COSTOS DE INVENTARIOS

PLANIFICACION DE STOCKS Y
APROVISIONAMIENTO
Idea Global Y Presentacion
Costos De Inventarios
Planificacion Del Reaprovisionamiento
Control De Inventarios
Gestion Integrada De Inventarios
Simulacion Dinamica De Estrategias De Reaprovisionamiento
Bibliografia

1. IDEA GLOBAL Y PRESENTACION

El objetivo de este trabajo fue proporcionar una idea precisa de los distintos tipos de
planificación del reaprovisionamiento, para lo cual tuve que primeramente abordar temas
relacionados como por ejemplo Costos de Inventarios y todos los sub temas que este
genera.

Cada uno de estos temas fue descrito y ejemplificado para su mejor comprensión,
esperando haber hecho un trabajo ameno, entendible y sobre todo útil.

2. COSTOS DE INVENTARIOS

La Gestión de Inventarios es una actividad en la que coexisten tres tipos de Costos

 Costos asociados a los flujos

 Costos asociados a los stocks
 Costos asociados a los procesos

Esta estructura se plantea sin perjuicio de mantener la clásica estructura de Costos por
naturaleza, según se clasifican en los dos siguientes grandes grupos.

 Costos de Operación.
 Costos Asociados a la Inversión

Los primeros, son los necesarios para la operación normal en la consecución del Fin.
Mientras que los asociados a la Inversión son aquellos financieros relacionados con
depreciaciones y amortizaciones.
Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los Costos de los flujos de
aprovisionamiento (transportes), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor (en
el caso de contratos tipo CFR, CIF, CPT o CIP, entre otros) y en otros casos estarán
incluidos en el propio precio de la mercancía adquirida. Será necesario tener en cuenta
tanto los Costos de operación como los asociados a la inversión.

Costos asociados a los stocks, en este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con
Inventarios. Estos serian entre otros Costos de almacenamiento, deterioros, perdidas y
degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también tenemos los de rupturas de
Stock, en este caso cuentan con una componente fundamental los Costos financieros de las
existencias, todo esto ya serán explicados mas adelante.

Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de inventarios habrá que tener en
cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los
costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo, para decidir tamaño optimo del
pedido) solamente habrá que tener en cuenta los costos evitables (que podrán variar en cada
caso considerado), ya que los costos no evitables, por propia definición permanecerán a
fuera sea cual fuera la decisión tomada.

Por último, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos
que deben imputarse a los Costos de las existencias ellos son: Costos de compras, de
lanzamiento de pedidos y de gestión de la actividad. Un caso paradigmatico es el siguiente.
En general, los Costos de transporte se incorporan al precio de compras (¿por qué no
incorporar también los Costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?), como
consecuencia de que en la mayoría de los casos se trata de transportes por cuenta del
proveedor incluidos de manera más o menos tácita o explícita en el precio de adquisición.
Pero incluso cuando el transporte está gestionado directamente por el comprador se
mantiene esta práctica, aunque muchas veces el precio del transporte no es directamente
proporciona al volumen de mercancías adquiridas, sino que depende del volumen
transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se convierte
también en parte del costo de lanzamiento del pedido.

La clasificación puramente logística de Costos que se ha citado hasta ahora no es la más

frecuentemente utilizada en "la profesión". Ya hemos citado en el párrafo anterior
conceptos como "costo de lanzamiento del pedido" o "costo de adquisición", que no
aparecían entre los conceptos inicialmente expuestos. Pues bien, la clasificación habitual de
costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente:

 Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks

 Costos de lanzamiento del pedido
 Costos de adquisición
 Costos de ruptura de stocks
2.1 COSTOS DE ALMACENAMIENTO.

Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del Stock, incluyen todos

los costos directamente relacionados con la titularidad de los inventarios tales como:

 Costos Financieros de las existencias

 Gastos del Almacén
 Seguros
 Deterioros, perdidas y degradación de mercancía.

Dependen de la actividad de almacenaje, este gestionado por la empresa o no, o de que la

mercadería este almacenada en régimen de deposito por parte del proveedor o de que sean
propiedad del fabricante.

Para dejar constancia de esta complejidad, se incluye seguidamente una relación

pormenorizado de los Costos de almacenamiento, mantenimiento o posesión de los stocks
en el caso más general posible. No obstante, más adelante se expondrá un método
simplificado para calcular estos costos (la tasa anual "ad valorem") que se utiliza con
mucha frecuencia.

La clasificación de los costos de almacenamiento que seguidamente se incluye los clasifica

por actividad (almacenaje y manutención), por imputabilidad (fijos y variables) y por
origen directos e indirectos.

COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE

costos fijos

 Personal
 Vigilancia y Seguridad
 Cargas Fiscales
 Mantenimiento del Almacén
 Reparaciones del Almacén
 Alquileres
 Amortización del Almacén
 Amortización de estanterías y otros equipos de almacenaje
 Gastos financieros de inmovilización

costos variables
  Energía
 Agua
 Mantenimiento de Estanterías
 Materiales de reposición
 Reparaciones ( relacionadas con almacenaje )
 Deterioros, perdidas y degradación de mercancías.
 Gastos Financieros de Stock.

COSTOS DIRECTOS DE MANTENCION

costos fijos

 Personal
 Seguros
 Amortización de equipos de manutención
 Amortización de equipos informáticos
 Gastos financieros del inmovilizado

costos variables

 Energía
 Mantenimiento de equipo de manutención
 Mantenimiento de equipo informático
 Reparaciones de equipos de manutención
 Comunicaciones.

COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE

 de administración y estructura
 De formación y entrenamiento del personal

Existe un método aproximado de valuar los costos de almacenamiento, conocido como la

tasa Anual Ad valorem.
 

CALCULO DE LA TASA ANUAL "AD-VALOREM "

Este método aproximado, que se utiliza bastante para la planificación de Sistemas

Logísticos, consiste en admitir que los costos de almacenamiento se pueden aproximar por
una tasa anual aplicada al valor de las mercancías almacenadas.

Esta hipótesis que es evidente en el caso de los costos financieros de los Stocks se
generaliza en este método a los demás costos que intervienen en el almacenamiento
(Inversiones, personal, energía, deterioros, perdidas..) Asumiéndose que cuanto más cara es
una mercancía mas caro es el costo de almacenamiento.

Supongamos por ejemplo, el caso de una empresa comercializadora de cementos

especiales, ubicado en un determinado puerto marítimo, para atender a uno de sus clientes,
recibe un buque de 5.000 Tm. Con un cargamento de cemento blanco especial de la misma
cantidad, cuyo precio es de $80 la Ton. , se traslada a un almacén adecuadamente
acondicionado donde queda almacenado.

El destino de esta carga es una fabrica que trabaja Just in time, y que solo admite 200 Tons
diarias. El cargamento de 5.000 Tns. Tardara 25 días en ser retirado, existiendo a lo largo
de dichos 25 días un Stock medio de 2.500 Tns. ( 5.000 el primer día y 0 el ultimo).

Hemos invertido $ 400.000 ( 5.000 x $80 ), que no recuperaremos hasta el día 25. Si somos
capaces de obtener un rendimiento por nuestro dinero alternativo del 8% anual, el costo
financiero de los Stock que tenemos por inmovilización es del 8%, esto aplicado al Stock
medio nos da ( 2.500 x$80 ) durante el tiempo que lo tenemos inmovilizado ( 25 días ).

1/A B C D E F

2 8% Rendimiento Anual 16000 ( B3 x B5 ) x B2

3 2500 Promedio de Inmovilizacion 1.095,89 pta (E3 x B4 ) / 365

4 25 Tiempo inmovilizado promoedio

5 80 Precio unitario

Pues bien el método de la tasa ad-valorem se extienden a los demás costos que se
componen el almacenamiento de mercaderías, admitiendo que además del 8% anual que
corresponde al costo de Stock, hay otros puntos porcentuales que corresponden a la
integración de los demás costos que también intervienen en el almacenamiento, haciendo
así tasas superiores a la de almacenamiento de Stock, por ejemplo en España se cobraba el
25 % cuando la tasa de mercado era del 15 %.
También es muy importante destacar que estos costos que mencionamos "extras" en el
almacenamiento, siempre están en relación directa con el tipo de mercadería que se trate,
así bien no será lo mismo almacenar arena, o leña contra dinero o caviar.

Una estructura razonable para la composición de la tasa es la siguiente:

Costo financiero de los Stocks 8% al 20%

Almacenamiento Físico 5% al 15%

Deterioro o Robo 2% al 5%

Para el Ejemplo del almacenamiento de cemento blanco, que requiere un esmerado

Almacenaje pero poca manutención, cabe valorarlo con una tasa que contemple solo el
costo financiero de Almacenamiento sin "Extras", en este caso 18 %.

0.18 * (2500* 80) * ( 25/365 ) = 2.466

La repercusión, de los costos de almacenamiento, es 0.49 la tonelada, que se suman a los

costos del transporte primario hasta el puerto de descarga, y los costos de la distribución
capilar hasta el cliente.

2.2 COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO

Los Costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los Costos en que se incurre
cuando se lanza una orden de compra. Los Costos que se agrupan bajo esta rúbrica deben
ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el
hecho de lanzar la orden. Sus componentes serían los siguientes:

Costos implícitos del pedido: Costo de preparación de las máquinas cuando el pedido lo
lanza producción, Costo de conseguir "LUGAR" en el almacén de recepción (movilización
de mercancías o transporte a otras localizaciones, por ejemplo), costos de transporte
exclusivamente vinculados al pedido (la factura de un "courier" en el caso de una
reposición urgente, por ejemplo), costos de supervisión y seguimiento de la necesidad de
lanzar un pedido, etc.

Costos Administrativos vinculados al circuito del pedido.

Costos de recepción e inspección.

2.3 Costos de Adquisicion

Es la cantidad total Invertida en la compra de la mercancía, o el valor contable del producto
cuando se trata de material en curso o productos terminados.

En el primer caso (materias primas o componentes), el costo de adquisición incorporará los

conceptos no recuperables que el proveedor vaya a incluir en su factura (por ejemplo, el
transporte, si es por cuenta del proveedor, pero no el IVA). Se debe tener en cuenta que
muchos proveedores aplican descuentos por volumen, por lo que unas veces el costo de
adquisición de un pedido tendrá una componente de costo evitable y otras veces será en su
totalidad un costo no evitable.

En el segundo caso ( material en curso o productos terminados ), la determinación del costo

de adquisición es más compleja, dependiendo de las practicas contables de la empresa. En
principio debe incorporar los siguientes conceptos:

 Costos de Materiales incorporados que, según las practicas contables de la empresa

pueden ser valorados de acuerdo a los siguientes criterios.

o Método FIFO ( first in, first out ). – ( Primero en entrar, primero en salir )
PEPS
o Método LIFO (last in, first out ). – ( Ultimo en entrar, primero en salir )
UEPS equivale en cierto modo a un precio de reposición.
o Método MIFO (midle in, first out) es un promedio ponderado

o Precios estandarte de la empresa

o Precios estimados de reposición

o Costos directos de producción ( MOD, depreciaciones etc. )

o Costos Indirectos.

2.4 COSTOS DE RUPTURA DE STOCK

Los Costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de Costos por la falta de
existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a
parar directamente al estado de resultados.

Los criterios para valorar estos costos de ruptura son:

 Disminución del ingreso por Ventas: La no integridad contable por falta de

referencias en un pedido realizado, supone una reducción de los ingresos por ventas,
tanto por el desplazamiento en el tipo de la fecha de facturación, como por la
perdida absoluta de la perdida.
  Incremento de los gastos del Servicio: Aquí se incluyen las penalizaciones
contractuales por retrasos de abastecimiento, parates en el proceso de producción,
los falsos fletes etc.

La valoración de estos costos de ruptura es difícil y poco frecuente, solo es posible si la

empresa esta provista de un eficiente sistema de gestión de la calidad, en general el gestor
de inventarios deberá conformarse con estimaciones subjetivas o costos Estándar. En
literatura especializada estos son considerados entre el 1% y el 4% de los ingresos por
ventas, pero esto es también tentativo.

3. PLANIFICACION DEL REAPROVISIONAMIENTO

Definidos los objetivos de la Gestión de Inventarios y descriptas las técnicas de previsión

de la demanda y determinados los costos de los stocks, se está en condiciones de exponer
los modelos de Gestión de Inventarios utilizados en la planificación.

3.1 MODELO DE GESTION: "JUST IN TIME"

En el punto XX mencionamos en el ejemplo para el calculo de la tasa Ad Valorem el

metodo "Justo a Tiempo", seguidamente y como una forma de complementar los tipos de
reaprovisionamiento, describiremos de que se trata este metodo.

Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después
trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor factor de
contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha propiciado que
las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.
El Justo a Tiempo mas que un sistema de producción es un sistema de inventarios, donde su
meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, como todo
lo que no sea el mínimo absoluto de recursos de materiales, maquinas y mano de obra
requeridos para añadir un valor al producto en proceso.

Los beneficios del JIT son que en la mayoría de los casos, el sistema justo a tiempo da
como resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario. Dichas formas
abarcan los inventarios de piezas compradas, sub-ensambles, trabajos en proceso (WIP, por
sus siglas en ingles) y los bienes terminados. Tales reducciones de inventario se logran por
medio de métodos mejorados no solo de compras, sino también de programación de la
producción.

El Justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos

tradicionales con los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes para
cada una de las piezas por conseguir. Se estructuran arreglos contractuales especiales para
los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos exactos en que los
necesita el programa de producción del usuario y en las pequeñas cantidades que basten
para periodos muy cortos.

Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en los
sistemas Justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se
ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el
comprador inspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada de tales entregas es de
extrema importancia. Si llegan demasiado pronto, el comprador debe llevar un inventario
por separado, pero si llegan demasiado tarde, las existencias pueden agotarse y detener la
producción programada.

