nivel de insatisfacción en lo que se refiere al aspecto salarial, ya que un noventa y cinco
por ciento (95%) de los trabajadores no está de acuerdo con la remuneración que recibe.
Esto demuestra que las personas encuestadas no consideran que su salario sea
suficiente ni que les alcance para cubrir todas sus necesidades. No obstante, según
Herzberg, es este uno de los aspectos más difíciles de cubrir plenamente de acuerdo
con las expectativas de los trabajadores.
Se puede decir, que el salario es el único valor verdadero y real que los empleados
desean obtener a través del trabajo y la evaluación de desempeño, debido a que es el
 109

único medio para satisfacer sus necesidades de mantenimiento y seguridad física. Al

igual proporciona estatus y prestigio que muchas veces el individuo desea alcanzar.
La remuneración justa y adecuada es un logro que induce a que el empleado
otorgue mayores contribuciones a la organización con lo cual garantiza su
supervivencia y eficacia. No obstante, cuando el trabajador recibe una remuneración
que no llena sus expectativas tiende a perder el interés por la labor que ejecuta,
presentando un bajo nivel de motivación para asistir a su trabajo. Lo cual puede generar
ausentismo temporal o permanente, ya que el trabajador puede buscar otras fuentes de
ingresos para cubrir sus necesidades.

Sinopsis del ausentismo laboral relacionada a las enfermedades, justificativos

de las faltas y los permisos.

Esta es una de las condiciones que mayor relevancia tiene de acuerdo a su incidencia
con el ausentismo laboral en la institución promediado en un 67%, se corroboró, que
los justificativos de ausencia son constancias médicas, que indican reposo para el
trabajador, circunstancia que hace dudar de los mismos, la población entrevistada
expresó no presentar problemas de salud. Sin embargo esta situación se ha visto como
un medio para legitimar las ausencias, disfrazando las inasistencias con reposos
médicos, convirtiéndolo en un tipo de ausentismo legal e involuntario, porque están en
el mismo medio y es fácil de conseguir.
Cabe destacar que dicho justificativo no siempre suelen ser veraces puesto que se
pueden conseguir fácilmente. Aunque todo el personal presenta su justificativo para su
ausencia, éstas no dejan de presentarse y siguen perjudicando las labores que se llevan
a cabo dentro de la institución. Otra forma que cobra importancia son los permisos
laborales, bien sea por citas médicas o personales, también están las faltas sin
justificación. Es importante destacar que esta situación genera un perjuicio dentro del
clima organizacional de la institución, para Balderas, M. (2005), el ausentismo laboral
se clasifica de la siguiente manera: justificado e injustificado. El ausentismo justificado
se produce con autorización; y el ausentismo injustificado se produce por las faltas del
trabajador cuando no avisa, y por lo tanto no hay autorización” (p.44).
 110

Hay que recordar que estamos en un medio que se presta para dichos reposos, los
cuales pueden ser falsificados fácilmente o conseguirlos sin presentar ningún síntoma
de enfermedad.
Los gerentes deben procurar dirigir con efectividad a sus trabajadores, de manera
que esto repercuta favorablemente en el trabajo y, en consecuencia, en la buena marcha
general de la institución, lo cual terminará con una mejor calidad de servicio y atención
al paciente y su entorno, que al fin y al cabo, se apoya en el buen hacer diario de todos
y cada uno de los trabajadores. Pero dirigir, sobre todo dirigir bien y con eficacia, no
es tan sencillo. Aunque a más de uno pueda parecer todo lo contrario.

Sinopsis de los aspectos de la satisfacción laboral relacionada con el

desempeño, capacitación y reconocimiento

Otro elemento que cobra importancia, es la motivación pública y notoria en la

situación existente en la institución, que por medio del instrumento de medición, el cual
arrojó un promedio del sesenta y cinco por ciento (65%) del personal de salud no recibe
ningún reconocimiento por parte de la gerencia con respecto al desempeño de sus
actividades, como es horas extras, cubrir las ausencias por periodo vacacional, cubrir
los turnos por enfermedad de sus compañeros, permisos otorgados, faltas y
acompañamiento en procedimientos médicos fuera de la unidad; tampoco los
incentivas a capacitarse ni crecer profesionalmente, lo que trae consigo poca
motivación para realizar sus actividades. Recordando que los reconocimientos en el
campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo del trabajador, su antigüedad y
dedicación entre otros factores.

