Universidad de Lima

Facultad de Ciencias Empresariales y Económicas

Carrera de Administración

CASO DE ESTUDIO: ANÁLISIS Y

DIAGNÓSTICO DE UNA EMPRESA DEL
SECTOR AGROINDUSTRIAL PERUANO,
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración

María Alejandra Espinoza Mosqueira

Código 20110426

Lima – Perú
Noviembre de 2019
ii
 CASE STUDY: ANALYSIS AND
DIAGNOSE OF A COMPANY FROM THE
PERUVIAN AGRIBUSINESS SECTOR, A
STRATEGIC PROPOSAL

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ................................................................................................................... IX

ABSTRACT .................................................................................................................... X

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1

CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..................................................... 2

1.1 Diagnóstico interno ................................................................................................. 2

1.1.1 Análisis del modelo de negocio............................................................................... 2

1.1.2 Análisis de la cadena de valor ................................................................................. 5

1.1.3 Definición y sustentación de las ventajas competitivas de la empresa y por Unidad

Estratégica de Negocio (UEN) ................................................................................ 9

1.1.4 Determinación y sustentación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa y por

Unidad Estratégica de Negocio (UEN) ................................................................. 11

1.2 Diagnóstico Externo .............................................................................................. 14

1.2.1 Análisis PEST (Sustentación de las fuerzas en base a la evolución futura de

factores) ................................................................................................................. 14

1.2.2 Análisis de las fuerzas competitivas del sector ..................................................... 16

1.2.3 Determinación y sustentación de Oportunidades y Amenazas.............................. 21

CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ..................................... 24

2.1 Desarrollo y sustentación de la Matriz EFI ........................................................... 24

2.2 Desarrollo y sustentación de la matriz EFE .......................................................... 25

2.3 Matriz de la Estrategias Genéricas (Sustento) ....................................................... 26

2.4 Matriz FODA (Sustento) ....................................................................................... 27

2.5 Definición y sustentación de la Visión, Misión y Políticas ................................... 28

2.6 Definición de los Objetivos Estratégicos de la empresa ....................................... 30

iv
2.7 Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) o creación de
nuevas UEN ........................................................................................................... 31

2.8 Propuesta y sustentación de estrategias en el ambiente Global, Corporativas de

Negocios y Funcionales......................................................................................... 31

CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA ....................................... 35

3.1 Evaluación del rediseño o no rediseño de la estructura organizacional de la

empresa (Sustento) ................................................................................................ 35

3.2 Propuesta de cambios para mejorar la implementación de estrategias en la

empresa ................................................................................................................ 36

CAPÍTULO IV: CONTROL ESTRATÉGICO ......................................................... 37

4.1 Diseño de un Mapa Estratégico de Control para la empresa ................................. 37

4.2 Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral con un mínimo de diez índices de

gestión ................................................................................................................ 38

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 40

RECOMENDACIONES .............................................................................................. 41

REFERENCIAS ............................................................................................................ 42

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 44

v
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Análisis PEST ................................................................................................ 15

Tabla 2.1 Matriz de evaluación de Factores Internos de la empresa Camposol ............ 24

Tabla 2.2 Matriz de la Evaluación de Factores Externos de la empresa Camposol ...... 25

Tabla 2.3 Matriz FODA de la empresa Camposol......................................................... 27

Tabla 2.4 Estrategias utilizadas por la empresa Camposol ............................................ 32

Tabla 2.5 Estrategias Corporativas propuestas para la empresa Camposol ................... 33

Tabla 2.6 Estrategias Funcionales propuestas para la empresa Camposol .................... 34

Tabla 4.1 Cuadro de Mando Integral ............................................................................. 38

vi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Cadena de Valor de la empresa Camposol ...................................................... 6

Figura 2.1 Matriz de la estrategia Genérica .................................................................... 26
Figura 4.1 Diseño de Mapa de Control ........................................................................... 37

vii
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Modelo de Negocios de la empresa Camposol ............................................... 46

Anexo 2: Matriz de Perfil Competitivo ......................................................................... 47

Anexo 3: Matriz de la planeación estratégica cuantitativa ............................................. 48

Anexo 4: Organigrama propuesto para la empresa ......................................................... 49

Anexo 5: Cuadro de estrategias en el ambiente global ................................................... 50

viii
 RESUMEN

El presente trabajo se basa en el análisis de la empresa Camposol, posicionada dentro

del sector Agroindustrial, para dicho efecto se ha tomado en consideración lo
siguiente:

El diagnostico interno, que permite identificar las fortalezas y debilidades que

posee la empresa, para lo cual dentro del presente trabajo se utilizaron las siguientes
herramientas: el lienzo de Alexander Osterwalder, así como también la Cadena de Valor
aplicada a las actividades de la empresa.
El diagnostico externo, con la finalidad de percibir las oportunidades y amenazas
del entorno, se desarrolló a través de herramientas como el análisis PEST relacionado al
Macroentorno, además de las Cinco Fuerzas competitivas del sector aplicado al
Microentorno.
Una vez realizado el diagnostico estratégico de la empresa se procedió a elaborar
la matriz de evaluación de factores internos (EFI) y la matriz de evaluación de factores
externos(EFE), la matriz EFI dio como resultado que la empresa es capaz de aprovechar
sus fortalezas y hacerles frente a sus debilidades, por otro lado, la matriz EFE dio a
conocer que la empresa en análisis es capaz de aprovechar sus oportunidades, así como
también es capaz de reaccionar ante las amenazas del entorno, de esta manera, dichas
matrices fueron utilizadas para elaborar la matriz FODA, que tiene como finalidad
proponer diversas estrategias.
Asimismo, se realizó el análisis de la estructura de la empresa, con lo que se pudo
identificar que la empresa Camposol debe tener mayor claridad al especificar sus
unidades estratégicas de negocio (UEN).
A modo de conclusión, los resultados obtenidos de las matrices anteriormente
mencionadas y el análisis de la estructura de la empresa permitió la formulación de las
estrategias corporativas que la empresa puede ejecutar a futuro tales como:
diversificación relacionada, diversificación no relacionada y desarrollo de mercado.

Palabras clave: agroindustria, análisis estratégico, estrategias, entorno

ix
 ABSTRACT

The present work is based on the analysis of the company Camposol, positioned within
the Agribusiness sector, for this purpose has been taken into consideration the following:

The internal diagnosis, which allows to identify the strengths and weaknesses that
the company possesses, for which within the present work the following tools were used:
the canvas of Alexander Osterwalder, as well as the Chain of Value applied to the
activities of the company.

The external diagnosis, with the purpose of perceiving the opportunities and
threats of the environment was developed through tools such as the PEST analysis related
to the Macroenvironment, in addition to the Five Competitive Forces of the sector applied
to the Microenvironment.

Once the strategic diagnosis of the company was made, the internal factors
evaluation matrix (IFE) and the external factors evaluation matrix (EFE) were elaborated,
the IFE matrix gave as a result that the company is able to take advantage of its strengths
and confront its weaknesses, on the other hand, the EFE matrix made known that the
company in analysis is able to take advantage of its opportunities, as well as it is also able
to react before the threats of the environment, in this way, these matrices were used to
elaborate the SWOT matrix, which has the purpose of proposing diverse strategies.

Likewise, the analysis of the company's structure was carried out, identifying that
Camposol should have greater clarity when specifying its strategic business units (SBUs).

By way of conclusion, the results obtained from the aforementioned matrixes and
the analysis of the company's structure allowed the formulation of corporate strategies
that the company can execute in the future such as: related diversification, unrelated
diversification and market development.

Keywords: agribusiness, strategic analysis, strategies, environment.

x
 INTRODUCCIÓN

La empresa Camposol se encuentra en el sector agroindustrial , se ha desarrollado en el

transcurso de tiempo como una empresa líder exportadora de productos frescos, entre los
cuales se encuentran principalmente los aguacates y los arándanos, la empresa ofrece
calidad, consistencia y confiabilidad a sus clientes, de la misma manera busca tener un
stock de productos que le permita tener el producto cuando el cliente se lo pide, cabe
mencionar que es capaz de producir en temporadas clave para estar en los mercados, a la
vez que cuenta con una infraestructura desarrollada y con mano de obra calificada.
Asimismo, busca tener un control alto de sus procesos internos, por lo que se encuentra
integrada verticalmente.

El presente trabajo se divide en cuatro capítulos: Diagnostico estratégico,

Formulación estratégica, Implementación estratégica y Control estratégico; en los que se
han analizado, principalmente, el entorno interno, el entorno externo y las estrategias
utilizadas por la empresa.

Así también, con el fin de brindar un aporte, se han propuesto cambios que la
empresa puede realizar para la toma de decisiones a futuro, tales como estrategias para
ganar mayor participación de mercado y continuar con el crecimiento, estas propuestas
han sido realizadas en base al aporte de diversos recursos académicos desarrollados por
terceros, es decir, se ha citado libros, páginas web y artículos.

Para el presente análisis, se ha considerado como base el tiempo transcurrido y la

información brindada en el caso Camposol.

Cabe mencionar que, a título personal tengo el agrado de poder comentar que el
presente trabajo ha sido significativo para mi desarrollo personal, debido a que me ha
permitido plasmar los conocimientos adquiridos en la carrera de Administración, así
como también mi experiencia profesional.

1
 CAPÍTULO I: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.1 Diagnóstico interno

1.1.1 Análisis del modelo de negocio

Según Osterwalder y Pigneur (2013) el modelo de negocios es la esquematización de las

actividades que realiza la empresa para obtener beneficios; y establecer cómo
proporcionar, captar y crear valor para la organización (p. 14).

Generalmente, se puede identificar respondiendo a tres preguntas clave: ¿Qué es

lo que ofrece la empresa?, ¿A quién lo ofrece? y ¿Cómo lo ofrece?
Por lo tanto, una de las herramientas más utilizadas para describir el Modelo de Negocios
es el lienzo de Alexander Osterwalder, también llamado modelo Canvas.

Lienzo de Alexander Osterlwalder

Es una herramienta diseñada por Alexander Osterlwalder, que sirve para identificar con
mayor detalle diferentes aspectos dentro de un negocio como: la propuesta de valor, los
clientes, las actividades clave, los socios clave, entre otros. Lo cual permite realizar un
análisis dentro de cada sector del modelo con la finalidad de observar puntos de mejora,
de creación de valor, de innovación o incluso sinergias (Osterwalder y Pigneur, 2013).

A continuación, se ha realizado la presente propuesta acerca del análisis del

modelo de negocio de la empresa Camposol, cabe resaltar que el grafico del siguiente
análisis se encuentra en el Anexo 1.

¿QUÉ OFRECE?

PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor se refiere al producto o servicio que crea valor para los clientes.

La empresa Camposol ofrece productos frescos de calidad, consistentes y

confiables, durante todo el año, debido a que posee un alto control de las actividades de
su cadena de valor, que le permite desarrollar la eficiencia y la calidad superior como

2
ventajas competitivas, con la intensión de generar relaciones a largo plazo con sus
clientes, que valoran que no existan retrasos en la entrega de productos, así
como también el posicionamiento de la marca en el mercado que está relacionado con
las características de calidad que tienen los productos, entre los cuales se
encuentran principalmente las categorías de: Aguacates y Arándanos.

