la E·;atuaóór frrtEfM

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ali~• (
 Las principales áreas funcionales a ser auditadas en todo negocio deben ser identificada s a través
de la evaluación interna. En estas áreas, lo importante para el proceso estratégico no es lo operacional ,
sino los aspectos estratégicos que se derivarán de su análisis. Las áreas son: •
Administración y gerencia (A) \
~-- [Link] y ventas & inv,estigación de mercado (M) AY\ or 1-t \ ·
c. Operaciones & logistica..e i_nfraestructura (O)
ct: linanzas ~ contabilidad (F)
e. Recursos humanos & cultura (H)
f. Sistemas de información & comunicaciones (1)
g. Tecnologia & investigación y desarrollo (T)

11(
La evaluación interna está .enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y
~ ngutralizar ~as d~b_ilí~ades. En consecuencia, lo más imp_ortante para una organiz~c:ión es_identfficar sus
competencias d1stint1vas, las cuales son sus fortalezas mismas, que no pueden fácilmente igualarse o ser
imitadas por la competencia . Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias
distintivas, tanto para diseñar estrategias que sirvan para contrarrestar las debilidades de la compañía
y transformarlas en fortalezas, como para diseñar estrategias que usen plenamente estas fortalezas.
En la Figura 4.2 se presenta el ciclo operativo que caracteriza a toda organización, las interre-
laciones funcionales que se observan en este, así como las principales variables y los factores clave que
deben ser analizados y monitoreados en un proceso de auditoría interna. Es un ciclo cerrado, a diferencia
de la cadena de valor de Porter (2005), que podría también usarse, aunque es de ciclo abierto. El análisis
interno se ejecuta en sentido anti horario al ciclo operativo, a diferencia del sentido horario que se da
cuando opera o trabaja. Para esta auditoría sqlo se evalúan ciertos aspectos de las áreas funcionales .

r_ ___.l
o> sic J 1&0 m]
Materiales · t
Mano de obra
Producto
Máquinas Calidad}
7M 4p Proceso Cantidad C3 T
Medio ambiente
Recursos Planta Costos
Métodos {
Personal Tiempo
Mentalidad
Moneda

Insumos e } Logística .,,..--: ' ) Logística

indirectos Entrada ( RR.I-IH. Salida
--.... / ''-~ (H)
------------
,__ ~ _ l__ P
Producto
Plaza
{ Precio

4 RO { ~g~
ROE
Gerencia
Administración
Promoción

A Servicio
posventa
Infraestructura

e· · 4 2 Celo operativo de la organización. .

,¡gura .· · 1 bre las vent·s) ROA= Return on Assets (retorno sobre el uso de los activos). ROi = Return on
ROS = Return on Sales(re~o~no s~ 6 ) y ROE=ªR~turn on Equity (retorno sobre el uso del patrimonio). Adaptado de "Administración
rrwestment (retorno sobr~ a :nvefrs1 n, t atégico y de calidad ,. por F. D'Alessio, 2004, 2a ed., p.4, México D.F., México: Pearson.
y dírección de la producción. En oque es r '

53
 El procedimiento pa_ra realizar una auditoría interna es el siguiente:
áreas funcionales de la organización.
1. \nvolucrar a los gerentes y empleados clave de las diversas
istración y gerencia (A), Marketing
2. Reunir Yasimilar información de la organización [Link] Admin
ca e·infraestructura (O), Finanzas
Yventas & investigación de mercado (M), Operaciones & logísti
de información & comunicacio-
& contabilidad (F), Recursos humanos & cultura (H), Sistemas
ación servirá para desarrollar el
nes (1), y Tecnología & investigación y desarrollo (n. Esta inform
análisis ,interno, conocido como análisis AMOFHIT.
3. Diagnosticar estas ·áreas en sus aspectos relevantes.
nte las fortalezas y debilidades más
4. Realiz t una serie de reuniones para identificar colectivame
.
impo ~ ntes de la organización (factores críticos de éxito [FCEJ)
s de éxito, solicitando a los ge-
5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores crítico
za/debilidad más importante,
rentes que los califiquen por importancia, desde "1 " para la fortale
hasta "20" para la fortaleza/d~bilidad menos importante.

narios de todas las áreas fun-

El éxito de la evaluación interna requiere que los gerentes y funcio
La clave del éxito es la coordinación
cionales aporten sus ideas, experiencias, e información conocida.
de todas las áreas funcionales del
Y entendimiento efectivos entre los gerentes y funcionarios clave
interna, los gerentes y funcionarios
negocio (del business). A través de la participación en la evaluación
n entienden la naturaleza y el efecto
clave de los diferentes departamentos y divisiones de la organizació
imiento de estas relaciones es crítico
de sus decisiones en ·otras áreas funcionales del negocio. El conoc .
es.
para establecer efectivamente los objetivos y las. ~?trategias comun
lo bueno, lo malo, y lo feo de
~ El análisis interno requiere de mucha honestidad para descunbririnvolu crados en este proceso, y
izació
la ofganización, por parte de todos los miembros de la organ
[Link] que requiere del compromiso de la
no tratar de encubrir aspectos críticos de su interior. Este es un
ncia, para que se pueda discutir en
alta dirección y que debe ser recibido con mucha apertura y tolera
ner la punta del ~ceberg bajo el agua,
este proceso de auditoría. No actuar de esta manera sería mante
s tradicionales de la organización. El
donde usualmente se esconden los vicios, deiectos, y malos hábito
podrían poner en tela de juicio su gestión
ser humano, subconscientemente, trata de no decir cosas que
en estas auditorías, lo cual distorsiona
y permanencia en la organización, siendo este un defecto usual
es el requisito fundamental para que se
sus resultados. Ser sincero, honesto, y leal con la institución
ización.
puedan encontrar las reales fortalezas y debilidades de la organ

