ORGANIZACIÓN

Práctica N° 10

Asignatura: Gestión y Gerencia en Salud

Docente: Dr. Ricardo Vásquez Olivares

Alumnos:

 Alarcón Gutiérrez Jaime

 Chanamé Chumioque Cristhian
 Licla Giomar
 Pérez Ávila Luis
 Quispe Gárate Milvia
 Rios Wong Borges Felipe
 Rosado Carlos
 Rodriguez Olivares Claudia
 Urbieta Vargas Anabel
Horario de Práctica: jueves 11- 1pm.

2015

[Escriba texto]
 DEDICATORIA

Quiero dedicarle este trabajo:

A Dios que me ha dado la vida y fortaleza

para terminar este proyecto de investigación,

A mi familia por estar ahí cuando más los necesité; en

especial a mi madre por su ayuda y constante cooperación y

A mi facultad por ser una fuente importante de información para

finalizar este trabajo.

Contenido
1. ORGANIZACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS.......................................................................................................5

1.1 Cuestionamiento a la hora de organizar......................................................................................................5

1.2. Esquema de las etapas de la organización.................................................................................................6

2 ORGANIZACIÓN......................................................................................................................................................8

2.1 Acepciones del término “Organización”.........................................................................................................8

2.2. Argumenta por qué es importante la organización.....................................................................................9

3. DIVISIÓN DEL TRABAJO....................................................................................................................................13

3.1 Explica las razones por las que surgió la división del trabajo y cuáles son sus resultados.........13

3.2 Analiza en tu clínica la división del trabajo de los empleados y explica cual es la ventaja de tal
procedimiento.........................................................................................................................................................16

3.3 ¿Crees que la división del trabajo se debe realizar en todos los niveles de la empresa?..................18

4. COORDINACIÓN...................................................................................................................................................19

4.1 Explica la importancia de la coordinación en una empresa.....................................................................19

4.2 Dinámica Grupal: Coordinación....................................................................................................................24

4.3 Presenta a tus compañeros un modelo de coordinación en un equipo deportivo................................26

5. JERARQUIZACIÓN...............................................................................................................................................31

5.1 ¿Cómo explicarías el concepto de jerarquía que existe en la iglesia?..................................................31

5.2 Jerarquía en la clínica de odontología........................................................................................................41

6 DEPARTAMENTALIZACIÓN.........................................................................................................................41

6.1 Las tiendas de autoservicio.......................................................................................................................41

6.2 Departamentos de La Facultad de Odontologia de la UNMSM..................................................50

6.3 Departamentalizar la clínica de la Facultad...............................................................................................50

7. DESCRIPCION DE FUNCIONES.......................................................................................................................52
 7.1 Funciones que debe realizar cada uno de los elementos que trabaja en una clinica odontologica.52

8. TIPOLOGIA.............................................................................................................................................................70

8.1.- Significado de la palabra tipología.............................................................................................................70

9. TÉCNICAS..............................................................................................................................................................81

9.1 EXPLICA QUÉ SON LAS TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN..................................................................81

9.2 Técnicas empleadas en la clínica.....................................................................................................................98

9.3 Elementos de la organización...........................................................................................................................98

9.4 Organización del consultorio dental.................................................................................................................98

BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................................................100

INTRODUCCIÓN

Al pensar en la palabra organización se nos viene a la mente dos conceptos uno es el origen

griego que proviene de la palabra “organon”, que significa instrumento; mientras la otra es la

palabra “organismo”, este término implica una estructura que tiene diversas partes, cada parte

con distintas funciones pero todas tienen un fin en común, entonces cada una se complementa

entre si.

Entonces podría decirse que son personas que trabajan en grupos para conseguir el

cumplimiento de una meta, cada persona con un rol diferente, claro todos persiguiendo un

objetivo definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y

deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios para cumplir su tarea.

Así pues, la organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una

estructura intencionada en e sentido de que deben garantizar la asignación de una estructura

intencionada en el sentido de que deben garantizar la asignación de todas las tareas

necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas

mejor capacitada para realizar las tareas.

El propósito de una estructura organizacional es contribuir a a creación de una entorno

favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un instrumento administrativo, no

de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los

papeles establecidos de esta manera también deben diseñarse tomando en cuenta las

capacidades y motivaciones del personal disponible.

El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea sencilla. Lograr que las

estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes, lo que supone al mismo tiempo la

definición del tipo de labores por ejecutar y el hallazgo de las personas indicadas para

realizarlas, genera numerosos problemas.

1. ORGANIZACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS

1.1 Cuestionamiento a la hora de organizar

Cuando nos aproximamos al concepto de organización, lo primero que puede venirnos a

la mente, es pensar en un conjunto de actividades realizadas por un grupo de personas

que se relacionan en el marco de un entorno determinado, y con el que interactúan a la

vez. Al analizar esta primera aproximación, podemos observar ya, algunos de los

elementos clave que de manera recurrente forman parte de la gran variedad de

aproximaciones y enfoques que estudian las organizaciones: entorno, actividades,

personas, etc.

Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos, todas las finalidades se

logran en forma diferente, por consiguiente, para que se logren las metas de la

organización las tareas deben ser establecidas primero.

A medida que una organización crece y contrata a más personal para llevar a cabo las

actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya tarea guarda relación entre

sí. Venta, Recursos Humanos, Mercadotecnia, Producción, Manufactura. A esta

agrupación del trabajo suele llamarse Departamentación.

Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación periódica. A

medida que la organización crece y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura

a fin de asegurarse de que sea compatible por una operación eficaz y eficiente para

satisfacer las necesidades presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de

modo que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no toda

la tarea.

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La Organización como proceso es el agrupamiento de personas que procuran obtener

uno o más fines diversos, ya sean económicos, culturales, sanitarios, sociales, etc. Estos

definen sus propios objetivos, que resultan de la agrupación de los objetivos particulares

de sus integrantes. Los elementos del contexto varían permanentemente afectando su

accionar. Si las organizaciones tienen muchos integrantes puede que su manejo no pueda

encararse en forma colectiva y los objetivos definidos no satisfacen a todos sus

integrantes.

1.2. Esquema de las etapas de la organización

1. Dividir el trabajo entre las personas involucradas:

2. Agrupar en puestos de trabajo, las obligaciones o responsabilidades de

cada persona; combinándolas en forma lógica e eficiente, mediante la creación de

departamentos. Esto es sistematizar la empresa.

3. Aclarar los requisitos y seleccionar al personal adecuado para cada puesto. 

Simplificando lo más posible las funciones.

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 4. Establecer el nivel de autoridad y las funciones de cada individuo del grupo. Es

decir jerarquización.

5. Proporcionar facilidades y recursos

6. Integrar las actividades de los involucrados en un todo.

7. Realizar evaluaciones periódicas.

8. Ajustar la organización según los resultados obtenidos.

            La organización permite:

 Alcanzar los objetivos del grupo.

 Elimina la duplicidad y la lentitud del trabajo.

 Crea los canales de comunicación necesarios.

 Crea una estructura jerárquica representada en organigramas.

Ejemplo de la aplicación de las etapas de la organización dentro de un aula.

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En el campo de acción de la administración dentro del aula, la organización es la

estructura técnica de las relaciones que se dan entre las funciones del maestro y de los

estudiantes.

Abarcando:

§         Tiempo

§         Espacios

§         Personas

§         Tareas

§         Recursos

Jerarquización por medio de organigramas

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2 ORGANIZACIÓN

2.1 Acepciones del término “Organización”

La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del

griego órganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como

una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es

posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que

forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa

de organización, es necesario determinar qué medidas utilizar para lograr lo que se

desea, y de esto se encarga la etapa de Organización. Agustín Reyes Ponce

Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones,

niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con

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el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Eugenio

Sisto Velasco Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los

fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones,

autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas

unidades deben existir. Isaac Guzmán Valdivia Organización es la coordinación de las

actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener

el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos,

en la realización de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie La

estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las

tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia

objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril O’Donnell Organizar es agrupar las actividades

necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la

autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical

toda la estructura de la empresa.

2.2. Argumenta por qué es importante la organización

“…Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento:

materias, herramientas, capitales y personal”. Dávila C. (1996) citado por (Fayol,

1961:198).

Las empresas para ser competitivas en el mundo de hoy, necesitan contar con una buena

organización y administración de los recursos disponibles

Debemos tener en cuenta que la organización como entidad social de la empresa es

donde un grupo de personas se reúnen e interactúan entre sí para alcanzar un objetivo

específico. Con esto se quiere decir, que organización, son todas las personas que

participan en una empresa, porque como empleados forman una organización formal

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pues esta se basa en la división del trabajo ya que es la organización formalizada

oficialmente, y también está la organización informal pues es aquella que se forma

espontáneamente entre un grupo de personas que tienen temas afines o gustos por algún

tema en especial y esta organización no aparece en ningún documento formal de la

empresa.

También se tiene la organización como función administrativa y parte del proceso

administrativo. En este sentido, organización significa estructurar e integrar los recursos y

los órganos encargados de su administración, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.

Chiavenato I. (2001).

La organización de las empresas cumple un papel muy importante ya que maneja tres

niveles que son institucionales, intermedios, operacionales. El primer nivel se refiere a la

superestructura de la empresa, el formato organizacional y los procesos de

comportamiento, el segundo se refiere a la agrupación de unidades de subsistemas, como

lo son departamentos o divisiones. Y el tercero se refiere a la estructura de las posiciones

y las actividades en los cargos.

Con la planeación y la organización no se debe descuidar el tercer paso del proceso

administrativo que es Dirigir el cual es guiar y orientar al personal de la empresa y este

paso es más que una obligación es como un arte ya que está basado principalmente en

las cualidades personales y en los conocimientos de los principios generales de la

administración. Al dirigir una empresa se trata es de hacerla funcionar.

A manera de resumen, la organización es importante porque:

1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa

y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos

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productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la

organización.

2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del

grupo social.

3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado

la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

2.3. Define el concepto de organización a partir de los elementos que la

componen

La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento de una

estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una

empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la

asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas,

asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esa tarea.

Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que se

dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia,

considerando como sus elementos esenciales:

1.- Meta o finalidad

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2.- Programa o método para alcanzar las metas

3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los

Recursos Humanos)

4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social)

5.- Administradores (lideres)

Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de manera que

se agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en forma horizontal y

vertical la estructura de la organización asignando a cada grupo un directivo con autoridad

necesaria para supervisarlo.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuales

tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al

desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de

actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y

sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura

intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el contenido de

los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les pide a las personas

que desempeñen deben estar diseñados intencionalmente para asegurar que se realicen

las actividades requeridas y que éstas se acoplen de modo que las personas puedan

trabajar de forma interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el

propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana.

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3. DIVISIÓN DEL TRABAJO

3.1 Explica las razones por las que surgió la división del trabajo y cuáles son sus

resultados

Según Carlos Marx y Federico Engels, los estadios diferentes en la división social del

trabajo corresponden a diferentes formas de propiedad. La primera de éstas fue comunal

y correspondía a la fase inicial de la producción en la que un pueblo se alimentaba de la

caza y de la pesca, de la ganadería o, a la sumo, de la agricultura. En este estadio, la

estructura social se basa en el desarrollo y modificación del grupo de parentesco (la

familia) tiende a desarrollar en su interior no sólo la distinción entre los jefes y el resto sino

también la esclavitud, que se desarrolla con el incremento de la población y de las

necesidades, y el desenvolvimiento de las relaciones externas, ya sean de guerra o de

trueque. El embrión de la esclavitud surgió en la familia, y que luego se transformaría

como modo de producción, dando origen a la sociedad esclavista.

El primer progreso importante de la división social del trabajo consiste en la separación

del trabajo industrial manufacturero y comercial del agrícola y conduce por lo tanto a la

distinción y oposición entre ciudad y campo. Esto, a su vez, lleva a la segunda fase

histórica de las relaciones de propiedad, la propiedad comunal y estatal de la Antigüedad.

Marx y Engels ven sus orígenes en la formación de ciudades por la unión (por acuerdo o

conquista) de grupos tribales, al mismo tiempo que continuaba subsistiendo la esclavitud.

La propiedad comunal urbana –incluyendo la de los ciudadanos sobre los esclavos

urbanos- es la forma más importante de propiedad, pero junto a ella surge la propiedad

privada, aunque al comienzo subordinada a la comunal. Con el surgimiento, primero de la

propiedad mueble y, especialmente de la inmueble, decae este orden social, así como la

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condición de los ciudadanos libres, cuya situación vis-á-vis (frente a frente) la de los

esclavos se basaba en su posición colectiva de miembros primitivos de la tribu.