¿A QUIÉN LO OFRECE?

SEGMENTO DE MERCADO

El segmento de mercado se define como al conjunto o diversos conjuntos de clientes a

los que una empresa se dirige (Osterwalder y Pigneur, 2013). La empresa Camposol ha
establecido como segmento clave a las empresas minoristas posicionadas a nivel global
como son: Costco, kroger, Publix, Walmart, Tesco y Marks & Spencer.

RELACIÓN CON LOS CLIENTES

Como refieren Osterwalder y Pigneur (2013) la relación con los clientes describe las
relaciones que establecen las empresas con sus segmentos de mercado, pueden estar
basadas en fundamentos tales como: la estimulación de ventas, captación y fidelización
con los clientes (p. 28).

La empresa Camposol crea buena relación con sus clientes a través de la oferta
de productos confiables y de calidad; por ejemplo el caso menciona que la empresa busca
tener productos saludables, con uso mínimo de insecticidas, que a la vez posean buen
tamaño, buena apariencia, sabor y que además lleguen a tiempo a su destino, así como
también menciona el buen servicio que ofrece en el momento de la venta y post venta de
los productos, ya que busca no fallar con las entregas y tener precios acordes al mercado.

CANALES:

Los canales establecen el contacto entre los clientes y la empresa, tienen como funciones
principales: Dar a conocer y permitir la compra de productos, ofrecer servicio post venta
y ayuda a evaluar a los clientes la propuesta de valor (Osterwalder y Pigneur, 2013, p.
26).

3
 Los canales de comunicación con los que cuenta la empresa son su página web,
correos, redes sociales y oficinas comerciales.

El canal de distribución es vía marítima, los productos son trasladados en

contenedores especiales, con refrigeración.

¿CÓMO LO OFRECE?

ACTIVIDADES CLAVE:

Las actividades clave son las acciones más importantes que realiza la empresa, deben
crear valor para que su modelo de negocio tenga éxito y funcione (Osterwalder y Pigneur,
2013).

En el caso de la empresa Camposol se pueden observar las siguientes actividades

clave:

Producción: La empresa capacita a sus trabajadores para tener una producción

consistente y lograr la eficiencia superior en sus procesos, lo que le permite pasar las
auditorias e ingresar a mercados mundiales, así como seguir operando en el Perú; además,
que cuentan con un gran know how para el proceso de producción lo que le permite
ofrecer productos de calidad, cabe resaltar que la empresa Camposol invierte en
investigación y desarrollo, lo que le permite ser innovador en sus productos y procesos.

Distribución y empaque: Otras actividades claves para la empresa Camposol

son el empaquetado y la distribución del producto, la empresa Camposol
adquirió maquinas que empacan los productos según el tamaño, lo que la diferencia de
su competencia; en lo que respecta al proceso de distribución posee contenedores con
niveles de congelación adecuados medidos continuamente con sensores, lo que permite
que el producto llegue en buen estado a su destino final y no tenga que ser fumigado con
insecticidas.

RECURSOS CLAVE:

Los recursos claves son los activos más importantes de la empresa, que permiten crear y
ofrecer valor, pueden ser intelectuales, humanos, físicos, económicos, cabe mencionar

4
que pueden ser de su propiedad o adquirirlos de sus socios claves (Osterwalder y Pigneur,
2013, p. 35).

La empresa Camposol cuenta principalmente con los siguientes recursos clave:

 Grandes hectáreas de tierra

 Mano de obra calificada
 Tecnología de riego por goteo impulsado por la gravedad
 Máquinas de empaquetado
 Equipos de investigación y desarrollo
 Oficinas comerciales
 Empaque plástico de almeja de arándano, el cual proporcionó a la empresa
excelentes propiedades inmovilizarías para la marca.
 Infraestructura (Bell y Kindred, 2016).

Los recursos mencionados le permiten satisfacer la demanda del mercado,

posicionarse como una empresa confiable y consistente, que ofrece productos de calidad
según los tiempos acordados con los minoristas.

SOCIOS CLAVE:

Los socios claves hacen referencia a la red de socios que contribuyen al funcionamiento
de la empresa, para optimizar su modelo de negocio, adquirir recursos o reducir riesgos.

La empresa Camposol tiene principalmente como socios clave a los

supermercados, que le ofrecen instalaciones de maduración de aguacate, que es un
proceso importante para obtener el producto terminado.

1.1.2 Análisis de la cadena de valor

Según Hill, Jones, y Schilling (2011) la cadena de valor es una herramienta establecida
por el profesor Michael Porter, la cual permite realizar un análisis de las actividades
primarias y de apoyo, al separarlas e identificar cuáles son las actividades más relevantes,
generadoras de valor, para transformar los insumos en productos o servicios terminados
que son valorados por los clientes (p. 89).

5
 Estas actividades primarias y actividades de soporte se pueden visualizar en el
siguiente cuadro, aplicado al análisis de la empresa Camposol y se encuentran explicadas
en los siguientes párrafos.

Figura 1.1
Cadena de Valor de la empresa Camposol

Fuente: Hill et al. (2011) y

Bell y Kindred (2016)
Elaboración propia

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias son las actividades más importantes con las que cuenta la
empresa, en estás se puede identificar sus fortalezas y debilidades; así como también las
ventajas competitivas (Hill et al., 2011).
En el caso de la empresa Camposol podemos identificar dos ventajas competitivas
que ha desarrollado dentro de la cadena de valor, la calidad superior y la eficiencia
superior, las cuales se encuentran explicadas en el punto 1.1.3
A continuación, se detallará las actividades primarias de la empresa.

LOGÍSTICA INTERNA
La logística interna es una actividad primaria debido a que la empresa Camposol maneja
grandes hectáreas de tierra, lo que le permite contar con grandes volúmenes de productos
y satisfacer la demanda de sus clientes en temporadas claves del año, para lograrlo tiene
un control interno alto de sus procesos, busca cumplir con los requisitos de las auditorias
sociales, ambientales y sanitarias a las que se somete, además que invierte en proyectos
de irrigación por goteo, obtiene agua de un proyecto de irrigación y del océano; por lo
cual no depende de lluvias o pozos, ni enfrentan inundaciones o heladas.

6
PRODUCCIÓN
La producción es una actividad principal debido a que la empresa se encarga de producir
las propias frutas, verduras y mariscos frescos que comercializa, por lo que también se
enfoca constantemente en la calidad de la producción, así como también la empresa
Camposol pone en práctica el know how adquirido para ser reconocida por sus clientes
como una empresa que ofrece productos confiables. Por otro lado, en esta etapa también
se encuentra el proceso de empaquetado en el que la empresa cuenta con máquinas que
calibran sus productos por tamaños, además que antes de sellar el producto es
inspeccionado por un funcionario de la agencia fitosanitaria del Perú.

LOGÍSTICA EXTERNA
La logística externa se ha considerado una actividad primaria ya que las actividades que
abarcan este proceso son importantes para que la cadena de valor de la empresa cree un
verdadero valor agregado, dentro de estas actividades se encuentran la gestión de stocks,
es decir, los productos en el término ideal para ser enviados.

MARKETING Y VENTAS
El marketing y las ventas son actividades principales debido a que al ser una empresa
exportadora necesita atraer y retener clientes, para esto la empresa Camposol cuenta con
estrategias multimarca, publica informes de sostenibilidad verificados por terceros,
realiza campañas para aumentar el consumo de sus productos, por ejemplo contrato un
famoso chef peruano con reconocimiento mundial que enseño a preparar comidas que
contienen productos que la empresa ofrece; la marca Camposol también está posicionada
como una empresa que ofrece productos confiables y de calidad; algo que los minoristas
valoran ya que si requieren un pedido sabe que la empresa no le fallara y que cuentan con
precios acorde del mercado.

DISTRIBUCIÓN Y ENTREGA

Dentro del proceso de distribución y entrega la empresa tiene conocimiento de las

temperaturas exactas de los contenedores con las que los productos deben llegar a su
destino pues cuentan con sensores como medida de control de plagas, por otro lado,

7
conoce los tiempos entrega y los costos de trasporte , si el producto es requerido con
urgencia por el cliente la empresa Camposol tiene la posibilidad de enviar los productos
vía aérea con un costo de $10000 y si no es así, lo hace por vía marítima con un costo de
$30000, cumpliendo con eficiencia y eficacia con los pedidos requeridos por sus clientes.

SERVICIO POST VENTA

El servicio post venta es una actividad importante puesto que la empresa necesita retener
a sus clientes, la empresa Camposol decidió aperturar oficinas comerciales para poder
tener un contacto más cercano con el cliente, negociar las ventas, resolver cualquier
percance que tengan con los productos, recibir opiniones de los minoristas y en
consecuencia seguir mejorando sus procesos y crear lazos a largo plazo con los clientes,
cabe resaltar que los clientes también tienen la opción de comunicarse mediante el canal
online o vía telefónica con colaboradores de la empresa.

ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades de apoyo permiten el desempeño de las actividades primarias, en el caso
de la empresa Camposol se pudo identificar las siguientes:

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La gestión de recursos humanos es una actividad de apoyo dado que la empresa Camposol
cuenta con diversas hectáreas de tierra e infraestructura, necesita una gran cantidad de
mano de obra, es por esta razón que la empresa realiza una gran inversión para atraer y
retener talento, por ejemplo, en el noreste del país, invierte en el traslado de trabajadores,
e incluso construye casas para véndeselas a precios módicos y que los colaboradores
puedan vivir cerca a los campos de producción.

INFRAESTRUCTURA

La infraestructura se refiere al contexto completo donde todas las demás actividades

tienen lugar para crear valor: cultura de la empresa, sistemas de control, estructura
organizacional, se considera una actividad de apoyo debido a que la empresa busca tener
un alto control en sus procesos y para esto necesita que todo su entorno interno este
alineado.
8
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

La investigación y desarrollo es una actividad de apoyo puesto que la empresa busca tener
un alto control de sus procesos y contar con productos de calidad; es por esto que realiza
inversiones altas en investigación y desarrollo de plagas naturales, la cría y otras áreas,
así como también en la secuenciación del ADN de los árboles de aguacate, para ver cómo
reacciona en el entorno.

FINANZAS

Las finanzas son una actividad de apoyo debido a que la empresa es manejada a nivel
global y es necesario mantener un control alto de los costos, gastos y proyecciones de
presupuesto; así como prestar atención a las variaciones del tipo de cambio al tratarse de
una empresa exportadora.

DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA

Es una actividad de apoyo dado que la empresa Camposol necesita desarrollar

conocimientos, procesos y cualquier otra actividad involucrada en la innovación y
procesos de la empresa.

1.1.3 Definición y sustentación de las ventajas competitivas de la empresa y por

Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

La ventaja competitiva es el conjunto de habilidades distintivas con las que cuenta la

empresa, debe ser percibida por los clientes, difícil de imitar y sostenible en el tiempo.

