UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERÍA EN SISTEMAS ELECTRÓNICA

E INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL EN PROCESOS

DE AUTOMATIZACIÓN

Tema:

PROCESO DE ENFUNDADO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCCIÓN EN EL ÁREA DE EMPAQUETAMIENTO DE FIDEO EN LA
EMPRESA INDUSTRIAS CATEDRAL.

Trabajo de Graduación. Modalidad: TEMI. Trabajo Estructurado de Manera

Independiente, presentado previo la obtención del título de Ingeniero Industrial
en Procesos de Automatización

AUTOR: Eleana Gabriela Moreno Abril

TUTOR: Ing. César Rosero

Ambato - Ecuador

(Junio 2011)

i
 APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi calidad de tutor del trabajo de investigación sobre el tema: Proceso de

enfundado para el mejoramiento de la producción en el área de empaquetamiento
de fideo en la empresa Industrias Catedral, de la señorita Eleana Gabriela Moreno
Abril, estudiante de la Carrera de Ingeniería Industrial en Proceso de
Automatización, de la Facultad de Ingeniería en Sistemas, Electrónica e
Industrial, de la Universidad Técnica de Ambato, considero que el informe
investigativo reúne los requisitos suficientes para que continúe con los trámites y
consiguiente aprobación de conformidad el Art. 16 del Capítulo II, del
Reglamento de Graduación para Obtener el Título Terminal de Tercer Nivel de la
Universidad técnica de Ambato.

Ambato junio, 2011

EL TUTOR

-------------------------------------------
Ing. César Rosero

ii
 AUTORÍA

El presente trabajo de investigación titulado: Proceso de enfundado para el

mejoramiento de la producción en el área de empaquetamiento de fideo en la
empresa Industrias Catedral.
Es absolutamente original, auténtico y personal, en tal virtud, el contenido, efectos
legales y académicos que se desprenden del mismo son de exclusiva
responsabilidad del autor.

Ambato junio, 2011

-------------------------------------------
Eleana Gabriela Moreno Abril
CC: 1803676921

iii
 APROBACIÓN DE LA COMISIÓN CALIFICADORA

La Comisión Calificadora del presente trabajo conformada por los señores

docentes Ing. Edison Jordán, Ing. Christian Mariño, revisó y aprobó el Informe
Final del trabajo de graduación titulado Proceso de enfundado para el
mejoramiento de la producción en el área de empaquetamiento de fideo en la
empresa Industrias Catedral, presentado por la señorita Eleana Gabriela Moreno
Abril de acuerdo al Art. 18 del Reglamento de Graduación para Obtener el Título
Terminal de Tercer Nivel de la Universidad técnica de Ambato.

-------------------------------------------------
Ing. MsC. OSWALDO PAREDES

-------------------------------------------- ------------------------------------------
Ing. EDISON JORDÁN Ing. CHRISTIAN MARIÑO

iv
 DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mis padres que gracias a ellos soy quien soy hoy en día,
quienes con su ternura, cariño y calor humano forjaron mi carácter, quienes han
velado por mi salud, mis estudios a ellos les debo todo, horas de consejos, regaños
y alegrías, que lo han hecho con todo el amor para formarme como un ser integro.

A mi hermana que ha estado a mi lado y siempre alerta ante cualquier problema

que se me pueda presentar, una persona capaz de sacrificarse por el bien de su
hija, a Ivannita que con su cariño y ternura ha hecho de mí una persona más
sensible.

A mi novio quiero darle las gracias por todo el apoyo que me ha dado para
continuar y seguir con mi camino, gracias por compartir mi vida y ser parte de mis
logros.

Gracias a todos porque con su sabiduría me enseñaron a luchar y alcanzar todas

las metas que me he propuesto en mi vida, sin ustedes este sueño no se hubiera
hecho realidad.

Eleana Gabriela Moreno Abril

v
 AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento a todas y cada una de las personas que han vivido conmigo la
realización de esta tesis, con sus altos y bajos. Agradezco el haberme brindado
todo el apoyo, colaboración, ánimo y sobre todo cariño y amistad.

A los maestros que día a día han sabido impartir sus conocimientos e hicieron de
mí una mejor persona, quienes me orientaron durante toda mi carrera y aportaron
a mi formación.

Al Ing. César Rosero en calidad de tutor, su apoyo y confianza en mi trabajo y su

capacidad para guiar mis ideas ha sido un aporte invaluable.

Eleana Gabriela Moreno Abril

vi
 ÍNDICE

ÍNDICE DE CONTENIDOS Pág.

PRELIMINARES
Portada i
Aprobación del Tutor ii
Autoría iii
Aprobación de la Comisión Calificadora iv
Dedicatoria v
Agradecimiento vi
Índice General de Contenidos vii
Índice de Figuras xiii
Índice de Fotografías xiv
Índice de Gráficos xv
Índice de Tablas xvi
Resumen Ejecutivo xviii
Introducción xix

CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1.Tema 1
1.2. Planteamiento del Problema 1
1.2.1.Contextualización 1
1.2.2.Análisis Crítico 3
1.2.3.Prognosis 3
1.3.Formulación del Problema 4
1.3.1.Preguntas Directrices 4
1.3.2.Delimitación del Problema 4
1.4.Justificación 4
1.5.Objetivos de la Investigación 5
1.5.1.Objetivo General 5

vii
 1.5.2.Objetivos Específicos 5

CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1.Antecedentes Investigativos 6
2.2.Fundamentación 6
2.2.1.Fundamentación Legal 6
2.2.2.Fundamentación Teórica 9
Fabricación de Alimentos 10
Ingeniería del Proceso de Elaboración de Pastas 11
Proceso de Fabricación de Fideo 12
Elaboración de Fideo 12
Proceso de Enfundado 16
Enfundado Manual 16
Producción 18
Objetivo de la Producción 20
Planteamiento y Control de la producción 21
Tipos de Producción 22
Programación de la Producción 23
Sistema de Dirección de Producción 25
Administración de la Producción 26
Historia de la Administración de la Producción 27
Funciones de la Administración de la Producción 28
Modelo del sistema de Producción 30
Mejoramiento de la Producción 31
Importancia del Mejoramiento de la Producción 32
Necesidades de Mejoramiento 33
Proceso de Mejora 33
Ciclo de la Mejora Continua 34
Pasos para el Mejoramiento Continuo 36
Actividades Básicas de Mejoramiento 37
Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo 39

viii
 Elementos esenciales para la implantación de un adecuado
40
mejoramiento continuo
Enfoque Kaizen 42
El Kaizen en acción 43
El Kaizen y la innovación 43
El Kaizen y su meta estratégica 46
La esencia del Kaizen 46
Los diez mandamientos del Kaizen 49
Pasos para implantar Kaizen 49
Distribución de planta 52
Importancia de la distribución de planta 53
Objetivos de la distribución de planta 53
Objetivos básicos 54
Distribución por procesos 55
Distribución por producto 58
Distribución por posición fija 61
Distribución de tecnología de grupos o celular: (t.g.) 62
Método fifo 63
Propósito del método fifo 64
Características principales 64
Importancia del metodo fifo 64
Recomendaciones 65
Las 5 S 67
Necesidad de la estrategia 5S 68
SEIRI - clasificar 69
SEITON - ordenar 73
SEISO – limpiar 77
SEIKETSU - estandarizar 79
SHITSUKE - disciplina 81
Beneficios de la aplicación de las 5's 84
2.3. Hipótesis 84
2.4. Variables 85

ix
 2.4.1. Variable Independiente 85
2.4.2. Variable Dependiente 85

CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1. Enfoque 86
3.2. Modalidad Básica de la Investigación 86
3.2.1. Investigación de Campo 86
3.2.2. Investigación Documental 87
3.2.3.Proyecto Factible 87
3.3.Nivel o Tipo de Investigación 87
3.4.Población y Muestra 87
3.5.Operacionalización de las Variables 88
3.6.Recolección de la Información 90
3.6.1.Plan de recolección de la Información 90
3.6.2.Procesamiento y análisis de la Información 90
3.6.3.Plan de análisis e interpretación de los resultados 90

CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
4.1. Encuesta aplicada a miembros de trabajo 92
4.2. Entrevista aplicada al gerente de la empresa 107
4.3. Observación Directa 109

CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones 113
5.2. Recomendaciones 114

CAPITULO VI
PROPUESTA
6.1. Datos Informativos 116

x
6.2. Antecedentes de la Propuesta 117
6.3. Justificación 118
6.4. Objetivos 119
6.5. Análisis de factibilidad 119
6.6. Fundamentación 120
Distribución de planta 120
Ambientes básicos de distribución en planta 120
Método FIFO 122
Importancia del método FIFO 122
Ventajas 122
Las 5S 123
Un buen housekeeping en cinco pasos 123
Enfoque Kaizen 124
6.7. Metodología 125
6.7.1.PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE MANEJO DE
125
MATERIALES Y PROCESOS
ENFOQUE KAIZEN 125
Área de Regin 133
Situación Frente a la Distribución de Planta 136
Área de Empaquetamiento de Fideo 138
Situación frente al control FIFO 140
Situación frente al pilar de las 5 S 142
Ciclo de control plan-hacer-verificar-actuar (PHVA) 150
Programa de actividades 152
Estudio metodológico 155
Análisis 5S 165
Clasificación 169
Orden 176
Limpieza 179
Estandarizar 182
Disciplina 184
Análisis FIFO 186

xi
 Análisis distribución de planta 188
6.8. Conclusiones 193
6.9. Recomendaciones 194

BIBLIOGRAFÍA
Libros 196
Fuentes de Internet 197

ANEXOS 198

xii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Producción 19
Figura 2: Producir 20
Figura 3: Proceso de Producción 20
Figura 4: Áreas de la Administración de Producción 27
Figura5: Evolución de la Administración de la Producción 28
Figura 6: Sistema de Producción (o manufactura) 31
Figura 7: Modelo de la estructura para el mejoramiento 32
Figura 8: Proceso de Mejora 34
Figura 9: Ciclo de Mejoramiento Continuo 35
Figura 10: Mejora Continua 42
Figura 11: Innovación 44
Figura 12: Innovación más KAIZEN 44
Figura 13: Distribución por Proceso 56
Figura 14: Distribución por Producto 59
Figura 15: Sistema FIFO 65
Figura 16: Dinámico FIFO 66
Figura 17: FIFO- KANBAN 66
Figura 18: FIFO 67
Figura 19: 5S 69
Figura 20: Seiri 69
Figura 21: Seiton 73
Figura 22: Seiso 77
Figura 23: Seiketsu 79
Figura 24: Shitsuke 81
Figura 25. Análisis cruzado de las tres esferas concéntricas del 125
Kaizen
Figura 26: Estructura Organizativa Industrias Catedral 129
Figura 27: Control FIFO 186

xiii
 ÍNDICE DE FOTOGRAFÍAS

Fotografía 1: Enfundado y Sellado 15

Fotografía 2: Ensacado 15
Fotografía 3: Cosido 15
Fotografía 4: Almacenamiento Producto Terminado 16
Fotografía 5: Enfundado 18
Fotografía 6: Obstaculización Área de Sellado 109
Fotografía 7: Obstaculización Área de Surtido 110
Fotografía 8: Almacenamiento de Producto en Tránsito 110
Fotografía 9: Desorden en el Área de Regin 111
Fotografía 10: Desorden en los Secaderos Estáticos 111
Fotografía 11: Desorden en el Área de Surtido 111
Fotografía 12: Transporte de Producto Terminado 112
Fotografía 13: Clasificación en área de Regin 166
Fotografía 14: Orden en área de Regin y empaquetamiento 166

xiv
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Análisis elaboración de fideo 93

Gráfico2: Análisis tipo de enfundado 94
Gráfico 3: Análisis empaquetado de fideo 95
Gráfico 4: Análisis máquinas enfundadoras 96
Gráfico 5: Análisis herramientas adecuadas 97
Gráfico 6: Análisis empaque estándar 98
Gráfico 7: Análisis producto almacenado 99
Gráfico 8: Análisis orden de máquinas 100
Gráfico 9: Análisis ubicación de máquinas 101
Gráfico 10: Análisis transporte de producto 102
Gráfico 11: Análisis manejo de materiales 103
Gráfico 12: Análisis equipos para producto terminado 104
Gráfico 13: Análisis pasillos 105
Gráfico 14: Análisis empaque 106
Gráfico 15: Análisis almacenamiento de producto 107
Gráfico16: Enfundado de Regin 134
Gráfico 17: Cursograma Analítico 135
Gráfico18: Diagrama de recorrido actual Regin 137
Gráfico19: Diagrama de Recorrido actual Empaquetamiento 139
Gráfico 20: Esquema de Área de Empaquetamiento 141
Gráfico 21: Diagrama de Pareto-Causas Raíces 162
Gráfico 22: Diagrama Causa-Efecto (Enfundado Deficiente) 164
Gráfico 23: Diagrama de Pareto (Enfundado Deficiente) 165
Gráfico 24: Pautas para evaluar utilidad de materiales 173
Gráfico 25: Clasificación de materiales para el descarte 173
Gráfico 26: FIFO propuesto área de empaquetamiento 187
Gráfico 27: Diagrama de recorrido propuesto Regin 189

xv
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Causas del Proceso de Enfundado 2

Tabla2: Sistema de Dirección de Producción 25
Tabla3: Funciones Básicas de la Administración de Producción 29
Tabla4: KAIZEN vs Innovación 45
Tabla 5: Variable Independiente 88
Tabla 6: Variable Dependiente 89
Tabla 7: Análisis elaboración de fideo 92
Tabla 8: Análisis tipo de enfundado 93
Tabla 9: Análisis empaquetado de fideo 94
Tabla 10: Análisis máquinas enfundadoras 95
Tabla 11: Análisis herramientas adecuadas 96
Tabla 12: Análisis empaque estándar 97
Tabla 13: Análisis producto almacenado 98
Tabla 14: Análisis orden de máquinas 99
Tabla 15: Análisis ubicación de máquinas 100
Tabla 16: Análisis transporte de producto 101
Tabla 17: Análisis manejo de materiales 102
Tabla 18: Análisis equipos para producto terminado 103
Tabla 19: Análisis pasillos 104
Tabla 20: Análisis empaque 105
Tabla 21: Análisis almacenamiento de producto 106
Tabla22: Resumen formatos básicos de distribución en planta 123
Tabla 23: Fases y etapas de la metodología Calidad Total de 126
Procesos
Tabla 24: Control de Requerimientos 145
Tabla 25: Indicadores de Medición 146
Tabla 26: Hoja de Seguimiento Requisitos del Cliente 147
Tabla 27: Evaluación Conformidad de Clientes 149
Tabla 28: Programa de actividades PHVA 154
Tabla 29: Matriz de Jerarquización 157

xvi
Tabla 30: Divisiones de Enfundado Deficiente 158
Tabla 31: Causas Raíces 159
Tabla 32: Análisis-Causas Raíces 160
Tabla 33: Análisis de Resultados (Enfundado Deficiente) 163
Tabla 34: Plan de Actividades 5S 168
Tabla 35: Plan de trabajo del pilar de clasificación 171
Tabla 36: Tarjeta Roja 172
Tabla 37. Balance de Clasificación 175
Tabla 38: Plan de trabajo del pilar de orden 177
Tabla 39: Plan de trabajo del pilar limpieza 180
Tabla 40: Plan de trabajo del pilar estandarizar 182
Tabla 41: Suplementos 191

xvii
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo se realizó en Industrias Catedral S.A, una empresa dedicada a

la elaboración de harinas y pastas alimenticias, con el objeto de desarrollar el
trabajo investigativo que tiene como tema: “Proceso de enfundado para el
mejoramiento de la producción en el área de empaquetamiento de fideo en la
empresa Industrias Catedral” para el perfeccionamiento del manejo de materiales
y procesos que permiten una mayor eficiencia en la ejecución del trabajo y a la
vez mejor calidad del producto para satisfacer al cliente.

Manejo de materiales, almacenaje de producto, orden, limpieza son algunos de los

inconvenientes existentes en el área de empaque que impide una mayor
producción dentro de Industrias Catedral, debido a la ausencia de un control y
métodos lo que dificulta el proceso, por lo que el presente proyecto da una
solución al tema.

En el desarrollo de este proyecto se describen los problemas que engloba el área

de empaque que provocan un enfundado deficiente por múltiples causas; dentro
del trabajo investigativo se identifican características, conceptos, herramientas y
sistemas que son una base para la aplicación práctica de este proyecto.

Igualmente se realiza un análisis de información para el desarrollo y mejoramiento

del proceso de enfundado dentro del área de empaque con la finalidad de dar un
manejo de materiales adecuado que permita optimizar los tiempos de fabricación,
incrementar la producción y sobre todo elevar la calidad del producto.

Finalmente en la propuesta se define una mejor ubicación de máquinas y

herramientas para el proceso, además de un estudio 5S que permite controlar
todos los elementos dentro del área de empaque; con esto se genera orden,
eliminar ciclos de producción extensos, en general se tendrá cumplimiento en los
tiempos de entrega, mayor calidad, y por ende mayores ventas a través un
mejoramiento continuo.

xviii
 INTRODUCCIÓN

Los mercados actuales cada día son más rigurosos en la calidad de los productos,
por ello es necesario establecer programas y una serie de mejoras a través de la
cadena alimentaria, tanto en la producción, transformación y consumo.

Industrias Catedral S.A, es una empresa dedicada por más de 50 años, a la

elaboración de productos de consumo masivo tales como fideos, velas, harinas y
afrechos; por tal razón la empresa requiere de un plan de mejoramiento del
manejo de materiales y procesos para la producción de enfundado en el área de
empaquetamiento de fideo, el mismo que está orientado a programas de
mejoramiento continuo de calidad, productividad y capacitación permanente de
todo el personal, para así afrontar la demanda del producto, los retos de la
globalización y la apertura de mercados.

El contenido del primer capítulo se centra en la descripción del problema,

detallando cada una de las causas más relevantes que ocasionan dificultad en la
empresa; así como se establecen objetivos de la investigación y sus alcances.

El siguiente capítulo se refiere al marco teórico, en el que se despliega conceptos

básicos sobre fabricación de alimentos, características, producción; de igual
manera se describe el proceso de fabricación de fideo y enfundado de acuerdo a la
empresa.

Los capítulos III y IV comprenden la metodología y el análisis de resultados en

donde se recolecta información a través de encuestas realizadas al personal de
producción que permiten determinar de manera directa los inconvenientes
ocasionados por el problema; los mismos que son de gran utilidad para la
ejecución de la propuesta.

En el capítulo V se encuentran conclusiones y recomendaciones acerca del

análisis efectuado y dentro del capítulo VI la propuesta acerca del plan de

xix
mejoramiento del manejo de materiales y procesos para la producción de
enfundado en el área de empaquetamiento de fideo en Industrias Catedral, en el
que se desarrolla distribución de planta, estudio de las 5S, FIFO y herramienta
KAIZEN.

xx
 CAPITULO I
EL PROBLEMA

1.1. Tema

PROCESO DE ENFUNDADO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCCIÓN EN EL ÁREA DE EMPAQUETAMIENTO DE FIDEO EN LA
EMPRESA INDUSTRIAS CATEDRAL.

1.2. Planteamiento del Problema

1.2.1. Contextualización

A nivel nacional e internacional las industrias de pasta se caracterizan por tener un

producto de consumo masivo, como resultado de un cierto número de estudios y
correcta preparación; pero el inconveniente en cada una de las industrias es la
invención de nuevas tecnologías y herramientas para el trabajo, que son
condiciones tecnológicas requeridas para la competencia; una de las razones
primordiales para que exista demoras en el proceso de empaque; y por ello un mal
manejo de materiales.

Sin embargo el cambio técnico se ha orientado a adoptar tecnología de acuerdo a

las características que presente el producto, y a las especificaciones estrictas del
cliente para su consumo.

A nivel Provincial existen industrias que a pesar de tener cierto prestigio en la

elaboración de fideos, también presentan pérdida de tiempos que pueden

1
provocar un alto grado de impacto en la industria de pasta, la cual afectaría
directamente a la entrega de producto terminado, y por ende el incumplimiento de
la empresa.

En la provincia de Tungurahua la Industria Catedral es una sociedad que por sus

características le permite competir en el mercado con otros productos similares a
los que en ella se produce, pero manifiesta un bajo rendimiento en el empaque,
debido a que se lo realiza manualmente, y esto conlleva mayor tiempo,
perjudicando tanto a la empresa como al consumidor final.

RESULTADOS
CAUSA DETALLE DEL PROBLEMA
Frec %
Manejo de El manejo de materiales no permite un
47 21%
Materiales flujo continuo
Los pasillos se encuentran obstaculizados
Pasillos 41 18.3%
y sin libre circulación
Los empleados no reciben preparación
Capacitación periódica para mejoramiento personal y 38 17%
profesional
No existe un control, ni normas para el
Almacenamiento 33 14.7%
almacenamiento del producto
El empaquetado del producto final no es
Empaquetado 21 9.4%
el adecuado
Los equipos para movilizar el producto
Equipos 14 6.3%
terminado no favorecen al operario
La herramientas empleadas en el proceso
Herramientas 10 4.5%
no son las necesarias
La ubicación de las máquinas no facilita
Ubicación 8 3.6%
el proceso de enfundado
El transporte para el producto en proceso
Transporte 7 3.1%
no cumple con los requerimientos
Enfundado El enfundado del producto es manual 5 2.2%
TOTAL 224 100%
Tabla 1: Causas del Proceso de Enfundado

2
1.2.2. Análisis Critico

Una de las causas del enfundado deficiente en el área de empaque de fideo en la

empresa Industrias Catedral es la mala distribución de planta, debido a que el área
de empaque no tiene un seguimiento ordenado para almacenar el producto en
proceso, por esta razón se produce una restricción en el paso dando como
resultado una poca movilidad de los trabajadores dentro del área.

Otra de las causas importantes es la falta de maquinaria adecuada para el proceso

de enfundado, siendo este deficiente porque se lo realiza en forma manual; la
carencia de maquinaria crea grandes inconvenientes a la hora de entregar el
producto, dando como resultado demoras y reproceso de producto, generando
improductividad.

La falta de capacitación en los operarios sobre los procesos de enfundado, provoca

movimientos innecesarios por ausencia de criterios y ordenes, lo que impide
agilitar la producción y optimizar tiempos.

1.2.3. Prognosis

De continuar la situación antes mencionada la Empresa Industrias Catedral,

dentro del área de empaque de fideo; seguirá teniendo tiempos improductivos y
sobre todo un mal manejo de producto terminado; lo que generará demoras en
cada una de las operaciones de dicho enfundado con el consecuente reproceso del
producto y decremento de la producción, lo que traería pérdidas económicas por
el incumplimiento en las entregas, la insatisfacción de los cliente llegando
inclusive a la pérdida de los mismos, lo que traería consigo el desprestigio y la
falta de competitividad frente a industrias similares.

Por lo que se hace necesario realizar un estudio para el mejoramiento del proceso
de enfundado de fideo en el área de empaquetamiento optimizando la producción
en las Industrias Catedral.

3
1.3. Formulación del Problema

¿Qué incidencia tiene el mejoramiento del proceso de enfundado en el área de

empaquetamiento de la Empresa Industrias Catedral?

1.3.1. Preguntas Directrices

¿Qué proceso de enfundado se utiliza en el área de empaquetamiento de fideo en

Industrias Catedral?
¿Cómo se almacena el fideo en la empresa Industrias Catedral?
¿Cómo se manejan los materiales dentro del área de empaquetamiento?

1.3.2. Delimitación del Problema

El presente proyecto se desarrollará en la empresa Industrias Catedral, ubicada en

la provincia de Tungurahua, sector Izamba, Av. Rodrigo Pachano tendrá una
duración estimada de seis meses a partir de la aprobación por parte del Consejo
Directivo de la Facultad de Ingeniería en Sistemas, Electrónica e Industrial con
una población integrada por 25 personas.

1.4. Justificación

El presente proyecto investigativo es de suma importancia para el avance

tecnológico y productivo no solo de las Industrias Catedral, sino de toda la
provincia de Tungurahua ya que el estudio de mejoramientos de procesos inciden
notablemente en la producción.

Al desarrollar una investigación para mejorar procesos especialmente en el área

alimenticia se busca solucionar no solo un problema industrial sino también un
problema social ya que los beneficiarios principales de este proyecto serán los
consumidores de los fideos que produce Industrias Catedral.

4
En el presente trabajo se pondrá en práctica todos los conocimientos teóricos
adquiridos en la carrera y que permitirán desarrollar nuevos procesos para
aplicarse no solo en esta industria sino a nivel nacional por lo que tendrá un alto
impacto dentro de la industria.

El presente proyecto investigativo es factible de realizarse porque se cuenta con el

apoyo de los dueños de la empresa quienes han puesto a disposición toda la
información necesaria y los recursos materiales con los que cuenta, a más de esto
se tiene la orientación técnica por parte de profesores de la especialización y
principalmente del tutor. Se cuenta también con los laboratorios y la bibliografía
correspondiente.

1.5. Objetivos de la Investigación

1.5.1. Objetivo General

Realizar el estudio del proceso de enfundado para el mejoramiento de la

producción en el área de empaquetamiento de fideo.

1.5.2. Objetivos Específicos

Analizar los procesos de enfundado en el área de empaquetamiento de

fideos de la empresa Industrias Catedral.
Determinar las formas de almacenamiento de fideo en la empresa
Industrias Catedral.
Establecer las formas de manipular los materiales dentro del área de
empaquetamiento de la empresa Industrias Catedral.
Plantear una propuesta de mejoramiento de procesos de enfundado para el
área de empaquetamiento de Industrias Catedral.

5
 CAPITULO II
MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes Investigativos

Luego de realizada la investigación sobre trabajos que se refieran al tema del

presente proyecto no existe hasta la actualidad ninguno efectuado.

2.2. Fundamentación

2.2.1. Fundamentación Legal

En 1973 la sociedad Mayorga Buenaño SC en junta general de socios por decisión

unánime resuelve el aumento de capital y su transformación a una compañía de
Responsabilidad Limitada con el nombre de Industrias Catedral Cía. Ltda.; para
esa época la empresa vendía velas y fideos en las provincias de Chimborazo,
Tungurahua, Cotopaxi, Bolívar, Imbabura y Carchi.

Posteriormente el 26 de Enero de 1994 por decisión unánime adoptada en Junta

General Extraordinaria de Socios reunida en diciembre de 1993, se transforma en
sociedad Anónima, manteniendo la personería jurídica de la Compañía tomando
el nombre de "Industrias Catedral S.A".