Sinopsis de la acción gerencial

De manera globalizada, el 60% del personal respondió negativamente a la acción

gerencial, representada en la toma de decisiones y las condiciones físicas, a pesar que
existe una buena comunicación adecuada con su jefe y compañeros de trabajo. Un buen
gerente debe estar plenamente identificado con el alcance, repercusiones que la
motivación genera cuando la sabe usar y cuando el actúa como líder que conlleva a que
 111

sus seguidores estén plenamente identificado con las metas a alcanzar, con usar
adecuada y eficazmente el potencial creativo que tiene a su cargo que es el factor
humano, para así disminuir el factor de ausentismo que presenta la institución.
El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las organizaciones, es
un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integración
del personal. El centro de la gerencia es el ser humano, aquél al que se sirve y aquél
que sirve. Al que se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera calidad, y
pagará o acudirá con mayor devoción en la medida en que este satisfecho. El que sirve,
le agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un bien que satisfaga.
La importancia de la toma de decisiones a nivel gerencial es un aspecto clave en el
día a día de las empresas para resolver situaciones problema y garantizar un resultado
óptimo para escoger correctamente la mejor alternativa de acción, o en su efecto la que
logre maximizar los beneficios deseados en la búsqueda de un fin o propósito
específico.
Las estrategias más efectivas prevalecen de las cualidades que tengan los líderes de
las organizaciones entre muchas de ellas las más destacadas e importantes que
representan a un líder es el don del escucha, aprender a tener la habilidad de escuchar
hacia las personas permite facilitarles posibilidades de encontrar estrategias que
conduzcan al triunfo, o de lo contario se forma un clima desfavorable.
Para que el personal de salud, se sienta a gusto con el trabajo y consigo mismo, es
necesario reconocer la calidad de servicio que estos brinda a los pacientes y familias,
incluyendo el entorno, estos méritos son logros alcanzados, esto los hace sentir
satisfechos en todo lo que hacen. En el ámbito laboral, esto se traduce en una mayor
competencia al momento de hacer su trabajo, en el desarrollo constante de destrezas y
habilidades y con un mejor desempeño.
De acuerdo con el análisis de la visión de la institución de salud, se establece los
factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y oportunidades) que
inciden en el ausentismo laboral, en donde el análisis interno se orientó al diagnóstico
actual de la organización y desarrollo de aquellos aspectos internos que se deben
maximizar (Fortalezas) o minimizar (Debilidades), para enfrentar nuevos retos,
 112

mientras que cuando se realizó el análisis externo tuvo como primordial objetico
identificar y prever los cambios que se producen desde el punto de vista de la diversidad
del entorno estudiado.
Por tal motivo, Weihrich (1992) señala la herramienta más utilizada en planificación
estratégica es la matriz FODA, las cuales presenta las oportunidades y amenazas del
entorno y las fortalezas y debilidades de la empresa. El enfoque para la realización del
Plan Estratégico, es para mejorar el desempeño organizacional, de tal manera que la
estructura y los objetivos de la institución de salud en estudio, se tomaran en cuenta tal
y como existen ahora. Dado el estudio se muestra en la siguiente tabla.
Se puede apreciar en la matriz FODA y en entrevistas no estructuradas con los
trabajadores, el principal factor externo existente en la empresa, relacionados con el
ausentismo laboral radica en una elevada falta de reconocimientos por la labor que
desempeña los trabajadores, además de alto índices de reposos prolongados entre las
enfermedades que pueda presentar los trabajadores en cualquier momento de sus vidas
así como la insatisfacción laboral por carencia de incentivos salariales y ascenso a
través de la clasificación de personal, como un ambiente de trabajo no muy apropiado.
Una vez realizada la fase diagnostica se hace un estudio acerca de la factibilidad, en
donde se toman en cuenta aquellos factores que permitirán la ejecución de estrategias
gerenciales que ayuden a mejorar el ausentismo laboral en la unidad de Cuidados
Coronarios por parte del personal de salud.
Factibilidad de la Propuesta: Esta Propuesta es factible ya que atiende a las
necesidades reales de la institución de salud, con respecto al personal médico,
enfermeras y sus funciones, como una alternativa para fortalecer y apoyar al personal
en minimizar el ausentismo laboral dentro de la Unidad de Trabajo. La factibilidad de
la investigación se establecerá de acuerdo al análisis de un conjunto de recursos que
facilitará la ejecución de las mismas, estos recursos son señalados a continuación:
- Recursos Humanos: En cuanto al recurso humano se cuenta con la participación
de los empleados del Instituto de Salud Del Estado Monagas (INSAMONAGAS-DRS),
empleados del Hospital Universitario “Dr. Manuel Núñez Tovar” y empleados de la
Unidad de Cuidados Coronarios, personal involucrado en el proceso.
 113

- Recursos Materiales: Se contó con material proveniente del jefe de la Unidad,

además de los materiales que fueron aportados por la autora.
- Recursos Económicos: La Unidad de Cuidados Coronarios como institución de
salud, no dispone de recursos financieros, esto lo maneja directamente el Hospital
Universitario “Dr. Manuel Núñez Tovar” y la DRS a través de INSAMONAGAS, para
aplicar el Plan Estratégico propuesto, debido a que la puesta en marcha no amerita
desarrollo oneroso ya que no se debe cancelar la inversión por contrataciones de
profesionales para su diseño y aplicación, ni se requiere adquirir materiales o
tecnología, ya que la institución a través del Hospital, Dirección Regional de Salud,
posee un recurso presupuestario asignado anualmente para efectos de capacitación en
donde, aportará el recurso, si es necesario para el desarrollo de tal propuesta.