A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que se les
entreguen de esta forma. Mientras que los costos de oportunidad de estructurar el contrato
de compra pueden ser importantes, el costo subsecuente de conseguir lotes de piezas
individuales, diaria o semanalmente, puede reducirse a niveles cercanos a cero. Al no tener
que inspeccionar las piezas de ingreso, el comprador puede lograr una mayor calidad en el
producto y menores costos de inspección.

La producción de las piezas por fabricar se programa de tal forma que se minimice el
inventario de trabajo en proceso (WIP), así como las reservas de bienes terminados. Las
normas del justo a tiempo fuerzan al fabricante a solucionar los cuellos de botella de la
producción y los problemas de diseño que antes se cubrían manteniendo existencias de
reserva.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el

éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará
si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo
efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de
mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que
permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como
resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados
Unidos.
La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del
mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo
cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa
de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos
y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si
identifican defectos u otros problemas de producción.

3.2 MODELOS DE GESTION DE INVENTARIOS

Los modelos en que basar la planificación de aprovisionamiento se agrupan en dos

categorías principales, según la demanda sean dependientes o independientes.
  Modelos para Reaprovisionamiento no programado, en los que la demanda es de
tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos
actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común
es el Lote Económico de Compras.

 Modelos para Reaprovisionamiento programado, en los que la demanda es de tipo

dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a
peticiones de Reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en
técnicas de optimización o simulación.

A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:

 Modelos de Reaprovisionamiento continuo, en los que se lanza una orden de pedido

cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La
cantidad a pedir es el "lote económico de compra".

 Modelos de Reaprovisionamiento periódico, en los que se lanza una orden de

pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que
restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.

Estos últimos modelos podrían, a su vez, subdividirse en función de demanda es

determinista o probabilista, constante o variable que no aportan diferencias metodológicas
relevantes. Se utilizaron por muchos años los modelos clásicos de Reaprovisionamiento no
programados, lo que producía resultados anómalos y extendía en las empresas ciertas dudas
sobre la bondad de los modelos analíticos como sustitutos del buen hacer, intuitivo de los
gestores de inventarios. Hasta que en 1965 se definió los conceptos de demanda
dependiente y demanda independiente era claro que los modelos clásicos eran los únicos
aplicables a casos de demanda no programada o independiente.

3.3 NIVEL DE SERVICIO Y STOCK DE SEGURIDAD

La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista.

Las demandas independientes deterministas mas bien son en la practica un recurso de la
doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos.
Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los
stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad del servicio.

Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en nuestros almacenes

sobre lo estrictamente necesario que haya establecido nuestro modelo de
Reaprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a
presentar el consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un pedido y la
recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Período
Crítico.

En consecuencia, la determinación de los Stocks de seguridad estará ligada a la percepción

que tengamos de esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio"que
estemos dispuestos a ofrecer a nuestros clientes. Si tenemos la percepción estadística de las
desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad
será el número de desviaciones estándar de reserva que nos interese mantener. A su vez, ese
número de desviaciones estándar de reserva nos definirá el nivel de servicio que estamos
ofreciendo.

En la práctica, la secuencia debe ser la contraria:

Fijar el "nivel de servicio" que estamos dispuestos a ofrecer a nuestros

clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stocks (por
ejemplo, podemos fijar que en el 97,72 % de, los suministros no existan
rupturas de stocks).

Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de

desviaciones estándar de reserva que debemos mantener, o "factor de
servicio", para garantizar ese nivel de servicio (en el ejemplo, anterior, y
para una distribución normal, se requieren 2 desviaciones estándar para
asegurar ese nivel de servicio).

Calcular el stock de seguridad multiplicando la desviación estándar de la

demanda por el factor de servicio(en el ejemplo que se mostró cuya media
mensual era 113.25 unidades y la desviación estándar de 13.0125 unidades,
el stock de seguridad para un lead-time de un mes sería de 26 unidades).

Niveles de servicio y factores de servicio

Nivel de Servicio (%) Factor de Servicio

75,00 0.70
85,00 1.00
90,00 1.30
95,00 1.70
98,00 2.10
99,00 2.30
99,99 3.10
  

Para el caso en que la demanda se explique mediante la ley de Poisson, la

relación entre factor de servicio se recoge de la tabla anterior.

Es necesario tener en cuenta en cualquiera de los casos que si el período de

análisis de la demanda (que era mensual en el ejemplo anterior) no coincide
con el lead time, es necesario aplicar determinadas correcciones estadísticas
que se indican luego:

a. si el período de origen para el cálculo de las medidas y desviaciones es:

b. y el nuevo período a considerar (por ej. el lead time) es:

q=k.p

c. la nueva medida será:

mq = k . mp

d. y la nueva desviación será:

q=p.k

3.4 TAMAÑO OPTIMO DE PEDIDOS

La siguiente pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el

reaprovisionamiento es:

¿ Cuanto Pedir ?

Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se
puso de manifiesto la importancia de la gestión científica de stock. La respuesta mas
conocida a esta cuestión es la famosa "Formula del modelo de Wilson" para la
determinación del lote económico de compras (LEC) o, en ingles, economic order quantity
(EOQ).

El modelo de Wilson se formulo para el caso de una situación muy simple y restrictiva, lo
que no ha sido óbice para generalizar su aplicación, muchas veces sin el requerido rigor
científico, a otras situaciones más próximas a la realidad.

 
Estrictamente el modelo de Wilson se formula para la categoría de modelos de
aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y contante, en los siguientes
supuestos respectivos

Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento

del pedido, lo que equivale a admitir que:

El costo de adquisición del Stock es invariable sea cual sea la cantidad a

pedir no existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo
tanto un costo no evitable.

Los costos de ruptura de stock también son no evitables.

Además se admite que la entrega de las mercaderías es instantánea, es decir

con plazo de reposición nulo.

En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente:

a. Adoptemos la siguiente terminología:

"Q": cantidad a solicitar del producto analizado (en cantidad o en precio)

"V": volumen de ventas anuales del producto ( en cantidad o en precio )

"a": el costo del almacenamiento expresado en una tasa anual sobre el costo del
producto almacenado

"b": El costo de lanzamiento de un pedido.

"c": El costo de adquisición de un producto, utilizado exclusivamente para

determinar los costos de almacenamiento en función de la tasa antes citada.

b. Admitamos que los stock evolucionan, coherentemente con la hipótesis antes

expuesta.
c. Se deduce inmediatamente que:
a. El numero de pedidos lanzados al año es: V/Q
b. El stock medio es: Q/2
c. El costo de adquisición del stock cíclico es: c * (Q/2)
d. El costo anual de almacenamiento es: a * c * (Q/2)
 e. El costo anual del lanzamiento de pedido es: b * (V/Q)

d. En consecuencia el costo total anual de los inventarios en la hipótesis expuesta será:

C = b * (V/Q)+ a * c * (Q/2)

e. La condición de que el costo total sea mínimo daría el siguiente valor del lote
económico de compra

Qoptimo = 2.V.b

a.c

Que es la expresión habitual de la formula de Wilson.

Consideremos el siguiente ejemplo.....

Una
determinada Empresa presenta los siguientes datos:

a. demanda anual 1.359 unidades

b. costo de almacenamiento, expresado en forma de tasa anual "ad valorem" 18%
c. costo de lanzamiento de un pedido $5 por pedido
 d. costo de adquisición del producto $100

Aplicando la formula de Wilson se deduce que el tamaño optimo de pedido ( LEC o EOQ )
es de 27.48 unidades (redondeado a 28 unidades), por lo que la empresa deberá lanzar unos
49 pedidos al año. Si en vez de haber utilizado unidades para el calculo hubiéramos
utilizado datos de precio para las ventas anuales, el tamaño optimo de pedido aparecería
también expresado en precio.

La generalización de esta formula a otros supuestos mas próximos a la realidad (como, por
ejemplo, costos de transporte variables con el tamaño del pedido, bonificación por
volumen, demandas variables y probabilisticas, etc.) es analíticamente sencillo, aunque con
serias dudas en los casos mas complicados acerca de la rigurosidad matemática del empeño.

Considerando el ejemplo anterior añadiendo una nueva condición:

o A partir de las 32 unidades de compra el proveedor aplica un descuento del

5% sobre el total de la compra.

En este caso la hipótesis del modelo de Wilson se modifica en el sentido de que el costo de
adquisición del inventario deja de ser no evitable y pasa a ser relevante para el análisis.

Al costo implícito en la Formula de Wilson, que fue el indicado en el epígrafe d)

anteriormente expuesto, habría que sumar el costo de adquisición. En consecuencia, el
costo total del lote económico de compra seria el siguiente:

C = 5* (1359/32) + 0,18 * 100 * (28/2) + 100 * 1359 = $ 136.395,00

Supongamos ahora que, en lugar del lote económico de compra antes calculado, adquirimos
el mínimo numero de unidades necesarias para conseguir el descuento, es decir 32 unidades
a $95 c/u , el costo total seria:

C = 5* (1359/32) + 0,18 * 95 * (32/2) + 95 * 1359 = $ 129.591,00

Como el nuevo costo total resulta inferior al anterior, la decisión optima seria adquirir en
cada pedido el numero de unidades más próximo a 28 que de lugar al descuento ofrecido,
en este caso 32 unidades.

En un caso tan sencillo como este, para evitar riesgos en el uso combinado del lote
económico de compra (28 unidades indicadas mas atrás) y el nuevo limite (que no tenemos
la seguridad que sea el optimo) de 32 unidades, lo idóneo seria simular con la ayuda de una
hoja de calculo la evolución del costo total del Reaprovisionamiento para distintas hipótesis
del tamaño del pedido, y elegir la que presente un costo mínimo.

3.5 REAPROVISIONAMIENTO CONTINUO: EL PUNTO DE PEDIDOS

Pudiéndose Calcular con relativa simplicidad el tamaño optimo de pedido, con la ayuda de
la formula de Wilson, la siguiente pregunta que cabria formular seria:

¿ Cuanto pedir ?

En los modelos de reaprovisionamiento continuo los inventarios se controlan

continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta
una cierta magnitud o " punto de pedido" (en ingles "order point"). La cantidad a pedir
entonces seria el lote económico de compras. (LEC o EOQ).

Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el modelo de Wilson (en
concreto, lo que establece que el plazo o periodo de reposición, lead-time, es nulo), el punto
de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad. En un
caso mas general, con el periodo de reposición no nulo, el punto de pedido aparecería
cuando el nivel de inventarios fuera igual a la suma del stock de seguridad mas la demanda
que previsiblemente habría que atender durante el periodo de reposicion. Es decir:

Punto de pedido = demanda durante el lead-time + stock de seguridad

3.6 REAPROVISIONAMIENTO PERIODICO

En el caso de los modelos de reaprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta

¿cuanto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo
previamente establecido (una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo),
denominado periodo de reaprovision. La cantidad a pedir en ese momento ( en ingles "order
quantity") será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias, o "nivel objetivo".

Este modelo de reaprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas

de muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un
solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para obtener descuentos por volumen.

El nivel objetivo de existencias seria, en la hipótesis de periodo de reposición nulo, aquel

que garantiza los suministros durante el periodo de revisión. Es decir, la demanda prevista
en dicho periodo mas un stock de seguridad asociado a dicho periodo si la demanda fuera
(caso real) de un tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos
preestablecidos seria la diferencia entre los stocks existente y el stock objetivo.

Si añadimos ahora el supuesto de que el periodo de reposición no es nulo, el nivel objetivo

antes calculado habría que sumarle la demanda prevista durante el plazo de reposición, ya
que si solamente solicitamos en el momento de la revisión la diferencia entre los stocks
existentes y el stock objetivo antes definido, en el momento de la reposición del pedido,
algunos días (o semanas) después, no llegaríamos a alcanzar dicho objetivo. En resumen
tendríamos que:
 Nivel objetivo = Demanda durante el lead-time +

Demanda durante el periodo de revisión +

Stock de seguridad

El periodo de revisión suele ser fijado por razones de índole practico, relacionadas con las
pautas temporales de gestión de la empresa, y por eso san tan frecuentes periodos de
revisión semanales, quincenales, mensuales, trimestrales, etc. Sin embargo la fijación del
periodo de revisión cabe relacionarla, buscando el optimo, con el concepto de lote
económico de compra (LEQ o EOQ).

De acuerdo con este criterio, el periodo de revisión debería coincidir o aproximarse en lo

posible al intervalo medio entre dos pedidos que corresponde al lote económico de compra.

Puede suceder que el periodo de revisión coincida con una unidad de tiempo exacta (día,
semana, mes, trimestre), si no fuera así, habra que adecuar la revisión según el buen sentido
común del responsable.

Muchas veces el pedido a realizar es diferente al lote económico de compra. Ello significa
que los costos del inventario cuando se utiliza el modelo de reaprovisionamiento periódico
suelen ser superiores a los costos del modelo de aprovisionamiento continuo (conclusión
evidente) y solo aplicaremos el modelo de reaprovisionamiento periódico cuando sea muy
difícil o caro realizar el seguimiento continuo de los inventarios o surjan economías de
escala al simultanear pedidos de múltiples referencias.

4 CONTROL DE INVENTARIOS

Hasta ahora se han descrito las formas "clásicas" de abordar la planificación del
Reaprovisionamiento y se han descrito algunas herramientas fundamentales para la gestión
de inventarios, como son las técnicas de previsión de demanda y el análisis de costos.

Seguidamente como prolongación lógica de los procesos de planificación, se expondrán

algunos temas relacionados con el control de inventarios, tales como las técnicas de medida
y recuentos de stock y criterios generalmente admitidos de clasificación de materiales,
necesarios para asignar óptimamente los esfuerzos que lleva aparejada la gestión de
inventarios.

4.1 MEDIDA DE LOS STOCKS

Para controlar adecuadamente los stocks, el gestor de los inventarios debe contar con una
serie de medidas y ratios de control que reflejen de la manera mas completa posible la
situación del activo circulante y, en su caso, de los recursos puestos a su disposición para
esa gestión.

