PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

Diagnóstico Operativo Empresarial de Confecciones S.A.C.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PRESENTADA POR:

Gamaniel Julio Arroyo Omonte

Henry Giovanni Aquije Velásquez

José Luis Tasayco Rodríguez

Asesor: Jorge Benny Benzaquen De Las Casas

Santiago de Surco, diciembre 2018

 ii

Agradecimientos

Nuestro agradecimiento a la empresa Confecciones S.A.C. por brindarnos su tiempo,

apoyo y confianza en la realización del Diagnóstico Operativo Empresarial. A nuestros

profesores de CENTRUM Católica por la calidad de enseñanza impartida a lo largo del MBA

que nos ha permitido incrementar nuestros conocimientos y obtener una amplia visión del

ámbito empresarial, dentro de una perspectiva de productividad, ética y compromiso social.

 iii

Dedicatorias

A Dios sobre todas las cosas, que guía constantemente nuestros pasos y nos da

sabiduría necesaria para tomas decisiones correctas, porque nos regala salud y la fuerza

necesaria para lograr nuestros objetivos.

A nuestros padres, quienes nos dieron la vida y son nuestro orgullo y ejemplo a

seguir. y nuestras familias, por su apoyo incondicional y son la motivación para sacar

adelante nuestros retos.

A nuestro amigo Segundo Banda, quien con su partida dejo un vacío imposible de

llenar y al que siempre lo recordaremos por su sencillez y alegría.

 iv

Resumen Ejecutivo

En el desarrollo de la presente investigación aplicada, se realizó el diagnóstico

operativo de la empresa Confecciones S.A.C., la cual se dedica a la confección y exportación

de prendas de vestir, empresa que con solo cinco años de funcionamiento ha logrado ubicarse

dentro de las diez empresas exportadoras más importante del país. Para ello, se recolectó

información relevante de los diferentes procesos productivos y se efectuó una revisión de la

literatura, con el objetivo a encontrar oportunidades de mejora en las diversas áreas de la

empresa y proporcionar lineamientos a la gestión de operaciones a fin de generar eficiencia,

productividad y por consiguiente beneficios razonables y sostenibles para la empresa.

La empresa cuenta con dos plantas, sin embargo, en el diagnóstico se ha priorizado el

análisis de la planta principal, ubicada en el departamento de Ica provincia de Chincha,

debido a que en esta planta se realiza la mayor cantidad de procesos productivos y es donde

se concentra la mayor cantidad de producción, especialmente en los procesos previos y

posteriores a la confección.

Las propuestas de mejoras planteadas y/o recomendaciones que se hacen en el

presente trabajo abarcan los distintos procesos que se tocan a lo largo del Diagnóstico

Operativo Empresarial. Las propuestas planteadas tienen una inversión total de US$ 364,384

que posterior a su implementación se recuperará el integro de la inversión y generará un

beneficio adicional neto de US$ 880,812 en un periodo de dos años. El dinamismo del

mercado y el crecimiento proyectado de la empresa demanda una mejora constante en los

procesos. Éstas propuestas están orientadas a: mejorar los indicadores de lead time de los

procesos productivos, debido a las mejoras en la distribución de planta y automatización de

procesos; generar mayor eficiencia en los procesos productivos, producto de mejoras en los

procedimientos y la programación de los procesos; reducción de prendas no conformes, con

la implementación de un nuevo método de auditoría textil; mejorar el flujo de dinero,

 v

mediante la definición de stock adecuados de inventarios; y un ahorro por cambio de

proveedor de energía eléctrica.

Con la implementación de las propuestas de mejora se pretende reforzar la ventaja

competitiva de la empresa que se enfoca la rapidez con la cual se responde a los clientes a un

costo totalmente competitivo.

 vi

Abstract

In the development of this applied research, an operational diagnosis was made of the

Confecciones SAC company, which is dedicated to the manufacture and export of clothing, a

company that with only five years of operation has managed to be located within the ten

companies exporters in the country. To this end, relevant information was collected from the

different production processes and a review of the literature was carried out, with the aim of

finding opportunities for improvement in the different areas of the company and providing

guidelines for operations management in order to generate efficiency, productivity and

therefore reasonable and sustainable benefits for the company.

The company has two plants, however, in the diagnosis has prioritized the analysis of

the main plant, located in the department of Ica province of Chincha, because in this plant the

largest number of productive processes is carried out and is where the greatest amount of

production is concentrated, especially in the pre and post-manufacturing processes.

The proposed improvements and / or recommendations made in the present work

cover the different processes that are dealt with throughout the Business Operational

Diagnosis. The proposed proposals have a total investment of US $ 364,384 which, after its

implementation, will recover the full amount of the investment and generate a net additional

benefit of US $ 880,812 over a two-year period. The dynamism of the market and the

projected growth of the company demand a constant improvement in the processes. These

proposals are aimed at: improving the lead time indicators of production processes, due to

improvements in plant distribution and process automation; generate greater efficiency in the

productive processes, product of improvements in the procedures and the programming of the

processes; reduction of non-conforming garments, with the implementation of a new textile

audit method; improve the flow of money, by defining adequate stock of inventories; and a

saving for change of electricity supplier.

 vii

With the implementation of the improvement proposals, the aim is to reinforce the

company's competitive advantage, which focuses on the speed with which customers are

responded to at a totally competitive cost.

 viii

Tabla de Contenido

Lista de Tablas ...................................................................................................................... xiv

Lista de Figuras ...................................................................................................................... xv

Capítulo I: Introducción.......................................................................................................... 1

1.1 Introducción ................................................................................................................. 1

1.2 Descripción de la Empresa .......................................................................................... 1

1.3 Productos Elaborados .................................................................................................. 4

1.4 Ciclo Operativo ............................................................................................................ 4

1.5 Clasificación según sus Operaciones Productivas ....................................................... 7

1.6 Matriz del Proceso de Transformación ........................................................................ 7

1.7 Relevancia de la Función de Operaciones ................................................................... 8

1.8 Conclusiones .............................................................................................................. 10

Capítulo II: Marco Teórico ................................................................................................... 11

2.1 Ubicación y Dimensionamiento de la Planta ............................................................. 11

2.1.1 Ubicación de Planta .............................................................................................. 11

Método de calificación de factores ..................................................................................... 14

Método del transporte. ........................................................................................................ 14

Método del punto de equilibrio. .......................................................................................... 14

Otros métodos ..................................................................................................................... 16

2.1.2 Dimensionamiento de Planta ................................................................................ 16

2.2 Planeamiento y Diseño de los Productos ................................................................... 18

 ix

2.3 Planeamiento y Diseño del Proceso ........................................................................... 21

2.4 Planeamiento y Diseño de Planta .............................................................................. 26

2.5 Planeamiento y Diseño del Trabajo ........................................................................... 31

Componentes del diseño del trabajo. .................................................................................. 34

2.6 Planeamiento Agregado ............................................................................................. 38

2.7 Programación de Operaciones Productivas ............................................................... 41

2.8 Gestión de Costos ...................................................................................................... 45

2.9 Gestión Logística ....................................................................................................... 48

2.10 Gestión y Control de la Calidad................................................................................. 52

2.11 Gestión del Mantenimiento........................................................................................ 57

2.12 Cadena de suministro................................................................................................. 63

Capítulo III: Ubicación y Dimensionamiento de la Planta ................................................ 66

3.1 Dimensionamiento de Planta ..................................................................................... 66

3.2 Ubicación de Planta ................................................................................................... 67

3.3 Propuesta de Mejora .................................................................................................. 71

3.4 Conclusiones .............................................................................................................. 73

Capítulo IV: Planeamiento y Diseño de los Productos ....................................................... 74

4.1 Secuencia del Planeamiento y Aspectos a Considerar .............................................. 74

4.2 Aseguramiento de la Calidad del Diseño................................................................... 76

4.3 Propuesta de Mejora .................................................................................................. 77

4.4 Conclusiones .............................................................................................................. 77

 x

Capítulo V: Planeamiento y Diseño del Proceso ................................................................. 78

5.1 Mapeo de los Procesos............................................................................................... 78

5.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos (D.A.P.) ................................ 79

5.3 Herramientas para mejorar los Procesos.................................................................... 82

5.4 Descripción de los Problemas Detectados en los Procesos ....................................... 84

5.5 Propuesta de Mejora .................................................................................................. 85

5.6 Conclusiones .............................................................................................................. 86

Capítulo VI: Planeamiento y Diseño de Planta ................................................................... 88

6.1 Distribución de Planta................................................................................................ 88

6.2 Análisis de la Distribución de Planta ......................................................................... 91

6.3 Propuesta de Mejora .................................................................................................. 93

6.4 Conclusiones .............................................................................................................. 98

Capítulo VII: Planeamiento y Diseño del Trabajo ............................................................. 99

7.1 Planeamiento del Trabajo .......................................................................................... 99

7.2 Diseño del Trabajo ................................................................................................... 100

7.3 Propuesta de Mejora ................................................................................................ 102

7.4 Conclusiones ............................................................................................................ 104

Capítulo VIII: Planeamiento Agregado ............................................................................. 106

8.1 Estrategias Utilizadas en el Planeamiento Agregado .............................................. 106

8.2 Análisis del Planeamiento Agregado ....................................................................... 107

8.3 Pronósticos y Modelación de la Demanda............................................................... 109

 xi

8.4 Planeamiento de Recursos (Programa Maestro) ...................................................... 111

8.5 Propuesta de Mejoras............................................................................................... 113

8.6 Conclusiones ............................................................................................................ 115

Capítulo IX: Programación de Operaciones Productivas ................................................ 116

9.1 Optimización del Proceso Productivo ..................................................................... 116

9.2 Programación ........................................................................................................... 117

9.3 Gestión de la Información ....................................................................................... 118

9.4 Propuesta de Mejoras............................................................................................... 119

9.5 Conclusiones ............................................................................................................ 120

Capítulo X: Gestión Logística ............................................................................................. 121

10.1 Diagnóstico de la Función de Compras y Abastecimiento ...................................... 121

10.2 La función de almacenes ......................................................................................... 123

10.3 Inventarios ............................................................................................................... 124

10.4 La Función de Transporte ........................................................................................ 126

10.5 Definición de los principales costos logísticos ........................................................ 127

10.6 Propuesta de Mejoras............................................................................................... 127

10.7 Conclusiones ............................................................................................................ 129

Capítulo XI: Gestión de Costos .......................................................................................... 130

11.1 Costeo por órdenes de trabajo.................................................................................. 130

11.2 Costeo Basado en Actividades................................................................................. 131

11.3 El Costeo de Inventarios .......................................................................................... 131

 xii

11.4 Propuesta de Mejoras............................................................................................... 132

11.5 Conclusiones ............................................................................................................ 132

Capítulo XII: Gestión y Control de la Calidad ................................................................. 134

12.1 Gestión de la Calidad ............................................................................................... 134

12.2 Control de la Calidad ............................................................................................... 134

12.3 Propuesta de Mejoras............................................................................................... 136

12.4 Conclusiones ............................................................................................................ 139

Capítulo XIII: Gestión del Mantenimiento ....................................................................... 140

13.1 Mantenimiento Correctivo ....................................................................................... 140

13.2 Mantenimiento Preventivo....................................................................................... 141

13.3 Propuesta de Mejora ................................................................................................ 141

13.4 Conclusiones ............................................................................................................ 143

Capítulo XIV: Cadena de Suministro ................................................................................ 144

14.1 Definición del Producto ........................................................................................... 144

14.2 Descripción de las empresas que conforman la cadena de abastecimiento, desde el

cliente final, hasta la materia prima .................................................................................. 144

14.3 Descripción del nivel de integración vertical, tercerización, alianzas o Joint-venture

encontrados. Indicar qué empresa tiene el liderazgo de la cadena, el modelo de negocio de

la cadena de aprovisionamiento y su estrategia ................................................................ 145

14.4 Describir las estrategias del canal de distribución para llegar al consumidor final . 147

14.5 Proponer mejoras al desempeño de la cadena de aprovisionamiento ...................... 148

14.6 Conclusiones ............................................................................................................ 148

 xiii

Capítulo XV: Conclusiones y recomendaciones ................................................................ 149

15.1 Conclusiones ............................................................................................................ 149

15.2 Recomendaciones .................................................................................................... 151

Referencias............................................................................................................................ 155
 xiv

Lista de Tablas

Tabla 1. Características del Trabajo. ...................................................................................... 34

Tabla 2. Ponderación cualitativa de los factores relevantes para la ubicación de planta ..... 71

Tabla 3. Costo beneficio de incrementar la eficiencia de planta. ........................................... 72

Tabla 4. Análisis costo-beneficio de sistema etiquetador automático. .................................... 86

Tabla 5. Hoja de trabajo para el gráfico de relación de actividades. ..................................... 95

Tabla 6. Relación de cercanía de total entre actividades. ....................................................... 95

Tabla 7. Análisis costo beneficio de integrar el bordado y estampado al Corte. .................... 97

Tabla 8. Desventajas de no tener un programador de costura con nivel experto. ................ 103

Tabla 9. Costo beneficio de contar con personal de experiencia en la programación de

Costura ................................................................................................................................... 104

Tabla 10. Costo Beneficio de implementar un pronosticador de demanda. .......................... 115

Tabla 11. Costo beneficio de la documentación de los procedimientos ................................ 119

Tabla 12. Control de reserva de tela para el cliente Mxx ..................................................... 126

Tabla 13. Demanda real de tela en stock y saldos por tipo de tela ....................................... 128

Tabla 14. Costo beneficio de analizar y definir inventario móvil en el almacén textil ......... 128

Tabla 15. Ventas de Confecciones S.A.C. .............................................................................. 130

Tabla 16. Tabla de calificación de telas ................................................................................ 137

Tabla 17. Calificación por rollo ............................................................................................ 137

Tabla 18. Rango de ampliación de auditoria......................................................................... 138

Tabla 19. Rango de proyección de caídas ............................................................................. 138

Tabla 20. Costo beneficio de incremento de personal para reducir 2das por tela ............... 139

Tabla 21. Beneficio la empresa cambia de proveedor eléctrico a GCZ ................................ 142

Tabla 22. Lista resumen de inversiones y beneficio después de recuperar lo invertido. ...... 151
 xv

Lista de Figuras

Figura 1. Organigrama de Confecciones S.A.C. ....................................................................... 4

Figura 2. Ciclo operativo de Confecciones S.A.C. ................................................................... 6

Figura 3. Diagrama entrada-proceso-salida. ............................................................................. 6

Figura 4. Clasificación de Confecciones S.A.C. por sus operaciones. ..................................... 7

Figura 5. Matriz de transformación de Confecciones S.A.C. ................................................... 8

Figura 6. Factores que influyen en la decisión de la ubicación de la planta. .......................... 12

Figura 7. Ejemplo de ponderación cuantitativa de los factores, embotelladora de refrescos. 14

Figura 8. Método de análisis del punto de equilibrio. ............................................................. 15

Figura 9. Diagrama de Rejilla para el ejemplo del centroide. ............................................... 15

Figura 10. Diseño del producto y secuencia de desarrollo. .................................................... 18

Figura 11. Características del diseño del producto. ................................................................ 19

Figura 12. Desarrollo de la tecnología y del conocimiento humano (know-how). ................. 20

Figura 12 Principales decisiones para diseños eficaces. ......................................................... 22

Figura 13 Comparación de procesos por flujo del producto. .................................................. 24

Figura 14. Matriz proceso-producto. ....................................................................................... 25

Figura 15. Restricciones sobre la estrategia de recursos humanos. ........................................ 32

Figura 16. Aspectos tecnológicos y sociales del trabajo. ........................................................ 33

Figura 18 Jerarquía de las necesidades de Maslow. ................................................................ 35

Figura 18. Modelo de Diseño de Trabajo de Hackman-Oldham. ........................................... 36

Figura 19. Efecto de la especialización en la productividad laboral ....................................... 36

Figura 20. Factores que afectan a la planeación...................................................................... 40

Figura 21 Métodos de programación por tipo de proceso. ...................................................... 42

Figura 22. Estados de la naturaleza ........................................................................................ 43

Figura 23. Sistema de programación específico...................................................................... 44

 xvi

Figura 24. Tipos de costos....................................................................................................... 46

Figura 25. Logística de las operaciones. ................................................................................. 49

Figura 26. Macro localización de las plantas de producción de Confecciones S.A.C. ........... 68

Figura 27. Indicador de fuerza laboral - directos .................................................................... 72

Figura 28. Mapa de Procesos de Confecciones S.A.C. ........................................................... 78

Figura 29. Diagrama de actividades del proceso de Corte, prenda manga corta. ................... 81

Figura 30. Diagrama de flujo del proceso de Corte ............................................................... 82

Figura 31. Diagrama causa efecto que analiza las causas de la baja productividad en Corte. 83

Figura 32. Diagrama Pareto - causas del incumplimiento del programa de Corte.................. 84

Figura 33. Plano de la planta con la identificación de los procesos. ....................................... 90

Figura 34. Recorrido de tela y/o piezas con subprocesos de bordado o estampado. .............. 93

Figura 35. Gráfico de Muther para fichas con proceso de bordado y/o estampado. ............... 94

Figura 36. Propuesta para la distribución de actividades en el área de Corte. ........................ 96

Figura 37. Mix de la fuerza laboral del tercer trimestre para el área de Costura. ................. 100

Figura 38. Eficiencia de la Planta de Costura de enero a setiembre del 2018. ..................... 103

Figura 39. Cuadro comparativo de demanda de minutos del Plan Agregado de Costura ..... 109

Figura 40. Plan Estratégico de ventas para la empresa Confecciones TSC .......................... 110

Figura 41. Plan maestro de Corte y Costura a nivel semana ................................................. 112

Figura 42. Comparativo de demanda de Costura por tipo de prenda en el 2018 .................. 114

Figura 43 Indicador de productos no conformes generados por textil .................................. 136

Figura 44 Propuesta económica de la empresa GCZ. ........................................................... 142

Figura 45 Propuesta de precio para el contrato de suministro. ........................................... 142

 1

Capítulo I: Introducción

1.1 Introducción

El sector confecciones es un sector muy importante para el país, su relevancia radica

en que constituye un motor importante de crecimiento para la economía nacional gracias a

sus múltiples características: encadenamiento con otras industrias, uso de materias primas de

origen nacional, intensivo en el uso de mano de obra y fuente importante de exportaciones, lo

que contribuye a la diversificación productiva del país. El Peruano (9 Enero 2018) indicó que

el sector registraría un crecimiento de alrededor del 4% este año según proyectó el titular del

Ministerio de la Producción (Produce), Pedro Olaechea. Universia Perú (25 Enero 2018)

manifestó que el Centro de Investigaciones de Economía y Negocios Globales CIEN-ADEX

hizo sus propias proyecciones para el 2018, estimando que el subsector Confecciones

generará 242,981 empleos.

El presente diagnóstico operativo empresarial analiza los procesos de la empresa

Confecciones S.A.C., dedicada a la confección y exportación de prendas de vestir, este

capítulo describe de manera general a la empresa con la finalidad de conocer la estructura

organizacional, la ventaja competitiva, estrategias que utiliza, productos y procesos, a modo

de contextualizar al lector dando un panorama integral de la empresa para finalizar con

conclusiones en función a lo revisado.

1.2 Descripción de la Empresa

Confecciones S.A.C. es una empresa que se dedica a la confección de prendas de

vestir a bajo costo, buena calidad y alto volumen de producción para la exportación. Es una

de las diez empresas más importantes del país, según el ranking de exportación de prendas de

vestir de ADEX, que proyecta al cierre del 2018 una facturación estimada de US$ 50

millones, lo que significa un crecimiento de 17%, con respecto a la facturación del año

anterior. Este crecimiento ha sido posible gracias a que la empresa trabaja con marcas que
 2

venden productos denominados fast fashion. Cuenta con dos plantas de producción, la

primera ubicada en la provincia de Chincha y la segunda ubicada en provincia de Lima que

en su conjunto tiene una capacidad instalada de 7.5 millones de minutos de costura y que

actualmente cuenta con una población mayor a los 1,200 colaboradores.

La ventaja competitiva de la empresa radica en la flexibilidad que muestra ante los

requerimientos de sus clientes y una respuesta rápida en cantidad, tiempo, calidad y a bajo

costo. El Lead Time que maneja la empresa está por debajo de la media del sector y para ello

cuenta con alianzas estratégicas con proveedores textiles y un manejo de stock mínimo de

insumos que refuerzan su ventaja competitiva, además utiliza la subcontratación de los

diversos procesos productivos lo que permite tener una capacidad dinámica que se ajusta a las

necesidades del mercado y que refuerza la estrategia de costos.

En cuanto a certificaciones, la empresa cuenta con la certificación de Producción

Responsable Mundialmente Acreditada (WRAP), organización internacional que se dedica a

promover la fabricación segura, legal, humana y ética en todo el mundo. También cuenta con

la certificación de Operador Económico Autorizado (OEA), programa voluntario incentivado

por la Organización Mundial de Aduanas (OMA) la cual permite que las operaciones de

nuestros clientes se vean beneficiadas en cuanto a control y simplificación aduanera,

conforme a las disposiciones establecidas en la Ley General de Aduanas.

La visión, misión y valores son el ADN de una empresa porque la dotan de identidad,

alinea la motivación y el enfoque de los colaboradores en una dirección unificada. A

continuación, se detalla la visión, la misión y los valores de Confecciones S.A.C.

Visión

Ser la cadena de valor global textil con soluciones extraordinarias.

Misión

Brindar soluciones extraordinarias.

 3

Valores

 Excelencia, optimizar recursos para garantizar la eficiencia integral de nuestros procesos.

 Integridad, ser coherente con los valores éticos afines a la integridad, transferencia y

honestidad, generando por ello confianza, respeto y lealtad.

 Innovación, generar valor significativo aplicando ideas disruptivas obtenidas por

creatividad o aprendizaje, flexibilidad para adaptarse a situaciones no previstas.

 Compromiso, alta conciencia de la importancia que tiene y cumplir con los plazos y

calidad estipulada, poniendo para ello el mayor esfuerzo, análisis son perder la

organización/visión integral de negocio.

 Servicio, flexibilidad, adaptabilidad, sin perder la organización/visión integral de negocio,

agilidad, proactividad, amabilidad, buscando exceder las expectativas de los clientes

externos e internos, trabajo en equipo, cooperación.

La empresa tiene una organización funcional, la cual permite el desarrollo de

destrezas y especialización en los procesos y sus productos. La jerarquía es vertical y permite

identificar los responsables de los procesos y el control de estos. En el nivel más alto de la

empresa se encuentra el nivel de dirección conformado por el Directorio, la Gerencia General

y las Gerencias que sirven de soporte a la Gerencia General. Ellos de manera conjunta

elaboran y gestionan el Planeamiento Estratégico de la empresa, del cual se obtienen los

objetivos de la empresa en corto y largo plazo alineados a la visión y misión. El siguiente

nivel está conformado por las jefaturas que tienen la responsabilidad de organizar,

administrar y controlar de manera eficiente los diferentes recursos de la empresa orientados a

cumplir los objetivos de ésta.

En la Figura 1 se observa la distribución vigente de cada uno de los departamentos de

la empresa Confecciones S.A.C.

 4

Directorio

Gerencia General

Gerencia Planeamiento y Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Administración Gerencia Gestión y

Control de la Producción Logística Operaciones Comercial y Finanzas Desarrollo Humano

Jefe PCP Jefe de Logística Jefe de DDP Jefe de DDT Jefe de Contabilidad

Jefe de Almacenes Jefe de Ingeniería Ejecutivos de Cuenta Jefe de Costos

Jefe de Producción Jefe de Administración

Jefe de Aseg. Calidad Jefe de Exportación

Jefe de TI

Jefe de Proyecto ERP

Figura 1. Organigrama de Confecciones S.A.C.

1.3 Productos Elaborados

La empresa realiza su producción en tejido de punto a pedido, y dentro de la gama de

productos que ofrece se pueden mencionar: polos básicos, polos, camisas, sudaderas, casacas,

vestidos y pantalones. La empresa está configurada para atender un mix por tipo de prenda

como sigue: 70% de su producción en polos básicos y el 30% en los demás productos. Un

valor agregado que ofrece la empresa a sus clientes es el desarrollo de telas y prendas.

Adicional a la confección, la empresa brinda servicios que le dan valor agregado a sus

productos como servicios de teñidos, pigmentados, transfer, estampados y bordados en

prenda o pieza.

1.4 Ciclo Operativo

D’Alessio (2012) señaló que la empresa es un todo y está constituida por tres

columnas básicas que operan de manera integral, coordinada y racionalmente. Estas áreas

son: (a) Operaciones, (b) Finanzas, y (c) Comercial unidas por una columna central Recursos

Humanos y enlazadas por el área Logística. La figura 2 muestra el ciclo operativo de la

empresa.
 5

El área de Finanzas se encuentra a cargo de la Gerencia de Administración y

Finanzas, la cual es responsable de obtener el recurso económico para el abastecimiento

oportuno de los diferentes insumos directos e indirectos que participan a lo largo de todo el

proceso productivo, así como el abastecimiento de materiales para las áreas de soporte y las

transacciones que la empresa realiza para asegurar su normal funcionamiento. Es responsable

también de la elaboración de los estados financieros de la empresa y los diferentes reportes de

análisis de costos válidos para la toma de decisiones gerenciales.

El área de Operaciones se encuentra a cargo de la Gerencia de Operaciones la cual

comprende todos los procesos productivos como son: Corte, Confección, Lavandería,

Bordado, Estampado, Transfer, Acabados, Empaque, y Embalaje; áreas de soporte a las

operaciones como son: Ingeniería, Mantenimiento, y Aseguramiento de la Calidad. A través

de los diferentes procesos la empresa trasforma la materia prima en los diversos productos

con los cuales atiende la demanda de sus clientes bajo las especificaciones técnicas

requeridas por ellos y/o definidas por las áreas de desarrollo.

El área Comercial se encuentra a cargo de la Gerencia Comercial la cual tiene dos

objetivos primordiales, el primero es mantener una relación a largo plazo con los clientes

actuales y el segundo es la búsqueda de nuevos clientes. El poder detectar las necesidades del

mercado y las tendencias de los consumidores finales se convierte en una actividad

importante debido a que con esa información el área de operaciones puede reconfigurar la

planta en función a sus necesidades del mercado. Como parte de la estrategia de ventas, el

área Comercial se encarga de ofrecer a sus clientes nuevos desarrollos de tela y prendas, para

ello liderar la etapa de diseño y desarrollo de tela y prendas hasta obtener el producto final

aprobado por el cliente.

Finalmente, el área de Recursos Humanos a cargo de la Gerencia de Gestión y

Desarrollo Humano encargado de la capacitación, desarrollo, búsqueda, y retención de los

 6

colaboradores en la empresa y el área de Logística a cargo de la Gerencia de Logística

encargado del abastecimiento oportuno y en las condiciones más favorables para la empresa.

Indirectos
Valor agregado
Combustibles para las máquinas
energia eléctica, respuestos y
agua
OPERACIONES
(Procesos)

Directos
Logística Tela, hilos de coser y bordar
Entrada transfer, etiquetas, botones Producto Prendas de vestir
Directos e bolsas, fastener, cajas, terminado T-Shir, Box y Taylor
Indrectos hang tag, cintas de RECURSOS
embalaje y HUMANOS
sticker

Clima
organizacional
Empresa TSC
FINANZAS COMERCIAL
(Procesos) (Procesos)
$

Desarrollo del Necesidades

producto clientes
Financiamiento $ Pagos $ $ Ventas

Ejecución Planeamiento

MERCADO MERCADO
PROVEEDORES CONSUMIDORES

Figura 2. Ciclo operativo de Confecciones S.A.C.

Adaptado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la
gerencia, por D’Alessio, 2012.

En la figura 3 se muestra el diagrama entrada-proceso-salida de Confecciones S.A.C.,

en donde se observan las etapas del ciclo de transformación.

Materiales Indirectos: Clima Organizacional
Combustibles para las máquinas Empresa TSC
energia eléctica, respuestos y
agua
P
R
M O C Insumos: Producto: Prenda de vestir M C
PROCESO
E V O Tela, hilos de coser y bordar V E L
Confección de prendas de vestir
R E M transfer, etiquetas, botones E R I
C E P bolsas, fastener, cajas, TRABAJO N C E
PLANTA
A D R hang tag, cintas de embalaje Ingenieros, T A N
Fábrica de
D O A y sticker supervisores y A D T
manufactura
O R S trabajadores S O E
S E S S
S
Figura 3. Diagrama entrada-proceso-salida. OPERACIONES
VALOR AGREGADO
 7

1.5 Clasificación según sus Operaciones Productivas

Confecciones S.A.C. se clasifica como una empresa que produce bienes físicos, sus

operaciones corresponden al proceso de manufactura y específicamente el subproceso de

fabricación ya que los procesos que se realizan implican un cambio físico de la tela hasta la

prenda de vestir. La figura 4 muestra la clasificación descrita.

OPERACIONES

Cambio físico Cambio en el estado

BIEN FÍSICO SERVICIO
de los objetos de las personas

Manufactura Conversión Reparación Logística Seguridad Bienestar

Construcción Extracción Reconstrucción Almacenamiento Protección Salud
Fabricación Transformación Renovación Transporte Defensa Educación
Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoría

Figura 4. Clasificación de Confecciones S.A.C. por sus operaciones.

Tomado de Essentials of Operations Management, por Barndt y Carvey (1982).

1.6 Matriz del Proceso de Transformación

D’Alessio (2012) indicó que para gerenciar adecuadamente la empresa primero es

necesario clasificarla por sus operaciones, en este caso la empresa es manufacturera. El

segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso que administrarán. Para ello se

sugiere utilizar la Matriz del Proceso de Transformación. Esta matriz ubica a la empresa en

serie/intermitente debido a que el volumen de productos iguales es mayor, se requieren

recursos especializados y un tiempo de preparación. La intermitencia varía en función a la

demanda y existe flexibilidad para procesar grandes cantidades de producto en la línea de

producción (Kumar & Suresh, 2009).

La figura 5 muestra la matriz de transformación para la empresa Confecciones S.A.C.

en función al producto que manufactura.

 8

REPET IT IVIDAD
CONT INUO
UNA VEZ INT ERMIT ENT E
(LÍNEA)
T ECNOLOGIA

ART ÍCULO ÚNICO

V
O
L
U
M LOT E
E
N

D
E
SERIE
P
R
O
D
U
C MASIVO
C
I
Ó
N

CONT INUO

- FRECUENCIA DE PRODUCCIÓN +

Figura 5. Matriz de transformación de Confecciones S.A.C.

Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la
gerencia, por D’Alessio, 2012.