Cuadro n° 15. Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
- Participación activa en la - Reposos Prolongados.
organización. - Dificultad para cambiar
- Alto nivel de competencia conductas y hábitos.
- Orgullo de pertenecer a la institución. - Desmotivación del personal
- Madurez profesional - Falta de formación
- Trabajo en equipo - Falta de autoestima
- Adaptación del personal al proceso de - Falta de promoción profesional
cambio. - Reducción de Personal.
- Adaptación a las nuevas tecnologías y - Falta de Entusiasmo
nuevos métodos de trabajo - Ausencia de incentivos que
- Existencia de actividades recreativas incrementan la motivación.
para los trabajadores. - Ausentismo persistente.
- Asesoría Legal. - Poca colaboración del personal
- Existencia de bonos por evaluación para ajustarse y cumplir
de desempeño y vacacionales. normas.
- Posee Manual descriptivo de cargos.
 114

- Mejora del reconocimiento y - Miedo al cambio y en general a

prestigio de las enfermeras entre los lo desconocido.
demás profesionales.
Oportunidades Amenazas
- Reto y desafío profesional. - Eleva presión asistencial
- Oportunidad de modificar hábitos y - Indefinición de las
rutinas. responsabilidades legales de las
- Oportunidad de motivación enfermeras.
- Ilusión por los nuevos cambios - Posible percepción de los
- Aumento de desarrollo profesional profesionales con el aumento de
- Apoyo institucional. carga de trabajo.
- Buena disposición de servicio. - Indefinición de expectativas de los
- Relación sindical satisfactoria para usuarios.
los logros de los trabajadores. - Indefinición de las
- Posibilidad de establecer bonos al responsabilidades legales de las
mérito de trabajo por el carnet de la enfermeras.
patria. - Realización de reestructuración de
- Participación en los proyectos Personal por recorte de
institucionales. presupuesto.
- Aprende nuevas tecnologías. - Falta de identidad con la empresa
- Romper con actividades rutinarias. por parte del personal.
- Contratación de personal que no
cumple con el perfil de cargo.
 CAPITULO V

LA PROPUESTA

Plan Estratégico Para Minimizar el Ausentismo Laboral del Personal de Salud de

la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital Universitario “Doctor Manuel
Núñez Tovar”, Maturín, Estado Monagas.

Presentación de la Propuesta

La propuesta tiene como finalidad aplicar un Plan Estratégico Para Minimizar el

Ausentismo Laboral del Personal de Salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del
Hospital Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar, Maturín, Estado Monagas, que
contribuyan a la reducción del ausentismo laboral, a fin de ofrecerle al personal la
posibilidad de participar activamente en actividades de beneficio laboral, recreativo y
profesional, para así incrementar su satisfacción y crear un mejor entorno o clima
laboral.
Cabe señalar que en toda organización el recurso más importante y valioso está
representado por el personal que en ella labora y que este debe ser considerado y
motivado continuamente para alcanzar la satisfacción de sus necesidades y logros
personales, esto en dependencia de la organización y seguridad que la institución debe
brindarle para alcanzar las metas deseadas.
Dentro de este marco, se puede decir que a través de la propuesta se pretende dar
respuestas a muchas situaciones que vive el personal de la institución de salud, en las
cuales no se muestran satisfechos con las actividades que desarrollan dentro de la
Unidad de Cuidados Coronarios, ya que no se le reconoce sus logros, no hay
motivación, desarrollo profesional ni aplicación de la disciplina.
Sin embargo a través de esta propuesta se ofrecerá al personal condiciones que
hagan de sus actividades laborables más agradables y satisfactorias, logrando así
minimizar el índice del ausentismo laboral. Por lo demás, lo que se pretende con esta

115
 116

investigación es la capacitación y promoción de incentivos laborales, un mejor clima

de motivación y autoestima para fortalecer las relaciones interpersonales en el área de
trabajo, promoviendo la aplicación reglas para el desarrollo profesional e igualmente
la disciplina para aquellos trabajadores recurrentes en ausencias injustificadas y aun
justificadas pero que supera el límite establecido.

Fundamentación Filosófica de la Propuesta

La propuesta está fundamentada en los resultados obtenidos a través de la aplicación

y análisis de los instrumentos de recolección de datos, sustentado con el apoyo
bibliográfico y teórico para así poder desarrollar los objetivos presentados en la
investigación. Stoner y Wankel (2004) Señalan:

Los gerentes necesitan monitorear continuamente los factores relevantes

del ambiente y para hacerlos, establecerán procedimientos constantes
tendientes a recabar datos sobre el funcionamiento interno de la
organización, de ese modo siempre dispondrán de información reciente
sobre su eficiencia y las actitudes de su personal. (p.98)

Toda información proveniente de esos procesos de obtención de datos será

comparada periódicamente con las normas o criterios previamente establecidos de
desempeño. Si hay divergencias graves respecto a esas normas, serán una alarma o
indicación de la necesidad de imponer medidas correctivas. De allí la necesidad de
establecer una planeación de estrategias para asegurar el éxito organizacional.
Koontz y Weihrich (1994) afirma:

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual

y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla
medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a
la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa. (p.33)

Asimismo se aclara que el Plan Estratégico se define en la siguiente propuesta hasta

las líneas de acción.
 117

Visión

Declarar el plan estratégico en una herramienta efectiva, a mediano y largo plazo,

que brinde a la Unidad de Cuidados Coronarios, las herramientas para minimizar las
ausencias del personal y así aportar cambios en el ambiente laboral.