Las magnitudes objeto de medida las podemos agrupar en las siguientes categorías:

Existencias

Movimientos

Rotación

Cobertura

Y en su caso como antes se comento:

Recursos

La medida de existencias es la cuantificación del Activo circulante de que se dispone en

cada momento (si el sistema de medida así lo permite) o en determinados momentos
característicos de la actividad de la empresa: Existencias semanales (las presentes un día
determinado y fijo de la semana), mensuales (generalmente en el ultimo día de cada mes), y
anuales o del ejercicio contable (en Europa suele ser al 31 de diciembre; en otros ámbitos
territoriales depende de la practica contable generalmente admitidas). Se trata, por lo tanto,
de una medida absoluta aunque puede relativisarse basándose en medidas medias:
existencias medias anuales, mensuales o semanales, por ejemplo.

Las existencias se pueden medir en unidades físicas (lo que hemos denominado
precedentemente como "volumen" de los stocks, aunque en la practica puede tratarse de
unidades de volumen propiamente dicho, de peso o unidades discretas), o en unidades
monetarias (dólares, euros, pesos ..... ) esta ultima valoración presenta algunos problemas
de definición, como ya se expuso al hablar de los costos de los inventarios, por lo que el
gestor de los inventarios, sin perder nunca de vista la cuantificación económica de las
existencias debe centrar su atención en el control de la cuantificación física.

La medición de los movimientos del circulante, es decir, de las entradas y salidas de

materiales, es otro aspecto fundamental del control de inventarios, que requiere por lo
general la utilización de herramientas informáticas de apoyo. Al igual que en el caso
anterior, esta medición puede realizarse sobre la base de unidades físicas o monetarias, con
las mismas limitaciones y necesidades por parte del gestor de inventarios antes expuestas.
Las entradas y salidas pueden medirse pedido a pedido, o en términos periódicos: entradas
o salidas diarias, semanales, mensuales, o anuales, por ejemplo.

El ratio o tasa de rotación es otra magnitud, en este caso relativa fundamental para el
control de los inventarios que relaciona las salidas con las existencias. Se define de la
siguiente manera:
Rotación = salidas

Existencias

La rotación se suele medir en términos anuales, situando en el numerador de la expresión

anterior las salidas totales del año o ejercicio económico y en el denominador las
existencias medidas de dicho periodo. El resultado (por ejemplo, 8,5), significa que para
una referencia, familia de productos o total de la empresa, las existencias han rotado
durante un año en nuestros almacenes el numero de veces indicado. También pueden
medirse las rotaciones mensuales, semanales o diarias, según cuales sean las características
de la referencia analizada, pero el ratio de control por excelencia es el de las rotaciones
anuales

Además de esta atención sobre el periodo temporal al que se refiere el ratio de rotación, hay
que tener un exquisito cuidado con las unidades que se emplean en el numerador y
denominador de la anterior expresión. Ambas deben ser simultáneamente físicas o
monetarias y con las mismas unidades de medida. El tema es especialmente perverso en el
caso de las magnitudes económicas: No es raro medir las salidas a precios de mercado y las
existencias a valor de costo, lo que daría una falsa rotación financiera de los stocks.

La inversa (matizada) del ratio de rotación es el ratio o indicador denominado cobertura. La

cobertura mide generalmente el numero de días que permiten cubrir las existencias
disponibles en cada momento (o las existencias medidas de cierto periodo). La expresión
clásica de este indicador es la siguiente:

Cobertura = Existencias X 365

Salidas (anuales)

El resultado de la aplicación de este ratio será un numero de "días de stock" (por ejemplo:
23,7) que nos indica que las existencias disponibles en ese momento de una determinada
referencia o familia de productos permiten cubrir la demanda durante los días indicados. Si
en el numerador se colocan las existencias medidas de un cierto periodo (semana, mes,
etc.). en lugar de las existencias diarias habrá que ajustar el factor 365 dividiéndolo por el
numero de días de que conste dicho periodo. Por lo demás, habrá que prestar la debida
atención a la problemática de las unidades en el mismo sentido que se expuso al hablar del
ratio de rotación.

Finalmente otra medida que puede ser de interés para el gestor de los inventarios es el
grado de utilización o de ocupación de los recursos de que dispone, generalmente de la
capacidad de almacenamiento. Es un indicador de carácter eminentemente físico que cabe
definir de la siguiente manera:
Utilización = Existencias

Capacidad

Para una referencia determinada si en el numerador de la anterior expresión se sitúan las

existencias medias anuales y en el denominador la capacidad dedicada a dicha referencia, el
grado de utilización optimo seria el 50%, ya que eso significa que no ha ingresado durante
el año analizado un nuevo pedido en el almacén, hasta que se han agotado las existencias de
las que disponíamos. Si el valor del índice, es superior a 0,50 ello nos indica que hemos
mantenido algún otro tipo de inventarios en el almacén además de los estrictamente
necesarios bajo el punto de vista logístico: por ejemplo, stocks de seguridad, stocks
estratégicos, o stocks especulativos.

Si el análisis se extiende a múltiples referencias y no existen en los almacenes capacidades

dedicadas a un solo producto, sino que la capacidad es compartida, el indicador es menos
potente, ya que un grado de utilización superior al 50% puede deberse a los efectos ajenos a
la pura logística antes descritos, o a una gestión cuidadosa del almacén, en la que se
aprovechan vacíos generados por salidas de una cierta referencia para ubicar otras
referencias que ene se momento están entrando.

4.2 CLASIFICACION DE LOS MATERIALES

El Hecho de clasificar los materiales que forman parte de nuestros inventarios es una
practica usual que tiene por objetivo limitar las actividades de planificación y control a un
cierto numero de referencias, las más importantes. Cuando en un inventario existen millares
de referencias es muy difícil que se puedan extender dichas actividades a todas ellas y es
necesario asignar de forma optima la capacidad real de gestión.

La clasificación de los materiales se suele abordar sobre la base de los dos siguientes
criterios:

Salidas ( en unidades monetarias )

Rotación

La clasificación por salidas es la mas extendida, y agrupa los artículos en la conocida

clasificación "ABC", aveces denominada "XYZ" para no confundir las siglas anteriores con
el concepto "Activities Based Costs", de uso generalizado en los últimos tiempos.

La clasificación "ABC" se basa en la conocida Ley de Pareto, y diferencia los artículos

entre los importantes y escasos (categoría A) y los numerosos y triviales (categoría C), con
un grupo intermedio que no participa que ninguna de ambas denominaciones ( categoría B).
Es clásico considerar las siguientes agrupaciones de los artículos:
TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor

TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor

TIPO C: 50% de las referencias 05% del valor

Si manejamos muchas referencias, la clasificación que hagamos atendiendo al valor de las

salidas, y al numero de los artículos de que se dispone no difiriera excesivamente de la
tabla indicada. La gestión "fina" de los inventarios deberá ir avanzando desde la categoría
A hacia las categorías B y C, en función de las posibilidades reales que tengamos.

La clasificación de acuerdo con el incide de rotación esta menos definida con carácter
general que la anterior, dependiendo de las características de cada empresa. Agrupa los
artículos en la serie de categorías de mayor a menor rotación, de acuerdo con las siguientes
o parecidas denominaciones:

 Artículos de alta rotación

 Artículos de rotación normal
 Artículos de baja rotación
 Artículos obsoletos

Esta claro que los artículos obsoletos son los de índice de rotación extremadamente bajo,
próximo a cero, pero el resto de la clasificación dependerá de las practicas habituales de
cada empresa. Así mismo, esta clasificación, para que realmente sea útil, habrá que
segmentarla en los tres tipos fundamentales de stock siguientes:

 Materias primas y componentes

 Material en curso
 Productos terminados

Por otra parte, así como en la anterior clasificación ABC, por salidas estaba claro que
dábamos preferencia a las referencias de la categoría A frénate a las B y C, en esta nueva
clasificación, puede ser importante centrar la atención en los productos de los últimos
escalones con preferencia a los primeros, para evitar el riesgo de econtrarnos en algún
momento con grandes cantidades de productos obsoletos.

En todo caso, un "mix" adecuado de ambas clasificaciones nos permitirían realizar a un

buen control de nuestros inventarios adaptándolo a las disponibilidades que tengamos en
materia de recursos humanos y herramientas de gestión.

4.3 RECUENTO DE STOCKS

El recuento de stocks, actividad fundamental dentro del control de los inventarios, consiste
en arbitrar los medios para disponer periódicamente de datos viables de existencias.

Si el gestor de los inventarios cuenta con información en tiempo real y también fiable de los
movimientos de las mercancías (entradas y salidas), es relativamente sencillo, contar con
datos también en tiempo real de las existencias, ya que:

Existencias (t) = existencias (t-1) + entradas – salidas

Este recuento analítico o virtual de los stocks se basa en que el conocimiento de los
movimientos en tiempo real de las mercancías es factible ya que en general se soportan en
operaciones contables que generan albaranes o facturas de entradas y salidas fácilmente
procesables. Sin embargo, en el caso de los materiales en curso y, en general, de los
inventarios internos, no es tan fácil disponer de este tipo de información sobre los
movimientos, por lo que el recuento analítico de los stocks presentar algunas.

Adema de esta ultima circunstancia, existen errores de contabilizacion, perdidas de

materiales, desperfectos y otras circunstancias que desvirtúan el seguimiento analítico de
las existencias y que obligan a efectuar recuentos físicos (no virtuales), de las mercancías
para obtener datos utilizables directamente en la gestión o para actualizar periódicamente el
valor:

Existencias (t-1)

Que se utilizan para el seguimiento analítico de las existencias en tiempo real.

El recuento físico de stocks que se utiliza habitualmente en la empresa, es el recuento

cíclico, que consiste en contar los distintos productos existentes en almacenes de forma
periódica (cada día, semana, mes, etc.). La asignación del periodo de recuento a cada
producto depende de la importancia que tenga la misma para el gestor de los inventarios en
función del lugar que ocupe en alguna de las clasificaciones de materiales expuestas en el
anterior apartado 2.3.2. Los artículos clasificados como "A" pueden ser objeto de recuento
diario o semanal, mientras que los artículos de la categoría "B" pueden recontarse quincenal
o mensualmente, y los del tipo "C" cada bimestre, trimestre, semestre o incluso una sola
vez al año.

Para no consumir excesivos recursos humanos en estas operaciones el recuento cíclico de

los Stocks se debe materializar en una "lista de recuento" en la que las distintas referencias
a recontar se vallan alternando para no tener que efectuar el recuento simultaneo de muchas
de ellas. Supongamos, por ejemplo, que tenemos las siguientes referencias.

Tipo "A": Articulo 001 con recuento semanal

Tipo "B": Articulo 002 y 003 con recuento quincenal

Tipo "C": Articulo 004 a 007 con recuento mensual

 En estas circunstancias, la " lista de recuento " debería ser como la que se indica en
la siguiente tabla.

LISTA DE RECUENTO

Semana Artículos a recontar

1 001-002-004
2 001-003-005
3 001-002-006
4 001-003-007
5 001-002-004
6 001-003-005
7 001-002-006
8 001-003-007
9 001-002-004
10 001-003-005
11 001-002-006
12 001-003-007

Gracias a la lista se consigue realizar el recuento físico de solamente tres referencias cada
semana, lo que permite optimizar recursos.

5. GESTION INTEGRADA DE INVENTARIOS

Hasta ahora las técnicas de planificación de los inventarios que se han descrito
corresponden a la tipología "clásica", en la que se considera implícitamente que la demanda
causante en último termino de los stocks es una demanda independiente o no programada.

En las páginas siguientes una vez ya descritas las técnicas clásicas de reaprovisionamiento
continuo y Reaprovisionamiento periódico, se procederá a describir las técnicas de
reaprovisionamiento cuando la demanda es de tipo programado, técnicas que se apoyan en
procedimientos MRP o DRP. Por o que respecta a estos últimos aquí centraremos el estudio
en los procedimientos DRP (Distribution Resources Planning), por ser de implementacion
mas reciente que los procedimientos MRP.

5.1 REAPROVISIONAMIENTO CON DEMANDA PROGRAMADA

El Reaprovisionamiento bajo condiciones de demanda dependiente, basado en técnicas
MRP o DRP, se caracteriza por la existencia de un programa de necesidades de reposición,
generalmente a corto plazo, cuya estructura más simple es del siguiente tipo:

Referencia XXX:

Semanas: 1 2 3 4 5 6 7

Necesidad de reposición: 10 10 10 70 150 140 135

Id. Acumuladas: 10 20 30 100 250 390 525

El problema consiste, como en los casos descritos en el anterior apartado, en decidir cuando
y por cuanta cantidad se lanza un pedido.

El pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del Reaprovisionamiento continuo

mas atrás descrito: en el momento en que los inventarios de la referencia considerada se
reduzcan hasta ser iguales a la suma de demanda durante el plazo de reposición, mas el
stock de seguridad. El stock de seguridad no surge en este caso obligado por ser la demanda
probabilista, ya que ahora esta programada, sino por la existencia de posibles retrasos y
otros riesgos en el desarrollo del proceso (averías, problemas laborales, etc.). El plazo de
reposición se referirá al plazo de entrega de las mercancías por parte de los proveedores, ya
que los plazos de traslado a destino cadens de producción, almacenes comerciales, etc.) ya
se habrán tenido en cuenta al establecer la programación. Si estamos en un punto de cadena
logística alejado de los proveedores (por ejemplo en un almacén de fabrica que debe
suministrar a los mayoritarias), el plazo de reposición para determinar nuestro "punto de
pedido" será cero.

La cantidad del pedido es una cuestión de análisis más complejo. Deberá ser igual a la
suma de las necesidades de reposición de un cierto numero de periodos del programa (una,
dos, tres, cuatro.... semanas en el ejemplo anterior), numero que habrá que determinar con
algún criterio de optimización. Si estamos al principio de la cadena logística, habrá que
tener en cuenta la problemática de los proveedores; si estamos al final la problemática de
los clientes, y si estamos en un punto intermedio, la problemática de los eslabones previos
(por ejemplo, producción) y posteriores (por ejemplo, mayoristas o minoristas).