Según Robbins y Coulter (2014) la ventaja competitiva es el sello distintivo con

el que cuenta la empresa para ser diferente de las demás, le permite realizar algo que las
demás empresas no pueden hacer o que la empresa lo hace mejor que las demás (p. 248).

Cuenta con cuatro bloques elaborados por Michael Porter que son los siguientes:
calidad superior, eficiencia superior, innovación superior y superior capacidad de
respuesta.

La empresa Camposol ha desarrollado dos de estas ventajas competitivas en sus

procesos, la calidad superior y la eficiencia superior, las cuales busca mantener en todas
9
sus unidades estratégicas de negocio (UEN) con el fin de mantenerse alineada con su
propósito, asimismo la empresa está en proceso de desarrollar la innovación superior y la
superior capacidad de respuesta al cliente, como se explica en los siguientes párrafos:

CALIDAD SUPERIOR

Como mencionan Fernández, Lorenzo Gómez y Ruiz Navarro (2004) “una empresa se
diferencia de los competidos cuando ofrece algo único que es valorado por los
compradores como algo más que una oferta a bajo precio”(p. 340).

La empresa Camposol cuenta con esta ventaja competitiva debido a que busca
tener un producto confiable, consistente y con calidad que el cliente pueda percibir;
invirtiendo en investigación y desarrollo de control de plagas, mejora de producto,
además que sus procesos están respaldados por auditorias sociales, ambientales y
sanitarias, no solo fue el primer agronegocio peruano en unirse al Pacto Mundial de las
Naciones Unidas sino también en publicar informes de sostenibilidad.

EFICIENCIA SUPERIOR

Camposol cuenta con esta ventaja competitiva puesto que posee un control alto de los
procesos de su cadena de valor; es decir está integrada verticalmente, siembran los
productos que distribuyen y venden, así como también invierten en investigación y
desarrollo para la mejora de productos al interactuar con el entorno.

Asimismo, la empresa puede producir consistentemente de un área, una variedad,

es decir cuenta con un stock de productos óptimo, lo cual se convierte en una ventaja, ya
que el caso menciona que la empresa Camposol ofreció a Walmart grandes volúmenes
de aguacates a precios fijos durante todo un año, es una ventaja sostenible en el tiempo y
difícil de imitar (Bell y Kindred, 2016).

INNOVACION SUPERIOR
La empresa está en proceso de desarrollar esta ventaja competitiva, ofrece producto que
son de baja diferenciación, pero la empresa Camposol está invirtiendo en tecnología de
empaque que calibra la fruta por tamaño así puede diferenciarse de otros productores, así

10
como también está en búsqueda de variedad de productos que se adapten al entorno, por
lo que se encuentra en un proceso de innovación de procesos constante.

SUPERIOR CAPACIDAD DE RESPUESTA AL CLIENTE

La empresa Camposol está desarrollando esta ventaja competitiva en vista de que está al
tanto de la demanda de sus productos, no solo cuenta con diferentes hectáreas de
plantación qué satisfacen las necesidades de sus clientes, sino que también la empresa
está en la capacidad de satisfacer al mercado en temporadas clave.

De la misma manera la empresa está trabajando para ofrecer un óptimo servicio a

sus clientes y poder resolver los problemas en un periodo de tiempo corto, por esto está
implementado oficinas comerciales.

1.1.4 Determinación y sustentación de las Fortalezas y Debilidades de la empresa

y por Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

Las unidades estratégicas de negocio de la empresa Camposol se encuentran alineadas

bajo la misma estrategia de negocio, en consecuencia, se definirá las principales
fortalezas y debilidades de manera conjunta:

Fortalezas

Según el análisis realizado del entorno externo de la empresa se ha podido identificar

principalmente las siguientes fortalezas:

 Manejar grandes hectáreas de tierra: Es una oportunidad pues le

permite contar a la empresa con volúmenes considerables de productos y
satisfacer la demanda de los minoristas sin retrasos.

 Tener un control interno alto de sus procesos: El caso menciona que la

empresa Camposol está integrada verticalmente lo que le permite contar con
una ventaja competitiva de eficiencia superior.

 Estar en los mercados en temporadas clave: Es una oportunidad pues como

se mencionó anteriormente la empresa tiene un control alto de sus procesos,
además que posee la capacidad de producir y tener un stock de productos
11
 durante todo el año con el objetivo de crear relaciones a largo plazo con
sus clientes.

 Contar con todas las certificaciones que pide el mercado: Es una

oportunidad pues le permite obtener el reconocimiento de los clientes e
igualmente seguir publicando informes de sostenibilidad verificados por
terceros.

 Tener la capacidad de invertir en educación del consumidor: Es una

oportunidad pues puede invertir en campañas que por ejemplo aprovechen la
imagen de Perú como destino culinario, lo que le permite posicionarse en la
cabeza del consumidor final.

 Contar con producción consistente de una variedad de productos: Es una

ventaja interesante debido a que los minoristas no tienen que conversar con
por ejemplo 30 importadores o productores que poseen los productos de
diferentes lugares.

 No depender de lluvias o pozos, ni enfrentan inundaciones o heladas: Es

una oportunidad gracias a que obtienen agua de un proyecto de irrigación que
la desvía de las montañas, y si necesitan más cuentan con un suministro más
grande del océano, este recurso es importante debido a que es una empresa
dedicada al agro.

 Contar con diversificación de productos: La empresa ha desarrollado la

diversificación relacionada y no relacionada por consiguiente el riesgo no
sistemático tiende a reducirse.

 Conocer temperaturas exactas con las que sus productos deben llegar a
sus destinos: Es una oportunidad ya que la empresa cuenta con sensores que
no solo permiten medir la temperatura sino también evita que los productos
sean fumigados al momento de llegar a su destino.

 Tener la capacidad de invertir en tecnología de empaque: Es una

oportunidad debido a que calibra la fruta por tamaño, lo cual es valorado por

12
 los clientes en el mercado chino, además que le permite innovar en los
procesos de producción.

 Contar con una oficina comercial en Países Bajos, Rotterdam: Es una

oportunidad que le permite tener una relación cercana con los clientes, puede
realizar negociaciones y asimismo recibir consultas y/o quejas.

 Desarrollo de marca: Es una oportunidad que le permite brindar al

consumidor una experiencia consistente, con productos que los consumidores
valoren a largo plazo y se posicionen como top of mind en los consumidores.

 Camposol tiene la capacidad de invertir en mano de obra calificada: Es

una oportunidad que le permite atraer y retener mano de obra calificada.

 Tener la capacidad de invertir en Investigación y Desarrollo: Es una

oportunidad debido a que la empresa puede invertir en la I&D de control de
plagas naturales, la cría y otras áreas, además de la secuenciación del ADN
de los árboles de aguacate, para analizar cómo interactuaban en el entorno de
crecimiento, es necesaria para poder proporcionar un producto de calidad a
los clientes (Bell y Kindred, 2016).

Debilidades de la empresa:

Según el análisis realizado del entorno externo de la empresa se ha podido identificar

principalmente las siguientes debilidades:

 Baja experiencia en el sector comercial: Es una amenaza puesto que el caso

hace mención a que la planificación no existía internamente, no se podían
comprometer con los clientes, pues existía un bajo alineamiento entre la
granja, empaque y comercial, pero poco a poco llegaron a tener mayor control
y ser eficientes.

 No ser dueño de la infraestructura para la maduración de aguacates: Es

una debilidad debido a que la empresa depende de los principales
supermercados para obtener el producto ofrecido al consumidor final; así
como también permite que el cliente tenga poder de negociación.

13
  Concentración de la mayor participación de mercado en un solo país: Es
una debilidad pues no distribuyen el riesgo, si pasa por ejemplo una crisis en
Estados Unidos, afectaría directamente a la empresa.

 Falta de simplificación del área administrativa: Es una debilidad debido a

que ocasiona presión en los procesos y controles.

 Brechas culturales, lo están convirtiendo en fortaleza: Es una debilidad

que crea fricción entre áreas, la empresa está tomando acciones donde un
facilitador profesional ayuda en las conversaciones difíciles, están ayudando
a la empresa a cerrar brechas culturales.

 Escasez y retención de mano de obra: Es una debilidad pues el caso

menciona que Camposol depende de la producción peruana y que en los
lugares donde operan hay escasez de mano de obra y la empresa invierte
retención y traslado de personal, incluso financio viviendas con descuentos
para sus trabajadores (Bell y Kindred, 2016).

Finalmente, después de analizar las fortalezas y debilidades de la empresa

Camposol se ha identificado que cuenta con mayor número de fortalezas, lo cual es lógico
pues es una empresa líder en su sector y por lo expuesto se puede deducir que con el
tiempo es muy probable que se vayan reduciendo sus debilidades.

1.2 Diagnóstico Externo

1.2.1 Análisis PEST (Sustentación de las fuerzas en base a la evolución futura de

factores)

Según Robbins y Coulter (2014) es una herramienta que sirve para analizar las
oportunidades y amenazas que pueden afectar a la empresa (p. 243).

El sustento del tiempo presente, valga decir tiempo transcurrido en el caso

Harvard, de cada una de las oportunidades y amenazas mencionadas en la tabla
se encuentran en el punto 1.2.3.