Evaluación Interna y el Ciclo Operativo

las variables a tener en cuenta en
A continuación, se hace una breve explicación y un listado de
ser analizadas análogamente, ya sea si se
la auditoría de cada área funcional. Estas mismas áreas deben
, un sector, un subsector industrial o,
está haciendo un planeamiento estratégico para una corporación
igualmente organizaciones productivas .
inclusive, una ciudad, una región o un país, entre otros, que son
de las clásicas funciones de la empresa.
Se debe buscar la correspondencia o equivalencia, dentro de ellos,
cos serán tomados como si-
,'ib Administración y gerencia {A). Estos términos para fines prácti
ola (RAE), "_ad~inistrar" tiene varias acep-
·~ nónimos, a pesar de no serlo. Según la Real Academia Españ
un temtono y sobre las personas ~ue
ciones, como "gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre
o los bienes" (2011 a); y "gerencia"
lo habit an" "ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda
Estas defin_icio~es coinc_iden con 1~ praxis,
es el "tiempo que una persona ocupa este cargo" (2011 b).
afirmar lo mismo en
es decir, cualquier persona tJUe gerencia, también administra; pero no se puede
sentid o contrario.
 En el proceso operativo, el permanente obje
tivo de la administración es aumentar la
vidad como vehículo para incrementar las producti-
posibilidades de competir con éxito en el
indu strial y en los diferentes mercados glob sec tor o sub~ector
ales . Mientras que la gerencia es la encarga
aspectos no solo operacionales, sino también da de maneJ_ar los
E!stratégicos, así como definir el rumbo y
la organización, valga la red1,mdancia. Asim las estrategias de
ismo, debe manejar los cambios dentro de
las crisis y asegurando la viabilidad mediant esta, superando
e la asignación inteligente de recursos hac
funcionales, dirigidos [Link] de ia laf demás áreas
la íl]isión de la organización.
Las variables a considerar en la auditoría
de la gerencia son:
Reputación de la alta dirección y sus gere
ntes .
• Efectividad y utilización de los sistemas de
toma de decisiones y control gerencial.
Prácticas de gobierno corporativo transpa
rente y responsabilidad social.
Uso de técnicas sistémicas en los procesos
de toma de decisiones.
• Calidad y experiencia del equipo
directivo y de los directores .
Estilos de liderazgo usad~ en los niveles
gerenciales.
Sistema de planeamiento estratégico.
Gestión de la red de contactos.
• Imagen y prestigio de la organización
.

La principal causa de< la crisis en las orga

nizaciones es la qerepcia, acostumbrada
como se hada hace 50 años, basados en a gerenciar
una burocracia improductiva; es el paradigm
cambiar. La gerencia~clave para el éxit a más difícil de
o de la organización, como también lo es
áreas bajo estudio en el ciclo operativo para el fracaso. Las
de la organización para el caso de administ
muestran en la Figura 4.3. ración y gerencia se

(1) s1c · 1&0 (T) )

7M
Recursos
Materiales
Mano de obra
Máquinas
Medio ambiente
Métodos
Mentalidad
4p
{
Producto
Proceso
Planta
Personal
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
l C3 T

Moneda

Insumos e } Logística
~
j ·Bien_es y/o
iedi,ectos Eet,ada / ~ 1serv100s
Finanzas " / (H) ~
(F)

4 RO
. ROS
ROA
1-- -- -- - 4p
Producto
Plaza
{ Precio
, Gerencia . .·· ""tt "~ Promoción
{ ROi Actmh,ístración ..:. ,;;.J,
ROE
Servicio
Infraestructura posventa

Figura 4.3. Ciclo operativo de la orgimizació

Adaptado de "Administración y direcci~n de
n: Administración o derencia.
ia producción: Enfoque estratégico y de calid
México D.F., México: Pearson. ad," por F. D;Alessio, 2004, 2a ed., p.4,
 Es recomendable iniciar la evaluación de la gerencia, revisando cada una de-~as gestiones que
conforman esta posición· administrativa . Las clásicas etapas administrativas de Fayol (1916/1984) tie-
,. nen su e~uivalencia en el proceso estratégico. La formulación estratégica equivale a lo conocido como
p~aneam1ento. Sobre la base de lo que la organización planea se desarrolla la implementación estraté-
gica, la cual sirve a las etapas administrativas de organización, dirección, y coordinación. Finalmente, la
evaluación estratégica es lo que en administración se conoce como control.
En cada una de las funciones antes citadas, se debe aplicar una revisión exhaustiva del accionar
gerencial para el adecuado manejo de la organización; enfatizando la atención en los aspectos que

4 se indican. La más importante y delicada de estas etapas es la de planeamiento, en esta se marca fa