1.7 Relevancia de la Función de Operaciones

Confecciones S.A.C. es una empresa manufacturera por lo cual las operaciones son el

eje sobre el cual giran todas las decisiones de la empresa, la Gerencia de Operaciones tiene a

su cargo todo el proceso productivo el cual inicia en Desarrollo del Producto, clave a la hora

de definir la factibilidad y reproducibilidad de manera industrial del producto que se

desarrolla. Cuenta con áreas de soporte como Ingeniería, cuya función principal es definir y
 9

desarrollar métodos que aseguran alcanzar una eficiencia en las operaciones, así como la

definición de los tiempos estándares para las actividades críticas. Aseguramiento de la

Calidad, que es el guardián de las especificaciones técnicas del producto y finalmente

Producción que es el área operativa y responsable de administrar de manera eficiente los

recursos de la empresa, tanto directos como indirectos. Para poder administrar todos los

procesos productivos las Gerencia de Operaciones cuenta con jefes de área y de sección, cada

uno ellos con un alto grado de especialización en los procesos que son responsables. Además,

cada jefatura es responsable de asegurar y controlar los procesos a su cargo mediante distintas

herramientas de gestión como son: cumplimiento de producción, diagrama Pareto, análisis

causa-efecto, etc.

La responsabilidad de la Cadena de Suministro está a cargo del área de Logística,

responsable de generar alianzas estratégicas con los proveedores mediante una relación a

largo plazo, gestionar de manera eficiente las compras, manejo de inventarios y distribución

de productos, todo en coordinación con las áreas productivas.

Según indicó Schroeder (2005), las decisiones relevantes que competen a la Dirección

de Operaciones pueden clasificarse en cuatro áreas principales: (a) proceso, (b) calidad, (c)

capacidad, y (e) inventario. En la empresa Confecciones S.A.C., las decisiones en cuanto a

los procesos productivos los define directamente la Jefatura de Producción. Esto incluye

principalmente decisiones respecto del flujo del proceso (secuencia de los procesos

productivos relacionados con un producto), decisiones en cuanto a la tecnología del proceso

(renovación de maquinaria o adquisición de nuevas tecnologías), distribución de las

operaciones e incluso posible distribución de planta. Todas estas decisiones son planteadas

por las jefaturas correspondientes y aprobadas según su importancia por la Gerencia de

Operaciones. En cuanto a las decisiones que corresponden a calidad, cada área productiva

tiene claramente definidos sus estándares de trabajo por producto y proceso. Respecto de las
 10

decisiones de capacidad, el área de Operaciones trabaja de la mano con el área de Ingeniería,

quien provee la información relativa a los requerimientos del área Comercial por cada línea

de producto; de esa forma se evalúan las necesidades de capacidad u otros requerimientos

relacionados con los procesos. La programación de operaciones se encuentra a cargo del área

de Planeamiento y Control de la Producción. Finalmente, respecto de las decisiones de

inventarios, es el área Logística quien, de la mano con PCP, tiene la función de la realización

de las compras de insumos, materias primas y repuestos. De igual manera, es esta área la que

se encarga de administrar el almacenaje de los insumos.

1.8 Conclusiones

La visión de la empresa carece de un horizonte de tiempo y alcance geográfico, vemos

una oportunidad de mejora al trabajar en la visión de la empresa y en cuanto a la misión de la

empresa sería conveniente incluir algo de responsabilidad social.

La empresa ha mantenido una integración vertical que le permite seguir operando,

pero no de manera eficiente, una organización matricial puede generar sinergia entre las áreas

productivas y hacerla más eficiente.

La estrategia de costos bajos, que ha utilizada la empresa le ha permitido crecer de

manera importante, sin embargo, la empresa está integrando clientes con un perfil distinto a

los que actualmente tienen amerita revisar su estrategia. No es factible considerar una

estrategia de costos bajos en clientes que le dan más valor a la calidad del producto.
 11

Capítulo II: Marco Teórico

2.1 Ubicación y Dimensionamiento de la Planta

Dentro de la estrategia de operaciones de una empresa, se debe considerar como parte

importante las decisiones que se definan respecto a la estrategia de las instalaciones de la

planta.

Schroeder, Meyer y Rungtusanatham (2011) señalaron que una estrategia de

instalaciones tiene que considerar la ubicación de la planta, la cantidad de capacidad, el

tamaño de las instalaciones, los tipos de instalaciones y los momentos en los que se harán

ajustes en la capacidad.

Como estas decisiones van a generar un impacto en los resultados de la compañía

hasta un horizonte de largo plazo inclusive y también van a imponer limitaciones físicas en el

volumen de producción, deben ser cuidadosamente analizadas al más alto nivel y estarán

inevitablemente integradas a los planes de marketing, finanzas, recursos humanos,

contabilidad, e ingeniería.

Gaither y Frazier (2000) indicaron que generalmente no existe una ubicación óptima

que sea evidente, sino que cada alternativa tiene puntos altos y bajos que deben ser analizados

por la dirección.

2.1.1 Ubicación de Planta

Una de las decisiones a tomar como parte de la estrategia de instalaciones es la de

definir la ubicación de la planta de producción. Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008)

señalaron que la ubicación o localización de una planta es el proceso de elegir el lugar

geográfico para realizar las operaciones de una empresa. Como indicó D’Alessio (2012) esta

ubicación tiene dos niveles de especificación: un nivel de macro localización, refiriéndose a

la región en la que se pretende ubicar la planta, y otro nivel de micro localización en donde se

define el lugar exacto de la ubicación.

 12

El análisis que conllevará a la determinación de la ubicación de la planta tiene que

considerar un gran número de factores, tanto cualitativos como cuantitativos. También se

pueden clasificar los factores como controlables y no controlables (ver figura 6) en función al

nivel de manejo que tiene la empresa sobre ella.

Figura 6. Factores que influyen en la decisión de la ubicación de la planta.

Tomado de Administración de las operaciones, por Monks (1991).

Existen diversos factores que influyen en la decisión de la ubicación de planta, válidos

para el análisis como se muestra en la figura 6.

Gobierno:

 Actitud del gobierno frente a la industria.

 Cooperación oficial con respecto a brindar información.

 Información disponible.

 Régimen de control laboral.

 Régimen legal.

 Régimen impositivo.

Servicios comunitarios:

 Defensa civil, bomberos, etc.

 13

 Capacidad de los bomberos (equipo móvil, voluntarios) para atender la zona.

 Indicadores de criminalidad.

 Policía (tamaño del cuartel, rondas, protección que brinda).

Población:

 Estudio de salarios de la región.

 Población, clase, tipo, sexo.

 Nivel de capacitación e instrucción.

 Atractivo del lugar para nuevos pobladores.

 Crecimiento poblacional.

 Vivienda.

 Actividades lucrativas del lugar.

Clima:

 Es adecuado para las instalaciones requeridas.

 Efecto sobre la programación logística, de operaciones y el tipo de producto

manipulado.

Comportamiento comunitario:

 Disposición de la comunidad.

 Soporte que puedan prestar otros negocios establecidos.

Servicios industriales:

 Agua, desagüe, eliminación de residuos, fuentes de energía.

Transporte:

 Carreteras, ferrocarril, fluvial, mar, aeropuertos.

Educación:

 Escuelas, universidades, academias

 Influencia de la escolaridad
 14

Servicios para el negocio:

 Proveedores, bancos, tiendas

Salud:

 Postas médicas, hospitales, clínicas, atención al usuario, cobertura.

Existen diversos métodos cuantitativos y cualitativos de ayudan a tomar decisiones

acerca de la ubicación de planta, entre los más usados tenemos:

Método de calificación de factores. Es el más usado para evaluar una ubicación. Se

determina una lista de factores críticos de éxito como los descritos anteriormente. Cada factor

debe tener un peso según la importancia que la empresa defina (ver figura 7). Para cada

ubicación analizada se le asigna una puntuación ponderada con el peso y finalmente se

escogerá la opción que tenga el mayor puntaje acumulado.

Figura 7. Ejemplo de ponderación cuantitativa de los factores, embotelladora de refrescos.

Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la
gerencia, por D’Alessio, 2012.

Método del transporte. Es un modelo cuantitativo que busca optimizar la

localización de múltiples plantas que abastecen a múltiples destinos o almacenes. La solución

se halla utilizando programación lineal a través de algún software disponible.

Método del punto de equilibrio. Es una herramienta gráfica (ver figura 8) que toma

en cuenta los costos fijos y variables en función al volumen de producción. Para el volumen

de producción estimado por la empresa se calculará cual alternativa presenta el menor costo.
 15

Figura 8. Método de análisis del punto de equilibrio.

Tomado de Administración de operaciones: estrategia y análisis. por Krajewski, Malhotra &
Ritzman (2013).

Método del centroide. Se usa para la ubicación de centros de distribución. En base a

supuestos que simplifican el modelo (ver figura 9), se halla el centro de gravedad de un grupo

de plantas o estaciones en base a sus coordenadas de ubicación en un plano cartesiano

imaginario. Este centro de gravedad minimiza la distancia a recorrer y el costo de transporte.

Figura 9. Diagrama de Rejilla para el ejemplo del centroide.

Tomado de Administración de operaciones: Producción y cadena de suministros. por Chase,
Jacobs & Aquilano. (2009).
 16

Otros métodos. Es posible que la localización implique mucha mayor complejidad y

deban considerarse más variables. Esto significa el uso de modelos más sofisticados en

softwares. Estos modelos pueden ser heurísticos, de simulación o de optimización.

2.1.2 Dimensionamiento de Planta

Definir el dimensionamiento de la planta en la que se va a operar constituye la otra

decisión importante respecto a la estrategia de instalaciones que la alta dirección de la

empresa debe tomar. El dimensionamiento estará íntimamente ligado a la capacidad que la

empresa decida manejar a lo largo del tiempo.

D’Alessio (2012) enumeró los pasos que se deben considerar dentro del análisis para

definir las dimensiones de la planta. Estos pasos son los siguientes:

1. Desarrollar una medida de la capacidad de la planta, se debe hacer en función a la

velocidad de producción del proceso crítico. Es la unidad de productos generados en el

tiempo. También se puede considerar como el espacio físico disponible o la cantidad de

mano de obra.

2. Hacer pronósticos de la demanda a largo plazo utilizando las herramientas y modelos

desarrollados como los cualitativos, cuantitativos y causales.

3. Con la proyección de demanda se debe establecer cuál sería la necesidad de capacidad en

el tiempo, considerando además un factor de riesgo definido por la empresa.

4. La capacidad debe considerar la variedad o gama de productos que la empresa proyecta

ofrecer, la tecnología que se usara para la producción, el nivel de integración vertical, la

utilización del recurso humano (su curva de aprendizaje, el horario de trabajo, las

condiciones laborales).

5. Una variable que juega a favor de los costos es la economía de escala, se debe estimar el

volumen de producción óptimo que minimice el costo unitario.

 17

6. La capacidad financiera de la empresa para poder afrontar las inversiones, esto implica el

análisis de los costos totales que implicara el proyecto y el flujo de caja necesario para

sostener la operatividad.

7. Teniendo en cuenta lo anterior, se generan las posibles opciones tanto de

dimensionamiento como de probable ubicación para finalmente tomar la mejor decisión

para la empresa.

Schroeder (2005) indicó que el tiempo esperado para la toma de decisiones sobre el

dimensionamiento de planta es de uno a cinco años aproximadamente y sugirió de manera

similar a D’Alessio, que las empresas se planteen con anterioridad cinco preguntas

fundamentales para poder tomar la decisión más adecuada en la elección de la planta:

1. ¿cuánta capacidad se necesita?

2. ¿cuán grande deben ser las instalaciones de la planta?

3. ¿cuándo se requiere la capacidad?

4. ¿dónde deberían localizarse las instalaciones?

5. ¿qué tipo de instalaciones o de capacidad se requiere?

Respecto a la última pregunta, Schroeder (2005) identificó cuatro tipos de

instalaciones que dependen del enfoque que la empresa quiera considerar:

 Concentrado en el producto, generalmente para mercados grandes y se produce una

familia o tipo de productos. Estas plantas se caracterizan por contar con los costos de

transportes bajos o economías de escalas altas, buscando la centralización en pocas o una

ciudad.

 Concentrado en el mercado, son instalaciones ubicadas dentro de los mercados que deben

atender. Las empresas de servicios deben utilizar este enfoque y las de producción que

posean costos de transportes altos. En el caso de empresas globales esta concentración

podría darse por los aranceles o barreras comerciales.

 18

 Concentradas en el proceso, son plantas que poseen tecnología que permite concentrar la

producción de parte del producto en una planta para abastecer otras ensambladoras, o

como el caso de las refinerías que en una sola planta pueden elaborar numerosos

productos.

 Instalaciones de propósitos generales, pueden producir varios productos o servicios. Son

flexibles en cuanto a la oferta que pueden fabricar. Es el caso de empresas medianas que

no pueden contar con plantas especializadas por procesos.

2.2 Planeamiento y Diseño de los Productos

Uno de los aspectos más importantes en la gestión de toda empresa es el Planeamiento

y diseño del producto y/o servicio ya que de este depende el éxito de la empresa. D´Alessio

(2012) mencionó que los pasos para el planeamiento y diseño de un producto son: (a)

generación de la idea, (b) selección del producto ya que no todas las ideas son buenas, (c)

diseño preliminar, (d) construcción del prototipo, (e) pruebas, y (f) diseño definitivo del

producto y su proceso: planta y trabajo.

Figura 10. Diseño del producto y secuencia de desarrollo.

Tomado de Dirección y administración de la producción y de las operaciones, por Chase y
Aquilano (1995).
 19

Chase y Aquilano (1995) presentaron la misma secuencia para el diseño del producto,

aunque más detallada, iniciando con la etapa de la generación de la idea hasta llegar a la de

fabricación del producto (Ver figura 10).

Asimismo, Barndt y Carvey (1982) indicaron que los aspectos que la empresa debe

considerar son:

1. Características: sus atributos y variables.

2. Tecnología conocida y probada para producirlo.

3. Conocimiento del personal (know-how) para producirlo.

4. Normativas existentes: leyes, patentes, regulaciones, etcétera.

5. Posibilidades de fabricación con los procesos conocidos.

6. Confiabilidad.

7. Mantenibilidad.

8. Costo.

En primer lugar, hay que tener en cuenta los aspectos funcionales y de apariencia que

se denominan genéricamente variables y atributos (Ver figura 11).

Figura 11. Características del diseño del producto.

Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la
gerencia, por D’Alessio, (2012).
 20

Luego, tiene que considerarse que la organización cuenta con la tecnología adecuada

que conoce, basada en el conocimiento de sus procesos productivos. Debe tenerse en cuenta

que la tecnología se desarrolla más rápido que el conocimiento (know-how) que las personas

pudieran adquirir de ella, y esto, genera una brecha o costo de la curva de aprendizaje (ver

Figura 12).

Figura 12. Desarrollo de la tecnología y del conocimiento humano (know-how).

Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la
gerencia, por D’Alessio, (2012).

Según Garvin (1988) es necesario tener en cuenta aspectos que consideran los clientes

como por ejemplo: a) prestaciones: características funcionales primarias del producto, b)

peculiaridades: complemento al funcionamiento básico de un producto, c) confiabilidad:

probabilidad de que un producto funcione mal dentro de un período de tiempo, d)

conformidad con las especificaciones: Es el grado en que el producto cumple con las normas

establecidas, e) durabilidad: Forma de medir la vida útil de un producto, f) disposición de

servicio: Facilidades que ofrece la empresa, g) estética: aspecto, tacto, sonido, sabor u olor de

un producto y h) calidad percibida: dimensión subjetiva.

 21

2.3 Planeamiento y Diseño del Proceso

Carro y González (2014) indicaron que un proceso es una actividad a través de la cual

un grupo de insumos sufren una transformación adquiriendo un valor agregado y

convirtiéndose en un producto para el cliente.

D’Alessio (2012) resumió algunos conceptos básicos que identifican a los procesos:

1. Es un conjunto único de actividades: operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y

almacenamientos.

2. Las actividades agregan valor a los insumos. No todas igualmente.

3. Todo proceso tiene fronteras: entrada-proceso-salida.

4. La productividad del proceso es la relación de los productos obtenidos con relación a los

insumos usados.

5. Existe un tiempo del ciclo de transformación entre la entrada y la salida.

6. El proceso sigue una secuencia lógica (diagrama de flujo) de las actividades.

7. Todo proceso produce un producto: bien o servicio.

8. Todo proceso tiene proveedores y clientes, que pueden ser internos y/o externos.

9. Todo proceso está compuesto por planta (activos y tecnología) y trabajo (personas y

conocimientos).

10. Todo proceso tiene una misión, objetivos, agrega valor y se repite.

11. Todo proceso debe ser medido y comparado.

12. Todo proceso se planea y luego se diseña, se busca mejorarlo continuamente y cada cierto

tiempo se rediseña de acuerdo con el ciclo de vida del proceso o según los resultados y

productividad obtenidos.

Krajewski, Malhotra y Ritzman (2013) indicaron que las decisiones sobre los

procesos son de naturaleza estratégica. Los procesos deben estar alineados a la obtención de
 22

los resultados que lleven a conseguir los objetivos de largo plazo. Es responsabilidad de la

alta dirección que se tomen las adecuadas decisiones enfocándose en cuatro aspectos:

1. La estructura de los procesos, que es la necesidad y distribución de los recursos por

cada proceso y su interacción.

2. La participación del cliente, es el grado en que los clientes son incluidos y participan en

cada proceso.

3. La flexibilidad de los recursos, que es la facilidad con la que los usuarios pueden utilizar

los recursos para ejecutar sus procesos.

4. La intensidad del capital, que es la combinación de recurso humano y técnico para

realizar los procesos.

En la figura 13 se muestran las cuatro decisiones básicas que deben considerarse para

un diseño eficaz del proceso.

Figura 13 Principales decisiones para diseños eficaces.

Tomado de Administración de operaciones, por Krajewski, Malhotra y Ritzman (2013).
 23

Los procesos son la unidad básica del trabajo y atraviesan transversalmente toda la

organización. Los directivos de cada área de la empresa deben asegurarse de que sus procesos

estén orientados a generar el mayor valor al cliente.

Collier y Evans (2015) remarcaron la importancia del diseño de los procesos como

actividad clave en la administración de las operaciones y específicamente del Gerente de

Operaciones.

Los tipos de procesos se pueden escoger dependiendo de flujo del producto a fabricar

y el otro criterio es según el tipo de pedido o cumplimiento de producción. Schroeder et al.

(2011) explicaron con más detalle estos dos criterios para diferenciar los tipos de procesos:

Según el flujo del producto, existen cinco tipos de procesos:

1. Procesos continuos, para volúmenes de producción altos y procesos estandarizados y

automatizados. Se generan economías de escala y se minimizan los inventarios. Se usa en

productos líquidos o semisólidos.

2. Líneas de ensamble, es un flujo que sigue una secuencia lineal. El producto va

avanzando de estación en estación hasta culminar su ensamblaje. Los productos son

discretos. Este tipo de proceso también genera volúmenes altos de producción y ahorros

en los recursos, pero es un sistema inflexible.

3. Flujo por lotes, los productos se fabrican en grupos o lotes. Los lotes van avanzando de

un centro de trabajo a otro. Estos centros constan de varias máquinas que pueden realizar

varias operaciones dándole mayor flexibilidad al proceso. Los operarios de cada centro

adquieren experticia en las operaciones volviéndose más calificada. El flujo es

discontinuo.

4. Talleres de trabajo, usan un flujo por lotes, pero para volúmenes pequeños de mayor

especialización según las indicaciones de los clientes. Sus costos son más elevados.
 24

5. Proyectos, son procesos para productos únicos como una edificación, una nave espacial.

Usa mano de obra muy calificada, y los recursos se mueven alrededor del producto. Cada

proyecto se planea y ejecuta de manera individual.

En la figura 14 están las comparaciones entre los diferentes tipos de procesos por flujo

del producto.

Figura 14 Comparación de procesos por flujo del producto.

Tomado de Administración de operaciones: conceptos y casos contemporáneos, por
Schroeder et al. (2011).

El segundo criterio que Schroeder et al. (2011) utilizaron para diferenciar un proceso

depende la manera en que se abastecen al cliente:

1. Producción para almacenamiento (MTS), atiende con mayor rapidez al cliente, pero a

costa de manejar inventarios altos.

2. Producción a pedido (MTO), personaliza los productos y es más flexible en la atención,

pero tiene un tiempo de atención mayor al de MTS.

3. Ensamblado a pedido, es un hibrido entre las dos primeras. Se avanza la producción

estándar y se completa con la personalización del cliente.

 25

Hayes y Wheelwright (1979) plantearon que los procesos no son estáticos y se van

actualizando en el tiempo a medida que los productos también se van redefiniendo. Esta

característica la plasmaron en la matriz proceso-producto que se muestra en la figura 15.

Figura 15. Matriz proceso-producto.

Tomado de Line manufacturing process and product life cycles, por Hayes y Wheelwright
(1979).

Para ayudar al análisis de los procesos existen herramientas que permiten describirlos

gráfica y secuencialmente. A través de ellos se logra identificar oportunidades de mejora.

El diagrama de operaciones describe la secuencia del ensamblaje y el flujo de las partes y

componentes que intervienen para fabricar el producto final.

El diagrama de flujo parte del diagrama de operaciones y detalla la secuencia de

actividades operativas incluyendo manipulación, transporte, almacenamiento e inspección.

También se consideran los puntos de espera antes de seguir con la siguiente actividad. Cada

una de las operaciones tiene un tiempo de duración o permanencia.

 26

2.4 Planeamiento y Diseño de Planta

Muther (1970) señaló que disponer los equipos y áreas de trabajo en una planta es una

tarea ineludible en el proceso de puesta en marcha. Define la distribución como la ordenación

física o en proyecto de todos los elementos industriales. Se consideran los espacios necesarios

para el almacenamiento, movimiento de materiales, ubicación de los trabajadores, de los

equipos de trabajo, de las zonas de servicios.

Heizer & Render (2009) plantearon que una adecuada distribución de las instalaciones

en la planta serán claves para determinar la eficiencia productiva en el largo plazo. La

distribución en la planta impactará en aspectos importantes como la capacidad, el costo, los

procesos, los puestos de trabajo y la imagen de la empresa. El objetivo al diseñar la planta es

desarrollar una distribución eficiente que satisfaga las necesidades estratégicas de la

compañía.

Un buen planeamiento y diseño de la planta significara reducir costos de fabricación.

Muther (1970) identificó las siguientes ventajas como resultado de la buena distribución.

 Mayor seguridad para los trabajadores.

 Satisfacción laboral y elevación de la moral.

 Incremento de la producción.

 Reducción de los retrasos en las entregas.

 Disminución del área ocupada.

 Menos material en proceso.

 Acortamiento de los tiempos de producción.

 Mejora en el trabajo administrativo y de programación.

 Facilita la supervisión.

 Reducción de errores por congestión de materiales.

 Disminución del riesgo en calidad de los materiales.

 27

 Flexibilidad para ajustarse a modificaciones futuras.

Todas las ventajas indicadas se pueden ordenar y presentar en 6 principios básicos:

 La integración del conjunto. La buena distribución hará que la planta funcione como si

fuera una sola gran máquina.

 La mínima distancia recorrida. Para iguales condiciones, la mejor distribución es la que

reduce la distancia a recorrer por los materiales y el personal. Es una actividad que no

agrega valor.

 Flujo de materiales. La mejor distribución será la que ordene la ubicación de los procesos

en el orden o secuencia en que se transforman o ensamblan los materiales.

 El espacio cúbico. Debe utilizarse todo el espacio de manera efectiva, tanto

horizontalmente como verticalmente.

 Satisfacción y seguridad. La distribución debe generar un sentimiento de seguridad y

satisfacción en los trabajadores.

 Flexibilidad. La distribución más efectiva será la que permita modificaciones a un menor

costo.

D’Alessio (2012) clasificó las distribuciones de planta según la función del sistema de

producción y los flujos de materiales, tal como se muestra a continuación:

 Por flujo del trabajo. Puede ser por producto, es decir que existen líneas de producción

por cada producto o familia. Por proceso, cuando las áreas agrupan a las máquinas que

realizan operaciones similares y los productos deben avanzar a través de ellas y por

posición fija, cuando el producto se mantiene fijo y los procesos u operaciones son los

que están en movimiento.

 Por la función que cumplen en el sistema de producción. Pueden ser el diseño del

almacenamiento, diseño de marketing o diseño del proyecto.

 28

 Según el flujo de los materiales la distribución puede ser en línea, en forma de U, en

forma de L o en forma de O.

Muther (1970) indicó que para poder ejecutar una exitosa distribución de planta se

deben tener en cuenta dos aspectos:

 Un conocimiento ordenado de todos los elementos que intervienen en una distribución y

cuáles son los factores que pueden afectar a dichos elementos.

 Un conocimiento de los procedimientos que se deben seguir para realizar la distribución.

Los factores que pueden impactar en una distribución son los siguientes:

 Factor material. Es el más importante en una distribución, el objetivo en producción es

transformar materiales para lograr el producto terminado, por eso la distribución estará

supeditada al manejo de los materiales: materia prima, productos en proceso, productos

terminados, material sobrante, material de mantenimiento, etc. El material se podrá ver

afectado por las especificaciones del producto, las propiedades físicas o químicas de los

materiales involucrados como tamaño, forma, peso, la variedad de productos o los

componentes que se irán combinando para obtener el producto final.

 Factor maquinaria. Sigue al material en orden de importancia. Estas pueden ser las

máquinas de producción, las herramientas, equipos de proceso, aparatos de medición,

maquinaria para mantenimiento. La maquinaria se impactará por consideraciones como el

proceso o método, es decir una mejora en el método puede implicar una distribución

diferente; la maquinaria en sí por ejemplo cuando la tecnología disponible requiere menor

espacio que la anterior; la utilización de la maquinaria también es relevante pues si son

máquinas de mucho uso serán ubicadas de manera que puedan ser rápidamente

abastecidas.

 Factor hombre. Es el factor más flexible porque se puede trasladar, dividir o repartir y

entrenar. El factor incluye la mano de obra directa, los supervisores, jefes de sección,
 29

jefes de servicios, personal indirecto como ingenieros de planta, mantenimiento,

programadores, instructores, almacenes. El factor hombre afectara la distribución en las

siguientes consideraciones: las condiciones de trabajo y seguridad como rutas libres, vías

de escape, áreas de seguridad; la necesidad de mano de obra en cuanto a volumen,

horarios, personal de soporte; la utilización del hombre, es decir cómo estará dispuesto su

puesto de trabajo.

 Factor movimiento. Se necesita que al menos uno de los 3 elementos básicos (material,

maquina, hombre) tenga movimiento. Generalmente el movimiento se da en los

materiales. Si bien el movimiento de los materiales no genera valor al producto, si

permite que se diseñe una distribución que mejore la utilización del personal y de los

equipos. Este factor tiene las siguientes consideraciones: el modelo de circulación para

optimizar la ruta de los materiales, la reducción del manejo innecesario de materiales, la

determinación del espacio para el movimiento, el análisis de los métodos para transportar

los materiales.

 Factor espera. Tener materiales detenidos generan costos como el equipo que moverá el

material, el espacio para contenerlo, tener el material ocioso, la protección del material.

El impacto en la distribución puede darse por estas situaciones: puntos de almacenaje de

los materiales, espacios necesarios por cada lugar de espera, el método de almacenaje que

se necesita por el tipo de material y los dispositivos de seguridad y protección para estos

lugares.

 Factor servicio. Son los elementos que apoyan al desarrollo de la producción. Pueden ser

servicios referentes al personal como oficinas, vías de acceso, iluminación, instalaciones

contra incendios. Servicios relativos al material como control de calidad, control de las

mermas y desperdicios. Servicios respecto a la maquinaria como el mantenimiento.

 30

 Facto edificio. La edificación que albergará la producción con los operarios, máquinas y

materiales, se convierte en una limitante para una libre disposición de las operaciones.

Por eso es importante considerarla en la distribución ya sea que esté por construirse o sea

una edificación ya existente. Los aspectos del factor edificio que más se presentan al

momento de plantear una distribución son: construir un edificio especial o uno que sea de

uso general, construir una planta de uno o de varios pisos, la forma que tendrá la planta

puede depender del terreno que se va a utilizar o del aprovechamiento de la luz natural.

Otros aspectos son los pisos, el techo, las ventanas, las paredes, escaleras, montacargas,

es decir elementos propios de la construcción civil.

 Factor cambio. Es casi seguro que las condiciones de los procesos y el trabajo cambiaran

en algún momento futuro. Esto significa que debe hacerse una revisión periódica sobre las

condiciones en que se definió la distribución actual y como puede flexibilizarse la planta

para poder absorber parte de esos cambios sin afectar la eficiencia operativa. Los cambios

pueden generarse en los diversos elementos que intervienen en la distribución como los

materiales (nuevos diseños, productos), cambios en la maquinaria (mejora de procesos,

nueva tecnología), cambios en el personal (nuevos turnos, otra organización), cambios en

actividades auxiliares (almacenamiento, servicios).

Después de revisar los 8 factores que intervienen en el planteamiento de distribución,

se revisará a continuación los pasos a seguir para diseñar una buena distribución de planta.

Muther (1970) presentó 10 principios de guía para realizar el planeamiento de la

distribución.

 Planear el todo y después los detalles, hacer una distribución general para luego ir

construyendo los detalles.

 Planear primero la disposición ideal y luego la práctica. La ideal no tendrá límites, que se

irán poniendo hasta llegar a la práctica.

 31

 Seguir los ciclos del desarrollo de la distribución y superponer las fases. Los ciclos son

localizar el área, distribución de conjunto, hacer el plan de distribución detallado y

finalmente realizar la instalación.

 Planear el proceso con la maquinaria necesaria a partir de los materiales a requerir. Del

diseño del producto se obtiene la ruta de los procesos y sumados a la cantidad a producir

se deducen las máquinas y equipos a utilizar.

 Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria. Es considerar los

movimientos de los materiales entre las diversas estaciones de trabajo.

 A partir de la distribución se proyecta el edificio. Lo usual es que este ya se encuentre

construido y se tenga que acomodar la distribución a la edificación existente.

 Planear con ayuda de otros. Buscar especialistas y el personal experimentado en los

procesos a planificar.

 Hacer la comprobación de la distribución. Se puede validar si la distribución propuesta

cumple con los objetivos definidos al principio, Se puede recurrir a las preguntas “tontas”

para revisar dudas por muy simples que puedan parecer.

Una herramienta gráfica muy útil para identificar los niveles de relaciones entre las

operaciones es la figura conocida como gráfico de Muther. Este cuadro permite elaborar un

layout de la planta a partir de las actividades que deberían tener proximidad.

2.5 Planeamiento y Diseño del Trabajo

Heizer y Render (2009) indicaron que una estrategia de Recursos Humanos efectiva es

la que se enfoca en dos puntos principales: que los colaboradores sean empleados

eficientemente dentro de las restricciones que maneja la empresa y que las personas tengan

una aceptable calidad de vida en su puesto de trabajo que les genere un sentimiento de

compromiso y confianza. Esto se logra con una adecuada gestión de la mano de obra y con un

buen diseño de los trabajos requeridos.

 32

Las restricciones que pueden limitar las decisiones sobre la gestión del personal están

en función a las estrategias definidas para otros ámbitos como la localización o la tecnología.

En la siguiente figura 16 se muestran algunas de estas restricciones que condicionan la

gestión de los recursos humanos en la empresa en el qué, el cuándo, el dónde, el cómo, el

quién y bajo que procedimientos.

Figura 16. Restricciones sobre la estrategia de recursos humanos.