El 26 de noviembre del 2008, ICONTEC entrega el Certificado al Sistema de

Gestión de Calidad ISO 9001-2000, con fruto del esfuerzo de sus administradores
y colaboradores en general, demostrando el trabajo en equipo y el apoyo decidido

6
de la administración, que día a día trabaja incansablemente, para brindar un
producto con la mejor calidad y servicio a nuestros distinguidos clientes.

Actualmente están en proceso para obtener el Certificado de Buenas Prácticas de

Manufactura "BPM", que es en beneficio de nuestra empresa y principalmente de
nuestros clientes.

DE LAS INSTALACIONES

Art. 3.- DE LAS CONDICIONES MINIMAS BASICAS: Los establecimientos

donde se producen y manipulan alimentos serán diseñados y construidos en
armonía con la naturaleza de las operaciones y riesgos asociados a la actividad y
al alimento, de manera que puedan cumplir con los siguientes requisitos:
a. Que el riesgo de contaminación y alteración sea mínimo;
b. Que el diseño y distribución de las áreas permita un mantenimiento, limpieza y
desinfección apropiada que minimice las contaminaciones;
c. Que las superficies y materiales, particularmente aquellos que están en contacto
con los alimentos, no sean tóxicos y estén diseñados para el uso pretendido,
fáciles de mantener, limpiar y desinfectar; y,
d. Que facilite un control efectivo de plagas y dificulte el acceso y refugio de las
mismas.

Art. 5.- DISEÑO Y CONSTRUCCION: La edificación debe diseñarse y

construirse de manera que:
a. Ofrezca protección contra polvo, materias extrañas, insectos, roedores, aves y
otros elementos del ambiente exterior y que mantenga las condiciones sanitarias;
b. La construcción sea sólida y disponga de espacio suficiente para la instalación;
operación y mantenimiento de los equipos así como para el movimiento del
personal y el traslado de materiales o alimentos;
c. Brinde facilidades para la higiene personal; y,

7
d. Las áreas internas de producción se deben dividir en zonas según el nivel de
higiene que requieran y dependiendo de los riesgos de contaminación de los
alimentos.

DE LOS EQUIPOS Y UTENSILIOS

Art. 8.- La selección, fabricación e instalación de los equipos deben ser acorde a
las operaciones a realizar y al tipo de alimento a producir. El equipo comprende
las máquinas utilizadas para la fabricación, llenado o envasado,
acondicionamiento, almacenamiento, control, emisión y transporte de materias
primas y alimentos terminados.

ENVASADO, ETIQUETADO Y EMPAQUETADO

Art. 41.- Todos los alimentos deben ser envasados, etiquetados y empaquetados
de conformidad con las normas técnicas y reglamentación respectiva.

Art. 42.- El diseño y los materiales de envasado deben ofrecer una protección
adecuada de los alimentos para reducir al mínimo la contaminación, evitar daños
y permitir un etiquetado de conformidad con las normas técnicas respectivas.
Cuando se utilizan materiales o gases para el envasado, éstos no deben ser tóxicos
ni representar una amenaza para la inocuidad y la aptitud de los alimentos en las
condiciones de almacenamiento y uso, especificadas.

Art. 46.- Los alimentos envasados y los empaquetados deben llevar una
identificación codificada que permita conocer el número de lote, la fecha de
producción y la identificación del fabricante a más de las informaciones
adicionales que correspondan, según la norma técnica de rotulado.

8
2.2.2. Fundamentación Teórica

FABRICACIÓN PRODUCCIÓN
DE ALIMENTOS

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
FABRICACION DE LA
DE FIDEO PRODUCCIÓN

MEJORAMIENTO
PROCESO DE DE LA
ENFUNDADO PRODUCCIÓN

OPERACIONES CONCEPTO
CARACTERISTICAS CLASIFICACION
TIPOS SISTEMAS

9
2.2.2.1. FABRICACIÓN DE ALIMENTOS

La industria alimentaria pertenece al grupo de industrias manufactureras

conocidas como agroindustrias, industrias de procesamiento agrícola o industrias
de agroprocesamiento. Estas industrias típicamente reciben materias primas y
materiales intermedios del sector agrícola, los elaboran y producen alimentos para
el consumo humano o materiales semiprocesados o subproductos que a la vez
servirán como materias primas para otros procesos.

En términos generales, el sector de agroprocesamiento o sector agroindustrial

transforma la materia prima producida en el campo, los bosques e incluso en los
ambientes acuáticos, por lo que comprende actividades muy variadas. El sector va
desde industrias con procesos muy simples y pocas operaciones, la mayoría de las
cuales manejan productos frescos, semiprocesados o productos de proceso muy
simple, hasta aquellas que entregan productos con insumas tecnológicos modernos
y que además pueden ser intensivas en trabajo y/o capital. La característica
específica del sector radica en la naturaleza biológica de sus materias primas que
han sido parte de organismos vivos y que, por lo tanto, son perecederas.

El funcionamiento de la cadena alimentaria se caracteriza por la calidad,

seguridad y comodidad; el alimento sean cuales sean de naturaleza y su sabor
contribuyen positivamente a la salud y al bienestar. De hecho, los productos de la
industria alimentaria nunca habían sido tan buenos y saludables como hasta hoy
en día. El consumo de alimentos es una necesidad prioritaria del ser humano que
hay que proteger.

La industria alimentaria debe continuar evolucionando para poder satisfacer las

necesidades de la humanidad. Hay que pensar por un momento si habría sido
posible disponer de la variedad y calidad de las producciones primarias sin la
mecanización, los plaguicidas, los medicamentos, la selección genética, etc. Por
todo ello los consumidores, aunque no conozcan en profundidad la tecnología
alimentaria valoran positivamente sus ventajas y las incorporan a sus demandas.

10
2.2.2.1.1. INGENIERÍA DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE PASTAS

La fabricación de pastas de calidad, requiere dos ingredientes básicos: sémola de

trigo duro y agua. Sin embargo, por diversas razones es frecuente que esta
industria utilice una mayor gama de materias primas entre las que destacan la
sémola de trigo semiduro o incluso la sémola de trigo blando, maíz y otros
cereales.

En el proceso de fabricación diseñado únicamente se utilizará sémola de trigo duro

para garantizar la calidad del producto final, siempre que la producción de los
comarcas aprovisionadoras lo permitan.

En situaciones de carencia de esta materia prima cabría la posibilidad de estudiar la

mezcla de algunos de los cereales, cuidando siempre la calidad final obtenida, en
estas circunstancias podría ser necesario un reajuste de los parámetros de opera-
ción de los diversos equipos.

Una serie de silos metálicos almacenan la sémola transportada en camiones

desde los molinos hasta la planta de transformación. La sémola se descarga de
forma automática a la cabeza de la línea de elaboración por un sistema continuo de
transporte hasta el extrusor. En este trayecto existe un sistema de pesada que
controla la cantidad de sémola que está siendo trasvasada desde los silos al
extrusor.

Otra de las entradas al extrusor cuya calidad debe ser controlada es la del agua.
Por tratarse de agua que se usa en el proceso de fabricación de un producto
destinado a la alimentación humana, ésta deberá ser biológicamente pura, neutra
y sin olor.

El agua provendrá de la red de consumo urbano que abastece a la zona

asegurando así las características fisicoquímicas e higiénicas.
Se realizarán los pertinentes análisis con la periodicidad adecuada.

11
2.2.2.2. PROCESO DE FABRICACIÓN DE FIDEO

2.2.2.2.1. ELABORACION DE FIDEO

2.2.2.2.1.1. Entrega de Materia Prima y Material Complementario

Etapa en la que se realiza la entrega de la cantidad necesaria de material
complementario por parte del asistente de producción.

2.2.2.2.1.2. Almacenado de Materia Prima y Material Complementario

Una vez entregado el material complementario los responsables deben proceder
con el almacenado del mismo en los lugares destinados. La materia prima se
encuentra almacenada directamente en la bodega donde empieza el proceso de
fabricación, por lo que el responsable una vez acabada la jornada debe registrar la
cantidad utilizada.

2.2.2.2.1.3. Tamizado
Proceso en el que una persona se encarga de colocar la harina manualmente en la
tolva de alimentación de la Harinera, la misma que en su interior contiene un
recipiente que cubre todo el largo y ancho. Dicho recipiente tiene movimientos
giratorios lentos los mismos que son generados por el motor, estos movimientos
permite que la harina descienda lentamente hacia un tomillo sinfín el cual se
encarga de transportar la harina por un orificio hacia un zaranda rectangular de
malla de metal # 8, en la cual por medio de movimientos vibratorios se produce la
limpieza de la harina, que por succión es transportada al siguiente proceso.

2.2.2.2.1.4. Prensado
Proceso en el que mediante la utilización de una Prensa de Cabezal (para d caso
del túnel 1 de cabezal doble) se realiza una combinación de un determinado
caudal c. y harina, y se procede a mezclar mediante una serie de paletas en forma
de tomillos sinfín que pasan la mezcla por varios recipientes sucesivos, para
finalmente ingresarla hacia unos conductos que en su interior constan de unos

12
tornillos sinfín que se encargan de compactar lo mezcla para obtener una masa
homogénea (denominada tela). La Humedad con que sale la masa es de 30%.

2.2.2.2.1.5. Laminado
La masa obtenida en el proceso anterior junto con los recortes que salen del
proceso de troquelado son laminados a través de rodillos de 60 cm. de largo en la
máquina laminadora antes de hacer un rollo con ésta, dicho proceso se lo realiza
tres veces consecutivas con lo cual se obtiene una lamina homogénea, para
posteriormente en un eje metálico envolverla obteniendo así un rollo cuyo espesor
es de 5 mm. con un peso aproximado de 50 Kg.

2.2.2.2.1.6. Troquelado
En este proceso, el obrero coloca el eje metálico del rollo en las grúas ubicadas en
la troqueladora, posteriormente toma la lámina y la dirige de tal forma que pase
adecuadamente por dos rodillos (60 cm. de largo) que son utilizados para reducir
su espesor (entre 1 y 1.5 mm) dependiendo del tamaño del fideo, otro rodillo (60
cm. de largo) ubicado delante de los anteriores se encarga de llevar la lamina
hacia el molde ubicado bajo este último, para dar la figura final del fideo, un
obrero verifica que atrajese sin dificultad la lámina por el molde. En este proceso
se utiliza dos troqueladoras, cada una con 421 Kg/h de capacidad, las que pueden
utilizarse para diferentes tipos de moldes.

2.2.2.2.1.7. Presecado
Se realiza en dos etapas:

1. Primera Etapa del Presecado: El fideo se transporta mediante bandas

hacia un túnel de presecado (Trabato). que en su interior esta a una
temperatura de 40°C y consta de 6 bandejas (mallas colocadas en un
marco) ubicadas por pisos que mediante movimientos vibratorios que
realizan permite que el fideo no se compacte y de igual manera disminuir
la humedad superficial del fideo de 30% a 25 %. El tiempo del fideo en el
interior es de 9 min.

13
 2. Segunda Etapa del Presecado: El fideo proveniente del Trabato mediante
un sistema de cangilones se transporta para el caso de los Túneles 1 v 2 a
la segunda etapa del presecado que internamente esta a una temperatura de
40ºC y consta de vanas bandas formadas por tafarelas que son accionadas
por cadenas que circulan en los diferentes pisos, donde manteniendo el
fideo durante 20 minutos se disminuye la humedad a 19%. La longitud del
Túnel de presecado es: para el Túnel 1 de 5.23 m. y para el Túnel 2 de
23.9 m.

2.2.2.2.1.8. Secado
El fideo que sale del Túnel de Presecado se transporta mediante bandas hacia el
Túnel de Secado Final que para el caso de los túneles 1 y 2 contienen en su
interior un sistema igual al descrito en el presecado con la diferencia que este es
de una longitud mas larga manteniendo el fideo durante 7 horas la humedad se
reduce alrededor de 10 a 12% siendo este el rango óptimo de la humedad del
fideo. La longitud del Túnel de secado es para el Túnel 1 de 14.2 m. y para el
Túnel 2 de 11.6 m.

Para el caso del Túnel Rotante, el fideo se transporta por medio de bandas hacia el
túnel de secado final que en su interior consta de un sistema igual al descrito
anteriormente, cabe señalar que la longitud de este túnel es igual al del presecado.

2.2.2.2.1.9. Ensilado
El fideo que se obtiene de la etapa descrita anteriormente se transporta por medio
de bandas transportadoras y de transportadores vibrantes hacia silos temporales de
almacenamiento para posteriormente ser enfundado a granel o en las máquina
enfundadoras.

2.2.2.2.1.10. Enfundado y Sellado

El enfundado se puede hacer ya sea Automático o Semiautomático, para cualquier
caso la parte inferior de los silos de almacenamiento temporales están provistos de
una compuerta que al abrirla manualmente el fideo se deposita en unas bandas

14
ubicadas en la parte inferior que lo transportan hacia las máquinas enfundadoras,
las que pesan y sellan automáticamente par un caso y pesan automáticamente y
sellan manualmente para el otro.

Fuente: Investigadora
Fotografía 1: Enfundado y Sellado

2.2.2.2.1.11. Ensacado
El ensacado consiste en colocar las fundas que se obtuvieron de los enfundados
anteriores en sacos de polipropileno o en fundas plásticas formando lo que se
denomina surtido. El ensacado también consiste en colocar fideo en sacos de
polipropileno, obteniendo fideo a granel. El peso de los sacos es de 20gr.

Hecho esto se procede al cosido si se utilizaron sacos o al sellado si se utilizaron

fundas.

Fuente: Investigadora
Fotografía 2: Ensacado Fotografía 3: Cosido

15
2.2.2.2.1.12. Almacenamiento
Una vez ensacado el fideo se procede a colocar sobre pallets para que
posteriormente sea transportado por estibadores de Bodega hacia el
almacenamiento del mismo.

Fuente: Investigadora
Fotografía 4: Almacenamiento Producto Terminado

2.2.2.3. PROCESO DE ENFUNDADO

2.2.2.3.1. ENFUNDADO MANUAL

Para realizar el enfundado a granel de 10 Kg. en fundas plásticas o de 20 Kg. en

sacos de polipropileno, se lo hará de la forma siguiente:

1. Determine que fideo y en que silo se encuentra el fideo a enfundar.

2. Determinado el silo diríjase hacia este y proceda así:

a. Coloque la funda o saco en el conducto de salida de fideo que se ubica

en la parte frontal del silo junto con la compuerta.
b. Abra la compuerta un ¼ de su totalidad para que el fideo ingrese hacia
la funda.
c. Deje que la funda o saco se llene alrededor de 3/4 de su totalidad, para
que posteriormente cierre la compuerta.

16
 d. La funda llena colóquela en el suelo en forma ordenada.
e. Repita los literales del a al d hasta completar el llenado de unas 10
fundas

3. Hecho esto, proceda al pesado de las mismas que se lo realiza con la ayuda de
la balanza eléctrica del área de la siguiente forma:

a. Conecte la balanza en el tomacorriente indicado y encienda la misma

pulsando el botón que se ubica en la parte posterior del display de
visualización.
b. Coloque la funda en la plataforma de la balanza y verifique que el display
marque 10.00 o 20.00 siempre y cuando la luz indicadora esté encendida
en Kg., caso contrario proceda a pulsar el botón indicado para que se
encienda dicha luz.
o Si el peso es mayor con la ayuda de una pala plástica retire el
excedente y colóquelo en un saco o funda de las que va a pesar.
o Si el peso es menor tome de una funda o saco que va a servir de
comodín el fideo que hace falta y colóquelo en la funda que se esta
pesando hasta completar con el peso requerido.

4. Ya pesado, coloque las etiquetas en el interior de los sacos o finidas para

posteriormente realizar ya sea el cosido si son sacos o el sellado si son fundas.
Repetir esto hasta completar con lo que se enfundo.

5. Posteriormente las fundas o sacos cosidos o sellados se los acomoda en forma

ordenada, para seguir nuevamente con los pasos del 1 al 5 hasta que se acabe la
tarea.

6. Acabada la tarea anote en el Registro Tareas, posteriormente proceda a limpiar

y acomodar los elementos y utensilios utilizados el área de trabajo.

17
 Fuente: Investigadora
Fotografía 5: Enfundado

2.2.2.4. PRODUCCIÓN

La producción es una actividad realizada bajo el control y la responsabilidad de

una unidad institucional que utiliza mano de obra, capital y bienes y servicios,
para producir otros bienes y servicios.

La producción no abarca los procesos puramente naturales que tienen lugar sin la
intervención o la dirección humana, tales como el crecimiento de los bancos de
peces en aguas internacionales (sin embargo, la piscicultura sí es producción).

La producción supone un conjunto de actividades que permite crear una serie de

productos y servicios. Este proceso de desarrolla a través de la transformación de
unas entradas o inputs (como materias primas, energía, mano de obra, equipos de
producción, locales y edificios, etc), en unas salidas previstas u outputs (productos
terminados y/o servicios).

18
Fuente:http://4.bp.blogspot.com/_7dvgqHGXL6E/RsXWu8LND1I/AAAAAAAACD
I/1sPz-8cC3VI/s400/Producci%C3%B3n.PNG
Figura 1: Producción

El desempeño de esta tarea se puede enfocar de manera sistemática, teniendo en

cuenta los siguientes aspectos orientados hacia el problema más que hacia la
técnica:

El producto o los productos: El diseño del producto, la utilización de

materias primas o productos semi-acabados, el control de inventario, el
control de la calidad.

Los métodos y la organización del trabajo: Proceso de fabricación y

disposición de la fábrica, manipulación de los materiales, planificación de
la producción, métodos profesionales y de trabajo, establecimiento de
normas de rendimiento, actividades de mantenimiento, ahorros de energía.

El personal involucrado: Las condiciones físicas de trabajo y la

seguridad, enriquecimiento de las tareas y trabajo en equipo

PRODUCIR
Es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer
ciertas necesidades.

19
Fuente:http://www.ecobachillerato.com/temaseco/temas/5produccionyempresa.pd
f
Figura 2: Producir

Dicho de otra manera, la empresa es el lugar en el que se combinan distintos

factores de producción (el trabajo, el capital y los recursos naturales) para
producir bienes y/o servicios con los que satisfacer las necesidades de la sociedad.

Fuente:http://www.ecobachillerato.com/temaseco/temas/5produccionyempresa.pd
f
Figura 3: Proceso de Producción

El sistema productivo debe ser adaptado al nivel de actividad programado, es

decir, volumen de ventas, número de servicios.

2.2.2.4.1. OBJETIVOS DE LA PRODUCCIÓN

Los objetivos principales de la producción son:

a) Conseguir que se entreguen los productos o se presten los servicios

pedidos, tanto en las cantidades como en las fechas acordadas de
cara al cliente. Para entregar los productos en los plazos acordados,
primero hay que calcular:

20
  Qué recursos materiales y humanos se requieren.
 Cuántos recursos son necesarios.

b) Conseguir que estos productos o servicios se fabriquen o presten

dentro de los costes previstos y que estos costes sean mínimos,
para mayor beneficio empresarial.

2.2.2.4.2. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Es responsable del planeamiento, la programación, la preparación, el lanzamiento

y la supervisión del cumplimiento del programa de materiales, mano de obra,
instalaciones, instrucciones y todos los elementos adicionales necesarios para que
estén disponibles en las fechas en que se requieren para cumplir con el programa
de producción.

 Planificación de la producción, prepara los planes y los programas de

producción.

 Preparación, de acuerdo con el programa prepara todas las órdenes de

producción, determina el itinerario y los tiempos requeridos.

 Lanzamiento, informa a los departamentos y centros de operación acerca

del trabajo por hacer, con la asignación de prioridades.

 Control de la producción, afecta el seguimiento y control del

cumplimiento de las órdenes de trabajo, su análisis, corrección y
reprogramación.
 Tráfico y despacho, se ocupa de la obtención y especificación del
transporte que mejor satisfagan las necesidades de recepción y despacho
de los materiales del sistema y la preparación de los productos para su
envío al cliente o a depósito, carga de los mismos en los vehículos de
transporte y comunicación del hecho a los interesados.

21
  Recepción en fábricas y almacenamiento, encargada de la aceptación de
los envíos de los proveedores con todas sus operaciones, como descarga de
los vehículos, entrega en almacén y comunicación del hecho al destino
autorizado. Recepción, protección y entrega en el punto donde son
necesarios los materiales adquiridos para producir, prestar servicios u
operar la planta.

 Control de existencias, establece qué, en qué cantidad y dónde deben

almacenarse las mismas. Determinación de los límites económicos, stocks
mínimos y normalización de los artículos almacenados.

 Obtención de herramientas, plantillas y accesorios, a cuyo cargo está el

suministrar a la función fabricación las herramientas, plantillas y
accesorios cuando se necesiten.

2.2.2.4.3. TIPOS DE PRODUCCIÓN

Producción continua:
Es un tipo de proceso productivo caracterizado por desarrollarse en flujo
continuado (papeleras, químicas, refinerías, cementos).

Producción organizada en flujo (según el producto):

Se caracteriza por ordenar los distintos puestos de trabajo y medios de producción
según la secuencia del proceso de trabajo necesario a la fabricación de un
producto. Se orienta pues al producto.
Presupone ciertas cantidades mínimas de productos y sólo se la emplea en la
fabricación en series.

La producción en flujo según productos se subdivide en:

22
 a) Fabricación en secuencia de operaciones, sin dependencia directa
temporal entre las distintas operaciones. Se consigue mejorar uso
de capacidades mediante zonas de holgura con almacenamientos
intermedios.

b) Fabricación en serie continuada o en cadena (a veces mediante una

cadena de montaje apoyada en bandas o cintas de transporte). Los
pasos de trabajo se organizan de forma que no sean necesarios
tiempos de espera entre las distintas operaciones. Presupone una
división del trabajo en últimas unidades o tareas elementales a
desarrollar por personal especializado y con la máxima eficiencia
en el manejo de los distintos módulos de trabajo del sistema.

2.2.2.4.4. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de

acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin,
para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la
producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos
a través de las etapas de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación

de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y
el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.
El programa de producción es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo

eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.

23
 Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización
adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales,
especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y
capacidad de las operaciones en aquellas.

Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más

adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:

 Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de

producción.
 Mantener ocupada la mano de obra disponible.
 Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan

los siguientes:

1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente

pequeños y de poca complejidad.

3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método

matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los
recursos.

4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener
como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad
del trabajo y la reducción mínima de costos.

24
2.2.2.4.5. SISTEMA DE DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN

PROCESO FUNCIONES MEDIOS UTILIZADOS

Planificación Planeamiento Criterios: Variables internas:

de la de la Cumplimiento demanda Ritmos producción
producción producción Agotamiento stocks Cant. turnos, máquinas,
Costo Social dotación.
Etc. Etc.

Programación Parámetros: Variables externas:

de la Requerimientos por Demanda
producción Producto Precio unitario
Localización Costos mat. Primas
Tipo de proceso Etc.
Etc.

Restricciones:
Capacidad máxima
programada
Especificaciones
producto
Lead-time
Etc.

Organización Preparación Especificaciones Materias primas/ Pieza

de la del producto y proceso Mermas/ Rechazos
Producción Métodos/ Tiempos
Procesos/ Calidad

Documentos De instrucción
De orden
De movimiento
De control

Información Lanzamiento Asignación de prioridades

de la Asignación de carga de trabajo
producción Emisión de órdenes de trabajo

Control de la Control de Seguimiento

producción producción Análisis de desviaciones
Acciones correctivas
Reprogramación

Fuente: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/estructura.pdf
Tabla2: Sistema de Dirección de Producción

25
2.2.2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

En la Administración de Producción, Producción significa hacer bienes, cosas de

valor.
Administración es un término difícil de definir en un sentido tan amplio que cubra
todas sus posibles ramificaciones. No se limita en este caso a las acciones de
control.

Una operación fabril transforma o convierte insumos como materias primas,

trabajo, capital, máquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados. Roger
Schroeder sugiere que la administración de producción/operaciones comprenda
cinco funciones o áreas de decisión: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores
y calidad.

Esto significa que la Administración de Producción de hoy día no se limita al

control de las actividades en la planta, sino que incluye múltiples actividades, que
deben tener en cuenta cambios en el ambiente socio-económico.

La Administración de Producción entonces no se reduce a optimizar cada paso de

la producción o del sistema productivo, sino que requiere una acción integrada
que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que deben responder a
circunstancias cambiantes, y deben lograr una eficiencia global creciente. Este
enfoque es equivalente a la creación de sistemas de producción capaces de
responder rápidamente a nuevas necesidades de mercado, reduciendo la demora
entre desarrollo y manufactura de nuevos productos, así como los períodos de
arranque para pasar del producto diseñado a su manufactura, esto es: está
enfocado a vincular, establecer lazos, entre el diseño y la manufactura.

Lo que sigue del curso más adelante se enfocará primordialmente en las

actividades de preparación de producción y a la administración de las actividades
de manufactura (u operación de sistemas de servicios), propiamente dichas.

26
Fuente:http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_2_O
gawa.pdf
Figura 4: Áreas de la Administración de Producción

2.2.2.5.1. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN

1) El término Producción incluye no sólo las actividades de manufactura

propiamente dichas sino todas las fases que le preceden, desde el
pronóstico tecnológico.

2) Administración no quiere decir simplemente control y ajuste bajo un

conjunto de condiciones dadas, sino que implica también la creación
de nuevos sistemas de gestión capaces de responder a circunstancias
cambiantes y la selección de controles adecuados para lograr los
objetivos de la empresa.

27
Fuente:http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_2_O
gawa.pdf
Figura5: Evolución de la Administración de la Producción

2.2.2.5.2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN

Roger Schroeder sugiere que la administración de producción/operaciones

comprenda cinco funciones o áreas de decisión: procesos, capacidad, inventarios,
trabajadores y calidad.

28
 FUNCIÓN DESCRIPCIÓN

1.Procesos Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del sistema de

producción material. Las decisiones específicas incluyen elección
de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo
del proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio de las
líneas, control de procesos y análisis de transportes.

2.Capacidad Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles

óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy
poco. Las decisiones específicas incluyen pronósticos,
planificación de instalaciones, planificación acumulada,
programación, planificación de capacidad y análisis de corridas.

3.Inventarios Las decisiones de inventarios se refieren a la administración del

nivel de materias primas, trabajo en proceso y productos
terminados. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar,
cuándo ordenar, cuánto ordenar y manejo de materiales.