A esta altura, la división social del trabajo es ya bastante compleja. No sólo existe la

división entre ciudad y campo y, con el tiempo, aun entre estados representativos de

intereses urbanos y agrarios, sino también dentro de la ciudad, la división entre industria y

comercio de ultramar, y por supuesto, la de hombres libres y esclavos.

La tercera forma histórica de propiedad, la feudal o por estamentos. El feudalismo

aparece como una evolución alternativa del comunismo primitivo en condiciones de

ausencia de desarrollo urbano, debido a la baja densidad de población en una extensa

región. El punto de partida de la organización social no es la ciudad, sino el campo. Una

vez más, su base es la propiedad comunal –que en realidad, convierten a los señores

feudales como grupo, apoyados por la organización militar de las tribus. Pero la clase

explotada, en oposición a la cual la nobleza feudal organizó su jerarquía y reunió a sus

criados armados, no era de esclavos sino de siervos.

Al mismo tiempo, se producía una división paralela en las ciudades. Aquí, la forma básica

de propiedad era el trabajo privado, pero diversos factores –las necesidades de defensa,

de competencia y la organización feudal agraria circundante- dieron como resultado una

organización social análoga: los gremios de maestros artesanos o mercaderes, que con el

tiempo se enfrentaron a los oficiales y aprendices. Tanto la propiedad terrateniente

labrada por el trabajo por el servil como el trabajo artesanal en pequeña escala con

aprendices y oficiales, son descritos en esta etapa como la principal forma de propiedad

bajo el feudalismo.

La división del trabajo se hallaba relativamente poco desarrollado, pero se expresaba en

lo fundamental en la rígida separación de diversos rangos: príncipes, nobles, clero, y

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campesinos en el campo; maestros, oficiales, aprendices y, eventualmente, una plebe de

jornaleros en la ciudad.

Este sistema, territorialmente extenso, requería unidades políticas relativamente grandes,

en interés tanto de la nobleza terrateniente como de las ciudades: las monarquías

feudales, que por ello se tornan universales.

De cualquier modo, la transición del feudalismo al capitalismo es un producto de la

evolución feudal. Comienza en las ciudades, puesto que la separación entre campo y

ciudad es el elemento fundamental y, desde el nacimiento de la civilización hasta el siglo

XIX, constante de la división social del trabajo y su expresión.

En el interior de las ciudades, que una vez más surgieron en la Edad Media, se desarrolló

una división del trabajo entre la producción y el comercio, allí donde no era ya una

supervivencia de la Antigüedad. Esto proporcionó la base del comercio a gran distancia y

una división consiguiente del trabajo (especialización de la producción) entre las

diferentes ciudades.

La primera consecuencia de la división del trabajo entre ciudades es el surgimiento de

fabricantes independientes de los gremios, apoyados -como los centros pioneros de Italia

y Flandes- en el comercio exterior, o –como los de Inglaterra y Francia- en el mercado

interno. Los tejidos, debido a que dependía del uso de maquinaría, aunque fuera

rudimentaría, probó ser la más importante de estas ocupaciones manufactureras.

El crecimiento de las manufacturas, a su vez, proporcionó medios de escape para los

campesinos feudales, que hasta entonces, huían a las ciudades pero eran cada vez más

rechazados de ellas por el exclusivismo de los gremios. La fuente de esta fuerza de

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trabajo era, en parte, los antiguos criados y ejércitos feudales, en parte la población

desplazada por las mejoras agrícolas y la sustitución de tierras de labor por pasturas.

Con el ascenso de las manufacturas, las naciones comenzaron a competir como tales, y

surge el mercantilismo, con sus guerras comerciales, tarifas y protecciones. En el nivel

nacional se desarrolla dentro de las manufacturas la relación entre capitalista y trabajador.

La vasta expansión del comercio, como resultado de la conquista de América y la apertura

marítima a la India, y la apropiación de metales de las tierras conquistadas y colonizadas,

afectaron la posición de propiedad terrateniente feudal y la de los labriegos.

La consecuente modificación en las relaciones de clase, la conquista, la colonización y,

sobre todo, la expansión de los mercados hacia el mercado mundial abrieron una nueva

fase en el desarrollo histórico.

Finalmente, la disolución de la servidumbre y el surgimiento de las manufacturas convierte

gradualmente a todas las ramas de la producción en capitalistas, mientras que en las

ciudades una clase de jornaleros al margen de las corporaciones proporciona un

componente en la creación de un proletariado propiamente dicho.

3.2 Analiza en tu clínica la división del trabajo de los empleados y explica cual es la

ventaja de tal procedimiento

Ventajas y desventajas

Las ventajas son:

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con

frecuencia.

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2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio,

postura o herramienta.

3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para de

4. scubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.

Las desventajas son:

1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma

operación, que es muchas veces mecánica.

2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto

desempeñar por completo ese oficio.

3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer

más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea

despedido.

4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y

repetición constante.

5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se

presenten las crisis industriales.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 19
3.3 ¿Crees que la división del trabajo se debe realizar en todos los niveles de la

empresa?

Fragmentación o descomposición de una actividad productiva en sus tareas más

elementales y su reparto entre diferentes personas, según su fuerza física, habilidad y

conocimientos. El aumento de la producción que se deriva de la puesta en práctica del

principio de la división del trabajo se debe, según Adam Smith, a tres causas principales:

1) aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores;

2) ahorra la pérdida de tiempo de pasar de una tarea a otra;

3) facilita la invención y el uso de grandes máquinas que abrevian considerablemente el

trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de muchos.

Importancia

En la práctica es hoy día tan importante su aplicación que sólo con ella y por ella puede

haber grande y buena producción; pudiéndose también añadir que la división del trabajo

camina al compás de la civilización del mundo, pues cuanto más adelantada es una

sociedad, más divide el trabajo y más separa las ocupaciones, porque con ello consigue

mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la producción.

En la empresa moderna, la división técnica del trabajo y la división social jerárquica entre

quienes deciden, controlan y ejecutan son complementarias.

Tanto psicólogos como sociólogos han estudiado los efectos de la división técnica del

trabajo. Con la aparición del libro de Georges Friedmann -"El trabajo en migajas"—, se

han señalado los riesgos de la especialización precoz y de la parcialización de las tareas.

En ello se ha visto el origen de los sentimientos de frustración del trabajador, que explican

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 20
la agravación de los conflictos sociales y las formas violentas que adoptan en ciertas

categorías particularmente sometidas a la parcialización, como, por ejemplo, los obreros

especializados.

Personalmente mi aporte a la división del trabajo es que genera una buena distribución de

tiempos, labores disrtibucion de los recursos humanos y materiales. De esta forma, todo

se encontrará organizado y sistematizado para ofrecer una buena atención al cliente.

4. COORDINACIÓN

4.1 Explica la importancia de la coordinación en una empresa

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos

independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin

coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría

la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la

organización.

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El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado

de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las

realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se

pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación.

Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar

con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades.

Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no

es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están

cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen

objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

La coordinación es la tercera función de la autoridad. Nos enseña con acierto, la distinción

función de la autoridad. Nos enseña con acierto, la distinción entre pericia y coordinación:

“la pericia implica la adopción de una buena decisión. La coordinación está encaminada a

que todos los miembros del grupo adopten la misma decisión o, más precisamente,

decisiones coherentes, combinadas para conseguir la finalidad establecida.

La coordinación concretiza la aplicación de los principios de Administración de mayor

trascendencia, tales como autoridad, delegación, división del trabajo, unidad de mando y

otros de no menos significación.

La coordinación ha sido así conceptuada como el aspecto más importante que se debe

lograr toda empresa o institución, como prueba de su misma validez, puesto que a través

de ella se puede medir la correcta aplicación de todos los otros principios administrativos

y se pueden evaluar también el grado de integración de sus miembros en el espíritu de

cuerpo, disciplina social que tienen, su estabilidad, etc. Constituye así la coordinación una

prueba de equilibrio de la empresa o institución, puesto que como muy bien lo manifiesta

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 22
Mooney expresa los principios in toto, es decir que todos los otros elementos están

contenidos en ella, porque: "…. Son los principios mediante los cuales funciona la

coordinación haciéndose efectiva.

La importancia que tienen la coordinación y la forma operativa en que ella se puede

desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado y

defendido por todos los miembros de un grupo, se pueden ilustrar por medio de la labor

que realiza un equipo bien integrado, sea éste deportivo o cultural.

La coordinación, al punto de que ha sido considerada como el proceso más trascendente

de la empresa, que además de poner de manifiesto los principios administrativos, permite

evaluar también “el grado de integración de sus miembros en el espíritu de cuerpo, la

disciplina social que tienen, su estabilidad, etc.

Constituye así la coordinación una prueba del equilibrio de la empresa o institución.

La importancia de la coordinación a traves de ejemplos

1. Hace algunos Años un grupo musical participo en un gran recital.

La partidura desarrollada hacía que los diferentes grupos de instrumentos

intervinieran en forma aislada y paulatina, cada uno de esos grupos pudo

demostrar individualmente su particular sonido y habilidades.

Al cabo de un rato un miembro de la orquesta, el director, que no tocaba ningún

instrumento y que, por lo tanto, aparentemente era el menos importantes, con un

toque mágico de su batuta logró armonizar los sonidos individuales de manera que

no fue posible identificarlos ya que separadamente, pero en cambio de todos ellos

surgió una melodía maravillosa.

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 En este ejemplo vemos claramente como la coordinación se hace visible en este

grupo, de como La disposición ordenada del esfuerzo del grupo para dar unidad de

acción con vistas a un propósito común.

Aquí desarrollaremos los conceptos, sus principios, los diferentes tipos de

coordinación y como lograr una coordinación efectiva.

Organización de una clínica dental

“Nuestro equipo está formado por odontólogos, auxiliares dentales, recepcionistas,

administrativas y gerente de personal. Sobre cada uno de los componentes del

equipo se registran tanto los aspectos laborales como la formación continuada que

desarrolla, ya sea fuera de la clínica, o bien en el marco de las jornadas periódicas

de formación interna que hacemos. Cada trabajador tiene asignada una ficha

personal individual donde se registran estos aspectos. Todos los años

establecemos un plan de formación interna para todo el equipo, en el que cada

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 24
 miembro prepara un tema y lo expone al resto. No hace falta que sean novedades

ni aspectos que se desconozcan. A veces simplemente el repaso de alguno de los

procedimientos, o la puesta al día de lo que ya se sabe, resulta muy instructivo

para el equipo=.

La división del trabajo a traves de ejemplos

Consideremos el ejemplo de una manufactura de poca importancia, pero en la que

frecuentemente se ha observado la división del trabajo: la fabricación de alfileres.

Un obrero no adiestrado en esta actividad (a quien la división del trabajo ha

obligado a realizar una labor distinta), no familiarizado con el uso de la maquinaria

empleada (cuya misma invención probablemente tiene su origen en la división del

trabajo) difícilmente podría, aun aplicando su máximo esfuerzo, fabricar un alfiler

cada día y, por supuesto, no podría fabricar veinte. Pero según se trabaja

actualmente en esta actividad, no solamente el proceso completo es un oficio, sino

que está dividido en una serie de actividades cuya mayor parte constituyen, a su

vez, oficios en sí mismas. Un trabajador estira el alambre, otro lo endereza, un

tercero lo corta, el cuarto lo afila y el quinto aplasta la parte superior para alojar la

cabeza. La fabricación de la cabeza exige otras dos o tres operaciones distintas,

insertarla constituye una tarea singular y pulir los alfileres otra; incluso disponerlos

en el papel es una tarea diferente. De esta manera, la fabricación de alfileres

queda dividida en unas dieciocho operaciones distintas que, en algunas factorías,

son realizadas por diversos operarios, mientras que en otras el mismo operario

ejecuta dos o tres de estas tareas diferentes. He visto una de estas pequeñas

manufacturas que empleaba solamente a diez hombres y en la que cada uno

atendía a dos o tres actividades distintas. A pesar de ser muy pobres y, por tanto

provistos de manera escasa de la maquinaria imprescindible, podían, cuando se

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 25
 esforzaban, fabricar aproximadamente doce libras de alfileres diarias. En una libra

hay alrededor de cuatro mil alfileres de tamaño medio. Así, estas diez personas

podían fabricar cerca de cuarenta y ocho mil alfileres al día. Por tanto, cada

persona fabricaba una décima parte de los cuarenta y ocho mil alfileres, es decir,

cuatro mil ochocientos alfileres al día. Pero si hubieran desarrollado su labor de

forma separada e independiente, y suponiendo que ninguno dominase esta

actividad, seguramente ninguno podría haber fabricado más de veinte, tal vez ni

siquiera uno diario. Por supuesto, esta cifra no se acerca a la doscientas

cuarentava parte, ni siquiera a la cuatro mil octingentésima parte, de los que son

capaces de fabricar actualmente, como consecuencia de la división y combinación

adecuada de las diferentes fases.