Tomado de Principios de administración de operaciones, por Heizer y Render (2009).

D’Alessio (2012) presentó cuatro fases que deben desarrollarse dentro del

planeamiento y diseño del trabajo de una empresa:

Diseño del trabajo. Son las actividades o tareas que debe realizar cada trabajador en

la empresa. Las tareas deben ser asignadas de manera clara y específica con las

responsabilidades que le compete al trabajador y debe ser aceptada por ambas partes:

empresa y empleado.

Se tienen tres enfoques que se deben tener en cuenta para realizar el diseño:
 33

1.- Diseño socio técnico. Considera aquellas variables tecnológicas y sociales que

pueden impactar en el trabajo para que no se genere aburrimiento o rotación, por

ejemplo. Fue desarrollado por Eric Trist. En la figura [Link] muestran los aspectos

técnicos y sociales.

Figura 17. Aspectos tecnológicos y sociales del trabajo.

Tomado de All teams are not created equal: how employee empowerment really works, por
Trist y Ketchum (1992).

2.- Administración científica. Está en base a los estudios del trabajo hecho por

Frederick Taylor. Se sustenta en hacer eficientes las labores de los trabajadores

analizando la forma cómo se realizan. Se deben seguir los siguientes pasos:

 Hacer el estudio científico del trabajo.

 Seleccionar y capacitar a las personas que harán el trabajo.

 Implementar el nuevo método en la producción.

 Desarrollar equipos de trabajo incluyendo a la administración.

Este enfoque de Taylor no considera factores sociológicos en su análisis,

asumiendo que el pago por el trabajo es el principal motivador laboral.

3.- Factores motivacionales e higiénicos. Considera que en todo trabajo hay factores

intrínsecos o motivacionales como el logro, el desarrollo personal y la responsabilidad

y factores extrínsecos o higiénicos como el salario, las condiciones laborales y el

clima laboral.
 34

Componentes del diseño del trabajo. Considerar los siguientes componentes para

diseñar el trabajo:

1.- La especialización laboral: división del trabajo en tareas únicas.

2.- Ampliación del trabajo: agrupación de tareas que requieren un nivel de destreza

similar.

3.- Componentes psicológicos: diseñar trabajos que cumplan ciertos requerimientos

psicológicos.

4.- Ergonomía del trabajo o ingeniería humana: diseño de los procesos, estaciones de

trabajo y máquinas para capitalizar las capacidades mentales y físicas de los

trabajadores.

El trabajo tiene características que hay que tener en cuenta, en la tabla 1 se muestran

las características del trabajo.

Tabla 1. Características del Trabajo.

Características del Trabajo. (1995).
Características del Trabajo
Resultados
Características Estados
Significado personales y de
del trabajo sicológicos críticos
trabajo
Variedad de Ejecutar distintas tareas que desafían la Importancia percibida Gran motivación
habilidades inteligencia y desarrollan las destrezas en del trabajo
la coordinación
Identidad del Cumplir la función de un trabajo íntegro, Sentido de Alta calidad en la
trabajo desde el inicio hasta el final y poder responsabilidad y ejecución del
mostrar un trabajo tangible como satisfacción por los trabajo
resultado resultados
Importancia del Participar en una función de trabajo que Sentido de Gran satisfacción
trabajo sea importante para el bienestar, responsabilidad y en el trabajo
seguridad y, tal vez, sobrevivencia de satisfacción por los
otros. resultados
Autonomía Ser responsable del éxito o fracaso de Responsabilidad Bajas tasas de
una función de trabajo y poder planear el percibida de los ausentismo y
programa de trabajo, el control de resultados del trabajo rotación del
calidad, entre otros. personal
Retroalimentación Enterarse de la eficiencia de la ejecución Conocimiento de los Mejor desempeño
del trabajo mediante una clara y directa resultados de las del trabajador
evaluación hecha por un supervisor, un actividades del
colega o a través de los resultados del trabajo
trabajo.
Tomado de Administración de personal y recursos humanos, por Werther y Davis (1995)
 35

La satisfacción en el trabajo: es la segunda fase presentada por D’Alessio (2012). La

satisfacción se representa como la actitud de un colaborador para con su trabajo. Una

empresa que tiene trabajadores con mejor actitud en su trabajo será más eficaz en sus

resultados

Maslow (1963) generó una teoría sobre la motivación en el ser humano. Definió una

pirámide con jerarquías de necesidades que van desde las más básicas en la base hasta las

más elevadas que están en la punta. Se muestra en la figura 18 la pirámide que construyó

Maslow. En la base están las necesidades fisiológicas, va subiendo a necesidades de

seguridad, pasa por sociales, estima y termina en el nivel de autorrealización.

Figura 18 Jerarquía de las necesidades de Maslow.

Tomado de Motivación y personalidad, por Maslow (1963)

Por otro lado Hackman y Oldham (1980) propusieron un nuevo modelo para diseño

del trabajo basado en la motivación que se puede generar al unificar las características

técnicas y humanas. Un cuadro resumen se muestra en la siguiente figura 19.

 36

Figura 19. Modelo de Diseño de Trabajo de Hackman-Oldham.

Tomado de Work redesign, por Hackman y Oldham (1980).

La especialización laboral tiene un doble efecto. En un principio genera una mayor

productividad en los trabajadores, pero si no es administrado correctamente, puede generar un

efecto contrario de estrés, fatiga, ausentismo. Esto se muestra en la figura 20.

Figura 20. Efecto de la especialización en la productividad laboral

Tomado de Comportamiento Organizacional, por Robbins y Judge (2013).
 37

Método del trabajo y economía de movimientos: la tercera fase se centra en los

métodos de trabajo, en cómo se debe hacer la actividad de manera de encontrar una forma

eficiente y económica, e incluyendo factores humanos como las necesidades sociales y

psicológicas. El análisis usa diversas graficas como las que se mencionan a continuación:

 Gráfico de actividades. Muestra la relación que hay entre el trabajador y la máquina

detallando las actividades y evidenciando tiempos de ocupación y tiempos ociosos.

 Gráfico de operaciones. Detalla los movimientos de las manos del trabajador para

desarrollar un método mejorado considerando el uso del cuerpo, de los equipos y del

lugar de trabajo.

 Gráfico SIMO. Es más minucioso que el grafico anterior. Se utilizan los estándares de

movimiento Therblig con tiempos estándares por cada micro movimiento de la mano

derecha e izquierda.

Medición del trabajo: la cuarta fase que planteó D’Alessio (2012) se refiere a la

determinación del tiempo que un trabajador consume para realizar una tarea. Esto enmarcado

en un procedimiento estándar previamente establecido. Teniendo esta información del tiempo

por cada actividad o tarea se pueden realizar las siguientes acciones:

 Evaluar la performance de un trabajador.

 Estimar las necesidades de mano de obra.

 Planificar la capacidad requerida.

 Costear los procesos y fijar precios.

 Establecer incentivos económicos.

Los principales métodos utilizados para la medición de trabajo son:

 Experiencia histórica, en base a data anterior se pueden estimar estándares de tiempos. Es

un método sencillo y practico, pero su precisión es dudosa.

 38

 Estudio de tiempos. Es una metodología que consiste en establecer un tiempo estándar

para una tarea que ya tiene un método de trabajo preestablecido. Este tiempo estándar

incluye factores suplementarios como la fatiga, o necesidades fisiológicas.

 Tiempos predeterminados. Ya existen bases de datos con tiempos predeterminados por

tipos de movimientos básicos. Se construiría la tarea con los movimientos básicos y se le

agregaría una tolerancia.

 Datos estándares en base a movimientos más amplios usando predeterminados o

mediciones directas.

 Muestreo. Para actividades grupales o de ciclos largos.

La productividad se considera como el indicador más importante en la administración

de una empresa, pues permitirá una mejor competitividad en el mercado. La productividad

incluye al factor humano como una variable importante, de ahí la necesidad de medir el

desempeño laboral con estudios de tiempos, métodos y buscando mejorar las condiciones

laborales de los trabajadores.

La productividad está afectada por factores internos y externos. Los internos o

controlables pueden ser duros (relacionados con los activos y difíciles de cambiar) o blandos

(relacionados con las personas y con mayor facilidad de cambiar). Los factores externos o no

controlables vienen del entorno de la empresa como el estado o los recursos naturales.

Niebel y Freivalds (2009) agregaron que la aplicación del diseño del trabajo no solo

es para las operaciones productivas, sino que también es beneficiosa su aplicación a las

actividades administrativas.

2.6 Planeamiento Agregado

El planeamiento agregado es el siguiente paso dentro de la jerarquía de las decisiones

sobre capacidad en la empresa luego de las decisiones de instalaciones de planta.

 39

El término de planeamiento agregado se comenzó a generalizar desde los años 50

cuando Holt, Modigliani, Muth y Simon (1960) lo incluyeron en sus investigaciones sobre la

planificación.

Chase et al. (2009) señalaron que el planeamiento agregado en operaciones es la

definición de los niveles de producción necesarios a mediano plazo (3 a 18 meses) para

cumplir con los objetivos de la empresa. Estos niveles de producción se expresan por grupos

de productos en una unidad común. Se debe establecer el óptimo de nivel de producción,

fuerza laboral e inventarios para satisfacer la demanda pronosticada por la compañía para ese

periodo.

Anderson, Sweeney, Williams, Camm y Martin (2011) indicaron que para la

elaboración del pronóstico de la demanda se pueden utilizar métodos cualitativos y

cuantitativos como el método Delphi, el juicio experto, el método de suavización, etc.

Adicionalmente se debe considerar que en una serie de tiempo intervienen la tendencia, el

ciclo, la estacionalidad y la irregularidad de la demanda.

Chase et al. (2009) manifestaron que para realizar una correcta planeación se deben

tener en cuenta todos los factores internos y externos que pueden generar algún impacto en el

plan. Generalmente los factores externos no se pueden controlar totalmente por el planner. En

la figura 21 se presentan estos factores que deben ser incluidos en el análisis como la

situación del mercado, de los proveedores de materias primas, de capacidad externa, de la

situación económica general y por el lado interno la capacidad, la fuerza laboral, los niveles

de stock.

D’Alessio (2012) mencionó que el planeamiento agregado es una actividad de

responsabilidad primordial de la función de operaciones, sin embargo, requiere la

cooperación y coordinación de las otras áreas de la empresa como finanzas, marketing,

 40

recursos humanos y logística. Estas coordinaciones permitirán que todas las áreas continúen

alineados a las estrategias y objetivos empresariales con un carácter integrador.

Figura 21. Factores que afectan a la planeación.

Tomado de Administración de operaciones: producción y cadena de suministros, por Chase
et al. (2009).

Gaither y Frazier (2000) establecieron cinco pasos que la empresa debe realizar en el

proceso de la planificación agregada:

Paso 1: elaboración de un pronóstico de ventas con las cantidades a venderse por cada

producto en el horizonte de planeación definido.

Paso 2: se debe hacer la totalización de las demandas utilizando una única unidad de

producción, permitiendo el agregado de la demanda para luego permitir comparar con la

producción.

Paso 3: la demanda agregada se debe convertir en necesidades de máquinas,

materiales, trabajadores y otros que se requieran para atender la demanda agregada.

Paso 4: el desarrollo de escenarios alternativos que permitan soportar la demanda

agregada con diferentes mezclas de recursos operativos.

Paso 5: Se selecciona la alternativa que permita cumplir con la demanda agregada y

que también cumpla con los demás objetivos de la empresa.

 41

D’Alessio (2012) identificó que al realizar el planeamiento agregado se deben

considerar tres posibles estrategias que consideren las variables producción, fuerza laboral e

inventario. Estas estrategias pueden ser las siguientes:

Estrategia Conservadora: la empresa se alinea a la demanda y solo produce lo

requerido en los pedidos. Es una estrategia común en productos sujetos a la moda, como el

calzado y las confecciones. Sus ventajas son que no genera un riesgo de stock, y tiene bajo

costo de producción. Las desventajas se presentan como perdida por oportunidad de ventas,

sobrecostos por reclutamiento y gastos sociales.

Estrategia Moderada: se mantiene la fuerza de trabajo adecuando las horas de

trabajo a las necesidades de la demanda. Ventajas: fuerza laboral de identifica con la

empresa, se aseguran niveles de calidad y de cumplimientos de las entregas. Como

desventajas están los sobrecostos de horas extras y deterioro del nivel de eficiencia y calidad

por las jornadas laborales largas.

Estrategia Agresiva: se define la fabricación de un nivel fijo de producción por

previsión a los cambios en la demanda. Ventas debe actuar a nivel “push” o empuje. Las

ventajas son similares a la estrategia moderada, y se evitan las jornadas largas. Las

desventajas están en los sobrecostos por inventarios, deterioros u obsolescencia.

2.7 Programación de Operaciones Productivas

Chapman (2006) indicó que la programación de las operaciones es el siguiente paso

lógico a la planeación agregada. Este proceso se sintetiza en lo que se conoce como el

programa maestro.

El plan agregado analiza los recursos desde el punto de vista de suma de capacidades

agregado considerando una proyección de demanda, en cambio el programa maestro está

enfocado a un periodo más corto en el tiempo, con pedidos para fabricación ya reales y con

un detalle de productos a elaborar mucho más preciso.

 42

Chase, Aquilano & Jacobs (2009) señalaron que el diseño de un sistema de

programación requiere:

 Asignar pedidos, medios de producción y personal a los puestos de trabajo.

 Determinar la secuencia idónea para el cumplimiento del pedido.

 Iniciar la realización del trabajo programado.

 Vigilar el estado de los pedidos a medida que se van cumplimentando a través del

sistema.

En la figura 21 se indican algunos métodos de programación según los tipos de

procesos de manufactura.

Figura 22 Métodos de programación por tipo de proceso.

Tomado de Administración de operaciones: producción y cadena de suministros, por Chase
et al. (2009).

Analizar los estados naturales permite visualizar todo el espectro desde la certidumbre

total hasta la incertidumbre total. Entre ambos extremos se encuentran el riesgo y la

incertidumbre. El primero va desde conocer algo con la probabilidad de ocurrencia de algún

evento y del segundo no se conoce nada por lo que hay un riesgo muy alto y lo que se debe
 43

hacer es salir de esa zona definiendo algún tipo de probabilidad, tal como se muestra en la

figura 22.

Figura 23. Estados de la naturaleza

Tomado de Administración de operaciones, por Monks (1991).

Utilizando la estadística, se tienen los métodos cuantitativos como un importante

apoyo que ayudará a la tomar de decisiones. Levin, Kirkpatrick y Rubin (1982) resumieron

los métodos cuantitativos y su utilidad como sigue:

Los métodos cuantitativos son un apoyo importante a la hora de tomar decisiones ya

que estas permiten a través de varias herramientas, tomas de decisiones fundamentales para

una empresa. Levin, Kirkpatrick y Rubin (1982) resumieron los métodos cuantitativos y su

utilidad como sigue:

Probabilidades y Estadísticas: ayudan a trabajar en un ambiente de riesgo y de

incertidumbre, usan herramientas gráficas y debido a la cantidad de data hacen uso del

computador. Es útil para producciones masivas y continuas.

Simulación: es el estudio del problema a través de diversos escenarios bajo

condiciones probabilísticas con uso extensivo de medios computacionales.

 44

Teoría de colas: permite el estudio de llegadas erráticas a servicios con capacidad

limitada. Se calcula la longitud de la cola esperada, el tiempo promedio de permanencia y la

capacidad requerida.

Teoría de Redes: útil para grandes proyectos. Se basa en las técnicas de PERT y

CPM, y optimizan el tiempo de duración del proyecto.

Uso de Gráficas: son potentes para presentar el panorama de la situación y por su

poder de síntesis pueden aclarar las situaciones a presentar y facilitar el convencimiento.

En la figura 23 se muestra un sistema de programación específico que baja del

pronóstico de la demanda al plan agregado, de ahí al programa maestro que se vuelve en

requerimientos de materiales y de capacidades.

Figura 24. Sistema de programación específico.

Tomado de Administración de operaciones productivas; un enfoque en procesos para la
gerencia, por D’Alessio (2012).

D’Alessio (2012) señaló que los principales métodos de programación son:

 Programación lineal.
 45

 Método del transporte.

 Método de la asignación.

 Teoría de colas.

 Diagramas de redes.

2.8 Gestión de Costos

Casallo (2013) manifestó que se gestionan los costos porque se buscan maximizar los

resultados en la organización, tener identificados y controlados los costos, tomar decisiones

de tercerización, establecer productos poco rentables,

Backer, Jacobsen y Ramirez (1988) definieron los costos como una porción del precio

de compra de un artículo, propiedad o servicio. Puede ser diferida respecto a la realización de

los ingresos como los activos fijos y los inventarios. Si se aplican contra el ingreso de un

periodo se le llama gasto como son los salarios. Cuando es una reducción en la participación

de la empresa sin valor compensatorio se le denomina perdida como la destrucción de una

planta por un fenómeno natural.

Horngren, Datar y Rajan (2012) detallaron los tipos de costos en función a la

asignación por el objeto del costo y según el patrón del comportamiento del costo: costos

directos, indirectos, fijos y variables. En la figura 24 se muestran los tipos de costos con

ejemplos.

También indicaron que existen tres tipos de sistema de costeo:

 Sistema de costeo por órdenes de trabajo, en el que se miden los costos de

fabricación por unidad de producto y que involucran procesos no repetitivos y

discontinuos, utilizando diferentes recursos para cada trabajo especializado o

específico en el cual se acumulan costos separados para un producto.

 46

Figura 25. Tipos de costos.

Tomado de Contabilidad de costos: un enfoque gerencial, por Horngren et al. (2012).

 Sistema de costeo por proceso, se miden los costos de fabricación por unidades

similares de gran tamaño y se calcula el costo unitario dividiendo el costo total

acumulado entre las unidades producidas.

 Sistema de costeo hibrido, que involucra tanto a las órdenes de trabajo como al costeo

por proceso.

Horngren, Datar y Rajan (2012) indicaron que la implementación de un sistema de

costeo por orden de trabajo se realiza en siete pasos: (a) identificar la orden de trabajo, (b)

identificar los costos directos de materiales y mano de obra, (c) seleccionar la base de

actividad para los costos indirectos, (d) identificar los costos indirectos, (e) calcular la tasa

predeterminada de costos indirectos, (f) calcular los costos indirectos de la orden de trabajo, y

(g) calcular el costo total de la orden de trabajo.

La contabilidad de costos ha creado un puente entre la contabilidad financiera y la

contabilidad administrativa. La contabilidad de costos se integra con la contabilidad

financiera mediante el suministro de información acerca del costo de los productos para la
 47

preparación de los estados financieros tal como lo indicaron Barfield, Raiborn y Kinney

(2005).

Por su parte, Zardet y Krief (2006) manifestaron que todo costo visible tiene tres

características: un nombre, una medida y un sistema de control continuo. Si el costo deje de

cumplir una de estas tres condiciones se considerará un costo oculto.

Savall y Zardet (2006) señalaron que el método de los costos ocultos busca mejorar el

desempeño económico de las organizaciones, a partir del trabajo en seis campos:

 Condiciones de trabajo

 Organización del trabajo

 Gestión del tiempo

 Comunicación-coordinación-concentración

 Formación integrada

 Implementación estratégica

La alta rotación de personal, también debe considerarse como un costo, genera

erogaciones perfectamente visibles como el pago de liquidación a quien se retira, y los gastos

por capacitación, en caso de ser necesarios, para quien ingresa a cubrir esa vacante; pero

además de eso están los costos ocultos, por ejemplo, los relacionados con el proceso de

selección, la persona que aplica y califica las pruebas a los candidatos debe dejar de realizar

sus otras actividades cotidianas, los diferentes funcionarios que lo entrevistan (jefes,

psicólogos) también dedican parte de sus tiempos diarios destinados inicialmente a otras

actividades; el tiempo de los funcionarios que realizan labores relacionadas con el retiro

(cálculos de liquidaciones, entrevistas de retiro, etc.), también implica costos para las

organizaciones, se pierde el aprendizaje generado por quien se retira y el nuevo funcionario

inicialmente no va a tener un alto rendimiento, porque está familiarizándose con la entidad y

 48

sus funciones; muchas de estas actividades no son reconocidas claramente por los sistemas

contables tradicionales indicaron Parra y Peña (2014).

Casallo (2013) señaló para gestionar los costos se deben establecer indicadores de

control de gestión, luego se deben revisar las desviaciones para generar planes de acción.

Cada indicador debe apuntar a un objetivo que pueda ser medido por un sistema de

evaluación del desempeño. Una de las herramientas que permiten controlar y gestionar los

costos de una manera visual e interactiva es el tablero de control o balance scorecard.

2.9 Gestión Logística

Mora (2008) indicó que la misión de la logística es entregar los bienes y servicios

correctos en el lugar y tiempo acordados, y en la condición deseada. Es la gestión de la

cadena de suministro desde la materia prima hasta el lugar donde el producto es consumido.

Incluye tres flujos importantes: materiales, información y capital de trabajo.

D’Alessio (2012) indicó que el concepto de cadena de suministro encarna el propósito

de la logística de las operaciones productivas. La cadena de suministro se maneja en dos

niveles:

 La cadena de suministro estratégica

 La cadena de suministro táctica

La logística de las operaciones no se refiere solamente al abastecimiento de la materia

prima, sino a todo el conjunto de insumos que se requerirán para mantener la producción

operativa. En la figura 25 se muestran los diversos inputs en los que interviene logística.

Ballou (2004) mencionó que el almacenamiento y el manejo de los productos tienen

una cuota importante dentro de la cadena de suministros. Los almacenes pueden ocupar hasta

un 20% de la distribución física de la planta, por lo que deben ser cuidadosamente planeadas.

Existen cuatro razones básicas para utilizar un espacio para almacenamiento:

 49

 Reducción de los costos de producción y transporte, mantener un almacén cercano al

proceso puede optimizar costos en transporte y generar eficiencia en el proceso.

 Coordinación de la oferta con la demanda, para atenuar la estacionalidad de la demanda

se adelanta producción que debe ser almacenada hasta su embarque.

 Necesidades de producción, en caso de productos que deben mantenerse en reposo como

licores o quesos.

 Consideraciones de marketing, tener productos almacenados permite atender con mayor

rapidez al cliente.

Figura 26. Logística de las operaciones.

Tomado de Administración de las operaciones productivas, por D’Alessio (2012).

Schroeder et al. (2011) manifestaron que el inventario es el signo visible de la

administración de una cadena de suministro. El manejo del inventario incluye una gran

responsabilidad pues involucra gran parte del capital y afecta la entrega directa al cliente.

D’Alessio (2012) señaló que los inventarios se dividen en:

 Insumos

 Componentes o repuestos
 50

 Suministros

 Materiales generales

 Productos terminados

 Productos en proceso

Los Objetivos de todo Inventario son Establecer:

 Cuánto pedir o cantidad a ordenarse (Q)

 Cuando efectuar la orden (T)

En busca de:

 Mantener la independencia de las operaciones productivas.

 Atender cualquier variación en la demanda de insumos o productos.

 Permitir flexibilidad y adaptabilidad a los programas de las operaciones productivas.

 Proveer seguridad con respecto a la variación en los plazos de entrega de los proveedores,

la escasez de insumos e indirectos, las huelgas en proveedores o transportistas, entre

otros.

 Aprovechar las ventajas del tamaño económico de la orden de compra, como por ejemplo

descuentos por cantidad, costos de embarque menores, reducción de trámites, entre otros.

D’Alessio (2012) especificó que los costos en que se incurren en la gestión de los

inventarios son:

Costos de un Inventario de Entrada

 Pedirle al proveedor los insumos e indirectos que se necesitan; es el costo del suministro

(supply) que involucra los trámites administrativos de la orden

 Adquirir el inventario de insumos e indirectos (adquisition), es decir, el costo de pagarles

a los proveedores por éstos es el precio de compra.

 51

 Tenerlos o poseerlos en un almacén (holding), que involucra el costo del almacén, su

manipulación, seguros, robos o pérdidas, garantías, obsolescencia o envejecimiento,

impuestos, roturas físicas, vigilancia y el costo de oportunidad.

 Podría incurrirse en rotura (break) de stocks, que es el costo de no contar con el

inventario que paralizaría el proceso productivo. En él están el lucro cesante, los costos

fijos no absorbidos, indirectos desperdiciados, costos de oportunidad, costos judiciales y

otros.

Costos de un Inventario de Salida

 Pedir al proceso los productos que se necesitan, es el costo de preparar el proceso para

producir (set up) que involucra las acciones administrativas y operativas para predisponer

el proceso para el producto solicitado.

 Producir el inventario de productos terminados (production), es el costo de producir el

producto en el proceso, más el valor que éste agrega a los insumos en la transformación.

 Tenerlo en un almacén (holding) que involucra lo mismo que el costo de mantenimiento

de insumos, con la diferencia de que el producto terminado tiene ya un valor agregado por

el proceso y es un inventario menos corriente, desde el punto de vista contable.

 Podría igualmente incurrirse en rotura (break) de stock, que es el costo de no contar con

el inventario que paralizaría las ventas con todas sus implicaciones.

Planeación del Inventario ABC

Clasificación de los inventarios usando el principio de Pareto, donde se dividen las

piezas de un inventario en tres grupos:

A: Volumen de dólares alto.

B: Volumen de dólares moderado.

C: Volumen de dólares bajo.

 52

2.10 Gestión y Control de la Calidad

La calidad es uno de los cuatro objetivos operacionales junto con la entrega, el costo y

la flexibilidad. Schroeder et al. (2011) indicaron que, aunque la calidad es inherente a todos

los procesos de la organización, en operaciones hay una especial atención pues involucra la

elaboración del producto con la calidad requerida por el cliente.

Los líderes del movimiento de la calidad tienen su propia definición de calidad:

 Deming (1989) expresó que la calidad es mantener un grado predecible de uniformidad y

dependencia a un costo bajo adecuado para el mercado.

 Juran (1996) indicó que la calidad es la idoneidad del uso.

 Crosby (1990) señaló que la calidad es la conformidad con los requisitos.

D’Alessio (2012) presentó algunas nuevas tendencias sobre la administración de la

calidad:

Conceptos modernos de la administración.

El producto, bien o servicio, que el mercado recibe debe reflejar la calidad de toda la

organización: concepto de la calidad total

La administración de la calidad total (TQM) mezcla varios conceptos que se

complementan adecuadamente:

 La calidad (TQC, control total de la calidad).

 La logística (JIT, justo a tiempo).

 El mantenimiento (TPM, mantenimiento productivo total).

Todos ellos orientados a la reducción de costos y a la calidad del producto que

adquiere el consumidor.

La nueva filosofía de la calidad debe hacerse integrando las áreas operativas de la

empresa, al igual que la sincronización de engranajes que muevan armónicamente los

mecanismos complejos que tiene toda compañía.

 53

Se debe tener en cuenta lo siguiente:

 Calidad de la planta a través de un adecuado mantenimiento de los valiosos

activos productivos.

 Calidad del trabajo con personas entrenadas y capacitadas.

 Producto terminado de calidad a un costo de producción que permita llevarlo al

mercado a precios competitivos.

 Marketing de calidad con un sistema de comercialización y ventas eficiente.

Evolución del concepto de la calidad.

 Conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes

y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto.

 Ausencia de deficiencias, cuantas menos deficiencias tenga, mejor será la calidad.

 Las características de un producto afectan a las ventas. En este sentido, la calidad más alta

suele costar más.

 Las deficiencias de un producto afectan a los costos. Así pues, la calidad más alta suele

costar menos.

Deming (1989) planteó 14 puntos que pueden ayudar a alcanzar las metas propuestas,

a reducir los costos y por consiguiente a incrementar la productividad empresarial. Se resume

en los siguientes elementos:

Los 14 puntos de la buena administración.

1.- Generar propósitos constantes para mejorar los productos y ser más competitivos.

2.- Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.

3.- No depender más de inspecciones masivas, usar muestras estadísticas.

4.- Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir el

número de proveedores.

5.- Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.

 54

6.- Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.

7.- Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.

8.- Desterrar los temores.

9.- Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la

organización.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y

mejorar la productividad.

11.- Eliminar las cuotas numéricas.

12.- Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.

13.- Instituir un programa de educación y de reentrenamiento.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación.

Deming (1989) también planteó las siete herramientas de control del proceso:

1.- Diagrama de flujo

2.- Gráfica de control

3.- Diagrama causa -efecto

4.- Histograma

5.- Diagrama de Pareto

6.- Diagrama de dispersión

7.- Gráfica de tendencia

Por otro lado, Juran (1996) desarrolló una trilogía de calidad:

1.- Planeamiento de la calidad

 Identificar los clientes y sus necesidades.

 Trasladar estas necesidades al producto requerido.

 Transferir el proceso a operaciones una vez establecidas las condiciones.

2.- Control de la calidad

 55

 Detectar.

 Corregir

3.- Mejoramiento de la calidad

 Política.

 Entrenamiento.

 Comunicación y coordinación.

Crosby (1990) también mostró los lineamientos de su filosofía de calidad:

1.- El Diagnóstico de Crosby de la Empresa en Dificultades

 La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y acciones

correctivas.

 El producto obtenido difiere del que el cliente requiere

 La gerencia no provee claros estándares de perfomance, así que los empleados tienen

que desarrollar los suyos.

 La gerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su inhabilidad para mejorar

los procesos.

 La gerencia no conoce el precio de la no conformidad.

2.- El Triángulo de Crosby

Se soporta en las políticas de la calidad dictadas por la alta dirección, en las

comunicaciones fluidas entre todas las áreas de la organización y en el énfasis que debe

dárseles a los sistemas de operaciones

3.- Los Cuatro Principios Absolutos de Crosby

 La definición de la calidad es la de conformidad con los requerimientos.

 El sistema de la calidad es la prevención

 El estándar de performance es cero defectos.

 La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

 56

Calidad de la administración y de las operaciones productivas.

Secuencia de la Calidad en la Empresa

1.- Calidad de la organización.

2.- Calidad del diseño del producto.

3.- Calidad de las compras de materiales directos e indirectos.

4.- Calidad del almacenaje y distribución física interna de entrada.

5.- Calidad del proceso de transformación.

6.- Calidad de la planta.

7.- Calidad del trabajo.

8.- Calidad del producto: bienes y servicios fabricados.

9.- Calidad del almacenaje y distribución física interna de salida.

10.- Calidad de las ventas y comercialización.

11.- Calidad de respuesta del mercado al producto.

Aspectos de la Calidad

1.- La calidad se produce, no se inspecciona, ni se controla.

2.- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.

3.- La calidad en la fuente, en el origen.

4.- La calidad de la organización.

5.- Competir con calidad.

6.- Productividad basada en calidad.

7.- Calidad y costos.

8.- Calidad y producto.

Normas ISO: La Organización Internacional de Normalización ISO (International

Organization for Standardization), es un organismo encargado de desarrollar y actualizar las

normas internacionales, que han sido ampliamente aceptadas en el mundo.

 57

El propósito de las normas ISO consiste en proporcionar un conjunto de

requerimientos para los sistemas de calidad, que facilite el intercambio internacional de

bienes y servicios. La Serie ISO está conformada por tres normas:

1.- ISO9000:2005Sistemadegestióndecalidad-fundamentosyvocabulario.