4. Fuerza de Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la

trabajo administración de los empleados especializados,
semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las decisiones
específicas incluyen diseño de puestos, medición del trabajo,
enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y técnicas de
motivación.

5.Calidad Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los

productos y servicios producidos. Las decisiones específicas
incluyen control de calidad, muestras, pruebas, certificación de
calidad y control de costos.

Fuente: http://www.joseacontreras.net/direstr/cap54d.htm
Tabla3: Funciones Básicas de la Administración de Producción

Con frecuencia, las actividades de producción/operaciones representan la parte

más grande del activo humano y el capital de una organización. Las fuerzas y

29
debilidades de las cinco funciones de producción pueden significar el éxito o el
fracaso de una empresa.

2.2.2.5.3. MODELO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Un proceso productivo consiste de 1) objetivo, 2) insumos (inputs), 3) proceso de

transformación, 4) producto (output) y 5) control (incluyendo la acción correctiva,
o ajuste).

1. Objetivo: Para cualquier actividad de producción debe estar definido

claramente un objetivo. Deben definirse las características del producto y
las tecnologías a aplicar en su producción, así como los métodos para su
control las materias primas y otros materiales (embalaje por ejemplo), la
mano de obra, energía e información de diverso tipo.

2. Insumos Inputs: Los insumos son todos los recursos utilizados en la

producción, tales como las materias primas y otros materiales (embalaje
por ejemplo), la mano de obra, energía e información de diverso tipo.

3. Proceso de Transformación: El proceso de transformación incluye la

planta y el equipamiento que permite la transformación de los insumos en
producto, así como el know how incluido en el sistema.

4. Producto Output: El producto es la salida, el resultado, del sistema

productivo.

5. Control: El control se refiere al sistema utilizado para evaluar el producto

con referencia al objetivo del sistema y todas las acciones resultantes
conducentes a lograr la adecuación a ese objetivo.

30
Fuente:http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/AO_2_O
gawa.pdf
Figura 6: Sistema de Producción (o manufactura)

2.2.2.6. MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN

El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y

como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de
recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo.

Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. "Proceso" implica una
secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas;
"Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados
de rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el
mercado (calidad, servicio, etc) y que den una ventaja diferencial a la empresa en
relación a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de
competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una
posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante.

31
Fuente:http://ing.utalca.cl/~fespinos/El%20mejoramiento%20continuo%20en%2
0el%20mantenimiento%20industrial.pdf
Figura 7: Modelo de la estructura para el mejoramiento

2.2.2.6.1. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos
en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.

32
2.2.2.6.2. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado

éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que
los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en
cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver
cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente
el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad
representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es
necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para
tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo
requiere.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de
sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de la directiva.

Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario

calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es
importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura
de una mayor proporción del mercado.

2.2.2.6.3. PROCESO DE MEJORA

El proceso de mejora incluye varios pasos:

33
 La identificación de posibles oportunidades para mejorar el sistema de
gestión de la calidad.
El análisis y la justificación (coste/beneficio) de implementar una acción
de mejora.
La determinación de la disponibilidad de los recursos necesarios.
La decisión de implementar la mejora.
La implementación de la mejora.
La medición de la repercusión de la mejora.
La toma en consideración de los resultados en la siguiente revisión por la
dirección.

Fuente:http://4.bp.blogspot.com/_4fcGFGgNQgw/SOKQgPgbeZI/AAAAAAAAAB
o/NNrzliUgt-E/s320/mejoramiento+ continuo.jpg
Figura 8: Proceso de Mejora

2.2.2.6.4. CICLO DE LA MEJORA CONTINUA

Deming empleó el Ciclo PHVA (PDCA Cycle) como introducción a todas y cada
una de las capacitaciones que brindó a la alta dirección de las empresas japonesas.
De allí hasta la fecha, este ciclo (desarrollado por Shewhart), ha recorrido el
mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua.

34
Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora
Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

Fuente: http://www.estrucplan.com.ar/articulos/mejora/image002.gif
Figura 9: Ciclo de Mejoramiento Continuo

a) Planificar:
o Involucrar a la gente correcta
o Recopilar los datos disponibles
o Comprender las necesidades de los clientes
o Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
o ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
o Desarrollar el plan/entrenar al personal

b) Hacer:
o Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
o Recopilar los datos apropiados

c) Verificar:
o Analizar y desplegar los datos
o ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
o Comprender y documentar las diferencias
o Revisar los problemas y errores
o ¿Qué se aprendió?
o ¿Qué queda aún por resolver?

35
 d) Actuar:
o Incorporar la mejora al proceso
o Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
o Identificar nuevos proyectos/problemas

2.2.2.6.5. PASOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO

1. Identificar la restricción.- La escuela no es ajena a que existan cuellos de

botella (normas o prácticas existentes, actitud de los docentes frente u
otros problemas) que impiden que ésta, en su organización y
funcionamiento, marche bien.
En este paso debemos de localizar aquellos aspectos que limitan el
rendimiento de nuestra institución. De todas las restricciones detectadas,
debemos de priorizar a una, la que consideramos que genera mayores
problemas.

2. Explotar la restricción.- Una vez concentrados en la restricción

identificada, la idea es determinar una manera en la que podamos sacarle
el mayor beneficio posible a la restricción detectada. Si es una norma,
cumplirla a cabalidad, hasta agotar su efecto, encontrando sus vacíos y
deficiencias.

3. Subordinar las decisiones a la restricción.- Todas las decisiones que

adoptemos en la escuela, deben de supeditarse a la restricción identificada.
De este modo, agotaremos todos y cada uno de sus efectos.

4. Superar la restricción.- Si bien al realizar los pasos previos, prácticamente

se elimina la restricción identificada, es imprescindible no apresurarse,
hasta tener el panorama completo. Puede haber desaparecido o superado la
restricción identificada en la escuela, mas eso no significa que se haya
agotado el proceso de mejora continua.

36
 5. Volver al paso 1.- Una vez rota o superada la restricción, según Goldratt,
es imprescindible identificar una nueva restricción que se presente, pues
no debemos permitir que la inercia provoque nuevos cuellos de botella.18

2.2.2.6.6. ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en

diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez
actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea
grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una
estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

1. Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y
progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir,
en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

37
2. Consejo Directivo del Mejoramiento:
Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes
estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las
necesidades de la compañía.

3. Participación Total de la Administración:

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación
del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los
ejecutivos y supervisores de la organización.
Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita
conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento
respectivas.

4. Participación de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se
darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él
aprendió.

5. Participación Individual:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los

procesos):
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este
proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento
completo de dicho proceso.

38
 7. Actividades con Participación de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores.

8. Aseguramiento de la Calidad:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución
de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el
control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que
se presenten problemas

9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo
detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.

10. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la
aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer
bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos
cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso
de mejoramiento.

2.2.2.6.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO

CONTINUO

Ventajas:

 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.

39
  Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.

2.2.2.6.8. ELEMENTOS ESENCIALES PARA LA IMPLANTACIÓN DE

UN ADECUADO MEJORAMIENTO CONTINUO

Para la implantación de un mejoramiento continuo se requiere la observación y

aplicación de un grupo de aspectos entre los cuales se exponen:

El diseño del proceso de implantación debe estar bien perfilado, teniendo

en cuenta las características concretas de la organización y con un enfoque
sobre la base de pequeñas mejoras de manera continua en todos los
procesos y actividades, no grandes cambios en situaciones puntuales. Un

40
elemento esencial es el establecimiento de una correcta política de calidad
que pueda expresar con claridad que se espera de la producción o los
servicios que se brinden a los clientes, así como el aporte concreto por los
trabajadores.

Muy importante es que la máxima dirección de la organización no sólo

este involucrada sino además comprometida en las acciones que se deben
implantar, y que cada jefe ejerza un liderazgo adecuado en su radio de
acción.

Estar definida una acción estratégica en la cual participen activamente

todos los integrantes de la organización, con conocimiento de lo que cada
uno debe realizar, ya que las acciones deben tomarse en todas los equipos
y procesos y son las personas las que las llevarán a efecto. Con relación a
las personas no debe descuidarse en ningún momento la superación
continua como aspecto esencial para mantener a las mismas con la
competencia laboral necesaria. El proceso además de incorporar a todos
los integrantes de la organización debe ser continuo y progresivo.

Identificar los problemas existentes a través de un diagnostico bien

elaborado y bien desarrollado.

No perder de vista en ningún momento las necesidades y requerimientos

de los clientes externos, así como la motivación y satisfacción laboral de
los clientes internos.

Un aspecto decisivo lo constituye la comunicación entre la organización y

todos los órganos y empleados de la misma, de los órganos entre si e
igualmente los trabajadores en general todo esto desde el punto de vista
interno, pero observar y mantener igualmente la comunicación con el
entorno de la organización.

41
 Su desarrollo no debe ser a todo costo, sino que sea económico, o sea, que
los resultados sean superiores a los gastos que originen su aplicación.

2.2.2.7. ENFOQUE KAIZEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la

mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva.
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de
escaso tamaño y recursos.

La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses: KAI que

significa cambio y ZEN que quiere decir bondad. Comienza comprendiendo las
necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas. Se
supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una mayor
satisfacción del cliente.
Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado
como “muda”, en cualquiera de sus seis formas.

Fuente: http://www.wikilearning.com/imagescc/12502/manesb10.gif
Figura 10: Mejora Continua

42
La mejora continua es no sólo necesaria, sino además una obligación permanente
del ser humano para consigo mismo y la sociedad. La mejora continua hace a la
cultura, ética y disciplina de toda sociedad que piense avanzar y participar en los
avances y adelantos de la humanidad.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes herramientas, instrumentos y

métodos que hacen al Kaizen, a las características de cada empresa y cultura. Es
en éste particular aspecto donde el Desarrollo Organización cobra como técnica y
disciplina un incuestionable y gran valor, permitiendo evaluar las características
socio-culturales propias de cada empresa, ajustando los diversos sistemas
productivos a las características de las mismas, como así también facilitando el
reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la
organización.

2.2.2.7.1. EL KAIZEN EN ACCIÓN

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en
una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

2.2.2.7.2. EL KAIZEN Y LA INNOVACIÓN

El concepto de innovación bajo la filosofía del KAIZEN es muy parecida a la

contraposición que existe entre Calidad Total y Reingeniería. El KAIZEN, no

43
requiere de grandes inversiones para ser implementada, más bien necesita de un
esfuerzo permanente y un fuerte compromiso gerencial.

El proceso de innovación occidental tiende a ser como una escalera que genera
mejoras progresivas de manera esporádica, pero que sin un esfuerzo constante de
mantención el progreso logrado declina con el tiempo.

Fuente: http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/que-es-kaizen-presentation
Figura 11: Innovación

El proceso de KAIZEN considera un esfuerzo constante para generar una mejora

continua en una suma de pequeños logros.

Fuente: http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/que-es-kaizen-presentation
Figura 12: Innovación más KAIZEN

Como última apreciación KAIZEN esta mejor adaptada a una economía de lento
crecimiento, en tanto que la innovación se adapta mejor a una economía de rápido
crecimiento. En una economía lenta, caracterizada por costos elevados de energía

44
y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, KAIZEN rinde mejor que la
innovación.

KAIZEN INNOVACION

1. Efecto Largo plazo y larga duración, Corto plazo, pero

pero sin dramatismo. dramático.

2. Paso Pasos pequeños. Pasos grandes.

3. Itinerario Continuo e incremental. Intermitente y no

incremental.

4. Cambio Gradual y constante. Abrupto y volátil.

5. Involucramiento Todos. Selección de unos pocos

"campeones"

6. Enfoque Colectivismo, esfuerzos de Individualismo áspero,

grupo, enfoque de sistemas. ideas y esfuerzos
individuales.

7. Modo Mantenimiento y mejoramiento. Chatarra y reconstrucción.

8. Chispa Conocimiento convencional y Invasiones tecnológicas,

estado del arte. nuevas invenciones, nuevas
teorías.

9. Requisitos Requiere poca inversión, pero Requiere grande inversión

prácticos gran esfuerzo para mantenerlo. y pequeño esfuerzo para
mantenerlo.

10. Orientación al Personas. Tecnología.

esfuerzo

11. Criterios de Proceso y esfuerzo para mejores Resultados para las

evaluación resultados. utilidades.

12. Ventaja Trabaja bien en economías de Mejor adaptada para

crecimiento lento. economías de crecimiento
rápido.

Fuente: http://biblioteca.utec.edu.sv/interactiva/41884/41884.pdf
Tabla4: KAIZEN vs Innovación

45
2.2.2.7.3. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA

La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección
envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas
de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen
transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores‟.

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el

óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos
productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño,
producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las
tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente
satisfechos.

2.2.2.7.4. LA ESENCIA DEL KAIZEN

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya

sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la
Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra:
KAIZEN.

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y

herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una
mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y
herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de
competitividad se encuentran:

1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad

46
3. Robótica
4. Círculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias
6. Automatización
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Función de Pérdida de Taguchi
15. Actividades en grupos pequeños
16. Relaciones cooperativas trabajadores – administración
17. Mejoramiento de la Productividad
18. Control Estadístico de Procesos
19. Benchmarking
20. Herramientas de gestión de calidad
21. Análisis e ingeniería de valor
22. Coste objetivo
23. Costeo Basado en Actividades
24. Seis Sigma
25. Sistema Matricial de Control Interno
26. Cuadro de Mando Integral
27. Presupuesto Base Cero
28. Organización de Rápido Aprendizaje
29. Curva de Experiencia
30. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
31. Despliegue de la Función de Calidad
32. AMFE
33. Autonomatización (Jidohka)
34. Ciclo de Deming (PREA - EREA) *

47
 35. Las 5 S

PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actual", en tanto que EREA

es: "Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar".

Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que

forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones
japonesas, como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en
occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma
continua la performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de

los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
controlar, evaluar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y
sencillo mejor".

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que
se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando
la gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el
mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes
japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben

ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por
pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del
número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad
con que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo
sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de
la organización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.

48
2.2.2.7.5. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL KAIZEN

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1;

para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta
gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es
elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en
tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los
desperdicios sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba'
en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo
principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de
trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en
equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina,
círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.

2.2.2.7.6. PASOS PARA IMPLANTAR KAIZEN

Paso 1. Selección del tema de estudio

El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios:

49
  Objetivos superiores de la dirección industrial
 Problemas de calidad y entregas al cliente
 Criterios organizativos
 Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta
 Relación con otros procesos de mejora continua
 Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la
planta
 Factores innovadores y otros

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta

clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el
proceso productivo como supervisores, operadores, personal técnico de
mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control
de calidad.

Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se

identifican las pérdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En
esta fase se debe recoger o procesar la información sobre averías, fallos,
reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad,
energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para
identificar los cuellos de botella, paradas, etc.

Esta información se debe presentar en forma gráfica y estratificada para facilitar

su interpretación y el diagnóstico del problema. Una vez establecidos los temas de
estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora.

50
Paso 4. Diagnóstico del problema

Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se

deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el
funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen:
limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. También es
importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del
deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto
implica realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas
seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los

problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su
facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los
trabajadores de una planta. Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio
son:

 Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
 Análisis de causa primaria
 Método de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de dados
 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas
 Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción
Justo a Tiempo, SMED, etc.

Paso 5. Formular plan de acción

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se
establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan
debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se

51
establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos
formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista
o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como
también acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y
personal de apoyo rutinario de producción como maquinistas, empacadores,
auxiliares, etc.

Paso 6. Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es

importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de
todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador.
Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no
contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se
pretenda mejorar los métodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las
opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 7. Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en
una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada
área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

2.2.2.8. DISTRIBUCION DE PLANTA

Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que

constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la
forma más adecuada y eficiente posible. Eta ordenación ya practicada o en
proyecto, incluya tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios,
como el equipo de trabajo y el personal de taller.

52
2.2.2.8.1. IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Por medios de la distribución de planta se consigue el mejor funcionamiento de

las instalaciones. Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la
disposición de unos medios físicos en un espacio determinado.

La distribución en planta es un fundamento en la industria, determina la eficiencia

y en algunas ocasiones la supervivencia de una empres, además de que
contribuye a la minimización del costo de fabricación.

La distribución de una planta se entiende como la localización de los

departamentos, de los grupos de trabajo dentro de los departamentos, de las
estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de mantenimiento de las
existencias dentro de unas instalaciones de producción.

La incidencia de los factores de la producción es efectiva cuando los factores

actúan en un lugar (espacio) adecuado, controlando y asegurando los procesos de
fabricación. Por eso, se hace necesario adoptar un esquema de planta por puesto
de trabajo y operación que permita minimizar los costos altos de producción, la
pérdida de tiempo y productividad que son comunes en el sector de la buena
distribución de la planta.

Una planta así permite controlar los costos de producción, el desperdicio, el

capital de trabajo, controlar la materia prima, la producción, la mano de obra y a
su vez, conocer la verdadera capacidad instalada para poder dar respuesta a la
demanda de producción y así mejorando la competitividad.

2.2.2.8.2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

El objetivo de la distribución en planta es determinar la organización de los

departamentos, estaciones de trabajo, máquinas, puntos de atención al cliente, y
puntos de mantenimiento de las existencias para garantizar un flujo uniforme de

53
trabajo en una fábrica o un patrón de tráfico determinado en una empresa de
servicios.

Con esto en mente se busca:

Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los

trabajadores.
Elevación de la moral y la satisfacción del obrero.
Incremento de la producción.
Disminución de los retrasos en la producción.
Ahorro de área ocupada.
Reducción del manejo de materiales.
Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los
servicios.
Reducción del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricación.
Reducción del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
Logro de una supervisión mas fácil y mejor.
Disminución de la congestión y confusión.
Disminución del riesgo para el material o su calidad.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

2.2.2.8.3. OBJETIVOS BÁSICOS

 A. Unidad
Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad
productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.

 B. Circulación mínima
Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operación
a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía de
movimientos, de equipos, de espacio.

54
  C. Seguridad
Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose
así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de
trabajo.

 D. Flexibilidad
La distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los
cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que
hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles

2.2.2.8.4. DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS

También llamada taller de empleos o distribución funcional.

Agrupa máquinas similares en departamentos o centros de trabajo según el

proceso o la función que desempeñan. Por ejemplo, la organización de los grandes
almacenes responde a este esquema.

El enfoque más común para desarrollar una distribución por procesos es el de

arreglar los departamentos que tengan procesos semejantes de manera tal que
optimicen su colocación relativa.

Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica una amplia

gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce un volumen
relativamente pequeño de cada producto.

Ejemplos: Fábricas de hilados y tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de

confección.

55
Fuente: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/lecciones
/taxonomia/distribucionprocesos.htm
Figura 13: Distribución por Proceso

Características:

Esta distribución es común en las operaciones en las que se pretende

satisfacer necesidades diversas de clientes muy diferentes entre sí.
El tamaño de cada pedido es pequeño, y la secuencia de operaciones
necesarias para fabricarlo varía considerablemente de uno a otro.
Las máquinas en una distribución por proceso son de uso general y los
trabajadores están muy calificados para poder trabajar con ellas.

Ventajas:

Menor inversión en máquinas debido a que es menor la duplicidad. Sólo se

necesitan las máquinas suficientes de cada clase para manejar la carga
máxima normal. Las sobrecargas se resolverán por lo general, trabajando
horas extraordinarias.

56
 Pueden mantenerse ocupadas las máquinas la mayor parte del tiempo
porque el número de ellas (de cada tipo), es generalmente necesario para la
producción normal.
Una gran flexibilidad para ejecutar los trabajos. Es posible asignar tareas a
cualquier máquina de la misma clase que esté disponible en ese momento.
Fácil, adaptable a gran variedad de productos. Cambios fáciles cuando hay
variaciones frecuentes en los productos ó en el orden en que se ejecuten
las operaciones. Fácilmente adaptable a demandas intermitentes.
Los operarios son mucho más hábiles porque tienen que saber manejar
cualquier máquina (grande o pequeña) del grupo, como preparar la labor,
ejecutar operaciones especiales, calibrar el trabajo, y en realidad, tienen
que ser mecánicos más simples operarios, lo que proporciona mayores
incentivos individuales.
Los supervisores y los inspectores adquieren pericia y eficiencia, en
manejo de sus respectivas clases de máquinas y pueden dirigir la
preparación y ejecución de todas las tareas en éstas máquinas.
Los costos de fabricación pueden mantenerse bajos. Es posible que los de
mano de obra sean más altos por unidad cuando la carga sea máxima, pero
serán menores que en una disposición por producto, cuando la producción
sea baja. Los costos unitarios por gastos generales serán más bajos con una
fabricación moderna. Por consiguiente, los costos totales pueden ser
inferiores cuando la instalación no está fabricando a su máxima capacidad
ó cerca de ella.
Las averías en la maquinaria no interrumpen toda una serie de
operaciones. Basta trasladar el trabajo a otra máquina, si está disponible ó
altera ligeramente el programa, si la tarea en cuestión es urgente y no hay
ninguna máquina ociosa en ese momento.

Desventajas:

Falta de eficiencia. Los lotes no fluyen a través del sistema productivo de

una manera ordenada.

57
 Es frecuente que se produzcan retrocesos.
El movimiento de unos departamentos a otros puede consumir períodos
grandes de tiempo, y tienden a formarse colas.
Cada vez que llega un lote a un nuevo centro de trabajo, suele ser
necesario configurar las máquinas para adaptarlas a los requerimientos del
proceso particular.
La carga de trabajo de los operarios fluctúa con frecuencia, oscilando
entre las colas que se forman en algunas ocasiones y el tiempo de espera
se produce en otras.
Sistemas de control de producción mucho más complicados y falta de un
control visual.
Se necesitan más instrucciones y entrenamiento para acoplar a los
operarios a sus respectivas tareas. A menudo hay que instruir a los
operarios en un oficio determinado.

Cuando se recomienda:

1. Cuando la maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente.

2. Cuando se fabrican productos similares pero no idénticos.
3. Cuando varían notablemente los tiempos de las distintas operaciones.
4. Cuando se tiene una demanda pequeña o intermitente.

2.2.2.8.5. DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO

Conocida originalmente como cadena de montaje, organiza los elementos en una

línea de acuerdo con la secuencia de operaciones que hay que realizar para llevar
a cabo la elaboración de un producto concreto.

Ejemplo: El embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado de

conservas.

58
Fuente: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/leccione
s/taxonomia/distribucionprocesos.htm
Figura 14: Distribución por Producto

Características:

Toda la maquinaria y equipos necesarios para fabricar determinado

producto se agrupan en una misma zona y se ordenan de acuerdo con el
proceso de fabricación.
Se emplea principalmente en los casos en que exista una elevada demanda
de uno ó varios productos más o menos normalizados.

Ventajas:

El trabajo se mueve siguiendo rutas mecánicas directas, lo que hace que

sean menores los retrasos en la fabricación.
Menos manipulación de materiales debido a que el recorrido a la labor es
más corto sobre una serie de máquinas sucesivas, contiguas ó puestos de
trabajo adyacentes.
Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definido de las
operaciones sobre máquinas contiguas. Menos probabilidades de que se
pierdan materiales o que se produzcan retrasos de fabricación.

59
 Tiempo total de producción menor. Se evitan las demoras entre máquinas.
Menores cantidades de trabajo en curso, poca acumulación de materiales
en las diferentes operaciones y en el tránsito entre éstas.
Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la
concentración de la fabricación.
Cantidad limitada de inspección, quizá solamente una antes de que el
producto entre en la línea, otra después que salga de ella y poca inspección
entre ambos puntos.
Control de producción muy simplificado. El control visual reemplaza a
gran parte del trabajo de papeleo. Menos impresos y registros utilizados.
La labor se comprueba a la entrada a la línea de producción y a su salida.
Pocas órdenes de trabajo, pocos boletos de inspección, pocas órdenes de
movimiento, etc. menos contabilidad y costos administrativos más bajos.
Se obtiene una mejor utilización de la mano de obra debido a: que existe
mayor especialización del trabajo. Que es más fácil adiestrarlo. Que se
tiene mayor afluencia de mano de obra ya que se pueden emplear
trabajadores especializados y no especializados.

Desventajas:

Elevada inversión en máquinas debido a sus duplicidades en diversas

líneas de producción.
Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo porque las tareas no pueden
asignarse a otras máquinas similares, como en la disposición por proceso.
Menos pericia en los operarios. Cada uno aprende un trabajo en una
máquina determinada o en un puesto que a menudo consiste en máquinas
automáticas que el operario sólo tiene que alimentar.
La inspección no es muy eficiente. Los inspectores regulan el trabajo en
una serie de máquinas diferentes y no se hacen muy expertos en la labor de
ninguna clase de ellas; que implica conocer su preparación, las
velocidades, las alimentaciones, los límites posibles de su trabajo, etc. Sin
embargo, puesto que las máquinas son preparadas para trabajar con

60
 operarios expertos en ésta labor, la inspección, aunque abarca una serie de
máquinas diferentes puede esperarse razonablemente que sea tan eficiente
como si abarcara solo una clase.
Los costos de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos,
aunque los de mano de obra por unidad, quizás sean más bajos debido a
los gastos generales elevados en la línea de producción. Gastos
especialmente altos por unidad cuando las líneas trabajan con poca carga ó
están ocasionalmente ociosas.
Peligro que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una
avería. A menos de que haya varias máquinas de una misma clase: son
necesarias reservas de máquina de reemplazo o que se hagan reparaciones
urgentes inmediatas para que el trabajo no se interrumpa.

Cuando se recomienda:

1. Cuando se fabrique una pequeña variedad de piezas o productos.

2. Cuando difícilmente se varía el diseño del producto.
3. Cuando la demanda es constate y se tiene altos volúmenes.
4. Cuando es fácil balancear las operaciones.

2.2.2.8.6. DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA

Es típica de los proyectos en los que el producto elaborado es demasiado frágil,

voluminoso o pesado para moverse, en los que el material permanece estático,
mientras tanto que los operarios como la maquinaria y los equipos se trasladan a
los puntos de operación.

Ejemplos: Los barcos, los edificios o las aeronaves.

Características:

El producto permanece estático durante todo el proceso de producción.

