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Escuela de Negocios de Harvard9-390-024

2 de octubre de 1989

Corporación Exxon: Problemas en Valdez1

El 24 de marzo de 1989, el mayor derrame de petróleo en aguas norteamericanas ocurrió en los
estrechos del Prince William Sound frente a la costa de Alaska. A las 12:04 a.m., el superpetrolero Exxon
Valdez, de 987 pies, encalló en Bligh Reef a unas 25 millas al suroeste de Valdez, derramando
aproximadamente 11 millones de sus estimados 50.4 millones de galones de petróleo crudo en lo que los
ambientalistas llamaron la costa más prístina de Norteamérica. (Ver la Exhibición 1 para el área del mapa).

Tras el accidente, el presidente y director general de Exxon, Lawrence G. Rawl, fue duramente
criticado en los medios de comunicación por mantener un perfil bajo durante los días críticos que siguieron al
derrame. Su baja visibilidad, combinada con los problemáticos esfuerzos de limpieza, dañó la imagen de Exxon
y alimentó la especulación sobre si se podía confiar en la industria petrolera para desarrollar responsablemente
otros depósitos de petróleo en áreas ambientalmente sensibles.

El accidente

En la tarde del 23 de marzo, el petrolero Exxon acababa de salir del puerto de Valdez recién cargado
de crudo de Alaska. Según los funcionarios de la Guardia Costera, mientras el capitán Joseph Hazelwood dirigía
el buque hacia el mar, cambió las rutas de navegación para evitar el hielo flotante en el canal. En el proceso
negoció varias maniobras que contrarrestaron las direcciones sugeridas por la Guardia Costera. Más tarde,
cuando el barco salió del área de seguimiento por radar de la Guardia Costera, el capitán abandonó el puente,
dejando el barco en manos de un tercer oficial que no tenía licencia para pilotar el barco en aguas cerradas. El
Anchorage Times informó más tarde que el capitán supuestamente dejó el barco en piloto automático sin decirle
a nadie. Así, cuando el desastre era inminente, el tercer oficial no podía dirigir el barco lejos del arrecife. 2 Otros
informes indicaban que el timonel podía haber interpretado los esfuerzos del tercer oficial por dirigir el barco
lejos de su curso traicionero como un intento de mover el barco demasiado rápido hacia las vías de tráfico de
salida. Como resultado, puede haber utilizado maniobras de contra-timón para reducir la velocidad del giro. El
impacto del choque y posiblemente los posteriores intentos del capitán de sacudir el barco fuera del arrecife
provocaron ocho cortes en el casco, algunos estimados en 15 pies de ancho.
Un análisis de sangre realizado 10 horas después del accidente reveló que el capitán Hazelwood tenía
un contenido de alcohol en sangre de 0,061%, un 50% por encima del máximo de 0,04% permitido por las
normas de la Guardia Costera.

1 Este caso se preparó a partir de fuentes públicas. Fue diseñado para ser enseñado en conjunto con la serie de casos
"Ashland Oil, Inc.: Problemas en Floreffe (A) #9-390-017, (B) 9-390-018, (C) 9-390-019, y (D) 9-390-020.
2Lemonick, "Los dos Alaskas".

Anne K. Delehunt, MBA 1988, preparó este caso bajo la supervisión del profesor Kenneth E. Goodpaster como base para la
discusión en clase en lugar de ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación administrativa.
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1
Este documento está autorizado para su uso únicamente en la MGA FUNDAMENTOS GERENCIA (2020-20) LDM ng de Luis Díaz Matajira en la Universidad de Los Andes - Colombia
(UniAndes) de agosto de 2020 a diciembre de 2020.
 390-024Exxon Corporation: Problemas en Valdez

Al oír el anuncio de su estado en el momento del accidente, Exxon despidió a Hazelwood. 3

Según numerosos informes, Hazelwood tenía un historial de problemas de alcohol conocidos entre sus
compañeros de mar, así como la dirección de Exxon. Si bien algunos tripulantes señalaron que la bebida de
Hazelwood "no parecía perjudicar su rendimiento", Hazelwood comenzó a beber mucho a bordo, en violación
de las normas de la compañía. Además, no fue discreto en cuanto a su creciente problema, e invitó a otros
miembros de la tripulación a unirse a él. "Era casi como si Joe estuviera tratando de ser atrapado", dijo un
compañero marinero que seguía siendo un amigo cercano. "Cerraba su puerta, pero todo el mundo sabía lo que
pasaba."4 En abril de 1985, después de informar a la compañía de su problema, Hazelwood entró en un
programa de rehabilitación de alcohol de 28 días en Nueva York. Como la política de Exxon era alentar a los
empleados con problemas de abuso de sustancias a buscar ayuda voluntariamente, Hazelwood no fue removido
de su puesto, sino que fue monitoreado de cerca. Sin embargo, en septiembre de 1986, fue "arrestado y
condenado por conducir en estado de embriaguez, y se le revocó la licencia" 5. Según los funcionarios de Exxon,
no sabían que su problema de alcoholismo había continuado después del tratamiento.
A pesar de su alcoholismo, el talento de Hazelwood le había ganado la reputación de ser "el mejor
piloto de la flota de Exxon".6 El primer jefe de Hazelwood dijo que Hazelwood "tenía ese sexto sentido sobre la
navegación que le permitía oler una tormenta en el horizonte o mirar el barómetro y averiguar cómo
superarla"."7 En 1985, por ejemplo, mientras era capitán del Exxon Chester, un portaaviones de asfalto,
Hazelwood navegó con éxito el buque para salir de una tormenta rara a pesar de las olas de 30 pies y los vientos
de 50 nudos.