La forma de abordar este problema de forma matemáticamente rigurosa es por medio de las
técnicas de INVESTIGACION OPERATIVA, concretamente con los procedimientos de
programación dinámica (método de Wagner-Withing, por ejemplo). Algunos programas
comerciales de MRP o DRP, disponen de algoritmos exactos de este genero. Sin embargo,
lo más frecuente por las dificultades inherentes a estos métodos es recurrir a otras técnicas
menos exactas, tales como la simulación (probando diversos escenarios y eligiendo el
mejor de los probados) o los algoritmos aproximados como el de Silver-Meal.
Para aplicar este algoritmo hay que conocer una serie de datos similares a los que hacían
falta para determinar el tamaño optimo de pedido con la formula de Wilson. Es decir:

El costo de almacenamiento, expresado en forma de tasa anual "Ad-Valorem", que

supondremos para el ejemplo que es del 18%.

El costo de lanzamiento de un pedido que supondremos para el ejemplo que es de

$5 por

pedido.

El precio de adquisición o el costo de la referencia analizada, que supondremos para

el

ejemplo de $100.

Sobre la base de estos datos y a la demanda programada el algoritmo de periodificacion al

mínimo costo considera los casos en que la cantidad a pedir cubre 1,2,3,4,.... periodos y
determina para cada uno de estos casos la suma de los costos de lanzamiento del periodo y
de almacenamiento de la cantidad solicitada durante los periodos en que no se consume. A
partir de esta cifra obtiene los costos unitarios por periodo o por unidad de la referencia y
elige la opción de costo mínimo.

Para aplicar este algoritmo al ejemplo propuesto, admitiremos que el primer pedido lo
vamos a cursar en la semana inicial, con plazo de reposición y stock de seguridad nulos.

CASO 1: Periodo cubriendo un solo periodo.

Cantidad a solicitar: 10 unidades

Costo de lanzamiento: $ 5

Costo de almacenamiento: $ 0 (porque la mercancía se utiliza

inmediatamente.

Costo total: $ 5

Costo Medio: $ 5 por periodo o $ 0,5 por unidad

CASO 2: Periodo cubriendo dos periodos.

Cantidad a solicitar: 20 unidades

 Costo de lanzamiento: $ 5

Costo de almacenamiento: el correspondiente a la cantidad del segundo

periodo

durante un periodo. Es decir: 0,18 * (1/52) * 10 * 100 = $ 3,46

Costo total: $ 8,46

Costo Medio: $ 4,23 por periodo o $ 0,423 por unidad

CASO 3: Periodo cubriendo tres periodos.

Cantidad a solicitar: 30 unidades

Costo de lanzamiento: $ 5

Costo de almacenamiento: el correspondiente a la cantidad del tercer periodo

durante

dos periodos, mas la cantidad del segundo periodo durante

un periodo. Es decir: 3,46 + 0,18 * (2/52) * 10 * 100 = $ 10,38

Costo total: $ 15,38

Costo Medio: $ 5,13 por periodo o $ 0,513 por unidad

CASO 4: Periodo cubriendo cuatro periodos.

Cantidad a solicitar: 100 unidades

Costo de lanzamiento: $ 5

Costo de almacenamiento: el correspondiente a la cantidad del cuarto

periodo durante

tres periodos, mas la cantidad del tercer periodo durante

dos periodos, mas la cantidad del segundo periodo durante

un periodo. Es decir: 10,38 + 0,18 * (3/52) * 70 * 100 = $ 83,07

Costo total: $ 88,07

Costo Medio: $ 22,023 por periodo o $ 0,831 por unidad

El procedimiento se continuaría realizando con el numero de periodos que se deseara,
aunque el algoritmo de Silver-Meal tiende a ser convergente y, una vez detectado el punto
de inflexión de los costos medios no es necesario continuar repitiendo el calculo. En el
ejemplo esta claro que el primer pedido a realizar debería cubrir los dos primeros periodos
y seria por lo tanto, de 20unidaes. Para definir el siguiente pedido, suponiendo que se
mantienen todas las hipótesis adoptadas, nos situaríamos en el tercer periodos y
volveríamos a aplicar la misma secuencia de calculo.

Si estamos al principio de la cadena logística, los resultados del algoritmo de

periodificacion al costo mínimo serán definitivos, salvo que los proveedores tengan algún
condicionante especifico (descuentos por cantidad, limitaciones de entregas, etc.) . Sin
embargo si estamos en otro punto de la cadena logística, los resultados de este algoritmo
habrán que sopesarlos con las restricciones que imponga el eslabón previo (por ejemplo
producción), y reiterar los cálculos hasta alcanzar una solución de compromiso. Por eso en
muchas ocasiones es preferible utilizar directamente técnicas de simulación en las que ya
asumimos las restricciones de los distintos eslabones de la cadena logística.

5.2 TECNICAS DE DRP: METODOS DE BROWN Y MARTIN

Las técnicas de planificación de recursos para la distribución "DRP", tienen por objeto
optimizar dentro del sistema logístico de las empresas las relaciones entre el subsistema de
distribución física (incluyendo transporte y almacenamiento), y el subsistema de
producción.

En consecuencia el DRP debe determinar con criterios óptimos los siguientes aspectos de la
logística:

Las necesidades de reposición de mercancía en los diversos puntos de interrupción

del flujo de materiales (fabrica y almacenes) de acuerdo con los condicionantes de
base preestablecidos (lotes de producción, plazo de reposición, punto de pedido,
etc.).

Las necesidades de recursos asociados a la distribución física (medios de transporte,

capacidad de almacenamiento, etc.) de tal forma que se asegure la calidad de
servicio preestablecida y el mejor grado de utilización de los medios disponibles.

Dicho de otra manera, las técnicas DRP consisten en lo siguiente:

Un sistema (evidentemente informático), de evaluación de las necesidades de

reposición de materiales en los puntos de distribución, coordinado con otro sistema
especifico de control de producción e inventarios (tal como el MRP u otros).

Que sirve de enlace entre la demanda externa de productos por los clientes y los
suministros proporcionados por el plan maestro de producción (MPS).
Existen diversos procedimientos y paquetes de DRP en el mercado, comercializados
generalmente por sus autores o empresas de consulting. A nivel de planteamientos teóricos
generales, existen dos principales metodológicas de "Distribution resources planning":

El método de Brown: según el cual, la demanda en los puntos de distribución

determina las necesidades brutas de mercancía a obtener con cargo a producción y
las necesidades de medios de transporte.

El método de Martin: Según el cual, los puntos de distribución se satisfacen sobre la

base de lotes programados a obtener con cargo a producción, que también determina
las necesidades de medios de transportes.

En las tablas, se representa un ejemplo de la forma de actuar de los métodos de Brown y

Martin respectivamente.

DRP: Metodo de Brown

Punto 1
Plaza de reposición: 1 día

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsión de ventas 10 10 15 15 17 17 20 20 30 20
Stock (stock inicial 59) 49 39 24 9 -8 -25 -45 -65 -95 -115
Necesidades Reposición 20 20 20 20 20 20
Stock después de 49 39 24 9 12 15 15 15 5 5
reposición:

Punto 2
Plaza de reposición: 2dias

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsión de ventas 15 15 20 20 22 22 25 25 35 25
Stock (stock inicial 94) 79 64 44 24 2 -20 -45 -70 -105 -130
Necesidades Reposición 30 30 30 30 30
Stock después de 79 64 44 24 2 10 15 20 15 20
reposición:

Punto 3
Plaza de reposición: 3dias
Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsión de ventas 7 7 12 12 14 14 17 17 27 17
Stock (stock inicial 37) 30 23 11 -1 -15 -29 -46 -63 90 107
Necesidades Reposición 10 10 10 20 20 20 25
Stock después de 30 23 11 9 5 1 4 7 0 8
reposición:
Punto 4
Plaza de reposición: 1 día

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsión de ventas 50 45 65 55 65 65 65 55 55 55
Stock (stock inicial 285) 235 190 135 80 15 -50 -115 -170 -225 -280
Necesidades Reposición 80 70 60 50 50
Stock después de 235 190 135 80 15 30 35 40 35 30
reposición:

Almacén de Fabrica

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Salidas para reposición 10 10 10 70 150 140 135 125 115 90
Stock (stock inicial 285) 295 285 275 205 55 -85 -220 -345 -460 -550
Necesidades Reposición 275 275
Stock después de 295 285 275 205 330 190 55 205 90 0
reposición:

DRP: Metodo de Martin

Punto 1
Plaza de reposición: 1 día

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsión de ventas 10 10 15 15 17 17 20 20 30 20
Stock (stock inicial 59) 49 39 24 9 -8 -25 -45 -65 -95 -115
Necesidades Reposición 50 50 50
Stock después de 49 39 74 59 42 75 55 35 55 35
reposición:

Punto 2
Plaza de reposición: 2 días

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsión de ventas 15 15 20 20 22 22 25 25 35 25
Stock (stock inicial 94) 79 64 44 24 2 -20 -45 -70 -105 -130
Necesidades Reposición 60 60 60
Stock después de 79 64 44 84 62 40 75 50 15 50
reposición:

Punto 3
Plaza de reposición: 3 días

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsión de ventas 7 7 12 12 14 14 17 17 27 17
Stock (stock inicial 37) 30 23 11 -1 -15 -29 -46 -63 90 107
Necesidades Reposición 45 45 45
Stock después de 30 23 56 44 30 51 44 27 45 28
reposición:
Punto 4
Plaza de reposición: 1 día

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsión de ventas 50 45 55 55 65 65 65 55 55 55
Stock (stock inicial 285) 235 190 135 80 15 -50 -115 -170 -225 -280
Necesidades Reposición 100 130 140
Stock después de 235 190 135 180 115 50 115 60 5 90
reposición:
Almacén de Fabrica

Día 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Salidas para reposición 0 110 145 0 110 175 0 110 185 0
Stock (stock inicial 285) 305 195 50 50 -60 -235 -235 -345 -530 -530
Necesidades Reposición 265 265
Stock después de 305 195 50 50 205 30 30 185 0 0
reposición:

5.3 APLICACIÓN DE LAS TECNICAS "DPR"

Con objeto de desarrollar los ejemplos de aplicación de las técnicas DRP indicados en las
tablas anteriores, se ha elaborado un pequeño modelo de simulación (sobre hoja de calculo)
que refleja de una manera simple las relaciones entre demanda en puntos de venta,
transporte y producción y permite apreciar la eficiencia de las metodológicas que, como el
DRP, sirven para optimizar las relaciones entre tales subsistamos y elementos del sistema
logístico.

El modelo de simulación presenta la misma situación de las tablas anteriores, aunque

ampliando el periodo de análisis e introduciendo datos de tipo económicos. Se consideran
treinta y cinco periodos temporales de referencia que en el ejemplo son treinta y cinco días
(5semanas), que podrían ser semanas o meses, según el periodo de planificación que fuera
necesario considerar. Las comparaciones numéricas se realizan en el ejemplo considerando
únicamente las tres semanas centrales de todo el periodo simulado, para evitar distorsiones
asociadas al efecto de los días iniciales o finales.

En el modelo propuesto, al igual que en los anteriores ejemplos, las reposiciones de

mercancías en los puntos de venta #1 y #4, se suponen que tardan un día en ser realizadas,
desde que se remite la orden de reposición al almacén de fabrica. En el punto de venta #2 el
plazo de reposición es de dos días y en el punto de venta #3 es de tres días.

Se han ampliado hasta treinta y cinco días las previsiones de venta en cada uno de los
cuatro puntos de destino final de las mercancías que integran el caso practico. Por
agregación de esas previsiones de ventas se obtienen las ventas totales previstas que sirven
para establecer el plan maestro de producción también se han establecidos determinadas
hipótesis sobre los costos de almacenamiento y sobre los costos de transporte, que pueden
ser variadas a efectos de simular nuevas situaciones.

Con independencia de que, de acuerdo con lo dicho, puedan abordarse diversas

simulaciones con el modelo, se incluyen seguidamente dos ejemplos que prestan las
siguientes situaciones limite:
CASO 1

Es el próximo al método de Martin. La reposición en los puntos de venta se realiza

mediante un único envío semanal, a recibir el lunes, calculado sobre la base de las
previsiones de ventas de las 5 semanales que se han considerado. A su vez, la producción se
programa sobre la base de lotes semanales que se remiten también los lunes al almacén de
fabrica. Tanto en los puntos de venta como en el almacén de fabrica se mantiene un stock
de seguridad de 10 unidades para atender a posibles imprevistos o urgencias. En la
siguiente se indican las hipótesis adoptadas en cuanto a costos de almacenamiento y de
transporte y los resultados principales del análisis. No se consideran otros conceptos de
costo para complicar excesivamente el modelo.

CASO 2

Es el más próximo al método de Brown. La reposición en los puntos de venta se realiza

diariamente, solicitando los puntos de venta al almacén de fabrica para cada día la cantidad
de mercancía que se prevé vender en dicho día. La producción se programa, por su parte, en
base a lotes diarios de la misma cantidad, calculada en base a las previsiones de ventas de
las 5 semanas que se han considerado en el caso practico. Todas las demás hipótesis son
análogas a las establecidas para el caso anterior. En la Tabla se recogen, además de las
hipótesis de calculo, los resultados principales del análisis.

Se puede observar, comparando ambos casos, que el stock total correspondiente al caso 2 es
el 10% del stock total del caso 1, y que los costos logísticos que se han reducido, también
en el caso 2 respecto del caso 1, al reducirse el tamaño del envío, pero los costos de los
stocks, mucho más reducidos en el caso 2 que en el caso 1, compensan ampliamente es
diferencia.

A partir de estos resultados de la simulación del flujo físico se puede constatar la gran
potencialidad de las herramientas que facilitan los procesos de relación entre las actividades
de Distribución Física y de Producción.

6. SIMULACION DINAMICA DE ESTRATEGIAS DE REAPROVISIONAMIENTO

En el ultimo ejercicio del apartado precedente, dedicado a estudiar la integración de los

inventarios en la cadena logística, ya se realizo la simulación de las dos alternativas de
reaprovisionamiento. En las tablas siguientes se realiza un nuevo planeamiento de estas
herramientas (las técnicas de simulación), que resultan notablemente eficaces para la toma
de decisiones en metería de reaprovisionamiento, pero en este caso se expondrá una
metodología potente y muy adecuada para el caso de los inventarios, como es la Simulación
Dinámica de Sistemas y el software comercial existente al respecto.