14
Tabla 1.1
Análisis PEST

Factor Presente Evolución futura

Apertura de mercado chino Seguirá siendo una oportunidad para
para los arándanos. la empresa debido a que China es una
potencia mundial y la cantidad de personas
que viven allí es un mercado potencial.
Decisión política Seguirá siendo oportunidad para la empresa
de construcción de proyectos Camposol pues cuenta con campos de
de infraestructura para llevar producción en el Occidente del Perú, y no
agua dulce de las montañas al incurre en costos de infraestructura
desierto accidental. en traslado de agua dulce.
Acceso a mercados nuevos Ya que Camposol se encuentra en el sector
para las exportaciones agroindustrial, el hecho de que se puedan
Oportunidades peruanas 2015 y 2016. desarrollar nuevos mercados seguirá siendo
Factores Pol una oportunidad.
ítico Leyes de Debido a que la empresa es líder y tiene la
fiscalización, Auditorías. capacidad de invertir en el cumplimiento de
requisitos seguirá siendo
una oportunidad que posiblemente le de
apertura a más clientes que valoren el
cumplimiento de las leyes.
Ley peruana que prohíbe Si la comunicación en la empresa se
contratar mujeres embarazadas vuelve asertiva, este punto ya no sería una
Amenaza en ciertos roles. amenaza, pues no será considerada como
discriminación.
Aumento de exportaciones La tendencia es que las agro exportaciones
estén en aumento, para Camposol al ser una
empresa exportadora de frutas, verduras y
mariscos le conviene; es decir seguirá siendo
Factores una oportunidad.
económicos Oportunidades Volatibilidad en la oferta y Debido a que la empresa Camposol está
demanda del mercado consolidada le conviene que sus
mexicano competidores no puedan ofrecer
consistentemente grandes volúmenes de
producto, si no entran competidores
mexicanos fuertes al mercado, seguirá siendo
una oportunidad.
Crisis financiera mundial 2009 Si en el contexto global volvería a
suceder una crisis, la empresa se vería
afectada, ya que el número de ventas se
reduciría, es decir seguiría siendo
una amenaza; en este caso la empresa
Camposol tiene mayor ventaja de sobrellevar
las crisis, por la capacidad económica con la
que cuenta.
Amenazas Disminución del tipo de En cualquier contexto para empresas que
cambio. exportan, la disminución del tipo de cambio
seguirá siendo una amenaza, debido a que
los pagos son en dólares y los gastos y costos
en soles.
Disminución del poder Seguirá siendo una amenaza puesto que, si
adquisitivo en EEUU. En el las personas no tienen la capacidad de
año 2009. compra, es probable que priorice otro tipo de
productos y las ventas de la empresa
Camposol disminuyan.
Creciente popularidad de la Si está tendencia sigue en aumento, seguirá
comida mexicana siendo una oportunidad para la empresa ya
El consumo per cápita de que uno de los ingredientes principales de la
aguacates se duplico, en 2015 comida mexicana es el aguacate.
era más de 6 libras.
(Continua)
15
 (Continuación)
El consumo per cápita de
arándanos subió de 0.44 libras Si la tendencia se mantiene es
a 1.54 entre el 2005 y el 2014. una oportunidad para la empresa debido a
El uso global de arándanos que los arándanos son uno de los productos
procesados y frescos casi se principales de Camposol.
Factores Oportunidades duplico.
sociales Interés en los consumidores de Los productos que ofrece la empresa son
alimentos frescos y saludable frescos, naturales y cuentan con nutrientes;
Consciencia de la salud. por lo tanto, si este interés persiste como hoy
en día, es una oportunidad para la empresa.
Gustos en china, los Si los gustos por la apariencia de la
consumidores pagan más por fruta grande siguen en aumento seguirá
fruta grandes. siendo una oportunidad debido a que
Camposol cuenta con esta variedad.
Factor Amenaza Cambio drástico de técnicas La empresa Camposol tiene la capacidad de
tecnológico productiva invertir, por lo tanto, esto se puede convertir
en una oportunidad, pues la empresa se
adapta más rápido al cambio del entorno.
Las condiciones climatológicas
en el Oeste del Perú son
estables durante todo el año, no Estos factores seguirán siendo
hay inundaciones ni heladas una oportunidad debido a que la empresa
Factores Oportunidades además que la lluvia es sigue operando en el Oeste del Perú.
ecológicos previsible y el viento mínimo.
Corriente de Humboldt
Amenazas La corriente del niño Es una condición climatológica que la
empresa no puede controlar, pero si tomar
medidas anticipadas para poder contrarrestar
los efectos que conlleva esta corriente.
Fuente: Bell y Kindred ( 2016) y Hill, Jones y Schilling (2015)
Elaboración propia

1.2.2 Análisis de las fuerzas competitivas del sector

Según Hill et al. (2011) es un modelo estratégico de gestión empresarial elaborado por
Michael Porter, profesor de la Universidad de Harvard, permite realizar un análisis
interno e identificar el poder competitivo de la empresa, brinda información importante
para formular estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y mitigar las
amenazas del entorno (p. 47).

Poder de negociación de proveedores:

Según Hill et al. (2011) el poder de negociación de proveedores hace referencia a las
empresas que suministran insumos a la compañía, los proveedores son más poderosos si
el producto que ofrece: no tiene sustitutos, es vital para la compañía, la empresa no
significa un cliente importante para el proveedor, los productos que ofrecen son únicos y
cuando los proveedores pueden integrarse hacia adelante (p. 56).

16
 En la industria en la que compite la empresa Camposol el poder de negociación
es bajo, debido a que las empresas líderes compran grandes cantidades de producto así
como también tienen la capacidad de invertir e integrarse hacia atrás; por ejemplo la
empresa Camposol se encuentra integrada verticalmente hacia atrás, es decir son sus
propios proveedores, buscan tener un control alto de su cadena de valor para mantener y
cuidar su ventaja competitiva de calidad del producto desde el proceso de siembra. En
caso tuviera proveedores de algunos suministros el poder de negociación de estos seria
bajo, ya que la empresa Camposol es líder en el sector, hace compras en grandes
volúmenes y es importante como cliente, si la empresa no está satisfecha con algún
insumo que compra puede cambiar de proveedor y no incurrir es inversiones grandes.

Poder de negociación de los clientes

Este poder de negociación se refiere a la capacidad de negociación de los clientes con la

compañía, si el poder de negociación es alto se debe a los siguientes factores: los clientes
pueden escoger a quien le compran, adquieren volúmenes grandes de productos, los
costos de cambio a otra empresa son bajos, cuando los clientes pueden integrarse hacia
atrás (Hill et al., 2011, pp. 55-56).

El poder de negociación de los clientes en la industria es alto, debido a que

cuentan con tecnología para el producto terminado, las plantas de maduración de
aguacates, una actividad clave para que el producto llegue en buen estado al consumidor
final; además que los minoristas compran grandes volúmenes de producto y podrían fijar
los precios, y si por ejemplo los productos no cumplen con sus expectativas puede
cambiar de proveedor sin que esto le resulte costoso.

Amenaza de competidores potenciales:

La amenaza de competidores potenciales se refiere a las empresas que no están en la

industria, pero que en un futuro podrían estar, el riesgo de que ingresen o no está en
función a las barreras de entrada, tales como: economías de escala, lealtad de marca, costo
de cambio para el cliente, regulación gubernamental (Hill et al., 2011, p. 48).

En esta fuerza se evaluara las barreras de entrada de la industria en la que compite

la empresa Camposol, en este caso las empresas líderes mantienen una estructura de

17
costos bajos; es decir cuentan con economías de escala, ya que venden grandes
cantidades de productos y deben tener costos bajos para poder competir en el mercado,
otro punto importante para evaluar este factor es el posicionamiento que ya lograron los
líderes, como marcas que ofrecen producto de calidad, además que cuentan con un know
how en el proceso de producción, lo cual es difícil de imitar y crea lazos con los
minoristas, también se debe considerar la gran inversión que estas empresas hacen en
infraestructura, mano de obra, tierras para el sembrío, investigación y desarrollo entre
otros puntos importantes para la producción, distribución y venta, por lo tanto la industria
no tiene una real amenaza de ingreso de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutos:

La amenaza de productos sustitutos se refiere a los productos o servicios de otras

empresas y/o industrias que pueden satisfacer la misma necesidad de los clientes (Hill et
al., 2011, p. 58).

En el caso de la industria en la que se encuentra la empresa Camposol los

productos que ofrecen no tienen sustitutos directos; es decir por ejemplo si se desea
cocinar un plato con palta no podría encontrar un producto de igual sabor y consistencia;
pero en todo caso si la necesidad del cliente fueran los nutrientes que proporcionan los
productos ofrecidos por la industria se podría considerar sustituto a cualquier fruta,
verdura o mariscos.

Rivalidad entre competidores:

La rivalidad entre competidores se refiere a las empresas que luchan por obtener
participación en el mercado dentro de la industria, los siguientes factores tienen efecto
importante en la rivalidad entre competidores:

 Estructura de la industria: La estructura de la industria es consolidada,

debido a que esta manejada por unas cuántas empresas, las cuales tienen
convenios a largo plazo con los minoristas (supermercados), y cuentan
con gran volumen de producción y ventas.

Por ejemplo, la empresa Camposol cuenta con relaciones claves con los
supermercados importantes de Estados Unidos, Europa y Asia.
18
 Por lo tanto, la rivalidad en este punto es alta, la industria en la que compite
la empresa Camposol se dirige a clientes que tienen competidores a nivel
mundial entonces tienden a competir por ganar participación de mercado.

En el caso de la empresa Camposol la rivalidad con sus competidores

peruanos tiende a bajar debido a que cuenta con un volumen de producción
alta y puede cumplir con ciertos requisitos que algunos clientes piden; por
ejemplo, Kroger que puede pedir el pedido de un día para otro.

 Costo de cambio: El costo de cambio para los clientes en la industria es

bajo, es decir si el minorista no está de acuerdo por ejemplo con el precio y
los productos no cumplen con sus expectativas puede cambiar de proveedor
sin que esto le resulte costoso, además que los productos que ofrece a empresa
no son muy importantes para los servicios de los minoristas.

En el caso de Camposol que es una empresa líder en el sector podría suceder

que si bien los clientes pueden cambiar de proveedores estos nos cumplan sus
expectativas, ya que la marca se está posicionando con productos de calidad
a precio fijo y es una empresa que no va a fallar en pedidos pues posee
grandes volúmenes de producción.

Para este punto se puede concluir que la rivalidad de la industria es alta, lo

cual es una amenaza.

 Diferenciación del producto: Los productos de la industria en la que se

encuentra la empresa Camposol son de baja capacidad de diferenciación, esto
quiere decir que así la empresa brinde por ejemplo calidad, empaque, tamaño
de frutas, es una diferenciación que no es complicada de alcanzar, es por esto
que la rivalidad en este punto es alta.

 Crecimiento de la demanda: El crecimiento del mercado es alto, debido a

que el caso menciona que el mercado objetivo está en crecimiento por
ejemplo la venta de productos naturales, premium, los gustos de las personas,
la preocupación por la salud y la información sobre productos naturales están
en auge.

Por los tanto la rivalidad de la industria en este punto se considera baja entre
los competidores de industria.

19
  Barreras de salida:

Inversión alta: Principalmente en infraestructura, tierras, máquinas de

empaquetado y embalaje.

Regulaciones laborales: En la industria en la que compite la empresa

Camposol las empresas necesitan gran cantidad de personal para operar.

Por ejemplo, en el caso de la empresa Camposol maneja una gran cantidad

de personal y hace que las barreras de salida sean altas, por compromisos
laborales.

Compromisos contractuales a largo plazo: Debido a que se comprometen

a entregar productos con anticipación, no se puede salir tan repentinamente,
pues conllevaría a pagar indemnizaciones altas.

Reconversión de activo: Los activos son más difíciles de vender, por

ejemplo, en el caso de la empresa Camposol tendría que vender las máquinas
de empaque, sellado, etiquetado a precios menores (Bell y Kindred, 2016).

Por lo tanto, se puede concluir lo siguiente según el análisis de las 5 fuerzas de

Porter:

La rivalidad de la industria es alta debido a que existen factores importantes que

hacen que sea así, tales como: las barreras de salida que son altas, los productos ofrecidos
tienen una diferenciación baja y el costo de cambio de los clientes es bajo.

Sin embargo, es importante evaluar que en esta industria la empresa Camposol es

líder en Perú y no tiene amenaza de ingreso de competidores potenciales debido a que las
barreras de entrada son altas, es por esto que la rivalidad tendería a reducirse un poco.