Respuesta al derrame

Media hora después del accidente, cuando la Guardia Costera se enteró de que el Exxon Valdez estaba
perdiendo petróleo, detuvo todo el tráfico a lo largo del Estrecho. Sin embargo, los esfuerzos iniciales de
limpieza se vieron frustrados por problemas de comunicación y coordinación, la falta de equipo necesario para
manejar la magnitud del derrame y la falta de preparación general de las partes más responsables de dirigir las
actividades de limpieza. Estos factores dieron lugar a que se perdieran oportunidades de contener el derrame en
una etapa temprana, lo que supuso una mayor amenaza para el medio ambiente y la industria pesquera local.
Tanto Exxon como la Alyeska Pipeline Service Company, un consorcio de siete empresas petroleras, incluida
Exxon, recibieron duras críticas por su papel en la actividad de limpieza. La carta de Alyeska consistía en
gestionar tanto el oleoducto, que transportaba petróleo desde la vertiente norte de Alaska hasta Valdez, como en
gestionar las emergencias de limpieza.
Inicialmente, cuando Alyeska se enteró del derrame, lanzó un remolcador de observación a la escena
para sacar a las personas del buque cisterna que pudieran estar en peligro. Sin embargo, el remolcador no
llevaba consigo ningún equipo de contención. Una barcaza que se suponía que iba a ser cargada con una pluma
de contención y preparada para tales emergencias estaba tendida descargada, aunque en condiciones de navegar,
a la espera de ser reparada por un soldador aprobado por la Guardia Costera por los daños infligidos por una
tormenta reciente. En consecuencia, la barcaza tuvo que ser recargada con el equipo de limpieza. Cuando la
Guardia Costera determinó que la barcaza se movería demasiado lentamente, considerando la urgencia de la
situación, el equipo fue retirado y recargado en un remolcador que pudiera llegar al barco más rápidamente. 8
Como resultado, el primer equipo de contención llegó al Valdez alrededor de las 2:30 p.m., más de 14 horas
después del accidente.

3 Hazelwood dejó Alaska para evitar ser arrestado por los cargos de pilotear un barco bajo la influencia del alcohol. Más
tarde se convirtió en las autoridades de Nueva York. Al momento de escribir este caso, el estado de Alaska había presentado
cargos criminales contra Hazelwood.
4Behar, "El mal viaje de Joe".
5 Lidia.
6Lidia.
7 Lidia.
8Wells y McCoy, "Fuera de Control".
2

Este documento está autorizado para su uso únicamente en la MGA FUNDAMENTOS GERENCIA (2020-20) LDM ng de Luis Díaz Matajira en la Universidad de Los Andes - Colombia
(UniAndes) de agosto de 2020 a diciembre de 2020.
Corporación Exxon: Problemas en Valdez390-024

De acuerdo con su plan de contingencia, Alyeska debía notificar al Estado si una pieza vital del equipo,
como una barcaza de rescate, quedaba fuera de servicio. Un funcionario de Alyeska admitió más tarde que no lo
había hecho. 9 Se había ordenado un barco de reemplazo para la barcaza para discapacitados, pero tenía que viajar
desde Texas a través del Canal de Panamá y estaba en el puerto de Seattle, a 1.200 millas de distancia, el día del
derrame. El problema de la limpieza se complicó aún más por un suministro insuficiente de equipo y de
productos químicos tóxicos de dispersión desarrollados para disolver el petróleo. Aunque Alyeska ya había
empezado a bombear el petróleo que aún estaba en el casco del Valdez a otras barcazas, sólo tenía 7.000 pies de
barrera de contención y sólo 4.000 galones de dispersante. Se informó que esta cantidad de dispersante era suficiente
para limpiar un derrame de 6.500 barriles; sin embargo, el derrame del Prince William Sound ya había crecido
21 veces ese tamaño. 11 Cuando los funcionarios de Exxon volaron sobre el sitio esa noche, informaron de una
marea negra de unos seis kilómetros cuadrados.
Más tarde, el viernes por la noche, se realizaron tres pruebas con dispersante para determinar si
funcionaría en aguas frías. La primera prueba utilizó un helicóptero para dispersar los productos químicos, pero
la fuerza del rotor los desvió de su curso, perdiendo su objetivo. Las dos pruebas siguientes también fallaron
debido a las bajas temperaturas y a la calma del mar, lo que hizo que el petróleo fuera demasiado viscoso para
que los productos químicos fueran eficaces.

Para el sábado 25 de marzo, siete desnatadores más con bombas de succión de petróleo llegaron
cuando los trabajadores rodearon con éxito el buque cisterna con la barrera de contención. Varios desnatadores,
algunos con una antigüedad de hasta 10 años, se averiaron cuando las frías aguas convirtieron el crudo en una
sustancia parecida al mousse, obstruyendo la maquinaria. Para acelerar los esfuerzos de contención, un portavoz
de Exxon declaró que al día siguiente se desplegarían cinco millas adicionales de barrera de contención.