Misión

Planificar estrategias que contribuyan a incentivar al personal, que su

implementación pueda aportar cambios en el ambiente laboral en la Unidad de
Cuidados Coronarios para fortalecer el desarrollo profesional y así garantizar la
permanencia del personal a través de la elaboración y aprobación de normas que son
orientadas a satisfacer el bienestar del trabajador en virtud de la disminución del
ausentismo laboral.

Justificación de la Propuesta

La propuesta se justifica ya que presenta soluciones viables y factibles en cuanto a

la problemática planteada con respecto al personal de salud que labora en la Unidad de
Cuidados Coronarios, específicamente en el aspecto motivacional. Además la puesta
en práctica de las actividades descritas en el plan permitirá alcanzar los objetivos que
se persiguen, en cuanto a motivación, satisfacción laboral e integración del personal.
Finalmente esta propuesta servirá para fomentar la iniciativa y la participación
activa de los coordinadores y supervisores, quienes deben propiciar un alto nivel de
autoestima en el personal y aplicar las disciplinas y normas necesarias para detener el
índice de ausencias de los empleados.
En virtud de lo antes planteado, se justifica la Propuesta de un Plan Estratégico
Gerencial que le permita a la institución de salud minimizar el índice de ausentismo así
como visualizar sus fallas y posiblemente resolverlas a través de la aplicación del Plan
estratégico propuesta en esta investigación.
 118

Objetivos de la Propuesta

General

Diseñar un Plan Estratégico de incentivos que permita minimizar el ausentismo

laboral en el personal de Salud de la Unidad de Cuidados Coronarios del Hospital
Universitario “Doctor Manuel Núñez Tovar”.

Específicos

- Definir las estrategias que se van aplicar para disminuir el ausentismo.

- Establecer las líneas de acción, tomando en cuenta las estrategias seleccionadas en

el objetivo anterior, para el desarrollo de la propuesta.

Estructura de la Propuesta

La propuesta fue estructurada con base a las necesidades detectadas en el personal

de Salud de la Unidad de Cuidados Coronarios (UCC), con la finalidad de incrementar
la motivación del personal, para así lograr estimularlos, ya que la motivación es uno de
los principales factores para lograr dicho objetivo, por tal razón, contribuye el logro de
las metas propuestas, disminuyendo así el ausentismo laboral.

Fase I.- Definición de las Estrategias

Una vez analizado la situación de la Unidad de Cuidados Coronarios (UCC), dieron

lugar a las siguientes estrategias.

 Motivar y orientar al personal a identificarse con la institución, con

respecto a las actividades que se puedan organizar que fortalezcan su rol como
miembro activo de la comunidad y fuente de conocimientos y de experiencias.
 Mejorar los incentivos existentes para el personal.
 Motivar al personal para el aumento de entusiasmo.

 Establecer equipos de trabajo con personal activo.

 119

 Crear Manual de normas y procedimientos para la aplicación del sistema

de evaluación de desempeño.
 Establecer sistema de reconocimiento.

 Coordinar con instituciones públicas y privadas, la realización de

estudios referentes al ausentismo, que generen interés en los trabajadores,
institución y empleadores.
 Aplicar la legislación a fin de disminuir los reposos prolongados.
 Se deben aplicar las leyes sobre despido del personal negligente a fin de
propiciar la responsabilidad de los trabajadores en el cumplimiento de su deber.
 De acuerdo con la teoría de la motivación-higiene de Herzberg, los
factores que lleva a la satisfacción con el cargo se les separa y son diferentes a
los que conducen a la insatisfacción con el cargo.

Fase II.-Líneas de Acción.