Para evaluar a la empresa Camposol con su competencia directa en Perú se realizó

la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) la que se puede observar en el ANEXO 2, en la
que se escogió factores importantes para la industria, que permiten analizar la posición
competitiva, en este caso se escogió a las tres principales empresas agroexportadoras
según ADEX que son: Camposol, Vitapro S.A. y Viru S.A (¿Cuáles fueron las diez
agroexportadoras peruanas y a cuánto ascendieron sus ventas?, 2019).

Cómo dato importante para este análisis, el diario Gestión nos da a conocer a los
ganadores del premio “a la excelencia exportadora” otorgados por ADEX, en el cual

20
premia a Camposol S.A. en la categoría de innovación, a Vitapro S.A. en la categoría de
diversificación de productos y a Viru S.A. en la categoría excelencia exportadora (ADEX
cumple 45 años y reconoce la labor de siete exportadoras nacionales, 2018).

Analizando los datos, podemos observar que Camposol es líder en la industria,

tiene la mayor participación de mercado, un volumen de ventas alto, precios competitivos
en relación al mercado; además que trabaja en su ventaja competitiva y los factores que
están relacionados a esta; por lo tanto, basándonos en los factores importantes para el
éxito en la industria, la empresa tiene una mayor eficacia de la respuesta de la estrategia
en relación a sus principales competidores.

1.2.3 Determinación y sustentación de Oportunidades y Amenazas

A continuación, se ha identificado las oportunidades y amenazas más importantes

extraídas del análisis del entorno externo realizado en puntos anteriores.

Oportunidades:

Se refiere a los factores externos que la empresa puede aprovechar, en el caso se

identificó principalmente las siguientes oportunidades:

 Apertura de mercado chino para los arándanos: Es una oportunidad

para la empresa Camposol debido a que es el mercado más grande para ellos;
entonces sus ventas pueden aumentar potencialmente, cabe mencionar que la
empresa cuenta con los recursos necesarios para expandir el mercado.

 Decisión política de construcción de proyectos de infraestructura para

llevar agua dulce de las montañas al desierto accidental: Es una
oportunidad para la empresa Camposol pues le permite sembrar en
el noroeste del Perú durante todo el año.

 Acceso a mercados nuevos para las exportaciones peruanas 2015 y

2016: Es una oportunidad para la empresa Camposol pues se dirige al
mercado global y mientras más oportunidades de mercados tenga es mejor
pues podrá expandirse y minimizar riesgos no sistemáticos.

21
 Leyes de fiscalización, Auditorías: Los estándares son altos, pero la
empresa Camposol los cumple para poder ingresar a mercados
internacionales y posicionarse como una empresa confiable.

 Volatibilidad en la oferta y demanda del mercado mexicano: Es una

oportunidad pues a diferencia de la mayoría de productores mexicanos la
empresa Camposol es una empresa consolidada que puede ofrecer grandes
volúmenes de producto a precios estables durante todo el año.

 Aumento de exportaciones: Camposol es una empresa agro exportadora, si

las exportaciones aumentan, sus ventas también.

 Creciente popularidad de la comida mexicana: Es una oportunidad pues la

comida mexicana está compuesta en gran parte de aguate y este es uno de los
productos que posee la empresa.

 El consumo per cápita de aguacates se duplico, en 2015 era más de 6

libras: Es una oportunidad para Camposol ya que el gusto de las personas
por el aguate está aumentando y la empresa puede aumentar sus ventas.

 El consumo per cápita de arándanos subió de 0.44 libras a 1.54 entre el

2995 y el 2014: Al ser uno de los principales productos que ofrece la empresa
es una oportunidad, pues las ventas aumentaran.

 Interés en los consumidores de alimentos frescos y saludables: Es una

oportunidad para le empresa debido a que los productos que ofrecen son
frescos, naturales y saludables.

 Consciencia de la salud: Es una oportunidad debido a que los productos que

la empresa Camposol ofrece tienen gran cantidad de nutrientes y
antioxidantes.

 Gustos en china: Los consumidores pagan más por productos de buena

apariencia, es una oportunidad para Camposol debido a que ellos cuentan con
el proceso correcto para sacar esta variedad de fruta y poder venderla a
precios más elevado.

 Las condiciones climatológicas en el Oeste del Perú: Es una oportunidad

para la empresa Camposol ya que aprovecha estas condiciones para producir
sus productos durante todo el año.
22
  Corriente de Humboldt: Crea un ecosistema favorable, que tiene como
resultado un invernadero, por tal motivo, la empresa puede producir fruta que
se encuentra en el Sur o Norte y puede cosechar durante todo el año, lo que
le permite apuntar a los mercados cuando la demanda y los precios son altos
(Bell y Kindred, 2016).

Amenazas

Las principales amenazas encontradas en el análisis realizado son las siguientes:

 La corriente del niño: Es una amenaza debido a que el clima cambia y puede
afectar en la producción, como lo hizo con el rendimiento de los espárragos
en el año 2014.

 Cambio drástico de técnicas productivas: Es una amenaza para el sector,

pero la empresa Camposol tiene los recursos necesarios para responder al
cambio más rápido q otras empresas de la industria.

 Ley peruana que prohíbe contratar mujeres embarazadas en ciertos

roles: Es una amenaza pues la empresa Camposol no supo transmitir lo que
decía la ley de manera correcta, pues al hacerlo fue considerado como
discrimación bajo protocolos de certificación de un minorista en Reino
Unido.

 Crisis financiera mundial 2009: Debido a que Camposol tiene clientes en

el mercado global afecto el nivel de ventas de espárragos, el caso menciona
que la crisis de este año creo un ambiente de incertidumbre financiera, pero la
empresa aprovecho de plantar aguacates en las tierras preparadas para los
espárragos, fue la plantación más grande del mundo.

 Disminución del tipo de cambio: Es una amenaza debido a que la empresa

comercializa en muchos países, por lo tanto, producen en soles y cobran en
dólares.
 Disminución del poder adquisitivo: Es una amenaza pues si las personas no
tienen la capacidad de compra, pueden preferir por ejemplo otros productos
y en consecuencia bajar las ventas de la empresa (Bell y Kindred, 2016).

23
 CAPÍTULO II: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

2.1 Desarrollo y sustentación de la Matriz EFI

Según David (2013) la matriz EFI permite identificar las fortalezas y debilidades con los
que cuenta la empresa y de qué manera puede aprovechar las fortalezas y/o hacerles
frente a las amenazas (p. 122).

En este caso considere las fortalezas y debilidades más importantes para la

empresa Camposol, se pueden apreciar la definición de cada una de ellas y su importancia
en el punto 1.1.4.

Tabla 2.1
Matriz de evaluación de Factores Internos de la empresa Camposol
Valor Calificación V. Pondera
Fortalezas
 Manejar grandes hectáreas de tierra. 0.10 4 0.40
 Tener alto control de su cadena de valor. 0.15 4 0.60
 Contar con las principales certificaciones 0.10 3 0.30
que pide el mercado.
 Estar en los mercados en temporadas clave. 0.20 4 0.80
 Contar con diversificación relacionada de 0.10 3 0.30
productos dentro sus UEN.

Debilidades
 Baja experiencia en el sector comercial 0.05 2 0.10
 Gran parte del cultivo ubicado en el noroeste 0.05 2 0.10
del Perú.
 No ser dueño de la infraestructura para la 0.10 1 0.10
maduración de aguacates
 Concentración de la mayor participación de 0.10 1 0.10
mercado en un solo país.
 Escasez y retención de mano de obra. 0.05 2 0.10

Total 1 2.9
Fuente: David (2013) y Bell y Kindred (2016)
Elaboración propia

Se puede concluir que la empresa Camposol cuenta con un valor ponderado de

2.9, valor que se encuentra por encima del promedio de la industria (2.5); es decir es
capaz de aprovechar sus fortalezas y hacerle frente a sus debilidades; se puede apreciar
que la empresa posee un alto control de su cadena de valor, así como también que se
encuentra en los mercados en temporadas clave, las cuales pueden ser consideradas
las dos principales fortalezas de la empresa así como también podemos observar que sus

24
dos principales amenazas son: no ser dueño de la infraestructura de aguacates y
concentrar su participación de mercado en un solo país, la matriz proporciona
información importante para formular estrategias, por ejemplo en este caso se puede
recomendar el desarrollo de mercado para no concentrar las ventas en un solo país.

2.2 Desarrollo y sustentación de la matriz EFE

La matriz de evaluación de factores externos nos permite ver si la empresa está preparada
para aprovechar las oportunidades y/o mitigar las amenazas del entorno.

Para el análisis del caso se escogió las oportunidades y amenazas

que consideró más importantes para la empresa, se puede apreciar la descripción de cada
una de ellas en el punto 1.2.3.

Tabla 2.2
Matriz de la Evaluación de Factores Externos de la empresa Camposol
Valor Calificación V. Pondera
Oportunidades
 TLC: Acceso a mercados nuevos para las 0.15 4 0.60
exportaciones peruanas.
 Leyes de fiscalización, tales como 0.05 4 0.20
auditorías sociales, ambientales y sanitaria.
 Volatibilidad en la oferta del mercado 0.05 3 0.20
mexicano.
 Aumento del consumo de arándanos y 0.15 4 0.60
aguacates.
 Corriente de Humboldt. 0.10 3 0.30

Amenazas
 Crisis financiera mundial. 0.15 3 0.60
 Disminución del poder adquisitivo en 0.10 3 0.30
EEUU.
 Cambio drástico de técnicas productivas. 0.05 3 0.15
 La corriente del niño. 0.05 4 0.20
 Alto poder de negociación de los 0.15 2 0.30
minoristas.
Total 1 3.45
Fuente: David (2013) y Bell y Kindred (2016)
Elaboración propia

Por lo analizado se puede concluir que la empresa Camposol cuenta con un valor
ponderado de 3.45; es decir está por encima del promedio de la industria (2.5), por lo
tanto, puede aprovechar de manera eficaz sus oportunidades y posee la capacidad de
reaccionar ante amenazas del entorno; cabe mencionar que la matriz EFI es importante
para la toma de decisiones y la formulación de estrategias.

25
2.3 Matriz de la Estrategias Genéricas (Sustento)

La matriz de la estrategia genérica engloba a todo el negocio, se refiere al modo en que

la empresa se posiciona en los mercados, del mismo modo debe estar alineada con las
demás estrategias que el negocio va a seguir para ganar una ventaja competitiva.

Figura 2.1
Matriz de la estrategia Genérica

Fuente: Porter (2009)

Elaboración propia

Se ha podido identificar que la estrategia genérica que engloba a todo el negocio

de la empresa Camposol es: liderazgo en costos más diferenciación, puesto que los
productos que ofrecen poseen mucha competencia a nivel mundial, además que no solo
tienen la presión de reducir costos, sino que también a la vez deben lograr la
diferenciación para poder posicionarse en el mercado.