El sábado por la tarde, Frank Iarossi, presidente de Exxon Shipping, que llegó de Houston para tomar
el mando de la limpieza, anunció que una prueba de dispersantes había resultado exitosa. Como resultado, la
compañía planeó combatir el derrame con dispersante a la mañana siguiente. El retraso en los envíos impidió
que los trabajadores aplicaran los productos químicos hasta la tarde. Durante la noche, vientos traicioneros de
hasta 73 millas por hora impidieron aún más los esfuerzos de limpieza, extendiendo el derrame a más de 100
millas cuadradas y obligando a los barcos espumadores y a la botavara a retirarse para cubrirse. Otros esfuerzos
para controlar el derrame, como la quema del petróleo mediante la aplicación de una sustancia parecida al
napalm y su posterior encendido con un rayo láser, también fracasaron. 12 Los funcionarios de Exxon
reconocieron más tarde que los vientos nocturnos habían emulsionado y dispersado el petróleo demasiado para
que el dispersante funcionara correctamente.
A finales de marzo, los informes de noticias concluyeron que la marea negra estaba esencialmente
fuera de control. "Un portavoz de Exxon dijo que sólo se habían recuperado unos 6.000 barriles de petróleo por
desnaturalización, y que se esperaba recuperar poco más. La compañía realizó un desnatado limitado y
[continuó rociando] algunos dispersantes químicos... pero el principal esfuerzo [se dirigió a proteger] las áreas
ambientalmente sensibles con barreras flotantes". 13 En un momento dado, los tripulantes de Alyeska relataron
que habían encerrado una enorme piscina de petróleo detrás de una milla y media de barrera de contención.
Pero la barrera se rompió con los vientos fuertes y el mar agitado, enviando el petróleo a través del sonido. "Ahí
es donde realmente nos perdimos", dijo un tripulante que estaba en la escena. 14
A finales de marzo, el gobernador de Alaska Steve Cowper declaró: "En general, el verdadero
problema fue causado por la falta total de respuesta de Alyeska Pipeline" 15. Algunos informes relataban que los
funcionarios del estado de Alaska consideraban que las afirmaciones anteriores de Alyeska de que podía hacer
frente eficazmente a los grandes derrames tenían

9Ibid.
10 Un barril equivale aproximadamente a 42 galones.
11 Wells y McCoy, "Fuera de Control".
12Iglesia, "El Gran Derrame".
13Wells, "Alaska Begins".
14Wells y McCoy, "Exxon Says".
15Wells y Chase, "El paraíso perdido".
3
390-024Exxon Corporation: Problemas en Valdez

"esencialmente han sido tergiversaciones."16 A principios de abril, el manejo inicial de Alyeska del derrame fue
objeto de la investigación criminal del Fiscal General del Estado y de una investigación de un gran jurado federal en
Valdez.

El viernes 7 de abril, el presidente Bush anunció que "los esfuerzos de Exxon por sí solos no son
suficientes" y que enviaría tropas y otras ayudas federales para ayudar en los esfuerzos de limpieza. 17 Declaró
que la participación federal no eximiría a Exxon de ninguna responsabilidad financiera y ordenó al Secretario de
Transporte Samuel Skinner que coordinara los esfuerzos de las agencias federales. Se le pidió al Almirante Paul
Yost, comandante de la Guardia Costera, que supervisara personalmente los esfuerzos de limpieza.

Para el 10 de abril, 16 días después del derrame, la mancha se había extendido a 3.000 millas
cuadradas. Aviones militares volaron en 20.000 pies de auge oceánico, que Exxon obtuvo en Dinamarca y
Finlandia, mientras que 10 desnatadores de la Marina llegaron para unirse a los 18 que ya estaban siendo
utilizados. Sin embargo, el enorme tamaño de la marea negra significaba que el equipo adicional sólo tendría un
impacto limitado.

El papel de Alyeska en el petróleo de Alaska

Alyeska se formó en 1970 para construir y gestionar el oleoducto de Alaska, así como para supervisar
el control de calidad y gestionar la limpieza de posibles vertidos de petróleo. El oleoducto en sí tenía 800 millas
de longitud y transportaba el petróleo crudo desde los lugares de producción en la costa norte hasta el puerto de
Valdez en la costa sur para su transporte a varias refinerías. Alyeska era propiedad de un consorcio de siete
compañías petroleras y estaba financiada por ellas, siendo British Petroleum, Exxon y Arco los principales
accionistas (véase el anexo 2 para obtener información sobre la propiedad de Alyeska).

El desarrollo del petróleo en Alaska siempre ha sido controvertido. El estado, y sus residentes,
cosecharon importantes beneficios económicos al conceder el permiso para desarrollar las reservas de petróleo.
Sin embargo, muchas personas consideraban que Alaska era uno de los entornos naturales y ecosistemas más
prístinos del mundo y tenían un gran interés en protegerlo y preservarlo. Para conseguir finalmente la
aprobación del Congreso para explotar petróleo en la costa norte, las empresas petroleras, a través de Alyeska,
asumieron varios compromisos para disipar los temores de posibles daños al medio ambiente, la vida silvestre y
otras industrias regionales que podrían verse gravemente perjudicadas por un derrame de petróleo. Algunos de
estos compromisos fueron:

 Proporcionando los mejores controles de contaminación de alta tecnología como nuevos

dispersantes químicos y láseres montados en helicópteros para encender las mareas
negras.

 Manteniendo in situ equipos de respuesta a derrames de emergencia altamente capacitados.

 Construyendo incineradores de última generación para quemar lodos y vapores tóxicos.

 Manteniendo adecuadamente los medidores para medir la calidad del agua liberada en el
puerto de Valdez.

 Usando cisternas de doble casco resistentes a la perforación.

 Mantener adecuadamente los suministros y el equipo adecuados para manejar los derrames.