2.- ISO9001:2008Sistemadegestióndecalidad-requerimientos.

3.- ISO9004:2009Sistemadegestióndecalidad-Guíasparamejorasdeldesempeño.

Six Sigma

 El six sigma es una filosofía gerencial que se está expandiendo por todo el mundo y que

busca eliminar los defectos en sus productos y procesos.

 El six sigma trata de reducir la variación de los procesos que generan estos defectos,

teniendo en cuenta que este enfoque parte de la premisa de que las variaciones en los

procesos son enemigos de la calidad.

 El six sigma equivale a no más de 3.4 defectos por cada millón de unidades, 6σ es una

medida de la satisfacción del cliente que está cercana a la perfección.

Los Principales Beneficios que se logran con el Six–Sigma

 Reducir el nivel de defectos.

 Reducir los costos a través de la eliminación de errores internos.

 Reducir el tiempo de proceso.

 Incrementar la productividad.

 Mejorar la calidad en el proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.

Mejorar el nivel de resultados de los procesos de apoyo.

2.11 Gestión del Mantenimiento

D’Alessio (2012) indicó que el mantenimiento es una labor de soporte o apoyo a los

procesos productivos que genera valor al permitir que los procesos operen según lo requerido

por la operación. Se deben considerar que hay dos tipos de mantenimiento:

 58

Mantenimiento preventivo: se efectúa para obtener un adecuado funcionamiento de

los activos productivos y minimizar su probabilidad de falla, por medio de: mantenimiento

predictivo, mantenimiento programado, mantenimiento mejorativo y mantenimiento integral.

Es un costo indirecto.

Mantenimiento correctivo: se ejecuta después de la ocurrencia de una falla; es decir,

son acciones no programadas que se llevan a cabo como resultado de una avería, a fin de

restaurar un sistema a su nivel óptimo de desempeño. Realmente no es un mantenimiento

sino una reparación y es un gasto.

Objetivos del Mantenimiento

 Preservar el activo fijo productivo, reducir su depreciación física y prolongar el momento

de su renovación.

 Evitar las paradas imprevistas, no programadas de la producción.

 Eliminar las mermas y los productos defectuosos, para preservar la calidad del proceso.

 Eliminar los daños consecuenciales de las averías de las máquinas, en la máquina en sí y

en su sistema, en el proceso de transformación y en el personal que las opera.

 Eliminar los altos costos de las reparaciones ocasionadas por las averías.

 Reducir los altos costos de los excesivos inventarios.

 Reducir los costos de servicios de terceros, mediante un uso eficiente del escaso y valioso

recurso humano propio.

 Reducir los costos de energía por pérdidas en los sistemas o por el mal uso operativo de

las máquinas.

 Mantener la disponibilidad de los sistemas y sus máquinas en apoyo al proceso

productivo.

Aspectos Fundamentales del Mantenimiento

 Las operaciones de la empresa sean productoras de bienes físicos o de servicios.

 59

 Los procesos de transformación, por su tecnología y frecuencia de producción.

 La ubicación dentro de la organización y el dimensionamiento del área de mantenimiento.

 La incidencia del entorno en la oferta de recursos financieros, materiales y humanos, y en

la demanda del proceso.

 La política organizacional sobre productividad empresarial.

Tipos de Mantenimiento

Mantenimiento Predictivo. - Se basa en el monitoreo regular de los equipos

mediante instrumentos, y controla primordialmente su estado de funcionamiento; la

intervención para la reparación del equipo se producirá cuando se hayan alcanzado los límites

de control de este.

Beneficios del Mantenimiento Predictivo

 Máxima vida útil de los componentes de una máquina o de un equipo.

 Tiene todas las ventajas del mantenimiento preventivo programado.

 Elimina pérdidas de producción.

 Elimina la necesidad de una inspección periódica programada para el equipo.

 Reduce las horas extras de mantenimiento.

 Detecta problemas serios en los equipos.

 Reduce las paradas imprevistas.

 Se conoce con precisión cuándo y qué debe cambiarse en la máquina, mejorando el

manejo de repuestos.

 Aumenta la confiabilidad y disponibilidad de las máquinas.

Mantenimiento en Línea (on-line)

 El mantenimiento en línea se basa en establecer un sistema de información que permita

monitorear de forma interactiva un conjunto de máquinas en operación.

 60

 El mantenimiento en línea complementa el análisis periódico del mantenimiento

predictivo por un monitoreo continuo de equipos críticos, a través de un sistema de

procesamiento de datos interactivo y de acceso centralizado.

Características que pueden monitorearse:

 Turnos semanales de trabajo de los operadores.

 Creación de cualquier orden de trabajo.

 Programación de las reparaciones e inspecciones de mantenimiento preventivo.

 Reportes del estado de las máquinas, sin interrumpir su funcionamiento.

 Control de las órdenes de trabajo en cualquier momento.

 Reportes de los equipos que han sido sometidos a trabajo excesivo.

 Registros históricos de los equipos.

 Tiempo promedio entre fallas y tiempo promedio de falla total de los equipos.

 Informes de análisis de cualquier falla en el momento en que se produce.

 Relación entre el mantenimiento preventivo y el mantenimiento correctivo.

 Inventarios de equipos.

La detección temprana de fallas tiene impacto en tres áreas fundamentales:

 Prevención de pérdidas por partes defectuosas.

 Prevención de daños colaterales o consecuenciales.

 Prevención de pérdidas de producción durante el tiempo muerto necesario para la

obtención de repuestos.

Materiales para el Mantenimiento

 Repuestos. Los repuestos pueden clasificarse en repuestos y piezas de alto consumo, o de

uso regular, que se caracterizan por una vida útil más breve que la máquina en su

conjunto
 61

 Suministros. Los suministros normalmente son de uso regular y se consumen con

frecuencia.

 Materiales generales. Los materiales generales son de uso irregular; su consumo es

aleatorio y su uso no predecible, pero de suma importancia, debido a que si no se tuvieran

en un momento dado generarían problemas en el mantenimiento de la planta.

Elementos de Apoyo Logístico

 Equipos de prueba, trabajo y calibración

 Suministro de materiales

 Personal y entrenamiento

 Información técnica

 Facilidades físicas de la planta

 Transporte y manipulación

 Plan de mantenimiento

Confiabilidad

Es la probabilidad de que un equipo funcione el máximo tiempo posible sin fallar,

operado en condiciones estándar de trabajo. Es decir, la probabilidad de no falla de un

equipo.

Parámetros de la confiabilidad:

 Fallas.

 Régimen de fallas.

 Datos de los regímenes de fallas.

 Tiempos de reparación.

 Intervalos de tiempo entre inspecciones.

 62

Mantenibilidad

Es la probabilidad de que un equipo que ha fallado sea reparado en el menor tiempo

posible en condiciones estándar de trabajo. Es una característica del diseño que relaciona la

facilidad, exactitud, seguridad y economía en el comportamiento de las funciones de

mantenimiento.

El MTTR (Mean Time To Repair) es un valor compuesto que representa el promedio

aritmético de los tiempos individuales de mantenimiento, e incluye:

 El tiempo de diagnóstico de la falla.

 El tiempo de desmontaje.

 El tiempo logístico de abastecimiento del repuesto y del material necesario para la

reparación.

 El tiempo de montaje

 El tiempo de prueba.

Los Tiempos de Reparación son Gobernados por una Serie de Factores

 Disponibilidad de mano de obra y repuestos.

 El momento del día o de la noche en que ocurre la falla.

 El tiempo que se toma en identificar y diagnosticar la naturaleza de la falla.

 El efecto de las condiciones de trabajo.

 El tiempo medio para reparar (MTTR) se obtiene de:

 La información y los datos registrados para reparaciones similares en otros equipos

similares.

 Experiencia de los operarios.

 Los estudios prácticos y teóricos.

 63

2.12 Cadena de suministro

Chopra & Meindl (2008) indicaron que una cadena de suministro está formada por

aquellos elementos que de manera directa o indirecta tienen impacto en la satisfacción final

del cliente. Esta cadena incluye al fabricante, al proveedor, a los transportistas, vendedores o

hasta los mismos clientes. Una cadena de suministro es muy dinámica pues necesita un flujo

constante de productos, información y dinero entre los diferentes eslabones. Estos flujos son

de ida y vuelta.

El objetivo de una cadena de suministro es la maximización del valor total generado.

Este valor se obtiene de la diferencia entre el valor del producto final para el cliente menos

todos los costos que genero la atención de este producto.

Chopra & Meindl (2008) definieron 3 categorías de decisión para optimizar la

administración de la cadena de suministro:

 Estrategia o diseño de la cadena de suministro. En esta fase se decide cómo estructurar la

cadena de suministro para los siguientes años. Se deberá definir la configuración de la

cadena, cómo se distribuirán los recursos y los procesos que se harán en cada etapa. Las

decisiones estratégicas determinarán si se subcontrata o se procesa internamente, la

ubicación y las capacidades de producción y almacenaje, los productos que se fabricarán

o almacenarán en varias ubicaciones, el transporte disponible en las diferentes rutas de

envío y el sistema de información que se utilizará. La estrategia se define para el largo

plazo y debe tener en cuenta posibles eventos que sucederán en el mercado a lo largo de

los futuros años. Esta estrategia debe estar completamente alineada con los objetivos de

rentabilidad de la empresa.

 Planeación de la cadena de suministro. Son decisiones para un periodo que va de un

trimestre a un año, por lo que la configuración que se defina para la cadena de suministro

en esta fase estratégica quedara fija. La configuración establecerá las restricciones para
 64

realizar la planeación. El objetivo es maximizar la rentabilidad de la cadena de suministro

para el horizonte de planeación definido. Se comienza la fase de planeación con un

pronóstico de la demanda en diferentes mercados con un año de horizonte. Se deberán

tomar decisiones sobre cuáles mercados serán atendidos y desde qué ubicaciones, la

subcontratación de fabricación, las políticas de inventario que se seguirán y la

oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. En esta fase, las

empresas incluyen el análisis de la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio y la

competencia. El resultado de la fase de planeación son las políticas de operación que

gobiernan las operaciones a corto plazo.

 Operación de la cadena de suministro. El horizonte de tiempo es diario a semanal y las

decisiones son respecto a los pedidos de cada cliente. En esta fase la configuración de la

cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya están dadas. La

meta es manejar la atención de los pedidos de la mejor manera posible. Durante esta fase,

las decisiones de operación se toman a corto plazo (minutos, horas, días) y hay menos

incertidumbre acerca de la información de la demanda. Dadas las restricciones

establecidas por la configuración y las políticas de planeación, la meta durante esta fase

es optimizar el desempeño buscando reducir la incertidumbre de las operaciones.

Desempeño de la cadena de suministro.

Una cadena de suministro será exitosa si su desempeño está alineado a la estrategia de

competitividad de la empresa. Si en la estrategia competitiva de la empresa se definen las

prioridades de atención a los clientes, la cadena de suministro debe estar diseñada para

atender esas mismas prioridades o necesidades.

Chopra & Meindl (2008) identificaron tres pasos básicos para que la empresa ajuste

su estrategia de cadena de suministro a la estrategia general de la organización.

 65

 Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro. Debe estar claro cuáles

son las necesidades que se quieren satisfacer de los clientes por segmento definido y la

incertidumbre que debe enfrentar la cadena de suministro para atender estas necesidades.

El entendimiento del cliente pasa por conocer la cantidad de producto por cada lote de

producción, el tiempo de respuesta que un cliente puede tolerar, la variedad de productos,

el nivel del servicio requerido, el precio del producto, el nivel de innovación de los

productos.

 Entender las capacidades de la cadena de suministro. La empresa debe conocer y entender

lo que su cadena de suministro puede atender. La estrategia debe enfocarse en como la

cadena de suministro existente puede atender de la mejor manera a los segmentos

propuestos

 Lograr un ajuste estratégico. Para compensar el desajuste entre lo que la cadena de

suministro hace bien y las necesidades deseadas del cliente, la empresa tendrá que

reestructurar la cadena de suministro para apoyar a la estrategia competitiva o de lo

contrario tendría que modificar su estrategia general.

 66

Capítulo III: Ubicación y Dimensionamiento de la Planta

La empresa Confecciones S.A.C. inició sus operaciones en la provincia de Chincha

departamento de Ica, las instalaciones fueron adquiridas en el año 2013. Esta planta de

producción pertenecía a otra empresa del sector que se encontraba en un proceso de

liquidación y estaba vendiendo sus activos.

Esta adquisición forma parte de una estrategia corporativa para centralizar la

producción de uno de sus principales clientes, cuya demanda tenía una proyección de

duplicar la demanda actual en un periodo no mayor a tres años. Actualmente, la empresa

cuenta con una segunda planta de producción en el distrito de San Luis departamento de

Lima. En esta planta se encuentra las oficinas administrativas y forma parte de la estrategia

de crecimiento de la empresa.

En este capítulo se realiza una descripción y el análisis de la capacidad instalada, así

como la ubicación de las plantas de producción. Para ello, se evaluó los diversos factores que

influyen en la decisión de ubicación y dimensionamiento de planta.

3.1 Dimensionamiento de Planta

La unidad de medida, para el sector confecciones, es el minuto de costura. La

capacidad instalada de la empresa, en función a su infraestructura, diseño y parque de

máquinas, es de 6.5 millones de minutos mensuales. Considerando el uso de todas las líneas

de costura en dos turnos de trabajo. Al iniciar las operaciones, la planta de producía sólo 1.6

millones de minutos y actualmente produce 3.1 millones de minutos.

La planta posee un área total de 50 mil metros cuadrados, de los cuales hay 15 mil

metros cuadrados construidos, conteniendo todos los procesos operativos de la manufactura

como son: almacén de telas, almacén de avíos, corte, confección, lavandería, estampado,

bordado, acabado de prendas y almacén de productos terminados. Además, cuenta con

 67

edificaciones para las áreas de soporte, áreas administrativas, zona de recreo y un comedor

para los colaboradores.

La empresa ha tenido dificultad para poder operar con la plenitud de la capacidad

instalada, la principal restricción es conseguir mano de obra en la región que se manifiesta

también en un alto nivel de rotación del personal directo. Estas variables están afectando a

otras empresas del mismo sector en la provincia de Chincha.

La empresa tiene como estrategia de costos trabajar con servicios de confección el

65% de su producción, sin embargo, al no poder cubrir su capacidad interna de producción,

decidió cubrir la capacidad faltante con la adquisición de una planta en Lima, un edificio de

cuatro pisos con un área de dos mil metros cuadrados y una capacidad instalada de 1.8

millones de minutos de costura. Al iniciar las operaciones en Lima la planta produce sólo 0.8

millones de minutos de costura.

Por otro lado, los procesos de fabricación de la tela, desde la hilandería hasta la tela

acabada son adquiridos de terceros con empresas con las que se han establecido relaciones

estratégicas de largo plazo.

3.2 Ubicación de Planta

La principal planta de producción de Confecciones S.A.C. se encuentra situada en la

provincia de Chincha en el departamento de Ica a 200 km al sur de Lima. La segunda planta

de producción se encuentra en el distrito de San Luis en el departamento de Lima. En la

figura 26 se muestra la macro localización de las plantas de producción.

Para definir la localización de la planta de producción que la empresa necesitaba, se

han considerado dentro del análisis varios factores, siendo los principales:

Costos totales. La planta ya estaba edificada y era parte de los activos en venta que

una empresa textil y confecciones ofrecía por encontrarse en liquidación. Para comparar

contra otra alternativa en Lima se evaluó: el precio de venta del inmueble, el costo de
 68

transporte, costo de energía, costo de comunicaciones, costos de los impuestos, costos de

personal y mantenimiento.

Figura 27. Macro localización de las plantas de producción de Confecciones S.A.C.

Adaptado de Google Maps, 2018. Recuperado de [Link]
12.8518192,-76.6052151,9z

Infraestructura. El local de la provincia de Chincha tenía 25 años de construida y se

encontraba muy bien mantenida salvo una parte de las oficinas que fueron afectadas por el

terremoto del 2007. La planta contaba con todas las instalaciones y los equipos necesarios

para cumplir con la producción y el crecimiento proyectado. Tenía oficinas administrativas y

áreas para los diferentes procesos productivos que se requerían, es decir una planta completa

y lista para iniciar la producción.

Disponibilidad de mano de obra. La planta de Chincha estaba operando al momento

de su venta y ese personal pasó a formar parte de la nueva empresa. Eso fue parte de la
 69

negociación para la venta del local. Esta mano de obra era experimentada y mantenía una

fidelidad con la empresa original.

Durante el periodo 2013 al 2016 la empresa logró incrementar su fuerza laboral

interna acorde al crecimiento planeado por la empresa. En el año 2017 la empresa tuvo un

escenario distinto al de los años anteriores enfrentando mayores dificultades para incrementar

su fuerza laboral, el indicador de rotación de personal no deseado se incremente de 5% a

10%, en promedio anual. En el año 2018 la empresa no logró alinear el crecimiento de su

fuerza laboral versus las proyecciones para ese año, el crecimiento estuvo muy por debajo, lo

que originó que la empresa busque el crecimiento de sus capacidades con terceros, además, la

rotación de personal no deseado se incrementó ese año de un 10% a un 12%

Para el año 2019 la empresa proyecta volver al crecimiento planeado, 30% anual, para

ello ha tomado acciones que permitan lograr el crecimiento esperado y como medida de

contingencia está proyectando un crecimiento a través de terceros.

Disponibilidad de personal profesional. La mayoría de los profesionales con

experiencia en el sector eran oriundos de la provincia. La provincia de Chincha atravesaba

por un crecimiento importante, diversas universidades empezaron a abrir sedes en este lugar

lo que permitía tener profesionales para el desarrollo de la empresa. La existencia en la zona

de otras empresas dedicadas al mismo rubro significaba una fuente alternativa para atraer

personal calificado.

Gama de productos. Los productos que Confecciones S.A.C. proyecta producir y

vender son los mismos productos que la planta estaba fabricando, por lo que la tecnología y

el conocimiento era parte del know how de la empresa. La empresa está orientada ha producir

productos básicos, es decir, productos no complejos pero que se producen en grandes

volúmenes para poder ser eficiente, además, esto permite un crecimiento importante porque

no necesita demasiada especialización en la mano de obra.

 70

Servicios externos. Para periodos picos de producción o cuellos de botella en

procesos puntuales como bordado, lavandería, corte, etc. la provincia de Chincha contaba con

una gran variedad de servicios externos a precios razonables debido a la existencia de otras

empresas del mismo rubro en la zona.

Características geográficas. Chincha es una ciudad en pleno crecimiento tanto

industrial como comercial. La aparición de nuevos servicios como supermercados, centros

comerciales, colegios, universidades, así como el mejoramiento de la infraestructura en la

ciudad, la creación de la autopista desde Lima y un costo de vida más económico comparado

con otras ciudades del país facilitaban la posibilidad de incorporar personal foráneo. También

contribuye la tranquilidad del lugar en términos de delincuencia, el clima benigno durante

casi todo el año y la generosidad y amabilidad de su población.

Cercanía a proveedores y clientes internos. Otro factor para tener en cuenta era que

los proveedores de materiales como tela, avíos, maquinas, se encontraban en Lima y el operar

a 200 km implicaba una logística especial en el transporte, en las comunicaciones y el

mantenimiento.

Lo mismo ocurriría para los niveles administrativos que se encontrarían situados en

una sede central en Lima. Habría que hacer traslados a Chincha durante la semana con los

costos de transporte y alojamiento.

Cercanía con competidores. En la ciudad de Chincha existían cuatro empresas de

confecciones operando en el 2013, además, existían pequeños y medianos talleres de

confección que trabajaban de manera independiente y/o con las empresas existentes. Este

agrupamiento venía de varios años atrás y había permitido crear una relación de convivencia

y apoyo, así como generar el intercambio de experiencias entre los colaboradores de estas

empresas. Por el tamaño de las operaciones y el volumen de mano de obra involucrado, el

 71

sector confecciones en la zona era una importante fuente de trabajo para los habitantes de la

provincia y una presencia en obras de proyección social en la comunidad.

Oportunidad. La posibilidad de comprar una planta de confecciones operando y en

condiciones favorables, cuando la crisis en el sector confecciones mostraba que ya no se

hacían grandes inversiones en el rubro, era una alternativa a tomar muy en cuenta, pues en

caso contrario la empresa tendría que construir una nueva planta con el factor tiempo y costo

en contra.

La tabla 2 muestra la ponderación de factores relevantes para la ubicación de planta.

Tabla 2 Ponderación cualitativa de los factores relevantes para la ubicación de planta
Ponderación cualitativa de los factores relevantes para la ubicación de planta
Planta en Lima Planta Chincha
FACTOR RELEVANTE PESO ESCALA VALOR ESCALA VALOR
Infraestructura 0.3 4 1.2 8 2.4
Oportunidad de compra 0.2 4 0.8 7 1.4
Disponibilidad mano de obra 0.15 7 1.05 6 0.9
Energia 0.1 6 0.6 5 0.5
Caracteristicas geograficas 0.1 8 0.8 4 0.4
Accesos 0.07 7 0.49 4 0.28
Cercania a proveedores 0.05 8 0.4 3 0.15
Servicios 0.03 6 0.18 4 0.12
TOTAL 1 5.52 6.15
3.3 Propuesta de Mejora

La evaluación de los factores para la ubicación y dimensionamiento de la planta, en el

año 2013, fueron acertadas. La empresa ha logrado un crecimiento importante a lo largo de

los últimos cinco años. El sector confecciones era una de las principales fuentes generadoras

de empleo en la provincia de Chincha, esas condiciones favorecieron el crecimiento acorde a

la proyección de la demanda.

Sin embargo, el crecimiento de su fuerza laboral en el último año no ha sido el

esperado. A continuación, se muestra el indicador de fuerza laboral proporcionado por el área

de Ingeniería, en donde se compara la fuerza laboral objetivo versus la fuerza laboral real.

Ver figura 27
 72

Figura 28. Indicador de fuerza laboral - directos

La proyección para el inicio del año 2018 no fue alcanzada a pesar de que se activaron

diversos programas e incentivos para la captación del personal. En el año 2019 se está

trazando un objetivo bastante ambicioso que podría tener como resultado el mismo escenario

que se tuvo a inicios del año 2018.

La propuesta pasa por contratar a un equipo de profesionales que trabaje de manera

directa en el incremento de eficiencia de las líneas de Costura. El objetivo sería incrementar

en un 10% la eficiencia, es decir, llevarlo del 60% que preforma actualmente las líneas a un

70%. La tabla 3 muestra el costo beneficio de la propuesta.

Tabla 3 Costo beneficio de incrementar la eficiencia de planta.

Costo beneficio de incrementar la eficiencia de planta.

Inversión Ahorro Beneficio a 2 años

$168,000 $260,028 $92,028
2 ingenieros especialistas en métodos de cotura y
Inversión
4 instructores
Por margen excedente de incrementar la producción
Ahorro
producto de mejorar la eficiencia de 60% a 70%
Beneficio Incrementa la producción y ventas
 73

3.4 Conclusiones

La estrategia corporativa de adquirir las instalaciones de la empresa en proceso de

liquidación fue bastante acertada, aprovecharon una excelente oportunidad de adquirir una

planta en condiciones favorables para el proyecto que inició en el 2013. Esta oportunidad ha

permitido que la empresa pueda operar rápidamente y crecer en los primeros años según la

proyección que se tenía.

Sin embargo, en el último año, las condiciones del mercado laboral han cambiado en

la provincia de Chincha, impactado en el crecimiento de la empresa. Esta restricción no

permite utilizar la planta al máximo de su capacidad instalada. Esta restricción no solo está

afectando a la empresa, sino que este problema alcanza a otras empresas del mismo rubro que

operan en la provincia.

La propuesta incremento de capacidad en la planta no solo se debe enfocar en

incremento de personal directo, también se debe enfocar en acciones puntuales como mejora

de la eficiencia y reducción del nivel de rotación.

 74

Capítulo IV: Planeamiento y Diseño de los Productos

Confecciones S.A.C. confeccionas prendas de vestir en tejido de punto, estos se

agrupan en tres familias de productos: (a) básicos, (b) box y (c) modas. Los productos se

clasifican según grado de complejidad en la confección.

Cada cliente cuenta con un equipo de desarrollo textil, desarrollo de prendas y

comercial, estos equipos buscan satisfacer las expectativas del cliente mediante el desarrollo

de sus diseños, acorde a las especificaciones técnicas solicitadas, o propuestas desarrolladas

por la empresa. Estas propuestas tienen como origen muestras desarrolladas para otros

clientes que finalmente no se concretaron y/o producciones pasadas.

En este capítulo se describe la secuencia establecida por la empresa para el

planeamiento y diseño de sus productos. Posteriormente se realiza un análisis de las

actividades con el objetivo de presenta una propuesta de mejora en beneficio de la empresa.

4.1 Secuencia del Planeamiento y Aspectos a Considerar

La competencia, entre las empresas del sector confecciones, es alta y los clientes

necesitan cambiar constantemente el diseño de sus productos en función a los gustos y

preferencias del consumidor final. Es por esta razón, que la secuencia del planeamiento y el

diseño del producto se convierte en una tarea fundamental para las empresas, para ello hay

que considerar los siguientes pasos:

 Generación de la idea: Se genera a partir de la demanda del mercado, en este caso, la

estrategia competitiva de la empresa radica en entregar producto de calidad a bajo

costos. Si bien la empresa se dedica a la confección de prendas de vestir, la tela es el

componente que representa más del 50% del costo del producto. Por tal, la empresa

cuenta con un área de desarrollo textil y centra sus esfuerzos a desarrollar telas con

los acabados requeridos por el cliente, pero a un costo más bajo. Esto es posible

gracias a un trabajo conjunto entre el personal de la empresa y los técnicos de las

 75

empresas proveedoras. En cuanto a diseño de prendas, la empresa se enfoca en

analizar las operaciones de costura y presentar alternativas con operaciones más

básicas sin alterar el diseño de la prenda o mediante la propuesta de agregar algún

proceso como estampado o bordado para agregar valor a sus productos.

 Selección del producto: Este proceso es muy importante porque es el primer filtro

por el que pasan los productos y se analiza el potencial del mercado, la factibilidad

financiera y el diseño preliminar. La empresa divide sus productos en dos procesos

importantes: en primer lugar, analiza tela asegurando la reproducibilidad de las

especificaciones técnicas en la producción y que no existan restricciones por

maquinaria o capacidad; en segundo lugar, analiza las prendas asegurándose que las

prendas no lleven más de tres operaciones de costura consideradas dificultosas y que

no lleven algún tipo de máquina especial que no se tenga disponible.

 Diseño preliminar: Para el desarrollo de este proceso la empresa cuenta con un área

de muestras. Es el área responsable de materializar los diseños que han sido

seleccionados y cumplen una función de segundo filtro para dar factibilidad a los

productos. El área se encarga de validar el grado de complejidad de las operaciones,

las limitaciones técnicas que presenta el producto y algunos aspectos acerca de la

calidad del producto y/o los materiales a usar. En esta etapa el costo del producto

puede incrementarse afectando la rentabilidad de este. Para tener un mejor análisis

acerca del producto se involucra al área productiva para que exponga sus

apreciaciones.

 Construcción del prototipo: Una vez pasada la etapa de diseño preliminar, el

producto está listo para ser enviado al cliente y que haga los comentarios finales para

la aprobación o rechazo de este. Estas prendas son las más cercanas a la producción

final, sin embargo, puede recibir ajustes en el diseño, pero son menores.
 76

 Pruebas: En este proceso lo que se busca es medir el grado de aceptación del

producto por parte de los clientes, en especial para el caso de diseño y desarrollo de

telas nuevas, dependiendo del grado de aceptación, el producto puede ser ofrecida a

nuevos clientes.

 Diseño definitivo: Es el proceso final en el cual ya se cuenta con las aprobaciones

formales por parte del cliente. Los productos son analizados por ingeniería para

validar métodos y tiempos antes de salir a producción. Los pedidos deben cumplir un

lote mínimo definido por la empresa caso contrario el cliente pagará un sobrecosto

por lote inferior a lo definido.

Hay que tener en cuenta que la empresa proyecta sus ventas en función a un mix entre

experiencia de expertos, data estadística y estacionalidad del producto.

4.2 Aseguramiento de la Calidad del Diseño

La empresa sigue, a lo largo de todo el proceso diseño del producto, controles que

aseguren tanto la calidad de los insumos como la del producto final. A continuación, se

detalla los controles que se usan para asegurar la calidad óptima del producto:

 Proceso textil: La empresa desarrolla la tela en forma conjunta con sus proveedores y

cuenta por personal de calidad en cada uno de ellos. El personal de calidad es el

responsable de asegurarse que la tela cumpla con todas las especificaciones técnicas y

con cero defectos.

 Proceso de manufactura: La empresa, dentro del área de muestras, cuenta con

personal de calidad para auditar, previo al ingreso en la línea de muestra, los insumos

y la tela. Además, el personal de calidad se encarga de acompañar el producto a lo

largo de los diferentes procesos. Esto con la finalidad de tomar las acciones

preventivas y correctivas del caso, asegurando que el producto final se entregue en

óptimas condiciones.
 77

4.3 Propuesta de Mejora

Al analizar el proceso de planeamiento y diseño del producto no se ha encontrado

problemas que ameriten una mejora en el proceso. Sin embargo, se ha detectado que existe

una gran cantidad de diseños desarrollados para posibles clientes y que en el tiempo no se ha

concretado la relación comercial. En el periodo de enero a septiembre del 2018 se han

entregado, aproximadamente, 800 prendas que representan un costo de US$ 8,473.

Adicionalmente, existen clientes con los que si se tiene una relación comercial y

solicitan un número importante de diseños. Para poder establecer un indicador que sirva

como referencia, se han dividido los costos originados por el diseño entre la colocación de

pedidos valorizado y la mayoría de cliente tiene un porcentaje entre 0.3% y 0.7% pero hay

clientes cuyos costos están entre 1.3% y 2.7%.

Para no incurrir en costos escondidos se propone a la empresa evaluar los costos de

diseño y desarrollo de sus clientes y establezca un porcentaje máximo en función al costo

beneficio. Es importante implementar un indicador al respecto para tener el control de este.

4.4 Conclusiones

La empresa tiene su proceso de planeamiento y diseño del producto bastante

controlado, eso le ha permitido diversificar la cartera de productos que hoy ofrece y le abre

las puertas a nuevos mercados y nuevos clientes. Uno de sus puntos fuertes está en el diseño

y desarrollo de telas, que trabaja juntamente con sus proveedores, si bien no es parte central

de sus procesos, representa una parte importante del costo de su producto final.

Es importante controlar los costos del desarrollo y diseño de productos, debido a que

puede generar costos ocultos dentro de la empresa si no se controlan y gestionan

adecuadamente.
 78

Capítulo V: Planeamiento y Diseño del Proceso

Los procesos de Confecciones S.A.C. están diseñados para trabajar productos de

manera intermitente, debido a la flexibilidad de sus procesos ante la variedad de productos

que maneja, volúmenes medianos de producción y el control se realiza por fichas de

producción.