diferencia entre los gerentes. Los aspectos que se deben conocer durante el planeamiento son las rela-
cionadas con las actividades críticas para la gestión. Qué hacer en relación a los pronósticos: de ventas,
producción, logística, y financieros, entre otros. Conocer permanentemente la evolución del entorno,
el accionar de la competencia, el comportamiento de la demanda, y los cambios que en eUos ocurren.
Contar con claros objetivos de corto y largo plazo -cruciales para una buena gerencia estratégica-,
así como con estrategias y políticas coherentes con su visión y misión.
En la función denominada mganización, el propósito de la evaluación será entender la estruc-
tura intencional de roles que deben desempeñar las personas en una organización; en razón de ellos,
se sugiere observar los puntos que se señalan . El diseño y estructura organizacional debe ser coheren-
te con las estrategias desarrolladas para alcanzar la visión y objetivos de largo plazo. Para este caso,
deben tenerse presente los siguientes principios de Fayol (1916/1984): unidad de comando, alcance
de control, homogeneidad de funciones, y delegación de autoridad. El trabajo a desarrollar debe ser
rediseñado y analizado constantemente, tanto para alcanzar los objetivos indicados, como para cumplir
con la misión establecida .
El análisis de la dirección implica centrarse en los aspectos interpersonales de la administración,
así como en establecer el margen de influencia de la administración sobre las personas, con el fin de que
contribuyan a la obtención de los objetivos de la organización y del grupo. Se sugiere una investigación
de los aspectos que se muestran . La dirección es la puesta en marcha de las estrategias y el manejo, es
decir, la gerencia de la organización. Etapa crucial donde el liderazgo y la cultura organizacional son
claves para una exitosa gestión. Motivación, comunicación, moral, y trabajo en equipo son aspectos
que el líder debe tener en cuenta .
El estudio de la coordinación debe estar orientado a determinar la esencia del trabajo del ad-
ministrador, para lo cual se citan los siguientes aspectos críticos. Durante la dirección, la coordinación
juega un rol catalizador donde la gerencia de los recursos humanos es fundamental. Deben establecerse
aspectos como entrenamiento y capacitación, desarrollo de las líneas de carrera, relaciones laborales,
sueldos y salarios, entre otros.
La observación de los mecanismos de control debe estar focalizada en verificar si el sistema
realmente permite la medición y corrección del desempeño individual y organizacional. Para ello, se
citan los puntos de control más importantes, como son: el control de inventarios, de calidad, de costos,
el control financiero y comercial, el mantenimiento preventivo del activo fijo productivo, entr: otros
aspectos bajo constante evaluación. Para certificar la validez de la auditoría es recomenda_ble aplicar un
sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos.
Algunos formatos y cuestionar_ ios ayudarán a brindar la [Link]ón de la administración Y ge-
rencia. La auditoría a la administración y gerencia, por medio de preguntas, se encuentra en el F~rma~o
1 f al de este capítulo. Asimismo, el Complemento 4-A (de este capitulo) muestra el cuest1onano
1, a in I d 1 . 'ó
,, para determinar los estilos de dirección de los funcionarios cave e ~ orgarnzao n. .
Marketing y ventas & investigación de merca~o (~). El segu~?º rubro que debe cubnr la
·t , ·nterna es la exploración del manejo de la organización en relaoon con sus mercados, cómo
ud, ona , . 1 k . 1 .
vende, y cuál es la satisfacción de sus clientes y consumidores. E, mar et1ng, enten d'd I o como a onen-

56
tación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación
de \a oferta de bienes y servicios de la orga·nización, _
es _una función vital bajo las actuales condiciones
de competencia y globalización. Este es responsable de las decisiones relacionadas-·con el producto,
la comunicación, la distribución, y el precio, así como del uso de las herramientas de investigación y
segmentación de mercados, y posicionamiento de productos. La Figura.4.4 muestra su participación
en el ciclo operativo. ·
Las váriables a considerar en la auditoria del ~ y ventas son:
• Concentración de las ventas por productos o por consumidores.
• Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y servicios.
• Política de precios: flexibilidqd de precios y descuentos.
• Participación de mersado.
• Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor.
• Re~ d~ ve~~as y gestión de los canales de distribución: cantidád, cobertura, y control. Transporte
y d1stnbuo~-~-. ., __ 4 ·
• Cantidad y ~alidad d~ líneas de productos: bienes y servicios.
• · Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.
• Lealtad a la marca.
Comunicaciones integradas.
• Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones .
• Investigación de mercados: métodos usados .
• lnve~ti_gación de mercados: para el desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados .
• Análisis del consumidor y sus preferencias .
• Ventas de los productos: bienes y servicios .
• Planeamiento de los productos: bienes y servicios .
• Manejo de inventarios de salida .
• Análisis de oportunidades. Costos, beneficios, y riesgos .

_ __ ( _<1[
_ : l_
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D-(T)_)_ _
Materiales ~ '

7M
Mano de . obra
Máquinas
1 0 ·,~(-'·:.,~_;·,,
',?. dpé'ra'ciories ·':
{Producto
4 p Proceso
Calidad}
Cantidad C3 T
Recursos Medio ambiente . ,-, ., ,', ... ·,,,_,.., Planta Costos
Métodos ·•,_;f,ri(Qf1 · : ·, Personal Tiempo
Mentalidad '1• ·
Moneda ·1·. . \ Logística Bien_e~ y/o
Insumos e l Logística Salida { serv1c1os
indirectos f Entrada
- ~
. { Producto

-----::__1__ 4p Plaza
Precio
Promoción

4,RO { :g1
ROi
Gerencia
Administración Servicio
ROE (A) posventa
Infraestructura·.

Figura 4.4. Ciclo operativo de la organización: Marketing.

Adaptado de "Administración y dirección de la producción: Enfoque estratégico y de calidad " 0 , .
México D.F. , México: Pearson . ' P r F. D Aless10, 2004, 2a ed. , p.4,
 ( A')U'.J r'i~[Link],: rl·\l':H CL .
LJCJr', f\1\\/LLV l-'L l c r,iH.. ,
,
-~ ,

.' .