4.2 Dinámica Grupal: Coordinación

En nuestro grupo de practica está integrado por 8 miembros en la cual nos dividimos en

dos grupos de cuatro cada uno.

Primer grupo

 Chaname

 Anabel

 Felipe

 Milvia

Segundo grupo

 Licla

 Luis

 Rosado

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 26
  Claudia

Se eligió en el primer grupo como coordinador a Chaname y en el segundo grupo a

Rosado

A ambos grupos se les dio unas tareas específicas al primero realizar una encuesta de

higiene oral a los chicos del tercer año.

Al segundo grupo se le asignó una encuesta de higiene oral pero a los chicos de primer

año.

A ambos grupos se le dio el plazo de una hora y media.

Luego de culminada la tarea se empezó a hacer preguntas de cómo se organizaron y que

les pareció la función del coordinador

En el primer grupo luego de las respuestas dadas por los integrantes se concluye que el

organizador demarco los objetivos busco el momento de cuando hacer las encuestas

asigno a un encargado de elaborar la encuesta, a otro para imprimirlas, otro para tomar

los datos, etc.

En el segundo grupo los resultados fueron parecidos pero un aporte de las opiniones

dadas es que sin los coordinados no hubiesen acabado a tiempo y que de repente el

trabajo no hubiese sido eficiente.

Entonces a manera de conclusión es el coordinador el que va a evaluar el tiempo, los

objetivos y va a buscar las actividades y manejar los recursos humanos y materiales para

cumplir con los objetivos dados .

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 27
4.3 Presenta a tus compañeros un modelo de coordinación en un equipo deportivo

Para este caso el deporte elegido fue el futbol a continuación entenderemos como

funciona y como está organizado internamente.

La estructura del fútbol a nivel universal tiene cuatro grupos básicos: directivos, jugadores,

entrenadores y árbitros. Alrededor de ellos está la  afición y la crónica deportiva. Ese es el

mundo del fútbol en cada país.

El componente principal, por supuesto, son los jugadores. Sin ellos no habría nada. Son la

esencia del juego, el factor motivador para los hinchas, el atractivo para quienes buscan

espectáculo.

El jugador empieza su formación desde niño, cuando siente inclinación por el fútbol y

comienza a practicarlo. Lo atrae el balón e inicia su etapa de aprendizaje y familiarización

jugando con sus amiguitos en la cuadra, en el parque, en el colegio, en el equipo del

barrio, en el de la liga de su ciudad.

A medida que crece, evoluciona y eso le permite auto examinarse y saber que condición

tiene. El que concluye que no tiene la aptitud técnica o física para estar a la altura de sus

compañeros, se margina poco a poco de la parte competitiva, porque el proceso de

selección es complicado y cada nuevo nivel elimina una buena cantidad del grupo original.

 Esto demuestra claramente que quien llega a un equipo profesional, es alguien que ha

hecho todo el “curso” y que sin lugar a dudas tiene buenas condiciones futbolísticas. Pero

ahí entra en juego un factor determinante: la personalidad futbolística.

 En la medida en que el jugador puede mostrar sus condiciones en cualquier escenario,

dentro de cualquier equipo, logra una estabilidad en su rendimiento que lo convierte en un

jugador sobresaliente.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 28
Por el contrario, cuando el jugador no ha consolidado esa personalidad, tiene altibajos

que lo hacen ver como un jugador de menor condición y aunque se sostenga, no

sobresale y puede ser desplazado por otro que con menor edad, condición o experiencia,

lo supera en personalidad.

El entrenador de fútbol generalmente corresponde a otro jugador: el exjugador profesional

que se siente con la condición y el conocimiento para dirigir a otros y transmitirles su

experiencia y concepto futbolístico, o el exjugador aficionado que dejó de serlo por sentir

que no daba la medida o por alguna lesión inoportuna y que resolvió continuar como

protagonista en el plan de técnico. 

El árbitro de fútbol es otro exjugador aficionado, que a pesar de su interés por jugar al

fútbol, se dio cuenta rápidamente que sus condiciones no le daban para competir con sus

compañeros de equipo o colegio y decidió ser también protagonista, cubriendo de paso

una función vital para que se realicen los juegos.

Resumiendo un poco podemos concluir que, jugadores, técnicos y árbitros son personas

que han querido el fútbol desde niños, lo han practicado por un mayor o menor lapso de

tiempo y han adquirido una experiencia y un conocimiento de su deporte, que les permite

tener un mejor desempeño en cada una de sus funciones.

Los directivos, por el contrario, en muchos casos no han vivido esta experiencia y eso los

deja en inferioridad de condiciones para desempeñar un papel tan importante como el que

les corresponde: tomar decisiones.

Porque a la dirección de un club profesional, la Dimayor o la Federación, pueden llegar

personas con grandes ejecutorias en la empresa privada, o con un gran capital, o muy

representativos en sus ciudades, pero con poca o ninguna experiencia y conocimiento del

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 29
fútbol.

 Y como en las empresas, en el fútbol no se puede improvisar. No es bueno que de los

cuatro componentes básicos que tiene el fútbol, la rama directiva, que debería ser la de

mayor jerarquía, sea la de menor conocimiento y preparación en el campo que les

concierne.

 Eso da como resultado decisiones como la que acaban de tomar al destituir a Leonel

Alvarez como técnico de la Selección, poco tiempo después de haberlo designado para el

cargo.

 Porque como bien dice mi amigo tumaqueño, Eladio Mideros, “el fútbol es agricultura, no

minería”. Esta frase sabia resume en seis palabras lo que debería saber cualquier

persona que se dedique a esta función. Hay que sembrar para cosechar. El deporte en

general y el fútbol en particular, corresponde a procesos de siembra, que en el caso de

nuestra querida Colombia podría producir mayor cantidad de futbolistas, como en muchos

casos los ha producido casi por generación espontánea en este y otros deportes.

No era fácil encontrar un mejor candidato para dirigir la selección que Leonel. Hizo todo el

curso, desde niño hasta jugador profesional, modelo de dedicación, seriedad,

profesionalismo y personalidad. Personalidad que lo llevó a tomar la decisión de ser

técnico, con tan buenos resultados que en poco tiempo sacó a su equipo campeón

colombiano.

 De allí fue llamado como asistente de la selección. Y quién con mayor conocimiento del

grupo y el grupo de él, para reemplazar al técnico anterior a raíz de su renuncia.

Oportunidad única para que la Federación iniciara con el mejor candidato, el proceso de

formación del Director Técnico de la Selección.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 30
 Pero la inseguridad que da el desconocimiento, llevó a los directivos a querer asegurar su

rendimiento, nombrando a Julio Comesaña, un gran señor y hombre de fútbol, con mucha

experiencia como jugador y entrenador, en el cargo de Director de Desarrollo de la

Federación, jefe máximo en la parte técnica y simultáneamente asistente de Leonel.

Para el primer cargo fue un acierto. Para el segundo una mala decisión.

El fútbol es un deporte muy especial, que nos gusta a muchos, pero todos lo vemos

distinto. Y es muy difícil para un Técnico, dirigir al grupo que ha trabajado y al que quiere

aplicar su concepto futbolístico personal, con la limitación de aplicar lo que le nace

pensando en la opinión de su asistente-jefe.

Debió ser una situación difícil para los dos, que produjo diálogos en momentos críticos de

los partidos, inoportunos desde todo punto de vista. Porque un partido de fútbol es un

exámen y cada partido de la  eliminatoria un exámen final. Y los exámenes son

situaciones de emergencia para los examinados.

En un partido el técnico ve en la realidad lo que ha visualizado en la etapa previa al juego

y cuando las cosas no funcionan, salta el automático de la mente para tomar la decisión

que la situación exige, sin la condición de convenirla con un tercero. La responsabilidad

total es del Técnico y la autoridad y autonomía también deben serlo.

Estas consideraciones llevan a la conclusión de que se necesita un mejor balance, un

equilibrio entre condición económica y conocimiento. En el fútbol, ya lo hemos dicho, el

protagonismo principal es de los jugadores, seguidos de los técnicos. Los directivos y los

árbitros son complementos importantes, pero no son las estrellas.

Un equipo del fútbol sabe que todos deben avanzar hacia un mismo lado, y meter más

goles que su adversario. Ellos tienen muy en claro cuáles son las pautas necesarias para

lograr una victoria, y que es exactamente lo que ellos deben hacer para llegar a la misma.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 31
 Lo mismo sucede en su empresa. Si bien cualquier tipo de plan de acción debe ser

flexible, para tener la mayor cantidad de oportunidades posibles, esto es muy diferente a

no tener ninguna estrategia, lo cual significa que usted está a expensas de cualquier cosa.

Imagínese un jugador de fútbol al que le llega el balón, pero que no sabe para que arco

debe patear. Lo mismo podría sucederle a una persona que no tiene un plan en mente, y

una visión clara de cuáles son sus objetivos.

Imitar a otras personas que han alcanzado el éxito, es una técnica muy útil para varias

facetas de nuestra vida, pero raramente utilizada cuando se desea alcanzar una meta. En

deportivo, un pateador magnífico de tiros libres probable imitó la postura y los hábitos de

otros pateadores. En la medicina, los investigadores van a menudo a otros países para

averiguar los diferentes estilos de vida, que arrojan como resultado una tasa más baja de

ataque de corazón, y luego utilizar esa información en sus propios países.

La imitación funciona también en la planificación de la vida. Eche una mirada alrededor

suyo, para ver que es lo que logró otra gente, que a usted le gustaría lograr; averigüe

cómo hicieron ellos para obtenerlo, e incorpore estas “recetas” para su propio

desempeño. Antes de envidiar, pregúntese qué puede aprender usted de estas personas.

Los viejos hábitos tardan en cambiarse, y los nuevos toman tiempo en formarse. Tome

aquí también el ejemplo del mundo futbolístico, para ver como los jugadores repiten

cientos de veces las mismas jugadas, aunque les hayan salido bien. A veces nos

olvidamos de las horas largas Diego Maradona o Pelé pasaron en soledad practicando en

estadios vacíos, hasta bien entrada la noche.

Cuanto más practique las diferentes formas de lograr un objetivo, más chances tendrá de

lograrlo. Hay incluso muchos ejemplos en su propia vida para esto, como por ejemplo

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 32
cuando empezó a aprender a andar en bicicleta o a tocar la guitarra. Recuerde que no fue

fácil al principio, pero eso no era razón para rendirse. Dése tiempo. Siga practicando.

Cuándo se debe enfrentar cosas nuevas en la vida, es muy importante rodearse de gente

que conozca lo que se hace. Un equipo de fútbol débil, parece igualmente rendir mejor de

local, cuando los jugadores tienen a sus leales aficionados que los alientan. Un director

técnico suele ser exitoso cuando, además de conocimientos futbolísticos, sabe motivar a

sus dirigidos. Arme su propia afición y equipo técnico escogiendo a gente de su confianza,

que conozca del tema, y pueda apoyarlo en lo que usted quiere alcanzar.

5. JERARQUIZACIÓN

5.1 ¿Cómo explicarías el concepto de jerarquía que existe en la iglesia?

El término Jerarquía de la Iglesia se usa para referirse a los miembros de la Iglesia

Católica que desempeñan la función de gobernar en la fe y guiar en las cuestiones

morales y de vida cristiana a los fieles católicos. La Iglesia Católica tiene una estructura

jerarquizada porque, según la doctrina católica, Cristo la instituyó para "alimentar al

pueblo de Dios en su nombre, y para eso le dio autoridad". La Iglesia está formada por

laicos y por el clero, que está constituido por "ministros sagrados que recibieron el

sacramento del orden", logrando estos dos grupos tener como miembros personas

consagradas.

Clero

Existen ciertos ritos, como por ejemplo la celebración de la Misa (especialmente la

consagración de la hostia) y de los sacramentos (exceptuando el bautismo en casos de

extrema necesidad), que son exclusivos de los miembros del clero (exceptuando los

diáconos). Ellos se pueden distinguir entre aquellos que componen el clero regular y el

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 33
clero secular. El clero está organizado en una jerarquía ascendente, basado en los tres

grados del sacramento del orden (el Episcopado, el Presbiterado y el Diaconado), que va

desde del simple diácono, pasando por el presbítero, obispo, arzobispo, primado,

patriarca (en casos más especiales) y cardenal, hasta llegar al cargo supremo de Papa. El

clero regular tiene su propia jerarquía y títulos eclesiásticos, siendo el por lo menos

subordinado al Papa. Todos los ministros sagrados son varones, porque los doce

Apóstoles son todos varones y Jesús, en su forma humana, también es varón.3

Exceptuando en casos referentes a los diáconos y a padres ordenados por las Iglesias

orientales católicasy por los ordinariatos personales (estructuras que albergan ex-

anglicanos que se convirtieron al catolicismo), todo el clero católico está obligado a

observar y cumplir el celibato.45 6 En las Iglesias orientales, el celibato es sólo obligatorio

para los obispos, que son escogidos entre los sacerdotes célibes.7 La actividad y

disciplina del clero son reguladas y supervisadas por la Congregación para el Clero (en el

caso de los padres y de los diáconos) y por la Congregación para los obispos (en el caso

del episcopado). El clero de rito oriental es también supervisado por la Congregación para

las Iglesias Orientales. La Iglesia defiende que todos sus obispos (que son asistidos por

los presbíteros y diáconos), debido al sacramento del orden, son los sucesores de los

Apóstoles, siendo el Papa el sucesor directo del Apóstol Pedro 8 de la autoridad y

primacía que el Papa goza.