5.1 Mapeo de los Procesos

Confecciones S.A.C. está diseñado con enfoque de procesos, los cuales se encuentran

interrelacionados entre sí, tal cual se muestra en la figura 28. Estos procesos se agrupan en:

estratégicos, claves y de soporte.

En los procesos estratégicos se encuentran: Planeamiento estratégico, Dirección

Estratégica de Operaciones, Comité de Dirección Estratégico, Alianza Estratégica con un

Bróker y la Gestión estratégica de Abastecimiento Textil.

Figura 29. Mapa de Procesos de Confecciones S.A.C.

 79

En los procesos claves se encuentran: Planeamiento Operativo, Ventas, Diseño y

Desarrollo Tela, Diseño y Desarrollo Prenda, Abastecimiento de Avíos, Abastecimiento de

Tela, Corte, Bordado, Estampado, Lavando, Confección, Acabados, Embalaje, Auditoría

Interna y Externa, Despacho de Prendas y Ventas Locales.

En los procesos de soporte se encuentran: Administración de RRHH, Costos y

Contabilidad, Administración, Finanzas, Tecnología de Información, Mantenimiento de

Equipos, Mantenimiento de Planta, Ingeniería Fabril, Ingeniería de Procesos, Aseguramiento

de la Calidad, Legal y Seguridad.

5.2 Diagrama de Actividades de los Procesos Operativos (D.A.P.)

Actualmente, la empresa no cuenta con los diagramas de actividades de todos los

procesos operativos, sin embargo, está trabajando en la implementación de un área que le

permita elaborar los diagramas y la documentación de sus diferentes procesos. Para el

presente trabajo se ha elaborado un diagrama de actividades del proceso de Corte.

En la figura 29 se describe la secuencia de actividades realizadas en el proceso de

Corte para una ficha de producción de 650 prendas de un t-shirt manga corta. La ficha de

producción es la unidad mínima de producción con el que trabaja la empresa.

El proceso descrito inicia en el ingreso de tela al proceso de Corte y termina con el

ingreso de piezas a la zona de despacho. Luego de describe de manera detallada las

actividades con sus respectivos tiempos. Al final del diagrama se encuentra un resumen de las

actividades que se realiza y como se puede apreciar del 100% de tiempo de permanecía de la

ficha de producción el 82.1% se encuentra espera o demora. Si tenemos en cuenta que una de

las ventajas competitivas de la empresa es la velocidad de respuesta ante el cliente, esto va en

contra de la ventaja competitiva, por el contrario, resta velocidad al proceso por lo que debe

implementarse un nuevo método de trabajo que reduzca los tiempos de demora en el proceso.
 80

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO

(Familia del Producto Manga Corta)

Nom bre del proces o: Proces o del área de Corte Fecha: Actual

Producto: Prendas de ves tir (Fam ilia Manga Corta) Diagram a : Nro. 1

Elaborado: Henry Aquije Velás quez

Se Inicia en: Ingres o de tela al área de Corte

Se term ina en: Ingres o de piezas en zona de des pacho

Unidad de m edición: 650 prendas por ficha

Sím bolo
Tipo de Tiem po Dis tancia
N° Des cripción de Actividades
Material (Min.) (Metros )

Bus car Hoja de Ruta de la ficha para

1 Form atos x 0.93 -
iniciar el tendido.

Medir largo de m es a y colocar papel Papel

2 x 2.02 -
bas e. bas e

Colocar rollos de tela en m es a de Rollo de

3 x 7.07 -
trabajo. tela

Recoger tizado y llevar a m es a de

4 Form atos x 0.98 101.06
trabajo.

Extender el prim er paño de tela y

5 Tela x 3.41 -
pegar con cinta a la m es a de trabajo.

Extender tela en paños y pes ar el 3er

6 Tela x 88.50 -
paño por control de dens idades .

Paños de
7 Contar paños del tendido. x 1.12 -
tela

Merm a de
8 Em bols ar m erm as de tela y rotularlo. x 2.36 -
tela

Merm a de
9 Pes ado de bols a de m erm as . x 1.04 -
tela

Llevar m erm as de tela al Alm acén de Merm a de

10 x 3.60 59.76
m erm as . tela

Llenar Form ato de liquidaciones de

11 Form atos x 4.71 -
tendido.

Extender tizado s obre tendido y pegar

12 Tizado x 3.25 -
con cinta al últim o paño.

Entregar Form ato de liquidaciones al

13 Form atos x 0.37 46.53
Liquidador de Corte.

Llenar Form ato de trabajo de la

14 Form atos x 0.50 -
operación de Tendido.

Paños de
15 Res ulta: Tendido de paños . x 480.0 -
tela

Bus car Hoja de Ruta de la ficha para

16 Form atos x 0.93 -
iniciar el Corte.

Acom oda tizado y bloquea tendido en Paños de

17 x 1.82 -
partes . tela

Paños de
18 Preparación para el corte. x 20.16 -
tela

19 Corte de piezas . Piezas x 66.88 -

20 Sim etría de piezas . Piezas x 12.88 -

Coloca paquetes de piezas en coche y

21 Piezas x 4.61 -
tras lado.

Merm a de
22 Em bols ar m erm a de tela. x 1.21 -
tela
 81

23 Colocar coche en zona de num erado. Piezas x 0.15 28.02

Colocar bols a de m erm a en coche y Merm a de

24 x 0.71 22.41
dirigirs e a balanza. tela

Merm a de
25 Pes ado de bols a de m erm a. x 0.44 -
tela

Llenar Form ato de devolución de Merm a de

26 x 2.23 -
m erm as . tela

Llevar m erm as de tela al Alm acén de Merm a de

27 x 3.60 59.76
Merm as . tela

Llenar Form ato de Liquidaciones de

28 Form atos x 4.71 -
Corte.

Entregar Form ato de liquidaciones al

29 Form atos x 0.37 46.53
Liquidador de Corte.

Llenar Form ato de trabajo de la

30 Form atos x 0.50 -
operación de Corte.

31 Res ulta: Piezas cortadas . Piezas x 480.0 -

Bus car Hoja de Ruta de la ficha y

32 control de paquetes para iniciar el Form atos x 0.93 -
Num erado.
Bus car el coche que contenga
33 Piezas x 0.98 -
fís icam ente la ficha as ignada.

Genera tickets y s e prepara para

34 Form atos x 3.53 -
habilitar paquetes .

Apilar paquetes en m es a de acuerdo Paquete

35 x 8.29 -
a las tallas . de piezas

36 Acom odo y num erado de piezas . Piezas x 49.19 -

Habilitar paquete de piezas con tiras y Paquete

37 x 11.70 -
tickets . de piezas

Colocar paquetes en coche de Paquete

38 x 2.64 -
trans porte. de piezas

Llenar Form ato de trabajo de la

39 Form atos x 0.50 -
operación de Num erado.

Coloca coche de trans porte en zona Paquete

40 x 0.60 29.85
de des pacho. de piezas

41 Res ulta: Piezas num eradas . Piezas x 480.0 -

TOTAL 18 8 8 7 1759.4 393.9

RESUMEN:

Símbolo
Tiem po Dis tancia
(Min.) (Metros )

279.0 21.7 15.0 1444 0.0 1759.4 393.9

15.9% 1.2% 0.9% 82.1% 0.0% 100%

Figura 30. Diagrama de actividades del proceso de Corte, prenda manga corta.
 82

5.3 Herramientas para mejorar los Procesos

Para el análisis y mejora de los diversos procesos productivos, Confecciones S.A.C.

emplea diferentes herramientas que le permiten controlar diversas variables relacionadas con

sus procesos productivos, asegurándose que sus productos cumplan con las especificaciones

técnicas requerido por sus clientes. A continuación, se mencionan las herramientas que utiliza

la empresa para tales fines:

Diagrama de flujo: La empresa busca tener documentado los diversos procesos y que

sirvan de guía o ayuda a los colaboradores a ejecutar correctamente las actividades diarias.

En la figura 30 se muestra el diagrama de flujo del proceso de Corte, este es uno de los

procesos más importantes de la empresa y como tal se interrelaciona con la mayoría de área

de la empresa que sirven como soporte al proceso. Inicia con la recepción de tela y termina

con el despacho de piezas a Costura, involucra al área de programación quien define la

secuencia de trabajo, ingeniería para el análisis de capacidades, desarrollo para el habilitado

de la hoja técnica, y aseguramiento de la calidad.

inicio

ELABORACION E
IMPRESION DE
TIZADOS Remallado
Plegado 1
(union de bordes)

Kilos Separacion de tela Plegado 2 Corte en Remallado

para Collareta/tapete (al traves) Cintera (puntas de tiras)

Bloques

TENDIDO DE
CORTE NUMERADO Enrollado
TELA

Envio
Merma
Paño lavado)
Merma Bordado Estampado Transfer
Retorno

LAVADO DE PAÑOS

LAVANDERIA ALMACEN Habilitado

de Fichas

Recoger avios AUDITORIA

del almacen
Despacho a Costura

Figura 31. Diagrama de flujo del proceso de Corte

 83

Diagrama Causa y Efecto: Un diagrama de causa y efecto es la representación de

diversos elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Es

una herramienta muy útil para identificar las posibles causas de un problema específico.

A continuación, se muestra un ejemplo del empleo de esta herramienta para identificar

las posibles causas de la baja productividad en el proceso de Corte. Para mayor detalle ver la

figura 31.

Figura 32. Diagrama causa efecto que analiza las causas de la baja productividad en Corte.
 84

Diagrama Pareto: Es una herramienta de análisis sencilla que permite organizar

datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha. En la empresa

se utiliza este diagrama para identificas las causas por las cuales se incumplieron los

programas de producción emitidos por el área de programación.

A continuación, se muestra un diagrama Pareto que es revisado en forma diaria por las

áreas de Corte, Producción y Programación. El gráfico muestra la recurrencia de las

incidencias que afectaron el cumplimiento del programa de Corte, de ser necesario invitan a

las áreas involucradas con el problema para tomar acciones correctivas. Ver figura 32.

Causas del Incumplimiento del Programa - Semana 42

35.0% 120.0%

29.7% 100.0%
30.0% 96.6%
100.0%
82.8%
25.0%
21.3% 80.0%
68.5%
20.0% 17.5%
51.0% 60.0%
14.3% 13.7%
15.0%

29.7% 40.0%
10.0%

5.0% 3.4% 20.0%

0.0% 0.0%
Tono entre Capacidad de Habilitado de tizados Falla en el Sistema Habilitado de avíos Tela por depurar
componentes Auditoría ERP

Figura 33. Diagrama Pareto - causas del incumplimiento del programa de Corte.

5.4 Descripción de los Problemas Detectados en los Procesos

Una de las ventajas competitivas de la empresa radica en la velocidad con la cual

atiende a sus clientes. Para ello todos los procesos deben estar alineados y ofrecer una

respuesta muy rápida ante los requerimientos de sus clientes internos. La empresa también

tiene como estrategia competitiva costos bajos, para ello los procesos tienen que ser muy

eficientes. El Corte es un área clave en el proceso productivo ya que se encarga de abastecer a

las líneas de producción, en este proceso es donde se han identificado demoras en los
 85

procesos. Una de ellas se identificó con la ayuda del diagrama de actividades en el cual la

ficha de producción estaba más del 80% del tiempo en espera.

Producto de la automatización del proceso de Corte, la empresa cuenta con tendedoras

y cortadoras automáticas. Para iniciar el proceso de Corte la cortadora automática debe tener

los tizados, estos viajan a través de la red y es rápido sin embargo no puede iniciar el proceso

de Corte sin tener un tizado impresa sobre la tela acortar, con la finalidad de identificar las

tallas y las piezas. La impresión del tizado no es muy rápida y en ocasiones se pierde tiempo

valioso en espera de este. En el siguiente punto se presenta la propuesta para agilizar este

proceso.

5.5 Propuesta de Mejora

La velocidad en los procesos es una ventaja competitiva de la empresa, es por ello,

que quiere convertirse en una empresa líder en tecnología del sector, en el año 2017 inició un

proceso de automatización de sus principales procesos, uno de ellos es el Corte donde

adquirió cinco tendedoras y cortadoras automáticas. Sin embargo, consideramos que la

automatización del área de Corte debe continuar y con la finalidad de eliminar los tiempos

improductivos generados por no tener tizados en forma oportuna y reducir los costos que

origina la compra del papel para el tizado más los gastos de impresión es que se propone la

comprar una etiquetadora automática. En la tabla 4, se muestra un resumen de un análisis

costo beneficio de adquirir la etiquetadora automática, se han considerado todas las variables

y se ha expresado el costo de valor minuto bajo los dos escenarios. Es importante mencionar

que el retorno de la inversión es de 1.9 meses, la vida útil de la máquina es de cinco años y se

proyecta un beneficio de US$ 78,623. Además, el tiempo de espera que actualmente tiene la

ficha en Corte se reduciría en 240 minutos aproximadamente.

 86

Tabla 4. Análisis costo-beneficio de sistema etiquetador automático.

Análisis costo-beneficio de sistema etiquetador automático.

SISTEMA ETIQUETADOR AUTOMÁTICO LECTRA

1. ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
PROVEDOR: LECTRA
PROCEDENCIA: FRANCIA
MODELO: VT-IXH-PP86
VOLTAJE / FRECUENCIA: 220 V 50 Hz
CONSUMO DE ENERGIA: 1 Kw/Hora
GARANTIA: 3 MESES
COSTO (DOLAR): $34,560.00 (Inc. IGV)
PRODUCCIÓN MÁXIMA DÍA: 39,000 PRENDAS
RETORNO DE INVERSIÓN: 19.0 MESES

2. ANALISIS DE AHORRO DE TIEMPO Y COSTO

Producción Ahorro
Ahorro
TS TS Diferencia Turnos de estimada (minutos) Valor min
Operación Maquinas AÑO
Actual Automatico (minutos) 8 Horas AÑO AÑO ($)
($)
(Prendas) (70%)
Etiquetado de prendas 0.004 0.001 0.003 1 3 8,195,122 16,636 0.08 1,331

3. FLUJO DE RETORNO DE INVERSION

COSTO MAQUINA $34,560.00

4. FLUJO DE CAJA ANUAL (Años) => 0 1 2 3 4 5

Inversion ($) -34,560
Otros ($)
Consumibles ($) 21,614 21,614 21,614 21,614 21,614
Mantenimiento ($) -300 -300 -300 -300 -300
Energia ($) -8 -8 -8 -8 -8
Ahorro ($) 1,331 1,331 1,331 1,331 1,331

Flujo Acumulado -34,560 -11,923 10,713 33,350 55,987 78,623

5.6 Conclusiones

Confecciones S.A.C. tiene un modelo de negocio muy dinámico soportado por la

velocidad de sus procesos, en la medida que la planta va creciendo los procesos necesitan ser

analizados de manera más minuciosa, de lo contrario con el crecimiento se pierde velocidad y

por ende la ventaja competitiva.

Existen muchos procesos que necesitan ser analizados a detalle para ganar rapidez, la

gerencia tiene definido que el lead time de una ficha de producción no debe ser mayor a seis

días, sin embargo, al hacer un muestreo de permanencia se encontraron fichas con 15 y hasta

21 días de permanencia en el Corte. El diagrama de actividades que se realizó para una

prenda t-shirt determinó que el 81% del tiempo la ficha estaba en estado de demora. El
 87

tendido y corte es automático, pero presenta tiempos improductivos y de ahí nace la

propuesta que se presenta, la de comprar una etiquetadora automática que va a generar mayor

eficiencia y por tal una reducción de costos.

La empresa sigue creciendo en capacidad y se han detectado diversas oportunidades

de mejora en los diversos procesos, sería importante darle celeridad al análisis y puesta en

marcha de mejora de procesos.

 88

Capítulo VI: Planeamiento y Diseño de Planta

El presente capítulo contiene la distribución actual de la planta de Confecciones

S.A.C. y, con el empleo del diagrama de relación entre actividades, se analiza y propone una

nueva distribución de planta, con la finalidad de aprovecha de manera más eficientes el

espacio y mejorar la eficiencia y efectividad en las operaciones de la empresa.

6.1 Distribución de Planta

Confecciones S.A.C. adquirió una planta para la fabricación de sus productos,

haciendo el análisis respectivo en lo que se refiere a ubicación y dimensionamiento, la

construcción y la capacidad instalada permite atender la demanda proyectada de los próximos

años. La planta adquirida ya tenía una distribución interna que contenía los principales

procesos necesarios para la fabricación de las prendas de vestir.

La distribución es por proceso, es decir, las máquinas y el personal que realizan un

mismo tipo de operación están agrupados para que los diferentes productos que trabaja la

empresa se muevan a través de ellos.

A continuación, se irán describiendo los principales procesos que realiza la empresa y

su distribución física dentro de la misma. El propósito es confeccionar prendas de vestir

teniendo como insumos principales la tela, sus complementos y los avíos.

El primer punto de la producción es el Almacén de Telas y Avíos que tiene un área de

1,190 metros cuadrados, con una capacidad para almacenar 250 toneladas de tela en

anaqueles de seis niveles con una altura total de diez metros y avíos para atender unas

900,000 prendas en anaqueles cinco niveles con una altura dos metros. Una pista de

aproximadamente 100 metros conecta los almacenes con la puerta de ingreso, para que los

camiones que llegan descarguen con facilidad los materiales que vienen diariamente desde la

planta de Lima o directamente desde los proveedores, el flujo promedio de tela es de ocho

toneladas día.
 89

El segundo punto de la cadena productiva es el proceso de Corte el cual cuenta con

varios procesos internos. Inicia en el área de reposo de tela que tiene unos 400 metros

cuadrados y su capacidad es de ocho toneladas. La tela es despacha desde el almacén de telas

a esta zona donde permanecerá hasta cumplir el tiempo definido de reposo, posteriormente

pasa a formar parte de la estantería de Tendido y Corte. El proceso de Tendido y Corte está

compuesto por ocho mesas de hasta 31.2 metros de largo y 2.4 metros de ancho en las que se

tienden y cortan las piezas previo a la costura. Luego está el proceso de habilitado de las

piezas, estas pueden pasar directamente al proceso de Costura o pueden ser direccionadas a

las áreas de bordado o estampado en pieza, luego de este proceso retornan al área de

habilitado para que finalmente se despache al proceso de Costura.

En tercer punto de la cadena es el área de Costura que cuenta con 19 líneas de costura

configuradas con 22 puestos de trabajo. La empresa terceriza el 60% de la costura y cuenta

con una planta de producción en Lima, por ello, cuenta con una zona llamada Almacén de

Productos en Proceso o APP en donde se almacenas las piezas del Corte para ser despachado

a los servicios y/o planta de Lima. Este almacén también haca recepción de las prendas

terminadas para su pase posterior al área de Acabados. Las prendas cosidas pueden ir a la

lavandería, bordado o estampado, si así lo define la secuencia de operaciones, para su

posterior retorno y pase al área de Acabados.

El cuarto punto lo componen las áreas de: Acabados donde se realiza el doblado,

embolsado y empaque de las prendas; Auditoria Final que es el responsable de emitir el

documento o certificado de calidad para el posterior despacho, esta área físicamente se

encuentra en la planta, pero corresponde a los auditores de nuestros clientes; y Almacén de

Productos Terminados donde se almacena las prendas hasta su despacho a exportación, este

almacén tiene una capacidad para almacenar 900 mil prendas, aproximadamente, en un área

de 900 metros cuadrados. En la figura 33 se muestra las área y ruta que sigue el proceso.
 90

Figura 34. Plano de la planta con la identificación de los procesos.

Leyenda del Plano:

1.1 Almacén de telas. 3.1 Área de costura

1.2 Almacén de avíos. 3.2 Área de lavandería

2.1 Almacén de reposo de tela. 4.1 Área de acabados

2.2 Área de tendido y corte. 4.2 Área de auditoria final.

2.3 Área de habilitado. 4.3 Almacén de productos terminados.

2.4 Área de estampado

2.5 Área de bordado

2.6 Almacén de productos en proceso.

 91

6.2 Análisis de la Distribución de Planta

Muther (1970) expuso en forma más positiva los objetivos básicos de una distribución

de planta, estos objetivos se pueden expresar en principios. A continuación, se analiza la

empresa Confecciones S.A.C. bajo estos seis principios básicos de distribución de planta.

 Principio de la integración total. La planta fue diseñada con el criterio de flujo de trabajo

por proceso. Los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares o complementarias y

el personal respectivo están agrupados y ordenados dentro de las áreas asignadas a un

proceso común y que a su vez forma parte del proceso productivo.

 Principio de la mínima distancia. La distribución actual de los procesos y áreas de

soporte en la planta busca optimizar el recorrido de los materiales, máquinas y

movimiento del personal. Los procesos siguen la secuencia en la que fluye y se va

transformando la materia prima más los insumos en el producto final. Sin embargo,

existen actualmente dos procesos que no cumplen con este principio, el proceso de

bordado y estampado, estos son procesos internos del Corte y deben encontrase dentro del

área, pero actualmente se encuentran a una distancia estimada de 50 metros. Las prendas

que llevan este proceso tienen un tiempo de permanencia mayor, haciendo más lento el

proceso. En el año 2017 el 15% de la producción pasaba por estos procesos, en este año el

25% de la producción pasa por estos procesos y la proyección de prendas para el 2019 es

que el 35% de las prendas pasen por este proceso. Bajo este escenario, es importante

implementar una mejora.

 Principio del flujo óptimo. El flujo del proceso se presenta en forma de “e” comenzando

en el almacén de telas y avíos para terminar en el almacén de productos terminados. Se

presenta de manera secuencia y los procesos centralizados en una gran infraestructura de

la planta con la finalidad de asegurar un flujo óptimo no solo de los procesos que

conformar el ciclo productivo general sino también de las áreas de soporte.

 92

 Principio del espacio cúbico. Bajo este principio, el aprovechamiento del espacio cúbico,

se encuentran las áreas productivas, sobre todo en los almacenes. Todos los almacenes

cuentan con anaqueles y divisiones de acuerdo con la necesidad de almacenamiento para

aprovechar al máximo el espacio cubico. Entre los almacenes que aprovechan mejor el

espacio cubico están el de telas y de productos terminados, sus anaqueles llegan a tener

una altura mayor a seis metros, por el volumen de productos que almacenan. Las

divisiones de los anaqueles están debidamente codificadas lo que permite ubicar la tela y

las prendas de una manera rápida y ordenada.

 Principio de la satisfacción y seguridad. La satisfacción laboral es muy importante y por

ello la planta cuenta con áreas de transito ampliar que permite ejecutar los trabajos en

forma adecuada y segura. Cuenta con áreas de riesgo plenamente identificadas, zonas

seguras en caso de incidentes y materiales como extintores y mangueras contra incendios

para actuar ante cualquier emergencia. Para mantener la tranquilidad y operatividad de la

empresa existe personal calificado y que constantemente es capacitado para velar por el

bienestar de los colaboradores.

 Principio de la flexibilidad. La empresa hace múltiples productos y las líneas de

confección, que es donde se dinamiza principalmente el producto, están adaptadas para

absorber cualquier tipo de prenda con un esfuerzo mínimo de movimiento. La planta

cuenta con un sistema eton que permite movilizar las piezas que conforman una prenda a

través de rieles y ganchos, asegurando la flexibilidad del proceso sin generar mayores

costos por movimientos o traslados de materiales o máquinas.

Bajo la evaluación del principio de distancia mínima, existe una oportunidad de

mejora en el recorrido de las prendas que llevan servicios de Bordado y/o Estampado. Para un

mejor entendimiento, se muestra en la figura 34 el plano de las áreas involucradas indicando

el flujo del proceso y las distancias que se tienen que recoger expresado en metros.
 93

Es importante mencionar que actualmente no se realizan estampados en prenda en la

empresa, lo que realmente se está trabajando el pegado de transfer, un proceso más sencillo y

que no requiere una demanda de metros cúbicos grande.

Figura 35. Recorrido de tela y/o piezas con subprocesos de bordado o estampado.

Como se observa en la figura 34 los procesos de bordado y estampado están

distanciados del Corte lo que ocasiona un incremento significativo en el tiempo debido al

traslado que se hace en los materiales y las transacciones que se realiza propias del

movimiento con la finalidad de tener los stocks en proceso actualizados.

6.3 Propuesta de Mejora

Al iniciar las operaciones la empresa realizó adaptaciones al flujo del proceso con la

finalidad de centralizar los procesos de la manera más óptima incluyendo el principio de

recorrido mínimo. Las prendas que trabajaban en ese momento no tenían los servicios de
 94

bordado ni estampado, sin embargo, con el crecimiento de la cartera de clientes y la estrategia

de dar mayor valor agregado a sus productos las condiciones de flujo han cambiado y se hace

necesario una propuesta de mejora en este proceso. Por ello, se ha elaborado un diagrama de

relación de actividades (ver figura 35), con la finalidad de optimizar el tiempo de flujo de

materiales.
GRAFICO DE RELACIÓN DE LA ACTIVIDAD

1
VALOR CERCANÍA
1 Recepción
2
A A Absolutamente necesario
6 3
E E Especialmente importante
2 Almacenaje de telas
6 4
E U I Importante
7 5
A U O Ordinario de cercanía
3 Almacenaje de avíos
6 6
U E U U No importante
6 7
U U U X Indeseable
4 Almacenaje tela en reposo
8
A E U U
6 6 9
U U U E
5 Tendido y Corte
6 10
A U U U U
6 11
E U U U U
6 Habilitado
6 12
A E U U U U
6 6 13
E U U U U U
7 Estampado
6 14
E E E U U U E
7 6 6 6
U E U U U U 1
8 Bordado
U U 6 U U U I 2

Almacenaje de productos U U U U U 6 3
9
en proceso U U U U U 4

Confección de prendas U U U U 5
10
(Costura) E U U U 6
6 CÓDIGO RAZÓN
A U U 7
11 Lavandería
U 6 E U 8 1 Uso de registro comunes
U 6 U 9 2 Compartir personal
12 Acabado
A U 10 3 Compartir espacio
6
A 11 4 Grado de contacto personal
13 Auditoria Final
6
A 12 5 Grado de contacto documentario
6
Almacenaje de productos 13 6 Secuencia del flujo de trabajo
14
terminados 14 7 Ejecutar trabajo similar
8 Uso del mismo equipo
9 Posibles situaciones desagradables

Figura 36. Gráfico de Muther para fichas con proceso de bordado y/o estampado.

En el gráfico de relación de actividades se encuentra las actividades en forma

secuencial y para un mejor entendimiento se muestran las tablas de relación de cercanía y la

razón de esta. Como se puede apreciar en el gráfico los procesos de bordado y estampado que

se representan en la posición 7 y 8, respectivamente, son actividades que deben estar muy

 95

cerca al habilitado. En la tabla 5 se muestra el grado de vinculación de las distintas

actividades y la tabla 6 muestra la relación de cercanía entre las actividades.

Tabla 5 Hoja de trabajo para el gráfico de relación de actividades.

Hoja de trabajo para el gráfico de relación de actividades.

HOJA DE TRABAJO PARA EL DIAGRAMA DE RELACIÓN DE ACTIVIDAD

AREA DE ACTIVIDAD GRADO DE VINCULACIÓN

A E I O U X
1 Recepción 2 3, 9, 14 4, 5-8, 10-13

2 Almacenaje de telas 1, 4 3, 5 6-14

3 Almacenaje de avíos 1, 2, 6 14 2, 4, 5, 7-13

4 Almacenaje tela en reposo 2, 5 1,3, 6-14

5 Tendido y Corte 4, 6 7, 8, 10 1-3, 9, 11-14

6 Habilitado 5, 7 8, 9, 10 1-4, 11-14

7 Estampado 6 8 1-5, 9-14

8 Bordado 5, 6, 7 1-5, 9-14

2-5, 7, 8, 10-
9 Almacenaje de productos en proceso 1, 6
14
1-4, 7-9, 12,
10 Confección de prendas (Costura) 12 5, 6, 11, 13
14
11 Lavandería 10 1-9, 12-14

12 Acabado 13, 14 1-11

13 Auditoria Final 12, 14 1-11

14 Almacenaje de productos terminados 12, 13 1 2-11

Tabla 6 Relación de cercanía de total entre actividades.

Relación de cercanía de total entre actividades.
RELACIÓN DE CERCANÍA TOTAL

A=6 E=5 I=4 O=3 U=2 X=1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 TCR ORDEN ÁREA JUSTIFICACIÓN

1 0 6 5 2 2 2 2 2 5 2 2 2 2 5 39 1 5 El mayor TCR
2 6 0 5 6 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 40 2 6 A(5), TCR(6) > TCR(10)
3 5 5 0 2 2 5 2 2 2 2 2 2 2 4 37 3 10 A(12)
4 2 6 2 0 6 2 2 2 2 2 2 2 2 2 34 4 2 A(1)
5 2 5 2 6 0 6 5 5 2 5 2 2 2 2 46 5 1 A(2)
6 2 2 5 2 6 0 6 5 5 5 2 2 2 2 46 6 4 A(2)
7 2 2 2 2 5 6 0 5 2 2 2 2 2 2 36 7 14 A(12)
8 2 2 2 2 5 5 5 0 2 2 2 2 2 2 35 8 12 A(13)
9 5 2 2 2 2 5 2 2 0 2 2 2 2 2 32 9 13 A(14)
10 2 2 2 2 5 5 2 2 2 0 5 6 5 2 42 10 7 A(6)
11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 0 2 2 2 29 11 3 E(1)
12 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6 2 0 6 6 38 12 8 E(6)
13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 5 2 6 0 6 37 13 9 E(1)
14 5 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 6 6 0 39 14 11 E(10)
 96

En función al análisis presentado, la propuesta para cumplir con el principio de

recorrido mínimo y hacer más eficiente el proceso de Corte, se propone integrar los procesos

de bordado y estampado. Las herramientas usadas para el análisis de la cercanía de

actividades e interrelación entre las mismas indican que estos procesos deben estar lo más

próximo al habilitado. A continuación, en la figura 36 se muestra la propuesta para el

reordenamiento del área de Corte y las actividades que se realizan en él.

Figura 37. Propuesta para la distribución de actividades en el área de Corte.

En cuanto al proceso de bordado la propuesta es hacer un canje con el área de

mantenimiento costura, beneficiado a las áreas de Corte y Costura debido a que estas

actividades estarían más cerca de la actividad principal a la cual pertenecen. Se ha revisado

los metros cuadrados que se requieren para hacer factible la propuesta y no presenta mayor

problema.
 97

En cuando al proceso de estampado no es posible integrar en su totalidad al área de

Corte debido a que los metros cuadrados del estampado son mayores al disponible en el

Corte, sin embargo, la empresa actualmente como estampado solo trabaja el proceso de

transfer. El pegado de transfer es un proceso más sencillo y que solo demanda de máquinas

pegadoras de transfer que son más pequeñas y que si pueden ser integradas en el proceso de

Corte. Se han validado las dimensiones y es factible la propuesta, la misma estaría en una

zona donde actualmente el Corte utiliza para guardar las fichas de que están a la espera de

este proceso para su despacho. Al minimizar la distancia entre estas actividades, corte y

pegado de transfer, el stock por este proceso se reduce.