Por lo tanto se realiza un plan estratégico, líneas de acción, para ejecutar sabiendo
que en el ambiente existen una serie de situaciones que demuestran el nivel de
inconformidad que tiene el personal de salud en cuanto al aspecto laboral, por lo cual
este plan se enfoca en cubrir las necesidades económicas, participación en la toma de
decisiones, incentivos no monetarios para premiar el desempeño y minimizar así el
índice de ausentismo.
Las líneas de acción para el plan estratégico están orientadas en la motivación,
comunicación, reconocimiento, entre otros señalados a continuación:

 Motivación, Capacitación y Reconocimiento:

- Dar al personal reconocimientos tales botones, certificados de participación por su

labor profesional y por antigüedad, por la buena labor desarrollada y por la asistencia
puntual a su puesto de trabajo.
- Hacer extensiva la felicitación por vía escrita emitida por el Gerente de RRHH al
empleado semestralmente con copia al expediente.
 120

- Implementar un sistema de reconocimientos, un plan de reconocimiento personal,

que consista en recompensar aquellos trabajadores con no más de una inasistencia a
través de un certificado trimestral de asistencia el cual será entregado por el supervisor
directo del trabajador, en un acto público y sencillo y en reunión con sus compañeros,
felicitando y agradeciendo al trabajador, su esfuerzo y contribución.
- Realizar cursos de crecimiento personal, así como postgrados universitarios en
función del proceso de detección y necesidades de Adiestramiento.
- Promocionar al trabajador que ha hecho carrera profesional en la institución.

 Sanciones Legales.

- Autorizar permisos, comisiones y vacaciones del personal conforme a la disipación

legal.
- Promover la visita de un trabajador social al hogar del empleado que se tenga en
reposo prolongado más de tres meses (03).
-Aplicar sanciones tales como: amonestaciones escritas, al personal que incurran en
más de dos fallas en un mes.
- Que el funcionario tramite el pago de los reposos prolongados a través del IVSS.
- Solicitar informe detallados sobre la enfermedad del personal a fin de solicitar
segundas opiniones médicas.

 Comunicación y Responsabilidades

- Efectuar reuniones informales, para transmitir bien sea., buenas noticias y/o
problemas que necesitan solucionarlo de inmediato o las novedades que podrían ser
fácilmente mal interpretadas si se comunican a través de los rumores.
- Involucrar al personal activo, formando equipos de trabajo para la solución de
problemas en momentos de crisis.
- Ayudar a que el personal entienda los medios más idóneos de compartir los
diversos tipos de información o de búsqueda de respuestas relacionadas con el trabajo
o de formulación de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran hacer.
- Establecer un buzón de sugerencias a fin de recoger las inquietudes y descontentos
para darle solución a los posibles problemas.
 121

- Involucrar y comunicar las responsabilidades que maneja cada personal de la

institución.
- Realizar un intercambio informativo, donde se suministre información mensual
escrita al trabajador sobre el número de inasistencia que tiene, dejándole ver la
preocupación o interés de la institución en ayudarlo, sin utilizar términos evaluativos o
calificativos sobre el hecho de la ausencia y llamar a reflexión a la persona en cuestión.

 Normativas Internas

- Implementar un sistema de clasificación, asociado al Manual descriptivo de cargos

existente en la institución, que permita la rotación del personal y la variación en el
ejercicio de las funciones del personal.
- Implementar políticas de Ajustes de Sueldos y Salarios.
- Mantener una Matriz de remuneraciones y recompensas entre el personal y los
directivos, así como al personal obrero, que sea equitativa a través de la elaboración de
la Escala de Sueldos y Salarios por el ente responsable de la contratación.
- Establecer Bonos Únicos de acuerdo a los resultados de la evaluación de
desempeño por la gerencia de talento humano de la institución.
- Establecer Bonos Mérito al trabajo a través del carnet de la patria.
- Elaborar un manual interno, que defina claramente las funciones y las
responsabilidades de cada departamento y de cada funcionario, así como la actividad
de la entidad de salud, esclareciendo todas las posibles lagunas o áreas de
responsabilidad indefinida.

 Selección y Reclutamiento de personal.

.- Realizar un reclutamiento de personal el cual corresponde atraer de manera

selectiva, mediante varias técnicas de comunicación, candidatos que cumplan los
requisitos mínimos que el cargo. En este caso, el objetivo específico del reclutamiento
es suministrar la materia prima para la selección de los candidatos realizada por la
gerencia de talento humano o líderes del área en cuestión.
 122

- Seguidamente realizar una selección el cual es escoger y clasificar los candidatos

más adecuados a las necesidades de la institución. Esto debido a que las contrataciones
directas, en su mayoría, traen consigo a personal que no está capacitado para ocupar
los cargos.
Cabe destacar que la implementación de este Plan estratégico basado en incentivos
para el Personal de Enfermería y Médicos de la Unidad Coronario, permitirá el logro
de un desarrollo motivacional de integración y satisfacción laboral, logrando así la
disminución del ausentismo de los empleados de esta institución, este plan estará para
mejorar lo que ya existe en la Unidad Coronario; la Gerencia de Recursos humanos
será la responsable de desarrollar las líneas de acción las cuales permitirán cumplir con
los objetivos propuestos; además se encargará de velar por las etapas subsiguientes,
control, seguimiento y evaluación del presente plan.