La empresa Camposol ha logrado tener las ventajas competitivas de eficiencia

superior y calidad superior debido a que se encuentra alineada a su estrategia genérica de
liderazgo en costos más diferenciación, en consecuencia se puede observar que
la industria en la que compite le permite realizar economías de escala, lo que a su vez le
permite tener un alto control en los procesos y reducir sus costos, la empresa ha logrado
desarrollar la ventaja competitiva de calidad superior puesto que busca posicionar su
marca a través de: un buen servicio, productos de calidad, asimismo se somete a diversas
auditorías, además que busca tener productos diferenciados y que los clientes lo aprecien,
por ejemplo ofrece diferentes variedades de arándanos en grandes volúmenes, llega a
tiempo a su lugar de destino y evita el uso de pesticidas en sus productos, una de las
principales fortalezas que posee la empresa es la de poder cosechar durante todo el
año frutas del Sur y Norte del Perú lo que le permite estar en los mercados en temporada
claves y posicionarse como una marca confiable (Bell y Kindred, 2016).

26
2.4 Matriz FODA (Sustento)

La matriz FODA tiene la finalidad de generar estrategias tomando en cuenta el

diagnostico interno y externo de la empresa Camposol, para este punto se escogió las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que representan mayor relevancia para
el entorno de la empresa.

Tabla 2.3
Matriz FODA de la empresa Camposol
FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Manejar grandes hectáreas de tierra. D1: Baja experiencia en el

F2: Tener alto control de su cadena de valor. sector comercial
F3: Contar con las principales certificaciones que D2 Gran parte del cultivo
pide el mercado. ubicado en el noroeste del
F4: Estar en los mercados en temporadas clave. Perú.
Matriz FODA F5: Contar con diversificación relacionada dentro D3: No ser dueño de la
Empresa Camposol de cada una de sus UEN. infraestructura para la
maduración de aguacates
D4: Concentración de la
mayor participación de
mercado en un solo país.
D5: Escasez y retención de
mano de obra.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

O1: TLC: Acceso a O1-F1-F2: Desarrollo de mercado: La O1-F2: Desarrollo de

mercados nuevos para las empresa puede ingresar a nuevos producto: Por ejemplo,
exportaciones peruanas. mercados aprovechando sus fortalezas y puede lanzar
O2: Leyes de oportunidades, así podría aumentar su una línea de salsa
fiscalización, tales como porcentaje de participación en el entorno global de aguacates en sachet,
auditorías sociales, así no dependería de la
ambientales y sanitaria. infraestructura de
O3: Volatibilidad en la O4-F3-F4: Penetración de mercado: La maduración de los
oferta del mercado empresa podría incrementar las promociones en supermercados.
mexicano. los puntos de venta, para mantener el
O4: Aumento del consumo ritmo de crecimiento actual. O4-D5: La empresa
de arándanos y aguacates. podría comenzar a
O5: Corriente de O4-F1: Alianzas Estratégicas: La producir en
Humboldt. empresa Camposol podría realizar acuerdos con nuevos puntos
nuevas tiendas retails a través del mundo para geográficos, para
aumentar sus ventas. minimizar los riesgos en
caso pase algún
imprevisto en el noreste
del Perú.

(continua)

27
(continuación)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1: Crisis financiera
mundial. Integración horizontal: A5-D1: Desarrollar un
A2: Disminución del poder La empresa Camposol puede adquirir una aplicativo: Que le
adquisitivo. empresa relacionada a su rubro para ingresar a permitirá incrementar las
A3: Cambio drástico de un nuevo país y así ganar una marca que ya es ventas a través del canal
técnicas productivas. reconocida en dicho país. online en el mercado
A4: La corriente del niño. (A3, A4, F2, F4, F5) global.
A5: Alto poder de
negociación de los A5-F2-F4: Diversificación no
minoristas relacionada: Para disminuir el riesgo no A2-D4: Realizar
sistemático la empresa puede lanzar una nueva investigaciones de
línea de negocio que no esté relacionada a la que mercado: Lo que le
ya tiene, por ejemplo, línea de belleza. permitirá conocer los
gustos y necesidades de
los consumidores finales.

Fuente: Bell y Kindred ( 2016) y Griffin y Treviño Rosales (2011)

Elaboración propia

2.5 Definición y sustentación de la Visión, Misión y Políticas

Es importante establecer la misión, visión y políticas de la empresa puesto que brindan

lineamientos para realizar las actividades y procesos.

Misión:

Según Robbins y Coulter (2014) plasma el propósito de la empresa, debería tener

componentes tales como: clientes, mercados, filosofía, productos, tecnología, concepto
propio e interés en los empleados, interés en el crecimiento, rentabilidad y supervivencia
de la empresa.

A continuación, podemos observar la misión de la empresa Camposol sacada de

la página web oficial de la empresa:

“Proporcionar a los consumidores de todo el mundo alimentos saludables a través

de la excelencia operativa, la innovación y las practicas sostenibles, generando un
impacto positivo y duradero en el bienestar de las comunidades donde operamos; creando
valor consistente a largo plazo para nuestros accionistas” (Camposol, 2019, párr. 1).
Al analizar la misión establecida por la empresa Camposol se identificó que le
faltan componentes tales como la filosofía y el concepto propio, por tal motivo redefine
la misión de la siguiente manera:

28
 “Transformar la tierra, con una mentalidad orientada al campo, las personas, y el
bienestar de las comunidades con las que laboramos, al poder ofrecer productos
saludables de alta calidad y transmitir excelencia operativa a nuestros clientes ubicados
a nivel global ofreciendo precios consistentes y competitivos en el mercado.”

Visión:
Como refiere Chiavenato (2009) la visión es el estado futuro que desea alcanzar la
empresa.

A continuación, podemos observar la visión de la empresa Camposol, extraída de

la página web oficial de la empresa.

“Ser el proveedor preferido y superior de alimentos saludables y frescos para

familias en todo el mundo, convertirnos en un negocio de servicio completo” (Camposol,
2019, párr. 2).

Al analizar la visión de la empresa Camposol se redefinió de la siguiente manera,

en la que se especifica con más claridad a dónde desea llegar la empresa en el largo plazo:

“Ser el líder mundial de producción y venta de productos frescos de frutas,

verduras y mariscos ofreciendo la más alta calidad y eficiencia a sus clientes a través de
la consistencia y confiabilidad.”

Políticas:
Las políticas son normas que rigen para toda la empresa, después de haber realizado el
análisis interno se definió las siguientes:

 Honrar y salvaguardar la relación entre las granjas, socios y familias que

disfrutan del trabajo de la empresa Camposol.
 Inculcar al equipo el amor de la tierra.
 Garantizar el control interno de la cadena de suministros para brindar frutas,
verduras y mariscos de producción sostenible en las que el cliente pueda
confiar.
 Satisfacer a los clientes a través de la innovación, la trazabilidad, la
consistencia y la integridad.
 Proporcionar productos de alta calidad
29
  Atraer y mantener talento.
 No contratar miembros de la familia para desempeñar funciones operativas
en la empresa
 Hacer las cosas bien y hacer mucho, para dar facilidad a los minoristas de
hablar con la empresa (Bell y Kindred, 2016).

2.6 Definición de los Objetivos Estratégicos de la empresa

Son los resultados que abarcan a toda la empresa, deben ser específicos, medibles,
alcanzables, realistas, así como también deben contar con un tiempo establecido. Según
Olve, Roy y Wetter (2002) los objetivos indican de una manera más precisa el momento
y el cómo se deben alcanzar los resultados (p. 69).
Los siguientes objetivos se han determinado en base al récord que tiene la
empresa Camposol y enfocándose en los principales logros que
ha ido alcanzando durante su desarrollo empresarial.
 Incrementar las ventas de arándanos en 7% para el año 2020.
 Desarrollar 3 nuevas categorías de productos orgánicos para el año 2020.
 Aumentar la participación de mercados de arándanos en Asia en un 30% para
el 2020.
 Contar con 6 plantas de maduración para el 2024 en Estados Unidos.
 Ingresar a nuevos mercados en Asia para el año 2024.
 Incrementar la publicidad en el punto de venta en un 25% para el año 2020.
 Contratar un 18% de personal capacitado para la producción para el año
2021.
 Realizar 3 nuevos programas ambientales y sociales para el año 2020 en sus
plantas de Piura.
 Posicionar la empresa Camposol en la mente de los consumidores como una
de las principales empresas de exportación de frutas y verduras para el año
2023.
 Ser el productor agroindustrial más grande de aguacates del Perú para el año
2022.
 Mejorar en posicionamiento de marca para el cliente y consumidor final para
el año 2021.

30
2.7 Redefinición de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) o creación de
nuevas UEN

El caso menciona que la empresa Camposol posee las siguientes unidades estratégicas de
negocio, las que se rigen bajo la misma misión, visión y objetivos:

 Frutas y verduras: Dentro de esta unidad la empresa cuenta con los siguientes
productos: mango, arándanos, uvas, mandarinas, aguacates, pimientos,
espárragos blancos y verdes.
 Mariscos: En esta unidad se pueden identificar los siguientes productos:
camarones en diferentes presentaciones, langostinos y calamares.
 Trading (Bell y Kindred, 2016).

Se ha podido identificar que la empresa no ha logrado diferenciar con

claridad cada UEN, es por esto que se propone redefinirlas de la siguiente manera,
tomando como base una mejor segmentación por UEN y la propuesta de valor que cada
una ofrece.

 Frutas: Mangos, arándanos, uvas, mandarinas, aguacates.

 Verduras: Pimientos, espárragos verdes y blancos
 Productos marinos: Camarones, langostinos y calamares

Se dividieron de esta manera debido a que cada una de las UEN mencionadas
satisfacen necesidades diferentes; además que de esta manera los productos podrán ser
comercializados con eficiencias y eficacia. Se retiro el trading de las unidades
estratégicas de negocio de la empresa dado que, si es cierto que la empresa Camposol
realiza un buen comercio de sus productos, no se dedica exactamente a esta actividad
como UEN, no obstante, si como una actividad de apoyo que le permite ofrecer sus
productos a nivel global.

2.8 Propuesta y sustentación de estrategias en el ambiente Global, Corporativas

de Negocios y Funcionales

Analizando el caso propuesto, se puede observar que la empresa Camposol durante el

transcurso de tiempo ha desarrollado principalmente las siguientes estrategias:

31
Tabla 2.4
Estrategias utilizadas por la empresa Camposol
ESTRATEGIA
Estrategia genérica de La empresa cuenta con un alto control de sus actividades para mantener una
Liderazgo en costos más estructura de costos bajos y a la vez, busca diferenciarse de sus
diferenciación competidores mediante productos de calidad, consistentes y confiables.
Estrategia intensiva de La empresa Camposol al ser una empresa exportadora posee un desarrollo de
Desarrollo de mercado mercados constante, por ejemplo, desarrollo el mercado estadounidense, donde
tiene un gran porcentaje de participación de mercado.
Estrategia de El caso menciona que la empresa Camposol tiene un alto control de sus
Integración vertical actividades, dado que produce, distribuye y vende sus productos.