En cada uno de los subprocesos se recomiendan ajgunos conceptos que deben ser cuidadosa-
mente examinados. Las 4 P (Precio, Producto, Plaza, y Promoción) brindan los puntos sobre el cual se
" puede analizar esta información. Asimismo, se necesita conocer al mercado actual y futuro, investigan-
do estos mercados, los patrones de compra, los hábitos de consumo, entre otros factores; los cuales
permitirán observar las estrategias adecuadas para el proceso. Para certificar la validez de la auditoría
es recomendable aplicar un sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad y calidad de los
resultados obtenidos (ver Formato 2 al final del capítulo).
~ Operaciones & logística e infraestructura (O). El tercer aspecto que amerita una revisión inte-

4 gral es el relacionado a la producción de bienes y/o servicios. Aborda lo que es la gestión de operaciones
productivas en general, la logística integrada apropiada para el proceso operativo, y la infraestructura
adecuada donde se realizará este proceso. El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos
para la producción, tanto de bienes como de servicios. Involucra las funciones de logística, producción,
mantenimiento, y calidad. Además, como mencionó Skinner (1985), profesor de la Universidad dé
Harvard, es el área "responsable de por lo menos el 75% de la inversión de la empresa, 80% de su
personal, y 85% o más de los costos, y cuyo tratamiento por la alta gerencia debe ser fundamentalmente
estratégico y no meramente operacional" (p. 4). En ese sentido, su gestión es particularmente compleja
y crítica para la supervivencia, el desarrollo, y la competitividad de la organización. A pesar de ello, no
se le brinda la prioridad que debería merecer en las organizaciones. Operaciones involucra el uso de los
siguientes recursos: Materiales, Mano de obra, Maquinarias, Métodos, Medio ambiente, Mentalidad, y
Moneda, es decir, las;¡ M (D'Alessio, 2004). La Figura 4.5 muestra su participación en el ciclo operativo.
Las variables a ser estudiadas en la auditoría de operaciones son:
mano
• Costos de fabricación en relación con la industria y los competidores: materiales directos,
de obra directa, e indirectos de fabricación .
• Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos terminados .
1

• Sistemas de control de inventarios y rotación de estos .

• Facilidades de ubicación y diseño de planta .
• Economías de escala o economías de alcano=: .
• Eficiencia técnica y energética .
• Capacidad de producción ·y eficiencia de fabricación .
• Eficacia de las tercerizaciones .
• Grado de integración vertical.
relación costo/benef\cio .
• Eficiencia del equipamiento (activos fijos productivos):
de la cantidad, de la calidad, del diseño, y de los costos .
• Efectividad de los procesos en el control
• Seguridad e higiene laboral.

La producción es el eslabón perdido de la estrategia empre_sarial, lo ha s_ ido, lo es, Y probable-

mente lo seguirá siendo, y esta es la miopía más dañina en la _gestión emp~esanal, al no darse cu~nta
la gerencia de la relevancia del área donde se producen los bienes y serv1oos, que son la_ cara e ima-
gen de la organización en los mercados. La gerencia s!~mpre busca b~enos gere_nt_es de finanzas X?e
marketing para su organización, poniendo poca atenc,on en la gerenoa de ~perao?nes Y producoon.
se buscan buenos técnicos para ocuparla, especialmente ingenieros industr,1ales, sin darse cuent~ -~e
que /o que se requiere es un administrador muy calificad_o'. que con ~ae~tna Y con una b~ena vision
integral de la;organización busque la tan ansiada pro?u:11v1dad or~arnzaoonal_ y, que por oerto, tenga
, · · s ·,ndustr·rales, mecánicos, y electrorncos·'. ademas de profesiona les de otras carreras
en e1area 1ngenrero . . 1,
idad de profesiones que requiere e area es
, tadística logística , ya que la_ heterogene
. ..
como econom,a, es ,
muy grande, más en las productora s de bienes que en las de serv1oos.
 l (1) SIC I
_ _ _ _ _ _.A..____ __ _,
l&D m)
r 1

1
Materiales ;
Mano de obra
Máquinas Producto
7M Calidad
Recursos Medio ambiente 4P Proceso Cantidad Cl T
Métodos Planta Costos
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Mentalidad Personal Tiempo
Moneda :'ta l .... .-,
"~
.., -
J
Insumos e
indirectos
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f Entrada [Link]. ~
Loglstica
Salida
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servicios
4t -

....... .,
,ltl ::~~
._,.

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(H)
.,
'
.
4 RO
ROS
ROA
_ t_ p
Producto
Plaza
{ Precio 1
Promoción
{ ROi
ROE Gerencia
Administración
Servicio
(A) posventa
Infraestructura

Figura 4.5. Ciclo operativo de la

organizació n: Operaciones productivas y logística
Ada ptad o de " Administración
y dirección de la producción : Enfoque s.
México D.F., México: Pearson. estratégico y de calidad," por F.
D'Alessio, 2004 , 2a ed., p.4,

Las áreas bajo control son las 4P: Pro

ductos, Procesos, Planta (capacidad de
(trabajo); y el C3T: Calidad, Cantida planta), y Personal
d (inventarios), Costos, y Tiempos . La
lo que es planta y todo lo que la apo infraestructura se incluye en
ya. La ejecución de la auditoría aplica
que permita tamizar la veracidad y un sistema de preguntas
calidad de los resultados obtenidos.
el Formato 3, al final del capítulo. Esto s se pueden visualizar en
4e, Finanzas & contabilidad (F). El cuarto rubro
radó~ del manejo de las finanzas y que debe cubrir la auditoría interna
la contabilidad, con el propósito de es la explo-
de la toma de decisiones relacion ada me dir y cali ficar la asertividad
s a la posición económica financiera
las estrategias que se adopten. El área de la compañía y su apoyo a
de finanzas es la responsable de obt
cos necesarios en el momento opo ener los recursos económi-
rtuno, así como los otros recursos en
requeridos; para que la organizació cantidad, calidad, y en costos
n pueda operar de manera sosteni
negocio para financiar sus estrategias da. Se evalúa la habilidad del
a través de fuentes existentes (retenc
y préstamos bancarios, créditos de ión de utilidades, sobregiros
proveedores, e incrementos de cap
generadas (aporte de capital proven ital de los accionistas), fuentes
iente de inversionistas, emisión de
ceros (deuda de corto y largo plazo). acc ione s), o de fuentes de ter- ·
Para la toma de decisiones estratégica
s se considera el riesgo financiero, la
ra, y el costo de oportunidad, asociad exposición financie-
os a cada alternativa de financiamie
retendrán, La Figura 4.6 muestra su¡ nto de las estrategias que se
participación en el ciclo operativo.