Desde su creación, Alyeska había sido acusada repetidamente de desechar muchas salvaguardias para
reducir los costos, de ignorar las directrices de seguridad y control de calidad, y de no cumplir algunos de los
compromisos previstos que había presentado al Congreso. El costo de la construcción del oleoducto (10.000
millones de dólares) era 5.500 millones de dólares superior al presupuesto "en parte debido a problemas como
los miles de soldaduras sospechosas que tuvieron que ser

161 puja.
17Dolan y McCoy, "Transportes Militares".
4
Corporación Exxon: Problemas en Valdez390-024

desenterrado y rehecho porque los rayos X de algunas soldaduras eran falsos".18 Además, la mayoría de los
buques cisterna utilizados, como el ExxonValdez, no tenían doble casco.

Cuando los precios del petróleo comenzaron a caer en 1981, Alyeska intentó hacer recortes
presupuestarios más enérgicos, recortando muchos controles de la contaminación del agua y persuadiendo al
Estado para que le permitiera disolver los equipos de respuesta de emergencia in situ. Para cumplir las normas
de la EPA sobre la calidad del agua (por ejemplo, se suponía que los camiones cisterna de lastre aceitoso que
transportaban debían ser tratados antes de ser descargados en el puerto), Alyeska fue acusado de enviar
muestras de agua a Seattle para su análisis, falsificar los resultados de las pruebas reemplazando las muestras y
apagar los medidores. Alyeska afirmó que envió muestras de agua a Seattle sólo porque carecía de instalaciones
de prueba adecuadas en Valdez. Los críticos argumentaban que la potencia de las toxinas se desvanecía durante
el tiempo que tardaban las muestras en llegar a Seattle, lo que resultaba en lecturas tóxicas más bajas.

Según el Wall Street Journal, "en 1985, los reguladores sospechaban que Alyeska estaba reciclando
lodos a través del sistema de agua de lastre y en el puerto, en violación de la Ley Federal de Agua Limpia.
George Nelson, el presidente de Alyeska, lo negó repetidamente, diciendo que la terminal había producido sólo
480 yardas cúbicas de lodo en sus nueve años de funcionamiento entre 1977 y 1985. Pero los registros de
Alyeska mostraban que ya en 1980, estaba buscando formas de eliminar rápidamente 4.200 yardas cúbicas de
lodo".19 En 1988, la EPA concluyó que Alyeska de hecho había reciclado lodo rutinariamente a través de su
sistema de agua de lastre.

A pesar de estas controversias y acusaciones, el Estado sólo impuso unas pocas multas relativamente
pequeñas a Alyeska, la mayor de las cuales fue de 10.000 dólares por el incidente del lodo de agua. Sin
embargo, continuaron las acusaciones e investigaciones por otras violaciones e impropiedades, como fugas no
reparadas, sistemas de vapor problemáticos, contaminantes de los buques cisterna y una reducción general de la
protección del medio ambiente. Tanto en 1987 como en 1988, las inspecciones de rutina del inventario del
equipo de limpieza encontraron serias discrepancias entre lo que estaba disponible y lo que se requería que
estuviera disponible. Una auditoría realizada después del derrame demostró que Alyeska no había cumplido con
los requisitos de su propio plan de contingencia. La empresa sólo tenía dos en vez de tres remolcadores
disponibles "y le faltaban cinco de los trece desnatadores de petróleo requeridos que debía tener disponibles".
La compañía también tenía sólo 1.400 pies de barrera listos para ser desplegados cuando ocurriera el derrame;
su plan requería 21.000 pies."20
Parecía que Alyeska había minimizado la tarea de responder a posibles derrames también. Según otros
informes del Wall Street Journal, Alyeska dijo a los reguladores estatales que podía limpiar un derrame de
100.000 barriles en menos de 48 horas. Esta afirmación se hizo aparentemente para ganar la aprobación de su
plan de contingencia de derrame para continuar operando el oleoducto. En testimonio a una audiencia del
Subcomité del Interior de la Cámara de Representantes después del derrame de Exxon, un portavoz defendió las
afirmaciones previas hechas por Alyeska, declarando que "en 1982... Alyeska se limitó a hablar de la
calificación del fabricante del equipo, y no quiso decir realmente [que 48 horas] era una estimación. 21

En 1987, se le pidió a Alyeska que presentara otro plan de contingencia al gobierno federal indicando
cómo manejaría un derrame de 200.000 barriles. Protestó enérgicamente diciendo: "Es muy poco probable que
ocurra un derrame de esta magnitud. Los eventos catastróficos de esta naturaleza se reducen aún más porque la
mayoría de los buques cisterna que hacen escala en Puerto Valdez son de registro americano y todos ellos son
pilotados por capitanes o pilotos con licencia". Alyeska se jactó de que tendría el equipo en el lugar de cualquier
derrame importante dentro de cinco horas. 22 Cuando ocurrió el derrame, Alyeska tardó más de 7,4 horas en
responder.

18McCoy, "Promesas rotas. "

19Lidia.
20 Wells y McCoy, "Exxon Says".
21McCoy, "Promesas Rotas".
22 Iglesia, "El Gran Derrame".
5
390-024Exxon Corporation: Problemas en Valdez

El gobierno del estado de Alaska también fue culpado por la falta de preparación de Alyeska. Para
reducir los gastos, la legislatura había denegado fondos a la agencia responsable de inspeccionar las terminales
petroleras, limitando severamente la capacidad de la agencia para supervisar la preparación de Alyeska.