Estrategia intensiva de La presentación de algunos productos de la empresa era en conserva, pero

Desarrollo de producto decidieron cambiarla y ofrecer dichos productos en versiones frescas.
Diversificación no La empresa Camposol implementó una UEN de Mariscos en el 2015 que no está
relacionada relacionada con su UEN de frutas y verduras.
Estrategia intensiva de La empresa contrató un chef peruano con reconocimiento en el mercado chino
Penetración de que enseñó a preparar recetas con insumos que ofrece la empresa Camposol para
mercado aumentar las ventas.
Cuando ocurrió la crisis financiera, Camposol redujo los gastos, el capital de
trabajo y refinancio la deuda.
Estrategia Defensiva. Enajenación: De la línea de conservas, debido a que los productos frescos suelen
ser más rentables y la estrategia de Camposol es estar en los mercados en
temporadas claves; entonces vender conservas no tenía ningún sentido para la
empresa.
Fuente: Bell y Kindred ( 2016) Hill et al.( 2011)
Elaboración propia

Hoy en día, analizando el contexto del caso de Harvard, se propone que la

empresa podría desarrollar principalmente las siguientes estrategias:

Estrategias en el ambiente global

De acuerdo con Hill et al. (2011) se pueden considerar las siguientes cuatro
estrategias mostradas en el ANEXO 5, se escogerá la idónea para la empresa según la
presión para bajar los costos o para responder a lo local (p. 262).
La empresa Camposol utiliza en todas sus categorías de productos la estrategia
de estandarización global, pues la presión por reducir sus costos es alta, además
que considerando que las necesidades que cubren sus productos son universales, son
difíciles de adaptar según al país donde los venden.
En el caso de China se puede apreciar que la empresa percibió que este mercado
valora la apariencia de los productos; es por esto que ofreció los arándanos y las paltas
de una manera que llame la atención a los clientes y a los consumidores finales; con
buena apariencia y estética, sólo en este caso la empresa Camposol utilizó la estrategia
transnacional. Se propone que la empresa siga realizando las dos estrategias

32
mencionadas, dado que le permiten alinearse con las actividades y estrategias que
realiza. Así como investigando si es necesario adaptarse o no a algún mercado en
particular.

Estrategias Corporativas: Se propone a la empresa Camposol realizar principalmente

las siguientes estrategias corporativas:
Tabla 2.5
Estrategias Corporativas propuestas para la empresa Camposol
Compota de arándanos, se recomienda realizar esta diversificación relacionada para
entrar por ejemplo a nuevos nichos de mercados como son los bebes y reducir el
riesgo no sistemático, es una diversificación de la presentación del producto que se
ofrece con precio premium en el mercado y que es valorado por sus nutrientes.
Diversificación Aguacate en presentación de salsa en sachet, se le recomienda realizar esta
relacionada presentación debido a que cuenta con el producto base y ganaría participación de
mercado en nuevos nichos.
Producir Fresa, es un producto que se encuentra en pleno apogeo y al igual que los
otros productos con los que cuenta Camposol, tiene nutrientes y propiedades que el
mercado valora.
Desarrollo de mercado Ingresar a nuevos mercados asiáticos, se recomienda desarrollar nuevos mercados
para reducir el riesgo no sistemático de tener concentrado gran parte de los clientes
en un sólo país, debido a que si ocurriera por ejemplo una crisis el impacto no sería
tan grande para la empresa
Diversificación no Productos de belleza de aguacate y arándanos, ya que la empresa es reconocida por
relacionada sus productos naturales, podrían lanzar esta línea de belleza con productos naturales
con el mismo nombre y seguir ganando participación de mercado.
Alianzas estratégicas Con retails asiáticos, se recomienda realizar alianzas con nuevos retails en diferentes
países asiáticos para no depender sólo de algunos clientes que tienen poder de
negociación con la empresa.
Penetración de mercado Es recomendable intensificar la publicidad, promociones, por ejemplo, al entrar más
en el canal online para publicitar sus productos a los consumidores finales, también
realizar campañas en los puntos de venta.
Elaboración propia

Para tomar la decisión del orden de estrategias corporativas que se recomiendan

aplicar en la empresa, se realizó la matriz de la planeación estratégica cuantitativa
(MPEC) la cual se puede observar en el ANEXO 3, dio como resultado que la primera
estrategia por desarrollar que se recomendaría a la empresa es la diversificación
relacionada.

Estrategias de negocio: La estrategia genérica de negocios desarrollada por la empresa

Camposol es: liderazgo en costos más diferenciación, se puede apreciar la explicación
del desarrollo en el punto 2.3, se recomienda a la empresa conservar la
estrategia mencionada, puesto que le permite ser líder en el sector agroindustrial de Perú,
asimismo que siga desarrollando su marca con el concepto de calidad, consistencia y

33
confiabilidad, así como también aumentar el volumen de ventas, lo cual resulta en mayor
volumen de producción que permite realizar economías de escala, para esto la empresa
puede utilizar las demás estrategias mencionadas en este punto.

Estrategias Funcionales: Las principales estrategias funcionales que se propone que

realice la empresa son las siguientes:

Tabla 2.6
Estrategias Funcionales propuestas para la empresa Camposol
Operaciones
Aumentar la producción Contar con esta variedad de productos le conviene a la empresa debido a
de productos orgánicos. que es un gancho para poder insertar otro tipo de productos.
Mantener un control de calidad Camposol debe seguir con un control de calidad cada vez más estricto, ya
cada vez más estricto. que la calidad es una de sus ventajas competitivas que le da
reconocimiento en los mercados en los que opera.
Examinar nuevos territorios de Para no concentrar la producción sólo en Perú, ya que el caso menciona
producción. la dificultar de atraer y retener personal en las áreas en las que opera.
Implementar plantas de Es un punto importante que se recomienda realizar a la empresa, debido
maduración de aguacates. a que es uno de los motivos de que los clientes tengan un poder de
negociación alto con Camposol.
Reducir la merma y/o Si la empresa cuenta con un buen control de sus procesos podría reducir
redundancia de productos. sus mermas y/o redundancia.
Marketing, Venta y Post venta
Aumentar las promociones, La empresa tiene la capacidad de inversión, por lo tanto, puede invertir en
descuentos en puntos de venta. llegar al consumidor final, promocionando sus productos en los
supermercados en los que se encuentra.
Realizar estudios de mercado. Analizar las preferencias de mercados a los que la empresa aún no ha
llegado, para así poder desarrollar nuevos mercados.
Lanzar publicidad vía online Hoy en día es el modo más rápido y eficaz de llegar al segmento de
mercado a nivel mundial
Realizar encuestas que sirvan Así se puede analizar el concepto que los consumidores finales tienen del
como retroalimentación para la producto, por ejemplo, el gusto, que presentación les gustaría que tenga,
empresa. el tamaño.
Co-branding La empresa podría asociarse con una empresa de galletas y lanzar una
línea de galletas hechas de frutas, en la que el empaque cuente con el
nombre de ambas empresas.
Recursos humanos
Capacitar y motivar al
personal Las estrategias propuestas son importantes para la empresa debido a que
Retener al personal cuenta con un gran número de trabajadores y es importante crear un buen
Contar con plan de sucesión clima laboral, que la empresa cuente con sucesión de puestos para así
poder retener el talento y obtener un producto de manera eficaz.
Evaluar el desempeño de los
trabajadores, evaluación 360
Finanzas
Mejorar las tasas de interés para Mientras más baja sea la tasa de interés mejor para las próximas
inversiones futuras inversiones de la empresa.
Minimizar el tiempo de cobro a De estas maneras la empresa tendrá retorno de efectivo en menor tiempo
los minoristas. y podrá invertir en nuevos o los mismos proyectos.
Elaboración propia

34
 CAPÍTULO III: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA

3.1 Evaluación del rediseño o no rediseño de la estructura organizacional de la

empresa (Sustento)

El diseño organizacional se refiere a la forma en que una empresa debe crear, emplear y
combinar la cultura organizacional, los sistemas de control y la estructura de la
empresa para que su modelo de negocios sea empleado con éxito.

Según Hill et al. (2011): “El diseño, el control y la cultura organizacionales

modelan las conductas, los valores y las actitudes de las personas y determinan cómo
implementarán el modelo de negocios y las estrategias de la compañía” (p. 398).
Se ha identificado que la empresa Camposol tiene una estructura organizacional
con tendencia a ser vertical; es decir las decisiones son centralizadas en los mandos
altos, se encuentra organizada por UEN, por lo expuesto en el punto 2.7, se recomienda
a la empresa rediseñar su estructura organizacional, de tal manera que delegue mayor
número de funciones a mandos medios, asimismo para que sus estrategias estén
alineadas y logren reducir por ejemplo costos burocráticos, del tal forma se utilizo de
base la propuesta de las nuevas unidades estratégicas de negocio: frutas, verduras y
productos marinos, en este sentido la empresa asignara de mejor manera las tareas y
funciones a los colaboradores de modo que creen valor, además que también se le
recomienda implementar sistemas de control es decir; proporcionar a
los gerentes incentivos para motivar a los trabajadores y a la vez proporcionarles
retroalimentación sobre su desempeño laboral en sus respectivos puestos de trabajo , de
esta manera la empresa podrá fortalecer la eficiencia, la calidad, así mismo podrá
alcanzar la innovación y capacidad de respuesta a los clientes.

En consecuencia, de proporcionar un soporte a la estructura organizacional se

realizó el rediseño del organigrama propuesto para la empresa Camposol se
puede apreciar en el Anexo 3.

35
3.2 Propuesta de cambios para mejorar la implementación de estrategias en la
empresa

Para mejorar la implementación de algunas de las estrategias propuestas en el punto 2.8

se recomiendan las siguientes propuestas de cambio:

PROPUESTA 1: Para mejorar la implementación de las estrategias de

diversificación relacionada como no relacionada, así como también la estrategia de
desarrollo de mercado, se propone realizar estudios de mercado, focus groups
y encuestas, de esta manera la empresa podrá conocer los gustos y necesidades de los
clientes, con la finalidad de saber si los productos que se proponen lanzar: la compota de
arándanos, salsa de palta y productos de belleza, generarán un impacto positivo para
empresa, así como también se podrá analizar si obtendrán una buena acogida entre los
clientes, este estudio a la vez servirá para analizar nuevos nichos de mercado a los que la
empresa puede ingresar.

PROPUESTA2: Una vez que la empresa haya identificado que los

productos y el mercado propuesto son los adecuados para incrementar el valor, se
recomienda invertir en tecnología para desarrollar los productos de manera masiva, por
ejemplo, maquinas nuevas de empaque, y en realizar alianzas estratégicas con retails en
el mercado dónde se recomienda ingresar, así como también capacitar a los colaboradores
de producción y ventas.
PROPUESTA 3: Considerando que se hayan introducido los productos
propuestos en el mercado se recomienda hacer publicidad en los puntos de venta, tales
como degustaciones, además lanzar publicidad masiva a través de la web, para que los
productos logren ganar una buena participación en el mercado.
PROPUESTA 4: Por último, una vez las estrategias propuestas estén puestas en
marcha se recomienda a la empresa analizar la frecuencia de compra de los consumidores,
además de realizar las mejoras que se requieran para seguir brindando productos de
calidad, en consecuencia, seguir siendo eficientes en el nuevo mercado y en toda la
actividad de la empresa.