59
 (1> sic ¡ ,&o m ]
_ _ _ _ _ _A _____ _ _
Materiales
r t1 '

Mano de obra Producto Calidad}

7M
Máquinas
4p
Proceso Cantidad c3 T
Medio ambiente Planta Costos
Recursos {
Métodos Personal - Tiempo

u4 Mentalidad
Moneda

Insumos e } Logística
indirectos Entrada
Logística
Salida
JBien_~y/o
1servicios

Marketin g

4 RO
ROS
ROA
------ ------
l (M)

\
4P
{ Producto
Plaza
Precio
Pr~moción
{ ROi Gerencia
ROE Servicio
Administración
(A) posventa

Infraestructura

Figura 4.6. Ciclo operativo de la organización: Finanzas y contabilidad.

calidad," por F. D.'Alessio, 2004, 2a ed., p.4,
Adaptado de "Administración y dirección de la producción : Enfoque estíat<?gico y de
México D.F., México: Pearson.
Las variables a ser estudiadas en la 2-uditoría de finanzas son:
nto.
• Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad, y crecimie
• Nivel de apalancamiento financiero y operativo.
• Costo de capital en relación con la industria y los competidores.
• Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo.
• Estructura de costos.
• Situación tributaria.
• Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital.
• Relaciones con accionistas e inversionistas.
• · Eficiencia y efectividad de los sistemas contables, de costeo, y de presupuesto~.
• Política de reparto de dividendos.
• Cartera de morosos.
• Situación patrimonial.
• Dimensionamiento financiero.
• Las décisiones bajo control estratégico son las siguientes:
• De inversión (presupuesto de capital).
• Financieras (estruct~ra de capital).
• De dividendos.
 . . , . · n ellas se ven involucrados los
Estas tres decisiones son las cr_
uc,ales en la aud,tona interna, pues e .á ra poder
activos necesarios para operar productivamente; las fuentes Y usos de fo~dos que servir n ~~ .d ndos
implementar las estrategias retenidas como resultado del proceso estratégico; Yel uso de Ios IVI e d
en la gest ión . Por otro lado, un procedimiento ·adecuad.o para evalu_ar los, result~dos en cada u~a e
las decisiones es apoyado con el antilisis de diversos indices (ratios) financreros, siendo .los aprop~ados
aquellos que brinden información sqbre la liquidez, apalancamiento_ , ni~el de actividad, b~nef,cros, Y
crecimiento . En el Complementó 4-8 de este capitulo se muestran los onco grupos de rat1os con los
cua les se puede evaluar la salud financiera de la organización y permiten encontrar fortalezas Y de-
bilidades: (a) rentabilidad, eficacia demostrada por el retorno en las ventas e inversión, de los cuales,
algunos se presentan en la Figura 4.6 como ejemplo; (b) liquidez, capacidad de la organizaci6n para
satisfacer sus obligaciones de corto plazo; (e) apalancamiento, grado de endeudamiento con terceros; (d)
actividad, uso eficaz de los recursos de la organización; y (e) crecimiento, capacidad de la organización
de mantener su capacidad económica. Para certificar la validez de la auditoría, es recomendable aplicar
un sistema de preguntas que permitan tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos, los
cuales se presentan en el Formato 4, al final de este capitulo.
~ Recursos humários & cultura (H). El quinto rubro bajo auditoria son los recursos humanos y la
importancia del factor Humano en las organizaciones; en el que se involucran aspectos como la cultura
Y el clima organizadonal. El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización,
moviliza a los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo
las rela_ciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. Por otro lado, es el recurso menos
predecible Y de mayor volatilidad, pues impacta en la motivación y en las relaciones de grupo al interior
de la organización. La Figura ·4 .7 muestra su participación en el ciclo operativo .

1 (1) SIC l&D (T) 1

Materiales
Mano de obra
Máquinas Calidad}
7M Cantidad C3 T
Medio ambiente
Recursos Costos
Métodos
Tiempo
Mentalidad
Moneda

Insumos e l Logística J Bien_e~ y/o

indirectos f Entrada 1servicios

4 RO
ROS
ROA
------, .,.------- l p
Producto
Plaza
{ Precio
Promoción
{ ROi Gerencia
ROE
Administración Servicio
(A) posventa

Infraestructura

Figura 4.7 Ciclo oper~tivo ~e 1~ organización: Recursos human_os. . . .. ., .

Adaptado de "Administración y d1rewón de la produwón: Enfoque estratégico y de calidad, por F. D Aless10, 2004, 2a ed., p.4,
México D.F. , México: Pearson . ·

61
 Las variables a ser estudiadas en la auditoria de reGursos humanos· son:
• Competencias y calificaciones profesionales .
• Selección, capacitación, y desarrollo del personal.
• Disponibilidad y calidad de la mano de obra .
• C?stos laborales en relación con la industria y los competidores .
• Nivel de remuneraciones y beneficios .
• Efectividad de los incentivos al desempeño.
• Nivel de rotación y de ausentismo .
• Políticas de tercerización .
• Estructura organizacional.
• Calidad del clima laboral.
• Cultura organizacional.