La respuesta de Exxon

Exxon también recibió críticas de los funcionarios del gobierno y la prensa por su lenta respuesta al
derrame. En defensa, el presidente de Exxon Shipping, Frank Iarossi, anunció en una conferencia de prensa 10
días después del derrame que "la gasificación -la liberación de gas volátil por el escape de petróleo crudo-
estaba ocurriendo rápidamente y causando la formación de una enorme nube de vapor volátil sobre el buque
cisterna afectado". La colocación de una barrera de contención alrededor del buque habría intensificado el
proceso, y cualquier chispa podría haber hecho estallar una 'enorme bomba' que habría hecho estallar el buque
en pedazos... Tal explosión habría matado tanto a la tripulación como a los oficiales de la Guardia Costera a
bordo del buque y podría haber desatado el millón de barriles de petróleo que quedaban del buque cisterna en el
sonido". 23
El presidente de Exxon, Lawrence G. Rawl, también fue castigado por no ir a Valdez y hacerse cargo
personalmente de los esfuerzos de limpieza. Rawl, quien "rara vez habló con la prensa, los analistas de valores o
las organizaciones empresariales", dijo a los reporteros en una conferencia de prensa una semana después del
derrame que "estoy tecnológicamente obsoleto". Llevarme allí habría desviado la atención de nuestra propia
gente". No pude ayudar con el derrame; no pude hacer nada para sacar el barco de las rocas". 24 Más tarde, en
una entrevista con la revista Fortune, Rawl profundizó más:

Estás condenado si lo haces y condenado si no lo haces. Llegué a la conclusión de que

íbamos a estar hasta el culo de caimanes aquí mismo [sede de Exxon en Nueva York]. Quería
poder tratar con el Congreso, así como operar lo mejor que pudiéramos en todo el mundo.
Quería asegurarme de que cuando Exxon USA dijera que necesitamos todos los booms que
tiene en Londres, los consiguiéramos.
He pescado en Alaska, . . . así que sé cómo es físicamente. Desde el punto de vista de las
relaciones públicas, probablemente habría sido mejor si hubiera ido allí. Pero habría empleado
el tiempo de mucha gente reuniendo información, hablando con el gobernador, y eso no tenía
mucho sentido. 25 (Véase la prueba 3 para el texto de la entrevista.)

Rawl finalmente fue a Valdez tres semanas después del derrame. En un anuncio (Prueba 4) publicado
poco antes, la compañía se disculpó por el accidente pero no se responsabilizó de él. En respuesta, The New
York Times dijo que "para algunos lectores el anuncio parecía un tópico y no respondía a las muchas preguntas
que ya se habían planteado sobre la conducta de Exxon" 26. The Financial World declaró: "Una de las medidas
menos gratificantes de la compañía después del accidente fue el anuncio de que pasaría los gastos relacionados
con el derrame a los consumidores, como 'un costo de hacer negocios'. "27 El artículo decía: "No es de extrañar
que hasta la fecha se hayan devuelto más de 18.000 tarjetas de crédito" 28. Se produjeron más críticas porque las
declaraciones públicas de la empresa a veces contradecían la información de otras fuentes de la industria. Por
ejemplo, The New York Times informó que "un portavoz de Exxon dijo que

23 Wells y McCoy, "Exxon Says".

24 Holusha, "El problema de relaciones públicas de Exxon".
25 Nulty, "En diez años no verás nada".
26 Holusha, "El problema de relaciones públicas de Exxon".
27 Benoit, "El legado de Valdez". Otro informe de prensa sugirió que si Exxon pasaba los costos de limpieza a los
consumidores a razón de 4.9¢ por galón de gas, la compañía podría obtener una ganancia incremental de $150 millones. 28
Ibídem. En septiembre de 1989, el número de tarjetas de crédito devueltas superaba las 45.000.

6
Corporación Exxon: Problemas en Valdez390-024

los daños del derrame serían mínimos, mientras que otros observadores de la industria decían que era probable
que el daño fuera sustancial."29

Frente al Comité de Comercio, Ciencia y Transporte del Senado de los [Link]., Rawl reafirmó más
tarde que Exxon asumía toda la responsabilidad del derrame y que pagaría todos los costos de limpieza. 30

A pesar de las críticas por la lenta respuesta de Exxon al derrame, Wall Street había considerado tanto
a la compañía como a Rawl entre las mejores de la industria. Durante su mandato como CEO, Rawl redujo el
exceso de gestión, recortó los costos y mantuvo los ingresos cerca de 5.000 millones de dólares al año a pesar
de las fluctuaciones de los mercados petroleros. El London Times también informó que el historial de seguridad
y contaminación de Exxon estaba entre los mejores de la industria.
El Sr. Jack Holmes, que solía trabajar para Exxon en las costas del Golfo de México y
que ahora es presidente de una empresa independiente en Houston, dice: "Exxon es el líder de
la industria para el control de la contaminación. Les digo que la forma más rápida de ser
despedido en la costa para Exxon era no reportar un derrame de petróleo."31