Episcopado

Episcopado católico

El Episcopado católico está formado por prelados, que son los ministros consagrados que

recibieron la totalidad del sacramento del Orden sacerdotal, siendo por eso considerados

como los sucesores directos de los doce Apóstoles. Exceptuando el Papa, que posee

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 34
jurisdicción universal y suprema sobre toda la Iglesia Católica, los preladospueden tener

jurisdicción ordinaria sobre sus respectivas circunscripciones eclesiásticas.

Papa

Francisco, papa actual. Fue electo el 13 de marzo de 2013.

Para los católicos, el Papa es el Sumo Pontífice y Jefe de la Iglesia Católica, el Vicario de

Cristo en la Tierra, el Obispo de Roma y el poseedor del Pastoreo de todos los cristianos,

concedido por Cristo a San Pedro y, consecuentemente, a todos los Papas.9 El Papa es

aconsejado yelecto por el Colegio Cardenalicio y, en el gobierno de la Iglesia, es asistido

por la Curia Romana. Él tiene su sede (la cátedra de Pedro) enRoma y es también

periódicamente aconsejado por el Sínodo de los Obispos.

Entre otras funciones, el Papa tiene la misión de mantener la integridad y fidelidad del

depósito de la fe, corrigiendo si fuera necesario cualquier interpretación incorrecta de la

Revelación divina vigente en la Iglesia. Para tal, convoca concilios ecuménicos o entonces

ejerce personalmente la Infalibilidad pontificia, que es una prerrogativa reconocida a los

Papas por el Concilio Vaticano I. Este derecho solo puede ser usado para cuestiones de

fe y costumbres morales.10 En la Iglesia Latina y en algunas de las Iglesias orientales,

solo el Papa puede designar los miembros por encima del nivel de presbítero. Todos los

miembros de la jerarquía rinden cuentas ante la Santa Sede, lo que significa la totalidad

del Papa y los departamentos de la Curia Romana. Toda esta autoridad papal (jurisdicción

universal) viene de la fe que él es el sucesor directo del Apóstol Pedro.11

Cardenal

Cardenales con sus vestidos corales.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 35
Los cardenales, reunidos en el Colegio cardenalicio, son los consejeros y los

colaboradores más íntimos del Papa, siendo en su inmensa mayoría obispos. De hecho,

el papa es electo, de forma vitalicia por el Colegio cardenalicio (la renuncia al pontificado

es rara, ya que no acontecía desde la Edad Media y por última vez el 28 de febrero de

2013). Sin embargo, el Papa concedió en el pasado a presbíteros destacados (por

ejemplo, ateólogos) lugares de miembro del Colegio, después de superar la edad

electoral, desde que ellos se "distingan en fe, moral y piedad".

Muchos de los cardenales sirven en la Curia Romana, que asiste el papa en la

administración de la Iglesia. Todos los cardenales con menos de 80 años tienen el

derecho de votar para elegir un nuevo papa después de la muerte de su predecesor. A

cada cardenal es atribuida una iglesia o capilla en Roma para hacer de él miembro del

clero de la ciudad, de ahí nació la clasificación de:

• Cardenal obispo

• Cardenal presbítero

• Cardenal diácono

Patriarca

Los patriarcas, líderes de las Iglesias Católicas Orientales sui juris, con sus sínodos, son

la máxima autoridad en todos los asuntos de los patriarcados orientales, sin excluir el

derecho de formar nuevas eparquías y nombrar obispos de su rito dentro de los límites del

territorio patriarcal, salvo el derecho inalienable del papa de intervenir en cada caso. Estos

patriarcas son elegidos por sus respectivos sínodos y después reconocidos por el Papa.

En total, existen en la Iglesia Católica seis patriarcas orientales:

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 36
• Patriarca Católico Copta de Alejandría

• Patriarca Católico Sirio de Antioquia

• Patriarca Greco-Melquita de Antioquia, Jerusalén, Alejandría, y de todo el Oriente

• Patriarca Católico Maronita de Antioquia

• Patriarca Caldeo de Babilonia

• Patriarca Católico Armenio de Cilicia

En la Iglesia Latina, algunos grandes e importantes obispos también reciben el título de

Patriarca, a pesar de que el título sea solamente honorífico y no les dan poderes

adicionales. Por lo que no tienen el mismo poder que los patriarcas orientales. Entre los

Patriarcas latinos se cuentan el Patriarca Latino de Jerusalén, el Patriarca de las Indias

Orientales, el Patriarca de Lisboa y el Patriarca de Venecia. Los Patriarcas, ya sean del

rito latino o del rito oriental gozan de precedencia, aunque sólo sea como un título

honorífico de todos los arzobispos (incluidos los primados).

Arzobispo[editar]

Artículo principal: Arzobispo

Un arzobispo metropolitano.

Arzobispo Mayor Lubomyr Husar de la Iglesia Greco-Católica Ucraniana (de rito oriental),

de 2001 a 2011.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 37
Los arzobispos son prelados que, en la mayoría de los casos, están al frente de las

archidiócesis. Si su archidiócesis fuera la sede de una provincia eclesiástica (lo que puede

no suceder), ellos, que se volveríanarzobispos metropolitanos, normalmente tienen

también poderes de supervisión y jurisdicción limitada sobre las diócesis (llamadas

sufragáneas) que forman parte de la respectiva provincia eclesiástica.

El título de arzobispo metropolitano es también dado a algunos líderes de las Iglesias

orientales sui iuris que, debido a su reducido tamaño, no pudieron ser elevados a

Archidiócesis Mayores o a Patriarcados. Existen también cuatro Iglesias orientales sui

iuris que, no consiguiendo satisfacer determinadas condiciones, solo tuvieron que

contentarse con el grado de Archidiócesis Mayor. Para estas Iglesias, su gobierno es

entregado a unArzobispo Mayor, que también es elegido por su respectivo sínodo y

después confirmado por el Papa. Estos cuatro Arzobispos mayores son honoríficamente

superiores que los demás Arzobispos de la Iglesia Católica.

Además de los arzobispos metropolitanos, existen también muchos otros títulos, como por

ejemplo el título dearzobispo titular, que es dado a arzobispos que no tienen jurisdicción

ordinaria sobre su archidiócesis; y también el de arzobispo primado, que es dado a

Arzobispos de las circunscripciones eclesiásticas más antiguas o representativas de

algunos países o regiones.

Obispo

Un obispo diocesano.

Los obispos (Diocesano, Titular, coadjutor, auxiliar y emérito) son los sucesores directos

de los doce Apóstoles y, por eso, recibieron el todo del sacramento del orden. Esto les

confiere, en la mayoría de los casos, jurisdicción completa sobre los fieles de su diócesis.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 38
Normalmente, solo los obispos diocesanos (y los Eparcas, que es el título equivalente de

Obispo en las Iglesias católicas orientales) es que gozan de este poder jurisdiccional.

Además de los diferentes tipos de obispos, existen también varios títulos y cargos que,

por ley canónica, son equivalentes al del obispo diocesano:

• Abad Territorial/Abad

• Prelado Territorial

• Exarca

• Vicario Apostólico

• Prefecto Apostólico

• Administrador Apostólico

• Ordinario militar

• Ordinario personal

• Prelado personal

• Eclesiástico Superior de una misión sui iuris

• Administrador Diocesano

Presbiterado

Un grupo de presbíteros (o padres) y diácono. Los presbíteros (o sacerdotes) son los

colaboradores de los obispos y solo tienen un nivel de jurisdicción parcial sobre los fieles.

Esto porque ellos no recibieron todavía la totalidad del sacramento del orden. Algunos de

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 39
ellos lideran las parroquias de su diócesis y tienen varios títulos (unos honoríficos, otros

no tanto), como por ejemplo:

• Vicario

• Vicario General o Vicario Judicial o también, Vicario episcopal

• Monseñor (título honorífico; no confiere facultades sacramentales adicionales)

• Protonotario Apostólico Numerario

• Protonotario Apostólico Supranumerario

• Prelado de Honor de Su Santidad

• Capellán de Su Santidad

• Canónigo

• Arquimandrita (solo un título honorífico usado en las Iglesias orientales sui juris)

Existen dos tipos de padres: religiosos y diocesanos. Los padres religiosos profesan los

votos religiosos de pobreza, castidad y obediencia. Pertenecen a una Congregación

Religiosa, como por ejemplo los Franciscanos, Salesianos, Scalabrinianos. Viven una

Regla de Vida propia, con un carisma y viven en comunidad y son misioneros. Ya los

padres diocesanos quedan ligados a la diócesis por la cual fue ordenado. Es el

colaborador del Obispo diocesano. No profesan los votos. Trabajan casi siempre en su

diócesis.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 40
Diaconado

Los diáconos son los auxiliares de los presbíteros y obispos y poseen el primer grado del

sacramento del orden. Son ordenados no para elsacerdocio, sino para el servicio de la

caridad, de la proclamación de la Palabra de Dios y de la liturgia. A pesar de eso, ellos no

consagran lahostia (parte central de la misa) y no administran la confesión o

reconciliación.

Laicos

Gran grupo de laicosparticipando en una misa.

La mayoría de los miembros de la Iglesia Católica son laicos, el origen de la palabra laico

viene del griegoλαϊκός, transliterado: laikós, «popular» –de la raíz λαός laós, «pueblo» que

tiene la misión de testimoniar y difundir el Evangelio, así como también como la vocación

propia de buscar el Reino de Dios, iluminando y ordenando las realidades temporales

según Dios, correspondiendo así al llamamiento a la santidad y alapostolado, dirigido a

todos los bautizados.12 Pero aún así, también deben participar en las diversas formas de

gobierno y administración de sus iglesias locales importantes e influentes en el seno de la

vida eclesial porque, desde del Concilio Vaticano II (1962-1965), ellos gozan de igualdad

en relación al clero, en términos dedignidad, pero no de funciones.13 14 Desde entonces,

los laicos se volvieron, por ejemplo, más activos y dinámicos en la administración de las

iglesia diocesanas, en la catequesis, en el apostolado, en laevangelización, en la

solidaridad social, entre otras áreas.

Antiguamente relegado a un papel secundación de fondos, en la organización y

participación de expresiones Actualmente culto (siendo, como por ejemplo, acólitos,

lectores o miembros de la cantoría) y de otras actividades parroquiales o de católicos

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 41
practicantes, los laicos hoy se volvieron cada vez grupos: el de los católicos no

practicantes, que tiende ser cada vez mayor en los países desarrollados y occidentales; y

el de los católico practicantes, en la reclasificación no está oficializada por la Iglesia

Católica.

Consagrados

Un fraile carmelita.

Las personas consagradas, que pueden ser laicos o clérigos, normalmente se agrupan en

institutos religiosos o en institutos seculares, existiendo sin embargo aquellos que viven

aisladamente o hasta en comunidad abierta, junto a los otros laicos no consagrados. Ellos

decidieron vivir una vida consagrada de modo especial a Dios con la profesión de los

consejos evangélicos: castidad en el celibato, pobreza yobediencia".2 Entre estas

personas, algunas aceptan llevar una vida de clausura monástica o conventual.

Esta forma de vida es reconocida y supervisada por la Congregación para los Institutos de

Vida Consagrada y las Sociedades de Vida Apostólica (los consagrados de rito oriental es

también supervisado por la Congregación para las Iglesias Orientales), siendo clasificada

por la Iglesia Católica como una respuesta libre a una llamada particular de Cristo,

mediante la cual los consagrados se entregan totalmente a Dios y tienden a la perfección

de la caridad sobre el movimiento del Espíritu Santo.15

Entre los diferentes tipos de personas consagradas y títulos existentes se destacan:

• Abad y Abadesa (en las Abadías)

• Monje y Monja (el los Monasterios)

• Fraile y Hermana (en los Conventos)

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 42
• Ermitaños (en los Eremitorios

5.2 Jerarquía en la clínica de odontología

DECANATO

DIRECTOR DE ESCUELA

ACADEMICA

JEFATURA DE CLINICAS

(ZEUS)

JEFES DEL RESPECTIVO EP

6 DEPARTAMENTALIZACIÓN

6.1 Las tiendas de autoservicio

Las áreas de actividad, están en relación directa con las funciones básicas que realiza la

empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y

labores homogéneas; las más usuales son: Producción, Mercadotecnia, Recursos

Humanos y Finanzas.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 43
 La estructura que se presenta corresponde a una mediana o gran empresa industrial; por

otra parte, es necesario conceptualizar a la empresa como un sistema que comprende las

cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquiera de éstas podría ocasionar

que la empresa se convirtiera en secciones heterogéneas sin jun propósito u objetivo

consolidado.