Administración de la Propuesta

La implementación de este Plan Estratégico basado en incentivos para el personal

de salud, médicos y enfermeras, permitirá el logro de un desarrollo motivacional de
integración y satisfacción laboral, logrando así minimizar el ausentismo de los
trabajadores de la UCC, este Plan servirá para mejorar lo ya existente en la institución
de salud., el Departamento de Recursos Humanos, será el responsable de desarrollar
las líneas de acción, las cuales permitirán cumplir con los objetivos propuesto, además
se encargara de velar por las etapas subsiguientes control, seguimiento y evaluación
del presente plan.
 123

CONCLUSIONES

El estudio realizado al personal de salud que la labora en la Unidad de Cuidados

Coronarios, permitió las conclusiones que, si bien se refieren a dicha población y al
contexto específico en el cual se desarrolló, pueden servir de punto de partida para
entender, tanto en teoría como en la práctica, la relación existente entre los factores
vinculados a la satisfacción de los trabajadores y el desempeño de los mismos.

Por lo tanto Los resultados de la investigación permitieron concluir la:

 Existencia de insatisfacción laboral, producto de una mala política de la

institución, la falta de reconocimientos por la labor que desempeña. Cabe
señalar que el sueldo fue considerado por el personal como un eje motivador
muy alto.
 Falta de motivación por parte de los superiores es lo que ha evidenciado
esta situación de desmotivación al trabajo del personal.
 Las relaciones interpersonales entre los compañeros de trabajo son
buenas.
 Bajo nivel de identificación del personal con la institución, el personal
no conoce las políticas, ni la visión y misión de la organización; por otro lado
no se encuentran comprometidos con los objetivos y metas organizacionales.
No tienen participación en la toma de decisiones, situación que hace más difícil
el sentido de pertenencia por parte del trabajador con la institución.

Se puede señalar que dichos factores son uno de los que arrojaron mayor ocurrencia
y que conlleva el alto grado de ausentismo, es por ello que se llegó a la conclusión de
que existía la necesidad de desarrollar y aplicar una estrategia que permitiera minimizar
el ausentismo laboral. Y es así que se planteó la aplicación del plan estratégico donde
se espera traer múltiples beneficios para la Unidad de Cuidados Coronarios y los
trabajadores.
 124

RECOMENDACIONES

A la Gerencia General se recomienda puntualmente lo siguiente.

 Tomar en cuenta los lineamientos de acción previstos como estrategias para su

implementación, recordando que se enfoca en varios ejes fundamentales.
 Diseñar planilla de control de asistencia, en donde se especifique las razones de
ausencia y los días perdidos anexando su documentación pertinente.
 Rediseñar los programas de capacitación y establecer planes de desarrollo para
su personal, invirtiendo en su formación, en el cual se le muestre información
indispensable al trabajador de la organización y su puesto.
 Establecer políticas de incentivos para reconocer los esfuerzos de los
trabajadores, de manera que se sientan satisfechos en sus puestos de trabajo y
motivarlos a ser cada día más eficientes, para así obtener beneficios, además de
aumentar su autoestima en su desempeño, minimizando así el ausentismo
laboral que presenta la institución.
 Aplicar las sanciones según la Ley, con respecto a personal recurrente en
ausentismo.
 Hacer entregas de materiales informativos al personal.
 Realizar reuniones con la gerencia trimestralmente y con los supervisores
mensualmente donde participen los trabajadores, de modo que se les planteen
políticas de estrategias, normas y procedimientos, así como, las metas y
objetivos que se quieren alcanzar, la importancia de los mismos y los beneficios
que generarían, para que estén al tanto de lo que pretende alcanzar la institución.
 125

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 134

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ANEXO A
Validación de instrumento de recolección de datos, experto. Magister /
metodólogo

Estimado profesional en la oportunidad se le denomina experto, en atención a sus

conocimientos y experiencia en sus respectiva área , asimismo por medio de la presente
se le solicita emitir juicio como experto en la validación del instrumento de recolección
de datos (encuesta) que se presenta a continuación, junto a un cuadro contentivo de las
variables estudiadas de dieciséis (16) preguntas orientadas a los factores de incidencias
según teoría de Frederick Herzberg y constancia de validación a su nombre, en el marco
del proceso de investigación del trabajo especial de grado.

¨PLAN ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR EL AUSENTISMO EN EL

PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS

Se le agradece su valiosa colaboración en la validación del instrumento para los fines

investigativo

Sin otro particular se despide de usted.

Atentamente.

Lcda. Rosa Presidia Hernández

Especialista en Salud pública, Mención Gerencia Hospitalaria
 135

ANEXO B
INSTRUMENTO DE VALIDACION. JUICIO DE EXPERTOS.