Los portavoces de Exxon sostuvieron que la compañía continuaría las actividades de limpieza en el
Estrecho hasta el 15 de septiembre, cuando las condiciones climáticas podrían ser demasiado arriesgadas. Los
representantes de la empresa afirmaron que antes de que venciera el plazo autoimpuesto, todas las playas
contaminadas por el petróleo estarían "ambientalmente estabilizadas", ya que no supondrían una nueva amenaza
para los peces y la vida silvestre" 32. En la primera semana de septiembre, un representante de la empresa declaró
que "se han limpiado más de 1.060 millas de costa y quedan menos de 25 millas por tratar" 33. Sin embargo,
Robert Flint, funcionario del Departamento de Conservación de Alaska, respondió que "no todas esas playas
están limpias". Smith Island, que ha sido tratada cuatro veces, sigue contaminada por petróleo". 34 Contrariamente a
la posición de Exxon, Flint creía que las condiciones climáticas podrían ser lo suficientemente claras como para
permitir de seis a ocho semanas adicionales de trabajo de limpieza en las playas prioritarias.
No obstante, a principios de septiembre, Exxon empezó a disolver los equipos de limpieza (cuyo
número había llegado a 12.000) y a enviar "más de 100 camiones cargados de equipo a Anchorage para su
almacenamiento"35. Durante los meses de invierno, Exxon tenía previsto que sólo 300 personas participaran en
las tareas relacionadas con el derrame.

Respuesta de la industria

El 7 de abril de 1989, el presidente de la junta del Instituto Americano del Petróleo (API) anunció la
formación de un grupo de trabajo de alto nivel que formularía recomendaciones sobre la prevención y la
respuesta a los derrames de petróleo, así como sobre la investigación relacionada con los derrames. El grupo de
trabajo estaba formado por los directores ejecutivos o presidentes de Amoco Corporation, Arco, BP America,
Inc., Chevron Corporation, Exxon Corporation, Mobil Corporation, Shell Oil Company y Texaco, Inc. Aunque
el informe del grupo de trabajo publicado el 14 de junio de 1989, afirmaba que "la prevención debe seguir
siendo la primera línea de defensa contra los derrames", pasó a afirmar:
La industria no tiene ni el equipo ni el personal de respuesta en su lugar y listo para hacer
frente a los catastróficos derrames de los buques cisterna. Cabe destacar que el tamaño de

29Holusha, "El problema de relaciones públicas de Exxon".

30Lemonick, "Los dos Alaskas".
31Buchan, "Lawrence Rawls". 32
Egan, "Limpieza del petróleo de
Alaska". 33 Sullivan, "Exxon se
prepara". 34 Ibid.
35 Ibídem.

7
390-024 Corporación Exxon: Problemas en Valdez

el derrame por sí solo no define necesariamente el tipo de petróleo "catastrófico" y la

ubicación del derrame son dos variables críticas también. ...pero no se considera probable que
podamos llegar al punto de garantizar la contención y la recuperación en el mar. 36

Para ayudar a prevenir futuros derrames de petróleo, el grupo de trabajo recomendó formar la
Organización de Respuesta de la Industria Petrolera, o PIRO. La PIRO fue concebida para dirigir los esfuerzos
de prevención y encabezar la respuesta a los desastres petroleros a nivel nacional. La PIRO tendría su sede en
Washington, D.C., con sucursales regionales situadas en la zona triestatal de Nueva York; Norfolk, Virginia;
Nueva Orleans, Louisiana; Long Beach, California; y Seattle, Washington. A un costo estimado de la industria
entre
Con un presupuesto de 30 y 35 millones de dólares anuales (incluido un desembolso de capital inicial que oscila
entre 70 y 100 millones de dólares), las responsabilidades de la PIRO incluirían también el mantenimiento de un
banco de datos con información sobre la disponibilidad de recursos, las zonas sensibles desde el punto de vista
ambiental y los equipos de respuesta de la industria, así como "la prestación de orientación en materia de
capacitación y auditoría a las oficinas regionales" 37. El grupo de tareas recomendó además que el Secretario de
Transporte gestionara la futura limpieza del derrame de petróleo utilizando "buques y aeronaves de apoyo
fácilmente disponibles"38 a través de la Guardia Costera. Bajo el liderazgo del Secretario de Transporte, la PIRO
contribuiría con personas y equipos adicionales.
Otras sugerencias que el grupo de tareas propuso fueron mejorar las operaciones externas a las
embarcaciones, cambiar los procedimientos del personal y diseñar un equipo mejorado. Algunas de estas
recomendaciones específicas incluían la ampliación de la autoridad de la Guardia Costera de los Estados Unidos
para llevar a cabo pruebas de drogas y alcohol para los oficiales de los buques, así como para el personal de
tierra, y la adaptación de los sistemas de alarma para designar si el sistema de dirección de piloto automático
estaba en vigor.

Reacción del público y la prensa

El daño ambiental causado por el derrame de petróleo cobró vida a través de los medios de
comunicación. Los noticieros televisivos y las revistas de noticias mostraron los efectos del derrame a todo
color mientras que las descripciones vívidas fueron noticia de primera plana. Relatos como el siguiente informe
del Wall Street Journal eran típicos.

El petróleo, arrastrado por las mareas frías, ha dejado un collar marrón de 12 pies a lo
largo de las desoladas playas de Eleanor [Isla, en Prince William Sound]. En uno, un pato
buceador, casi irreconocible en su armadura de petróleo, lucha patéticamente, condenado a
morir. "Este
es una tragedia; casi no puedo soportar salir ahí fuera", dice Jim Lethcoe, un operador de
barcos de Valdez-charter. "Hay 125.000 millas de costa en el estrecho, y creemos que al
menos una octava parte de ella estará cubierta por petróleo. Esto equivale a la línea costera de
California."39

La población de 12.000 nutrias marinas, que pierden flotabilidad cuando sólo el 10% de su cuerpo está cubierto
de petróleo40 , corría un grave peligro, al igual que los leones marinos, los peces, las aves y los patos. Mientras que
los efectos a largo plazo del derrame aún no se habían determinado, la industria pesquera de 100 millones de
dólares estaba en peligro inmediato. 41 "Tanto si el peligro es real como si se percibe", advirtió el oceanógrafo
Walter Pearson del Laboratorio de Ciencias Marinas de Battelle en Sequim, Washington, "tendrá efectos
marcados. Entiendo que los compradores

36Murray, el Instituto Americano del Petróleo.