Producción

Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que

formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, al

suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y herramientas

requeridas.

 Ingeniería del producto:

 Diseño del producto

 Pruebas de ingeniería

 Asistencia a mercadotecnia

 Ingeniería de la planta:

 Diseño de instalaciones y sus especificaciones

 Mantenimiento y control de equipo

 Ingeniería industrial:

 Estudio de métodos

 Medida de trabajo

 Distribución de la planta

 Planeación y control de la producción:

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 44
 Programación

 Informe de avances de la producción

 Estándares

 Abastecimientos:

 Tráfico

 Embarque

 Compras locales e internacionales

 Control de inventarios

 Almacén

 Fabricación:

 Manufacturas

 Servicios

 Control de calidad:

 Normas y especificaciones

 Inspección de pruebas

 Registro de inspecciones

 Métodos de recuperación

Mercadotecnia

Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los

propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir factores y hechos

que influyen ene le mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 45
 distribuyéndolo en forma tal, que es esté a su disposición en el momento oportuno, en el

lugar preciso y al precio más adecuado.

 Investigación de mercados:

 Planeación y desarrollo del producto:

 Empaque

 Marca

 Precio

 Distribución y logística

 Ventas

 Comunicación:

 Promoción de ventas

 Publicidad

 Relaciones públicas

Finanzas

De vital importancia es está función, ya que toda la empresa trabaja en constantes

movimientos de dinero. Está área se encarga de la obtención de fondos y del suministro

del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los

medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que

puedan funcionar debidamente.

El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y

administración de los recursos financieros.

 FINANCIAMIENTO :

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 46
 Planeación financiera

 Relaciones financieras

 Tesorería

 Obtención de recursos

 INVERSIONES

 Contraloría:

 Contabilidad general

 Contabilidad de costos

 Presupuestos

 Auditoria interna

 Estadística

 Crédito y cobranza

 Impuestos

Administración de recursos humanos

Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características

vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados e

reclutamiento, de selección, de capacitación, y desarrollo. Sus funciones principales son:

 Contratación y empleo:

 Reclutamiento

 Selección

 Contratación

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 47
 Introducción o inducción

 Promoción, transferencias y ascensos

 Capacitación y desarrollo:

 Entrenamiento

 Capacitación

 Desarrollo

 Sueldos y salarios:

 Análisis y valuación d puestos

 Calificación de méritos

 Renumeración y vacaciones

 Relaciones laborales:

 Comunicación

 Contratos colectivos de trabajo

 Disciplina

 Investigación de personal

 Relaciones de trabajo

 Servicios y prestaciones:

 Actividades recreativas

 Actividades culturales

 Prestaciones

 Higiene y seguridad industrial:

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 48
 Servicio médico

 Campañas de higiene y seguridad

 Ausentismo y accidentes

 Planeación de recursos humanos:

 Inventario de recursos humanos

 Rotación

 Auditoria personal

Las funciones de cada área de actividad, así como su número y denominación, estarán en

relación con el tamaño, el giro y las políticas de cada empresa.

Recursos

Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie

de elementos o recursos que, conjugados armónicamente, contribuyan a su

funcionamiento adecuado.

Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la

administración es la productividad, o sea, la relación entre la producción obtenida y los

recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador siempre deberá evaluar

la productividad de los recursos, mismos que se clasifican en:

Recursos materiales

Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa:

 Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, herramientas, etc.

 Materias primas, materiales auxiliares que forman parte del producto, productos en

proceso, productos terminados, etc.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 49
Recursos técnicos

Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de

los otros recursos:

 Sistemas de producción, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas

administrativos, etc.

 Formulas, patentes, etc.

Recursos humanos

Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ellos dependen el

manejo y funcionamiento de los demás recursos.

Los recursos humanos poseen características tales como: posibilidad de desarrollo,

creatividad, ideas, imaginación, sentimientos, experiencias, habilidades, etc., mismas que

los diferencian de las demás recursos. Según la función que desempeñen y el nivel

jerárquico en que se encuentren dentro de la organización, pueden ser:

 Obreros. Calificados y no calificados

 Oficinistas. Calificados y no calificados

 Supervisores. Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades

 Técnicos. Efectúan nuevos diseños de productos, sistemas administrativos, métodos,

controles, etc.

 Ejecutivos. Se encargan de poner en ejecución las disposiciones de los directivos.

 Directores. Fijan los objetivos, estrategias, políticas, etc.

La administración debe poner especial interés en los recursos humanos, pues el hombre

es el actor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de aquél, de su

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 50
fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia, depende el logro de

los objetivos de la empresa y el adecuado manejo de los demás elementos de ésta.

Recursos financieros

Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa,

indispensable, par ala ejecución de sus decisiones. Entre los recursos financieros propios

se pueden citar:

 DINERO EN EFECTIVO

 Aportaciones de los socios (acciones)

 Utilidades

Los recursos financieros ajenos están representados por:

 Préstamos de acreedores y proveedores

 Créditos bancarios o privados

 Emisión de valores (bonos, cédulas, etc.)

OPINION

Tener este conocimiento es indispensable en nuestra formación, es necesario, ya que a

partir de las áreas básicas, dependiendo el tipo y tamaño de empresa elaboraremos las

áreas funcionales necesarias para atender de manera exitosa los aspectos necesarios

dentro de una empresa.

Además conocer en que consiste cada una, así como de que se encarga y las diferentes

funciones que desempeña, es un factor importante para poder estructurar una empresa.

Las áreas básicas (Producción, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos humanos) son la

estructura interna de una empresa, y se encargan de actividades específicas que ayudan

a tener una buena organización y control.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 51
Administración

Empresa

Recursos humanos

Recursos financieros

Recursos técnicos

Recursos materiales

Todos los recursos tienen gran importancia para el logro de os objetivos de la empresa.

Del adecuado manejo de los mismos y de su productividad dependerá el éxito de

cualquier empresa.

6.2 Departamentos de La Facultad de Odontologia de la UNMSM

Rehabilidatora:.

Ciencias básicas

Medico quirúrgico

Estomatología preventiva

6.3 Departamentalizar la clínica de la Facultad

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 52
 Consejo de
Decanato
Facultad

Unidad de
Escuela Departamenteo
Direccion Unidad de Investigacion,
Profesional de de la Clinica
administrativa Posgrado ciencia y
Odontologia Odontologia
tecnologia

Bienestar y
desarrollo de
recursos Departamento de
humanos Medicina y Cirugia
Bucomaxilofacial

Unidad de
economia

Departamento de
Odontologia Social

Unidad de
personal

Departamento de
Odontologia del Niño y
Unidad de
adolescente
planificacion,
calidad y
desarrollo

Unidad de tramite
documentario y
archivo

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 53
7. DESCRIPCION DE FUNCIONES

7.1 Funciones que debe realizar cada uno de los elementos que trabaja en una

clinica odontologica.

CONSEJO DE FACULTAD

Son atribuciones del Consejo de Facultad:

a. Cumplir los acuerdos de la Asamblea Universitaria y Consejo Universitario en

general, y los que conciernan a la Facultad en particular.

b. Designar a los miembros de los Tribunales de Honor para los casos de faltas

cometidas por estudiantes o por profesores, de conformidad con las normas que

establecen los reglamentos respectivos.

c. Elegir al Decano y al Vicedecano en una sola lista y pronunciarse sobre sus

renuncias;

d. Designar al Director de la Carrera en Estomatología, Director del Posgrado y

Especialización en Estomatología, los Jefes de las Unidades del Órgano de Apoyo a la

Gestión, y de los Departamentos Académicos, a propuesta del Decano, dando cuenta

al Consejo Universitario para su reconocimiento.

e. Designar al Secretario Académico y Director de Administración de la Facultad a

propuesta del Decano, dando cuenta al Consejo Universitario para su reconocimiento;

f. Establecer la política de gobierno de la Facultad de Estomatología;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 54
 g. Aprobar los currículos de pregrado, diplomado, especialización y de las carreras

técnicas y auxiliares, así como sus modificaciones, y elevarlos al Consejo Universitario

para su ratificación;

h. Proponer los programas de Maestrías y Doctorado de la Facultad y elevarlos al

Consejo Directivo de la Escuela de Postgrado para su aprobación;

i. Aprobar los planes de estudios y elevarlos al Vicerrectorado Académico; j. Elaborar y

modificar el Reglamento de la Facultad de Estomatología y elevarlo al Consejo

Universitario para su aprobación;

k. Aprobar los manuales de organización y funciones, manuales de normas y

procedimientos de la Facultad;

l. Proponer al Consejo Universitario, para su posterior elevación a la Asamblea

Universitaria, la creación, incorporación, reestructuración, o supresión de

Departamentos Académicos y Escuelas dependientes de la Facultad;

m. Aprobar el Plan Anual de Trabajo y el Informe Memoria del Decano y pronunciarse

sobre ellos;

n. Aprobar anualmente los planes operativos y los proyectos de presupuesto de la

Facultad;

o. Garantizar la realización del proceso de autoevaluación y mejoramiento continuo de

la Facultad acorde con los procesos de acreditación;

p. Elaborar el cuadro de necesidades de profesores y proponer las contrataciones,

concursos de plazas, nombramientos, ratificaciones, promociones y remociones

correspondientes y elevarlas al Consejo Universitario para su aprobación;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 55
 q. Elaborar el cuadro de necesidades del personal administrativo y proponer las

promociones, remociones, nombramientos y contrataciones correspondientes y

elevarlas al Consejo Universitario para su aprobación;

r. Designar a propuesta del Decano, a los representantes de la facultad ante las

Instancias Universitarias;

s. Designar a propuesta del Decano, las diversas comisiones y pronunciarse sobre los

informes que ellas emitan, elevando al Consejo Universitario aquellos que por su

naturaleza requieran su aprobación;

t. Ejercer en primera instancia el poder disciplinario sobre los docentes, estudiantes y

personal administrativo a su cargo dando cuenta al Consejo Universitario;

u. Pronunciarse sobre los acuerdos y contratos de competencia de la Facultad;

v. Aprobar la expedición de los grados académicos de Bachiller en Estomatología, los

títulos de Cirujano-Dentista y los títulos de segunda especialización de quienes

hubieran cumplido con los requisitos correspondientes, elevando al Consejo

Universitario las propuestas documentadas para su ratificación y otorgamiento;

w. Pronunciarse sobre las solicitudes de revalidación de grados académicos de

bachiller y títulos profesionales otorgados por universidades extranjeras y elevarlos al

Consejo Universitario para su ratificación y otorgamiento;

x. Reglamentar la certificación (constancias, certificados y diplomas) de Educación

Continua para bachilleres y profesionales;

y. Proponer al Consejo Universitario la dación de Grados y Títulos honoríficos;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 56
 z. Conceder licencia a los profesores, de acuerdo a lo que establece el Reglamento

del personal académico docente;

aa. Proponer a la Escuela de Postgrado Víctor Alzamora Castro la aprobación de

grados de Magíster y de Doctor;

bb. Definir el número de vacantes disponibles para las diversas modalidades de

admisión a la Facultad y elevarlo al Consejo Universitario;

cc. Aprobar el proceso de matrícula y garantizar su cumplimiento;

dd. Designar a los Coordinadores de Sección a propuesta del Decano;

DECANO

Son atribuciones del Decano:

a. El Decano representa a la Facultad ante el Consejo Universitario y la Asamblea

Universitaria; b. Convocar y presidir las sesiones del Consejo de Facultad y hacer

cumplir sus acuerdos;

c. Dirigir y controlar la aplicación de la política de gobierno de la Facultad, en

concordancia con la política institucional de la universidad;

d. Cumplir y hacer cumplir la Ley Universitaria, el Estatuto, las normas y los

reglamentos de la facultad;

e. Dirigir y supervisar las actividades administrativas, académicas y de servicio de la

Facultad;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 57
 f. Someter a consideración del Consejo de Facultad los proyectos y recomendaciones

formuladas por las comisiones;

g. Dar cuenta al Consejo Universitario de los acuerdos del Consejo de Facultad que

correspondan;

h. Elaborar el cronograma de sesiones del Consejo de Facultad;

i. Presentar al Consejo de la Facultad su Informe Memoria de Gestión, publicarla y

difundirla;

j. Dar cuenta al Consejo de Facultad de los egresados aptos para recibir el grado de