INTEGRACION DE LOS INVENTARIOS EN LA CADENA LOGISTICA

 DATOS BASICOS DEL EJEMPLO

 
 

 
 

 
 

6.1 Simulación Dinámica DE SISTEMAS

En el año 1961, Jay Forrester publico el libro "Industrial Dynamics", a partir de esta
publicación la dinámica de sistemas y las técnicas de simulación asociadas entraron a
formar parte de las herramientas del análisis matemático de los problemas de la empresa.

La dinámica de sistemas, campo en el que se integra la " Dinámica Industrial " propuesta
por Forrester, es la generalización del análisis sistemático a los problemas del mundo real,
dando una especial relevancia al estudio de las relaciones entre los elementos de los
sistemas e introduciendo en dicho análisis las características diferenciales que presentan los
problemas reales respecto de los planteamientos simplificados o teóricos.

Los procesos reales se caracterizan, bajo el punto de vista del análisis sistemico, por los
siguientes aspectos:

 Se trata de procesos dinámicos

 Las relaciones entre los elementos no siempre son lineales
  Existen efectos de reglamentación
 los procesos se ven afectados por retardos

La dinámica de sistemas introduce estos aspectos en el análisis para poder explicar el

comportamiento de los sistemas buscando una mayor aproximación a la realidad. Una vez
identificados los elementos del sistema y establecidas sus relaciones y atributos sobre la
base de estos planeamientos, se aplican técnicas de simulación que nos permiten predecir el
comportamiento del sistema en situaciones cambiantes.

La importancia básica que se da a los aspectos temporales en la dinámica de sistemas hace

que dicho análisis sea una aproximación al calculo diferencial. La evolución dinámica del
sistema se establece en sucesivos periodos increméntales de tiempo ( que, en la practica,
según sea un ámbito temporal del análisis, podemos asociar a, minutos, horas, días
semanas, meses o años), caracterizándose el sistema en cada uno de los periodos
incrementales del tiempo por los valores " instantáneos " que toman en los mismos una
serie de variables características, o "variables de estado". Estas variables de estado cabe
asociarlas a los elementos tipo "stock" de un sistema, de acuerdo con las definiciones que
se han expuesto en su momento al describir el Sistema Logístico. Mas adelante se analizan
estos aspectos con mayor detalle.

6.2 CARACTERISTICAS DE LOS PROCESOS REALES

Los procesos reales representan algunas características diferenciales respecto de los

habituales modelos simplificados o teóricos que tratan de reproducir dicha realidad.
Seguidamente se describen las características.

Procesos Dinámicos: el tiempo es una variable relevante del proceso. La

situación inicial y la situación final de un determinado periodo de análisis
del proceso influyen en el propio proceso o en la continuación del mismo en
el periodo siguiente.

No Linealidades: las relaciones entre elementos no siempre pueden

convertirse en relaciones lineales. Incluso algunas relaciones no pueden
expresarse en forma de ecuaciones, sino en forma de gráfico empírico o
listado numérico.

Retroalimentacion (feed-back): Puede haber variables del proceso que se

vean afectadas en el tiempo por los valores que toma el resultado final del
proceso, produciendose cambios en el desarrollo temporal del mismo, que
pueden conducir a una situación de estabilidad e inestabilidad.

Retardos: La continuidad de un proceso puede verse afectada por la

existencia de retrasos temporales entre sus diversas fases, que pueden
potenciar las situaciones de inestabilidad.
La dinámica de sistemas contempla todas las características. O, dicho con mas precisión, si
no se modeliza un sistema dando prioridad absoluta a las características que se han descrito,
no estaremos utilizando la metodología Dinámica de Sistemas.

6.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DINAMICO

Hasta ahora habíamos clasificado los elementos del sistema logístico en tres categorías, que
eran de gran utilidad a la hora de modelar el sistema:

Elementos tipo "stock"

Elementos tipo "flujo"

Elementos tipo "proceso"

Si ahora consideramos un sistema dinámico, continua siendo valida esta clasificación de

elementos, si bien hay que hacer algunas matizaciones y redefiniciones de los mismos, que
abordaremos seguidamente.

1. Elemento tipo "stock": Son los elementos fundamentales para el responsable

de la gestión de inventarios y también para la doctrina de la Simulación
Dinámica de Sistemas. Así, en la terminología especifica de la dinámica de
sistema, a los elementos tipo "stock" se les denomina "variables de estado"
del sistema. Los valores que toman estos elementos suelen denominarse
"Niveles". El nivel de una variable de estado es el valor que toma dicha
variable en un instante determinado ( en uno de los periodos temporales a
que se extiende la situación dinámica).
2. Elementos tipo "flujo": Representan la variación en el tiempo de una
variable de estado. Las variables de estado son, por lo tanto, acumuladores o
contadores de flujos de un momento dado.
3. Elementos tipo "proceso": Bajo el punto de vista de la Dinámica de
Sistemas, se trata de combinaciones de flujo de stocks, a las que se añaden
retardos y otras restricciones ( como por ejemplo, restricciones de
capacidad). Estos elementos tipo "proceso" se pueden clasificar de la
siguiente manera:
a. Procesos continuos
b. Procesos discontinuos
c. Líneas de espera

Procesos continuos: Se trata de accesos ordenados de flujos que

generan stocks sucesivos también ordenados ( no se pueden
mezclar ). Existe un desface temporal parametrizado ( tiempo de
 proceso continuo ) desde que un flujo accede al proceso y se
convierte en un stock hasta que vuelve a salir del proceso continuo
en forma de flujo de distinta naturaleza

( transformando el proceso ).

Procesos discontinuos: Existe una restricción de capacidad en el

proceso

( Limitación de capacidad ) y una restricción de acceso de otros

flujos mientras dura el proceso. Existe un desfaze temporal
parametrizado

( Tiempo de proceso discontinuo ) desde que el flujo accede al

proceso y se convierte en stock hasta que vuelva a salir del proceso
discontinuo en forma de flujo de distinta naturaleza ( transformado el
proceso ), dejando paso entonces al siguiente.

Líneas de espera: Acumulación ordenada de Stocks a la espera de

otro proceso ( no se pueden mezclar ). Existe un desface temporal

( Tiempo de espera ) desde que el flujo accede a la línea de espera y

se convierte en stock hasta que vuelve a salir de la línea de espera en
forma de otro flujo de la misma naturaleza.

Además de los Stocks, flujos y procesos, que son los elementos

fundamentales, conceptualmente hablando, de un sistema, existen
otros elementos auxiliares que son necesarios para abordar con éxito
la monetización de un sistema dinámico. Dichos elementos auxiliares
se describen seguidamente.

d. Variables auxiliares: Son magnitudes con un cierto significado físico

en el mundo real y con un tiempo de respuesta instantáneo, que opera
sobre valores de los elementos fundamentales del sistema.
e. Constantes o parámetros: Magnitudes del sistema que no cambian de
valor en el tiempo.
f. Condiciones de contorno: Se trata de variables ajenas al sistema
analizado, que representan acciones del entorno sobre el sistema.
Hay dos tipos de condiciones de contorno:
i. Fuentes y sumideros
ii. Variables exógenas

Fuentes y Sumideros: Son

variables de estado (elementos
 tipo stock o, dicho de otra
forma, acumuladores de flujo)
ajenas al sistema, de carácter
inagotable ( no afectadas por el
sistema ), que aportan o retiran
flujos del mismo.

Variables exógenas: Son

variables auxiliares cuya
evolución es diferente de las
del resto del sistema.

6.4 SIMBOLOGIA

En La figura siguiente se muestra la simbología habitualmente utilizada para presentar los

elementos fundamentales y auxiliares hasta ahora definiéndose un sistema dinámico.

Se trata, básicamente, de la simbología aportada por Jay W. Forrester en su libro "Industrial

Dynamics", con algunas mejoras introducidas por diversos programas de simulación
dinámica sobre soporte gráfico desarrollados recientemente ( tales como los programas
STELLA, I’THINK, POWERSIM y otros).
En la figura siguiente se muestra siguiendo la simbología de Forrester, un modelo dinámico
que representa el método de Reaprovisionamiento continuo ( con punto de pedido ) antes
describe en el punto 4.4

El objetivo básico en dicho modelo, que se repite en múltiples ocasiones cuando se

modelizan estrategias de Reaprovisionamiento, esta constituido por un elemento tipo stock
(I) que representa los inventarios existentes, variables con el tiempo, y por dos elementos
tipo flujo, (E y S) que representan respectivamente las entradas y salidas de mercancías.

Otros elementos que aparecen en el modelo, son variables auxiliares y parámetros, así
como la fuente y sumidero de las mercancías (proveedores y clientes respectivamente). Una
de las variables auxiliares representa el calculo del punto de pedido (PP), que se apoya en
los valores del propio inventario (I), y del stock de seguridad (SS). Este ultimo es otra
variable a utilizar, que se calcula en función de la desviación standard de la demanda, (ds).
Este valor, así como la media de la demanda (m) y el lote económico de compra (eoq), son
parámetros del modelo.

La representación gráfica indicada en la figura se debe materializar en una serie de

ecuaciones que es preciso definir. La principal del modelo es una ecuación diferencial que
expresa la variación en el tiempo de los inventarios:

I (t + dt ) = I (t) + E (t)* dt – S (t) dt

Otras ecuaciones serias la que representan las entradas y salidas en función de las variables
auxiliares y de los parámetros, tales como:

E (t) = f (eoq,PP)
 S (t) = f (m,ds)

Finalmente habría que formular las ecuaciones que terminan los valores de las variables
auxiliares, con expresiones del siguiente tipo:

PP = f (I,SS)

SS = f (ds)

La formulación de estas expresiones, que en el texto se han indicado simplemente de forma

simbólica, es relativamente sencilla conociendo la "mecánica interna" del proceso y
disponiendo de un software adecuado que permita introducir condicionantes del tipo "sí…."
Y cálculos aleatorios. La exposición del software existente al respecto será objeto del
siguiente apartado del presente trabajo.

Una vez formuladas todas las ecuaciones, se aplicara un método de calculo por incrementos
finitos, dando valores sucesivos a dt y concatenando el calculo de las variables que
dependen unas de otras. Este proceso se puede realizar mediante una simple hoja de
calculo, o utilizando técnicas de integración mas sofisticadas, como los métodos de Euler o
Runge-Kutta. Los resultados de la aplicación del modelo dinámico serian la evolución en el
tiempo de cada una de las variables consideradas, lo que nos permitiría tomar decisiones
ajustando parámetros o reformulando algunas expresiones.

El modelo se puede complicar todo lo que se desee para representar mas fielmente la
realidad o para obtener indicadores de gestión. Por ejemplo, el lote económico de compra lo
hemos considerado un parámetro del modelo, pero también podía ser una variable auxiliar
dependiente de otros parámetros, como el costo de lanzamiento de un pedido y el costo de
almacenamiento. Así mismo, podríamos haber obtenido un indicador del costo del
inventario, agregando en otra variable auxiliar los costos acumulados de lanzamiento de los
pedidos que se van realizando y de almacenamiento de los inventarios existentes a cada
momento.

6.5 Software de simulación de dinámica de sistemas

Existen disponibles en el mercado diversos programas comerciales de simulación

desarrollados específicamente para modelos dinámicos de sistemas, tales como los
programas DYNAMO, POWERSIM, WITNESS, STELLA y I’THINK, entre otros.
Seguidamente se describen sus características básicas.

El programa DYNAMO, desarrollado por el propio Jay W. Forrester, desde el mismo

momento en que se comercializaron las primeras computadoras digitales, es el mas clásico
de materia de simulación dinámica de sistemas, habiendo servido de referencia para otros
paquetes informáticos, de manera análoga a como lo hace el programa MPSX de IBM,
respecto al software de programación lineal. La gran mayoría de los modelos dinámicos de
sistemas que ha publicado la literatura científica especializada hasta hace unos diez años
han utilizado el lenguaje del programa DYNAMO. No obstante al no tratarse de un
programa que funcione en entorno gráfico de tipo Windows, ha ido cediendo posiciones en
los últimos años a programas con interfaces más amigables como los que se citaron al
principio.

El programa POWERSIM, es un paquete para computadoras personales desarrollado por

una compañía noruega de software, powersim AS, para correr en la plataforma de windows
y de características similares al programa I’THINK, que será descrito mas adelante, aunque
reforzadas. Esta diseñado como herramienta de "business simulation", para crear "cuadros
de mando" o "cuadros de navegación" para la gestión de las empresas. Sus principales áreas
de aplicación son las siguientes:

o Planificación estratégica
o Gestión de recursos

o Reingenieria de procesos

La ultima versión del programa POWERSIM 2.5, incorpora prestaciones multimedia

galerías de objetos y efectos de colores para realizar presentaciones de cierta
espectacularidad de cara a los usuarios, no tan avanzadas, por ejemplo las que ofrece el
programa WITNESS, pero superiores a las presentaciones relativamente planas del
I’THINK.

El precio de la licencia individual básica de powersim 2.5 esta en el entorno de los $ 9.000.

El programa witnes es también un paquete para computadoras personales desarrollado por

la compañía inglesa Lanner Group, que a su vez se formo a partir de AT&T Istel. Es un
programa dirigido esencialmente a la simulación dinámica de procesos industriales de
producción, mas restringidos que los otros paquetes descritos bajo el punto de vista de la
dinámica de sistemas, pero dotado de múltiples herramientas para su función principal.
Puede modelizar sobre la base de dichas herramientas todo tipo de actividades relacionadas
con los fluidos y cuenta con elementos de monetización específicos para la industria del
petróleo, como pueden ser tanques, tuberías, etc.

Dispone de gran capacidad de visualización gráfica de los modelos y de los resultados de la

simulación alcanzando características de "visualización dinámica", con animación
integrada, importación con CAD e incluso realidad virtual. Se puede representar, por
ejemplo el layout de la planta simulada y los movimientos de personal y mercancías en la
misma.