En la tabla 7 se analiza los costos y beneficios de la propuesta.

Tabla 7 Análisis costo beneficio de integrar el bordado y estampado al Corte.
Análisis costo beneficio de integrar el bordado y estampado al Corte.

INTEGRACIÓN DE LAS AREAS DE BORDADO Y ESTAMPADO (TRANSFER) AL CORTE

1. ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

Realizar el cambio de las áreas de Mantenimiento de Costura y Bordado, se ha comprobado que el espacio en metros cúbicos es factible y
que generaría una mejora en el espacio que demanda el área de mantenimiento, además, físicamente estaría mas cerca al proceso de
Costura haciendo más eficiente el traslado de las máquinas.
Realizar el traslado de las máquinas de pegado de transfer al área de Corte, la ubicación de estás, según plano presentado.

2. COSTO DE LA INVERSIÓN

Monto ($) Descripción del trabajo

Mano de obra (Interna) $294.74 Asignar seis mecánicos para el movimiento de las máquinas y realizar las instalaciones
electricas por un periodo estimado de 2 días.
Mano de obra (Externa) $330.24 Contratar cuatro personas para la instalar la oficina de mantenimiento y sus ambientes.
Materiales de para oficina $469.57 Materiales + pintura para la oficina de Mantenimiento de Costura.
Instalaciones electricas $309.60 Incluye cableado, tomacorriente
Total $1,404.14

3. ANALISIS DE AHORRO DE TIEMPO Y COSTO

Producción
Ahorro Ahorro
TS TS Diferencia estimada Valor min
Operación (minutos) AÑO
Actual Proyectado (minutos) AÑO ($)
AÑO ($)
(Prendas)
Bordado en pieza 2.5735 2.56225 0.0113 1,404,000 15,795 0.09 1,421.55
Transfer en pieza 0.9105 0.89925 0.0113 1,872,000 21,060 0.09 1,895.40
3,316.95

4. FLUJO DE RETORNO DE INVERSION

COSTO LA INVERSIÓN $1,404.14 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN: 5.7 MESES

FLUJO DE CAJA ANUAL (Años) => 0 1 2

Inversión ($) -1,404
Ahorro ($) 3,317 3,317

Flujo Acumulado -1,404 1,913 5,230

 98

6.4 Conclusiones

Confecciones S.A.C adquirió la planta en el año 2013 con una distribución ya

desarrollada. En el análisis que se hizo, en ese momento, determino integrar sus actividades

actuales, dentro de ellas no se encontraban los procesos de bordado y estampado debido al

tipo de producto y los clientes que manejaban.

Con el correr de los años, la producción aumentó y los clientes colocan productos más

variados que incluyen como parte de su valor agregado los procesos como bordado y

estampado, estos clientes vienen creciendo con el transcurrir de los años y la empresa

necesita integrar sus procesos para seguir siendo eficiente.

La propuesta planteada para integrar los procesos de bordado y estampado a un

espacio cercano a Corte es una acción de corto plazo y que a nivel de costo beneficio resulta

favorable para la empresa, la inversión la recupera en menos de un semestre, los procesos se

vuelven más eficientes por el menor tránsito de flujo de materiales y personal.

 99

Capítulo VII: Planeamiento y Diseño del Trabajo

El planeamiento y diseño del trabajo en Confecciones S.A.C., implica en su gestión,

comprometer a los colaboradores en sus tareas, capitalizar su talento y capacidad para el

logro de resultados generando iniciativa y participación de parte de los colaboradores en la

formulación de metas y los medios para conseguirlos, además de simplificar el trabajo le

proporciona satisfacción a nivel personal y profesional.

7.1 Planeamiento del Trabajo

Heizer y Render (2009) manifestaron que la estrategia de Recursos Humanos es

administrar la mano de obra y diseñar los trabajos con el propósito de emplear a las personas

de manera efectiva y eficiente. Esto implica que las personas no solo tengan un trabajo seguro

con una remuneración equitativa, sino que además satisfaga un nivel de requerimientos

físicos y psicológicos. En Confecciones S.A.C. el área responsable de velar por el

planeamiento del trabajo es Gestión de Desarrollo Humano, quien se encarga de la

contratación de los colaboradores de acuerdo con un perfil de puesto.

El planeamiento de trabajo es un trabajo conjunto entre las áreas de Planeamiento,

Gestión de Desarrollo Humano, Producción e Ingeniería. Estás áreas se reúnen en forma

trimestral para revisar la demanda de fuerza laboral, en función a las ventas concretadas en el

plan de ventas. Planeamiento se encarga de informar acerca de la necesidad interna de la

fuerza laboral, Ingeniería informo acerca de los avances de las capacitaciones, que tiene bajo

su responsabilidad y el tiempo en que estás personas pasaran a formar parte de la fuerza

laboral, Producción informa sobre los perfiles que necesita incorporar dentro de su fuerza

laboral y finalmente Gestión de Recursos Humanos presenta un informa sobre las

proyecciones de reclutamiento, rotación de personal y ausentismo. El caso de rotación de

personal y ausentismo tiene un análisis detallado que permite tomar acciones correctivas de

manera conjunta. Ver figura 37 donde se analiza lo expuesto en el área de Costura.

 100

Figura 38. Mix de la fuerza laboral del tercer trimestre para el área de Costura.

En lo que respecta al incremento de la fuerza laboral aprobada, esta es aprobada

posteriormente por la Gerencia General y los nuevos colaboradores que ingresan a

Confecciones S.A.C. reciben una inducción que contiene las políticas generales, la visión, la

misión y los valores de la empresa, así como el organigrama general de la empresa y el área

al cual se incorporan.

7.2 Diseño del Trabajo

Los responsables del diseño de trabajo son los jefes de área, quienes realizan los

perfiles de puesto y se aseguran de que los nuevos colaboradores cuenten con las condiciones

mínimas para desempeñar sus funciones.

Confecciones S.A.C. es una empresa en donde su principal proceso es la costura, que

es muy intensiva en el uso de mano de obra. Por eso se tiene el enfoque en el ser humano

como eje principal de la empresa para lograr sus objetivos. Una de las estrategias de la

empresa está centrada en mantener intacta a su fuerza laboral aun en situaciones de baja
 101

demanda de modo que no afecte la estabilidad de los colaboradores y se fortalezcan los

vínculos de identificación y compromiso.

Gestión y Desarrollo Humano está organizado en diferentes secciones que tienen

como objetivo abarcar todas las dimensiones laborales y aseguren la correcta gestión de las

necesidades de los más de 1200 colaboradores en la empresa. Las secciones que maneja son:

compensaciones, reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, bienestar social,

comunicación interna y SSOMA.

Gestión de Desarrollo Humano también administra el sistema de evaluación de todo el

personal de la empresa. Esta evaluación es vertical, lo hacen los jefes directos y sirve para

hacer un análisis de la situación actual del colaborador con respecto al cumplimiento de sus

funciones y responsabilidades. Este análisis es retroalimentado al colaborador con

recomendaciones de mejora y reconocimiento de los avances positivos.

En Confecciones S.A.C. el esquema de pago al personal operario está en función

directa a su rendimiento productivo. Aquí también interviene Ingeniería definiendo los

tiempos de duración de las diferentes actividades y operaciones de la fábrica. La bonificación

que perciben los colaboradores se calcula considerando los tiempos estándares definidos por

Ingeniería más la cantidad y la calidad de los productos elaborados por el personal. Este

esquema promueve la recompensa por la cantidad producida sin descuidar la calidad del

producto elaborado. La empresa por su lado tiene un programa de premios a las personas y

líneas de producción que logran sostenidamente mantener niveles altos de eficiencia en sus

operaciones, es decir, se maneja un bono individual y uno grupal.

Como ya se mencionó, la industria de las confecciones es muy intensiva en mano de

obra, por lo que Gestión de Desarrollo Humano tiene la responsabilidad de tener un soporte

constante a los colaboradores para que se sientan satisfechos con su trabajo y en su relación

con la empresa y los demás colaboradores. Para ello, se encarga de organizar actividades
 102

extra laborales como campeonatos deportivos, celebración de fechas especiales como el día

de la madre, día del padre, aniversario de la empresa, fiestas navideñas, etc. como un

mecanismo que sirva de distracción e integración del personal generando una mejor

percepción del colaborador para con su centro de trabajo. En estas actividades se aprovecha

para hacer un pequeño reconocimiento a aquellos colaboradores que han demostrado durante

el último periodo una actuación destacable que merezca ser recompensada y agradecida de

manera pública.

Gestión de Desarrollo Humano también tiene una sección de bienestar social que sirve

de apoyo a los trabajadores cuando tienen algún problema de salud o de índole familiar y

pueda ser manejado a través de las funciones que tiene esta sección. Se trata de dar las

facilidades para que, en la medida de lo posible, se puedan resolver los problemas planteados

y no genere un mayor impacto en sus actividades laborales.

La sección de SSOMA de la Gestión de Desarrollo Humano se encarga de ver los

aspectos de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. Estos factores también deben ser

considerados al momento de diseñar los ambientes laborales. Existen normas al respecto que

la empresa debe implementar y cumplir.

La responsabilidad social también es un tema presente en la estrategia de la empresa.

Los clientes que trabajan con Confecciones S.A.C. son cada vez más exigentes con el

cumplimiento de reglas y normas que aseguren condiciones dignas de trabajo, por lo que

realizan auditorías a sus proveedores para verificar que esto se está respetando.

7.3 Propuesta de Mejora

Si bien es cierto, el mayor volumen de la fuerza laboral en Confecciones S.A.C. está

compuesto por personal directo y es donde están abocados la mayor parte de los esfuerzos del

área de Gestión de Recursos Humanos. Se debe considerar un mix adecuado entre personal

experto y en etapa de aprendizaje en las áreas administrativas o de soporte, con un cuidado

 103

especial en el personal que ejecuta tareas que pueden impactar significativamente en la buena

performance de las actividades productivas.

Un área clave dentro de las áreas de soporte es el área de Programación, en especial la

programación de Costura porque tiene un impacto directo en la eficiencia de la planta. A

continuación, en la figura 38 se muestra la evolución de la eficiencia de la planta en lo que va

del año en curso y en la tabla 8 se muestra las desventajas de no tener un personal de buen

nivel en esa posición.

Figura 39. Eficiencia de la Planta de Costura de enero a setiembre del 2018.

Tabla 8 Desventajas de no tener un programador de costura con nivel experto.

Desventajas de no tener un programador de costura con nivel experto.

Principales problemas que ocasiona no tener un programador con experiencia

 No identificar, de manera oportuna, la necesidad de contar con máquinas especiales o

que llevan graduaciones con alto grado de dificultad.
 Incremento en el número de cambios de estilo en las líneas de costura.
 Perdida de eficiencia por no agrupar estilos con operaciones similares.
 Poca visibilidad en las líneas de costura para prepararse ante los estilos que son
encolados.
 104

Actualmente, los puestos en el área de programación no son considerados puestos

claves, por tal, la propuesta es incluir está posición como un puesto clave que genera mayores

beneficios para la organización mediante el reclutamiento de una persona con más

experiencia. La tabla 9 muestra la relación de costo beneficios de contar con una persona de

mayor experiencia.

Tabla 9 Costo beneficio de contar con personal de experiencia en la programación de Costura

Costo beneficio de contar con personal de experiencia en la programación de Costura

Inversión Ahorro Beneficio a 2 años

$39,900 $78,008 $38,108
Costos Beneficios

Costo de personal con experiencia En el escenario actual, subir la eficiencia de la

intermedia: $ 787.50 / mes planta en un 1% es equivalente a incrementar
1.6% la producción de prendas en la planta.
Costo de personal con alto nivel de Es decir, incrementar 4,640 prendas lo que
experticia: $ 1662.50 / mes equivale a un ingreso adicional de $21,668.80
producto de mejorar la eficiencia.
Diferencia de Costo: $ 875. / mes Finalmente, el beneficio neto de la empresa
luego de la inversión es de $3,250 al mes.

7.4 Conclusiones

Los procesos de Planeamiento y Diseño de Trabajo que Confecciones S.A.C. ha

considerado dentro de su organización han sido adecuados y ha permitido el crecimiento de la

empresa en el tiempo.

La fuerza laboral de la empresa radica en la mano de obra de personal directo y los

esfuerzos están direccionados hacia estas, sin embargo, es necesario analizar a profundidad

los puestos claves dentro de la organización que permitan generar mayor eficiencia para la

planta, identificarlos e integrar un programa de retención de este tipo de personal para lograr
 105

su fidelización y compromiso hacia la empresa. Por lo expuesto, se demuestra que es clave

identificar al personal de dirección, el mismo personal puede instruir al personal con menor

experiencia a modo de capacitación y con el transcurrir del tiempo se tendría un personal más

homogéneo en cuanto a experiencia lo que resultaría muy beneficioso para la empresa.

 106

Capítulo VIII: Planeamiento Agregado

El planeamiento agregado en Confecciones S.A.C. hace referencia a un método de

planificación con horizonte de corto plazo, anual, que sirve para establecer la cantidad de los

recursos que la empresa necesitará para satisfacer la demanda esperada.

Este método considera la combinación de una serie de variables como la producción

proyectada, la fuerza laboral, el abastecimiento, la subcontratación, entre otros, que pueden

planificarse para este período. Su objetivo es hacer que coincidan la demanda y la oferta

utilizando la mencionada combinación de variables.

Se trata de una actividad operativa fundamental para la empresa, toda vez que busca

alcanzar un equilibrio entre la planificación estratégica a largo plazo y la producción a corto

plazo.

8.1 Estrategias Utilizadas en el Planeamiento Agregado

Confecciones S.A.C. es una empresa que trabaja con el esquema de producción “make

to order”, es decir que la producción se hace para atender pedidos previamente colocados por

los clientes. La proyección de ventas para la empresa requiere de estrategias mixtas para

atender la estacionalidad de la demanda y los niveles de complejidad y exigencia de los

productos.

La primera parte de la estrategia consiste en mantener la fuerza de trabajo de forma

permanente, lo que vendría a ser una Estrategia Moderada según D’Alessio (2008). En la

región de Ica se presenta una fuerte competencia por la mano de obra entre las diversas

industrias exportadoras más las empresas de servicios, por lo que se busca evitar la rotación

del personal sobre todo del área de costura que requiere de cierta experticia. Esta fuerza

laboral se encargará de la manufactura de los productos de mayor complejidad, obteniendo

altos niveles de calidad exigidos por los clientes. Por su parte Confecciones S.A.C. tiene la
 107

política de ofrecer a su personal los incentivos laborales y económicos necesarios para

mantener la identificación y fidelidad con la empresa, reduciendo el riesgo de rotación.

La segunda parte de la estrategia consiste en subcontratar la confección de los

productos menos complejos y que representan aproximadamente el 65% de la venta

proyectada. Esta estrategia obedece a la necesidad de Confecciones S.A.C. de cumplir el

objetivo de crecimiento de 30% anual. Una ventaja de tercerizar estilos menos complejos y

de clientes menos exigentes en sus especificaciones de calidad es que estos productos son de

mayor volumen y continuidad en el tiempo permitiendo negociar mejores condiciones con los

talleres de Chincha y Lima. Como resultado se tienen costos unitarios en los servicios

menores a los costos obtenidos en la planta. Esta estrategia además le da una mayor

flexibilidad a Confecciones S.A.C. para poder absorber los picos y valles de la venta.

Hay un tercer componente en la estrategia de atención a los clientes y que se

considera al momento de realizar el planeamiento agregado. Confecciones S.A.C. es una

empresa que trabaja con el esquema de producción bajo pedido. Sin embargo, hay ciertos

clientes con los que se ha negociado el mantener un nivel de stock de producto en proceso

aprovechando que este semi producto que es la tela, se mantiene constante en un alto

porcentaje a lo largo de las temporadas de atención. Con esta estrategia se consigue reducir

significativamente el tiempo de atención al cliente a casi un 50% del tiempo de la industria,

generando una importante ventaja competitiva para la empresa. Además, que el adelanto de la

producción de la tela permite optimizar los procesos logísticos y de fabricación textil. Este

componente puede enmarcarse en lo que D’Alessio (2008) definió como Estrategia Agresiva.

8.2 Análisis del Planeamiento Agregado

El Planeamiento Agregado en Confecciones S.A.C. lo realiza el área de Planeamiento

y Control de la Producción (PCP). Heizer y Render (2009) recomendaron que el

planeamiento agregado se haga para un mediano plazo llegando hasta un horizonte de 18

 108

meses. En el caso de Confecciones S.A.C., el Plan maneja un horizonte de 12 meses. Se hace

una actualización periódica cada mes.

El principal input para generar un Plan Agregado es la información que proporciona el

área Comercial de la empresa sobre las proyecciones de ventas por cliente para el horizonte

definido. En Confecciones S.A.C. esta información la prepara Comercial como proyección

total anual por cliente expresado en prendas y en US$. Esta proyección está alineada al

objetivo de la empresa de lograr un crecimiento anual de 30% como facturación.

Con esta información y las estadísticas sobre el detalle de los resultados de años

anteriores, PCP elabora el Plan Agregado con las siguientes consideraciones:

 El plan debe mostrar proyecciones mensuales. Esto lo consigue PCP utilizando la

información real de años anteriores para estimar el comportamiento mensual de la venta

por cliente.

 El plan de Confecciones S.A.C. utiliza como medida agregada de producción los

minutos de costura. Esto obedece a que costura es el principal y más crítico recurso de la

empresa. Con la información de años pasados PCP estima los minutos promedio por

cliente y los consolida mensualmente.

 El plan considera las estrategias presentadas en el punto anterior. Para la planta

mantiene o busca incrementar el personal de costura y para los talleres externos va el 65%

de la producción aproximadamente.

 Complementa el Plan con datos de índice de rotación y eficiencia. Son variables que

también son estimados en base al histórico de la planta y los talleres.

El Plan resultante es una necesidad de minutos de costura por mes dividido entre

planta y talleres. A partir de este Plan se calculan las necesidades de personal tanto para la

Costura como para los demás procesos de la planta como Corte y Acabados. También se

obtiene una proyección de necesidad de tela y avíos, la tela es expresada en kilogramos y su

 109

valor en US$ y los avíos expresado su valor en US$. En la figura 39 se muestra un cuadro

comparativo de la demanda de minutos de Costura del Plan Agregado del 2019 versus el

comportamiento de los dos últimos años.

Figura 40. Cuadro comparativo de demanda de minutos del Plan Agregado de Costura

El plan agregado sirve como input para el presupuesto anual de la empresa con el

análisis financiero proyectado para el horizonte en análisis. Esta función la realiza el área de

Administración y Finanzas.

El plan agregado también es la fuente para la realización del Plan Maestro de

Producción que también prepara PCP.

Hay que indicar que Confecciones S.A.C. no cuenta actualmente con una herramienta

mecanizada para realizar el Plan Agregado. Este se realiza en hojas de cálculo, al igual que el

resto de la información utilizada para preparar el Plan. Se tienen plantillas que se graban y

guardan mensualmente cada vez que se va actualizando el Plan.

8.3 Pronósticos y Modelación de la Demanda

Confecciones S.A.C. trabaja con su fuerza de ventas comercial y adicionalmente con

un agente comercial quien hace de intermediario entre clientes de Estados Unidos,

principalmente, que comercializan prendas de vestir. Este agente comercial maneja una
 110

cartera de alrededor de 45 marcas americanas y es la parte principal de la sociedad que

administra Confecciones S.A.C.

El Plan Estratégico de la empresa definido en el año 2014 ha fijado como meta crecer

en ventas un promedio de 30% anual hasta el año 2021, de modo que la facturación supere

los 100 millones de US$ en ese año. En la figura 40 se muestra la proyección de ventas que

forma parte del plan estratégico de la empresa.

Evolución de Ventas 2014-2021

CRECIMIENTO SOSTENIDO 30% ANUAL

124,604,415

95,849,550

73,730,423

56,715,710

43,627,469

30,648,628
21,033,268
16,274,747

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Figura 41. Plan Estratégico de ventas para la empresa Confecciones TSC

Y es en base a este objetivo de crecimiento, el área comercial junto con el agente

comercial se alinean las proyecciones de ventas. Sin embargo, esta proyección u objetivo solo

se estima como venta en US$ por cliente, sin llegar a un mayor detalle sobre el producto que

será vendido ni la estacionalidad que presentará durante el año.

Por eso es necesario que PCP al momento de generar el Plan Agregado realiza todas

las estimaciones sobre el detalle necesario en unidades, precios, minutos y estacionalidad

para poder hacer los cálculos de recursos necesarios para atender la demanda proyectada.

Esta táctica de trabajo ha dado resultado en los años anteriores en que se ha estado

cumpliendo el objetivo de crecimiento general y a nivel cliente. Pero este año 2018 se están
 111

presentando diferencias relevantes entre el pronóstico de ventas y los pedidos reales que los

clientes van confirmando.

Confecciones S.A.C. fabrica prendas para once clientes en este año, pero el 86% de

las ventas proyectada están concentradas en dos clientes: Marmaxx y Lands’ End, por lo que

cualquier impacto en alguno de estos clientes afectará las ventas de la empresa.

8.4 Planeamiento de Recursos (Programa Maestro)

La responsabilidad de la generación del Programa Maestro es también responsabilidad

del área de Planeamiento y Control de la Producción.

Heizer y Render (2009) señalaron que el Programa Maestro de Producción o MPS,

especifica qué debe hacerse y cuando. Este programa debe estar en concordancia con el Plan

de Producción.

En Confecciones S.A.C. el Programa Maestro de Producción se lleva el detalle a nivel

semanal y está compuesto por los pedidos ya confirmados por los clientes y proyecciones de

ventas también deben ser considerados para que vayan separando capacidades y recursos

cuando se conviertan en pedidos confirmados.

Confecciones S.A.C. cuenta con ERP SysTextil de origen brasileño que permite hacer

la explosión de materiales y recursos por pedido colocado. Esta información se utiliza para

preparar el ERP que se lleva en hojas de cálculo. Lamentablemente el ERP no cuenta con los

módulos de programación idóneos para la necesidad de la empresa.

En este MPS generado en Excel, se incluyen las fechas en las que deben ejecutarse los

procesos o deben abastecerse los materiales (tela, avíos), o definirse los pendientes del

desarrollo del producto para que se pueda cumplir con la fecha final de entrega al cliente.

A partir del MPS Logística hace las compras de materiales considerando las fechas de

abastecimiento que el programa le indique. Desarrollo del Producto a su vez buscará alinear
 112

sus fechas de aprobaciones a las fechas hito que indique el programa para poder avanzar con

los procesos operativos.

El MPS se actualiza quincenalmente y se distribuye a las principales Gerencias y

Jefaturas de Confecciones S.A.C. Este MPS debe estar alineado al Plan Agregado que a su

vez apunta al objetivo estratégico de la empresa. En la figura 41 se muestra el MPS para el

área de Corte y Costura a nivel de clientes por tipo de prenda y con la demanda semanal, al

final del cuadro hay un resumen de distribución de la producción de planta y servicios.

Plan Maestro de Producción Costura por Semana

Pedido Confirmado (Corte)

Pedido Confirmado (Costura)
Proyecciones (Corte-Costura) OCTUBRE'18
01-07 Oct 08-14 Oct 15-21 Oct 22-28 Oct 29-31 Oct 01-04 Nov 05-11 No
Cliente Programa Prenda Proceso Sem 40 Sem 41 Sem 42 Sem 43 Sem 44 Sem 44 Sem 45
John Varvatos JV0012 Box Corte Prendas 398 2,988 2,069
John Varvatos JV0012 Box Corte Minutos 1,692 12,699 8,793
John Varvatos JV0012 Box Costura Prendas 598 398 2,9
John Varvatos JV0012 Box Costura Minutos 15,544 10,362 77,7
John Varvatos JV0013 Box Corte Prendas 3,537 6,553 7,690
John Varvatos JV0013 Box Corte Minutos 15,032 27,850 32,683
John Varvatos JV0013 Box Costura Prendas 3,386 2,257 9,4
John Varvatos JV0013 Box Costura Minutos 89,423 59,615 248,3
Lands' End LE0040 Box Corte Prendas 16,930 5,750 8,007 2,306
Lands' End LE0040 Box Corte Minutos 57,562 19,550 27,224 7,840
Lands' End LE0040 Box Costura Prendas 16,825 17,892 18,458 14,060 2,306 4,614 3,1
Lands' End LE0040 Box Costura Minutos 307,767 330,029 341,166 275,996 137,052 91,368 69,0
Lands' End LE0042 Básico Corte Prendas 50,637 29,722 50,899 26,126 17,417 52,927 40,6
Lands' End LE0042 Básico Corte Minutos 67,854 39,827 68,205 35,009 23,339 70,922 54,4
Lands' End LE0042 Básico Costura Prendas 40,283 42,977 63,404 56,780 26,126 17,417 52,9
Lands' End LE0042 Básico Costura Minutos 375,840 408,379 569,480 520,577 244,403 162,935 489,5
Lands' End LE0043 Básico Corte Prendas 2,408 2,717 1,811 6,970 14,6
Lands' End LE0043 Básico Corte Minutos 3,227 3,641 2,427 9,340 19,6
Lands' End LE0043 Básico Costura Prendas 2,717 1,811 6,9
Lands' End LE0043 Básico Costura Minutos 32,819 21,879 84,8
Marmaxx (USA) MX0266 Básico Corte Prendas 99,782 48,100 25,013 27,300 18,200 24,069
Marmaxx (USA) MX0266 Básico Corte Minutos 104,771 50,505 26,264 28,665 19,110 25,272
Marmaxx (USA) MX0266 Básico Costura Prendas 81,421 85,159 119,149 63,741 27,300 18,200 24,0
Marmaxx (USA) MX0266 Básico Costura Minutos 716,485 850,467 1,227,575 622,962 257,359 171,573 218,3
Marmaxx (Canada) MX0270 Básico Corte Prendas 9,442 6,294 3,138
Marmaxx (Canada) MX0270 Básico Corte Minutos 9,914 6,609 3,295
Marmaxx (Canada) MX0270 Básico Costura Prendas 2,247 9,442 6,294 3,1
Marmaxx (Canada) MX0270 Básico Costura Minutos 22,375 90,270 60,180 31,4
Marmaxx (Canada) MX0271 Básico Corte Prendas 4,076 2,718 10,941 1,5
Marmaxx (Canada) MX0271 Básico Corte Minutos 4,280 2,854 11,488 1,6
Marmaxx (Canada) MX0271 Básico Costura Prendas 1,648 4,076 2,718 10,9
Marmaxx (Canada) MX0271 Básico Costura Minutos 17,947 41,206 27,470 101,3
Orvis OR0065 Box Corte Prendas 1,511 1,008 3,271 8,9
Orvis OR0065 Box Corte Minutos 5,379 3,588 11,645 31,7
Orvis OR0065 Box Costura Prendas 1,511 1,008 3,2
Orvis OR0065 Box Costura Minutos 47,518 31,679 102,8
Orvis OR0066 Básico Corte Prendas 7,574 8,100 180
Orvis OR0066 Básico Corte Minutos 10,831 11,583 257
Orvis OR0066 Básico Costura Prendas 3,050 2,647 1,288 858 5,7
Orvis OR0066 Básico Costura Minutos 24,812 17,005 13,308 8,872 49,6
PRENDAS CONFECCIONADAS 197,913 181,360 233,571 202,323 109,513 72,981 204,8
FLUJO PDS X DÍA 32,986 36,272 38,929 33,721 36,504 36,491 34,1
TOTAL PRENDAS CONFECCIONADAS - MES 924,680
MINUTOS USADOS COSTURA 1,960,201 1,953,884 2,512,695 2,204,475 1,312,139 874,386 2,538,6
FLUJO MINUTOS USADOS COSTURA X DÍA 326,700 390,777 418,783 367,413 437,380 437,193 423,1
TOTAL MINUTOS USADOS COSTURA - MES 9,943,394
NRO. DIAS 6 5 6 6 3 2 6
CAPACIDAD MINUTOS ASIGNADOS (PLANTA) 852,480 710,400 852,480 852,480 426,240 284,160 852,4
CAPACIDAD MINUTOS A PRODUCIR (PLANTA) 600,000 500,000 600,000 600,000 300,000 200,000 600,0

Figura 42. Plan maestro de Corte y Costura a nivel semana

% EFICIENCIA PROYECTADA (PLANTA)
CAPACIDAD MINUTOS A PRODUCIR - MES (PLANTA)
70.38% 70.38% 70.38% 70.38% 70.38%
2,600,000
70.38% 70.3

CAPACIDAD MINUTOS A PRODUCIR (SERVICIO TALLERES CHINCHA) 600,000 500,000 600,000 600,000 300,000 200,000 600,0
PROYECCIÓN DE PRENDAS/SEMANA (SERVICIO DE TALLERES) 60,579 46,410 55,774 55,067 25,038 16,693 48,4
CAPACIDAD MINUTOS A PRODUCIR - MES (TALLERES) 2,600,000
CAPACIDAD MINUTOS A PRODUCIR (SERVICIO TALLERES LIMA) 760,201 953,884 1,312,695 1,004,475 712,139 474,386 1,338,6
PROYECCIÓN DE PRENDAS/SEMANA (SERVICIO DE TALLERES) 76,754 88,540 122,023 92,189 59,436 39,595 108,0
CAPACIDAD MINUTOS A PRODUCIR - MES (TALLERES) 4,743,394
CAPACIDAD MINUTOS A PRODUCIR (PLANTA + TALLERES) 1,960,201 1,953,884 2,512,695 2,204,475 1,312,139 874,386 2,538,6
CAPACIDAD MINUTOS A PRODUCIR - MES (TALLERES) 9,943,394
 113

8.5 Propuesta de Mejoras

La propuesta de mejora está referida a la administración de la demanda,

específicamente al proceso de pronosticar las ventas en el horizonte de tiempo definido por la

empresa. Heizer y Render (2009) indicaron que los pronósticos son una parte crítica de las

operaciones pues dirigen los sistemas de producción, la capacidad y la programación de la

empresa y afectan las funciones de planeación financiera, marketing y personal.

Conociendo esta trascendencia, es fundamental que el proceso de pronosticar las

ventas en Confecciones S.A.C. se haga utilizando una metodología comprobada. Heizer y

Render (2009) propusieron siete pasos básicos para implementar un pronóstico:

1.- Determinar el uso del pronóstico.

2.- Seleccionar los aspectos que se deben pronosticar.

3.- Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico.

4.- Seleccionar los modelos de pronóstico.

5.- Recopilar los datos necesarios para elaborar el pronóstico.

6.- Realizar el pronóstico.

7.- Validar e implementar los resultados.

Confecciones S.A.C. estuvo realizando su pronóstico usando modelos de serie en el

tiempo que considera que el futuro está únicamente en función al pasado. Se propone que el

modelo a usar sea asociativo, es decir que se consideren diferentes variables que pueden

influir en el pronóstico. El método más usado es el de análisis de regresión lineal.