Bachiller en Estomatología y el título de Cirujano-Dentista, para su aprobación y

posterior elevación al Consejo Universitario;

k. Promover el desarrollo de servicios a la comunidad, en coordinación con entidades

del Estado y otras instituciones;

l. Elaborar el proyecto del plan operativo y el presupuesto anual de la Facultad,

presentarlo al Consejo de Facultad y, una vez aprobados, elevarlos al Consejo

Universitario;

m. Elaborar y enviar al Rectorado los informes de las actividades desarrolladas por la

Facultad, para ser presentados a la Asamblea Universitaria;

n. Emitir voto, y voto dirimente en caso de empate, en las votaciones del Consejo;

o. Firmar conjuntamente con el Rector y el Secretario General, los diplomas de grados

académicos, grados honoríficos y títulos profesionales aprobados por el Consejo de

Facultad y otorgados por el Consejo Universitario;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 58
 p. Firmar, con el Secretario General de la Universidad, los certificados de estudios que

expide la Facultad;

q. Firmar, con el Secretario Académico de la Facultad, las actas del Consejo de

Facultad, las constancias otorgadas a los egresados de las Carreras Técnicas y

Auxiliares y, con el Director de Postgrado en Estomatología, los certificados de

postgrado correspondientes;

r. Proponer al Consejo de Facultad al Secretario Académico para su designación;

s. Proponer al Consejo de Facultad a los Directores y Jefes de Departamento para su

designación;

t. Proponer al Consejo de Facultad a los Jefes de Unidades de la Facultad para su

designación;

u. Proponer al Consejo de Facultad la nomina de los miembros que conforman las

comisiones y presidirlas;

v. Proponer al Consejo de Facultad las modificaciones del Reglamento de la Facultad

y sus dependencias;

w. Proponer al Consejo de Facultad, el Editor Jefe de la Revista Estomatológica para

su designación;

x. Nombrar a los miembros del Jurado Calificador de las tesis para obtener los títulos

profesionales;

y. Tomar juramento y entregar los títulos profesionales en ceremonia oficial y pública;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 59
 z. Conceder licencia hasta por un mes al personal administrativo, técnico y de servicio

de la Facultad y elevar al Consejo de Facultad las de mayor duración;

aa. Representar a la Facultad de Estomatología ante la Asociación Peruana de

Facultades de Odontología e instituciones similares del extranjero;

bb. Delegar las funciones y autoridad que estime necesario para lograr una eficiente

gestión académica, administrativa y económica de la Facultad;

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

Dependen de la Dirección Administrativa las siguientes unidades funcionales:

a. Unidad de Finanzas.- Es una Unidad que tiene como finalidad controlar el buen uso

de los recursos económicos y la de promover una cultura de honestidad y

transparencia en el registro financiero, cuya acción abarca aspectos relativos a lo

económico, financiero, tributario, auditoria, presupuestos, contabilidad y tesorería;

b. Unidad de Sistemas.- Es una Unidad encargada del diseño, organización, ejecución

y control del sistema de información con el apoyo de tecnología de punta y su

respectivo mantenimiento de acuerdo a las necesidades de los distintos servicios y

alineada al modelo organizacional de la Facultad de Estomatología;

c. Unidad de Operaciones.-Es una Unidad que participa como elemento de apoyo,

brindando servicios de mantenimiento, logística, archivo, vigilancia y limpieza con el fin

de satisfacer las necesidades de la Facultad de Estomatología;

d. Unidad de Marketing.- Es una Unidad que apoya las actividades de la facultad,

referentes a su posicionamiento, imagen y difusión hacia la sociedad, dando a conocer

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 60
 que aseguramos la formación de profesionales de éxito y la atención de pacientes con

calidad;

e. Unidad de Personal.- Es una Unidad encargada de la inducción, selección,

contratación, capacitación, desarrollo y evaluación del personal de la Facultad.

Son funciones de la Dirección Administrativa:

a. Dar soporte técnico a la gestión económico-financiera y académico-administrativa

de la Facultad;

b. Integrar el Comité Técnico de la Dirección Universitaria de Planificación y Economía

en representación de la Facultad;

c. Elaborar con las instancias correspondientes el plan estratégico, los planes

operativos y el presupuesto, para su aprobación por el Consejo de Facultad;

d. Administrar y promover la red de servicios odontológicos que ofrece la Facultad;

e. Administrar la ejecución y control presupuestal, informando mensualmente al

Decanato y a las áreas operativas correspondientes, así como proponer las

modificaciones presupuestales pertinentes;

f. Gestionar la producción, la logística, el mantenimiento y las comunicaciones de la

Facultad; g. Gestionar el Plan de Desarrollo del personal administrativo y de servicio;

h. Presentar al Consejo de Facultad los informes técnicos de las unidades que

dependen de ella;

i. Coordinar con las dependencias correspondientes de la Universidad los asuntos de

su competencia;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 61
 j. Supervisar el cumplimiento de las normas de salud y de las disposiciones legales

referentes a los servicios odontológicos;

k. Promover la captación de recursos para impulsar el desarrollo de la Facultad;

l. Establecer un sistema de evaluación del funcionamiento de los servicios

odontológicos;

m. Promover relaciones con otras instituciones de atención médica y estomatológica

para intercambiar información y servicios;

n. Ofrecer asesoría a otras instituciones en los campos de su competencia, por

encargo de la Facultad;

o. Encargarse de la seguridad interna de la Facultad;

p. Encargarse del Plan de Mercadeo Académico y de Servicios.

DE LA UNIDAD DE INVESTIGACION, CIENCIA Y TECNOLOGIA

Son funciones del Jefe de la Unidad de Investigación, Ciencia y Tecnología:

a. Proponer programas en las áreas de Investigación, Ciencia y Tecnología de la

facultad, integrado al programa de la Dirección Universitaria de Investigación, Ciencia

y Tecnología;

b. Ejecutar las directivas del Vicerrectorado de Investigación (VRI) a fin de cumplir con

las políticas de investigación de la Universidad;

c. Integral el Comité Técnico de la Dirección de Investigación, Ciencia y Tecnología en

representación de la Facultad;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 62
 d. Establecer las políticas y las líneas de investigación dentro de la Facultad, en el

marco de las directivas del VRI; e. Ejecutar los diferentes planes y proyectos del VRI

con la finalidad de cumplir las metas propuestas en el plan estratégico;

f. Promover el apoyo y difusión de las actividades de investigación entre los profesores

y estudiantes de la Facultad. Difundir los resultados de las investigaciones en el

ámbito académico y de servicio;

g. Identificar nuevas áreas de investigación para fomentar la conformación de alianzas

estratégicas con investigadores de otras Facultades o Institutos de otras instituciones

del país o extranjeras;

h. Establecer lineamientos de estímulo para la investigación de docentes y

estudiantes;

i. Realizar las gestiones financieras para captar ingresos destinados al Fondo para

financiamiento de proyectos de investigación relevantes para la Facultad;

j. Proponer y ejecutar alianzas estratégicas con instituciones y empresas nacionales y

extranjeras con la finalidad de desarrollar proyectos de investigación aplicados;

k. Elaborar y mantener un archivo actualizado de los proyectos de investigación

inscritos en la Facultad;

l. Asesorar y otorgar la aprobación de las propuestas de proyectos presentados en la

Facultad;

m. Asesorar y aprobar los presupuestos presentados por los investigadores para el

desarrollo de los proyectos de investigación;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 63
 n. Evaluar y opinar sobre la categoría de investigación de los proyectos a fin de

determinar los riesgos que impliquen para los sujetos participantes;

o. Remitir los proyectos de investigación a los diferentes comités institucionales de

ética para su revisión, aprobación o ratificación de aprobación, según sea el caso;

p. Informar al Director Universitario de Investigación de los asuntos relacionados a la

ejecución de los proyectos aprobados por la DUICT;

q. Asesorar la formulación y supervisar la ejecución de presupuestos de los proyectos

de investigación de la Facultad;

r. Brindar información sobre el estado de los proyectos de investigación inscritos en la

Facultad;

s. Impulsar la publicación de las investigaciones realizadas en la Facultad;

t. Comunicar a la Dirección Universitaria de Investigación, Ciencia y Tecnología

(DUUICT) sobre la protección de la propiedad intelectual institucional de la facultad;

u. Elaborar un informe semestral al Decano de la Facultad sobre las actividades

realizadas por la Unidad;

v. Fomentar el uso de la información bibliográfica entre los profesores y estudiantes;

w. Coordinar con las diferentes áreas y oficinas del VRI para el adecuado manejo de

los proyectos de investigación;

x. Monitorear el avance de la ejecución de proyectos ganadores de financiamiento de

la Facultad y otros;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 64
 y. Proponer al Decano, a los miembros del jurado de sustentación de tesis de

Pregrado y Posgrado;

z. Proponer a la Escuela de Posgrado Víctor Alzamora Castro, a los miembros del

jurado de sustentación de tesis de Maestría y Doctorado;

aa. Promover y mantener la indexación de la Revista ante organismos internacionales;

bb. Promover alianzas estratégicas con otras facultades nacionales e internacionales

con la finalidad de mejorar y fomentar la calidad de la investigación;

cc. Proponer el plan anual de educación continua coherente a las necesidades

identificadas en Investigación;

dd. Uniformizar y fomentar el uso de la Tecnología de Información y Comunicación

(TIC) en la facultad.

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN, CALIDAD Y DESARROLLO

Son funciones del Jefe la Unidad de Planificación, Calidad y Desarrollo:

a. Proponer programas de Gestión de la Calidad y de Planificación y Desarrollo de la

facultad, integrado al programa de la Dirección Universitaria de Gestión de la Calidad y

de la Dirección Universitaria de Planificación y Desarrollo;

b. Integrar el Comité Técnico de la Dirección Universitaria de Gestión de la Calidad en

representación de la Facultad;

c. Promover una cultura de evaluación permanente aplicando indicadores de calidad;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 65
 d. Desarrollar y coordinar los procesos y actividades conducentes a la autoevaluación,

los mecanismos de autorregulación con fines de acreditación de los programas

académicos;

e. Participar activamente en los diferentes eventos relacionadas con la gestión de la

calidad universitaria, en el ámbito nacional e internacional;

f. Desarrollar, en coordinación con las instancias pertinentes de la Facultad,

instrumentos de evaluación de las actividades académicas que tengan relación directa

con la gestión de la docencia universitaria;

g. Implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad académica

administrativa de la Facultad para el mejoramiento continuo;

h. Proponer el plan anual de educación continua coherente a las necesidades

identificadas;

i. Valorar y opinar sobre los proyectos de convenio y contratos que comprometen a la

Facultad;

j. Valorar y opinar sobre los proyectos de desarrollo generados por las otras unidades

operativas;

k. Evaluar las futuras necesidades de la Facultad en función de sus proyectos de

desarrollo académico y de promoción económica;

l. Promover la captación de recursos para impulsar el desarrollo de la Facultad;

m. Participar en los procesos de evaluación institucional.

UNIDAD DE BIENESTAR Y DESARROLLO HUMANO

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 66
 Son funciones del Jefe la Unidad de Bienestar y Desarrollo Humano:

a. Proponer un programa de Bienestar y Desarrollo Humano de la facultad, integrado

al programa de la Dirección Universitaria de Bienestar Universitario;

b. Integrar el Comité Técnico de la Dirección Universitaria de Bienestar Universitario;

c. Proponer y aplicar las políticas de bienestar en beneficio de los profesores, personal

administrativo, estudiantes y de los graduados de la Facultad;

d. Gestionar las acciones de bienestar que beneficien a los profesores, personal

administrativo, estudiantes y a los graduados;

e. Promover entre los estudiantes las actividades extracurriculares, culturales,

artísticas y deportivas en coordinación con el Centro Cultural y Académico y la

Dirección Universitaria de Bienestar Universitaria;

f. Fomentar la vigencia y funcionamiento de la Asociación de Estudiantes de la

Facultad de Estomatología;

g. Recoger y armonizar las iniciativas, necesidades y expectativas de los diferentes

estamentos de la Facultad para proponer el plan de desarrollo de la Unidad de

Bienestar y Desarrollo Humano;

h. Difundir permanentemente las actividades de Bienestar Universitario;

i. Cumplir con aquellas funciones inherentes a su área que le sean asignadas por el

Decano;

j. Proponer a los estudiantes que deberán integrarse a las comisiones de la Facultad,

en consulta con los representantes estudiantiles;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 67
 k. Promover acciones de capacitación para el personal administrativo;

l. Fomentar la vigencia y funcionamiento de la Asociación de Egresados de la

Facultad;

m. Coordinar el Programa de Movilización Internacional Docente y Estudiantil de la

Facultad;

n. Gestionar convenios y acuerdos con otras instituciones.