37Ibid.
38Ibid.
39Wells y Chase, "El paraíso perdido".
40Lidia.
41 Los biólogos marinos no pudieron estimar cuánto tiempo tardaría la costa de Alaska en recuperarse del derrame. Un
accidente de perforación en 1969 frente a la costa de California en el canal de Santa Bárbara, que involucró un tercio del
petróleo del derrame de Valdez, se recuperó en dos años. Sin embargo, en 1978, el mayor derrame ocurrido frente a la costa
francesa de Bretaña, en el que se produjo el Amoco Cádiz, derramó más de 70 millones de galones de un crudo más ligero.
La costa aún no se había recuperado totalmente.
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han dicho a los pescadores que no van a comprar pescado este año. Especialmente con las huevas de arenque, la
percepción de la contaminación es tan buena como la contaminación." 42

Según los ecologistas, el derrame ocurrió en la peor época del año posible, justo antes de que millones
de peces y aves migraran a la zona. La industria pesquera comenzó a sufrir los efectos del accidente sólo una
semana después de que el Exxon Valdez encallara. La pesca de Shell fue cerrada por preocupaciones de
contaminación, y la temporada de arenques - una industria de 12 millones de dólares - fue cancelada. Peces
ambientalmente sensibles, los arenques mueren cuando los niveles de hidrocarburos alcanzan una o dos partes
por millón. Los funcionarios estatales dijeron que muchas zonas del Prince William Sound mostraban niveles de
ocho a nueve partes por millón, mientras que otras zonas mostraban niveles "fuera de escala", según un
funcionario de pesca y caza"43. El destino de la industria del salmón todavía estaba en duda. Para proteger el
salmón, los pescadores comenzaron a usar sus barcos para desviar el petróleo de los criaderos. Si esos esfuerzos
fallaban, Exxon había prometido trasladar los peces a otros criaderos a lo largo de la costa.

Responsabilidad

Si bien Exxon declaró que reembolsaría a quienes sufrieran pérdidas como resultado del derrame, aún
estaba por determinar cuán grandes podrían ser esas pérdidas y en qué medida Exxon podría ser responsable.
Algunos expertos estimaron que los daños alcanzarían el nivel de varios miles de millones de dólares. Se
preveía que los costos de limpieza por sí solos superaran los 1.000 millones de dólares y los analistas no estaban
seguros del alcance de las pérdidas que sufrirían las industrias pesquera y turística. Un fondo federal también
proporcionó 100 millones de dólares destinados únicamente a los costos de limpieza, reembolsables si el
accidente era resultado de una negligencia.

A finales de abril, el New York Times informó de que se habían presentado 31 demandas y más de
1.300 reclamaciones al mes contra la empresa. 44 Sin embargo, a mediados de agosto, el número de demandas
contra Exxon aumentó a más de 150. Entre esas demandas figuraba una presentada en nombre del Estado de
Alaska en la que se nombraba a Exxon y a los otros seis propietarios de Alyeska culpables del derrame de
petróleo. En la demanda se afirmaba que Exxon era "responsable de la varada del buque cisterna Exxon Valdez
porque 'no lo dotó de personal adecuado'". La demanda acusaba a todas las empresas, a través de Alyeska, de
haber falseado su capacidad para contener y limpiar el derrame de petróleo" 45. Aunque la demanda no
cuantificaba los daños, afirmando que era demasiado pronto para evaluarlos plenamente, "personas
familiarizadas con el caso de Alaska estimaron que los daños compensatorios por sí solos podrían superar los
1.000 millones de dólares si el Estado prevalecía" 46 ... y los daños punitivos reclamados por la demanda podrían
añadir miles de millones más. Cualquier indemnización que resulte de esta demanda se sumaría a los 1.250
millones de dólares en gastos de limpieza que Exxon ya había indicado que pagaría". 47
En una frustración adicional por los esfuerzos de limpieza, la Federación Nacional de Vida Silvestre
demandó a Exxon y a Alyeska Pipeline Company "buscando la creación de un fondo multimillonario para
supervisar la limpieza del Príncipe William Sound"48.

En respuesta al litigio planteado contra la empresa, Exxon estaba "buscando una orden judicial que
redujera cualquier daño eventual concedido por la cantidad que había pagado a las partes perjudicadas para
limpiar el derrame".49 El Wall Street Journal informó que "en los documentos judiciales presentados en
Anchorage, Alaska, Exxon

42Wells y Chase, "El paraíso perdido".

43Wells y Sullivan, "Alaska para objetar".
44Arndt y Widder, "La pesadilla de la credibilidad de Exxon".
45Sullivan, "Alaska Sues".
46Ibid.
47Ibid.
48Gutfeld y Sullivan, "Exxon, Alyeska Sued".
49Sullivan, "Alaska Sues".
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390-024Exxon Corporation: Problemas en Valdez

ofreció más de dos docenas de razones por las que su responsabilidad legal hacia las decenas de grupos que
habían presentado una demanda. ...contra la compañía, debería ser reducida o eliminada." 50

Los documentos presentados sugieren una estrategia en la que Exxon tratará de repartir la
culpa del accidente, luchará enérgicamente contra la concesión de daños punitivos y tratará de
limitar el alcance de los grupos a los que es responsable en última instancia. . .