Ítems Alternativa
Si No
1.- ¿Usted considera, que las responsabilidades asignadas en la institución de 1 19
salud justifican el salario que recibe?
2.- ¿Considera que la evaluación de desempeño le otorga beneficios para su 5 15
ascenso y mejoramiento profesional?
3.- ¿Usted cree, que el supervisor del servicio motiva a los trabajadores para 8 12
trabajar en equipo?
4.- ¿Usted cree, que el gerente de la institución realiza la supervisión de sus 12 8
actividades de desempeño periódicamente?
5.- Por alguna razón o motivo los empleados faltan a su trabajo ¿justifica 14 6
Ud., esa falta?
6.- Por lo general el personal de alguna u otra manera cursa con alguna 14 6
enfermedad ¿Usted considera que las enfermedades tienen relación directa
con el ausentismo laboral?
7.- ¿Usted cree que los permisos laborales debe ser otorgado por el superior 12 8
inmediato?
8.- ¿Cree usted, que el ausentismo del personal es debido a la falta de 14 6
motivación?
9.- ¿Usted considera que la institución estimula sus expectativas hacia el 2 18
desempeño productivo enmarcado hacia una eficiente satisfaccion laboral?
10.- ¿Usted recibe reconocimiento por su desempeño laboral en la institución? 2 18
11.- ¿La institucion le ofrece la oportunidad de capacitarse y crecer 4 16
profesionalmente?
12.- ¿Le gusta que se le reconozca sus méritos por la calidad de servicio que 20 0
realiza en la institución?
13.- ¿Mantiene usted, comunicación adecuada con su jefe y compañeros de 14 6
trabajo?
14.- ¿Su ambiente de trabajo cumple con las condiciones físicas de seguridad 6 14
e higiene?
15.- ¿Consideras que la institución motiva a sus trabajadores para ser más 4 16
responsable y participen en la toma de decisiones?
16.- ¿Tiene conocimiento si en la institución existe manual de políticas, 1 19
normas, misión y visión?
 136

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ANEXO C

CONSTANCIA DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS

Yo, Rafael Rondón, venezolano, mayor de edad, Cédula de Identidad N° V-

11.256.325, Magister en Gerencia de los Recursos Humanos, en la oportunidad de
haber leído, revisado el instrumento de recolección de datos encuesta, que a través del
juicio de expertos dar la validez que la información allí suministrada se acopia al
objetivo final de la investigación titulada ¨PLAN ESTRATÉGICO PARA
MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL DE SALUD DE LA
UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO
“DOTOR MANUEL NUÑEZ TOVAR”, ESTADO MONAGAS¨, presentada por la
Ciudadana Rosa E, Presidia H; como requisito parcial para optar al grado de Magister
en Gerencia de la Salud Pública. Por lo tanto en mi opinión como experto metodológico
y de contenido, considero que tal instrumento es completamente valido y puede ser
aplicado sin dificultad alguna a la muestra de estudio.

Sin más que hacer referencia, se despide.

_________________
Rafael Rondón
C.I. 11.256.325
 137

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ANEXO C.1

CONSTANCIA DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS

Yo, Ysrael José Sánchez Abreu, venezolano, mayor de edad, Cédula de Identidad N°
V-15.044.049, Magister en Educación Superior, en la oportunidad de haber leído,
revisado el instrumento de recolección de datos encuesta, que a través del juicio de
expertos dar la validez que la información allí suministrada se acopia al objetivo final
de la investigación titulada ¨PLAN ESTRATÉGICO PARA MINIMIZAR EL
AUSENTISMO LABORAL EN EL PERSONAL DE SALUD DE LA UNIDAD DE
CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO “DOTOR
MANUEL NUÑEZ TOVAR”, ESTADO MONAGAS¨, presentada por la Ciudadana
Rosa E, Presidia H; como requisito parcial para optar al grado de Magister en Gerencia
de la Salud Pública. Por lo tanto en mi opinión como experto metodológico y de
contenido, considero que tal instrumento es completamente valido y puede ser aplicado
sin dificultad alguna a la muestra de estudio.

Sin más que hacer referencia, se despide.

______________________
Ysrael José Sánchez Abreu
C.I. 15.044.049
 138

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ANEXO C-2

CONSTANCIA DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS

Yo, Aida Gamausse, venezolana, mayor de edad, Cédula de Identidad N° V-

4.655.562, Magister en Salud Pública, Mención Gerencia Hospitalaria, en la
oportunidad de haber leído, revisado el instrumento de recolección de datos encuesta,
que a través del juicio de expertos dar la validez que la información allí suministrada
se acopia al objetivo final de la investigación titulada ¨PLAN ESTRATÉGICO PARA
MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL DE SALUD DE LA
UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO
“DOTOR MANUEL NUÑEZ TOVAR”, ESTADO MONAGAS¨, presentada por la
Ciudadana Rosa E, Presidia H; como requisito parcial para optar al grado de Magister
en Gerencia de la Salud Pública. Por lo tanto en mi opinión como experto metodológico
y de contenido, considero que tal instrumento es completamente valido y puede ser
aplicado sin dificultad alguna a la muestra de estudio.

Sin más que hacer referencia, se despide.