61
 Los trabajadores, las máquinas, los materiales o cualquier otro recurso
productivo son llevados hacia el lugar de producción.
La intensidad de utilización de los equipos es baja, porque a menudo
resulta menos gravoso abandonar el equipo en un lugar determinado.
Donde será necesario de nuevo en pocos días, que trasladarlo de un sitio a
otro.
Con frecuencia las máquinas, ya que solo se utilizan durante un período
limitado de tiempo, se alquilan o se subcontratan.
Los trabajadores están especialmente cualificados para desempeñar las
tareas que de ellos se esperan, por este motivo cobran salarios elevados.

2.2.2.8.7. DISTRIBUCIÓN DE TECNOLOGÍA DE GRUPOS O

CELULAR: (T.G.)

Agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (o celdas), para trabajar sobre

productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La T.G, se
parece a la distribución por proceso, ya que se diseñan las celdas para realizar un
conjunto de procesos específicos. También es semejante a la distribución por
producto, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos.
Ejemplo: manufactura de circuitos impresos para computador, confecciones.

El objetivo general es obtener los beneficios de una distribución por producto en

la producción de tipo de taller de trabajo.

Ventajas:

Mejores relaciones humanas. Las celdas consisten en unos cuantos

hombres, que forman un pequeño equipo de trabajo: un equipo produce
unidades completas.
Mejora en la experiencia de los operadores. Sólo se ve un número limitado
de piezas diferentes, en un ciclo de producción finito. Repetición.

62
 Menos manejo de materiales e inventario en proceso. Viajan menos piezas
por el taller.
Preparación más rápida. Hay menos tareas, se reducen los cambios de
herramientas.

Desventajas:

Incremento en el costo y desorganización por el cambio de una

distribución por proceso a una distribución celular.
Normalmente, reducción de la flexibilidad del proceso.
Potencial incremento de los tiempos inactivos de las máquinas (éstas se
encuentran ahora dedicadas a la célula y difícilmente podrán ser utilizadas
todo el tiempo).
Riesgo de que las células queden obsoletas a medida que cambian los
productos y/o procesos.

2.2.2.9. MÉTODO FIFO

First In Firts Out

Este método consiste en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias
primas en entrar al almacén o a la producción son los primeros en salir de él, ya
que es el que tiene más tiempo de estar almacenado. En Latinoamérica es
utilizado el acrónimo PEPS (Primera entrada, Primera salida).

Se ha considerado conveniente este método porque da lugar a una valuación del

inventario concordante con la tendencia de los precios; puesto que se presume que
el inventario está integrado por las compras más recientes y esta valorizado a los
costos también más recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del
mercado.

63
En cualquiera de los métodos las compras no tienen gran importancia, puesto que
estas ingresan al inventario por el valor de compra y no requiere procedimiento
especial alguno.

En el caso de existir devoluciones de compras, esta se hace por el valor que se

compro al momento de la operación, es decir se la de salida del inventario por el
valor pagado en la compra.

Si lo que se devuelve es un producto vendido a un cliente, este se ingresa al

inventario nuevamente por el valor en que se vendió, pues se supone que cuando
se hizo la venta, esos productos se les asigno un costo de salida según el método
de valuación de inventarios manejado por la empresa.

2.2.2.9.1. PROPÓSITO DEL MÉTODO FIFO

Despachar el producto tomando en cuenta su fecha de producción.

Almacenar el producto de manera organizada.
Garantizar la correcta rotación del producto.
Controlar el producto que ingresa al almacén.

2.2.2.9.2. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

Se colocan los inventarios recién producidos en la zona más lejana al

despacho
Se debe etiquetar bien el producto con su fecha de fabricación
En los camiones se debe cargar con el mismo criterio, es decir, primer
producto que se carga (Que es el más viejo) debe ir al fondo.

2.2.2.9.3. IMPORTANCIA DEL METODO FIFO

Evitar producto vencido

64
 La utilización del Método FIFO garantiza el despacho de producto
terminado en optimas condiciones, es decir, asegura que el producto
despachado esta fresco y aprobado por calidad.

2.2.2.9.4. RECOMENDACIONES

Despachar producto apto para el consumo, es decir, producto que ya

haya sido aprobado por calidad.
Almacenar el producto de forma organizada, para garantizar el
Aprovechamiento del espacio y tiempo al momento de despachar.
Almacenar el producto por presentación en el mismo modulo.

A la hora de utilizar un almacén, y hasta en la despensa de casa, tiene sentido

utilizar el sistema FIFO, de modo que el material que más tiempo lleve
almacenado sea el siguiente en salir, previniendo así posibles problemas de
obsolescencia.

Una “estantería dinámica” es una estantería en la que se facilita el desplazamiento

del material aprovechando la gravedad y sistemas que favorezcan el deslizamiento
(como por ejemplo rodillos o mesas de bolas).

Fuente: http://leanroots.com/FIFO.html
Figura 15: Sistema FIFO

El FIFO se garantiza gracias a que el material se distribuye en fila, de modo que

no se puede retirar más que una caja (aquella que más tiempo lleva en la
estantería), y cualquier nueva caja que se introduzca será la última en utilizarse.

65
 Fuente: http://leanroots.com/FIFO.html
Figura 16: Dinámico FIFO

Este sistema admite fácilmente la implantación de un sistema de tracción (PULL)

mediante KANBAN.
El material iría dispuesto en las estanterías con sus respectivas tarjetas KANBAN:

Fuente: http://leanroots.com/FIFO.html
Figura 17: FIFO- KANBAN

Al retirarse un contenedor, se genera la necesidad de reponer uno nuevo en la

estantería, por lo que se separan contenedor y KANBAN y se deposita éste en el
buzón previsto a tal efecto:

66
 Fuente: http://leanroots.com/FIFO.html
Figura 18: FIFO

2.2.2.10. LAS 5 S

El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la

calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W.E. Deming hace
más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba Kaizen.

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más

limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo.

SEPARAR, ORDENAR, LIMPIAR, ESTANDARIZAR Y AUTODISCIPLINA,

que, aplicadas grupalmente en organizaciones productivas producen logros
trascendentes como:

Un hábitat laboral agradable, limpio y ordenado que trae beneficios

directos tales como mejorar la calidad, productividad y seguridad, entre
otros.
El aprendizaje de trabajar grupalmente que rescata los conocimientos de
las personas adquiridos en su accionar convirtiendo a la organización en
organización de aprendizaje y crea las condiciones para aplicar modernas
técnicas de gestión.

67
Las empresas orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias
semejantes en sus propias "líneas de producción", ya que las condiciones que
existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente; impiden el
avance hacia la satisfacción del cliente; impiden ciertamente la posibilidad de
satisfacer al cliente.

2.2.2.10.1. NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas, contaminación, etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración
de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en
el proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de
las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de
producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento
Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

68
Fuente: http://sistemasvd.files.wordpress.com/2009/09/las5ss.jpg?w= 500&h= 315
Figura 19: 5S

2.2.2.10.2. SEIRI - CLASIFICAR

DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/Cincos_1.gif
Figura 20: Seiri

69
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor.

El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de
trabajo en dos categorías lo necesario y lo innecesario y eliminar o erradicar esto
último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems necesarios. En el
lugar de trabajo puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa
revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño de estos;
muchos otros objetos no se utilizarán nunca o solo se necesitarán en un futuro
distante.

La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la

presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad
en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar
en el menor tiempo posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averías.
Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.

Beneficios del Seiri

La aplicación de las acciones Seiri preparan los lugares de trabajo para que estos
sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri está

70
relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el
ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo,
dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de
emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea
más insegura.

La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio útil en planta y oficinas

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos de trabajo.
Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de
producción, carpetas con información, planos, etc.
Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas
de cartón y otros.
Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.

Propósito

El propósito del Seiri o clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos
los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción o de
oficina cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la
"acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

71
La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan
problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energía.

Al implantar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios:

Se mejora el control visual de los elementos de trabajo, materiales en

proceso y producto final.
El flujo "suave" de los procesos se logra gracias al control visual.
La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a
prevenir los defectos.
Se mejora el MTBF o tiempo medio entre fallos de los equipos.
Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de
accidente laboral.
El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del
tiempo.

Normas para Seiri

Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe
algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.

Tarjetas de Color Rojo: para destacar objetos que no pertenecen al área y

deben colorarse lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que
debe desecharse.
Tarjetas de Color Azul: pueden destacar elementos que pertenecen al
trabajo realizado, que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe
buscar un sitio mejor para colocarlo.
Tarjetas de Colores Intensos: para facilitar su identificaron, pueden ser de
colores fluorescentes, su color ayuda a identificarlos rápidamente aún
estando a distancias alejadas.

72
2.2.2.10.3. SEITON - ORDENAR

UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/Cincos_2.gif
Figura 21: Seiton

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales.
Una vez que se ha llevado a cabo el seiri, todos los ítems innecesarios se han
retirado del lugar de trabajo, dejando solamente el número mínimo necesario.
Pero estos ítems que se necesitan, pueden ser elementos que no tengan uso si se
almacenan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un lugar donde no
pueden encontrarse.
Seiton permite:

73
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán
en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción.

Beneficios del Seiton para el Trabajador

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo

Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial.
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
Se libera espacio.
El ambiente de trabajo es más agradable.
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de
la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los
de alto riesgo.

74
Beneficios Organizativos

La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de

materiales y materias primas en stock de proceso.
Eliminación de pérdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías.
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa.
Mejora de la productividad global de la planta.

Propósito

La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se
puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.

Las metodologías utilizadas en Seiton facilitan su codificación, identificación y

marcación de áreas para facilitar su conservación en un mismo sitio durante el
tiempo y en perfectas condiciones.

Desde el punto de vista de la aplicación del Seiton en un equipo, esta "S" tiene
como propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la
maquinaria de los sistemas y elementos críticos para mantenimiento y su
conservación en buen estado.

En las oficinas Seiton tiene como propósito facilitar los archivos y la búsqueda de
documentos, mejorar el control visual de las carpetas y la eliminación de la
pérdida de tiempo de acceso a la información. El orden en el disco duro de un
ordenador se puede mejorar si se aplican los conceptos Seiton al manejo de
archivos.

75
Estandarización

La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y

procedimientos. La estandarización de la maquinaria significa que cualquiera
puede operar dicha maquinaria. La estandarización de las operaciones significa
que cualquiera pueda realizar la operación.

El Orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar

completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.

Normas para Seiton

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos

Clasificar los objetos por orden de utilización:

1. Se tira todo lo que se usa menos de una vez al año.

2. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se
aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la
fábrica)
3. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una
zona de almacenamiento en la fábrica)
4. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo
5. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
6. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.

76
2.2.2.10.4. SEISO – LIMPIAR

LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA

SUCIEDAD Y EL DESORDEN

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/Cincos_3.gif
Figura 22: Seiso

Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica.
Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o
cualquier tipo de FUGAI. Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos

y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no
únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable
permanentemente. Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y

77
contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario,
sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de
evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de
trabajo.

Para aplicar Seiso se debe:

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección"
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza
y técnico de mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias.

Beneficios

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad.
Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación
de fugas y escapes.

78
 La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque.

Normas para Seiso

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar la anomalía en origen

2.2.2.10.5. SEIKETSU - ESTANDARIZAR

PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y

LIMPIEZA

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/Cincos_4.gif
Figura 23: Seiketsu

79
Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la
aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los
logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.

Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar

acciones de autocontrol permanente. "Nosotros" debemos preparar estándares para
nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen
satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un
proceso de formación previo.

Seiketsu o estandarización pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S

Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen).

Beneficios

Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

80
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestión del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad
de la planta.

Normas para Seiketsu

Hacer evidente las consignas: cantidades mínimas, identificación de zonas

Favorecer una gestión visual
Estandarizar los métodos operatorios
Formar al personal en los estándares

2.2.2.10.6. SHITSUKE - DISCIPLINA

CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/Cincos_5.gif
Figura 24: Shitsuke

81
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo
si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de
trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad
será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los
productos sea excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa.

Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el

Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la
práctica del Shitsuke no tendría ninguna dificultad. Es el Shitsuke el puente entre
las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con
la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la
disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Shitsuke implica:

El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio

de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.

82
Beneficios

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos
y normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
día.

Propósito

La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados.

Un trabajador se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5´S, ya que los
beneficios y ventajas son significativos. Una empresa y sus directivos estimulan
su práctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestión.

En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque

sin ella, la implantación de las cuatro primeras 5´s se deteriora rápidamente. Si los
beneficios de la implantación de las primeras cuatro 5´s se han mostrado, debe ser
algo natural asumir la implantación de la quinta o Shitsuke.

83
2.2.2.10.7. BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE LAS 5'S

La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por

ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:

Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de

los empleados
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional

Una empresa que aplique las 5'S:

 Produce con menos defectos

 Cumple mejor los plazos
 Es más segura
 Es más productiva
 Realiza mejor las labores de mantenimiento
 Es más motivante para el trabajador
 Aumenta sus niveles de crecimiento

2.3. Hipótesis

Un proceso de enfundado adecuado permitirá el mejoramiento de la producción en

el área de empaquetamiento de fideo.

84
2.4. Variables

2.4.1. Variable Independiente

Proceso de Enfundado

2.4.2. Variable Dependiente

Mejoramiento de la producción

85
 CAPITULO III
METODOLOGÍA

3.1. Enfoque

El presente proyecto de investigación tiene un enfoque cuali-cuantitativo, ya que

fue enfocado a determinar las causas de la problemática, encaminados a la
solución del problema. Por ello se realizó un estudio y medición de todas las
variables que interviene en el proceso de enfundado de fideo.

El enfoque cualitativo busca todas las características, causas y efectos que

provocan un enfundado deficiente, tomando en cuenta la participación de los
operarios con el fin de solucionar el problema con la guía de un jefe de
producción.

El enfoque cuantitativo determinó los factores y principales afectados por los

conflictos en el área de empaquetamiento, con lo que se pudo identificar la causa
que provoca tiempos improductivos, reproceso de producto, decisiones que deben
ser tomadas por técnicos especializados en el tema, y personal de Industrias
Catedral.

3.2. Modalidad Básica de la Investigación

3.2.1. Investigación de Campo

Para la ejecución de este proyecto se realizó investigación de campo, que permitió

visualizar el problema en la empresa Industrias Catedral.

86
3.2.2. Investigación Documental

La fuente de consulta que facilitó la información en el desarrollo del proyecto fué

la investigación bibliográfica de internet (paginas web), libros relacionados al
tema, folletos con información pertinente al tema.

3.2.3. Proyecto Factible

El desarrollo de esta propuesta se realizó con la ayuda de los miembros

involucrados de la empresa, con recursos necesarios, y dentro de los tiempos
propuestos.

3.3. Nivel o Tipo de Investigación

La presente investigación se enmarcó dentro de un nivel exploratorio para conocer

las características del problema, luego se continuó a un nivel descriptivo para
establecer las causas y consecuencias que originaron las situaciones conflictivas y
el correlacional que estableció las relaciones entre las variables y la
transversalidad de los factores que inciden en el problema.

3.4. Población y Muestra

La población con la que se trabajó fué de 25 personas, que representa la totalidad

del universo y por ser esta muy pequeña no se definirá muestra.

Directivos 2
Dirigentes Departamentales 4
Operarios 19
TOTAL 25

87
3.5. Operacionalización de Variables
CONCEPTUALIZACION CATEGORIAS INDICADORES ITEMS TEC-INST.

PROCESO DE ENFUNDADO Empaque de Fideo Operaciones Conoce ud las operaciones para la - Las preguntas relacionadas
elaboración de fideo? con el enfundado deficiente
Conjunto de pasos sucesivos - SI serán destinas a las encuestas
que permiten la obtención del - NO a realizar a los trabajadores.
producto final colocando
paquetes dentro de bultos. Empaquetado y Etiquetado Conoce el tipo de enfundado que
utiliza la empresa?
- SI
- NO

Cree ud que el empaquetado de

fideo en la empresa es adecuado?
- SI
- NO

El empaque del producto es?

- MANUAL
- AUTOMATICO

Máquinas Enfundadoras La empresa utiliza máquinas

Enfundadoras?
- SI
Producto Final - NO
Tipos de Fideos
Existen herramientas adecuadas
para el enfundado de fideo?
- SI
- NO

Conoce el empaque estándar de

cada uno de los fideos?
- SI
- NO

En el área de surtido el producto

permanece mucho tiempo?
- SI
- NO

Tabla 5: Variable Independiente

88
 CONCEPTUALIZACION CATEGORIAS INDICADORES ITEMS TEC-INST.

MEJORAMIENTO DE LA Distribución de Espacio Crée ud qué es correcto el orden de - Las preguntas relacionadas
PRODUCCIÓN Planta las máquinas en la empresa? con el enfundado deficiente
- SI serán destinas a las
Es un proceso orientado a - NO encuestas a realizar a los
reducir el tiempo de ciclo de las trabajadores.
operaciones, incrementar la La ubicación de las máquinas
velocidad de fabricación, Tipos de Distribución de facilita el proceso de empaque?
buscar la optimización, Planta - SI
renovar, modificar y elevar la - NO
calidad del proceso,
incrementando la eficiencia y El transporte para el producto es el
competitividad de la empresa. adecuado?
- SI
- NO

Existe un manejo adecuado de

materiales dentro de la empresa?
Flujo de Materiales - SI
Manejo de - NO
Materiales
Existen equipos necesarios para
movilizar el producto terminado?
- SI
- NO

Los pasillos se encuentran libres y

sin obstáculos?
- SI
- NO

Tipo de Manejo de La forma de almacenamiento del

Materiales producto es la correcta?
- SI
- NO

Tabla 6: Variable Dependiente

89
3.6. Recolección de la Información

3.6.1. Plan de recolección de la Información

Para la recolección de la información que es un pilar importante y necesario para

el desarrollo de esta investigación se realizó encuestas, definidas a 25 personas en
el que intervinieron empleados, técnicos e ingenieros pertenecientes a la empresa;
además se vió la necesidad de realizar una entrevista dirigida al gerente de la
empresa quien toma un papel importante dentro del estudio.

Cada encuesta y entrevista se orientó al conocimiento e información de los efectos

que ocasiona el método actual de enfundado y los posibles problemas que se han
generado durante el proceso.

3.6.2. Procesamiento y análisis de la Información

En este punto de la investigación se procedió a elaborar cada una de las

encuentras destinadas a los trabajadores y miembros que conforman toda la
empresa, cuyo contenido estuvo de acuerdo a su nivel de conocimiento, la
información fue basada específicamente en la problemática que aqueja a la
empresa.

Luego de la elaboración de cada una de las preguntas, se procedió a entregarlas, y

por último se recolectó la información obtenida, siempre y cuando la encuesta
haya esté correctamente contestada; en el caso de no estarlo se pidió
encarecidamente que se lo vuelva a realizar. Obtenida ya la información se realizó
la tabulación y estudio estadístico.

3.6.3. Plan de análisis e interpretación de los resultados

Con la información recogida de todos los implicados en esta investigación se

efectuó el análisis de los resultados estadísticos poniendo mucho énfasis en la

90
interpretación de cada uno de estos, que ayudó a la comprobación de la hipótesis
planteada, estableciendo conclusiones y recomendaciones.

91
 CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS

4.1. Encuesta aplicada a miembros del área de trabajo

La presente encuesta está dirigida a todos los empleados del área de

empaquetamiento, la misma que permitirá obtener la información adecuada de una
fuente directa, de esta manera se obtendrá resultados específicos y reales los
mismos que reflejarán las falencias existentes dentro del área.

Los datos recolectados en este trabajo de investigación fueron tabulados,

analizados e interpretados de acuerdo a cada una de las preguntas planteadas,
ganando conclusiones valederas y efectivas, lo cual serán de gran utilidad para el
mejoramiento del área.

Total de la muestra: 25 personas

1. Conoce usted las operaciones para la elaboración de fideo?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 17 68 %
NO 8 32 %

Tabla 7: Análisis elaboración de fideo

92
 32%

SI
68% NO

Gráfico 1: Análisis elaboración de fideo

Análisis e Interpretación
De los resultados obtenidos el 68% de las personas encuestadas
informaron que conocen acerca de las operaciones para la elaboración
de fideo, dando como resultado un alto porcentaje, y al contrario el
32% de los encuestados no conocen el procedimiento para la
elaboración de fideo.

En este dato revela el interés de los trabajadores por conocer el

procedimiento de elaboración de fideo, sin tomar en cuenta el área en
el que se desenvuelven cada uno de ellos.

2. Conoce el tipo de enfundado que utiliza la empresa?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 19 76 %
NO 6 24 %

Tabla 8: Análisis tipo de enfundado

93
 24%

SI
76% NO

Gráfico2: Análisis tipo de enfundado

Análisis e Interpretación
El 76% acordaron que si conocen acerca del tipo de enfundado que se
utiliza dentro de la empresa; mientras que el 24% de los empleados
manifestaron que no.

Es indispensable tener constancia de la manera en como se trata al

producto en proceso, la forma en como se lo enfunda y de la manera en
que se lo hace, para facilitar los cambios dentro del área.

3. Cree usted que el empaquetado de fideo en la empresa es

adecuado?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 12 48 %
NO 13 52 %

Tabla 9: Análisis empaquetado de fideo

94
 48%
52%
SI
NO

Gráfico 3: Análisis empaquetado de fideo

Análisis e Interpretación
El 52% de los empleados manifestaron que no es adecuado el
empaquetado de fideo, mientras que el 48% dijeron que si lo es.

Dicho empaquetado no es lo suficientemente adecuado para

proporcionar un mejor rendimiento, debido a que la empresa no provee
de instrumentos necesarios para efectuar la tarea.

4. La empresa utiliza máquinas Enfundadoras?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 25 100 %
NO 0 0%

Tabla 10: Análisis máquinas enfundadoras

95
 0%

SI
NO
100%

Gráfico 4: Análisis máquinas enfundadoras

Análisis e Interpretación
Se obtuvo un resultado del 100% con un número de 25 personas, que
concordaron que la empresa si utiliza máquinas enfundadoras.

Dentro de la empresa existen una máquina automática y una

semiautomática que permite facilitar el proceso, tratando de disminuir
errores y haciéndolo más efectivo y eficiente.

5. Existen herramientas adecuadas para el enfundado de fideo?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 12 48 %
NO 13 52 %

Tabla 11: Análisis herramientas adecuadas

96
 48%
52%
SI
NO

Gráfico 5: Análisis herramientas adecuadas

Análisis e Interpretación
Sobre las herramientas adecuadas para el enfundado de fideo el 52%
decidieron que no lo hay, mientras que el 48% dieron como respuesta
si.

Las herramientas de trabajo utilizadas para el proceso de enfundado no

son las apropiadas para efectuar dicha labor, es muy indispensable
dotar a los empleados de instrumentos adecuados ya que permiten
retardar su trabajo y forzar su estado físico.

6. Conoce el empaque estándar de cada uno de los fideos?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 13 52 %
NO 12 48 %

Tabla 12: Análisis empaque estándar

97
 48%
52%
SI
NO

Gráfico 6: Análisis empaque estándar

Análisis e Interpretación
El 52% de los encuestados conoce acerca del empaque estándar de
fideos, al contrario el 48% no tiene conocimiento del empaque
estándar.

Los empleados no están al tanto de las normas, códigos que se

emplean, muchos de ellos no conocen su significado, ya que el
personal a cargo no da las capacitaciones necesarias para informar los
estándares que se crea para el mejoramiento de la empresa.

7. El producto en el área que usted trabaja cuanto tiempo permanece

almacenado?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

1 DÍA 8 32 %
2 DÍAS 8 32 %
3 DÍAS O MÁS 9 36 %

Tabla 13: Análisis producto almacenado

98
 36% 32%
1 día
2 días
32% 3 días o más

Gráfico 7: Análisis producto almacenado

Análisis e Interpretación
El 36% decidió que el producto almacenado permanece 3 días o más,
pero el 32% añadió que lo es 1 y 2 días.

El tiempo de almacenamiento del producto varía dependiendo de las

temporadas, de los pedidos que se realice y de las necesidades, por ello
el producto permanece almacenado alrededor de unos 3 días promedio.

8. Creé usted qué es correcto el orden de las máquinas en la

empresa?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 16 64 %
NO 9 36 %

Tabla 14: Análisis orden de máquinas

99
 36%

SI
64%
NO

Gráfico 8: Análisis orden de máquinas

Análisis e Interpretación
El 64% afirmó el orden de las máquinas, y el 36% decidió que no es
correcto el orden de ellas.

La colocación de las máquinas dentro del área de producción se

encuentra en correcto orden, ya que estas siguen una secuencia que
justifica el proceso jerárquico para la elaboración del producto.

9. La ubicación de las máquinas facilita el proceso de empaque?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 12 48 %
NO 13 52 %

Tabla 15: Análisis ubicación de máquinas

100
 48%
52%
SI
NO

Gráfico 9: Análisis ubicación de máquinas

Análisis e Interpretación
El 52% de los empleados acordaron que no es correcta la ubicación de
las máquinas para el proceso de enfundado, por tanto el 48% afirmó.

Existe una mala distribución de elementos que no facilita al empleado

su trabajo, debido a que la maquinaría para el enfundado se encuentra
colocada sin un previo estudio incrementando la dificultad para su
empaque y la pérdida de tiempos.

10. El transporte para el producto es el adecuado?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 4 16 %
NO 21 84 %

Tabla 16: Análisis transporte de producto

101
 16%

SI
NO
84%

Gráfico 10: Análisis transporte de producto

Análisis e Interpretación
El 84% de los encuestados deducen que el transporte no es el
adecuado, mientras que el 16% piensa que si lo es.

El transporte que utiliza la empresa no es suficiente para cubrir por

completo con la demanda del producto, la despreocupación por parte
de los encargados ha provocado que el proceso no sea eficiente en su
totalidad.

11. Existe un manejo adecuado de materiales dentro de la empresa?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 7 28 %
NO 18 72 %

Tabla 17: Análisis manejo de materiales

102
 28%

SI
72% NO

Gráfico 11: Análisis manejo de materiales

Análisis e Interpretación
El 72% de los empleados está de acuerdo de que no existe un manejo
adecuado de materiales, y el 28% si está de acuerdo.

La administración que se le da al producto, al material requerido para

su respectivo proceso no es el indicado, la falta de control perjudica
que este manejo se lleve a cabo correctamente, de tal manera que se
manipule adecuadamente a cada uno de los productos.

12. Existen equipos necesarios para movilizar el producto terminado?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 9 36 %
NO 16 64 %

Tabla 18: Análisis equipos para producto terminado

103
 36%

SI
64%
NO

Gráfico 12: Análisis equipos para producto terminado

Análisis e Interpretación
El 64% admite que no existen los equipos necesarios para movilizar el
producto, mientras que el 36% está de acuerdo.

