ADMINISTRACIÓN DEL CRECIMIENTO
EN [Link]
En diciembre de 2000, Sanjay Gupta y su equipo administrativo estaban ocupados evaluando el
desempeño del año anterior de [Link]. La demanda había crecido 80%; sin embargo, esto
tenía sus ventajas y desventajas, Los accionistas estaban muy complacidos con el crecimiento de
las ventas y el resultante incremento en los ingresos. Sanjay y su equipo, sin embargo, podían ver
con claridad que los costos se incrementarían con mayor rapidez que los ingresos, si la demanda
continuaba creciendo y no se rediseñaba la red de la cadena de suministro. Por ello, decidieron
analizar el desempeño de la red actual para ver cómo podría rediseñarse para enfrentar mejor el
rápido crecimiento previsto para los siguientes tres años.
[Link]
Sanjay Gupta fundó [Link] en 1996 con la misión de ofrecer a los padres el equipo
deportivo más asequible para sus hijos. Los papás se quejaban de que tenían que desecharlos
costosos patines, esquís, chalecos y zapatos debido a que ya no les quedaban a los niños porque
éstos crecían rápidamente. El plan inicial de Sanjay era que la compañía comprara el equipo y los
chalecos usados a las familias así como los excedentes de equipo de los fabricantes y minoristas, y
venderlos por Internet. La idea fue muy bien recibida en el mercado, la demanda creció
rápidamente y para el final de 1996, la compañía tenía ventas por 0.8 millones. Para ese momento
la compañía vendía una variedad de productos nuevos y usados y recibió apoyo significativo de
capital de riesgo. En junio de 1996, Sanjay arrendó parte de un almacén en las afueras de Saint
Louis para manejar la gran cantidad de productos que vendía. Los proveedores enviaban su
producto al almacén. Los pedidos de los clientes se empacaban y se enviaban por mensajería
exprés mediante UPS desde ahí. Conforme la demanda creció, [Link] arrendó más
espacio dentro del almacén. Para 1999, [Link] arrendó todo el almacén y los pedidos se
enviaban a clientes en todo Estados Unidos. La administración dividió al país en seis zonas para
efectos de planeación. La demanda de cada zona en 1999 se muestra en la tabla 5-15. Sanjay
estimó que en los siguientes tres años vería una tasa de crecimiento de cerca de 80% por año,
después de lo cual se nivelaría.
LAS OPCIONES DE LA RED
Sanjay y su equipo administrativo comprendían que necesitaban más espacio de almacenaje para
enfrentar el crecimiento previsto. Una opción era arrendar más espacio en la misma ciudad de
Saint Louis. Otras opciones incluían arrendar almacenes en todo el país, lo que implicaba costos
fijos basados en el tamaño del almacén y costos variables que dependían de la cantidad enviada a
través del almacén. Se identificaron cuatro posibles localizaciones de los almacenes en Denver,
Seattle, Atlanta y Filadelfia. Los almacenes podrían ser pequeños (cerca de 9,290 m2) o grandes
(18,580 m2 almacenes pequeños podrían manejar un flujo de hasta 2 millones de unidades por
año, mientras que los almacenes grandes podrían manejar un flujo de hasta 4 millones de
unidades por año. El almacén actual es pequeño. Los costos fijos y variables de los almacenes
pequeños y grandes en las diferentes ciudades se muestran en la tabla 5-16.
Sanjay estimó que los costos de mantener el inventario en el almacén (excluyendo los gastos del
almacén) eran de cerca de 600 dólares VF, donde F es el número de unidades que fluyen a través
del almacén por año. Por tanto, un almacén que maneja 1,000,000 unidades por año incurre en un
costo de mantenimiento del inventario de 600,000 dólares en el transcurso de un año. Si su
versión de Excel tiene problemas para resolver funciones objetivas no lineales, utilice los
siguientes costos de inventario:
Si puede manejar un solo costo de inventario lineal, deberá emplear 475,000 dólares + 0.165F.
[Link] cobraba una tarifa fija de 3 dólares por embarque enviado al cliente. El pedido
promedio del cliente contenía cuatro unidades. SportStuff contrató el servicio de mensajería
exprés de UPS para manejar todos sus envíos. Los cargos se basaban tanto en el origen como en el
destino del envío y se muestran en la tabla 5-17. La administración estimó que era probable que
los costos de transporte entrante de los envíos realizados por los proveedores permanecieran sin
cambio, sin importar la configuración de almacén que se seleccionara.
PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el costo en el que incurre [Link], si todos los almacenes se arriendan en
Saint Louis?
2. ¿Cuál es la configuración de la cadena de suministro (ubicación de los almacenes) que le
recomendaría a [Link]?