Es importante además que la responsabilidad de generar el pronóstico esté en el área

Comercial y no en Planeamiento como sucede actualmente. A continuación, se presenta la

proyección de minutos del primer trimestre del año 2018 versus la demanda real de minutos

(Ver figura 42). Si bien la demanda real tuvo una variación de 8% sobre la proyección, el mix

de prendas vario drásticamente, incrementándose en un 42.6%. Esto origino que la planta no

 114

esté preparada para este mix de prendas y dio como resultado una caída tres millones de

minutos, sobrecostos por atrasos y sobretiempos generados para cubrir la demanda de box. Se

estima que el costo promedio de perdida por ventas no realizadas y sobrecostos generados por

este problema en el trimestre asciende a US$ 1’766,456, esto generó que en el presente año el

crecimiento baje de 30% a 20%.

Figura 43. Comparativo de demanda de Costura por tipo de prenda en el 2018

En la tabla 10 se muestra los costos y beneficios que representaría asignar un recurso

especializado y dedicado a tiempo completo al pronóstico de la demanda en la empresa y

evitar los problemas que se tuvo el presente año.

 115

Tabla 10 Costo Beneficio de implementar un pronosticador de demanda.

Costo Beneficio de implementar un pronosticador de demanda.

INVERSION AHORRO BENEFICIO A 2 AÑOS

$48,000 $120,000 $72,000
Inversion 1 pronosticador demanda
Ahorro se previene mejor la capacidad necesaria
Beneficio mayor produccion y venta.

8.6 Conclusiones

El proceso del planeamiento agregado es el punto de partida para la determinación de

las capacidades y recursos que la empresa debe asignar para poder atender la demanda

estimada. Es un proceso en donde deben participar las principales áreas de la empresa para

alinearse a los objetivos planteados de facturación y atención a los clientes. Sin embargo, en

Confecciones S.A.C. no se está llevando el proceso con ese nivel de importancia. Se ha

delegado al área de PCP prácticamente toda la estimación de la demanda, el área Comercial

de ser más participativo en la estimación de la demanda es quien está más cerca del cliente y

conoce las tendencias del mercado. En la medida que la Dirección comprenda la importancia

de llevar correctamente este proceso se podrá mejorar los resultados, pues serán consecuencia

de un análisis en conjunto y equipo.

Otra conclusión es que Confecciones S.A.C. se encuentra en una etapa fuerte de

crecimiento con un objetivo de 30% de incremento de las ventas anualmente. Este objetivo

que se proyecta hasta el 2021 va a implicar crecer como capacidad en más del doble en tres

años. Esto seguramente significara inversiones, reclutamiento de más personal,

capacitaciones y mejora de los sistemas de información. y también debería significar que la

visión de Planeamiento y las demás áreas sea a un plazo mayor. Los doce meses del plan

agregado son insuficientes para reflejar las acciones y objetivos intermedios que se deben ir

consiguiendo para cimentar el crecimiento proyectado.

 116

Capítulo IX: Programación de Operaciones Productivas

En la empresa Confecciones S.A.C. la programación de las operaciones productivas

está a cargo del área de Planeamiento y Control de la Producción, en adelante PCP. El área se

divide en una sección que corresponde al Planeamiento de las operaciones y la otra sección

que se encarga de la Programación de las operaciones productivas y que está sujeta a los

planes maestros emitidos por la parte de Planeamiento.

9.1 Optimización del Proceso Productivo

El primer paso dentro de la optimización de los procesos productivos parte desde el

Plan Maestro, que es el documento donde se definen las capacidades máximas por tipo de

artículo a trabajar y se determinan de las capacidades de los diferentes procesos productivos

ya sea en planta como en servicios. En el caso de las telas la empresa terceriza la totalidad de

producción y es un factor importante contar con la capacidad disponible para absorber la

demanda para ello el riesgo es diversificado y cuenta con varios proveedores para un mismo

tipo de artículo y trabaja con Lead Time definidos por los mismos. El plan es diseñado con

ciertas holguras en capacidades y tiempos lo que permite sobredimensionar las capacidades

productivas para que al momento de hacer la programación el margen de error sea mínimo.

Existen diferentes criterios que permiten optimizar el proceso productivo como la

especialización que se genera de manera intencional al asignar a líneas determinadas siempre

el mismo cliente, los mismos artículos con la finalidad de generar especialización en los

productos que se convierte en una mejor performance en el proceso productivo. El grado de

complejidad de los artículos también es un factor importante dentro de la optimización, los

productos son clasificados por el grado de complejidad que tienen sus operaciones y pueden

ser básicos o t-shirt, box o semi moda.

Los programas de producción están orientados a copar una capacidad mínima

requerida por proceso o actividad productiva evitando la improductividad en los mismos.

 117

9.2 Programación

El área Comercial realiza la publicación formal de los pedidos de producción, estos

pedidos necesariamente deben haber pasado por Planeamiento quien asigna fechas hito para

cada uno de los procesos productivos en el Plan Maestro que hereda la programación.

Con esta publicación se activan las coordinaciones que tiene que liderar el área de

programación para poner disponible en el sistema ERP la información técnica de los pedidos

en los Lead Time establecidos por la empresa. Las áreas involucradas inicialmente son:

Comercial para asegurar que entregó toda la información necesaria a las áreas de desarrollo

de telas y prenda; Desarrollo Textil tiene que entregar las fichas técnicas de telas a Desarrollo

de prenda y Desarrollo de Prenda quien es el área encargada de ingresar toda la información

en el sistema ERP para que programación pueda realizar los requerimientos de materiales.

Con la información en el sistema Programación se encarga de generar los

requerimientos de materiales al área Logística no sin antes haber validado la existencia de

materiales en los almacenes que este administra. Los requerimientos de telas y avíos van

alineados al plan, según la necesidad, en fechas y cantidad. Es responsabilidad de la

Programación el seguimiento y control de los requerimientos. También es responsabilidad de

corregir las desviaciones que existieran por algún atraso que tuvieran los pedidos.

Cada proceso tiene asignado un programador y este tiene como objetivo principal

elaborar programa de producción que optimice los recursos, incrementando la eficiencia de la

planta y controlar el cumplimiento del programa, con el objetivo de garantizar el despacho de

pedidos en la fecha acordada con los clientes. El programador genera condiciones para la

factibilidad del cumplimiento del programa identificando restricciones en las capacidades,

equilibrando el flujo del proceso y generar cero paradas. Es quien define el orden de las colas

para cada proceso en el sistema ERP, aunque existen programadores por procesos el puesto
 118

claves es la programación de Costura, todos los demás procesos se subordinan a las

necesidades del programa de Costura.

Los programas de producción se revisan en forma diaria con un horizonte no mayor a

dos días, esta revisión se realiza a nivel de ficha de producción que es la unidad mínima de

producción con la finalidad de asegura el cumplimiento del programa y en caso exista algún

inconveniente con el programa gestionar tareas para resolver el problema o generar un plan

de contingencia. Adicional a la revisión diaria se realiza una revisión semanal en la cual se

revisa a nivel volúmenes flujos de producción con un horizonte no mayor a seis semanas, esto

permite tener un mejor panorama de los que se va a trabajar permitiendo al proceso

prepararse para los distintos escenarios que tiene que afrontar. En la revisión de los

programas de producción también son convocados, según conveniencia, las áreas de soporte

como son calidad, ingeniería, mantenimiento. El éxito de la programación radica en el trabajo

en equipo.

9.3 Gestión de la Información

La Programación necesita distinta información que sirve como input para generar

condiciones a los programas y/o administrar adecuadamente los almacenes que tiene bajo su

responsabilidad.

Los almacenes tienen como procedimiento reportan en forma diaria a todos los

procesos involucrados la llegada de tela y avíos, así como mantener actualizada las

transacciones de estos en el sistema ERP. Programación se encarga de convertir la tela en

fichas de producción e imprime una hoja de ruta para que viaje con la ficha conteniendo

información relevante de esta. Aseguramiento de la Calidad se encarga de validar las

condiciones de los materiales y dar las aprobaciones, rechazos o concesiones según sea el

caso, en el caso de concesionar algún material debe registrar la información de la hoja de

ruta. Desarrollo del producto se encarga de habilitar la información técnica de los diferentes
 119

procesos. Las áreas productivas generan con sus programas requerimientos de materiales a

los almacenes, requerimiento de máquinas al área de mantenimiento y balances de línea al

área de ingeniería. Aseguramiento de la Calidad debe dimensionar la capacidad de su recurso

humano para realizar los controles y auditorias en los procesos.

Todas las áreas que tengan relación con el proceso productivo reciben un programa

que sirve para establecer un orden en el trabajo, estos programas son medidos en forma diaria

y en reuniones con los dueños del proceso se toman acciones para asegura el cumplimiento

de este. Los resultados de los programas diarios son elevados a las gerencias respectivas que

monitorean constantemente el resultado de los programas.

9.4 Propuesta de Mejoras

Se ha detectado que no existe documentación para los procedimientos de la mayoría

de las actividades que realiza la empresa. La mayoría trabaja de manera automática sus

procesos. Ante una rotación de personal se puede omitir procedimientos claves que

generarían inconvenientes en los procesos, incluso ante el cambio de algún jefe se puede

perder todo el feedback generado en el área.

Por lo expuesto, la propuesta radica en la creación de un área creada especialmente

para la documentación de los procedimientos que deben trabajarse en equipo con el jefe de

área y aprobado por la gerencia de esta. A continuación, la tabla 11 muestra el costo beneficio

de la propuesta.

Tabla 11 Costo beneficio de la documentación de los procedimientos

Costo beneficio de la documentación de los procedimientos

Invsersión Ahorro Beneficio a 2 años

$42,520 $97,976 $55,456
Inversion Ingreso de 2 personas más su equipo de computo
Ahorro Menos depuraciones y paradas innecesarias.
Beneficio Procedimientos registrados y cumpliendose.
 120

La información recopilada para el caso de encogimientos o concesiones sin visto

bueno de calidad suceden en promedio dos veces al mes y se estima el costo por parar una

línea de producción por 20 minutos es equivalente a US$ 156 y cuando se presenta en

servicios el impacto es mayor por la distancia física llegando a de US$ 250. En cuanto a las

depuraciones es más frecuente llegando a tener en promedio hasta 56,000 prendas al mes a un

costo promedio de US$ 3,843. Las demoras en la toma de decisiones frecuentemente

culminan en para una línea de producción.

El monto total que invertir es equivalente a US$ 21,724 en un año y se estima que el

monto proyectado de ahorro es de US$ 48,988 generando un beneficio neto de US$ 27,264.

Es importante mencionar que estás incidencias son las que se han registrado solo en el

proceso auditoria de Calidad y Despacho.

9.5 Conclusiones

Confecciones S.A.C. es una empresa relativamente joven pero que tiene como

fortaleza sus jefaturas, la mayoría son jefes con amplia experiencia en el negocio. Sin

embargo, existe una carencia en la documentación de los procesos porque no tiene

documentado adecuadamente sus procedimientos esto hace que ante algún cambio de

personal las cosas no se hagan de la misma manera y ante algún cambio de jefe este venga

con ideas nuevas y cambie los procedimientos existentes, esto no es beneficioso para la

empresa. Por ello, es necesario crear un área que se encargue de documentar juntamente con

los jefes de áreas sus procedimientos, los mismos que deben ser aprobados por la gerencia del

área y que estos documentos finalmente forman parte del sistema de gestión de la calidad de

la empresa.
 121

Capítulo X: Gestión Logística

En Confecciones S.A.C., la gestión logística es una pieza clave dentro de la cadena

productiva. Permite poner a disposición de los clientes internos y externos los productos y

servicios en el momento y lugar adecuado. Esto supone la ejecución, planificación y control

de todas las actividades relacionadas con la obtención, almacenamiento y traslado de

materiales (desde la tela y los avíos necesarios para la producción hasta los productos

terminados que van al cliente final).

10.1 Diagnóstico de la Función de Compras y Abastecimiento

La Gerencia de Logística es la encargada del abastecimiento de los materiales

necesarios para sostener las operaciones productivas, así como del control de los diversos

almacenes que se gestiona en la planta. La empresa trabaja su producción bajo pedidos

colocados.

A continuación, se describirán las etapas del proceso logístico en la empresa:

 La empresa trabaja su producción bajo pedido, es decir, es una empresa de servicio que

atiende los pedidos colocados por sus clientes para un producto y cantidad específica a

una fecha acordada.

 Los pedidos colocados van generando una demanda dependiente de productos en proceso

y materiales que son gestionados a través de un esquema MRP.

 El área de Programación y Control (PCP) genera una explosión de necesidades de

materiales por pedido para ser abastecidos por Logística, con el detalle de los ítems

requeridos y las cantidades necesarias. Para el cálculo de la cantidad se considera el

consumo unitario por producto y la ruta en producción para asignar las mermas por

proceso.

 De acuerdo con el Programa Maestro manejado por PCP cada necesidad de material

tendrá una fecha requerida de abastecimiento que deberá ser incluida en las órdenes de
 122

compra que emita Logística. Este Plan Maestro también toma en cuenta los Lead Time de

abastecimiento que previamente determino Logística para poder generar los

requerimientos de compra con la adecuada oportunidad.

Los principales insumos y materiales que abastece Logística son:

Logística de entrada: las compras se hacen con la explosión que realiza PCP:

 Tela acabada, es el principal insumo que se abastece de un grupo de empresas que

fabrican tela en la ciudad de Lima y que tienen una asociación estratégica con

Confecciones S.A.C. para el manejo de costos y tiempos especiales.

 Avíos de manufactura y de empaque, como etiquetas, botones, hilos de costura, cajas,

bolsas. Existe una porción de avíos que son importados y corresponden a proveedores

certificados por los clientes.

Logística de los indirectos: son comprados en función a un patrón de uso histórico:

 Los repuestos que pueden ser para las máquinas de costura generalmente, para los

equipos de corte o los de acabados. Se maneja un pequeño stock de seguridad de las

principales piezas.

 Los suministros como los lubricantes para las máquinas, combustibles, la energía y

productos químicos para procesos en la lavandería y el estampado. Aquí también se

maneja un stock de seguridad de combustibles y productos químicos, para el caso de

la energía se tiene un grupo electrógeno.

 Con la orden de compra colocada, Logística negocia con los proveedores las fechas de

abastecimiento, que deberían estar alineadas a las fechas requeridas por PCP. Estas fechas

son comunicadas para llevar el control de la llegada de los materiales e ir ajustando la

programación de los procesos involucrados.

 123

 La Gerencia de Logística se gestiona bajo ciertas políticas de la empresa como la elección

de los proveedores, la negociación de los precios, los niveles de stocks en los almacenes,

la gestión de los saldos, el transporte de Lima a Chincha y viceversa.

10.2 La función de almacenes

Los almacenes en Confecciones S.A.C. cumplen la principal función de guardar física

y temporalmente el stock de materiales y productos en proceso que soporten las operaciones

del día a día.

Ballou (2004) definió que los almacenes tienen cuatro posibles razones para su

existencia:

 Reducción de costos de transporte. La planta de producción de Confecciones S.A.C.

queda en la ciudad de Chincha y se debe optimizar la carga en el transporte de ida y

vuelta a Lima por el costo que significa.

 Coordinación de la oferta y la demanda. Para poder atender los picos de demanda se

balancea el uso de la capacidad adelantando producción que debe ser almacenada hasta la

fecha de entrega.

 Ayuda a la producción. Para ayudar a que el flujo sea ordenado, como en el caso del

almacén de prendas proveniente de los talleres y que apoya a ordenar y cerrar los pedidos

para que avancen al siguiente proceso.

 Consideraciones de Marketing. Los adelantos de producción pueden negociarse con los

clientes para despacharle los pedidos adelantando la facturación y generando una buena

impresión a los clientes.

En la planta de Chincha se tienen operando los siguientes almacenes:

 Almacén de telas. De Lima llegan los camiones transportando las telas requeridas para

iniciar la producción según los programas de producción. Estas telas llegan en rollos de

20 kg aproximadamente y luego de la auditoria de calidad, son ubicadas en el almacén de

 124

telas, registrándose en el sistema esta ubicación para facilitar su habilitación posterior al

proceso.

 Almacén de avíos. Los avíos se programan para ser abastecidos en fechas similares a la

llegada de la tela para un pedido. Antes de ser almacenados pasan por un control de

calidad y luego son ubicados en el almacén. El almacenamiento se hace por familias de

avíos: botones, hilos, etiquetas, cajas, etc.

 Almacén de Prendas. Las prendas confeccionadas en talleres externos llegan a este

almacén de tránsito en bolsas selladas para su conteo y verificación.

 Almacén de Productos Terminados. Las prendas que ya están confeccionadas y

encajadas se ubican en este almacén a la espera de su despacho al cliente en la fecha

acordada. El almacén está organizado por cliente y por pedido.

 Almacén de productos químicos y suministros. Se guardan los productos químicos de

los procesos de lavandería y estampado y algunos suministros como lubricantes,

combustibles. El almacenamiento se hace en los recipientes pertinentes al producto y se

lleva un control del tiempo de almacenamiento.

 Almacén de repuestos. Se guarda el stock de repuestos para los equipos de corte,

costura, acabados, lavandería, bordado, estampado y los calderos.

 Almacén de saldos y mermas. Diariamente se generan saldos y mermas de los diferentes

procesos de la planta. Luego de su liquidación por el proceso, son guardadas en este

almacén para esperar su destino final según las políticas definidas por la empresa.

10.3 Inventarios

Chapman (2006) indicó que hay una contradicción entre los directivos de las

empresas, pues mientras los financieros quieren que el inventario se minimice, los

comerciales desearían que hay inventario en exceso para ofrecer más productos a los clientes.

También señaló que hay tres categorías para dividir los inventarios:
 125

 Fuente de la demanda. Puede ser inventario de demanda independiente o dependiente.

Los inventarios de Confecciones S.A.C. corresponden a una demanda dependiente, del

producto terminado que es la prenda, se retrocede a los componentes como las piezas y

los avíos y más atrás a la tela y sus complementos.

 Posición del inventario en el proceso. Por la posición pueden ser cuatro tipos de

inventarios:

1.- Inventarios de materia prima. Es el inventario que se tiene de la tela con sus

complementos y los avíos.

2.- Inventarios de trabajo en proceso. Cada proceso como el corte, la costura o el

acabado de prendas, tiene inventario en proceso, en el que ya se ha agregado

valor.

3.- Inventarios de bienes terminados. Las prendas terminadas se encajan y se

almacenan en el APT de acuerdo con las especificaciones de los clientes.

4.- Inventario de mantenimiento, reparación y operaciones. Los productos para

mantenimiento y operaciones como el combustible o productos químicos tienen su

propio almacén.

 Uso del inventario dentro del proceso. Por la función que cumple el inventario:

1.- Inventario de tránsito. Por ejemplo, cuando hay inventario que se envía a los

talleres externos para su confección.

2.- Inventario de ciclo. Esto sucede generalmente con los avíos en los que los

proveedores manejan lotes mínimos que muchas veces son superiores a la

demanda como por ejemplo lotes mínimos de 5000 etiquetas y el pedido es por

2000.

3.- Inventario de seguridad. También ocurre con avíos que se repiten con frecuencia

y es mejor mantener un pequeño stock de seguridad.

 126

4.- Inventario de anticipación, que se genera cuando se adelanta producción para

anticiparse a un pico o exceso de demanda. Ocurre porque hay estacionalidad en

la demanda de los clientes textiles.

El modelo de negocio de Confecciones S.A.C. está orientado a dar una respuesta

rápida a sus clientes para ello se han implementado una política de inventarios mínimos tanto

de telas como avíos para su principal cliente. La tabla 12 muestra el stock mínimo de tela que

se debe tener constantemente en stocks.

Tabla 12 Control de reserva de tela para el cliente Mxx

Control de reserva de tela para el cliente Mxx
POLÍTICA STOCK STOCK STOCK
RESERVAS MXX - TELA COLOR DE STOCK ACTUAL ASIGNADO A REPONER
(KGS) (KGS) (KGS) (KGS)
JERSEY F/L 30/1 95% MODAL 5% SPANDEX BLACK 30,000 27,198 0 2,802
JERSEY F/L 30/1 95% MODAL 5% SPANDEX WHITE 20,000 17,927 1,923 151

RIB 1x1 F/L 40/1 48% COTTON 48% MODAL 4% SPANDEX BLACK 20,000 6,681 3,198 10,121
RIB 1x1 F/L 40/1 48% COTTON 48% MODAL 4% SPANDEX WHITE 20,000 4,319 0 15,681

10.4 La Función de Transporte

El transporte en Confecciones S.A.C. es un elemento importante para el flujo de las

operaciones. El abastecimiento de los materiales hasta la planta de Chincha, el traslado y

recojo de las prendas para ser confeccionadas en talleres en Chincha y Lima y el transporte de

los pedidos terminados para su exportación, son los principales movimientos que se suceden

con gran frecuencia en la empresa.

Esta función es tercerizada con empresas de transporte que proporcionan unidades de

acuerdo con el volumen de carga que se quiera movilizar. Se busca optimizar el costo

tratando de que cada unidad que vaya a Lima lleve y traiga carga ocupando el mayor espacio

posible. La política de la empresa es que el espacio ocupado sea por lo menos el 70% del

volumen del camión.

 127

Para los talleres ubicados en la ciudad de Chincha, el transporte de las piezas y

prendas las realizan los servicios con movilidades propias.

10.5 Definición de los principales costos logísticos

Chase et al. (2009) clasificaron de la siguiente manera los costos de mantener un

inventario logístico:

 Costos de mantenimiento o transporte. En Confecciones S.A.C. se tienen: (a)

instalaciones de los almacenes, (b) depreciación, (c) seguros, (d), obsolescencia de

productos, sobre todo del stock de químicos que tienen una duración determinada y (e)

transporte de Lima a Chincha y viceversa.

 Costos de cambios de producto. Cuando se exporta un pedido, pero han quedado saldos

de productos en proceso.

 Costos de pedidos. Los costos administrativos para preparar las órdenes de compra

 Costos de faltantes. En este caso son los fletes o penalidades que se incurren por el

atraso en algún desabastecimiento de materiales y no se cumple la fecha de entrega al

cliente.

10.6 Propuesta de Mejoras

La empresa actualmente cuenta con una política de inventario fijo en tela y avíos para

uno de sus principales clientes. Esto le ha permitido dar una respuesta rápida ante los

requerimientos mensuales que hace su cliente lo que le ha permitido crecer en su volumen de

ventas. Sin embargo, al analizar la demanda real versus el stock de tela que mantiene como

inventario mínimo se ha detectado que existe volatilidad en la demanda de las telas definidas,

esto puede obedecer a diferentes factores como la estacionalidad o tendencia del mercado.

La propuesta consiste en reducir la brecha entre la política de stock definida

actualmente mediante una política de inventarios que incluya otras variables que se deben
 128

tener en cuenta, una de ellas debe ver la estacionalidad. En la tabla 13 se muestra la demanda

real de las telas y los saldos que se quedan como stock en los almacenes de tela.

Tabla 13 Demanda real de tela en stock y saldos por tipo de tela

Demanda real de tela en stock y saldos por tipo de tela

La propuesta no genera ningún costo a la empresa, solo hay que mejorar el análisis y

monitorearlo constantemente para no perder la ventaja competitiva lograda por este modelo

de negocio. El precio promedio de la tela está sobre los US$ 11 por kilo, si observamos la

tabla 13 los saldos de enero a abril, en promedio, de tela inmovilizada ascienden a 30 mil

kilos de tela por el precio promedio se tiene un total de US$ 330 000 inmovilizados por un

periodo mínimo de un mes. El porcentaje de financiamiento con el cual trabaja la empresa es

del 5%, lo que genera un costo de financiamiento US$ 16 500 en un mes. Tener un mejor

análisis en los inventarios de reserva generaría ahorro importante para la empresa, incluso en

un escenario más conservador se genera grandes beneficios. En beneficio proyectado se

muestra en la tabla 14.

Tabla 14 Costo beneficio de analizar y definir inventario móvil en el almacén textil

Costo beneficio de analizar y definir inventario móvil en el almacén textil

Inversión Beneficio en 2 años

$0 $396,000
 129

10.7 Conclusiones

La empresa identifico y generó una ventaja competitiva a partir del estudio estadístico

del comportamiento de la demanda de telas importantes para uno de sus principales clientes.

A partir de ello generó un modelo de negocio que le permite dar una respuesta rápida, por

debajo del promedio del mercado, a su cliente mediante un stock mínimo de inventarios de

estas telas. Por ello definió políticas de stock mínimos las cuales son controladas

constantemente para evitar el desabastecimiento y perder su ventaja competitiva. Y su

propuesta es extender este mismo modelo de negocio o sistemas mínimo de inventarios para

los demás clientes.

Sin embargo, es importante analizar otras variables al momento de analizar y definir

los inventarios mínimos como lo son la estacionalidad y las tendencias del mercado. Por tal,

se propone incluir estas variables en el análisis lo que permitir une mejor rotación de

inventarios y tener un flujo constante de efectivo.

 130

Capítulo XI: Gestión de Costos

Confecciones S.A.C. es una empresa que ha tenido un crecimiento importante en

ventas, desde su creación. Lo que le ha permitido posicionarse dentro de las diez empresas

más importantes del país, en la tabla 15 se muestran la facturación por ventas y el porcentaje

de crecimiento en su facturación con respecto al año anterior.

Tabla 15 Ventas de Confecciones S.A.C.

Ventas de Confecciones S.A.C.

Ventas 2013 2014 2015 20016 2017

Exportaciones US$ 6’796.922 15’994.704 20’622.665 30’212.077 42’095.795
% de crecimiento 28.9% 46.5% 39.3%

Para el presente año se proyecta un crecimiento de 20%, con respecto a la facturación

del año anterior. En cuanto al estado de la situación financiera de la empresa, para el año en

curso, el activo corriente representa el 88% y el no corriente 12%. Las existencias representan

el 52.85% de activo total que tiene la empresa, esto producto del modelo de negocio que

maneja. El total pasivo de la empresa representa el 83% y el patrimonio 17%.

En cuanto a su estado de resultados los costos de ventas, en promedio, representan el

82.95% de las ventas, los gastos de operación representan el 13.69% de las ventas.

11.1 Costeo por órdenes de trabajo

En Confecciones S.A.C. las órdenes de producción son ingresadas por el área

Comercial y es a este nivel en que Contabilidad realiza los costos, dentro del proceso de

costeo se tiene las siguientes consideraciones:

 Explosión de materiales: es una de las primeras actividades que se ejecutan para

cada orden de producción, la explosión de todos los materiales que se van a usar para

atender este pedido. Está explosión considera las mermas propias del proceso y de los

artículos a comprar.
 131

 Ordenes de servicio: la empresa terceriza gran parte de su producción por lo que

debe llevar un control detallado de los servicios que va a tercerizar, a nivel orden de

producción, para llevar el control de los costos. Dentro de la orden de servicio se

especifica la cantidad de prendas, el servicio que se va a realizar y costo pactado para

el servicio. Existen castigos y/o penalidades en caso exista algún tipo de perjuicio por

parte del servicio, estos también son registrados al mismo nivel.

 Pedidos de producción: dentro del sistema ERP se registran todas las transacciones

que realiza la planta de producción lo que permite realizar una correcta trazabilidad de

las ordenes de producción.

11.2 Costeo Basado en Actividades

La empresa no realiza costeo por actividades solo realiza el costeo por órdenes de

trabajo. Los costos indirectos son prorrateados entre todas las órdenes usando el volumen de

prendas de la orden como factor de ponderación.

11.3 El Costeo de Inventarios

Confecciones S.A.C. realiza el control de inventarios de manera mensual tanto para

los almacenes como para las áreas que tengan productos en proceso, la información es

obtenida a través de sistema ERP, el mismo que es impreso y validado por la jefatura

correspondiente a Contabilidad.

La contabilidad divide los inventarios de la empresa en tres rubros:

 Materia prima: que está compuesta por el almacén de telas, el almacén de avíos de

costura y acabados. Estos almacenes a su vez clasifican sus inventarios en función a la

calidad del producto, del cual es responsable Aseguramiento de la Calidad, o en

función al estatus que proporciona PCP como administradores de la producción. La

valorización de este rubro se realiza en función a un precio promedio ponderado.

 132

 Producto en proceso: que está compuesta por todos los almacenes que almacenen

tengan productos en proceso y los stocks existentes en el área productiva. Este

inventario de producto en proceso es valorizado según criterios de avance de

producción debido a que ya son productos que cuentan con costos de transformación.

 Producto terminado: que está compuesto por el almacén de productos terminados,

dentro de este almacén también son clasificados por la calidad del producto y el

estatus que asigne PCP a los productos. En función al estatus que tiene cada artículo

las prendas son costeadas. En este proceso el producto adquiere la mayor parte del

valor comercial por ser uno de los últimos procesos.

En cuanto al tiempo de permanencia de los inventarios en los almacenes, está definido

como máximo 90 días. Durante estos 90 días que permanece en stocks tanto el área

Comercial como el área de PCP están buscando ofrecer estos productos a los mismos

clientes, otros clientes o buscar la reutilización de este. Pasado el plazo definido por la

empresa los inventarios deben pasar al disponible y estos son castigados por el área de

Contabilidad pues pierden su valor exportable.

11.4 Propuesta de Mejoras

Se tiene que mejorar la distribución de los gastos indirectos de fabricación, si bien la

empresa realiza un costeo por órdenes de producción, los gastos indirectos de fabricación son

ingresados en una gran bolsa y luego son prorrateados entre el volumen total de prendas

producidas en el mes. Esto tiene un doble impacto porque puede perjudicar a una prenda con

bajo valor o inflar el costo de una prenda con bajo valor.

11.5 Conclusiones

Confecciones S.A.C. es una empresa que tiene como una de sus ventajas competitivas

los costos bajos, es por ello la importancia de analizar de manera correcta los artículos que

produce, el no hacerlo correctamente puede llevarlo a perder alguna venta. Los márgenes que
 133

maneja la empresa no son muy altos y por tal la relación precio bajo y volumen es un

binomio que se tiene que dar para ser efectivos como empresa.

Actualmente los gastos indirectos de fabricación son prorrateados entre el volumen

total de prendas distorsionando la información de aquellos artículos que tienen un bajo valor.
 134

Capítulo XII: Gestión y Control de la Calidad

Confecciones S.A.C se encuentra dentro del ranking de las diez empresas

exportadoras de prendas de vestir más importante del país gracias a la calidad de productos

que ofrece a sus clientes. El área de Aseguramiento de la Calidad es responsable de asegurar

el cumplimiento de los altos estándares de calidad requeridos para sus productos, para ello,

cuenta con personal altamente calificado y competente en las normas de calidad textiles y

prendas de vestir que aseguran que los productos y procesos se realicen de conformidad con

los requerimientos de sus clientes.

12.1 Gestión de la Calidad

Para Confecciones S.A.C. la calidad del producto entregado, como cumplimiento de

los requisitos solicitados por el cliente, es una función principal que debe gestionar la

Gerencia de Operaciones.

En el organigrama de la empresa y de la GOP, se encuentra la Jefatura de

Aseguramiento de la Calidad como proceso de soporte responsable de controlar que en toda

la cadena operativa se estén cumpliendo los procedimientos establecidos con respecto al

proceso y al producto en proceso de modo que el producto final satisfaga dentro de una

tolerancia predefinida las características especificadas por los clientes y se le pueda entregar

un producto confiable.