Los equipos para movilizar el producto terminado son necesarios,

deben estar bien seleccionados para permitir un buen traslado de
producto de un lugar a otro, y así evitar que se produzcan accidentes.

13. Los pasillos se encuentran libres y sin obstáculos?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 2 8%
NO 23 92 %

Tabla 19: Análisis pasillos

104
 8%

SI
NO
92%

Gráfico 13: Análisis pasillos

Análisis e Interpretación
El 92% señaló que no existen pasillos libre, mientras que el 8% añadió
que si se encuentran libres.

El espacio que existe en el área de empaque es limitado, la falta de

orden provoca que haya obstáculos, dificultando el movimiento de los
trabajadores y equipos para su respectiva operación.

14. El empaque del producto es?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

MANUAL 24 4%
AUTOMÁTICA 1 96 %

Tabla 20: Análisis empaque

105
 4%

MANUAL
AUTOMATICA
96%

Gráfico 14: Análisis empaque

Análisis e Interpretación
El 96% afirma que el empaque del producto es manual, y el 4% es
automático.

El empaque que se realiza para el producto en proceso lo es de forma

manual, debido a la falta de instrumentos y maquinaria adecuada para
realizar el trabajo, incrementando el contacto directo de las manos con
el producto.

15. La forma de almacenamiento del producto es la correcta?

ITEM FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 8 32 %
NO 17 68 %

Tabla 21: Análisis almacenamiento de producto

106
 32%

SI
68% NO

Gráfico 15: Análisis almacenamiento de producto

Análisis e Interpretación
El 68% piensa que la forma de almacenamiento no es la correcta y el
32% afirma el almacenamiento.

El almacenamiento del producto no es el adecuado dentro de la

empresa, ya que no se tiene un lugar específico para cada uno de los
productos, no existe un sistema que permita tener un control del
almacenaje del producto, facilitando al trabajador su búsqueda.

4.2. Entrevista aplicada al gerente de la empresa

Para determinar las fuentes del método de enfundado que se utiliza dentro de
Industrias Catedral en el área de Regin y empaquetamiento de fideo, se realizó
una entrevista al Gerente de la empresa Ing. Javier Buenaño; cada pregunta está
enfocada a la problemática existente en el área de producción, la cual
proporcionará información importante acerca del proceso..

ENTREVISTA

¿Qué proceso de enfundado se utiliza en el área de empaquetamiento

de fideo en Industrias Catedral y que beneficios ofrece?

107
Dentro del área de empaquetamiento de fideo se maneja el proceso de enfundado
manual, que a través de esta forma de efectuar el trabajo se presentan algunos
inconvenientes, que ocasionan retrasos e incidentes en la entrega del producto y
además de existir un flujo de material discontinuo que presenta demoras en
proceso de enfundado de Regin; pero uno de los beneficios que se puede destacar
es la facilidad de cambiar y ejecutar el empaque del producto en distintas
presentaciones de acuerdo a los estándares que se plantean en la empresa y a los
requerimientos y pedidos del cliente.

¿Cómo se almacena el fideo en la empresa Industrias Catedral,

cumple los objetivos?

El almacenamiento del producto terminado cumple con los objetivos

preestablecidos por la empresa, pero el almacenamiento del producto en tránsito
no es óptimo, debido a las distintas clases de fideo existentes en el área de
empaquetamiento; dicha área no cuenta con sus respectivas señalizaciones para la
ubicación de cada una de los tipos de fideo que ingresan del área de producción,
ni con la identificación necesaria para distinguir el sitio del producto y la
colocación del mismo; es un área con un espacio limitado donde se almacena
conjuntamente el producto terminado y producto en tránsito, provocando
obstaculización en los pasillos, sin llevar un orden y control del mismo; por tanto
el producto debe almacenarse en condiciones específicas cumpliendo con normas
que eviten daños y pérdidas del producto.

¿Cómo se manejan los materiales dentro del área de

empaquetamiento, está de acuerdo con este proceso?

El manejo de materiales que se le da a cada uno de los productos no es totalmente

eficiente, los materiales no son entregados en el momento, ni la cantidad correcta;
el trato que lleva el producto no es considerado correcto, ya que no cuenta con
normativas para su cuidado como son los reprocesos producidos por la inadecuada

108
manipulación del producto y sin aplicar criterios que impidan la mala operación,
alterando también el orden del proceso y ocasionando tiempos improductivos.

4.3. Observación Directa

Industrias Catedral S.A. produce harina y fideos en gran lotes que son distribuidos
a nivel nacional e internacional, a pesar de ello, se encontró algunos
inconvenientes que la empresa posee y que no permiten un mejoramiento
continuo en el proceso y en la producción.

Disponibilidad de Espacio: dentro del área de empaquetamiento se observó

obstaculización en los pasillos, debido a que es utilizado para el surtido del fideo,
regándolo en el piso y dificultando la libre circulación para los trabajadores y
equipos de transporte del producto.

Fuente: Investigadora
Fotografía 6: Obstaculización Área de Sellado

109
 Fuente: Investigadora
Fotografía 7: Obstaculización Área de Surtido

Almacenamiento de Producto: la forma de almacenamiento del producto

dificulta la búsqueda de diferentes tipos de fideo, debido a que no existe un
control de almacenaje, ni un lugar específico para ubicar cada producto.

Fuente: Investigadora
Fotografía 8: Almacenamiento de Producto en Tránsito

Orden de las Instalaciones: se encontró en el área de Regin desorden, debido a

que los coches se colocan en forma indistinta y en cualquier lugar después de
haber sido despachado el fideo, además existe almacenamiento de producto
terminado, fundas y cartones, que retardan el proceso e impiden el nuevo ingreso
de fideo a los secaderos.

110
 Fuente: Investigadora
Fotografía 9: Desorden en el Área de Regin

Fuente: Investigadora
Fotografía 10: Desorden en los Secaderos Estáticos

Fuente: Investigadora
Fotografía 11: Desorden en el Área de Surtido

111
Transporte del Producto Terminado: los equipos de transporte no son los
adecuados para desplazar el producto terminado de una bodega a otra, el esfuerzo
que hace el operario por movilizar el producto es elevado debido a lugares a
desnivel que existen dentro de la empresa, otro inconveniente es el factor
climático ya que depende de ello para el traslado del producto.

Fuente: Investigadora
Fotografía 12: Transporte de Producto Terminado

112
 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

Después de efectuada la investigación se obtienen las siguientes conclusiones:

El proceso de enfundado en el área de empaquetamiento es manual debido

a las formas y estándares de los empaques que se realiza, por tal razón se
debe tomar en cuenta el área para efectuar dicho proceso, ya que la
distribución de planta empleada por la empresa no es la adecuada debido a
los inconvenientes en el tiempo empleado en cada operación; por ello se
debería hallar un orden en las áreas de trabajo y del equipo, optimizando
recursos y que al mismo tiempo sea segura y facilite el trabajo a los
empleados.

El almacenamiento dentro de Industrias Catedral no es adecuado, el

producto es almacenado indistintamente sin llevar un control del mismo,
no existe una respectiva ubicación de los diferentes tipos de fideo; por este
motivo difícilmente se puede encontrar el producto almacenado,
generando pérdidas de tiempo e incrementando el tiempo de producción,
además de no haber un orden del almacenaje de productos que provoca la
obstaculización de los pasillos y espacios no disponibles que dificultan el
proceso de trabajo, retardando el tiempo de entrega e incumpliendo
ordenes; al existir procedimientos y normativas se lograría un aumento en
la velocidad de ejecución de las operaciones por parte del empleado.

113
 El tipo de manejo de materiales que se da dentro del área de empaque no
es el correcto, el contacto directo de las manos con el producto no es el
recomendado dentro de las buenas prácticas de manufactura de alimentos,
al no existir un control se altera el orden que debe llevar dicho proceso,
provocando demoras y tiempos improductivos.

El producto final debe almacenarse y transportarse en condiciones óptimas

para impedir la contaminación, adjunto a esto debe llevarse un control
periódico de productos terminados, lo que permitirá mejorar la calidad y
disminuir la supervisión personal; el número de inspecciones necesarias
será menor, lográndose una reducción en los costos.

Las áreas de Regin y empaquetamiento de fideo son áreas que tienen

dificultades de orden, limpieza, rotación de producto y disciplina, ya que
no existen políticas establecidas para cumplir con normas de calidad,
dificultando la entrega del producto e interrumpiendo con las labores de
los empleados.

5.2. Recomendaciones

Realizar una redistribución de planta en Industrias Catedral con la

obtendremos un mejoramiento continuo en los siguientes aspectos:

¤ Reducción del riesgo para la salud y aumento de la

seguridad de los trabajadores
¤ Incremento de la producción
¤ Disminución en los retrasos de la producción.
¤ Ahorro de área ocupada
¤ Reducción del reproceso y material en proceso.
¤ Optimización del tiempo de fabricación
¤ Disminución de la congestión o confusión

114
 ¤ Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones

Elaborar un estudio acerca de las 5S para lograr que los lugares de trabajo
se encuentren mejor organizadas y más limpias para alcanzar una mayor
productividad y un buen ambiente laboral, además de ello se obtendría la
reducción de riesgos sanitarios, gastos de tiempo y sobre todo seguridad
para el trabajador.

Establecer un estudio de factibilidad para el proceso de enfundado,

mejorando el sistema actual y que satisfaga las necesidades operativas
dentro del área de empaquetamiento.

Desarrollar un sistema de control de materiales, con el fin de verificar sus

existencias y permitir un orden adecuado con respecto a la entrega, además
que se permita la rotación del producto; con ello se evitará productos
vencidos, demoras y retraso en la ejecución del trabajo.

Efectuar un enfoque Kaizen dentro de la empresa que permita mejorar

continuamente los productos, para así obtener menores costos,
cumplimiento en los tiempos de entrega, mayor calidad, mejor prestación
de servicios y por ende mayores ventas.

115
 CAPITULO VI
PROPUESTA

6.1. Datos Informativos

TEMA DE LA PROPUESTA

PLAN DE MEJORAMIENTO DEL MANEJO DE MATERIALES Y

PROCESOS PARA LA PRODUCCIÓN DE ENFUNDADO EN EL ÁREA DE
EMPAQUETAMIENTO DE FIDEO EN INDUSTRIAS CATEDRAL.

UBICACIÓN
Provincia de Tungurahua
Cantón Ambato
Parroquia Izamba
Lugar: Industrias Catedral S.A.

TUTOR
Ing. César Rosero

AUTOR
Eleana Moreno

116
6.2. Antecedentes de la Propuesta

Una vez concluida la investigación sobre la situación actual del proceso de

enfundado en el área de empaquetamiento de fideo en Industrias Catedral, se ha
determinado que la distribución de planta del área de enfundado no es la correcta,
ya que el tiempo empleado en la ejecución del trabajo de enfundado requiere de
horas adicionales de lo previsto, debido a la incorrecta ubicación de los equipos
retardando el proceso y disminuyendo su eficiencia.

Por otra parte el manejo de materiales en el área de empaquetamiento no es

óptimo, debido a que el trato que tiene el producto y en la condiciones a las que
está expuesto no son las apropiadas; lo que provoca contaminación del producto y
manipulación innecesaria del mismo, por ello es necesario proteger de
alteraciones y posibles daños al empaque.

El almacenaje del producto final debe estar en condiciones adecuadas que facilite
el manejo para el operario y deterioro del producto; además de que los pasillos
deben encontrarse libres de obstáculos para agilitar el proceso, de tal manera que
los empleados tengan libertad para movilizarse mejorando su trabajo.

Es importante destacar la utilización de herramientas y equipos dentro de la

empresa, ya que estos no cumplen con los requerimientos que se necesita para
realizar una operación, lo que conlleva a un retardo del proceso, molestias y
complicaciones a la hora de ejecutar el trabajo; otra necesidad primordial son los
transportes que no son utilizados de acuerdo a las exigencias que solicita el
proceso, por ende dificulta el trabajo del operario y el traslado del producto.

117
6.3. Justificación

La propuesta planteada para el sistema de manejo de materiales en el proceso de

enfundado del área de empaquetamiento de fideo de la empresa Industrias
Catedral manifiesta varias ventajas para su mejoramiento, como característica
primordial la distribución de planta que consigue un orden tanto de las áreas de
trabajo como las de la maquinaria, tratando de brindar una forma de labor más
segura y satisfactoria para los empleados; con ello lograríamos un incremento en
la producción y predisposición por parte de los trabajadores a los cambio
efectuados, como también optimizar el tiempo del proceso de fabricación, y sobre
todo que exista suficientes lugares disponibles para la movilización del producto y
del empleado a realizar su tarea; tratando de eliminar todo tipo de obstáculos
optimizando el espacio del área de trabajo.

Otro de los beneficios sería mejorar el flujo del producto, es decir eliminar
operaciones que sean innecesarias para la ejecución del trabajo y acortar
distancias que deberían seguir los productos durante el proceso productivo,
evitando demoras y tiempos improductivos, pero sobre todo disminuirán los
reprocesos y con ello se logrará conseguir un orden adecuado, de tal manera que
se incrementa la fluidez para trasladar el producto y se adquiera el manejo
adecuado para un mejoramiento continuo; por otro lado el almacenaje, que
llevando un control de entrada y salida del producto ayudará a los trabajadores en
la búsqueda del mismo.

Se logrará un mejoramiento continuo a través del orden, limpieza y disciplina de

las áreas establecidas, permitirá que exista un mejor control de cada uno de los
procesos que se realiza con el propósito de buscar reducir pérdidas de calidad,
despilfarros, contaminación y sobre todo dar una mejor respuesta en la necesidad
de mejorar el ambiente de trabajo.

118
6.4. Objetivos

6.4.1. General

Aplicar herramientas de mejoramiento para la producción del proceso de

enfundado dentro del área de empaquetamiento de fideo, en base la enfoque
Kaizen.

6.4.2. Específicos

Planteamiento de la fase de gestión dentro del área de producción.

Determinar la fase de mejora en las áreas establecidas en el enfoque Kaizen.
Plantear una redistribución de planta dentro del área de Regin.
Elaborar un sistema 5S para el área de empaquetamiento y Regin.
Realizar un análisis FIFO para todo el proceso de empaquetamiento de fideo.

6.5. Análisis de Factibilidad

Factibilidad Técnica

La propuesta planteada sobre desarrollar un plan de mejoramiento de manejo de

materiales es factible desde el punto de vista técnico por cuanto los equipos y
recursos tecnológicos necesarios existen en el mercado local y son de fácil acceso
para cualquier empresa. Además cabe resaltar que hay varias alternativas que se
pueden utilizar facilitando la implementación futura del sistema.

Factibilidad Operativa

Desde el punto de vista operativo la propuesta es factible debido a que la empresa

Industrias Catedral S.A. cuenta con la infraestructura física necesaria y
tecnológica mínima requerida para la adecuación del sistema de manejo de
materiales.

119
Factibilidad Económica

La propuesta de un plan de mejoramiento de manejo de materiales es factible

desde el punto de vista económico, pues el gerente y socios de la empresa están
conscientes de los beneficios que obtendrán en la producción al realizar la
implementación del proyecto.

6.6. Fundamentación

6.6.1. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

La distribución de planta en una empresa influye de manera significativa en el

desarrollo de sus procesos internos. La planeación de las instalaciones es
importante porque las decisiones sobre este tema tienen impacto a largo plazo e
influyen en tanto en la estrategia de la empresa, como en la calidad, el
aprovechamiento de espacio y la buena comunicación entre áreas; una buena
distribución en planta (layout, en inglés) permite además una buena coordinación
entre los distintos departamentos funcionales de la organización.

6.6.1.1. AMBIENTES BÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Los ambientes básicos de distribución en planta están relacionados los recursos

(máquinas, equipos, personas, etc.) en la empresa y dependen fundamentalmente
del flujo de los materiales a través de la planta.

Básicamente existen cuatro tipos de distribuciones de planta (distribución por

procesos, distribución por productos, posición fija y tecnología de grupos o
manufactura celular).

120
 TIPO DE DISTRIBUCIÓN ILUSTRACION

DISTRIBUCIÓN POR PROCESOS

(Job Shop)

Las máquinas o funciones similares se agrupan por

su tipo. Por ejemplo, una zona se ubica
únicamente máquinas del mismo tipo. En la
ilustración se observa que hay cuatro grupos de
recursos (A, B, C y D) que producen 3 tipos de
productos diferentes. Por ejemplo el producto 1,
necesita ser procesado por el grupo A, D y B, para
que pueda ser terminado.

DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO

(Flow Shop)

Las máquinas o funciones similares se arreglan de

acuerdo a tos pasos en que progresivamente se
realiza un producto. El ejemplo clásico es una línea
ensambladura de automóviles. En la ilustración se
ve que dos productos son producidos en líneas
paralelas.

DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJÁ

(Fixed-Position)

En este tipo de sistema, los productos están en un

lugar fijo y las máquinas u equipos se mueves
hacia el producto. Es la típica distribución para
proyectos. Se puede observar que para terminar el
producto se requiere de una serie de actividades en
secuencia y en paralelo para terminar la producción
del producto. Ejemplo de este tipo son la
construcción de edificios, Barcos, construcción de
obras civiles, etc.

DISTRIBUCIÓN POR TECNOLOGÍA DE

GRUPOS (Group Tecnology)

Las máquinas y equipos están agrupados bajo el

criterio de utilizar diferentes tipos de máquinas en
un mismo centro de trabajo (Células de
manufactura) y asignar una familia de productos
(que son similares) a cada una de esas células. Este
tipo de distribución en una distribución híbrida
entre la distribución por procesos y la distribución
por producto.

Fuente:http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/ortega_e_r/capitulo2
.pdf
Tabla22: Resumen formatos básicos de distribución en planta

121
El tipo de formato de distribución a utilizar esta determinado en gran parte por los
siguientes factores:

 Tipo de productos y/o servicios. (todo lo relacionado a los mismos, Diseño

del producto o servicio y los estándares de calidad).

 Tipos de procesos de producción (Tecnología, tipo de materias primas o de

servicios).

 Volúmenes de producción (Volúmenes grandes-continuos contra

volúmenes pequeños-intermitentes)

6.6.2. MÉTODO FIFO

(P.E.P.S.: PRIMERAS ENTRADAS PRIMERAS SALIDAS)

Este método consiste en que los primeros artículos que entran al almacén, son los
primeros en salir por lo tanto en inventario o sea las existencias están valuadas a
las últimas entradas o sea a los últimos precios de adquisición.

6.6.2.1. IMPORTANCIA DEL MÉTODO FIFO

A la hora de utilizar un almacén, y hasta en la despensa de casa, tiene sentido

utilizar el sistema FIFO, de modo que el material que más tiempo lleve
almacenado sea el siguiente en salir, previniendo así posibles problemas de
obsolescencia.

6.6.2.2. VENTAJAS

Despachar el producto tomando en cuenta su fecha de producción.

Almacenar el producto de manera organizada.

122
 Garantizar la correcta rotación del producto.
Controlar el producto que ingresa al almacén.

6.6.3. LAS 5S

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios

expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)

Las 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo

intensivo en un contexto de manufactura.

6.6.3.1. UN BUEN HOUSEKEEPING EN CINCO PASOS

Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los siguientes:

1. Seiri (Separar): diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en

el lugar de trabajo y descargar estos últimos.

2. Seiton (Ordenar): disponer en forma ordenada todos los elementos que

quedan después del seiri.

3. Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de

trabajo.

123
 4. Seiketsu (Sistematizar): extender hacia uno mismo el concepto de
limpieza y practicar continuamente los tres pasos anteriores.

5. Shitsuke (Estandarizar): construir autodisciplina y formar el hábito de

comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estándares,
además se obtiene mejorar el control visual de los elementos de trabajo,
materiales en proceso y producto final, flujo suave de los procesos se logra
gracias al control visual, la calidad del producto se mejora ya que los
controles visuales ayudan a prevenir los defectos, es más fácil identificar
las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral, el
personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

6.6.4. ENFOQUE KAIZEN

Kaizen significa mejoramiento. Más aún, significa mejoramiento progresivo,

continuo, que involucra a todos en la organización –alta administración, gerentes
y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía Kaizen supone que nuestra
forma de vida –sea nuestra vida en el trabajo, vida social o vida familiar- merece
ser mejorada de manera constante. Todas las personas tienen un deseo instintivo
de mejorarse.

Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está
basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar
de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su vida.

Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que
quiere decir para mejorar. Por tanto “Kaizen” es “cambio para mejorar” o
“mejoramiento continuo”. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos
de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos
productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los
procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,

124
mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación.

Fuente: http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/estructura.pdf
Figura 25. Análisis cruzado de las tres esferas concéntricas del Kaizen

6.7. Metodología

6.7.1. PLAN PARA EL MEJORAMIENTO DE MANEJO DE

MATERIALES Y PROCESOS

ENFOQUE KAIZEN

La mejora continua se basa en un modelo orientado hacia el cliente, además

concierne a las personas y a la cultura de la empresa, donde los directivos deben

125
jugar su papel de líderes e implicarse. El Kaizen es la dinámica que impregna y
caracteriza a la calidad total, la empresa se enfrenta a problemas con soluciones
poco satisfactorias a los que deben encontrar soluciones y el Kaizen es un proceso
continuo de solución de problemas.

Un punto importante es que las personas deben de estar interesadas en su trabajo

para que así contagie a sus compañeros de su espíritu de lucha y auto superación,
logrando con esto un equipo de trabajadores bien organizados.
Otro punto importante es la productividad y la manera en que esta se ve
beneficiada por personas comprometidas lo que llevará a tener unas mejoras
oportunidades de empleo. La productividad se define como el concepto que
implica un progreso continuo tanto material como espiritual.

ETAPA 1: Propiedad del Proceso/Responsable

PROPIEDAD

ETAPA 2: Definición del Proceso

ETAPA 3: Identificación de los requerimientos de los

clientes
ETAPA 4: Definición y establecimiento de las medidas
FASE DE EVALUACIÓN

GESTIÓN ETAPA 5: Evaluación de la conformidad con los

requerimientos de los clientes
ETAPA 6: Investigación del proceso para
SELECCIÓN
identificación de oportunidades de mejora
DE
ETAPA 7: Priorización de oportunidades de mejora y
OPORTUNIDAD
fijación de objetivos

FASE DE
MEJORA ETAPA 8: Mejora de la calidad del proceso
MEJORA

Fuente: RUIZ, José – LÓPEZ, Canela. La gestión por Calidad Total en la

empresa moderna
Tabla 23: Fases y etapas de la metodología Calidad Total de Procesos

126
En esta primera etapa (propiedad del proceso / responsable) se establece la
propiedad del proceso y la asignación de responsabilidades para mejorar el área;
se identifica a cada uno del personal a intervenir en el proceso y al equipo de
trabajo para llevar a cabo las diferentes actividades.

Industrias Catedral S.A. es una empresa dedicada al procesamiento industrial de la

parafina y la fabricación de velas y otros artículos derivados de dicha materia
prima, al igual que la producción industrial de fideos y productos alimenticios,
harinas y sus derivados.

Industrias Catedral esta constituida con profesionales y empleados de experiencia

en el área empresarial, con el compromiso de ofrecer el mejor servicio a un
mercado, y eficiencia en la relación cliente-empresa; que tiene como premisa
generar y sostener un clima de trabajo agradable, con personal capacitado para
resolver y satisfacer las necesidades del cliente.

Desarrollo de un compromiso

Los directivos de la empresa definen las metas y objetivos de Industrias Catedral

en forma clara y precisa, para lo cual se ha establecido responsabilidades para el
desarrollo del enfoque KAIZEN:

Directivos:

Implantar el concepto evolutivo "Kaizen" como estrategia corporativa.

Dirigir y apoyar al proyecto asignando recursos.
Establecer políticas y objetivos Kaizen
Difusión y auditoría de ventajas del método Kaizen.
Construcción de estructuras, sistemas, métodos y procedimientos afines al
concepto "Kaizen".

127
Gerencia:

Implementar las políticas y administrar el concepto evolutivo Kaizen, de

acuerdo a lo indicado por los directivos.
Emplear el Kaizen en las funciones propias
Establecer mantener y mejorar los estándares
Concientizar al personal a través de programas intensivos de capacitación
Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y herramientas para la
solución de problemas.

Encargados departamentales:

Emplear el concepto en sus actividades funcionales.

Formular planes y orientar a los empleados en el concepto Kaizen.
Mejorar la comunicación con los empleados y levantar la moral.
Apoyar las actividades de grupos pequeños (como círculos de calidad) y el
sistema de sugerencias individuales.
Introducir disciplina en el área de trabajo.
Proponer sugerencias de mejoramiento.

Empleados:

Participar en el mejoramiento a través del sistema de sugerencias y por

medio de la participación en grupos.
Ser disciplinado en el área de trabajo.
Enfrascarse en un programa de autodesarrollo continuo para convertirse en
mejores solucionadores de problemas.
Mejorar las habilidades y el desempeño personal por medio de una
educación multidisciplinaria.

128
Estructura Organizativa:

Fuente: Industrias Catedral

Figura 26: Estructura Organizativa Industrias Catedral

129
Dentro de la metodología requiere que la dirección general (gerente general)
forme un equipo de trabajo para llevar acabo actividades diarias cuya
responsabilidad sea dar a conocer beneficios y expectativas para mejorar el
proceso, a través de un plan de mejoramiento utilizando un enfoque Kaizen que
engloba las siguientes herramientas: Estudio 5 S que se aplicará al área de Regin y
empaquetamiento de fideo, Distribución de planta destacado en el área de Regin y
un control FIFO para el área de empaquetamiento de fideo.

Formación de Equipos de Trabajo

El enfoque Kaizen tiene como objetivo generar una armonía entre los elementos
técnicos y los sociales, por ello tiende a conformar organizaciones de alto
rendimiento, que se fundamentan en ciertas condiciones que la empresa debe
llegar a reunir en la práctica.

El equipo de trabajo está conformado por operarios, asistente de producción y jefe

de producción, el mismo que será líder para coordinar las actividades a efectuarse
y responsable de asignar y comunicar tareas, planificar reuniones y organizar
revisiones; el asistente de producción quien se encargará de ejercer las funciones
de acuerdo a la metodología, además de ejecutar un control sobre las actividades a
realizarse.