Esta potencia de calculo y sobre todo su gran espectacularidad de cara a las presentaciones
de resultados, tiene como contrapartida un precio relativamente elevado en comparación
con las otras opciones de software. El precio de la licencia individual básica del witnes esta
en el entorno de los $ 30.000.
Todo el software existente, quizás los programas mas conocidos y difundidos entre los
expertos en simulación dinámica de sistemas son los paquetes stella y i’think, ambos
desarrollados por high perfomance systems inc. De New Hampshire, U.S.A compañía
fundada por seguidores y alumnos de Jay W. Forrester, el creador de la dinámica de
sistemas que a sus 81 años aun imparte clases como profesor emérito en la Sloan School of
managment en (MIT).

En realidad, tanto stella como i’think son el mismo desarrollo informático aunque
preparado específicamente para diferentes entornos de trabajo. Así, stella esta diseñado par
aplicaciones científicas y de ciencias sociales, mientras que el i’think esta diseñado para
servir de soporte a aplicaciones del ámbito de la empresa.

Por los propios orígenes de su creación, el i’think respeta escrupulosamente la doctrina de

la dinámica de sistemas por Forrester, quedando matemáticamente justificado su empleo
como herramienta de simulación. La resolución por el procedimiento de los incrementos
finitos de las ecuaciones diferenciales que generan los modelos se basa en los métodos de
Euler y de Runge-Kutta.

Se trata de un programa para computadoras personales, para correr bajo el OS. Windows.
La visualización de los modelos sigue escrupulosamente de la simbología de Forrester antes
descrita, sin concesiones estéticas como las que aportan los programas powersim y sobre
todo witnes. Así, el modelo correspondiente al caso ejemplo anterior (Modelo de
reaprovisionamiento continuo), si se modeliza con ayuda del programa i’think, presentaría
el aspecto que se indica en la figura incluida seguidamente.

Las ecuaciones que reflejan las relaciones entre elementos se obtiene con ayuda de i’think
de forma casi automática, mediante sistemas de monitorizacion. Dichas ecuaciones serán
mostradas seguidamente del gráfico siguiente.

La ultima versión del programa i’think 5.1.1, incorpora algunos elementos de visualización
gráfica "amigable" de resultados del tipo "simulador de vuelo" y mayor potencia de calculo.

Finalmente simplemente se citan otros programas de simulación dinámica presentes en el

mercado, tales como Taylor, Vensim, Simulink.
6.6 aplicación DE LAS TECNICAS DE SIMULACION

Con objeto de dejar medianamente clara la potencia de las herramientas de simulación

dinámica de sistemas, cosa que ya se ha adelantado en menor escala con el ejercicio
planteado en las paginas anteriores, se expone ahora un ejemplo de aplicación más
complejo, que se modeliza con el programa i’think.
El ejemplo es el siguiente:

a. Un fabricante de licores va a iniciar sus actividades en una nueva

localización.
b. Tiene previsto vender 800.000 botellas al año.
c. Dispondrá de una fabrica, con un almacén en la fabrica
correspondiente, situada en el lugar de producción y de un almacén
situada en el centro de su mercado objetivo.
d. Las botellas las producirá envasadas en packs de 3 unidades
e. Los packs irán en cajas a razón de 36 packs por caja, en tres capas
f. El transporte primario entre el almacén de fabrica y el almacén de
distribución lo realiza en camiones completos que admiten 38 cajas
cada uno.
g. La distribución capilar se realiza desde el almacén de distribución
con los medios de transporte necesarios para cada tipo de pedido de
sus clientes.
h. El problema que se esta planteando el fabricante es estos momentos
es dimensionar los almacenes de fabrica y distribución. Es decir,
estimar el volumen máximo de Stocks que será necesario almacenar
y el numero de células de almacenamiento de cajas que la hará falta
disponer para que no sobre ni falte espacio de almacenamiento.
i. Considera que tanto la fabrica como el almacén de distribución
estarán operativo 250 idas al año.
j. En consecuencia la demanda media será de 3.200 botellas diarias,
equivalentes a 29 o 30 cajas al día. La producción de botellas se
ajustara a esta demanda media.
k. Como la capacidad de los camiones de transporte primarios superior
a la producción diaria, y no todos los días ira un camión a cargar,
estima que en el almacén de fabrica le deberá caber al menos la
producción de dos idas (equivalente a 60 huecos por caja ) y en el
almacén de distribución tiene que tener espacio para la descarga de
un camión completo y para excedentes no vendidos del camión
anterior (es decir, algo menos de 50 huecos por caja).
l. No obstante. No se fía de esta estimación grosera, porque así como la
producción la puede programar y ajustar bastante a la demanda
media de 3.200 botellas diarias, la demanda real es aleatoria y puede
variar de un día a otro. Incluso la producción puede tener altibajos
por problemas de aprovisionamiento de materiales o por problemas
laborales. En principio considera que tanto la producción como la
 demanda real tendrá una distribución normal y serán
aproximadamente iguales a la demanda media, pero con unas
desviaciones típicas de, respectivamente mas/menos 5% y el 20%
m. También le preocupa el hecho de que los camiones no pueden tener
una secuencia exacta de llegada, debido a la diferencia entre la
capacidad de carga de los camiones y la producción, que tampoco es
exactamente previsible. Habrán idas en que existirá cantidad
suficiente para cargar un camión y otros en los que no se podrá
llenarlos, y deba avisar al transportista que no vaya hasta el día
siguiente.
n. Vistas estas circunstancias, el fabricante ha optado por simular el
comportamiento de los dos almacenes en las circunstancias
indicadas, y dimensionar los mismos en función de los resultados
que obtenga la simulación de un numero adecuado de idas.

La simulación la realiza con ayuda de i’think , y el modelo resultante al respecto se puede

ver en la figura siguiente en la pagina siguiente.

En la línea superior del modelo a situados todos los parámetros (es decir los valores de
partida) que se utilizaran en las ecuaciones, dichos parámetros son:

ventas anuales
 dias utiles anuales

botellas por pack

pack por caja

caja por camion

desviacion tipica de la produccion

desviacion tipica de la demanda

El "core" de modelo esta constituido por dos elementos tipo stock, que miden los
inventarios (con la unidad caja) ubicados en los dos almacenes de que consta el sistema
logístico. Dicho stock se denomina:

almacen fabrica

almacen distribucion

Los elementos tipo stock se alimentan entre si con tres elementos tipo flujo, que
representan los movimientos físicos existentes entre los dos almacenes, las entradas desde
producción y las salidas a clientes. Dichos flujos se denominan:

produccion

transporte primario

demanda

El modelo se completa con una serie de variables auxiliares. En cuatro de ellas se realizan
cálculos intermedios y se denominan:

produccion diaria

demanda diaria

cajas que entran al almacen de fabrica

cajas que salen del almacen de distribucion

Las otras dos variables auxiliares son los datos de salida del modelo para la toma de
decisiones, cuya evolución en el tiempo puede visualizarse en formas de gráficos o de
tablas generadas por el programa i’think. Dichas variables se denominan

huecos de vajas en almacen fabrica

 huecos de cajas en almacen distribucion

Las ecuaciones que ligan estos elementos del modelo, cuya definición la monitoriza el
propio programa i’think, pueden verse en la tabla siguiente.

La situación dinámica se realiza por el método de EULER, en intervalos diarios durante un

periodo de un año, pudiéndose observar para cada una de las simulaciones la evolución de
cualquiera de las variables incluidas en el modelo a lo largo del citado año. Se pueden
realizar cuantas simulaciones se deseen para obtener conclusiones del análisis.

7. bibliografia:

"PROGRAMA DE FORMACION EN GESTION DE LOGISTICA"

Escuela de Organización Industrial, Madrid – España. Gonzalo alvares
lastra.
"LOGISTICA EMPRESARIAL" boixereu editores, 1989 Eduardo a.
arbones malisani
"GESTION DE STOCKS" R. Laumaille
" Bien Hecho en América" Peter C. McGraw-Hill, 1991

 
Gestión de Almacenes
Para la reducción de Costos en Empresas
Distribuidoras
1. Protocolo de investigación
2. Características de los almacenes
3. Marco teórico de reducción de costos
4. Almacenes de distribución
5. Control de inventarios

CAPÍTULO I

PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN

1. TÍTULO

"GESTIÓN DE ALMACENES PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS EN

EMPRESAS DISTRIBUIDORAS"

2. PROBLEMÁTICA, DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y

JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
1. PROBLEMÁTICA DEL ESTUDIO

La gestión de almacenes para empresas que se dedican a producir

alimentos, insumos y productos de higiene de consumo masivo, es
importante por ser el lugar donde se manipula, guarda y conserva
antes que llegue al cliente.

El movimiento de productos terminados destinados para la

alimentación y el consumo cobra mayor importancia en un almacén.
Ya que cualquier defecto en su presentación inmediatamente es
rechazado.
 Así mismo, en el almacén se detiene a realizar un control de las
existencias como tenemos: cantidad, vencimiento, adecuada rotación,
clasificación, etc.

Y por último, el almacenamiento propiamente dicho debe ser el as

adecuado para realizar una rápida identificación y colocación del
producto. Contando para ello con los medios de almacenamiento más
modernos.

Por esta razón resulta importante que el almacenamiento, el control y

el manejo de tan importantes elementos vayan al nivel de la
tecnología.

2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Sólo, considerando las operaciones de recepción, en l actualidad los

costos referentes a las descargas son S/. 16,500 anuales, dependiendo
del tonelaje transportado.

La cantidad recibida de unidades de transporte son de 17 unidades

por mes en promedio y el tiempo de las operaciones son de 2 - 5
horas por unidad de transporte como promedio.

Según la cantidad a transportar, así como de la variedad de productos

(cajas, latas, baldes…) y la distancia a recorrer para el
almacenamiento, los costos y tiempo de descarga pueden variar.

"La eficiencia de la cantidad transportada es mayor cuando las ventas

son mayores y el costo de la cantidad a descargar es menor".

La falta de planeación en la cantidad de unidades recibidas indica un

desbalance con las horas trabajadas.

"Existen días donde hay mas unidades que decepcionar y otros con
menos unidades".

"Mientras las ventas crezcan y el inventario disminuya, la eficiencia

será mayor".

Otro problema importante es la falta de una adecuada ubicación de la

mercadería al momento de despachar, ocasionando demora hasta
inadecuada rotación. Esto ocasiona productos vencidos que pueden
tener valores de S/. 3,000 como promedio por mes.

Entonces, el problema a resolver es reducir o hasta eliminar estos

costos. Una vez definido el problema, podemos preguntarnos:
 ¿Cómo reducir los costos de operación en el almacén de productos
de consumo masivo analizando los factores de tiempo de atención,
manipulación y distancia recorrida del material?

3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

El presente estudio se justifica por la importancia que cumple el concepto de

calidad en la actualidad, pues trasciende el área productiva y abarca otras
áreas como distribución, ventas y almacén.

El estudio es necesario para mejorar la eficiencia en sus operaciones,

reduciendo sus costos; beneficiándose el cliente y la empresa.

3. HIPÓTESIS DEL TRABAJO

Los motivos por los que se presentan actividades de almacenamiento

inadecuadas son:

o El personal asignado es escaso.

o Se realiza una larga manipulación de materiales.

o El tiempo empleado en las operaciones no es el adecuado.

o No se utilizan medios físicos de almacenamiento.

o Los costos incurridos en los puntos anteriores hacen que los

precios se inflen.

1. OBJETIVOS
1. OBJETIVO GENERAL

Reducir los costos de operación de un almacén de productos de

consumo masivo.

2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

o Reducir los tiempos de demora de atención al cliente.

o Redistribución de la zona de almacenaje.

o Reducir las distancias recorridas por el manipuleo de

productos en almacén.
o Disminuir los costos logísticos.

o Usar medios físicos de almacenamiento para realizar las

actividades del área.
 o Mejorar el control de inventarios.

1. ANÁLISIS DE LAS VARIABLES

1. VARIABLE DEPENDIENTE

Costo: desde el punto de vista económico, la aplicación de la

Gestión de Almacenes disminuirá los costos en inventarios,
manipulación de inventarios, personal, entre otros.

Tiempo: con la aplicación de Gestión de Almacenes, los tiempos de

abastecimiento, recepción y entrega disminuirán considerablemente,
lo que se traducirá en reducción de costos, calidad y mejora en la
atención al cliente.

Cantidad: la cantidad de materiales y / o productos en inventario

deberá ser la idónea para no incurrir en costos de manutención de
inventarios o en todo caso de obsolescencia de los productos.

2. VARIABLES INDEPENDIENTES

Manipulación De Materiales: Son todos los tiempos empleados para

apilamiento y colocación del producto. Con la mejora en la manipulación de
inventarios, reducirá los costos de los mismos, además, el tiempo empleado
en minutos para manipular los materiales se reducirá.

Personal: Personas encargadas que laboran en le área de almacén, con el

número adecuado de personal encargado de administrar los inventarios, los
costos en inventarios disminuirán, sobretodo, los tiempos de recepción y
entrega de materiales reducirán.

Tiempo De Operación: Son el tiempo de operación de las actividades en

almacén. Aplicando la reducción de costos en dichas empresas, los costos en
inventarios disminuirán y los tiempos de recepción y entrega de materiales
reducirán.

Medios Físicos De Almacenamiento: Son las paletas, transportes y

armarios que se utilizan, aplicando esta teoría, se usarán los medios físicos
más recomendables por los distintos productos, los productos no se verán
afectados en su calidad ni vencimiento, por tanto, los costos disminuirán.
Además, encontrándose los productos en distintos medios de
almacenamiento, será más fácil ubicarlos a la hora de recepción y entrega,
así el tiempo de estas actividades bajará, provocando aumento en las
utilidades.