La empresa no cuenta todavía con un sistema integrado de gestión de la calidad ni

tampoco con una certificación ISO. En el plan estratégico de la compañía está determinado

que para el año 2019 se comience con el proyecto de implementación del Sistema Integrado

de Gestión de Calidad para aplicar a una certificación de ISO 9001.

12.2 Control de la Calidad

Como se indicó en el punto anterior, el área de Aseguramiento de la Calidad es

responsable del control de los productos en proceso desde la materia prima hasta el empaque
 135

final. A continuación, se describen los diferentes puntos de control que se gestionan a lo largo

de la cadena:

 Control de calidad de tela terminada. La tela es evaluada en dos tiempos distintos, el

primero se da en las instalaciones de los proveedores. Ahí se realiza un muestreo de los

rollos antes de su despacho a la planta de Chincha, se valida que la tela cumpla con las

especificaciones técnicas definidas en la hoja técnica textil, de ser necesario se recurre a

laboratorios para validar estos parámetros. El segundo momento en que se evalúa la tela

es cuando es recibida en la planta de Chincha en donde se revalidan los resultados

obtenidos por Calidad en los proveedores, se validan datos como tolerancias en las

especificaciones técnicas, densidad, ancho, encogimiento, solidez y el color. En función

al cumplimiento de estos parámetros se define si la tela esta apta para proseguir con la

manufactura. La evaluación es al muestreo y varía en función al cliente y/o complejidad

del artículo.

 Control de calidad de avíos. Se hace un muestreo de los avíos recibidos comparando el

avío específico vs un patrón estándar aprobado previamente con el cliente. En algunos

casos se hacen pruebas físicas como solidez o resistencia en avíos como telas planas,

cierres o cordones.

 Control de calidad en Corte. Se hace el control en dos momentos, luego del corte se

auditan las piezas cortadas para validar la simetría, aplomos y las medidas respecto al

molde del estilo en proceso y una auditoria después del habilitado de los cortes para

validar tonos entre piezas, huecos, medidas. Con la aprobación de la 2da auditoria se

procede al despacho del pedido a costura.

 Control de calidad en Costura. Se hace una primera auditoria en el arranque de un

nuevo estilo en una línea de costura. Se valida la costura de cada operación hasta que se

obtenga una prenda terminada de primera. Con esta aprobación se ingresa a la línea de
 136

costura el resto de la producción del estilo. El segundo control es sobre las prendas ya

confeccionadas. En el módulo de inspección de prendas se auditan el 30% de las prendas.

Se revisan medidas, apariencia, costuras, tonos entre partes y simetrías.

 Control de calidad en Acabados de prenda. Sobre las prendas terminadas y encajadas

se hace una auditoria según AQL 2.5. La auditoría valida avíos, medidas, apariencia. Con

la aprobación de la auditoria de acabados las prendas pueden ser despachadas al cliente.

Hay casos en los que el cliente terceriza su control de calidad y envía auditores

certificados para dar la aprobación final antes del embarque.

12.3 Propuesta de Mejoras

La empresa tiene definido como objetivo de generación de productos no conformes,

para la parte textil, no exceder en 1.5%. Actualmente este objetivo no se viene cumpliendo y

es ahí donde se plantea la propuesta de mejora. En la figura 43 se muestra la evolución de

productos no conformes generados por la parte textil en lo que va del año 2018.

Figura 44 Indicador de productos no conformes generados por textil

La propuesta pasa por mejorar el método de inspección en la parte textil de tal manera

que se asegure bajar el porcentaje de productos no conformes generados por la parte textil.
 137

En la actualidad existe un gran número de partidas de telas que han sido despachadas

con defectos concesionados por calidad lo que ha generado un incremento en la generación

de productos no conformes. Actualmente, se audita el 30% de total de las partidas producidas

y en aquellos clientes que son más exigentes se audita el 100% de las partidas. La tela de los

clientes que se auditan al 100% representan el 25% del total de la producción.

La propuesta es implementar un nuevo método de inspección llamado método de

inspección de los cuatro puntos, para ello se debe seguir los siguientes pasos:

1.- Se debe etiquetar los rollos y las hojas de auditoria de tela acabada según su

calificación que se muestra en la tabla 16.

Tabla 16 Tabla de calificación de telas

Tabla de calificación de telas

Color Calificación Estatus

Verde A Aprobado
Azul B Aprobado
Amarillo C Observado
Rojo D Rechazado

2.- Se aplicará el método de inspección de los cuatro puntos en las auditorias textiles, el

cual debe generar la calificación individual y grupal de los rollos, según el peso de la

partida, tomando en cuenta la siguiente tabla (ver tabla 17) de valoración de puntos.

Tabla 17 Calificación por rollo

Calificación por rollo

Calificación por rollo

Desde Hasta Tipo Estatus
0 6 A Aprobado
7 20 B Aprobado
21 34 C Observado
35 48 D Rechazado
49 100 E Rechazado
 138

3.- Las partidas no deben exceder el 2.5% de caída por defectos textiles, caso contrario

deberá ampliarse la auditoria. Ver tabla 18.

Tabla 18 Rango de ampliación de auditoria

Rango de ampliación de auditoria

Rango de ampliación de auditoría

Desde Hasta Tipo Estatus
0 2.5% A Aprobado
2.5% 5% B 2.5%
5.0% 7.5% C 5%
7.5% 10.0% D 10%

4.- Toda partida que exceda el 5% por defectos textiles, deberá quedar observada y

gestionar su concesión con la jefatura, para su proceso de depuración y recuperación

en piezas cortadas, antes debe gestionarse con el proveedor para que asuma el costo

del proceso adicional. Para ello se debe tomar en cuenta la tabla 19.

Tabla 19 Rango de proyección de caídas

Rango de proyección de caídas

Rango de proyección de caídas

Desde Hasta Tipo Estatus
0 2.5% A Aprobado
2.5% 5% B Aprobado
5.0% 7.5% C Concesionado – Depuración y recuperación en pieza
7.5% 10.0% D Rechazado

La propuesta busca reducir en un 1% el porcentaje de productos no conformes lo que

representaría un incremento de prendas de primera calidad en la misma proporción generando

un ingreso adicional de US$ 34,365 al mes y representa un costo adicional de US$ 1,250 al
 139

mes por incremento de la fuerza laboral actual en el equipo de calidad textil. Beneficio neto

es igual a US$ 11,238 (Ver tabla 20).

Tabla 20 Costo beneficio de incremento de personal para reducir 2das por tela
Costo beneficio de incremento de personal para reducir 2das por tela

Inversión Ahorro Beneficio en 2 años

$30,000 $41,238 $11,238

12.4 Conclusiones

La calidad es un punto importante y puede impactar negativamente en los costos de la

empresa y principalmente en la imagen de la empresa hacia sus clientes, por ello, es

importante establecer controles y métodos de inspección que aseguren no solo entregar un

producto en buenas condiciones, sino que en las cantidades pactadas. Esto tiene un doble

impacto porque nos permite mejorar las ventas por mayor entrega en el volumen de prendas

de primera calidad y a la vez generamos mayores beneficios a nuestros clientes por la

oportunidad de vender más.

El indicador de productos no conforme textil está por encima del objetivo de la

empresa y el actual método de inspección no es un buen filtro para mantener controlado este

indicador. Por ello, se plantea utilizar un nuevo método de inspección que es usado en otras

empresas del sector con muy buenos resultados. El objetivo es controlar los productos no

conformes hasta niveles definidos por la empresa o en todo caso trasladar el costo de los

productos no conformes a los proveedores que son los responsables del producto. De esta

manera la empresa no va a incurrir en gastos adicional y podrá ver mejorada su rentabilidad.

 140

Capítulo XIII: Gestión del Mantenimiento

La gestión del mantenimiento en la empresa está liderada por la gerencia de

operaciones. El mantenimiento tiene como principal objetivo mantener en buen estado los

activos fijos de la empresa a partir de la prevención y reducción de su deterioro con la

finalidad de alargar la vida útil del activo. También se encarga de velar por bienestar de las

personas no solo brindando medidas de protección en las máquinas, sino que a través de la

conservación del ambiente.

El mantenimiento en Confecciones S.A.C. cuenta con dos jefaturas, la primera es la

de mantenimiento Costura que se encarga de las máquinas que se usan de manera directa en

la transformación de la materia prima al producto final, Y la jefatura de mantenimiento

general que se encarga de las máquinas que soportan la operación de la planta en sí y la

estructura de la empresa incluyendo la generación de energía y la emisión de residuos al

medio ambiente.

13.1 Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento correctivo de Costura: es liderado por un supervisor de turno que

reporta de manera directa al jefe de mantenimiento Costura y se encarga de realizar las

reparaciones de las máquinas de costura que presentan fallas imprevistas en la producción a

lo largo de la jornada laboral. El mantenimiento correctivo cuenta con un presupuesto muy

pequeño para cubrir las eventualidades y debe ser controlado por la jefatura del área. Es el

mantenimiento no deseado

Mantenimiento correctivo de General: es liderado por un supervisor de turno y se

encarga la reparación de los activos fijos de la empresa y/o realizan reparaciones con la

finalidad de recuperar máquinas o reparar infraestructura dañada. El mantenimiento

correctivo al igual que costura cuenta con un pequeño presupuesto asignado el cual debe ser

controlado por la jefatura del área. Es el mantenimiento no deseado,

 141

13.2 Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento preventivo de Costura cuenta con un presupuesto anual que es

elaborado por la jefatura del área, dentro de este presupuesto se encuentran los gastos de

lubricación de máquinas, repuestos por desgaste propios de la máquina producto del uso,

cambios de aguja entre otras. El jefe de mantenimiento costura elabora un plan de

mantenimiento preventivo a todo su parque de máquinas y coordina con el área de

producción el mantenimiento de estas. El mantenimiento se realiza en función al uso de la

máquina, todas las máquinas cuentan con un historial donde se registra el mantenimiento que

se le realiza y los cambios de repuestos que se les realiza. Mantenimiento revisa también el

costo beneficio de hacerle mantenimiento a máquinas cuya vida útil está por acabar

informando a la gerencia correspondiente para que se le dé la baja de esta.

Mantenimiento preventivo de General cuenta con un presupuesto anual que es

elaborado por la jefatura del área, dentro de este presupuesto se encuentran los gastos de

repuestos por desgaste propios de la máquina producto del uso. El jefe de mantenimiento

general elabora un plan de mantenimiento preventivo a todo su parque de máquinas y los

demás activos de la empresa y coordina con las áreas productivas para realizar los trabajos

correspondientes. Igual lleva un control detallado del mantenimiento de los equipos y los

cambios de repuestos que se han realizado, también velan por el costo beneficio de seguir

haciendo a máquinas cuya vida útil exceda el permitido, informando a la gerencia respectiva.

13.3 Propuesta de Mejora

La optimización en el consumo de la energía que utiliza la empresa para realizar sus

operaciones productivas es responsabilidad del mantenimiento general,

La propuesta presentada radica en reducir el costo de consumo de energía eléctrica en

la planta mediante un cambio en la entidad que suministra energía a la empresa.

En la tabla 21 se muestra el beneficio de cambiar de proveedor de energía:

 142

Tabla 21 Beneficio la empresa cambia de proveedor eléctrico a GCZ

Beneficio la empresa cambia de proveedor eléctrico a GCZ

Inversión Beneficio a 2 años

$0 $132,129

En la figura 44 se presenta la propuesta económica presenta por la empresa GCZ.

Figura 45 Propuesta económica de la empresa GCZ.

En la figura 45 se muestra la propuesta de precios para el contrato de suministro.

Figura 46 Propuesta de precio para el contrato de suministro.

Entre los principales beneficios que recibirá la empresa por el cambio en el proveedor

de energía se tiene:
 143

 Asesoría permanente en aspectos regulatorios y gestiones requeridas con el distribuidor

como ampliaciones de potencia, mantenimientos de instalaciones, desde la firma del

contrato de suministro

 Personal especializado en la sede del distribuidor para coordinar el estricto cumplimiento

de la normatividad del sector eléctrico y supervisión los trabajos necesarios para la

reconexión en el menor tiempo posible en caso de fallas.

 Revisión de facturación del distribuidor de hasta 36 meses anteriores a la firma del

contrato, verificando la correcta facturación y generando recuperaciones en caso se

verifiquen excesos facturados.

13.4 Conclusiones

Los procesos de mantenimiento de planta tanto el preventivo como el correctivo se

viene realizando de manera adecuada en la empresa, no se han encontrado mayores

oportunidades de mejora. El cambio de proveedor de energía si es paso importante en la

generación de ahorro para la empresa, pues no genera ningún sobre costo, sin embargo,

muestra grandes beneficios. Además, las otras empresas del sector ya han realizado el cambio

de proveedor de energía.
 144

Capítulo XIV: Cadena de Suministro

14.1 Definición del Producto

Confecciones S.A.C. elabora prendas de vestir en telas fabricadas con tejido de punto.

Las prendas son confeccionadas a pedido hecho por empresas de moda que tercerizan con

Confecciones S.A.C. la producción de sus colecciones de prendas.

La empresa participa en la cadena desde la etapa del desarrollo de la colección en sus

diversos productos textiles. Luego viene la etapa de producción para los productos que las

empresas de moda hayan confirmado a través de órdenes de compra.

Las empresas de moda que trabajan con Confecciones S.A.C. están comprendidas en

el segmento de moda rápida o fast fashion, es decir que requieren productos de calidad media

y bajo precio. Los pedidos son de gran volumen lo que permite a la empresa manejar

economías de escala para reducir los costos de producción.

El principal producto fabricado por la empresa es el t-shirt o polo básico de cuello

redondo, que comprende casi el 70% de la producción. El 30% restante son prendas en otro

tipo de modelos como los polos de cuello, sudaderas, pantalones y casacas.

14.2 Descripción de las empresas que conforman la cadena de abastecimiento, desde el

cliente final, hasta la materia prima

La cadena de abastecimiento para los productos que elabora Confecciones S.A.C.

comprende diferentes empresas que van desde el abastecimiento de la fibra hasta llegar al

consumidor final. Las principales empresas que intervienen en la cadena junto con

Confecciones S.A.C. son:

 Hilanderías: Filasur, Hialpesa.

 Fabricantes de telas: los principales son Ideas Textiles, Cotexsur, Filasur, Hialpesa, Perú

Fashion, San Ramón.

 145

 Proveedores de avíos locales e importados: SML, Fluid, Avíos Corp, Delta, Tren, Polysol,

Gustavo Sanchez, Papelera del Sur, Corporación Rey, Gammaplast, Avery Deninson ykk.

 Proveedores de productos químicos: Quimica Suiza, Dystar Peru, Basf Peru.

 Confecciones de prendas: Inversiones Melchorita, J&N, Collanco, Nelly, Benjamin, San

Judas Tadeo, JJS, Divino Niño, Julio Rojas, Multiservicios Mariana Lucia, Maria Luz

Navarro, Confecciones León, Nueva Luz, Marcos Ramos, World Textile, D´Modas,

Confecciones Mayjo, Princess Jean, Vincent, Confecciones Adrianito, Punto Textil,

Simatex, Torimax, Anita Soria Córdoba, Emmanuel, Sedano, Zoez, Muguer, Mayra,

Roger Amaya, Textiles Vallejo, San Martin.

 Empresas de transporte: Transportes Paco, Transportes Coronel y Servicios de transporte

Luciana.

 Operadores logísticos para la exportación: Transber S.A.C. y Ransa S.A.

 Empresas de moda: Marmaxx, Lands’ End, Orvis, Soft Surroundings y Alternative.

 Distribuidores: Cadena de tiendas TJX para la marca Marmaxx, Venta por catálogo y

plataforma de comercio electrónico en su página web para Lands’ End. 87 tiendas

minoristas y venta en página web para la marca Orvis.

14.3 Descripción del nivel de integración vertical, tercerización, alianzas o Joint-

venture encontrados. Indicar qué empresa tiene el liderazgo de la cadena, el

modelo de negocio de la cadena de aprovisionamiento y su estrategia

La empresa Confecciones S.A.C. se encarga de la producción de las prendas y su

nivel de integración vertical abarca la confección de la prenda en los procesos de corte,

costura, bordado, estampado, lavandería de prendas, acabados y embalaje. La fabricación de

la tela no la realiza Confecciones y la debe tercerizar con empresas que cuentan con la
 146

suficiente experiencia en este proceso y se adaptan a las especificaciones y el nivel de calidad

que requiere la empresa.

Para asegurar que este proceso se cumpla en los plazos y condiciones necesarios ya

que el 100% se terceriza, se han establecido alianzas estratégicas con los principales

proveedores de hilado y tela que intervienen en las cadenas de aprovisionamiento junto con

Confecciones S.A.C. Estas alianzas incluyen separación de capacidades, lead times

ventajosos de atención, precios especiales y trabajo en conjunto con los equipos de

desarrollo, control de calidad y programación y control para el avance diario de los

programas que se trabajan con estos proveedores.

Para el proceso de confección también se presenta la figura de la tercerización. La

proyección de crecimiento de la empresa contempló en su estrategia la utilización de talleres

externos de costura para cubrir aproximadamente el 30% de la producción. El manejo de los

talleres es más flexible que con los fabricantes de tela. La mayor parte de los talleres son de

poca capacidad y simplemente se les va abasteciendo de carga a medida que la producción va

entrando. También se maneja un equipo de calidad y PCP para controlar el avance y asegurar

la calidad de las prendas cosidas.

En la actualidad, debido al incremento de la demanda en la industria textil ya se están

generando conflictos de capacidad con las empresas con las que se terceriza la tela y la

costura. Las otras empresas del sector están demandando también por capacidad y esto obliga

en muchos casos a pagar un precio mayor para mantener la atención del proveedor.

Las empresas de moda como Marmaxx o Lands’ End son las que tienen el liderazgo

en la cadena de aprovisionamiento. Estas empresas van controlando que los pedidos

colocados en Confecciones S.A.C. vayan avanzando a través de los procesos según lo

planificado para cumplir con las fechas de entrega. También controlan que el producto este

dentro de las especificaciones requeridas. Para actualizar estos controles, la empresa debe
 147

proporcionarles semanalmente la información de los avances, así como de los resultados de

las evaluaciones técnicas de la tela y la prenda. Hay empresas que manejan su propio equipo

de seguimiento y que van monitoreando hasta que se dé el cumplimiento de las entregas.

14.4 Describir las estrategias del canal de distribución para llegar al consumidor final

Para el caso de Confecciones S.A.C., las estrategias de distribución comprenden las

etapas entre la recepción de la tela y avíos y la entrega de las prendas terminadas al forwarder

designado por el cliente para su exportación.

Como ya se mencionó anteriormente, la tela es fabricada por 6 empresas proveedoras

de la ciudad de Lima. Tres veces por semana se programa el recojo de la tela terminada y se

la envía en un camión, de las empresas de transporte contratadas, a la planta de Chincha. En

esa misma movilidad se aprovecha para enviar prendas confeccionadas en los talleres

externos de Lima y los avíos u otros suministros que estén programados. La indicación es que

el camión que salga para Chincha debe tener el por lo menos el espacio ocupado en un 70%,

caso contrario no sale.

La tela despachada junto con los avíos son recibidos, inspeccionados por Control de

Calidad e ingresados a sus almacenes respectivos en la planta de Chincha a la espera de su

programación para ingresar a producción. Las prendas provenientes de talleres son entregadas

al almacén de tránsito para su verificación y pase al siguiente proceso en su ruta.

Para el caso de los talleres externos ubicados en Chincha, son los propios servicios

que se encargan del transporte de las piezas desde la planta a sus talleres y de la entrega de

las prendas confeccionadas. El envío y recojo son programados y coordinados entre PCP y

los almacenes respectivos.

La exportación de los pedidos a los clientes de Confecciones S.A.C. se hace a través

de operadores logísticos designados por los mismos clientes. La empresa es responsable de

entregar el pedido completo en la fecha acordada de embarque. El área de exportaciones

 148

coordina con el operador logístico el lugar y hora de entrega para poder programar el

despacho de las prendas desde Chincha. El transporte hasta Lima se hace en las unidades

contratadas que llegaron a Chincha trayendo la tela o prendas.

Los operadores logísticos gestionan los embarques de los pedidos de acuerdo con las

necesidades de los clientes. Generalmente los despachos son vía marítima hasta un puerto

cercano a los almacenes del cliente. Excepcionalmente pueden darse despachos aéreos, sobre

todo cuando son pedidos atrasados, en cuyo caso Confecciones S.A.C. debe cubrir el pago del

flete aéreo.

14.5 Proponer mejoras al desempeño de la cadena de aprovisionamiento

No se ha detectado mayor problema dentro de la cadena de suministro, la ha empresa

ha logrado con éxito realizar alianzas estrategias con las empresas más importantes del país lo

que le ha significado el buen crecimiento en los últimos años.

14.6 Conclusiones

Confecciones S.A.C. constantemente está formando alianzas estratégicas con los

distintos proveedores tanto en la parte textil como en los avíos, esto le ha permitido manejar

precios preferenciales y tener prioridad en los abastecimientos. A medida que la empresa

crece está en constante búsqueda de nuevos proveedores para poder lograr especialización de

su materia prima y la diversificación del riesgo.

 149

Capítulo XV: Conclusiones y recomendaciones

15.1 Conclusiones

Confecciones S.A.C. es una empresa joven. Tiene cinco años en el mercado

atendiendo a su nicho de clientes con una propuesta diferente y arriesgada que le ha

permitido gozar de beneficios y crecimientos de dos dígitos durante cuatro años seguidos.

De acuerdo con el diagnóstico hecho en los principales procesos operativos de la

empresa, se tienen las siguientes conclusiones principales:

1.- Confecciones S.A.C. hizo una buena elección con la adquisición de la planta de

Chincha, tal como se presentó en la tabla de ponderación de factores. La existencia de

una planta de confecciones operativa con personal laborando y en situación de venta,

fue una oportunidad que se aprovechó adecuadamente.

2.- La propuesta de mejora que mayores beneficios genera es la del cambio de proveedor

de energía eléctrica. Es una alternativa muy rentable y no requiere mayor inversión, y

el cambio es inmediato. La competencia libre por abastecer de energía a las industrias

del país ha generado esta estupenda oportunidad para Confecciones S.A.C.

3.- El rápido crecimiento de las ventas y de la producción, ha desordenado la operación.

El enfoque en el día a día origina que se dejen de lado el análisis y la visión

estratégica, sobre todo desde alta dirección. Los procedimientos iniciales han quedado

desbordados por nuevos procesos y métodos que no han sido documentados ni

registrados debidamente.

4.- El nivel de rentabilidad de la industria textil en el país ha ido desmejorándose en los

últimos años por la crisis mundial y la competencia del Asia y Centro América. El

control de los costos en la empresa no es el adecuado para el volumen de producción

que se maneja mensualmente y el margen de ganancia que se puede esperar. El

 150

control se lleva al más alto nivel y los jefes de área no manejan indicadores que les

pueda ayudar a tomar decisiones diarias involucrando los costos.

5.- El proceso de Planeamiento y Programación se realiza prácticamente en hojas de

cálculo. Según lo informado por la alta dirección, se está en la búsqueda de un

software ERP que pueda cumplir con los requisitos planteados por la empresa para el

manejo de su información.

6.- Un indicador preocupante que se encontró fue que el nivel de rotación del personal

está en 15% y se presenta desde los niveles de jefatura hasta los niveles de obrero.

Los esfuerzos del área de GDH no han sido suficientes por el momento para revertir

el indicador. Es una situación que comparte con las otras fábricas textiles de la región.

7.- Confecciones S.A.C. no cuenta con un Sistema Integrado de Gestión que muestre el

nivel de aseguramiento que maneja la empresa para con sus procesos y operaciones.

Muchos de los métodos de trabajo o procedimientos no están registrados y se des

actualizan con cada cambio de personal.

8.- El proceso del desarrollo del producto es una ventaja competitiva que maneja la

empresa. Los profesionales del área poseen un know how que le permite a la empresa

hacer propuestas a sus clientes para mejorar sus productos sobre todo en textiles. Esta

ventaja ha sido reconocida por sus clientes.

9.- La ubicación de la planta en la ciudad de Chincha, cuando los proveedores de tela,

avíos y servicios de costura están en Lima, planteó la necesidad de manejar un

sistema logístico que asegure el abastecimiento oportuno y que minimice el costo del

transporte, sobre todo. El servicio del transporte es tercerizado para darle mayor

flexibilidad a los movimientos de materiales entre Chincha y Lima.

10.- La empresa atiende a sus clientes bajo el esquema de producir bajo pedido, y

en algunos casos avanza cierta parte de la fabricación para reducir el tiempo total de
 151

producción. Esta ventaja sin embargo está generándole inventarios elevados que no

son controlados adecuadamente.

11.- Se muestra a continuación un resumen de los beneficios económicos que se

obtendrían por las mejoras propuestas para los diferentes procesos analizados en el

presente trabajo. Como se indicó, muchos son mejoras de fácil y rápida aplicación.

(Ver tabla 22)

Tabla 22 Lista resumen de inversiones y beneficio después de recuperar lo invertido.

Lista resumen de inversiones y beneficio después de recuperar lo invertido.

Beneficio
Item Propuesta de mejora Inversión Ahorro
(2 años)
Cap. III Equipo que trabaje en incrementar la eficiencia de Costura. $168,000 $260,028 $92,028
Cap. V Implementar sistema de etiquetado automático en Corte. $34,560 $113,183 $78,623
Cap. VI Integración del Bordado y Transfer al área de Corte. $1,404 $6,634 $5,230
Cap. VII Contratar personal con experiencia en la Prog. Costura. $39,900 $78,008 $38,108
Cap. VIII Implementar un pronosticador de demanda de Costura. $48,000 $120,000 $72,000
Cap. IX Documentar los procedimientos en la empresa. $42,520 $97,976 $55,456
Cap. X Inventarios moviles de telas y avíos. $0 $396,000 $396,000
Cap. XII Implementar nuevo método de auditoría textil. $30,000 $41,238 $11,238
Cap. XIII Cambiar el proveedor de energía eléctrica. $0 $132,129 $132,129
TOTALES $364,384 $1,245,196 $880,812

15.2 Recomendaciones

Se presentan las principales recomendaciones a la empresa Confecciones S.A.C.

1.- La primera recomendación a la empresa es que debe tomar en cuenta el DOE realizado

por el grupo, de tal manera que pueda tener un nuevo punto de vista, externo, sobre la

situación actual de la empresa. En el trabajo podrá encontrar propuestas de mejora,

muchas de ellas de fácil y rápida aplicación y que generan mejoras en los procesos y

beneficios económicos.

2.- Según lo presentado en el trabajo, una manera directa de mejorar la capacidad de la

planta sin tener que contratar más personal es aumentar la eficiencia del proceso de

costura. Esto implica contar con un equipo que se enfoque en la mejora de métodos y

tiempos, con ingenieros de producción y técnicos capacitadores en operaciones de

 152

costura y con ingenieros de programación que consideren la experiencia de los

trabajadores de las líneas de costura para la asignación de la carga de trabajo y un

balance de las operaciones en la línea de manera que no se generen cuellos de botella.

Esta mejora es directa al incremento del volumen de producción. En las propuestas

sobre este punto para los capítulos tres (ubicación y dimensionamiento de la planta) y

siete (planeamiento y diseño del trabajo), el beneficio estimado en dos años es de US$

130 mil aproximadamente.

3.- Debe evaluarse lo más pronto posible la alternativa del cambio de proveedor de

energía eléctrica. Según lo explicado en el capítulo sobre la gestión del mantenimiento,

actualmente hay mejores ofertas en el mercado para el abastecimiento de energía

eléctrica para empresas industriales, y la oferta mencionada implica un ahorro en dos

años de $ 132 mil. Es un beneficio que se obtiene rápida y directamente.

4.- La proyección de crecimiento planificada por la empresa obliga a que sus pronósticos

de demanda tengan una mejor precisión. En el capítulo ocho sobre planeamiento

agregado se propone la implementación de un puesto que cumpla la función de

elaborar los pronósticos de ventas para el mediano plazo de tal manera que se mejoren

sustancialmente las decisiones sobre necesidades de capacidad por cliente y tipo de

producto que se requerirá atender y también sobre las compras de materiales que se

deban realizar con este pronóstico. El beneficio esperado en dos años estará alrededor

de los US$ 72 mil.

5.- Para el área de corte se han realizado dos propuestas de mejora en los capítulos cinco y

seis correspondientes al planeamiento y diseño del proceso y de la planta. La primera

es sobre una mejora en el tiempo del proceso de numerado de las piezas. De hacerlo

manualmente se pasaría a una automatización con una maquina etiquetadora. El ahorro

en tiempo y materiales que actualmente se utilizan generará un beneficio de $ 78 mil.

 153

La segunda propuesta es sobre una redistribución del área de corte incorporando los

procesos de bordado y de transfer que actualmente se encuentran físicamente

separados. El ahorro se generará en el personal adicional que implicaba gestionar

procesos separados y el tiempo y manipuleo de los materiales que se deben transportar

varias veces al día entre corte y los procesos indicados. El beneficio estimado es de $ 5

mil anuales.

6.- Para el capítulo nueve, referente a la programación de las operaciones productivas, se

recomienda la implementación de un registro de los procedimientos utilizados en las

operaciones de la planta ante la informalidad existente y que genera numerosas

descoordinaciones entre y dentro de los procesos. En especial se propone iniciar el

registro urgente del procedimiento del control de calidad de la tela recibida. Esta

propuesta que evitará información errada que genera paradas en la producción

originará un beneficio, en dos años, de $ 55 mil.

7.- Una propuesta muy beneficiosa es la del capítulo diez sobre la gestión logística. Para

el principal cliente la empresa definió un stock de tela fijo que debe mantenerse todos

los meses ante alguna posible contingencia. El análisis del comportamiento de la

demanda y las ocurrencias de la producción demuestra que reduciendo ese stock fijo a

un 50% del stock inicialmente definido no se afecta el cumplimiento de los pedidos del

cliente. Este beneficio estimado es de los $ 396 mil anuales.

8.- En el capítulo doce de la gestión y control de la calidad se propone reducir en 1% el

nivel de los productos no conformes de la tela recibida de los proveedores. Esta mejora

se consigue modificando el método de inspección de la tela con un inspector de

experiencia. El beneficio que se consigue es de $ 11 mil.

 154

9.- Aunque la empresa es nueva relativamente, tiene profesionales de bastante experiencia

que debe aprovecharse para analizar y plantear oportunidades de mejoras en las

diferentes áreas de la empresa.

10.- El nivel de crecimiento para los siguientes años obliga a la empresa a tener que contar

con un software ERP. Este punto debe estar en la agenda del próximo año. Se hace

imprescindible contar con un soporte que ayude a la planeación y control de todas las

operaciones en la cadena de suministro de la empresa.

11.- El beneficio acumulado de todas las propuestas planteadas en el presente documento

asciende a $ 324 mil anual. Es una suma que debe ser tomada en cuenta por la empresa

para conseguir una importante mejora en un corto plazo.

 155

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