El compromiso para la implementación de grupos de trabajo Kaizen en Industrias

Catedral se fundamenta en los siguientes aspectos prácticos:

Estimular el aprendizaje: Industrias Catedral basará su accionar en la

capacitación continua de todos los elementos humanos que la conforman.

Diseño de trabajos que requieren de diversas habilidades: Para lograr

el máximo nivel de eficiencia en los empleados, se debe utilizar como
mecanismo el just in time.

130
Organización de labores entorno a equipos de trabajo: La empresa
promoverá y basará su accionar en la actividad de grupos pequeños que se
constituirán en torno al proceso de enfundado en el área empaquetamiento.

Promueven el liderazgo a través de expertos y formadores: Se dará

especial interés a la formación de líderes a través de la experiencia en
diversos puestos de trabajo y capacidades de las personas dentro del área
de empaque.

Se promoverá la flexibilidad y el trabajo en equipo: Se facilitará todos

los recursos y mecanismo necesarios para alcanzar el trabajo en equipo de
manera eficiente y flexible.

Se premia los resultados del trabajo en equipo: Este punto es muy

importante ya que Kaizen hace referencia a la motivación de las personas.

Compartir la información sobre el negocio con todos los empleados:

Esto es esencial para la mejora continua de las actividades, procesos,
productos y servicios de Industrias Catedral.

Diseñar un sistema de información de forma que facilite el trabajo de

los equipos: Se facilitará la información para un mejor control, toma de
decisiones más exitosas y resolución de problemas de manera eficaz.

Perseguir el equilibrio: Se dará especial atención en el equilibrio que se

debe mantener entre el factor humano y tecnológico a la hora de
encaminarse en el proceso de empaquetado de fideo.

131
Líder de todos los equipos: Gerente General

AREA DE REGIN
Líder: Jefe de Producción
Miembros: Coordinador de Calidad
Asistente de Producción
Operarios

AREA DE EMPAQUETAMIENTO DE FIDEO

Líder: Jefe de Producción
Miembros: Coordinador de Calidad
Asistente de Producción
Operarios

Se fijan reuniones semanales para establecer los mecanismos de implementación

del sistema, los mismos que sirven de guía para la ejecución de sus actividades,
permitiendo de esta forma lograr un alto estándar de servicio lo que beneficiará a
la empresa y satisfagan sus expectativas.

Por medio de este enfoque se logrará mantener y establecer controles del progreso
del proceso, de tal manera que se pueda identificar causas, analizarlas y tomar
medidas preventivas para crear nuevos estándares.

Las reuniones de capacitación son establecidas por el coordinador de calidad junto

con el gerente de la empresa, en estas reuniones se presenta el programa de
actividades a ejecutarse, para ello los trabajadores forman grupos de trabajo de
acuerdo a las tareas acordadas, durante esta actividad es necesario la presencia del
asistente de producción para controlar los avances y un registro fotográfico de las
situaciones.

Para la evaluación se organizarán juntas en las que intervendrán Gerente General,

coordinador de calidad y jefe de producción que utilizando registros determinarán

132
los avances y los resultados teniendo como base la información levantada durante
la aplicación e inspección realizada.

El enfoque Kaizen posterior esta relacionado con la evaluación que se le va a dar

al proceso estudiado, como primer punto se destaca la definición del proceso que
está encaminado al levantamiento del proceso, explicando claramente en que
consiste; a continuación intervienen múltiples etapas que se relacionan con
identificación, definición y evaluación de los requerimientos de los clientes dentro
de la planta (clientes internos).

Área de Regin

Esta área se basa en el enfundado y empaque de fideo tallarín, el proceso consiste

en adquirir el fideo que sale de los secaderos a través de coches que permanece
alrededor de 22 horas, para ser depositado en una mesa dividida en dos partes en
la que trabajan 6 operarios, de los cuales cuatro de ellos (dos a cada lado) se
encargan del enfundado de fideo, mientras que los dos operarios restantes su
trabajo es pesar las fundas de fideo, las cuales son acumuladas en la misma mesa
alcanzando un lote estimativo para su posterior operación; el sellado es el
siguiente punto a efectuarse en el proceso en el que uno de los operarios indicados
anteriormente toma el trabajo de sellado de las fundas de fideo a través de una
selladora eléctrica, una vez realizada esta operación se vuelve acumular el
producto para posteriormente ser empacada en unidades de 25 fundas en las que
se coloca una etiqueta para identificar la fecha de producción, al terminar el
proceso el producto es sellado y almacenado por un operario específico junto al
área, para luego ser despachadas a la bodega de producto terminado.

A continuación se identifica el diagrama de proceso del enfundado de Regin.

133
 Gráfico16: Enfundado de Regin

Operación 1: Los coches de fideo seco que salen de los secaderos son
transportados hacia el área de Regin, son colocados junto a la mesa y el fideo es
descargado en dicha mesa.

Operación 2: Los operarios toman la funda de empaque y proceden a colocar el

fideo dentro de ellas, ejecutando la operación de enfundado.

Operación 3: Los respectivos operarios de esta parte del trabajo se dedican a pesar
el producto que se obtuvo de la operación anterior, además de controlar los
gramos indicados en el empaque de fideo.

Operación 4: El operario se ubica junto a la mesa para sellar el fideo, que lo hace
a través de una máquina eléctrica en la que se introduce solo el inicio de la funda
y esta la sella automáticamente.

Operación 5: Las fundas de fideo ya selladas son colocadas en un depósito lo cual

un operario específico se dedica al empaque del producto ya sea en cajas o

134
paquetes de 25 unidades, las toma del depósito los coloca ordenadamente dentro
del paquete y al finalizar coloca la etiqueta para identificar el producto.
El siguiente diagrama representa el cursograma analítico del operario para el
proceso de enfundado de fideo en el área de Regin.

Cursograma Analitico Operario / Material / Equipo

Diagrma num. 2 Resumen
Objeto: Actividad Actual Propuesta Economía
Regin de 400 x 25 Operación
(25 por bulto, en fundas) Transporte
Actividad: Espera
enfundar, pesar, sellar, empacar y Inspeccion
almacenar bultos Almacenamiento
Método: Actual/ Propuesto Distancia (m)
Lugar: Area de Regin Tiempo horas-hombre
Operario(s): Ficha núm: Costo por Bulto
6 Mano de Obra
Compuesto por: Fecha: Material
Aprobado por: Fecha: Total
CANT. DIST. TIEMPO SIMBOLO
DESCRIPCION 150 m. min. OBSERVACIONES
pedir orden de produccion operario 1
entrega orden a dep. de mat compl. 2,00 operario 1
espera de mat. complementario 50 7,04
transportar coches de secaderos 4 2,00 operario 2,3
colocar tablillas en mesa 10 0,58 operario 2,3
enfundar 150 3,48 operario1,2,3,4
pesar 150 3,46 operario 5,6
control de peso 1 0,05
sellar 150 1,45 operario 4
control de sellado 1 0,05
empacar y colocar etiquetas 25 unidades 6 2,10 operario 3
transportar al lugar de sellado 6 0,38 operario 3
doblar, cortar, sellar y almacenar bultos 6 2,47 operario especifico

Total 0 25,06 6 3 1 2 1

Gráfico 17: Cursograma Analítico

135
SITUACIÓN FRENTE A LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

Se lleva acabo la inspección del área de Regin, en el que se observa el proceso, las
instalaciones, la ejecución del trabajo, los equipos y el personal; para la obtención
de resultados de la situación actual.

Como se pudo apreciar en las fotografías indicadas en el capitulo IV de las

instalaciones de Industrias Catedral, existe una inadecuada distribución de planta
dentro del área de Regin, debido al espacio ocupado por producto en proceso,
material complementario, producto terminado y almacenamiento de los mismos,
por lo que se propone una redistribución del espacio físico de dicha área para
mejorar las condiciones de trabajo, disminuir los retrasos e incrementar la
producción.

La distribución que presenta el área de Regin, dentro de Industrias Catedral no

permite que se trabaje en línea, ocasionando demoras y retrasos en la entrega del
producto, además de provocar mayor manipulación de materiales y dificultades
para controlar el producto; por tanto existen espacios reducidos para el flujo
adecuado de materiales lo que genera tiempo perdido y obstaculización en el
recorrido, originando congestión en las rutas y áreas de trabajo.

En el área se tienen las siguientes herramientas:

2 básculas
1 selladora eléctrica
1 mesa adecuada para descargar el fideo ya seco

La distribución en planta de Industrias Catedral S.A. fue evaluada

minuciosamente para poder presentar una variedad de cambios que al aplicarlos se
puede obtener resultados que maximice la producción y reduzca los consumos en
el área de trabajo para tener una mayor rentabilidad en la planta de producción.

136
En la siguiente figura se presenta el flujo del material al que está expuesto para
concluir con el proceso de enfundado.

Gráfico18: Diagrama de recorrido actual Regin

Transporte 1: Trasladar el fideo proveniente de los secaderos junto a la mesa del

área de Regin.

Operación 1: Colocar el fideo en la mesa.

Operación 2: enfundar el fideo en empaques de 400 gr.

137
Operación 3: pesar y controlar que el empaque tenga la cantidad adecuada (400
gr).

Demora 1: el producto ya pesado se lo deposita en una parte de la mesa hasta

tener una cantidad acumulada para la siguiente operación.

Operación 4: Las fundas de fideo son selladas por una máquina eléctrica.

Demora 2: igualmente el producto es acumulado hasta tener una cantidad

considerable.

Operación 5: el producto es empaquetado en unidades de 25 y etiquetado.

Transporte 2: el producto es movido a la parte de almacenamiento para ser

respectivamente sellado el paquete.

Al realizar el análisis del área de producción de Regin se determinó que es

necesario redistribuirla, ya que no posee el espacio adecuado, la misma que está
creando cuellos de botella y el tiempo de producción no es el óptimo, por lo tanto
al realizar las modificaciones se logrará una producción eficiente con el objetivo
de aprovechar al máximo la capacidad instalada de la planta.

Área de Empaquetamiento de Fideo

El área de empaquetamiento se basa en la producción de paquetes de fideo de

acuerdo a los estándares establecidos por la empresa, las mismas que son
indicadas en una orden de producción según el requerimiento del Jefe de
Producción; además es un área de almacenamiento donde se deposita producto en
tránsito y producto terminado.

138
El producto en tránsito procedente de la primera planta se traslada a través de una
banda transportadora hasta esta área, uno de los trabajadores los coloca en un
coche para ser trasladado a una parte del área donde se almacena el producto en
tránsito, los cuales son ubicados en columnas y uno sobre otro de acuerdo a la
clase de producto y al peso del mismo; por otro lado, una parte del área de
empaquetamiento es utilizado para almacenar producto terminado colocado
igualmente por columnas.

El siguiente gráfico muestra el recorrido del producto para ser almacenado según
la clase de fideo.

Gráfico19: Diagrama de Recorrido actual Empaquetamiento

139
Operación 1: Colocar los bultos de fideo en los coches.

Transporte 1: Trasladar los bultos de fideo al lugar de almacenamiento.

Operación 2: Descargar los bultos de fideo y colocarlos en columnas uno sobre

otro.

Almacenamiento 1, 2, 3…..: Almacenar el producto en tránsito de acuerdo al tipo

de producto y el peso del mismo.

SITUACIÓN FRENTE AL CONTROL FIFO

En el área de empaquetamiento de la empresa Industrias Catedral existe un

incorrecto almacenamiento del producto en proceso como producto terminado,
ocasionando desorden en dicha área por ello es necesario un sistema de control
que permita un registro de entrada y salida tomando en cuenta su fecha de
producción; con la finalidad de asignar un almacenamiento de producto más
organizado, rotación del producto y evitar productos vencidos, con todo ello se
tendría un despacho de producto terminado en optimas circunstancias y asegura
que el producto se encuentre fresco y en buenas condiciones de calidad.

A continuación se muestra un esquema del área de empaquetamiento:

140
 Gráfico 20: Esquema de Área de Empaquetamiento

Por lo que se puede observar dentro del área de empaquetamiento se tiene

almacenado distintas clases de productos según los entandares de empaque, por lo
que el espacio no es lo suficientemente adecuado para ordenar el producto, debido
a que existe producto en tránsito y producto terminado, siendo dicha área
exclusivamente para almacenar producto en tránsito y realizar la operación de
empaque del mismo.

Por esta razón es necesario trasladar el producto terminado a una bodega

especifica, con ello existiría mayor espacio para poder emplear un control donde
el producto este ubicado correctamente, en condiciones óptimas y sea fácil su
localización.

141
SITUACIÓN FRENTE AL PILAR DE LAS 5 S

Esta herramienta es aplicada a las áreas de Regin y de empaquetamiento de fideo,

en Industrias Catedral la situación frente a los pilares de las 5S es indefinida por
lo que la estrategia de mejora en la planta no es óptima, prueba de ello las áreas
específicas de producción se encuentran con fundas, papeles por cualquier lado,
sin dar un lugar a cada material, incrementando el desorden y obstaculización el
área, para ello es necesario realizar un análisis ordenado de cada una de las 5S; en
cuanto a clasificación, almacenan cosas que no son utilizadas y no tienen ningún
propósito.

La empresa trata de mantener un orden dentro del área de empaque, pero existe
cierto desorden en las instalaciones por parte de los empleados, ya que no se ubica
los instrumentos de trabajo en los lugares correctos como son los coches que
interrumpen el acceso al área; aunque algunos de los trabajadores conscientes de
la necesidad de hacer bien su trabajo mantienen cierto orden.

Uno de los requisitos fundamentales para mantener limpio un lugar es ir a la raíz

en la cual se origina la suciedad, se ha identificado que existe descuido por parte
de los empleados y falta de conocimiento acerca de las normas que debe cumplir;
la limpieza y el aseo personal es un aspecto fundamental en una industria de
alimentos, por ello es necesario capacitar e indicar las políticas que se deben
poner en práctica.
Las dos últimas herramientas de las 5S no están puntualizadas, ya que al no tener
definida las tres primeras S, difícilmente se evalúa la estandarización y mucho
menos la disciplina con que las personas se manejan.

A continuación se presenta los principales aspectos dentro de las áreas estudiadas:

El lugar de almacenamiento no presenta señalización y una buena

distribución de productos, por lo tanto no se mantiene el orden de los
insumos y no facilita su adecuada utilización.

142
 Los operarios no están debidamente uniformados ya que no acostumbran a
utilizar guantes, no mascarillas para proteger la sanidad del proceso de
producción.
En las áreas de producción especificadas no tiene sus propios implementos
de limpieza: escoba, tacho y recogedor.
El espaciamiento entre productos no es el adecuado, por tal razón el
personal no puede transitar fácilmente en el área, además de no existir
pallets para el uso adecuado de almacenamiento de los productos.

Para un control del área de empaque y Regin en cuanto a clasificación, orden,

limpieza, estandarización y disciplina se determinaron algunos elementos que se
deben tomar en cuenta:

Maquinaria y Equipos

Deben encontrarse limpias y libres de todo material innecesario.

Deben encontrarse libre de filtraciones innecesarias de agua y grasa.
Deben tener protecciones adecuadas y estar en buenas condiciones.

Mercadería y Materiales

Deben encontrarse apilados y ordenados en forma adecuada.

Deben ser cargados en forma segura y ordenada en contenedores, pallets,
carros y camiones.

Herramientas

Deben encontrarse adecuadamente almacenadas.

Deben encontrarse limpias de grasa y polvo al guardarlas.
Deben estar en condiciones seguras por el trabajo.

143
Pasillos

Deben ser seguros y encontrarse libres de obstáculos.

Deben estar claramente demarcados.

Pisos

Deben poseer superficies seguras y aptas para el trabajo.

Deben encontrarse limpios, secos, sin desperdicios, sin material
innecesario.
Deben poseer un número apropiado de basureros para los desechos.

Edificio

Debe poseer muros y ventanas razonablemente limpias para las

operaciones en esa área y encontrarse libre de cosas innecesarias.
Debe poseer un sistema de iluminación mantenido en forma eficiente y
limpia.
Deben conservar escaleras limpias, libres de materiales, bien iluminadas,
con barandas apropiadas y escalones en buenas condiciones.

La identificación de requisitos facilita el mecanismo apropiado para comprender

lo que quiere el cliente, se detallan el comportamiento del producto; como los
requerimientos de desempeño analizando necesidades, confirmando su viabilidad,
negociando una solución razonable, especificando la solución y gestionando los
requisitos para que se transformen en un buen método.

Entrega oportuna
El Producto requerido debe ser entregado a tiempo según haya sido indicado.

144
 Pedidos completos
El despacho del producto debe ser la cantidad exacta.

Sin defectos
El producto este libre de fallas y desperfectos.

Con calidad
Productos que cumplan con normas y estándares.

Avisos a cambios
Notificar cambios e indicaciones pertinentemente.

Nivel de Stock
Es el indicador basado en la cantidad de stock.

A continuación se establece un cuadro de control indicando el rango de

importancia de los requerimientos de los clientes dentro de la empresa.

CONTROL DE REQUERIMIENTOS
Fecha: Código:
Responsable:
Área:

Objetivo:

REQUERIMIENTOS PUNTUACION
Entrega oportuna
Pedidos completos
Sin defectos
Con calidad
Avisos a cambios
Nivel de Stock
Tabla 24: Control de Requerimientos

145
PUNTUACION:
1: algo importante
2: primordial
3: muy importante

La empresa establecerá los mecanismos que le permitan evaluar, medir cada una
de las actividades desarrolladas. Se hará un seguimiento en la evolución del
cliente interno, con el objeto de alcanzar un alto grado en el servicio. El Enfoque
Kaizen se orienta en las personas, en su motivación alcanzando de esta manera el
factor productividad.

Los indicadores de medición propicios a ser utilizados son:

REQUISITOS DEL INDICADORES DE OBJETIVO PARA

CLIENTE MEDICIÓN MEJORAR
Entrega oportuna % de tiempo en espera Cumplimiento mayor al
90%
Pedidos completos Número de productos no Minimizar
entregados
Sin defectos Número de productos con Minimizar el número de
fallas productos defectuosos
Con calidad % de productos óptimos Cumplimiento mayor al
95%
Avisos a cambios % de información Cumplimiento mayor al
inmediata 95%
Nivel de Stock Número de productos en Cumplimiento mayor al
existencia 95%

Tabla 25: Indicadores de Medición

146
Por medio de los indicadores dentro de las áreas de Regin y empaquetamiento de
fideo en la empresa se establece formatos para recolectar información sobre el
servicio, facilitando de esta manera su seguimiento y determinar las medidas
correctivas del caso.

El seguimiento de quejas será realizado por el asistente de producción quién se

encargará de exponer los resultados al Jefe de Producción.

HOJA DE SEGUIMIENTO
Fecha: Código:
Responsable: N° de Revisión:
AREA DE AREA DE
CAUSAS SIGNIFICADO
REGIN EMPAQUE
Entrega oportuna En la fecha convenida
Entrega de pedidos
Pedidos completos
completos
El producto presenta
Sin defectos
apariencia y forma adecuada
Cumple la expectativas de
Con calidad
los clientes
Condiciones satisfactorias y
Avisos a cambios
flexibilidad
Cantidad de productos
Nivel de Stock
óptimos en inventario
TOTAL

Tabla 26: Hoja de Seguimiento Requisitos del Cliente

Notas Valoradas
0= muy malo
1= malo
2= aceptable
3= bueno
4= muy bueno

147
Se evaluará el funcionamiento del proceso a través de los requerimientos del
cliente, y se obtendrá un seguimiento de los cambios a ejecutarse para la
satisfacción del cliente por medio de la mejora del proceso.

En la siguiente tabla se indicarán los resultados de la evaluación del área de Regin

y Empaquetamiento de Industrias Catedral, donde se presenta el Cumplimiento
(C), Cumplimiento parcial (CP) y No Cumplimiento (NC).

Porcentaje de Cumplimiento:

C= 100%
CP > = 50%
NC < 50%

148
 HOJA DE CONTROL - CONFORMIDAD DE CLIENTES
Fecha: Código:
Responsable: N° de Revisión:
REQUISITOS C CP NC OBSERVACIONES AREA
La entrega es oportuna?

Existen demoras en el tiempo acordado para la entrega del producto?

El producto es despachado en la cantidad estimada?

Se hallan problemas en la forma de entrega del producto?

El producto tiene forma adecuada y esta libre de defectos?

El producto cumple con normas de calidad?

El producto cumple con las expectativas del cliente?

Se notifica los cambios o inconvenientes del proceso?

Existe flexibilidad a cambios dentro del área?

Se encuentra productos en almacenamiento para efectuar el trabajo?

Tabla 27: Evaluación Conformidad de Clientes

149
La selección de oportunidades dentro de un enfoque Kaizen es primordial, ya que
está basado en la identificación y priorización de oportunidades de mejora; en que
el propósito es identificar los problemas y tener un mejor conocimientos de las
causa, así mismo identificar proyectos de mejora que sirvan de base para alcanzar
los objetivos de la empresa.

El área de empaquetamiento de fideo y área de Regin serían las que adopten y

trabajen con el estudio Kaizen debido a que este método hace énfasis en la mejora
de procesos.
La aplicación de esta herramienta es favorable dentro de la empresa ya que
permite la eliminación de desperdicios y factores que generan improductividades,
altos costos, demoras, defectos en la calidad del producto, lo cual todos ellos
conllevan a niveles altos de insatisfacción del cliente y de la empresa.

Con esta filosofía Kaizen se logrará una mayor productividad y menor tiempo, lo
cual permite que se entreguen los productos justo a tiempo y se asegure la calidad
que es parte del producto.
En los trabajadores esté método crea un ambiente de confianza, abre la
comunicación entre ellos, los motiva y permite el trabajo en equipo.

CICLO DE CONTROL PLAN-HACER-VERIFICAR-ACTUAR (PHVA)

Al conocer la manera en que se está trabajando dentro de la planta de producción

en el área de empaquetamiento y Regin, se procede a elaborar un ciclo de control
PHVA para aplicar el Kaizen y mejorar el proceso de producción de empaque de
fideo.
Como primer paso, se elabora un plan de trabajo para generar el Kaizen el cual
ayuda a obtener y poner en práctica las estrategias que mejorarán el área de
producción.

A continuación se muestra como se evalúa cada pregunta:

150
a. ¿Qué?
• ¿Qué hacer?
• ¿Qué se esta haciendo?
• ¿Qué debe hacerse?
• ¿Qué otra cosa puede hacerse?
• ¿Qué otra cosa debe hacerse?

b. ¿Dónde?
• ¿Donde hacerlo?
• ¿Dónde se hace?
• ¿Dónde debe hacerse?
• ¿En que otro lugar debe hacerse?
• ¿En que otro lugar puede hacerse?

c. ¿Quién?
• ¿Quién lo hace?
• ¿Quién esta haciéndolo?
• ¿Quién debe estar haciéndolo?
• ¿Quién mas puede hacerlo?
• ¿Quién mas debe estar haciéndolo"?

d. ¿Por qué
• ¿Por qué lo hoce?
• ¿Por qué hacerlo?
• ¿Por qué hacerlo ahí?
• ¿Por qué hacerlo entonces?
• ¿Por qué hacerlo así?

e. ¿Cuándo?
• ¿Cuándo hacerlo?
• ¿Cuándo esta hecho?
• ¿Cuándo debe hacerse?

151
 • ¿En que otra ocasión puede hacerse?
• ¿En que otra ocasión debe hacerse?

f. ¿Cómo?
• ¿Cómo te hace?
• ¿Cómo se hace?
• ¿Cómo debe hacerse?
• ¿Cómo hacerse mejor?
• ¿Cómo usarse este método en otras áreas?

PROGRAMA DE ACTIVIDADES

Con este esquema propuesto Industrias Catedral conformará diferentes grupos de

trabajo, encaminados a establecer los mecanismos necesarios que permitan a la
empresa mantener un sistema de mejoramiento continuo.