UNIDAD DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Son funciones del Jefe de la Unidad de Responsabilidad Social:

a. Proponer un programa de Responsabilidad Social de la facultad, integrado al

programa de la Dirección Universitaria de Responsabilidad Social;

b. Coordinar con las Direcciones Académicas, Unidades y Departamento Académico la

programación, ejecución, supervisión y evaluación de las acciones que realiza la

Facultad en docencia, investigación, servicios y difusión directamente relacionados

con la población;

c. Promover y desarrollar servicios e investigaciones interdisciplinarias, en

coordinación con la unidad de investigación, ciencia y tecnología, que, desde una

perspectiva integral, contribuyan al mejor uso de nuestros recursos y a mejorar la

calidad de vida de la población;

d. Fomentar y difundir prácticas ambientalmente saludables y sostenibles en la

comunidad;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 68
 e. Fortalecimiento de las iniciativas del Voluntariado Estomatológico en la realización

de actividades en favor del desarrollo local y demás actividades socialmente

responsables.

DIRECCIÓN ACADEMICA

Son funciones y atribuciones del Director de la Carrera de Estomatología:

a. Planificar, organizar, coordinar, evaluar y controlar las actividades académicas, de

investigación y de servicios en el área de su competencia, de acuerdo a los planes

curriculares;

b. Asegurar el cumplimiento de los objetivos académicos de los Programas en

coordinación con los Departamentos Académicos;

c. Participar en la elaboración y ejecución el plan operativo y del presupuesto del

Programa Académico y de la Facultad;

d. Elaborar la programación de los cursos y organizar los horarios de las actividades

académicas;

e. Proponer al Comité Académico la creación o supresión de programas académicos;

f. Informar al Decano y al Consejo de Facultad sobre el desarrollo de las actividades

académicas periódicamente;

g. Preparar el informe anual de rendimiento académico de los estudiantes de los

programas; h. Atender las necesidades y problemáticas de los estudiantes para

procurar el logro de los objetivos curriculares señalados en el plan de estudios;

i. Convocar y presidir las sesiones de la Dirección Académica;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 69
 j. Proponer al Consejo de Facultad las Normas Académicas de su Dirección;

k. Aprobar los sílabos presentados por el Jefe del Departamento Académico;

l. Supervisar, monitorear y evaluar el desarrollo y cumplimiento del plan de estudios;

m. Presentar al Decano y al Consejo de Facultad anualmente el currículo y plan de

estudios del programa académico para su aprobación;

n. Presentar al Decano y al Consejo de Facultad las propuestas de ajuste curricular

para su aprobación, a partir del mejoramiento curricular propuesto por el comité de

currículo y conducir el proceso; o. Coordinar con los Departamentos Académicos de

otras Facultades la programación de cursos que no son dictados por los

Departamentos Académicos de la Facultad;

p. Integrar el Comité Técnico de la Dirección Universitaria de Gestión de la Docencia

(DUGED) en representación de la Facultad;

q. El Director de la Carrera de Estomatología integra el Comité de Currículo el cual

está conformado por 4 profesores de la Facultad conocedores de gestión educativa y

de temáticas del programa, 1 representante de los estudiantes del último año de

carrera del tercio superior y un representante de los egresados de los últimos 3 años;

r. Elaborar el manual de organización y funciones y el manual de normas y

procedimientos de la Dirección y elevarlo al Consejo de Facultad para su aprobación y

posterior elevación al Consejo Universitario para su conocimiento;

s. Organizar y ejecutar un plan de capacitación profesoral permanente en forma

coordinada con el jefe de la unidad de planificación, calidad y desarrollo y cada jefe de

los departamentos académicos;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 70
 t. Otras funciones inherentes al área asignadas por el Decanato;

u. Proponer un sistema adecuado de tutoría, orientación psicopedagógica y consejo

vocacional para los estudiantes.

DIRECCION DE POSGRADO Y ESPECIALIZACION EN ESTOMATOLOGÍA

Son funciones y atribuciones de Director de Posgrado y Especialización en

Estomatología:

a. Integrar el Consejo Directivo de la Escuela de Post grado Víctor Alzamora Castro;

b. Planificar, organizar, coordinar, evaluar y controlar las actividades académicas, de

investigación y de servicios en el área de su competencia, de acuerdo a los planes

curriculares;

c. Asegurar el cumplimiento de los objetivos de los Programas Académicos con los

coordinadores académicos de Maestría y Doctorado, de Diplomados y Segundas

Especialidades, y de cursos de Educación Continua;

d. Participar en la elaboración y ejecución del plan operativo y del presupuesto del

Programa de Posgrado y Segunda Especialización de la Facultad;

e. Proponer anualmente al Consejo de Facultad el currículo y Plan de Estudios del

Programa Académico para su aprobación;

f. Proponer al Comité Académico la creación o supresión de programas académicos;

g. Informar periódicamente al Decano y al Consejo de Facultad sobre el desarrollo de

las actividades académicas;

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 71
 h. Preparar el informe anual de rendimiento académico de los estudiantes de los

cursos o programas;

i. Convocar y presidir las sesiones de la Dirección Académica;

j. Proponer al Consejo de Facultad las Normas Académicas de su Dirección;

k. Presentar al Decano y al Consejo de Facultad las propuestas de ajuste curricular

para su aprobación de los Programas Académicos a su cargo;

l. Coordinar con los Departamentos Académicos de otras Facultades la programación

de cursos que no son dictados por los Departamentos Académicos de la Facultad.

8. TIPOLOGIA

8.1.- Significado de la palabra tipología

La tipología es la ciencia que estudia los tipos o clases, la diferencia intuitiva y

conceptual de las formas de modelo o de las formas básicas. La tipología se utiliza

mucho en términos de estudios sistemáticos en diversos campos de estudio para

definir diferentes categorías.

Es un término que puede abarcar varios campos, debido a que muchos campos de la

ciencia y varias áreas de conocimiento requieren un método de categorización. La

tipología puede estar relacionada con la tipografía, la teología, la arquitectura, la

arqueología, la psicología, entre otros.

En el contexto de las artes gráficas, la tipología se refiere al carácter tipográfico. Por lo

tanto, la tipología se refiere al tipo o la forma de las letras que componen un texto.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 72
 Puede referirse al tipo de letra utilizado para digitalizar un texto, por ejemplo: Times

new roman, Comic sans, Verdana, Arial, etc.

En el ámbito de la arquitectura, la tipología es el estudio de los tipos elementales que

pueden formar una norma que pertenece al lenguaje arquitectónico. Puede referirse al

layout de una planta habitacional, por ejemplo, el número de dormitorios y baños que

tiene, etc.

En arqueología, la tipología es un método científico que estudia los diversos utensilios

y otros objetos (cerámica, piezas de metal, industrias líticas y de los huesos, etc.)

encontrados en las excavaciones, agrupándolos y ordenándolos o clasificándolos en

función de sus características cuantitativas (medidas) y cualitativas (morfología,

materias primas, técnicas de fabricación, etc.), con vistas a su distribución en clases

definidas por tipos de modelo.

La tipología es también una rama de la psicología, de forma similar a la psicología

diferencial, que estudia la relación entre la estructura del cuerpo y el temperamento.

Las tipologías más utilizadas son la de Kretschmer (1921), que estudia las

correlaciones entre los tipos somáticos y las enfermedades mentales; la de Sheldon

(1927), que distingue tres tipos de cuerpo; y la propuesta de clasificación realizada por

el psicólogo Carl Gustav Jung basada en los arquetipos (imágenes ancestrales del

"inconsciente colectivo" de toda la humanidad). En esta misma ciencia se usan

diversos controles o test de personalidad, para clasificar las características

emocionales, de pensamiento, y de conducta, propias de las personas, destacando,

por ejemplo, el cuestionario 16PF de Raymond Cattell, o el Myers-Briggs Type

Indicator.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 73
 La tipología del paisaje es el estudio del contexto de los factores naturales y

económico-culturales que influyen en un paisaje, con el fin de clasificarlos de acuerdo

al tipo. La unidad básica, no autónoma, de un prado articulado jerárquicamente es un

ecotipo.

La tipología antropológica es la división de las culturas con base en sus rasgos

distintivos. Es una disciplina en desuso, pues el paradigma científico ha quedado

obsoleto frente a tendencias más modernas en antropología y arqueología.

La tipología lingüística es la clasificación de las lenguas teniendo en cuenta sus rasgos

gramaticales (el orden de sujeto, verbo y objeto). Está muy relacionada con la tipología

morfológica, empleada para clasificar las lenguas por los hermanos Friedrich y August

von Schlegel.

En sociología, se han desarrollado los términos tipo normal, de Ferdinand Tönnies, y el

tipo ideal, de Max Weber, uno de los ejemplos de tipo ideal son, autoridad, poder,

feudalismo, ética protestante, etc.

En museología, la tipología de museos es la clasificación de los museos realizada por

lo general atendiendo a sus colecciones.

La tipología bíblica es una teoría que dice que una persona, cosa o acontecimiento en

el Antiguo Testamento tiene un significado simbólico, presagiando una realidad que se

manifiesta en el Nuevo Testamento. Así, por ejemplo, Adán es figura de Cristo (el

nuevo Adán), el diluvio representa el bautismo, el bautismo representa la muerte y la

resurrección con Cristo de una nueva vida, el maná representa la Eucaristía, el

cordero sin mancha del sacrificio judío representa a Cristo, etc.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 74
 La tipología textual o de texto se refiere a cómo se presenta un determinado texto. El

aspecto tipológico de un texto se refiere al propósito para el cual el texto fue escrito.

Por lo tanto, las diferentes tipologías de texto son: narrativa, ensayo, descripción,

información y prescripción. A menudo, la tipología textual se confunde con el género

textual. Un género textual es un ejemplo más específico de un modo discursivo, que

tiene en sí mismo un aspecto tipológico. Algunos ejemplos de los géneros textuales

son los anuncios, las crónicas, las editoriales, las instrucciones de uso, los cuentos, las

cartas, etc.

8.2 Describe gráficamente un ejemplo de cada uno de los tipos de organización.

1. Organización lineal o militar

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien

toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior

asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en

instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas.

La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente por una sola línea.

Ventajas:

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas.

b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

c) Es claro y sencillo.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 75
d) Útil en pequeñas empresas.

e) La disciplina es fácil de mantener.

Desventajas:

a) Es rígida e inflexible.

b) La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

c) No fomenta la especialización.

d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a

labores directivas sino de operación simplemente.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 76
2. Organización funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observó que la organización lineal no propiciaba la

especialización; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho

especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada

uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores

relacionadas con su función.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de

manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número

posible de funciones.

Ventajas:

a) Mayor especialización.

b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.

c) La división del trabajo es planeada y no incidental.

d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta

la organización.

Desventajas:

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y

moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.

b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 77
c) La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.

3. Organización lineo-funcional

En ésta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las ventajas

y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de organización lineo-

funcional, ya que se conserva:

a) De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a

través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena de mando).

b) De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.

Ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones

que le reportan.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 78
4. Organización staff

La organización staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de

la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y

de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a

los departamentos de línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus

decisiones.

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado

con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas

de mediana y gran magnitud.

Ventajas:

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los

problemas de dirección.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 79
b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo

tiempo permite la especialización del staff.

Desventajas:

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio

de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en toda la

organización.

b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un

respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.

c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

5. Organización por comités

El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva

extensión se usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que suelen

oponérseles.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 80
El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar en

común y en forma coordinada, algún acto o función.

Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:

Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de aportar

puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga

facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por la

persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.

Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al

exigirse que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos de

los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.

Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo

alguna función.

En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en

lineales o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o transitorios.

Sus fines

Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una decisión.

b) Limitar la autoridad.

c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.

d) Coordinar mejor planes y políticas.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 81
e) Transmitir información.

f) Consolidar la autoridad.

g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en las tareas

administrativas, etc.

Los comités como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario conviene

responsabilizar de la ejecución de las decisiones del mismo comité a uno o varios

funcionarios concretos.

Existen dos comités básicos, estos comités son:

a) El de políticas de operación y

b) El comité financiero.

Estos comités, en los que toman parte todos los gerentes operacionales, se encuentran

inclusive por encima del presidente de la empresa.

8.3 ¿Qué tipo de organización consideras que sería el más adecuado para aplicarlo

en la clínica donde estudias?

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 82
El más adecuado para aplicarlo en la clínica seria la organización por comité que es una

forma de organización en la que las decisiones importantes se toman en grupo.

Obteniendo como ventajas que este tipo de organización están la de que dos personas

ven más que una y tres más que dos, la de la aceptabilidad de las decisiones al haber

participado en su elaboración varios miembros relevantes de la organización, viendo los

pros y los contras que han determinado la resolución final en la administración de la

clínica odontología de nuestra universidad, y la de que una decisión colegiada es siempre

menos subjetiva que una individual.

9. TÉCNICAS

9.1 EXPLICA QUÉ SON LAS TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.

Son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son

disponibles durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las

necesidades de cada grupo social.