La complejidad del recurso humano hace que sea muy importante conocerlo bien en sus ca-
pacidades profesionales, atributos, y características personales. Las personas en conjunto desarrollan
una cultura organizacional que debe ser un facilitador en el proceso estratégico y no una barrera que
impida el cambio. Por otro lado, la auditoría debe evaluar las competencias del personal, así como las
que se necesitan para el logro de los objetivos de la organización . También se debe analizar las relacio-
nes que existen entre las personas y sus efectos en la organización (ver Formato 5 al final del capítulo).
Un formulario de cómo evaluar la cultura organizacional se encuentra en el Complemento 4-C; de los
elementos culturales, en el Apéndice 4-D; y del clima laboral, en el Complemento 4-E.
~A Liderazgo y cultura organizacional. Los dos FCE para cualquier proceso estratégico son el
~ liderazgo comprometido de la alta gerencia y una cultura organizacional proactiva que coopere con el
cambio. Son aspectos internos de la organización que necesitan evaluarse con mucho detenimiento
para no fracasar cuando se implementen las estrategias retenidas del proceso. El líder conduce a las
personas de una organización para alcanzar la visión establecida por medio de los objetivos estratégicos
o de largo plazo, el líder transforma las organizaciones, desafía el statu quo y no negocia sus decisiones,
dirige a las personas y es seguido por su Gedibilidad, por el respeto a sus [Link] profe~ionales y
personales, y por sus conocimientos y enseñanzas, buscando un efecto mult1phcador en su hderazgo.
Burns ( 1978) en su libro seminal Liderazgo, clasificó el liderazgo en transformacional y transac-
cional. Siendo el transformacional el verdadero líder. Bass (1985) definió las dimensiones de cada uno
de los estilos de liderazgo, tal como se muestra en la Tabla 4.1.

Tabla 4.1
Dimensiones de los Estilos de Liderazgo
L Lideraw,o Transformac~nilf., ,· ,► J.,,·: .~ ·' ,, .
• l~ uencia idealizada (atributos y comportamiento) • Recom~ensa cont1n~e6nte t·
. . . • Gerenoa por excepc1 n-ac ,va
• Motivaci~n 1~spiraC1onal Gerencia por excepción-pasiva
• Estimulaoón m~el~~ual . Dejar hacer (laissez-faire)
• Consideración mdividuahzada N y k NY- The Free Press.
b ond expectations" por B. M. Bass, 1985, ew or ' .
Nota. Adaptado de "Leadership and performa~ce ey . ~ los erentes para conocer los atribu~os persa-
Es importante evaluar lo~ est.1~os de hder:~~~~ el M~ltifactor Leadership Questíonnaire (MLQ),
, nales de los que dirigen la orgarnzac~on. Pr~eb~ Es conveniente conocer otros atributos personales
de ·Avolio y Bass (2004), ayudan ad et~rm~i:~~~os de la organización. Por ejemplo, Costa '1 Mc~[Link]
de la gerencia y, por ~ué no, de ~º10~\¡~~o dominios de la personalidad: neuroticismo, extrovers,on,
(1992) señalaron atributos com .

62
apertura a nuevas experiencias,-agradabilidad, y escrupulosidad o conciencia; Watson y Glaser (1980)
indicaron que los cinco subtests del pensamiento crítico son: inferencia, reconocimiento de asunciones,
deducciones, interpretación, y evaluación de argumentos; y Mayer, Salovey, y Caru50 (2002) mencio-
naron que las cuatro ramas de la inteligencia ·emocional son: percepción de emociones, facilitar los
pensamientos, entender las emocionés, y manejo [Link] emociones; asimismo se tiene que conocer la
ética, la creatividad e innovación, y la integridad; entré otros atributos personales .
. La cultura organizacional es un patrón de comportamiento desarrollado por una organización,
mientras aprende a hacer frente·a sus problemas de adaptación externa e integración interna. Es con-
siderado válido y enseñado a los nuevos miembros. Las características culturales incluyen:
• Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idioma, símbolos, y
héroes. . .
4 u

• Puede representar una fortaleza o una debilidad de la organización.

• Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un factor proactivo al mismo.
La cultura organizacional puede tener consecuencias-fa~orables o desfavorables en el proceso
estratégico , de manera que puede inhibir a la gerencia estratégica si: -
• Se deja de hacer cambios debido a que están sesgados por fuertes creencias.
• Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el
futuro, aun en tiempos de mayor cambio.
• Resulta ser más estratégica que la gerencia.

Likert (1967) fue un estudio?o del tema y su encuesta para medir la cultura es de cierta utilidad
y debe hacerse como aspecto fundamental de la evaluación interna. En el Complemento 4-C se pre-
senta el cuestionario de Likert ·para evaluar la cultura organizacional. Un resultado mayor de 3 indica
una Gultura dinámica y proactiva que favorece el cambio; entre 2 y 3, una cultura aceptable que no
será una barrera al cambio ni a la implantación de estrategias administrativas modernas; menor de 2,
una cultura reacia al cambio y que puede convertirse en una barrera. Los resultados invitan a trabajar
sobre la cultura antes de iniciar un cari1bio, intentando mejorarla. Hay acciones correctivas agresivas
que podrían ser tomadas, como retirar de la organización a las personas que perturban el orden, o que
no solo no les interesa el cambio, sino que lo impiden abierta o indirectamente. _
~ Sistemas de información & comunicaciones (1). El sexto aspecto es el relacionado con el
J{;' de los sistemas de información y comunicaciones en apoyo al proceso de la toma de decisiones
gerenciales, al soporte del trabajo en equipo, y como elementos de apoyo al registro y control orga-
nizacional. Los sistemas de información y comunicación brindan también el soporte Tl/TC en: la toma
de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos productivos, el cumplimiento de las metas de
marketing, la asignación de recursos financieros, y en la integración con los clientes y proveedores,
entre otros. Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de retroalimentar ~on apoyo de
las tecnologías de información y comunicaciones- la estrategia empresarial. Además, crea las condi-
ciones necesarias para mejorar las comunicaciones internas, proveer de información oportuna acerca
de los problemas, e incentivar la participación de todos en la organización. La Figura 4.8 muestra su
participación en el ciclo operativo.
1
[ .0) SIC _j 1&0 {T) ]