152
CICLO QUE? POR QUE? COMO? DONDE? CUANDO? QUIEN?

SELECCIÓN DEL INCREMENTAR BASADO EN RESULTADOS AREA DE EQUIPO DE

1er Día
TEMA EFICIENCIA DE EFICIENCIA PRODUCCION TRABAJO

DEFINIR TEMA DE
RAZON DE TRABAJO REVISION A POLITICAS AREA DE EQUIPO DE
1er Día
SELECCIÓN INCREMENTAR LA DEL DEPARTAMENTO PRODUCCION TRABAJO

P EFICIENCIA

ESTABLECIMIENTO DEFINIR DIRECTRIZ DE REVISION INDICADOR OFICINA DE EQUIPO DE

1er Día
DE OBJETIVO TRABAJO PRINCIPAL PRODUCCION TRABAJO

PROGRAMA DE AREA DE EQUIPO DE

ALCANZAR EL OBJETIVO APLICANDO 2do Día
ACTIVIDADES PRODUCCION TRABAJO

CONOCIMIENTO DE DETECTAR FACTORES Y VERIFICANDO

AREA DE EQUIPO DE
LA SITUACION VARIACION DE FISICAMENTE EN CAMPO 3ro-6to Día
PRODUCCION TRABAJO
ACTUAL ESTANDAR VS REAL LA APLICACIÓN

ANALISIS DEL DIAGRAMA CAUSA AREA DE 7mo-10mo EQUIPO DE

DETECTAR CAUSA RAIZ
PROBLEMA EFECTO PRODUCCION Día TRABAJO

H PLAN DE ESTABLECIENDO
OFICINA DE EQUIPO DE
CONTRAMEDIDAS ERRADICAR CAUSA RAIZ ACTIVIDADES DE 10mo Día
PRODUCCION TRABAJO
REQUERIDAS REDUCCION DE TIEMPOS

EJECUTANDO
EJECUCION DE AREA DE 11vo-16vo EQUIPO DE
REDUCIR TIEMPO ACTIVIDADES
CONTRAMEDIDAS PRODUCCION Día TRABAJO
PROGRAMADAS

EVALUAR EFECTO DE LA
VERIFICACION DE REVISANDO RESULTADOS AREA DE 12vo-13vo EQUIPO DE
V RESULTADOS
MEJORA SOBRE
OBJETIVO
DESPUES DE LA MEJORA PRODUCCION Día TRABAJO

ACCION PARA LA CONTRAMEDIDA SEA ATRAVEZ DE AREA DE 14vo-15vo EQUIPO DE

A EVITAR RECIDENCIA PERFECTAMENTE DOCUMENTOS PRODUCCION Día TRABAJO

153
 ESTANDARIZADA

ACLARANDO VENTAJAS
CONCLUSION Y OFICINA DE 15vo-16vo EQUIPO DE
EVALUAR RESULTADO COMPARANDO CONTRA
REFLEXION PRODUCCION Día TRABAJO
LO PLANEADO

ELIMINAR SIGUIENTE CONSIDERANDO

ESTABLECER TEMA AREA DE EQUIPO DE
CAUSA DE POLITICAS DE 17vo Día
A FUTURO PRODUCCION TRABAJO
INCUMPLIMIENTO DEPARTAMENTO

Tabla 28: Programa de actividades PHVA

154
 ESTUDIO METODOLÓGICO

Diagrama de Caracterización

Proveedores
o Bodega
o Jefe de Producción

Requerimientos del cliente al proveedor

o Entrega oportuna
o Calidad

Insumos
o Fideo
o Fundas
o Etiquetas
o Cartones

Procesos
o Enfundar
o Pesar
o Sellar/Coser
o Etiquetar
o Empacar

Producto
o Empaquetado de Fideo

Atributos de productos
o Bien sellado
o Sin defectos

155
 Clientes Internos
o Almacenaje
o Transporte

Requerimiento de clientes
o A tiempo
o Con calidad

Listado de Problemas

1) Tiempo de fabricación elevado

2) Baja producción
3) Demoras
4) Retrasos en entregas
5) Desperdicio de materiales
6) Enfundado Deficiente
7) Falta de experiencia
8) Proceso Manual

Preselección de Problemas

1) Proceso Manual 31 puntos

2) Enfundado Deficiente 28 puntos
3) Retrasos en entregas 22 puntos
4) Desperdicio de materiales 20 puntos
5) Baja producción 18 puntos

Jerarquización

F1 = Impacto en los resultados de la empresa

3 = Alto impacto
2 = Medio impacto

156
 1 = Bajo impacto

F2 = Facilidad de solución
3 = Fácil
2 = Regular
1 = Difícil

F3 = Costo de la solución
3 = Menos de $500
2 = Entre $500 y 1000
1 = Más de $1000

F1 F2 F3
PROBLEMA 50% 20% 30% TOTAL UBICACION
Proceso Manual 1 2 1
120 5to
50 40 30
Enfundado Deficiente 3 2 1
220 1ro
150 40 30
Retrasos en entregas 1 2 3
180 3ro
50 40 90
Desperdicio de materiales 2 2 2
200 2do
100 40 60
Baja producción 2 2 1
170 4to
100 40 30

Tabla 29: Matriz de Jerarquización

157
Causas según características del problema

CAUSA DETALLE DEL PROBLEMA

El empaquetado del producto final no es el
Empaquetado
adecuado
La ubicación de las máquinas no facilita el
Ubicación
proceso de enfundado
El transporte para el producto en proceso no
Transporte
cumple con los requerimientos
El manejo de materiales no permite un flujo
Manejo de Materiales
continuo
Los equipos para movilizar el producto
Equipos
terminado no favorecen al operario
Los pasillos se encuentran obstaculizados y sin
Pasillos
libre circulación
No existe un control, ni normas para el
Almacenamiento
almacenamiento del producto
Enfundado El enfundado del producto es manual
La herramientas empleadas en el proceso no son
Herramientas
las necesarias
Los empleados no reciben preparación periódica
Capacitación
para mejoramiento personal y profesional

Tabla 30: Divisiones de Enfundado Deficiente

Datos para el Diagrama de Pareto

Está compuesta por tres columnas.

Causa: Indica la referencia al problema.

Detalle del problema: Revela el motivo del defecto.
Resultados: Contiene la frecuencia por causa y el porcentaje en relación
de cada causa para el total.

158
 RESULTADOS
CAUSA DETALLE DEL PROBLEMA
Frec. %

No existe un control, ni normas para el

Almacenamiento 33 14.7%
almacenamiento del producto

La ubicación de las máquinas no facilita el

Ubicación 8 3.6%
proceso de enfundado

El empaquetado del producto final no es el

Empaquetado 21 9.4%
adecuado

Manejo de El manejo de materiales no permite un flujo

47 21%
Materiales continuo

Los equipos para movilizar el producto

Equipos 14 6.3%
terminado no favorecen al operario

Los pasillos se encuentran obstaculizados y

Pasillos 41 18.3%
sin libre circulación

El transporte para el producto en proceso no

Transporte 7 3.1%
cumple con los requerimientos

Enfundado El enfundado del producto es manual 5 2.2%

La herramientas empleadas en el proceso no

Herramientas 10 4.5%
son las necesarias

Los empleados no reciben preparación

Capacitación periódica para mejoramiento personal y 38 17%
profesional

TOTAL 224

Tabla 31: Causas Raíces

159
 RESULTADOS
CAUSA DETALLE DEL PROBLEMA
Frec % %Ac
Manejo de El manejo de materiales no permite
47 21% 21%
Materiales un flujo continuo
Los pasillos se encuentran
Pasillos obstaculizados y sin libre 41 18.3% 39.3%
circulación
Los empleados no reciben
preparación periódica para
Capacitación 38 17% 56.3%
mejoramiento personal y
profesional

No existe un control, ni normas

Almacenamiento para el almacenamiento del 33 14.7% 71%
producto

El empaquetado del producto final

Empaquetado 21 9.4% 80.4%
no es el adecuado

Los equipos para movilizar el

Equipos producto terminado no favorecen al 14 6.3% 86.6%
operario

La herramientas empleadas en el
Herramientas 10 4.5% 91.1%
proceso no son las necesarias

La ubicación de las máquinas no

Ubicación 8 3.6% 94.6%
facilita el proceso de enfundado

El transporte para el producto en

Transporte proceso no cumple con los 7 3.1% 97.8%
requerimientos

El enfundado del producto es

Enfundado 5 2.2% 100%
manual

TOTAL 224 100%

Tabla 32: Análisis-Causas Raíces

160
De la tabla se puede concluir:

 El 21% está dada por la causa del manejo de materiales, el trato que se le
da al producto y materiales complementarios no es el adecuado, el
descuido y manipulación de los mismos afecta a la producción; deben ser
entregados en el momento y lugar adecuado.

 El 18.3% son referentes a los pasillos, es decir que el área en donde se

realiza el empaque del producto se encuentra obstaculizado por no existir
un control del producto en proceso; ocasionando desorden en dicho lugar,
limitando el movimiento de los equipos y del trabajador.

 El 17% corresponde a la capacitación del personal, ya que no existe

planificación acerca de la preparación del empleado para el crecimiento
personal y laboral.

 El 14.7% de los problemas representa al empaquetado del producto que no

es el adecuado, debido a que no existen los suficientes instrumentos y
maquinaria para efectuar el proceso; por tanto el producto no se opera en
óptimas condiciones.

 El 9.4% representa al almacenamiento del producto, ya que no cumplen

con un control sistemático necesario para su respectivo almacenamiento.

161
 50 120,0%
45
40 100,0%
35 80,0%
30
25 60,0%
20
15 40,0%
10 20,0%
5
0 0,0%

Gráfico 21: Diagrama de Pareto-Causas Raíces

De acuerdo al método de las 5M se clasificará las causas raíces para el posterior

análisis.

MATERIAL
Manejo de Materiales

MANAGEMENT
Pasillos
Ubicación
Almacenamiento

MANO DE OBRA
Capacitación

MAQUINARIA
Equipos
Herramientas
Empaquetado

162
MÉTODO
Transporte
Enfundado

RESULTADOS
CAUSAS
Frec. % %Acum.
MANAGEMENT 82 36.6% 36.6%
MATERIAL 47 21% 57.6%
MANO DE OBRA 38 17% 74.6%
METODO 33 14.7% 89.3%
MAQUINARIA 24 10.7% 100%

Tabla 33: Análisis de Resultados (Enfundado Deficiente)

163
 MANAGEMENT 82 (36.6%) METODO 33 (14.7%)

Pasillos Transporte

Ubicación
Enfundado

Almacenamiento Empaquetado

ENFUNDADO DE FIDEO DEFICIENTE

Manejo de Materiales Herramientas

Capacitación
Equipos

MATERIAL 47 (21%) MAQUINARIA 24 (10.7%) MANO DE OBRA 38 (17%)

Gráfico 22: Diagrama Causa-Efecto (Enfundado Deficiente)

164
 90 120,0%
80
100,0%
70
60 80,0%
50
60,0%
40
30 40,0%
20
20,0%
10
0 0,0%

Gráfico 23: Diagrama de Pareto (Enfundado Deficiente)

Como resultado del diagrama de Pareto se encontró que los problemas más
relevantes es la administración, el material y la mano de obra; cada uno de estas
causas deben ser atacadas o a su vez profundizar la búsqueda de la causa raíz para
evitar inconvenientes dentro del área de producción, uno de ellos son los pasillos
que no deben estar obstaculizados permitiendo libre acceso a los trabajadores y al
flujo del material; otra causa notable es la capacitación, la misma que debe ser
programada para instruir a los operarios en el correcto uso de máquinas,
manipulación de los materiales obteniendo resultados satisfactorios y una
producción limpia.
La fase final corresponde a la mejora, relacionada en mantener nuevos niveles y
rendimiento del proceso, de tal manera que la empresa siga evolucionando y
creciendo continuamente, basándose en la satisfacción del cliente para con sus
productos, y la satisfacción del personal por realizar un buen trabajo.

ANÁLISIS 5S

En el área de Regin y empaquetamiento se almacenan restos de fundas rotas,

fideos húmedos, lonas, tablillas que se encuentran rotas y en malas condiciones e

165
incluso coches que no son utilizados por el estado que presenta. En la figura,
queda ejemplarizada la situación de la empresa.

Fotografía 13: Clasificación en área de Regin

En la figura, se observa la deficiencia en las áreas específicas de la empresa al

tratar de mantener el orden. Aquí podemos observar como no existe un lugar
determinado para colocar los coches que entran y salen de los secaderos, de igual
manera los bultos de fideo de producto en transito son ubicados incorrectamente
sin un orden establecido.

Fotografía 14: Orden en área de Regin y empaquetamiento

166
Acorde a la limpieza se dejan fideos a un lado de la mesa de trabajo, costales y
papeles que son utilizados para el empaque del producto, además de hilos
encontrados por los pasillos del área que se emplea para coser los paquetes.

Aprovechándose de esta necesidad, que surge del gerente de la empresa, propone

el estudio de la metodología de las 5‟S como medio para alcanzar las mejoras
requeridas.
Se vale de la descripción del ambiente de trabajo para que los directivos aprueben
este proyecto.

Para evaluar el nivel de 5‟s se hizo observaciones visuales de las áreas de Regin
y empaquetamiento de fideo, además de efectuar una encuesta inicial 5S (Anexo
3A) realizada por el asistente de producción; y como evidencia objetiva se tomo
fotos de las áreas involucradas en los procesos.

A continuación se cita las activadas para la ejecución de cada fase de las 5 s:

Actividad ¿Cómo? Fecha

Diagnóstico Observaciones visuales del área 1er Día
Clasificación, Calificación 1er Día
Orden y Limpieza Establecimiento de áreas potenciales 2do Día
Definir Estrategia de Implantación 3er Día
Elaborar esquema del área 4to-5to Día
Capacitación Jefe y/o Supervisor
Plan y Producción y Calidad 6to Día
Capacitación "5S" Establecer grupos de participantes. 7mo Día
Preparar material didáctico.
Estudio de casos. 7mo Día
Capacitación 8vo-9no Día
Listado de elementos innecesarios 10mo Día

167
 Clasificación Tarjetas rojas 11vo-13vo Día
Desarrollo de Planes de Acción 14vo-18vo Día
Capacitación 19vo-20vo Día
Estrategia de pintura 21vo-35vo Día
Orden Estrategia de Carteles 36vo-50vo Día
Capacitación 51vo-52vo Día
Limpieza cotidiana 53vo-58vo Día
Limpieza Grupos de Responsabilidad 59vo-66vo Día
Estandarización y Disciplina 67vo-74vo Día
Planes de acción de "5S" 75vo Día en
adelante
Seguimiento de Publicaciones en cartelera 2 Día en
Programa de 5 S adelante
Evaluación en adelante

Tabla 34: Plan de Actividades 5S

Es muy importante que en la empresa se use medios sencillos de difusión y

motivación del personal durante el proceso de implementación de las 5”S”, como:

Periódico mural.
Buzón de sugerencias.
Carteles de motivación.

Se describirá las actividades que se realizarán en cada una de las etapas, con la
finalidad de que el equipo organizador y los grupos de trabajo, cuenten con una
herramienta que les facilite la planificación, organización, implementación,
control y evaluación de los avances y resultados en cada una de las etapas.

168
CLASIFICACIÓN:

El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los

elementos que no son necesarios para las operaciones dentro del área de empaque.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los
innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

Etiquetando rojo literalmente significa poner etiquetas rojas en los instrumentos

de la fábrica que necesitan ser evaluados sean necesarios o innecesarios.

Un instrumento con etiqueta roja pregunta tres cosas:

¿Se necesita este instrumento?

Si es necesario, ¿se necesita en esta cantidad?
Si es necesario, ¿necesita ser colocado aquí?

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

El día de la reunión el Gerente de la empresa realiza la presentación del programa,

explicará las definiciones de las 5 “S”, como se llevara a cabo la implementación
de las etapas, comunicará los objetivos, metas a alcanzar y lo que se quiere
conseguir al final del programa.

Se presenta las fotos tomadas de la situación actual de la empresa a todo el

personal.

Se incentiva la participación de todos para opinar y analizar sobre el momento

actual de la empresa, teniendo en mente comprender las necesidades del mercado
actual y el nivel de competencia que se tiene actualmente en el sector.

Un representante de la gerencia tomará nota de todas las ideas presentadas en la

reunión para registro y análisis posterior.

169
La capacitación para el personal con la planeación de las 5S estará guiada por el
Jefe de Calidad, el esquema de la Presentación – Capacitación se define de la
siguiente manera:

1. Presentación: A cargo del Gerente General y Jefe de

Producción.
2. Diagnóstico por sección: se presentan los resultados de la
auditoría de diagnóstico.
3. Exposición del tema: Explicación de los conceptos
Introducción a las 5S
Primera S: Clasificación
4. Asignación de la semana: Trabajo en grupos en área designada.
Etiquetas rojas

PLAN DE ACCIÓN DE CLASIFICAR.

Se coordina con todo el personal que forma parte de las áreas de Regin y
empaquetamiento el lugar donde se depositará lo que se va a clasificar y que no se
considera necesario en las áreas de trabajo. Se puede elegir una zona libre de
acceso común.

La clasificación la realizamos en dos pasos: Separamos y eliminamos lo

innecesario, clasificamos e inspeccionamos para controlar los resultados,
cuantificamos los resultados.

170
 PLAN DE TRABAJO DEL PILAR DE CLASIFICACIÓN

ACTIVIDAD

Plan de acción para retirar los elementos

Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.

Almacenar al elemento fuera del área de empaque.

Eliminar el elemento.

Transportar y apilar en el área de tarjetas rojas los elementos innecesarios.

Tabular cada una de las tarjetas.

Evaluar y determinar que disposición tendrán estos elementos.

Tabla 35: Plan de trabajo del pilar de clasificación

Separar y Eliminar lo Innecesario

Para la clasificación de los materiales que son considerados necesarios e
innecesarios, se tienen que inspeccionar todas las áreas específicas.
Se clasificará todos los elementos que se considere que no deben estar en el área
de trabajo como: equipos fuera de uso, herramientas, máquinas, archivos,
productos, documentos, los cuales serán llevados al área de clasificación.
Cada grupo clasifica los materiales necesarios e innecesarios en su área de trabajo.
Para la ejecución de la etapa de clasificación de los materiales, se utilizará el
método de las tarjetas de clasificación o rojas:

Diseño de Etiquetas Rojas

Los elementos tienen varias posibilidades antes de decidir su eliminación. Para
definir que acción se realizará con los elementos innecesarios se define una tarjeta
roja donde se identifica el elemento, sus características, la fecha, el número de
identificación, la cantidad y la acción a ejecutar; en caso de poder reciclar se
puede transformar para su posterior utilización, de no ser así, pero tener un valor

171
de mercado, se puede vender. Si ninguna de estas dos vías fueran viables el
destino final sería deshacerse del mismo.

Categoría: Identifica el tipo de ítem que estoy etiquetando para evaluar como
eliminarlo.
Nombre: Identifica que es lo que estoy etiquetando.
Cantidad: En el caso de tener varios productos en un mismo lugar y saber cuanto
desperdicio hay, para generar impacto.
Razones: causa por la que se lo etiqueta.
Fecha: Cuando se lo etiquetó para saber cuando se lo eliminó.
Responsable: Quien lo hizo.
Área: sea el caso, Regin o Empaquetamiento

ETIQUETA ROJA
CATEGORIA: N° DE TARJETA:
MATERIA PRIMA MAQUINARIA/ EQUIPOS
PRODUCTO EN PROCESO HERRAMIENTA/
SUBPRODUCTO ACCESORIOS
PRODUCTO TERMINADO OTROS

NOMBRE DEL ITEM:

CANTIDAD:
TRANSFERIR
ELIMINAR
INSPECCIONAR

RAZONES:

FECHA: AREA: RESPONSABLE:

Tabla 36: Tarjeta Roja

Para evaluar el uso de los materiales en cada área, se responderá a las siguientes
preguntas: ¿Cuándo lo uso? y ¿En qué lugar me conviene tenerlo?. En el gráfico

172
siguiente se da algunas pautas útiles para analizar el uso y tomar la decisión de su
ubicación.

Gráfico 24: Pautas para evaluar utilidad de materiales

Como resultado del descarte, se clasifica los materiales en: cosas todavía útiles y
cosas no necesarias.

Gráfico 25: Clasificación de materiales para el descarte

Colocación de las etiquetas rojas

Se asignará a cada grupo etiquetas rojas las cuales se irán colocando en cada uno
de los objetos a clasificar, esta actividad esta dirigida por el asistente de
producción y con la presencia del Jefe de Producción quién identificará que parte
del proceso necesitaba mayor atención.

173
EVALUACIÓN - CUANTIFICAR LOS RESULTADOS

Se identificarán los materiales y se cuantificará lo vendido, el material recuperado

y lo que se va a eliminar definitivamente.
A continuación se muestra un formato de registro de clasificación de materiales.

Mediante la utilización de la hoja de control (Anexo 3B), se evaluará los cambios

favorables de la etapa.

174
 PRODUCCIÓN CUANTIFICACION DE RESULTADOS CLASIFICACIÓN CODIGO:

RESPONSABLE: PROCESO:
FECHA: N° DE REVISION:
CLASIFICACION
IDENTIFICACION TOTAL
AREA CANTIDAD MATERIAL MATERIAL MATERIAL PARA OBSERVACION
DEL MATERIAL CUANTIFICADO
VENDIDO RECUPERADO DESECHAR

TOTAL

Tabla 37: Balance de Clasificación

175
ORDEN:

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar

fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.

Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los

controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para
mantenimiento y su conservación en buen estado.
Permite la ubicación de materiales y herramientas de forma rápida, mejora la
imagen del área “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora el
control de materiales y la coordinación para la ejecución de trabajos.

Es importante porque disminuye los frecuentes desperdicios en tiempo que se

producen en las actividades de producción como buscar herramientas, materiales,
equipos, etc.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

El día de la reunión el Jefe de Producción de la empresa presentará los resultados

obtenidos en la etapa SEIRI – CLASIFICAR y los ajustes realizados en la etapa
anterior.
Luego realiza la descripción de las actividades de la etapa SEITON - ORDENAR,
comunica los objetivos y metas a alcanzar.
Se elegirá el día central para el inicio de las actividades de implementación.

Se continuará con el mismo bosquejo y distribución de los grupos de trabajo que

se establecieron en la capacitación del primer pilar.

El esquema que se seguirá en esta sesión es la siguiente:

1. Revisión de asignaciones del primer pilar

2. Revisión de indicadores

176
 3. Exposición del tema
Segunda S: Orden
4. Asignación de la semana
Estrategia de pintura y la estrategia de letreros

PLAN DE TRABAJO DEL PILAR DE ORDEN

ACTIVIDAD

Estrategia de pintura

Definir donde se necesitan líneas de Seguridad dentro del área de

empaque.
Pintar Líneas por sección

Estrategia de Carteles

Definir lugares que necesitan carteles

Elaborar y colocar carteles

Slogans y mensajes

Tabla 38: Plan de trabajo del pilar de orden

ELABORACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO

Para la elaboración de los planes de acción se pretende trabajar en diferentes

grupos para fomentar la ayuda entre hombres y mujeres; la ejecución de esta
actividad estará a cargo el Coordinador de Calidad.

Estrategia de Pintura
A cargo del Jefe de Producción y en coordinación con el Gerente General se
definirá los espacios mínimos y máximos en cada área especificada, los cuales
serán señalizados; con la pintura necesaria se delimitará el lugar donde se colocará
los choches al salir del secadero, mientras que en el área de empaquetamiento se
asignará un lugar de almacenamiento para cada tipo de producto que se mantenga
en el área.

177
Las líneas serán de 10cm. de ancho y de color amarillo para que sean identificadas
claramente.

Estrategia de Letreros y Slogans

Esta estrategia busca ser un:
o Indicador de lugares, que muestran donde van los
instrumentos.
o Indicador de instrumentos, que muestra donde va el
instrumento especifico.
o Indicador de cantidad, que muestra cuánto de ese
instrumento pertenece a ese lugar.

Por lo general los letreros se los utiliza para identificar

 Nombres de áreas de trabajo.
 Lugares de stock.
 Lugar de almacenaje de equipos.
 Normas de procedimiento.
 Organización de herramientas y equipos de trabajo.

Esta estrategia es una actividad clave para involucrar a las personas y en la que
ellas aportan directamente con el desarrollo y manutención de la metodología 5‟S.

EVALUACIÓN

Mediante la utilización de la hoja de control (Anexo 3C), se evaluará los cambios

favorables implementados en la etapa.
Se recorrerá las áreas estudiadas y en cada una de ellas debe estar colocado en un
lugar visible, el nombre del área, como por ejemplo: ÁREA DE REGIN, AREA
DE EMPAQUETAMIENTO.

Se debe observar que se hayan señalizado las zonas, y verificar que el

ordenamiento sea por tipo o características de los materiales, que el lugar

178
designado para los materiales no dificulte el paso, que no exista el peligro de que
se caigan.
Para las herramientas y accesorios metálicos se procurará tenerlos en lugares
seguros y al alcance del trabajador.

LIMPIEZA:

Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservación de

la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe
apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su
ejecución.

CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

La metodología de capacitación no varía y es muy necesaria para corregir los

errores y solucionar los problemas.

1. Revisión de asignaciones del segundo pilar

2. Revisión de indicadores
3. Exposición del tema
Tercera S: Limpieza
4. Asignación de la semana
Limpieza Cotidiana

Al evaluar las asignaciones pasadas, siempre servirá para detectar los criterios
errados y la desmotivación que podría existir en caso de no conseguir algún
resultado.

179
 PLAN DE TRABAJO DEL PILAR LIMPIEZA
ACTIVIDAD
Limpieza cotidiana
Coordinar nuevos Horarios
Explicación del Área
Grupos de Responsabilidad
Definir espacios físicos por sección
Asignar responsables de los espacios
Explicación del Área

Tabla 39: Plan de trabajo del pilar limpieza

EJECUCIÓN DE LIMPIEZA

Se elegirá el día central para efectuar una limpieza total de las áreas de Regin y
empaquetamiento con la colaboración del personal, encabezado por la dirección
de la empresa.

Es importante contar con los siguientes materiales e insumos de limpieza:

• Escobas.
• Escobillas.
• Trapeadores.
• Detergentes.
• Desinfectantes.
• Guantes.
• Mascarillas.

El proceso de la limpieza ayuda a inspeccionar el estado de las máquinas, la

conservación de los equipos, el estado de las paredes; si le falta pintura, el estado
de los techos, pisos, ventanas, si es necesario colocar vidrios, etc.

180
Se deberá establecer lugares destinados para colocar la basura, los desperdicios de
trabajos. Para esto se puede fabricar cajas o depósitos que ayuden a acopiar estos
elementos.

Se debe tener señalizados todos los tachos para desperdicios, pintarlos y ubicarlos
en un lugar llamativo y de fácil acceso.

Limpieza Cotidiana
El gerente tiene personal específico para realizar actividades de limpieza para la
empresa, por tanto lo único se coordinará los horarios en los que se genere mayor
cantidad de suciedad debido al proceso en las áreas específicas durante la jornada
de trabajo.

Grupos de Responsabilidad
Se quiere concientizar al personal de cada área que “no es más limpio el más
limpia, sino el que menos ensucia”. Cada área de trabajo se le asignará un
responsable de la limpieza para asegurar que el lugar periódicamente esté limpio.

EVALUACION

La evaluación de la etapa de limpieza se realiza utilizando hojas de control

(Anexo 3D) o verificación en las áreas de la empresa, esto es realizado por los
líderes de los equipos Jefe de Producción, los cuales evaluarán el grado de
implementación de la etapa.

Al terminar la jornada de trabajo se deberá observar el grado de compromiso de

los trabajadores, ver e incentivar la costumbre de limpiar después de terminar de
la utilización de maquinas, equipos o herramientas.

181
ESTANDARIZAR:

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la

practica de las tres primeras “S”. Esta cuarta S esta fuertemente relacionada con la
creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas.

REALIZACIÓN DE LA REUNIÓN

El responsable del equipo Jefe de Producción realizará la presentación de los

resultados de la etapa 3, los objetivos y metas alcanzados en la implementación de
la etapa de limpieza, además dará a conocer los resultados obtenidos a lo largo de
las tres etapas y los beneficios que se han ido logrando a lo largo del programa.

El mantenimiento de una práctica de clasificación, orden y limpieza crea

condiciones favorables (físicas y psicológicas) para la salud. Engloba, por tanto,
condiciones de aseo o higiene y bienestar en el trabajo, y, cuidados con la salud,
seguridad y presentación personal de los empleados.

PLAN DE TRABAJO DEL PILAR ESTANDARIZAR

ACTIVIDAD
Asignar trabajos y responsabilidades
Diagrama de distribución del trabajo de limpieza del área de
empaque.
Manual de limpieza
Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S
implantada.
Programa de trabajo para eliminar secciones de difícil acceso,
fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.
Integrar las acciones de clasificación, orden y limpieza en los
trabajos de rutina

Tabla 40: Plan de trabajo del pilar estandarizar

182
EJECUCIÓN DE MANTENIMIENTO DE ACCIONES

Consiste en uniformar y estandarizar, conservar la limpieza y el orden de las

cosas, la seguridad en el trabajo, la organización de los equipos de trabajo, así
como la organización de las herramientas, equipos y materiales.
El equipo promotor de las 5 S debe de asignar tareas y responsabilidades al grupo
de trabajo para que la implementación se incorpore a las labores cotidianas del
trabajo.