2. LIMITACIONES DEL ESTUDIO

 El presente estudio servirá para elaborar herramientas para la toma
de decisiones a la hora de aplicar la gestión de inventarios, en este
sentido sus alcances y limitaciones estarán dados por la
administración del almacén. Se requerirá además de al buena
disposición de éstos para la base de datos fidedignas, estructura
primordial para la certeza del modelo.

o Poca información sobre datos de recepción, almacenamiento

y despacho de los productos.
o Difícil acceso a la información de primera mano.

o Difícil manejo de gran variedad de productos del almacén.

o Demanda variables por cada tipo de producto.

1. CRONOGRAMA DEL ESTUDIO

TIEMPO
SEM SEM SEM SEM SEM
LISTADO DE
1 2 3 4 5
ACTIVIDADE
S
Elección y aceptación de la Organización          
Obtener información sobre las actividades          
logísticas (entrevistas y observación).
Detectar las actividades repetitivas y costosas          
para corregirlas y/o mejorarlas.
Determinar la organización logística.          
Determinar la manipulación y transporte de          
materiales.
Analizar la función de almacenes y la zona          
misma de almacenaje.
Determinar el inventario y su administración.          
Procesar la información obtenida.          
Presentación y Sustentación.          

Nota: algunas actividades se realizarán simultáneamente, por lo que el

número de días podrá estar sujeto a cambios.

2. PRESUPUESTO

Se acordó un presupuesto de:

o Elección y aceptación de la Organización S/. 20.00
o Búsqueda de la Información S/. 40.00

o Definición de Elementos a Estudiar S/. 35.00

o Elaboración del Plan de Aplicación de la Gestión S/. 75.00

De Almacenes.

o Prueba del Plan S/. 25.00

o Información de Terceros (internet. Libros…) S/. 25.00

o Pago a Ejecutores del Proyecto S/. 150.00

Otros Gastos S/. 20.00

S/. 390.00

1. BIBLIOGRAFÍA

o Gerencia Estratégica de Costos - Ing. Horacio Barreda Tamayo.

o Logística Empresarial - Ing. Alfrso Paisano Constantini.

o Dirección y Administración de la Producción y Operaciones - Chase y

Aquilano.
o Administración Logística - Armando Valdez Palacios.

o Almacenes, Planeación, Organización y Control - Alfonso García Cantú.

o Enfoque Práctico para la Planeación y Control de Inventarios - Alfonso

García Cantú.
o Investigación de Operaciones - Hamdy Taha.

o Contabilidad para la Gestión de Toma de Decisiones - Graham Mott.

o Manual de Aseguramiento de la Calidad - Folletos Varios.

o Distribución Comercial.

CAPÍTULO II

CARACTERÍSTICAS DE LOS ALMACENES

1. FUNCIÓN DE ALMACENES Y SU ORGANIZACIÓN

 Entre los elementos que forman la estructura del sistema logístico, en las
empresas industriales o comerciales, el almacén es una de las funciones que
actúa en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la
distribución física, constituyendo una de las actividades importantes para el
funcionamiento de al empresa; sin embargo, muchas veces fue olvidada por
considerársele como la bodega o depósito donde se guardaban los materiales
que producción o ventas requería.

Su dependencia de los elementos mencionados, se basaba en la necesidad de

contar con los materiales y pro eso se destinaba a trabajar en él personal de
confianza de los dirigentes.

ALMACÉN

El almacén es una unidad de servicio en la estructura orgánica y funcional

de una empresa comercial o industrial con objetivos bien definidos de
resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos.

2. FUNCIONES DEL ALMACÉN

La manera de organizar u administrar el departamento de almacenes

depende de varios factores tales como el tamaño y el plano de
organización de la empresa, el grado de descentralización deseado, a
variedad de productos fabricados, la flexibilidad relativa de los
equipos y facilidades de manufactura y de al programación de la
producción. Sin embargo, para proporcionar un servicio eficiente, las
siguientes funciones son comunes a todo tipo de almacenes:

o Recepción de Materiales
o Registro de entradas y salidas del Almacén.

o Almacenamiento de materiales.

o Mantenimiento de materiales y de almacén.

o Despacho de materiales.

o Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y

contabilidad.

1. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ALMACÉN

El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para

custodiar, proteger y controlar los bienes de activo fijo o variable de
la empresa, antes de ser requeridos para al administración, la
producción o al venta de artículos o mercancías.
 Todo almacén puede considerarse redituable para un negocio según
el apoyo que preste a las funciones productoras de utilidades:
producción y ventas.

Es importante hacer hincapié en que lo almacenado debe tener un

movimiento rápido de entrad y salida, o sea una rápida rotación.

Todo manejo y almacenamiento de materiales y productos es algo

que eleva el costo del producto final sin agregarle valor, razón por la
cual se debe conservar el mínimo de existencias con el mínimo de
riesgo de faltantes y al menor costo posible de operación.

Los siguientes principios son básicos para todo tipo de almacén:

o La custodia fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse

siempre bajo la responsabilidad de una solo persona en cada almacén.
o El personal de cada almacén debe ser asignado a funciones especializadas de
recepción, almacenamiento, registro, revisión, despacho y ayuda en el
control de inventarios.
o Debe existir un sola puerta, o en todo caso una de entrada y otra de salida
(ambas con su debido control).
o Hay que llevar un registro al día de todas las entradas y salidas.

o Es necesario informar a control de inventarios y contabilidad todos los

movimientos del almacén (entradas y salidas) y a programación de y control
de producción sobre las existencias.
o Se debe asignar una identificación a cada producto y unificarla por el
nombre común y conocido de compras, control de inventario y producción.
o La identificación debe estar codificada.

o Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e

identificación en pasillos, estantes, espacios marcados para facilitar su
ubicación. Esta misma localización debe marcarse en las tarjetas
correspondientes de registro y control.
o Los inventarios físicos deben hacerse únicamente pro personal ajeno al
almacén.
o Toda operación de entrada o salida del almacén requiriere documentación
autorizada según sistemas existentes.
o La entrada al almacén debe estar prohibida a toda persona que no esté
asignada a él, y estará restringida al personal autorizado por la gerencia o
departamento de control de inventarios.
o La disposición del almacén deberá ser lo más flexible posible para poder
realizar modificaciones pertinentes con mínima inversión.
o Los materiales almacenados deberá ser fáciles de ubicar.

o La disposición del almacén deberá facilitar el control de los materiales.

o El área ocupada por los pasillos respecto de la del total del almacenamiento
propiamente dicho, debe ser tan pequeña como lo permitan las condiciones
de operación.

1. TIPOS DE ALMACÉN

El almacén puede ser una empresa manufacturera, distribuidora, o

una tienda de productos de consumo.

Los almacenes se pueden diferenciar según:

A. Organización:

Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el

primer caso cuando del establecimiento (fábrica) reúne en su propia sede
todos los almacenes, mientras que se presenta el segundo caso cuando hay
sectores del almacén situados en otros lugares.

En cuanto a la conformación interna, los almacenes pueden estar

constituidos por locales únicos o por una serie de locales separados o
secciones comunicadas. La disponibilidad de un local único obliga a tener
reunidos todos los materiales, por lo que su control se hace más difícil,
especialmente si tal local resulta muy grande y contiene columnas o
estanterías que dificultan la visibilidad.

B. Movimiento de Material

Desde el punto de vista del movimiento de los materiales podemos distinguir

almacenes con transporte mecanizado (fijo, semi-fijo, móviles) mas o menos
elevado y almacenes sin mecanización.

C. El Techo

o Aquellos que se pueden tener en la intemperie sin necesidad

alguna de protección y para los cuales no hay duda alguna
sobre su resistencia a las inclemencias del tiempo.
o Los que pueden estar a la intemperie con la condición de que
la estancia sea durante corto tiempo, y bajo particulares
sistemas de protección.
 o Los que tienen que ser puestos a cubierto (y aquí se
distinguen aún en condiciones de conservación.)

A. Según las Operaciones

Para el ejercicio racional del almacenaje, existen en general,

locales para las siguientes exigencias:

o Recepción de los materiales, los cuales pueden ser a su vez

distribuidos en locales de llegada y estancia eventual ( a
veces incluso bajo la responsabilidad del suministrador), en
espera de ser registrados contablemente e ingresados en el
propio local de recepción donde tienen lugar las operaciones
de desembalaje y control (numérico y de control)
o Espera de las mercancías, antes de la conformidad de la
verificación.
o Desembalaje de los productos, hay casos en que es
conveniente destinar locales separados a tal exigencia.
o Almacenamiento propiamente dicho.

A. Tipo de Material

La mercancía que resguarda, custodia, controla y abastece un

almacén puede ser la siguiente:

o Almacén de Materia Prima y Partes Componentes:

Este almacén tiene como función principal el

abastecimiento oportuno de materias primas o partes
componentes a los departamentos de producción.

o Almacén de Materias Auxiliares:

Los materiales auxiliares o también llamados

indirectos son todos aquellos que no son componentes
de un producto pero que se requieren para envasarlo o
empacarlo. Podemos mencionar los lubricantes, grasa,
combustible, etiquetas, envases, etc.

o Almacén de Productos en Proceso:

Si los materiales en proceso o artículos semi-

terminados son guardados bajo custodia y control,
intencionalmente previstos por la programación, se
 puede decir que están en un almacén de materiales en
proceso.

o Almacén de Productos Terminados:

El almacén de productos terminados presta servicio al

departamento de ventas guardando y controlando las
existencias hasta el momento de despachar los
productos a los clientes.

o Almacén de Herramientas:

Un almacén de herramientas y equipo, bajo la

custodia de un encargado especializado para el control
de esas herramientas, equipo y útiles que se prestan a
los distintos departamentos y operarios de producción
o de mantenimiento. Cabe mencionar: brocas,
machuelos, piezas de esmeril, etc.

o Almacén de Materiales de Desperdicio:

Los productos partes o materiales rechazados por el

departamento de control y calidad y que no tienen
salvamento o reparación, deben tener un control
separado; este queda por lo general, bajo el cuidado
del departamento mismo.

o Almacén de Materiales Obsoletos:

Los materiales obsoletos son los que han sido

descontinuados en la programación de la producción
por falta de ventas, por deterioro, por descomposición
o por haberse vencido el plazo de caducidad. La razón
de tener un almacén especial para este tipo de casos,
es que los materiales obsoletos no deben ocupar los
espacios disponibles para aquellos que son de
consumo actual.

o Almacén de Devoluciones:

Aquí llegan las devoluciones de los clientes, en el se

separan y clasifican los productos para reproceso,
desperdicio y/o entrada a almacén.

1. LAS ÀREAS DEL ALMACÉN

 Normalmente una planta manufacturera o una empresa
comercializadora debe tener tres áreas en el almacén, como base de
su planeación:

o Recepción.
o Almacenamiento.

o Entrega.

El tamaño y distribución de estas tres áreas depende del

volumen de operaciones y de la organización de cada
empresa en lo particular. Estas pueden estar completamente
separadas e independientes unas de otras, o bien, dentro de un
solo local.

1. Área de Recepción:

El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda
congestión o demora, requiere de la correcta planeación del área de
recepción y de su óptima utilización.

Las condiciones que impiden el flujo rápido son:

o Espacio de Maniobra Restringido o Inadecuado.

o Medios de Manejo de Materiales Deficiente.

o Demoras en la Inspección y Documentación de Entrada.

El espacio necesario para el área de recepción depende del volumen

máximo de mercancía que se descarga y del tiempo de su
permanencia en ella.

El tiempo de permanencia de las mercancías en el área de recepción

debe ser lo más corta posible, pues el espacio y el costo de
operación depende de la fluidez con que estas se pasan del vehículo
del proveedor al almacén.

Todo estancamiento innecesario eleva el costo del producto.

1. Área de Almacenamiento:

En la zona de almacenamiento se estudia el espacio que se requiere

para cumplir con las finalidades del almacén, ya que ello exige
realizar las operaciones que forman el ciclo de almacenamiento,
para lo cual es indispensable disponer de espacio suficiente donde
se pueda actuar organizadamente, sin inconvenientes ni tropiezos.
a. Características de la Zona de Almacenamiento:

El estudio que se haga para elegir una zona de almacenamiento o

para distribuir una zona ya elegida, tiene que realizarse en función
de tres factores:

o Entidad a la cual se va servir.

o El espacio de que se dispone.

o Los artículos que en él se van a guardar.

Para determinar en relación a ellos, las características que debe

reunir.

a. Principios Básicos en el Área de

Almacenamiento:

o Primera entrada, primera salida para evitar que los artículos

permanezcan mucho tiempo en almacén sin ser entregados, por
cuanto la llegada de nuevas remezas condenan a las existencias
antiguas a continuar en almacén mientras las nuevas son
despachadas.
o Colocar los artículos de mayor demanda más al alcance de las
puertas de recepción y entrega para reducir recorrido y tiempo de
trabajo.
o Reducir las distancias que recorren los artículos así como el
personal. Esta es una manera de reducir los costos de la mano de
obra.
o Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una
mercancía hay una ocasión más para estropearla.
o Prohibir la entrada al área del almacén a personal extraño a el. Solo
se permitirá ingreso al personal autorizado.
o Controlar las salidas de mercancía del área de almacenamiento a
través de documentación adecuada.
o Llevar registros de existencias al día.

o Eliminar el papeleo superfluo.

o Reducir el desperdicio de espacio, diseñando la estantería con

divisiones a la medida de lo que se almacena.
o El área ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del área de
almacenamiento, debe representar un porcentaje tan bajo como lo
permitan las condiciones de operación.
o El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacén. Los
transversales perpendiculares al principal, deben permitir el fácil
acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes de
artículos.
o El punto de recepción debe estar ubicado en el extremo del pasillo
principal y el punto de distribución en el opuesto.

Si el espacio es muy limitado o crítico por el crecimiento de sus

operaciones, puede pensarse en lo siguiente:

o Una mejor ubicación de los medios de almacenamiento: estantes,

tarimas, etc.
o Un nuevo diseño de estantería, de tipo flexible, que aproveche
mejor el espacio existente.
o Una distribución y colocación de la mercancía que permita ahorrar
espacio por el sistema de almacenamiento diversificado.
o Un aprovechamiento del espacio cúbico con el diseño de entre pisos
o estantería de varios niveles sobrepuestos.
o Reducción de pasillos con la utilización de sistemas de estanterías
movibles o en bloques.
o Eliminación del almacenamiento de cosas obsoletas o extrañas al
almacén.
o Reducción de existencias por medio de los sistemas y fórmulas en
el estudio de control de inventarios.