Materiales
r-----1-t -.----"\
Mano de obra
Máquinas Producto
7M Calidad}
Medio ambiente 4p Proceso Cantidad C3 T
Recursos

4 { Planta
Métodos Costos
Mentalidad Personal Tiempo
Moneda

Insumos e } Logística Logística { .,

s·1e~~ y,o
indirectos Entrada RR
.HH. Salida servioos
(H)

(F)

4 RO { ~g;_ ,__':.- - _____

ROi
J______, p
Producto
Plaza
{ Precio
Promoción
ROE Gerencia
Administración
Servicio
(A) posventa

Infraestructura

Figura 4.8 . .~icl~ ?per~tivo ~e 1~ organizaciórl: Sistemas de información y comunicaciones.

Ada~tado de A?m1rnstrac1ón y d1recc1ón de la producción: Enfoque estratégico y de calidad," por F. D' Alessio 2004 2 d
México D.F., México: Pearson . . · • a e ·· p.4,

Las variables a considerar en la auditoría de los sistemas de información y comunicaciones son:

• Oportunidad y calidad de la información para marketing, finanzas, [Link], logística, y
recursos humanos.
• Información para la toma de decisiones de la gerencia .
• Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios .
• Información para la gestión de calidad y costos .
• Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la información .
• Sistemas de comunicación interna y externa .
• Redes y su administración .
• Sistemas de seguridad .

Es necesario informarse sobre los sistemas de información y comunicaciones que emplea la or-
ganización, sus códigos de seguridad, la practicidad y versatilidad del sistema, asl como el nivel de uso
del recurso.. Para certificar la validez de la auditoría es recomendable aplicar un sistema de preguntas
que permitán tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos (ver Formato [Link] final de este
'tulo).

i Tecnología & investigación y desarrollo (T). El séptimo elemento que debe ser revisado
ustivamente es el relacionado con la Tecnología & la Investigación y el Desarrollo (l&D o l+D), los
cuales efectúa la organización con el fin de:

64
 Desarrollar nuevos productos y procesos antes que la competencia.
• Mejorar la calidad de los productos y procesos.
Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar la ·productividad.
Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión.
El área de investigación y d~sarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e inven-
..
!

ción científica dentro del contexto de la tercera ola o era del conocimiento (Toffler, 1980/1999) en í
-do11de estos "esfuerzos se conviertan en una importante fuente de ventaja competitiva sostenible en -
el tiempo para la organización que los posea. Comprende toda clase de innovación, mejora, inventos,
y descubrimientos a nivel de equipos, materiales, procesos, productos, entre otros, los que permiten
generar nuevas patentes y derechos de propiedad para la organización, los cuales son valiosos recursos
de carácter estratégico. La Figura 4.9 muestra su participación en el ciclo operativo.

(1) SIC f~1.~·~_(T) ')

Mé!teriales
Mano de obra
t Producto Calidad}
7M Máquinas
4P Proceso Cantidad c3 T
Medio ambiente Planta Costos
[Link]~ {
Métodos Personal Tiempo
Mentalidad
Moneda

Insumos e } Logística Logística J Bien_e~ y/o

indirectos Entrada [Link]. Salida 1serv1c1os
(H)
arketi

t (M) { Producto
1 P Plaza
-------.. ______ \ Precio
ROS Promoción
4 RO ROA
ROi Gerencia
{
RdE Administración Servicio
(A) posventa
L ·- - - - - - - - '
Infraestructura

¡:,· 49 Ciclo erativo de la organización : Tecnología e investigación y desarrollo (I&~).

AJa~;:do O
·de "Admini~tración y dirección de la prulucció~1: Enfoque estratégico y de calidad," por F. D'Aless10, 2004, 2a ed ., p.4,

M7xic D.F., México: Pearson.

Las variables a considerar en la auditoría de tecnología, y de investigación y desarrollo son:
• Tecnología de punta en productos Y procesos.
• Número de innovaciones en productos y procesos.
• Capacidad de adopción de nuevas tecnologías. . - .,
• Plantas pilotos, automatismos, y sistemas infor_mático~ de diseno _Y producoon.
• Competencias tecnológicas en relación con la industria y competidores.
• Investigación y desarrollo e~ productos_y procesos.
• Patentes, marcas registrada's, y protecciones legale~. . ,
• Capacidades tecnológicas del personal de la organizac1on .