_________________
Aida Gamausse
C.I. 4.655.562
 139

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ANEXO D
INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
ENCUESTA
Trabajador de la Unidad de Cuidados Coronarios:

La encuesta que se presenta a continuación constituye un instrumento de recolección

de datos relacionado con el trabajo especial de grado PLAN ESTRATEGICO PARA
MINIMIZAR EL AUSENTISMO LABORAL DEL PERSONAL DE SALUD DE LA
UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO
“DOCTOR. MANUEL NÚÑEZ TOVAR”, MUNICIPIO MATURÍN, ESTADO
MONAGAS, VENEZUELA¨, este instrumento de recolección de datos fue elaborado
de tal manera que permita la obtención de datos e información calificada, tanto
cualitativa como cuantitativa fundamental para el estudio del análisis de esta área de
investigación. La aplicación de este instrumento de recolección de datos será realizado
por la autora, con la finalidad de no descartar ni olvidar datos e información de
importancia relacionada con la investigación. Se garantiza el anonimato, quedando
explicito que las respuestas son la expresión de la experiencia laboral de los
trabajadores.

Se le agradece la máxima colaboración y sinceridad al respecto

Instrucciones generales.
1.- lea detenidamente el instrumento antes de responder cada afirmación
2.- Es conveniente que responda todos los ítems.
3.- En caso de duda consulte al encuestador.
 140

4.- Para contestar coloque una equis (x) en la opción que considere apropiada a la
situación planteada.
Ítems Alternativa
Si No
1.- ¿Usted considera, que las responsabilidades asignadas en la institución de 1 19
salud justifican el salario que recibe?
2.- ¿Considera que la evaluación de desempeño le otorga beneficios para su 5 15
ascenso y mejoramiento profesional?
3.- ¿Usted cree, que el supervisor del servicio motiva a los trabajadores para 8 12
trabajar en equipo?
4.- ¿Usted cree, que el gerente de la institución realiza la supervisión de sus 12 8
actividades de desempeño periódicamente?
5.- Por alguna razón o motivo los empleados faltan a su trabajo ¿justifica 14 6
Ud., esa falta?
6.- Por lo general el personal de alguna u otra manera cursa con alguna 14 6
enfermedad ¿Usted considera que las enfermedades tienen relación directa
con el ausentismo laboral?
7.- ¿Usted cree que los permisos laborales debe ser otorgado por el superior 12 8
inmediato?
8.- ¿Cree usted, que el ausentismo del personal es debido a la falta de 14 6
motivación?
9.- ¿Usted considera que la institución estimula sus expectativas hacia el 2 18
desempeño productivo enmarcado hacia una eficiente satisfaccion laboral?
10.- ¿Usted recibe reconocimiento por su desempeño laboral en la institución? 2 18
11.- 12.- ¿La institucion le ofrece la oportunidad de capacitarse y crecer 11 4
profesionalmente?
12.- ¿Le gusta que se le reconozca sus méritos por la calidad de servicio que 20 0
realiza en la institución?
13.- ¿Mantiene usted, comunicación adecuada con su jefe y compañeros de 14 6
trabajo?
14.- ¿Su ambiente de trabajo cumple con las condiciones físicas de seguridad 6 14
e higiene?
15.- ¿Consideras que la institución motiva a sus trabajadores para ser más 4 16
responsable y participen en la toma de decisiones?
16.- ¿Tiene conocimiento si en la institución existe manual de políticas, 1 19
normas, misión y visión?
 141

ANEXO E

Cálculo De La Confiabilidad Por El Coeficiente De Crombach

ITEMS SI NO TOTAL
1 1 19 20
2 5 15 20
3 8 12 20
4 12 8 20
5 14 6 20
6 14 6 20
7 12 8 20
8 14 6 20
9 2 18 20
10 2 18 20
11 4 16 20
12 20 0 20
13 14 6 20
14 6 14 20
15 4 16 20
16 1 19 20
St= 20
Total… 133 187 S= 160
Fuente: Presidia (2019)

Formula: α= N / N- 1* 1- St / S

Done: Escala- Categoría

α= Alfa 0,00 - 0,20- Muy Baja
N= Numero de ítems 0,21 - 0,40- Baja
N-1= Numero de ítems – 1 grado de libertad 0,41 - 0,60- Moderada
St= Sumatoria de varianzas (ítems) 0,61 - 0,80- Alta
S= Varianza 0,81 - 1,00- Muy Alta
FORMULA
α= N /(N- 1) * 1- (St / S)
α= 16 /(16- 1) * 1- (20 / 160)
α= (1.066 * 1) - (0.125)
α= 0.94
 142

ANEXO F

ENTRADA PRINCIPAL DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO DOCTOR

MANUEL NUÑEZ TOVAR DE LA CIUDAD DE MATURIN

ENTRADA DE LA EMERGENCIA DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO

DOCTOR MANUEL NUÑEZ TOVAR
 143

ANEXO G

ÁREA DE CUIDADOS CORONARIOS

Anexo 9

ÁREA DE CUIDADOS CORONARIOS, SIN PERSONAL

UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS

 144

ANEXO H

AREA DE LA UNIDAD DE CUIDADOS CORONARIOS

ENTREVISTA A LOS TRABAJADORES DE LA UCC

145