36
 CAPÍTULO IV: CONTROL ESTRATÉGICO

4.1 Diseño de un Mapa Estratégico de Control para la empresa

El Mapa Estratégico de Control sirve para dar una dimensión estratégica al control de la
gesntion de la empresa (Olve et al., 2002, p. 7).

Figura 4.1
Diseño de Mapa de Control

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS

PERSPECTIVA
APRENDIZAJE

37
Fuente: Kaplan y Norton (1996) y Pérez Uribe (2018)
Elaboración propia

4.2 Desarrollo de un Cuadro de Mando Integral con un mínimo de diez índices de

gestión

El Cuadro de Mando Integral sirve para medir de forma sistemática los factores más
importantes del éxito (Olve et al., 2002).

Tabla 4.1
Cuadro de Mando Integral
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADORES
Incrementar los ingresos de la empresa en ▲: % (Ingresos 2020 –
Financiera 12% para el cuarto bimestre del año 2020. Ingresos2019)
Ingresos2020

Reducir los riesgos no sistemáticos a través N° de UEN 2021 – N° de UEN

de la diversificación para el año 2021 2020
Incrementar la utilidad neta en 10% para el ▲: % (U. neta 2020-U. neta 2019)
año 2020. U. neta 2020
Obtener 65% de clientes satisfechos para el
Clientes año 2021. ▲: (% N° de cts. Satisfechos por
diversificación de productos)
Total de clientes 2021
Incrementar el número de clientes en 25%
para el año 2021. N° de cts.2021-N° de cts.2020
N° de cts. 2021

Retener al 90% el número de clientes del N° de clientes2020

año 2020. N° Clientes totales

Incrementar el número de productos por N° de productos por UEN2020 - N°

Procesos Internos UEN en el año 2020. de productos por UEN2019
Definir 3 nuevos protocolos de atención al N°de protocolos
cliente en el segundo bimestre del 2021. implementados2021
N° de protocolos propuestos

Incrementar 1 nuevo servicio post venta N° de proyectos innovadores 2020-

innovador para el año 2020. N°de proyectos innovadores2019

Reducir tiempos de entrega en 10% para el (Tiempo de entrega2020 - Tiempo

año 2020. de entrega2019)
Tiempo de entrega 2020

Realizar tres capacitaciones semestrales en N° de capacitaciones semestrales

Aprendizaje técnicas de desarrollo de productos el año realizadas en el año 2020
2020.
Incrementar el número de capacitaciones N° de capacitaciones2020 – N° de
para el año 2021. capacitaciones 2019

Implementar 1 servicio de conversación N° de Servicios vía online 2020 –

directa vía online para el primer trimestre N° de servicios vía online2019
del año 2020.

38
 Incrementar el número de investigaciones N° de investigaciones de rutas
de rutas alternas para la entrega de alternas2020- N° de investigaciones
productos para inicios del 2020. de rutas alternas2019
Fuente: R. S. Kaplan y Norton (2001) y Kovacevic y Reynoso (2015)
Elaboración propia

39
 CONCLUSIONES

Por lo expuesto a través del caso se puede concluir lo siguiente:

 La empresa Camposol, líder en el sector agroindustrial peruano, realiza

principalmente estrategias tales como: desarrollo de mercado, diversificación
relacionada, diversificación no relacionada, penetración de mercado; las que
se encuentran alineadas con el propósito y los objetivos de la organización,
es por esto que a través del tiempo ha logrado desarrollar las ventajas
competitivas de calidad superior y eficiencia superior.

 Así también se puede concluir que la empresa está alineada con su estrategia
genérica de liderazgo en costos más diferenciación, dado que a través del
tiempo ha buscado desarrollar y mantener su marca con el concepto de
confiabilidad y consistencia, así como también busca mantener una estructura
de costos bajos, cabe mencionar que la industria le permite realizar
economías de escala.

 Por otra parte, después de haber realizado el análisis del entorno externo de
la empresa se puede concluir que posee la capacidad de aprovechar las
oportunidades y que tiene la capacidad de reaccionar ante las amenazas del
entorno.

 Del mismo modo al analizar el entorno interno de la empresa se concluye que

la empresa aprovecha sus fortalezas e intenta mitigar sus debilidades, por
ejemplo, a través de la mejora e innovación de procesos.

 Con respecto a lo observado en la cadena de valor se puede concluir que la

empresa cuenta con alto control de sus actividades, debido a que busca
mantener productos de calidad e innovar en sus procesos.

 Por último, se puede concluir que la empresa cuenta con una estructura
organizacional que tiende a ser vertical; es decir centra la toma de decisiones
en los mandos altos.

40
 RECOMENDACIONES

Una vez realizado el análisis de la empresa Camposol, se puede recomendar lo siguiente:

 Para comenzar la empresa puede seguir a modo de recomendación la

restructuración de su estructura organizacional; es decir que puede comenzar
a delegar mayor de funciones a los mandos medios, así la estructura tendera
a ser más horizontal.

 Por lo visto en el caso, la empresa podría dar mayor claridad a sus UEN, ya
que consideran al trading como tal, por lo que se recomienda restructurar ese
punto, de tal manera que queden las siguientes UEN: futas, verduras y
productos marinos, así como también se recomienda retirar el trading de las
UEN puesto que si bien la empresa realiza un buen marketing de sus
productos, este no es un servicio que ofrezcan a los clientes.

 Por lo expuesto anteriormente será recomendable que la empresa restructure

su organigrama (ver ANEXO 4), dado que así podrá delegar de manera más
eficiente las funciones de los colaboradores, evitando incurrir en altos costos
burocráticos.

 Con el objetivo de incrementar la participación de mercado se recomienda

implementar las estrategias propuestas en el trascurso del trabajo, tales como
las estrategias corporativas, funcionales y globales. Así también se
recomienda incrementar el número de capacitaciones a los colaboradores,
seguir invirtiendo en investigación y desarrollo e innovar en proceso post
venta, por ejemplo, a través de una aplicación que permita la comunicación
directa con los clientes las 24 horas del día

 Para concluir, es recomendable tomar en cuenta la matriz MPEC que se

realizó anteriormente (ver ANEXO3), pues brinda información sobre el
orden de implementación de las estrategias corporativas propuestas.

41
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44
ANEXOS

45
 Anexo 1: Modelo de Negocios de la empresa Camposol

Modelo Canvas aplicado a la empresa Camposol

Socios clave Actividades clave Propuesta de Valor Relación con Segmentación
-Supermercados: -Atraer, capacitar y Trabajar de manera clientes de mercado
cuentan retener mano de obra eficiente, con un alto Crear relaciones a Empresas
con instalaciones de calificada. control de cadena la largo plazo a través minoristas a
maduración de -Proceso de de valor para ofrecer de un buen servicio, nivel mundial,
aguacate. producción. un producto de productos de calidad, tales como
-Distribución con calidad, consistente consistencia y Costco, Kroger,
. niveles adecuados de y confiable, con el confiabilidad. Publix,
congelamiento que se pueda Walmart, Tesco
-Auditorías de calidad generar relaciones a y Marks &
largo plazo con los Spencer.
Recursos clave clientes. Canales de
-Mano de obra comunicación
calificada. -WEB
-Hectáreas de cultivo -Correo
de gran tamaño. -Teléfono
-Tecnología de riego. -Oficinas
-Marca. Comerciales
-Infraestructura
-Oficinas en el
extranjero

Estructura de costos Egresos

Tiene una estructura de costos basada en economías de El ingreso principal de Camposol proviene de
escala, ya que realiza producción por volúmenes. las ventas de productos a negocios
Los costos de la empresa se incrementan en el minoristas en los EEUU, así como en
proceso de diferenciación pues invierten en tecnología continentes como Asia y Europa.
e investigación y desarrollo, pero esto a la vez hace que
a largo plazo los costos bajen ya que la merma de
productos disminuye.

Fuente: Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith (2018)

Elaboración propia

46
 Anexo 2: Matriz de Perfil Competitivo 1

Camposol Vitapro S.A. Viru S.A.

Factores
importantes para Valor Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje
el éxito

Participación en el
0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60
mercado

Calidad 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40

Posicionamiento
0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60
de la marca

Intensidad del
0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
marketing

Volumen de
0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
producción

Expansión global 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80

Diversificación de
0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
productos

Competitividad de
0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
precios

Total 1 3.60 3.25 3.35

Fuente: David (2013)
Elaboración propia

47
 Anexo 3: Matriz de la planeación estratégica cuantitativa

DIVERSIFICACIÓN
DESARROLLO DIVERSIFICACIÓN
RELACIONADA DE
DE MERCADO NO RELACIONADA
MATRIZ MPEC PRODUCTOS
Valor
V. V. V.
Calificac. Calificac. Calificac.
Pondera Pondera Pondera
Oportunidades
1.- TLC: Acceso a mercados nuevos para las
exportaciones peruanas. 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
2.-Leyes de fiscalización, Auditorías. 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
3.- Volatibilidad en la oferta del mercado
mexicano. 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
4.- Aumento del consumo de arándanos y
aguacates. 0.15 4 0.60 4 0.60 1 0.15
5.- Corriente de Humboldt. 0.10 3 0.30 4 0.40 1 0.10

Amenazas
1.- Crisis financiera mundial. 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
2.- Disminución del poder adquisitivo. 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40
3.- Cambio drástico de técnicas productivas. 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10
4.- Corriente del niño. 0.05 3 0.15 2 0.10 1 0.10
5.- Alto poder de negociación de los 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
minoristas.
Fortalezas
1.- Manejar grandes hectáreas de tierra. 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
2.- Tener alto control de su cadena de valor 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
3.- Contar con las principales certificaciones
que pide el mercado. 0.10 3 0.30 1 0.10 1 0.10
4.- Estar en los mercados en temporadas 0.20 4 0.60 4 0.60 4 0.60
clave.
5.- Diversificación relacionada de 0.10 3 0.10 3 0.15 1 0.05
productos en sus diferentes UEN.
Debilidades
1.- Baja experiencia en el sector comercial. 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20
2.- Gran parte del cultivo ubicado en el
noroeste del Perú. 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10
3.- No ser dueño de la infraestructura para la
maduración de aguacates 0.10 1 0.10 3 0.15 1 0.10
4.- Concentración de la mayor participación
de mercado en un solo país. 0.10 1 0.10 2 0.20 2 0.20
5.- Escasez y retención de mano de obra. 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15
Total 2 6.30 6.10 4.80
Fuente: David (2013)
Elaboración propia

48
 Anexo 4: Organigrama propuesto para la empresa

Fuente: Hill et al. (2011)

Elaboración propia

49
 Anexo 5: Cuadro de estrategias en el ambiente global

Fuente: Hill et al. (2011)

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