65
 Para medir el impacto de esta área a nivel del ci clo operativo, resulta imperativo evaluar los pre-
supuestos que se asignan para tales pr9pósitos, así como los criterios empleados para su determinación.
Comparar estos presupuestos con los de los competidores es importante. El desarrollo de proyectos con
relación a los productos y procesos es crucial como fuente de ventajas competitivas. Para certificar la
validez de la auditoría es recomendable aplicar un sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad
y calidad de los resultados obtenidos (ver Formato 7 al final de este capítulo).

l a Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

La MEFI permite, de un lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las
áreas funcionales de un negocio y, por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones
entre esas áreas . Para la aplicación de la MEFI se requiere de un juicio intuitivo en su desarrollo, puesto
que el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los valores resultantes. El
procedimiento para la evaluación de factores internos es el siguiente:
1. Hacer una lista de los factores determinantes o clave de éxito identificados en el proceso de
evaluación interna. Estos se obtienen después de haber desarrollado el análisis AMOFHIT, el cual
·- . LI provee los insumos a la M EFI. Para lo cual, se deberá de identificar y seleccionar solo los aspectos
internos más relevantes que sean fortalezas y debilidades de la organización. Si es necesario,
la lista debe ser tamizada, considerando solo los más importantes, sin que exista repetitividad
entre ellos. Usar entre 1O y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fortalezas como
debilidades. Primero se debe anotar las fortalezas y a continuación las debilidades. No existe
un balance entre el número de fortalezas y debilidades, pero se debe cuestionar acerca de la
cantidad de factores considerados.
2. Asignarle a cada uno de los factores un peso relativo desde O.O (no importante) hasta 1.0 (muy
importante). El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para
que la organización sea exitosa en la industria donde compite. Independientemente que el factor
determinante represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que a consideración
de los estrategas repercutirán (afectarán) mt s en el desempeño de la organización deben llevar
los pesos más altos. Para determinar los pesos se debe discutir sobre el factor, llegando a un
consenso de grupo. Los pesos muy bajos, comparados con otros, deben ser siempre cuestionados,
porque podrían no ser tan importantes. La suma de todos los pesos asignados a los factores de
las fortalezas y debilidades debe ser igual a 1.0.
3. Asignar un valor entre 1 y 4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a la respuesta actual
de la estrategia de la organización respecto al factor. Los valores son:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad mayor
Nótese que a diferencia de la MEFE, las fortalezas solo reciben calificaciones (valores) de 4 o 3,
y las debilidades solo de 1 o 2. Las calificaciones están orientad~s ª. ~a organ!zación~ mientras
que los pesos del paso 1 están orientados al éxito de una orgarnzaoon en la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado.
s. Sumar los pesos ponderados de cada factor y determinar el peso ponderado total de las forta-
lezas, debilidades, y de la organización.

66
Tabla 4~2 - D.___,
~ 1atriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
F, . ~
Valor Ponderación
'

3.
4.
5.
6.
7.
8.
Subtotal
. ,, ,.,_, . '
···)
~
\;, ......
Debilidades
1. ¡ ~ ,rd)rtM....
2.
3.
,~U?!\[ÍC. f~-
4.
5.
6.
7.
8.
•ji•.•~-,~ _',\· ;• ,:~·r~tt\_;~;-r_~.·•:•,I•
Subtotal • ,. ' ' •• '\e:/º ' .. • •. ~
; ·• •

> Total . ' '" . 1_.0,0 . • . :- :'

Valor: 4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
r
1. Debilidad mayor

1.0; y el promedio, 2.5.

El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo,
organizaciones que son interna-
Los puntaJes ponderados totales por debajo de 2.5 caracterizan a las
a de 2.5 indican una posición
mente débiles, mientras que los puntajes significativamente por encim
las cuales pueden ser manejadas
interna fuerte . Las fortalezas y debilidades son factores controlables,
rollando estrategias internas para
por la gerencia. Debe ponerse mayor atención a las debilidades, desar
4.2.
superarlas de ser posible. El formato de la MEFI se muestra en la Tabla
división autónoma o
Es necesario recalcar que en organizaciones de múltip les divisiones, cada
matrices de las divisiones pueden
unidad de negocios estratégica debe desarrollar su propia MEFI. Las
otro lado, este trabajo debe ha-
ser luego integradas para desarrollar la MEFI de la corporación. Por
y experiencias de las personas que
cerse colegiadamente para poder recibir diferentes puntos de vista
zas y debilidades encontradas son
están desarrollando el plan estratégico. Debe discutirse si las fortale
es como los valores asignados
realmente las que posee la organización. Luego, tanto las ponderacion
el fin de eliminar la subjetividad y,
a ambos factores determinantes de éxito deben ser discutidos con
acerca rse así, a la califi cación más cercana a la realidad.
n , ('
 Contar con más de 20 factores determinantes de éxito atomizaría los pesos aumentando su
subjetividad, y contar con menos de 1O, concentraría en algunos factores los pesos que realmente no
ameritan. Los bajos valores obtenidos indican que la organización no tiene las fortalezas necesarias
para competir con éxito en el sector industria\ y posee debilidades que la hacen vulnerable a estrategias
intensivas u ofensivas de los competidores. Estos valores ayudan a visualizar posibles estrategias internas
a ser adoptadas. Una organización con marcadas debilidades tendrá serios problemas en implementar
nuevas estrategias externas sin antes "ordenar la casa".
Una buena determinación de las fortalezas y debilidades, en especial de las competencias dis-
tintivas (core competences), permitirá igualmente visualizar estrategias a ser adoptadas para generar
ventajas competitivas. Se debe poner énfasis en las debilidades, en especial aquellas con valor de 1, pues
significa que la organización está presentando vulnerabilidades que pudieran ser capitalizadas por los
competidores. Se debe observar, igualmente, el binomio peso-valor para inferir situaciones internas. Un
peso de 0 .20 (peso importante) con un valor de 1 (debilidad mayor) debe llevar a la gerencia a pens·ar
en acciones correctivas para superar esa debilidad. Se debe tener presente que los aspectos internos,
al ser contro_lables, pueden ser mejorados desarrollando acciones que son muchas veces operacionales.
. .ó