Las principales técnicas de organización son las siguientes:

1. Organigrama:

Es la representación gráfica de la estructura organizativa. El Organigrama es

un modelo obstracto y sintématico, que permite obtener una idea uniforme acerca de

un organización. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionaría la visión general y

el análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas a que lo utiliza como

instrumento de precisión. El Organigrama tiene doble finalidad: *Desempeña un papel

informativo, al permite que los integrante de la organización y de las personas vinculadas

a ella conozcan, a nivel global, sus características generales. * de instrumentos parc

análisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 83
representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización

representada.

¿Para qué sirve un organigrama? Los organigramas revelan:

• La división de funciones.

• Los niveles jerárquicos.

• Las líneas de autoridad y responsabilidad.

• Los canales formales de comunicación.

• La naturaleza lineal o staff del departamento.

• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

• Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada

departamento o sección.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos

gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con

línea llena, y la staff con línea punteada.

Requisitos de un organigrama

• Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no

contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a

la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por

ellos, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios separados.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 84
• Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o

empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y

terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.

• Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se

desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra

mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

• Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de

organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho

Ventajas de un organigrama

Las relaciones subordinado-superior no existen debido a que se elabore el diagrama, sino

más bien, a las relaciones de dependencia eseciales. En cuanto a que el organigrama

crea una sensación de demasiada comodidad y ocasione falta de empuje por parte de

quienes han llegado, estos son asuntos de la alta dirección: reorganizar en el momento en

que el ambiente de la empresa lo demande, desarrollar una tradición de cambio y hacer

que los gerentes subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño

adecuados y bien comprendidos.

Los gerentes que piensan que se puede lograr un espíritu de equipo sin exponer con

claridad las relaciones, se están engañando a sí mismos y preparando el camino para

políticas, intrigas, frustración, evasión de responsabilidades, falta de coordinación,

duplicación de esfuerzos, políticas indefinidas, toma de decisiones inciertas y otras

evidencias de falta de eficiencia organizacional.

Puesto que el organigrama muestra líneas de autoridad para tomar decisiones, el simple

hecho de presentar en organigrama una organización puede mostrar, en ocasiones

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 85
inconsistencias y complejidades y llevar a su corrección. El organigrama también le

muestra a los gerentes y al personal nuevo cómo encajan dentro de toda la estructura.

Limitaciones

Los organigramas están sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un

organigrama sólo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las múltiples

relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa típicamente

organizada, pero no todas. Muestra también las relaciones importantes de línea o

formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

Otra dificultad con los organigramas es que quizá las personas confundan las relaciones

de autoridad con la posición en la empresa. El funcionario staff que depende del

presidente de la organización puede mostrarse en la parte superior del organigrama,

mientras que un funcionario de línea regional quizá aparezca uno o dos niveles por

debajo. Aunque una buena elaboración del organigrama intenta hacer que los niveles en

la gráfica estén de acuerdo con los niveles de importancia en la empresa, no siempre

puede hacerse así. Este problema se puede manejar exponiendo con claridad las

relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador de la posición –los niveles de

sueldos y de bonos-. Por ejemplo, es poco probable que alguien escuche decir que el

gerente general de Chevrolet en General Motors se sienta inferior, porque su puesto en el

organigrama está por debajo del secretario de General Motors.

Clases de organigramas

Los organigramas pueden ser:

• Verticales

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 86
• Horizontales

• Circulares

• Escalares

Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por

cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación

de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que

indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él

y así sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de

nivel administrativo: alta administración, administración intermedia, administración inferior.

A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas.

Ventajas:

1. Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

2. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:

Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy

difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy

alargados. Esto suele solucionarse:

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 87
a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la

empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta

suplementaria.

b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro,

ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo

que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles

sucesivamente hacia la derecha.

Ventajas:

1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:

Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de

toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo

tanto, poco claros.

Organigramas circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a

cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel

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de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les

liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Ventajas:

1. Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.

3. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Desventajas:

Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde

hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

Organigramas escalares

Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos,

ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Ventajas:

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas:

Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen

de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para

destacarlo adecuadamente.

Organigrama Mixto

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En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas

anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización

utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que

tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se

encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales

se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo

de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

2. Manuales:

Son documentos detallados que contiene en forma ordenada y sistemática información

acerca de la organización de la empresa.

Los manuales son de gran utilidad ya que:

· Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

· Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

· Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y como

se debe hacer.

· Son una fuente de información, pues muestran la información de la empresa.

· Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

· Son una base para el mejoramiento de sistemas.

· Reducen costos al incrementar la eficiencia.

A) Manuales departamentales

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Contienen:

· Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y, los de sus

secciones básicas.

· Políticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.

· Carta de organización general y departamental.

· Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental.

· Análisis de puestos.

· Graficas de proceso y de flujo.

B) Manuales ínter departamentales

Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre

proporciona la misma cantidad de información:

· Comprenden a todos los departamentos de la organización

· Describen los procedimientos y relaciones que abarcan dichos departamento.

En todo tipo de organización se utilizan los manuales.

Manual es: un conjunto de instrucciones y explicaciones escritas que cubren distintas

materias como políticas, métodos, planes de cuentas, trabajos, etc.

Dentro de una empresa se emplean diversos tipos de manuales los cuales se presentan a

continuación:

C) Manual de Historia

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Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos,

crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al empleado un panorama

introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye

a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la

organización.

D) Manual de organización

Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través

de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos

puestos, y las relaciones.

E) Manual de políticas

Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de

decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el

marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definición de

políticas y su establecimiento por escrito, permite:

a) Agilizar el proceso de toma de decisiones

b) Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.

c) Servir de base para una constante y efectiva revisión.

Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:

producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

F) Manual de procedimientos

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Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se

canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (como hacer las

cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso.

La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal

utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

G) Manual de contenido múltiple

Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura

organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser

conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de

"políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar

dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos

pequeños, un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose

separar en secciones.

3. Diagramas de procedimientos o de flujo:

El Diagrama de Flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos que se

realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien

una combinación de ambos.

Características principales

A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta.

 Capacidad de Comunicación

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 93
Permite la puesta en común de conocimientos individuales sobre un proceso, y facilita la

mejor comprensión global del mismo.

 Claridad- Proporciona información sobre los procesos de forma clara, ordenada y

concisa.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 94
CONSTRUCCIÓN

Para la construcción de los Diagramas de Flujo se utilizarán los siguientes símbolos:

Preparación de la construcción del diagrama

 Paso 1: Establecer quiénes deben participar en su construcción.

El grupo de trabajo, o la persona responsable del estudio identificará los organismos

implicados en el proceso, o parte del mismo, que debe ser analizado.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 95
Se invitará a un representante de dichos organismos a participar en la construcción del

Diagrama de Flujo.

El número de participantes en la sesión de construcción del Diagrama no será superior a

10 para que el grupo sea operativo y eficaz.

 Paso 2: Preparar la logística de la sesión de trabajo.

Con objeto de que el ritmo de la sesión de trabajo sea el adecuado se debe prever:

- Dar la información necesaria a los participantes en la reunión sobre el objeto de la

misma y sobre este procedimiento.

- Preparar superficies y material de escritura que permitan tener a la vista continuamente

el trabajo desarrollado.

Desarrollo de la construcción

 Paso 3: Definir claramente la utilización del Diagrama de Flujo y el resultado

que se espera obtener de la sesión de trabajo.

a) En primer lugar, es necesario clarificar el objetivo de la construcción del Diagrama de

Flujo y escribirlo de forma que sea visible para los participantes durante toda la sesión.

b) Esta clarificación permitirá definir el grado de detalle y la estructura que se requieren en

el diagrama para poder alcanzar dicho objetivo.

 Paso 4: Definir los límites del proceso en estudio.

La mejor forma de definir y clarificar dicha definición de los límites del proceso es decidir

cuáles son el primer y último pasos del Diagrama de Flujo.

El primer paso es la respuesta a la pregunta:

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 96
¿Qué nos indica que empieza el proceso?

El último paso debe contestar a la pregunta:

¿Cómo sabemos que el proceso ha terminado?

Escribir estos pasos expresándolos de forma clara y concisa e incluirlos en la superficie

de escritura. (El primer paso en el borde izquierdo o superior de la misma y el último paso

en el borde derecho o inferior).

 Paso 5: Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades.

Identificar los grupos de acciones más relevantes del proceso y establecer su secuencia

temporal.

Esta esquematización global del proceso a analizar servirá de ayuda para guiar el proceso

de construcción del diagrama.

 Paso 6: Identificar y documentar los pasos del proceso.

Esta actividad puede comenzar, tanto por el primer paso del proceso, como por el último,

no existiendo ningún criterio que indique mayor eficacia en alguno de los dos enfoques.

Sea cual sea la dirección en que se realice, si se considera útil, realizar una revisión en la

dirección contraria.

Las preguntas a realizar para la identificación y documentación de los pasos del proceso

son las siguientes:

- ¿Existen entradas significativas asociadas con este paso, tales como materias primas,

información, etc?.

Señalar estas entradas, por medio de los símbolos apropiados, en el diagrama.

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- ¿Existen resultados significativos como consecuencia de este paso, tales como

información, etc?.

Señalar estos resultados, por medio de los símbolos apropiados, en el diagrama.

- Una vez realizado este paso, ¿cuál son las actividades inmediatamentesiguientes que

debemos realizar?.

Señalar estas actividades, mediante el símbolo apropiado, en el diagrama.

Partiendo del primer paso, realizar este proceso hasta alcanzar el último o viceversa.

Dibujar el proceso con exactitud disponiendo el flujo principal siempre de arriba abajo o de

izquierda a derecha.

 Paso 7: Realizar el trabajo adecuado para los puntos de decisión o

bifurcación.

Cuando se llega a un paso en el que existe un punto de decisión o de bifurcación:

a) Escribir la decisión o alternativa de acuerdo con la simbología utilizada e identificar los

posibles caminos a seguir mediante la notación adecuada.

En general, cuando se trata de una toma de decisión, se incluye dentro del símbolo una

pregunta y la notación de las dos ramas posibles correspondientes se identifican con la

notación SI/NO.

b) Escoger la rama más natural o frecuente de la bifurcación y desarrollarla, según lo

dispuesto en el "Paso 6", hasta completarla.

c) Retroceder hasta la bifurcación y desarrollar el resto de las ramas de igual modo.

 Paso 8: Revisar el diagrama completo.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 98
Comprobar que no se han omitido pasos, pequeños bucles, etc. y que el proceso tiene

una secuencia lógica.

En caso de que existan dudas sobre parte del proceso representado, realizar una

observación directa del proceso o contactar con expertos de ese área para su aclaración.

El resultado final de este paso es el Diagrama de Flujo del proceso en estudio.

4. Carta de distribución de actividades (Diagramas de distribución del trabajo):

Se analizan los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división

de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores

relacionadas de cinco, hasta quince personas.

5. Análisis de puestos:

Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se

desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las

características, conocimientos y actitudes, que debe poseer el personal que lo despeña.

Como podemos observar, para organizar una empresa se utilizan diferentes técnicas y

una de ella son los organigramas los cuales son básicos para establecer la estructura

organizacional de una empresa

9.2 Técnicas empleadas en la clínica

9.3 Elementos de la organización

9.4 Organización del consultorio dental

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 99
 CONCLUSIONES

Una de las tareas principales de toda institución es organizar a su personal y el ámbito de

trabajo que es de su responsabilidad.

La razón para organizar y hacer eficaz la cooperación humana, es el principal objetivo de

los niveles de la organización y de los tramos de control que nos la señalan, debe existir

un límite en el número de personas que un jefe o supervisor puede controlar con eficacia,

aun cuando este límite varíe según la institución.

ORGANIZACIÓ N PÁ GINA 100

La preparación del personal no siempre es homogénea, esto da por resultado que el

cumplimiento de las obligaciones de un trabajador, no se dé en todos los casos como lo

establecen las normas; la especialización y variedad de los servicios, su continuidad y

permanencia, implantan la necesidad de obtener una cobertura en la atención al paciente,

que requiere de un número significativo de personal en cada turno.

Estos factores nos han ido estableciendo los requerimientos de personal, sus niveles

jerárquicos y también nos ha determinado la necesidad de establecer la supervisión y

evaluación como mecanismo de control, que ha de aplicarse en un ambiente cordial y de

buenas relaciones con los supervisados.

Si bien es cierto en los servicios odontológicos es un poco más independiente, pero n las

grandes clínicas si observamos más personal como las asistentas, los especialistas y los

demás, entonces viendo desde ese punto de vista no funcionaría en forma

independiente, permanentemente necesitan de la interacción de todas las especialidades.

En la actualidad resulta indispensable que toda institución cuente con una organización

propia, y con sus respectivos niveles jerárquicos.

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