Exxon, por ejemplo, sostuvo. ...que ciertos grupos nativos de Alaska que habían
demandado por daños y perjuicios a sus intereses de subsistencia no tienen derecho a
demandar porque no tenían "derechos de propiedad" formales en la pesca y la caza que el
derrame mató. 51

Se informó que Alyeska y Exxon tenían entre 600 y 1.000 millones de dólares de seguros. Otros
informes indicaban que sólo Exxon tenía un seguro de hasta 400 millones de dólares y tal vez una o dos líneas
de seguros adicionales que superaban los 100 millones de dólares para cubrir los accidentes resultantes de la
negligencia. A pesar de este seguro, algunos expertos pensaron que Exxon tendría dificultades para cobrarlo. Se
creía que el Estado de Nueva York, donde Exxon tenía su sede, prohibía a las aseguradoras hacer pagos por
negligencia. Otros creían que Exxon tendría dificultades para convencer a sus reaseguradores londinenses de
que cubrieran las pérdidas independientemente de la posición del Estado de Nueva York.

El futuro del gran petróleo

En el frente nacional, las repercusiones sobre el mal manejo del derrame resucitaron el debate entre la
preservación del medio ambiente y la necesidad de desarrollar y controlar un suministro de energía doméstica.
En el momento del derrame, los Estados Unidos recibieron el 25% de su petróleo crudo del oleoducto de
Alaska, lo que redujo su carga de petróleo extranjero. Sin embargo, la incapacidad de contener el derrame
inicialmente en condiciones aparentemente ideales para la limpieza hizo que tanto los legisladores como los
ecologistas cuestionaran la capacidad de la industria petrolera para hacer frente a otro desastre en Alaska. Como
resultado, hubo un nuevo impulso para limitar la exploración de petróleo en Alaska. Los argumentos se
centraron en dos áreas que las compañías petroleras esperaban desarrollar: la Bahía de Bristol y el Refugio
Nacional de Vida Silvestre del Ártico (ANWR).
En noviembre de 1988, el Departamento del Interior concedió 23 extensiones de tierra que cubrían
121.000 acres en la Bahía de Bristol a compañías petroleras. La decisión se tomó a pesar de una lucha de cuatro
años de los conservacionistas y los pescadores que trataban de proteger la industria del salmón de 1.000
millones de dólares. La preocupación se centró en las condiciones de hielo y en los mares traicioneros que a
menudo se elevaban hasta los 30 pies, lo que hacía que la bahía fuera vulnerable a un derrame catastrófico. En
un esfuerzo por impedir que se desarrollara la Bahía de Bristol, el Senador Frank Murkowski-"republicano de
Alaska y defensor desvergonzado de la explotación petrolera en el estado"-pidió al Departamento del Interior
que dejara de lado los permisos de explotación, declarando: "'A la luz de la lamentable insuficiencia' de la
respuesta al derrame de Valdez 'debemos estar absolutamente seguros de que la catástrofe a la que ahora nos
enfrentamos en Prince William Sound nunca se reproducirá en la Bahía de Bristol'"52.
Sin embargo, se esperaba que la batalla más grande se librara por el desarrollo de la Reserva Nacional
de Vida Silvestre del Ártico, una de las últimas extensiones de tierras vírgenes de los Estados Unidos
prácticamente sin ser tocadas por el hombre y que se estima que contiene más de 9.000 millones de barriles de
petróleo. Una semana antes del derrame de Valdez, el Comité de Energía del Senado aprobó un plan de
exploración y perforación para la ANWR. Un proyecto de ley similar fue presentado en la Cámara de
Representantes un día antes del derrame. Sin embargo, después del derrame, el presidente del Comité de Marina
Mercante y Pesca de la Cámara de Representantes, Walter B. Jones (D-NC) puso el proyecto de ley en espera.

Los activistas anti-perforación argumentaron que la zona era demasiado sensible para soportar la
presión de la producción de petróleo, incluso si nunca se producía un derrame importante. Otros informes
afirmaban, sin embargo, que "las compañías petroleras

50Schmitt, "Exxon inicia maniobras legales.

51Lidia.
52Wells, McCoy y Sullivan, "Reflotador de buques cisterna".
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minimizó el problema potencial del RNA, afirmando que las técnicas modernas de contención y construcción
minimizarían el impacto de la exploración". 53 En respuesta a una pregunta de Rawl sobre el impacto de la
exploración en el RNA, respondió:

Puedes cuidar de la vida salvaje. Pero todo crece muy lentamente en la tundra. Si quieres
que el área se vea prístina cuando terminemos, probablemente no podamos restaurarla. Si
aceptas un compromiso razonable, seguiríamos adelante. 54

A pesar de la voluntad de Rawl de "comprometerse", "hubo un amplio consenso en el estado [Alaska]

y en Washington de que la exploración petrolera debe hacerse a prueba de fallos y que no se podía confiar en
que las compañías petroleras lo hicieran por su cuenta". 55

53Lemonick, "Los dos Alaskas".

54Nulty, "En diez años no verás nada".
55Lemonick, "Los dos Alaskas".
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390-024Exxon Corporation: Problemas en Valdez

Obras
consultadas

Se utilizaron las siguientes fuentes como material de referencia:

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