Todos los trabajadores deben de estar uniformados, todos deben de utilizar sus
respectivos implementos de seguridad, según la labor que desempeñen:
Guantes.
Mascarilla.
Fajas de protección de columna.

El Jefe de Producción debe alentar e inspeccionar a que los trabajadores utilicen

los implementos, una administración participativa no sólo mejora la productividad
de las empresas sino que promueve también el espíritu de equipo y reduce las
tensiones en el trabajo. Todo es parte de la higiene, una vez que ella abarca,
también la salud mental y tiene como objetivo reducir o eliminar el stress de las
personas.

EVALUACION

El mantenimiento es una actividad que debe incorporarse como parte de las

actividades cotidianas dentro de la empresa. Para evaluar el mantenimiento, se
recomienda utilizar una lista de verificación (Anexo 3F).

183
DISCIPLINA:

La práctica de la disciplina pretende lograr él hábito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente
desarrollados.
En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante por
que sin ella, la implantación de las cuatro primeras S, se deteriora rápidamente.

La disciplina es diferente de la clasificación, orden o limpieza y también de la

estandarización, en el sentido de que no es visible y no se puede medir. Existe en
la mente de la gente y solamente su comportamiento muestra su presencia.

Es por esto que no puede ser implementada como una técnica, pero si crear
condiciones para que se adquieran los hábitos.

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de la

disciplina, se tiene las siguientes responsabilidades:

1. Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5 S y

mantenimiento autónomo.
2. Crear un equipo promotor o líder para la Implementación en toda la
entidad.
3. Suministrar los recursos para la implantación de las 5 S.
4. Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
5. Evaluar el progreso y evolución de la implantación en el área de
empaque.
6. Participar en las auditorias de progreso.
7. Aplicar las 5 S en su trabajo.
8. Enseñar con el ejemplo.
9. Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de
las 5 S.

184
REALIZACIÓN DE LA REUNIÓN

El día de la reunión, el Gerente de la empresa de la empresa da a conocer los

resultados obtenidos a lo largo de las cuatro etapas, se presentará las fotos
comparativas del antes y después de la empresa a todo el personal, se pedirán
comentarios sobre lo mas resaltante, así como lo que se puede mejorar.

Esta etapa se consolida la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin
el rigor necesario, éste pierde toda su eficacia. Por ello es una etapa de control
riguroso de la aplicación: los motores de esta etapa son una comprobación
continua y fiable de la aplicación del sistema 5S (las 4 primeras „S‟ en este caso) y
del apoyo del personal implicado.

Se coordina con todo el Equipo Organizador la revisión de las sugerencias

depositadas por los trabajadores en el buzón.

PACTO CON LA CALIDAD

Desarrollar una lista con los puntos siguientes:

Propuestas de horarios.
Reglamentos.
Compromisos.
Normas de seguridad.
Establecimiento de métodos de trabajo.
Especificaciones de productos.
Mejoras de las condiciones y el ambiente de trabajo de la empresa,
productividad y la calidad.

La disciplina debe tener un rol importante en la implementación del programa lo

que permitirá en la empresa respetar y cumplir normas, plazos y acuerdos
establecidos. El secreto está en que la responsabilidad de cada uno sea negociada

185
colectivamente, argumentada y discutida hasta su más clara definición. Una vez
definida, la norma debe ser cumplida rigurosamente.
Evaluamos la etapa de Disciplina mediante la lista de verificación (Anexo 3G).

ANÁLISIS FIFO

El método FIFO o PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas), admite que

aquellos productos que entran a bodega o área de almacenamiento serán los
primeros en salir; para poder realizar este método es necesario en el área de
empaquetamiento de la empresa evacuar el producto terminado a una bodega
donde se almacene el mismo y dicha área ser únicamente para ejecutar la
operación de empaquetamiento y almacenamiento de producto en proceso, de esta
manera se tendrá mayor espacio para colocar cada producto ordenadamente con
las debidas precauciones y que permita ser ubicada fácilmente.

Para esto se dispondrá de 3 pallets para cada clase de producto, serán colocados
linealmente uno de tras de otro y con numeración para identificar su salida; todo
esto consiste en que el producto con mayor tiempo de almacenamiento irá
recorriendo uno a uno los pallets según sea el flujo del mismo, mientras que los
productos recientes se colocarán en el último pallet, con esto se asegura aún más
la frescura de los productos.

ENTRADA SALIDA

3 2 1

Figura 27: Control FIFO

186
Con este procedimiento se facilita el control y ayuda a mejorar la calidad, además
de indicar la entrada y salida del producto dentro del área de almacenamiento y
permite contabilizar el producto y verificarlas a través de listas.

A continuación se presenta el bosquejo del área de empaquetamiento aplicando el

método FIFO.

ENTRA SALIR

Gráfico 26: FIFO propuesto área de empaquetamiento

187
ANÁLISIS DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

En el área de Regin se empaca todo el producto terminado, los operarios se guían

por una orden de producción en donde se describe el tipo de producto, el peso, la
cantidad a empacar y la forma de presentación final.

Para la ejecución del trabajo se procede a enfundar el fideo proveniente de los

secaderos, una vez realizado esta operación se pesa el producto y se lo va
acumulando hasta conseguir una cantidad adecuada para ejecutar la siguiente
operación, se continua con el sellado del empaque que de igual manera se
acumula para luego ser colocado en cartones o empaquetado de acuerdo a la orden
de producción.

Las operaciones que se llevan a cabo en el proceso de elaboración de fideo van

seguidas una de la otra, por lo que la distribución debe ser en línea. El flujo de las
operaciones debe ser lo más continuo posible y deben minimizarse las distancias
entre las operaciones.

Por tal razón se presenta el plano propuesto del área de Regin (Anexo 2B), se
sugiere distribución por producto, ya que se emplea una producción continua
donde las operaciones se ejecutan sin ninguna interrupción y el proceso es
progresivo, además porque requiere de menor manipulación de producto por tanto
evita contaminación directa, permite disminuir retrasos y sobre todo menor
tiempo de elaboración.

En la figura siguiente se presenta la forma en que fluirá el producto acorde a los

cambios que se efectuará.

188
 Gráfico 27: Diagrama de recorrido propuesto Regin

El resultado tendrá una distribución óptima en la que la distancia, tiempo y

manejo sean los mínimos.

En el área se utilizarán equipos como:

Bandas Transportadoras
Mesas

Con respecto a los requerimientos del trabajo a efectuar y la distribución del área
de Regin, se acordó con los elementos que intervienen para la propuesta de
distribución de planta; para ello es necesario realizar algunos cálculos que
determinan la velocidad a la que va a trabajar la banda, la misma que es regulable
para darle un incremento y que se pueda trabajar a una mayor velocidad.

189
Datos:

El turno de trabajo de los empleados son de 8 horas diarias, pero no se

completarán dichas horas por el motivo de que no son máquinas; es por ello que
es necesario calcular suplementos por descanso ya que los operarios se toman
algún tiempo para reponerse de los efectos ocasionados por la ejecución del
trabajo y para atender sus necesidades personales.

De acuerdo a los Suplementos por Descanso están divididos en Suplementos Fijos

y Suplementos Variables; dentro de los suplementos fijos se encuentran las
necesidades personales al que se va aplicar un valor entre el 5 al 7 y los
suplementos por fatiga se fija un valor 4 del tiempo básico.

Los suplementos variables contienen algunas razones que condicionan el trabajo

del operario como el esfuerzo humano, los factores ambientales, etc; al que se
asignan puntos según el rango indicado en la tabla (Anexo 4), para luego
determinar el total de los suplementos.

190
 SUPLEMENTOS CONSTANTES
1. Por necesidades personales 7
2. Por fatiga 4
SUPLEMENTOS VARIABLES
A. Tensión física provocada por la naturaleza del
trabajo
1. Fuerza ejercida en promedio 0
2. Postura 4
3. Vibraciones 1
4. Ciclo breve 8
5. Ropa molesta 0
B. Tensión mental
1. Concentración o ansiedad 2
2. Monotonía 5
3. Tensión visual 1
4. Ruido 0
C. Tensión física o mental provocada por la
naturaleza de las condiciones de trabajo
1. Temperatura
Humedad Baja 0
Humedad Mediana 0
Humedad Alta 0
2. Ventilación 1
3. Emanaciones de gases 0
4. Polvo 0
5. Suciedad 1
6. Presencia de agua 0
TOTAL SUPLEMENTOS 34

Tabla 41: Suplementos

Una vez obtenido el total de suplementos se determina el porcentaje de

suplemento por descanso según el total de puntos atribuidos, que representa
según la tabla de conversión de los puntos (Anexo 4B), alcanzando un 17%.

191
192
De acuerdo a los resultados, indicaciones y requerimientos sobre el proceso para
la utilización de bandas transportadoras se obtuvo un asesoramiento a través de
varias empresas a nivel nacional dando a conocer el material a transportar, la
cantidad, el peso del empaque, la carga total, la velocidad y dimensiones tanto del
empaque como de la banda estimada, en el que se tuvieron muy buenos
resultados por parte de las empresas que están dedicadas al asesoramiento técnico,
representación y comercialización de elementos de transmisión de potencia y
suministros para industrias especialmente bandas transportadoras; quienes
facilitaron las respectivas cotizaciones de los elementos a emplearse (Anexo 5).

6.8. Conclusiones

La fase de gestión permite la asignación de responsables, definición del proceso,

identificación, definición y evaluación de requerimientos, investigación y
priorización de oportunidades que son realizadas con el fin de resolver o mejorar
el proceso, además de controlar cada una de las actividades que se realizan; con el
propósito de destacar la inconsistencia del proceso, reconociendo las causas raíces
del problema y actuando frente a ellos a través de el establecimiento de objetivos
y requerimientos del cliente.

El mejoramiento de la calidad tiene un propósito, lograr y mantener niveles de

mejora y rendimiento en el proceso de acuerdo al programa de acciones
preestablecidas, basadas en la satisfacción del cliente y en la necesidad del
trabajador por fabricar un producto de calidad en un ambiente de trabajo

193
armónico; incrementado el nivel de rentabilidad de la empresa e innovando para
el crecimiento competitivo dentro del mercado.

La redistribución de planta propuesta sería adoptada por el área de Regin, con esto
se obtendrá disminución en los retrasos de producción, y por ende incremento de
la producción; así mismo reducción el los reprocesos optimizando el proceso y
llevando a la empresa a una producción limpia.

El estudio 5 S en las áreas de empaquetamiento y Regin al aplicarlas se obtendrá

mantenimiento en las zonas de trabajo, permitirá que se encuentren más limpias,
más organizadas y seguras, mejorando la calidad de vida en el trabajo.

Al efectuar el control Fifo dentro del área de empaquetamiento de fideo se logrará

eliminar las fechas vencidas y permitirá la conservación del producto en
condiciones óptimas, además se beneficiará con la rotación del producto y orden
del mismo, alcanzando un mayor flujo del material, optimizando el área y que el
espacio no sea limitado.

6.9. Recomendaciones

Establecer un seguimiento de la satisfacción del cliente y la secuencia e

interacción de los procesos para lograr los resultados deseados, además asegurará
que las entradas, actividades y salidas sean claramente definidas y controladas,
para verificar que los procesos se ejecutan efectiva y eficientemente; la evaluación
debería identificar las acciones correctivas necesarias y las acciones preventivas.

La empresa debería llevar a cabo una revisión periódica del plan de manejo de
materiales y procesos, seguir gestionando proyectos de mejora para facilitar el
trabajo dentro de la planta; estableciendo el análisis de datos que facilite la mejora
continua a través de la eficiencia del proceso y aplicando metodologías que

194
permitan seguir mejorando la empresa y por medio de ellos abrir nuevos campos
de producción.

Hacer un estudio de tiempos frecuentemente para monitorear la eficiencia del

proceso y controlar la duración de las operaciones, comparar los datos actuales
con los anteriores para verificar si se ha mejorado y tomar acciones inmediatas al
detectar operaciones lentas.

Es recomendable mantener los procesos vigentes y realizar un análisis constante

en cada línea de producción, tratando de identificar cuellos de botella para
eliminarlos, con esto se logrará aumentar la productividad de la planta, además de
revisiones programadas y ajustadas a los horarios con periodos estimados y con
reparaciones inmediatas para reducir averías futuras.

Es necesario realizar auditorias periódicas con respecto a las 5S´, para revisar los
sistemas establecidos y verificar el cumplimiento de lo indicado, para que puedan
tener un impacto significativo en las operaciones; además de incrementar a todo
nivel la capacitación y desarrollo del personal, para mejorar el cumplimiento de
actividades; de tal manera que se visualice los resultados de la implementación de
esta herramienta de mejoramiento para el crecimiento de la empresa.

195
BIBLIOGRAFÍA

Libros

INDUSTRIAS Catedral. Manual de Procedimientos, Código PEF-01

MT SÁNCHEZ, Pineda de las Infantas. Procesos de elaboración de
alimentos y bebidas, editorial mundi-prensa, edición primera.
CUEVAS, Roberto. Ingeniería de alimentos, calidad y competitividad en
sistemas de la pequeña industria alimentaria. Roma 2008.
SANTAMARIA, Mercé Raventós (2003). Industria alimentaria
Tecnologías emergentes, primera edición.
RODRÍGUEZ, José. Técnicas de envasado, etiquetado, empaquetado y
almacenado, editorial ideas propias, edición primera.
RUIZ, José – LÓPEZ, Canela. La gestión por Calidad Total en la empresa
moderna, editorial RA-MA, México 2004.
HARRINGTON, James H. Administración total del mejoramiento
continuo, santa fe de Bogota: Mc Graw Hill 1997.
BARBOSA, Cardona, Octavio. Los indicadores de Gestion y su contexto.
Editorial ESAP, Bogotá 2001.
SALGUEIRO, A. Como mejorar los procesos y la productividad, Madrid
AENOR, D.L.1999
GALOWAY, Dianne. Mejora Continua de Procesos, Barcelona 2000.
GARCIA, David – FERNADEZ Isabel. Distribución en Planta, ediciones
Oviedo.
VAUGHN, R.C. Introducción a la Ingeniería Industrial, editorial reverté,
segunda edición 2008.
MEYERS, Fred. Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de
materiales, editorial pearson, tercera edición.
IMMER, Jhon R. Manejo de Materiales. Editorial Hispanoeuropea, S.A.
2da edición. Barcelona, España. 1971.
KRAJEWSKY y RITZMAN, Pea. Administración de Operaciones -
Estrategia y Análisis.

196
 RODRÍGUEZ MACHUCA, José Antonio. Dirección De Operaciones, Mc
Graw-Hill, 1995.
Teodore Baumesster, Eugene A. Avallone y Theodore Baumesster.
Manual del Ingeniero Mecánico. 1984. (Marks) III. Ed. Mc. Graw-Hill.

Fuentes de Internet

http://www.gerencie.com/metodo-peps.html
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kaizencostos/mejo
ra_continua_kaizen/12502-17
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/kaizen/default3.as
p
http://www.gestiopolis.com/administracion-
estrategia/estrategia/explicacion-del-kaizen-2.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
http://www.monografias.com/trabajos58/metodo-cinco-s/metodo-cinco-
s2.shtml
http://www.buenastareas.com/ensayos/Inventario-Fifo/622235.html
http://leanroots.com/FIFO.html
http://www.slideshare.net/gvivanco/distribucion-planta
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/ortega_e_r/capitulo2.
pdf
http://www.mailxmail.com/curso-marketing-produccion-costes/marketing-
definicion-objetivos-produccion
http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/aplic_org_sys/produccion/prod
uccion.html
http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml
http://www.educared.edu.pe/directivos/articulo/1372/un-proceso-de-cinco-
pasos---mejoramiento-continu.

197
ANEXOS

198
Anexo 1A

UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

FACULTAD DE INGENIERIA EN SISTEMAS, ELECTRONICA E

INDUSTRIAL

INGENIERIA INDUSTRIAL EN PROCESOS DE AUTOMATIZACION

ENCUESTA

La presente encuesta está dirigida a técnicos, ingenieros y empleados de la

empresa, solicitamos comedidamente se sirva contestar con la verdad las
siguientes preguntas, los resultados obtenidos serán manejados exclusivamente
para mejorar el proceso de enfundado en la empresa.
La encuesta es confidencial y anónima.
Escriba una x en el recuadro que corresponda.
Fecha:

1. Conoce ud las operaciones para la elaboración de fideo?

SI NO

2. Conoce el tipo de enfundado que utiliza la empresa?

SI NO

3. Cree ud que el empaquetado de fideo en la empresa es adecuado?

SI NO

4. La empresa utiliza máquinas Enfundadoras?

SI NO

5. Existen herramientas adecuadas para el enfundado de fideo?

199
 SI NO

6. Conoce el empaque estándar de cada uno de los fideos?

SI NO

7. En el área de surtido el producto permanece mucho tiempo?

SI NO

8. Crée ud qué es correcto el orden de las máquinas en la empresa?

SI NO

9. La ubicación de las máquinas facilita el proceso de empaque?

SI NO

10. El transporte para el producto es el adecuado?

SI NO

11. Existe un manejo adecuado de materiales dentro de la empresa?

SI NO

12. Existen equipos necesarios para movilizar el producto terminado?

SI NO

13. Los pasillos se encuentran libres y sin obstáculos?

SI NO

14. El empaque del producto es?

MANUAL AUTOMATICO

15. La forma de almacenamiento del producto es la correcta?

SI NO

200
Anexo 2A

PLANO ACTUAL DEL ÁREA DE REGIN (FORMATO A4)

Anexo 2B

PLANO PROPUESTO DEL ÁREA DE REGIN (FORMATO A4)

Anexo 2C

PLANO DE LA EMPRESA (FORMATO A3)

201
Anexo 3A

ENCUESTA INICIAL 5S

Fecha: Código:
Responsable: N° de Revisión:
Área:
DESCRIPCIÓN SI NO
1. Se tiene material acumulado en las área de empaque
2. Se han realizado malos trabajos debido a la suciedad
3. Considera que el área de empaque está ordenada
4. Están los materiales y herramientas accesibles para su uso
5. Tiene artículos en el área que no son suyos y no sabe de quien son
6. Esta a la vista lo que requiere para trabajar
7. Se cuenta con materiales demás para hacer el trabajo
8. Retiras la basura con frecuencia del área de empaque
9. Cuenta con un área para colocar sus cosas personales
10. Considera que el área de empaque está limpia
11. Considera que el área de empaque está ordenada

202
Anexo 3B

LISTA DE CONTROL DE CLASIFICACIÓN

HOJA DE CHEQUEO – CLASIFICACIÓN

Fecha: Código:
Responsable: N° de Revisión:
Área:

SI NO
LISTA DE CONTROL DE CLASIFICACIÓN
1. Se han clasificado los materiales necesarios e innecesarios en
el área de empaque?
2. Se han utilizado las tarjetas de clasificación para los materiales
y equipos?
3. Los materiales y equipos del área de empaque están
clasificados?
4. Existen materiales innecesarios en el área de empaque?
Describir
5. Se ha clasificado las maquinarias y herramientas por grado de
utilidad?
6. Existe material para ser desechado en el área de empaque?
Describir
7. Existe algún material para ser recuperado y reutilizado?
Describir
8. Existe algún material para ser vendido? Describir

203
Anexo 3C

LISTA DE CONTROL DE ORDEN

HOJA DE CHEQUEO – ORDENAR

Fecha: Código:
Responsable: N° de Revisión:
Área:

LISTA DE CONTROL DE ORDEN

SI NO

1. Se ha determinado un lugar para materiales, herramientas y

objetos que se utilice?
2. Ha ordenado los materiales, herramientas y objetos según su
grado de utilidad?
3. Se ha fabricado tableros y mesas para herramientas y
materiales de uso constante?
4. Se devuelven las herramientas y equipos al final de su uso al
lugar indicado?
5. El área de empaque se encuentra ordenada?

6. Se han codificado y señalado el área de empaque, materiales,

herramientas y equipos?
7. Se han designado responsables en el área de empaque,
máquinas y equipos?

204
Anexo 3D

LISTA DE CONTROL DE LIMPIEZA

HOJA DE CHEQUEO – LIMPIEZA

Fecha: Código:
Responsable: N° de Revisión:
Área:

HOJA DE CHEQUEO – LIMPIAR MALO REGULAR BUENA

Fachada
Cochera
Recepción
Oficinas
Baños
Ventanas
Puertas
Maquinarias
Herramientas
Equipos
Pisos
Paredes
Techos
Luminarias
Pasillos
Carteles de señalización
Estantes
Armarios

205
Anexo 3E

LISTA DE CONTROL DE ESTANDARIZACIÓN

HOJA DE CHEQUEO - ESTANDARIZACIÓN

Fecha: Código:
Responsable: N° de Revisión:
Área:

HOJA DE CHEQUEO – ESTANDARIZAR NUNCA REGULAR SIEMPRE

1. Los trabajadores están uniformados?

2. Los trabajadores usan equipos de

seguridad?
3. Se mantiene los materiales y equipos
clasificados?
4. Se mantiene los materiales y equipos
ordenados?
5. Se mantiene los materiales y equipos
limpios?
6. Los trabajadores tienen asignadas sus
responsabilidades?
7. Todos los trabajadores conocen las
normas de la empresa?
8. Se cumple con las normas establecidas?

9. Se respetan los horarios de trabajo?

10. Existe respeto mutuo entre los

trabajadores?

206
Anexo 3F

LISTA DE CONTROL DE DISCIPLINA

HOJA DE CHEQUEO - DISCIPLINA

Fecha: Código:
Responsable: N° de Revisión:
Área:

HOJA DE CHEQUEO – DISCIPLINAR NO PARCIAL TOTAL

1. Se inspecciona las maquinarias antes y después de
la jornada de trabajo?
2. El área de empaquetamiento está limpio antes y
después de la jornada de trabajo?
3. Se ha estandarizado los métodos y procedimientos
de trabajo?
4. Se practica las 3 eses a diario?

5. Se tiene un programas de mantenimiento de

maquinaria y equipos?
6. Se tiene acordado los horarios para reuniones con
todo el personal?

207
Anexo 3G

FICHA DE VALORIZACIÓN 5S

Fecha: Código:
Responsable: N° de Revisión:
Área:
ELEMENTOS NOTA OBSERVACIONES
Clasificación
Desechos (en un lugar correcto)
Equipos y herramientas
Mobiliario (estanterías, armarios)
Orden
Líneas de limites de zonas
Materias primas
Documentos, expedientes ordenados
Presencia de objetos inútiles
Limpieza
Material de limpieza presente
Papeleros, bolsas de basura, container
Ceniceros
Limpieza bien hecha
Compromiso
Polvo
Impregnación (agua, aceites, grasa)
Recipientes (presencia aceites, grasas)
Estado del material de seguridad
Estado del material de señalización
Fugas (agua, aceite, aire)
Suelo
Mobiliario
Rigor
Ropas de trabajo, escarapela
Presencia de gamas de limpieza
Equipos de protección
Consignas de conductas de equipos
Iluminación
Respectos a las reglas del sitio de trabajo
Numero de criterios tenidos en cuenta

TOTAL Nota del Sector/100=(total*25)/numero de criterios

Notas: 0: Muy mala; 1: Malo; 2: Aceptable: 3: Bueno; 4: Muy bueno

208
Anexo 4

TABLAS DE PUNTAJE DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO

A2) Postura: Determinar si el operario está de pié, sentado, agachado o en una

posición incómoda, si tiene que manipular una carga fácil o difícil.

A3) Vibraciones: Considerar el impacto de las vibraciones en el cuerpo,

extremidades o manos, y el aumento del esfuerzo mental debido a las mismas o a
una serie de sacudidas o golpes.

209
A4) Ciclo breve (trabajo muy repetitivo): Si en un trabajo muy repetitivo una
serie de elementos muy cortos forman un ciclo que se repite continuamente
durante mucho tiempo, se asignan puntos para compensar la imposibilidad de
alternar los músculos utilizados durante el trabajo.

A5) Ropa molesta: Considerar el peso de la ropa de protección en relación al

esfuerzo y al movimiento. Observar también si la ropa dificulta la aireación y la
respiración.

B1) Concentración / ansiedad: Considerar las posibles consecuencias de una

menor atención por parte del operario, el grado de responsabilidad asumida, la

210
necesidad de coordinar con exactitud los movimientos y el grado de precisión
exigido.

B2) Monotonía: Considerar el grado de estímulo mental y en caso de trabajar con

otras personas, espíritu de competencia, música, etc.

B3) Tensión visual: Considerar las condiciones de iluminación natural y

artificial, deslumbramiento, centelleo color y proximidad del trabajo, así como la
duración del período de tensión.

211
B4) Ruido: Considerar si el ruido afecta a la concentración, si es un zumbido
constante o un ruido de fondo, si es regular o aparece de improviso, si es irritante
o sedante.

C1) Temperatura y humedad: Considerar las condiciones generales de

temperatura y humedad de la atmósfera y clasificarlas como se indica a
continuación. Según la temperatura media observada, seleccionar el valor
adecuado en la siguiente tabla.

C2) Ventilación: Considerar la calidad del aire, así como su circulación (corriente
natural o climatización) .

212
C3) Gases (emanaciones): Considerar la naturaleza y concentración de las
emanaciones de gases: tóxicos o nocivos para la salud; irritantes para los ojos,
nariz, garganta o piel; olor desagradable.

C4) Polvo: Considerar el volumen y tipo del polvo.

C5) Suciedad: Considerar la naturaleza del trabajo y la molestia general causada

por el hecho de que sea sucio.
Este suplemento comprende el tiempo para lavar en los casos en que se paga (es
decir, si los operarios disponen de 3 o 5 minutos para lavarse, etc.). No deben
atribuirse puntos y tiempo a la vez.

213
C6) Presencia de agua: Considerar el efecto acumulativo del trabajo efectuado
en ambiente mojado durante un largo período.

214
Anexo 4B

TABLA DE CONVERSIÓN DE PUNTOS

Porcentaje de suplemento por descanso según el total de puntos atribuidos

215
Anexo 5

COTIZACIÓN

216