1. Área de Entrega:

La mercancía que ha sido tomada del área de almacenamiento y

llevada al área de entrega debe:

o Ser trasladada con el medio mecánico más adecuado.

o Ser acompañada de un documento de salida, una nota de remisión o
una factura.
o Ser revisada en calidad y cantidad, mediante el cotejo de la
mercancía con el documento de salida.

1. PROBLEMAS EN LOS ALMACENES

 Son varios los problemas que pueden derivarse de la escasa
disponibilidad de locales, o el hecho de que estos sean poco
racionales o inadecuados a las exigencias de la empresa.

Para los almacenes de productos terminados y de materiales son

igualmente válidas análogas consideraciones.

a. El Espacio y el Personal es insuficiente.

El llenado excesivo de los locales puede causar daño a los

materiales y aumentar la eventualidad de reclamos y devoluciones
por parte de los clientes. Puede hacer difícil la rotación de los
materiales, favoreciendo la acumulación de mercancías superadas y
de difícil venta. Puede también ser inoportuna la atención de los
pedidos, lo creará dificultades a la organización de las ventas.

b. El Personal es incapaz por falta de Entrenamiento.

Muchas veces se deja que se vaya acumulando trabajo con el fin de

liquidarlo en un momento determinado; la plantilla del personal se
dispone en función de estas necesidades extremas, con lo cual lo
único que se consigue es que en los momentos de menos trabajo se
produzca una situación de bajo rendimiento que ocasiona costos y
gastos perfectamente evitables.

c. El Almacén está mal localizado o existe una mala

distribución.

Con demasiada frecuencia hay que recorrer trayectos y pasillos

trazados sin obedecer ningún tipo de sistema y muchas veces se van
atendiendo los pedidos recogiendo de manera memorista o según el
parecer del operario. Así se originan trayectos largo se inútiles
además de la necesidad de mayor tiempo de aprendizaje para
acostumbrarse a esta carencia sistemática.

d. Deficiente colocación de la mercadería que dificulta

la localización rápida para acomodar y/o surtir la demanda.

En el almacén se espera demasiado tiempo, se espera pro ejemplo

con los documentos relacionados con los pedidos y que tiene que
venir de las oficinas, esperan los medios de transporte, la carga y
entrega de los productos solicitados. Estos tiempos prueban una
mala organización.

e. Equipo de Almacenamiento Inadecuado, obsoleto o

en mal estado.
 f. Equipo de Manejo de Materiales Insuficiente o
Inadecuado.

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO DE REDUCCIÓN DE COSTOS

1.

DFDSGINTRODUCCIÓN

En términos generales, existen dos tipos principales de contabilidad que

normalmente, son conocidas como "Contabilidad Financiera" y "Contabilidad
de Gestión", que además abarcan el cálculo de costos.

La Contabilidad Financiera se concentra en el registro de todas las

transacciones financieras, de todos los cobros y pagos de tesorería y del
seguimiento de los dineros adeudados. Todo ello culmina con la elaboración de
estados financieros globales tales como los Estados de Ganancias y Pérdidas, el
Balance de Situación, Valor Añadido y los Orígenes y Aplicaciones de los
Fondos. Estos estados son globales en el sentido en que se refieren tanto a la
empresa en su totalidad como a algunas áreas autónomas dentro de ella.

La Contabilidad de Gestión y el Cálculo de Costes sin embargo, conciernen en

un análisis más detallado de los costos e ingresos que figuran en los estados de
Ganancias y Pérdidas. Este análisis detallado se utiliza para facilitar las
funciones de planificación, de control y de toma de decisiones de los directivos
respecto a los recursos, los departamentos, productos y actividades.

Los costos logísticos pertenecen a la Contabilidad de Gestión, pues la toma de

decisiones debe ser a través de los costos operativos propios del área y no por
los costos históricos y financieros de la empresa.

1. GESTIÓN DE COSTOS
1. UNIDADES DE COSTO Y CENTRO DE COSTO

Un "costo" es cualquier gasto que puede ser atribuido a un ítem o actividad

particular y que puede estar relacionado con acontecimientos del pasado o con
actividades presupuestadas.

Una "unidad de costo" es un producto o servicio al cual se pueden cargar

costes. El término no se restringe sólo al producto o servicio final suministrado
a los clientes, sino que incluye también a los productos y servicios intermedios
transferidos internamente en la empresa.
 Un "centro de costo", por otro lado, no es una unidad de output (salida) sino
una localización física en una organización, a saber un departamento o sección,
o incluso una pieza de equipo. Estas localizaciones se identifican por tener un
único número en el sistema de codificación.

Los centros de costos y las unidades de costo, a veces se asemejan en que los
costos en los centros de costo son todos cargados, de algún modo, a las
unidades de costo a efectos de control, la fijación de precios y la toma de
decisiones.

2. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

a. De acuerdo a la Función Administrativa:

o Costos de Producción: son aquellos costos que asociados con la actividad de

fabricación, se relacionan con la producción de un artículo.
o Costos de Distribución y Ventas: son los que se incurren en el área que se
encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor,
citamos por ejemplo la publicidad, el transporte, las comisiones, etc.
o Costos de Administración: son los que se originan en el área administrativa
como son por ejemplo los sueldos del gerente, personal de oficina, etc.
o Costos Financieros: se relacionan con la obtención de fondos para la operación
de la empresa, tenemos por ejemplo el costo de intereses que la empresa paga
pro préstamos, costos de otorgación de créditos a los clientes, etc.

a. De acuerdo con el Grado de Medida:

o Costo Total: es el valor de los bienes y servicios consumidos para fabricar un

conjunto de unidades de productos.
o Costo Unitario: el es valor de los bienes y servicios consumidos para fabricar
una unidad de producto. Este costo es obtenido dividiendo el costo total de
artículos manufacturados entre el número de unidades producidas. Los costos
unitarios facilitan el cálculo del inventario y el costo de productos vendidos.

a. De acuerdo con su Facultad de Atribución:

o Costos Directos: son aquellos que se pueden atribuir directamente al producto,

la mano de obra pro ejemplo.
o Costos Indirectos: son aquellos que prestan algún grado de dificultad para
atribuir directamente en el producto, el salario de los supervisores, alquileres,
por ejemplo.

a. De acuerdo con su comportamiento con el Nivel de Actividad:

o Costos Variables: son aquellos en los cuales el costo total cambia en
proporción directa a los cambios en el volumen de producción, mientras que el
costo unitario permanece constante. Tenemos por ejemplo la materia prima, las
comisiones de venta, etc.
o Costos Fijos: son aquellos en los cales se mantiene fija la cantidad asignada de
dinero sea cual sea la cantidad producida. Por ejemplo tenemos los alquileres,
los salarios administrativos, etc.
o Costos Mixtos: estos costos contienen características de ambos componentes.

a. De acuerdo con el Tipo de Costo Incurrido:

o Costos Desembolsables: son aquellos que implican una salida de efectivo,

dichos costos se convertirán las tarde en costos históricos. (la mano de obra).
o Costos de Oportunidad : son aquellos que se originan al tomar una
determinada decisión para adecuarse a una alternativa abandonando los
beneficios de otras opciones, por ejemplo cuando consideramos la decisión de
producir más unidades o adquirir maquinaria para reducir costos en un
determinado porcentaje.

1. ELEMENTOS DEL COSTO LOGÍSTICO

A continuación se describen los diferentes tipos de costos que guardan relación

con las actividades logísticas y que deben ser conocidos por los ejecutivos del
área para poder analizarlos, controlarlos y evaluarlos en pro de una mejor
administración de aquellos insumos, materiales que maneja el área de logística.

A. Costo Unitario: se refiere al precio de compra, más los gastos relacionados con
los fletes, aduanas, transporte a destino, etc, en los materiales importados con
que se abastece a producción o ventas. En el caso de los materiales nacionales,
se considera como un costo unitario al precio de los artículos puestos en los
almacenes de la empresa.
B. Costo de Renovación: también llamado precio de adquisición. Es la suma de
todos los gastos inherentes al abastecimiento de materiales en un lapso
determinado (un año normalmente) dividido entre el número de órdenes de
compra emitidos en el mismo periodo de tiempo. Los gastos que se efectúan
para la renovación de las existencias o para su adquisición se pueden clasificar
en:

Gastos de Ordenar: es la suma de todos los gastos efectuados desde la

preparación de la requisición hasta la emisión de la orden de compra y su envío
al proveedor.
 Gastos de Seguimiento: corresponde a la suma de todos los gastos efectuados
para lograr que el proveedor cumpla con remitir la mercadería oportunamente
en la fecha ofrecida.

C. Costos de Posesión o Almacenaje: contar con las existencia cuesta a la

empresa una fuerte cantidad de dinero en las diversas actividades relacionadas
con el mantenimiento y el control de los materiales que almacena, por ello es
que a mayor cantidad almacenada es mayor el costo anual de poseer materiales.
Estos costos se expresan como un porcentaje del promedio anual del valor del
inventario, en el cual se consideran gastos de caja y costos intangibles pero
reales en que se incurren por tener existencias, los costos de posesión se
clasifican en:

Costo de Capital : corresponden a este rubro los intereses sobre el capital

invertido en las existencias. El dinero produce intereses y cuando no se tiene
cuesta conseguirlo. Los inventarios forman gran parte del capital de trabajo de
una empresa, que la transformarse en materiales no produce intereses mientras
no tiene movimiento. Es como mantener dinero ocioso que al estar convertido
en materiales no puede invertirse en otras actividades productivas.

Por este motivo, muchas empresas se encuentran faltas de liquidez pero con
enormes cantidades de stocks.

Costo de Seguros: tenr materiales implica el riesgo de perderlos por robo,

incendio, deterioro, etc, y por ello las empresas aseguran sus existencias; el
valor de la prima del seguro que toma la empresa es un gasto que corresponde
al costo de poseer materiales en almacenes y que generalmente es fijado como
un porcentaje sobre el valor promedio del inventario.

Costo de Almacenamiento: tener materiales en los almacenes exige cuidarlos,

ubicándolos en un determinado espacio y mantenerlos para evitar su deterioro,
así como controlarlos para eliminar los desperdicios, la obsolescencia y la
acumulación de materiales sin movimiento. Esto origina horas hombre para el
control y cuidado de todos y cada uno de los artículos almacenados, que
lógicamente, es mayor cuanto mayor es el volumen y la variedad de los
materiales con que cuenta la empresa.

D. Costo de faltantes o rotura de stock: la no existencia de un artículo o materia

prima necesaria par ala empresa, cuando esta lo necesita, tiene un costo que en
algunos casos llega a ser de consideración, por cuanto la falta de este material
puede interrumpir las operaciones de la industria, generando mano de obra y
equipo ociosa, elevando el costo de fabricación o a veces realizar compras de
"último momento" a un mayor precio que el que pudo obtenerse de haber tenido
existencias en almacén.
E. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE COSTOS
 La gestión de costos proporciona información para la gerencia, entre los
objetivos a cumplir se encuentran:

o Determinar los costos para precios de valorización de inventarios y mediar las

utilidades.
o Determinar el costo de producción, costo de productos fabricados y costo de
productos vendidos.
o Determinar el valor de los inventarios iniciales y finales de las materias primas,
los productos en proceso y los productos acabados.
o Ofrecer información a la gerencia para el planeamiento y control sistemático de
las operaciones y actividades de rutina de la empresa.
o Análisis del comportamiento de costo.

o Determinación del punto de equilibrio.

o Determinación del volumen de producción.

o Determinación del precio.

o Evaluación del desempeño.

1. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTO

Es una perspectiva a largo plazo, para reducir los costos de un producto.

Reducir costos en el presente para desarrollar en el futuro comprende:

o Análisis Financiero.
o Análisis de la Cadena de Valor.

o Posicionamiento Estratégico.

o Análisis de Direccionadores de Costo.

1. REDUCCIÓN DE COSTOS

Durante más de una década se ha hecho hincapié en la reducción de costos,

esta, se impulsa por varios factores:

o Es necesario reducir los costos por unidad a fin de ser competitivo tanto en el
mercado interno, frente a las importaciones, como en el mercado exterior.
o El personal es muy costoso.

o En épocas de recesión, hay escasas perspectivas de crecimiento del mercado,

por lo que se hace hincapié en las ganancias mejorando los resultados contables
mediante la reducción de costos.
 La reducción de costos siempre resulta atractiva para la administración, en
general, es un área de escaso riesgo y el costo ahorrado se traduce en un
aumento inmediato de las ganancias que los ingresos provenientes de nuevos
negocios.

En todos los negocios se busca la forma de reducir costos. Si en el proceso de

producción se reduce el espesor de una lámina de acero de 25 cm a 5 cm, los
costos de mano de obra se reducirían a la mitad y la energía en un 30%.

Las organizaciones engordan gracias a los buenos tiempos, por lo que la

reducción de costos produce, al principio, grandes beneficios. Pero los
beneficios disminuyen mas y mas a medida que se eliminan esta gordura fácil
Los beneficios competitivos de la reducción de costos aparecen temprano si sus
principales competidores reducen sus costos lentamente, pero tan pronto como
estos comiencen a mantener el ritmo desaparecerá la ventaja competitiva. En
consecuencia, la reducción de costos como ejercicio periódico y el control de
costos como actitud permanente darán buenos resultados inmediatos, pero los
beneficios no serán continuos. La estrategia no es suficiente.

La reducción de costos tiene el mismo peligro que la eficiencia, existe el riesgo

de olvidar el futuro y reducir tanto lso costos que se ponga en peligro el futuro
desarrollo. Algunas actividades no se pueden justificar con juicio en el presente,
sino que necesitan una potencial redistribución en el futuro. Si se abandonan
tales actividades, el balance mejra momentáneamente, pero no hay nada que
alimente el futuro. Se postergan los proyectos sino pueden justificar
inmediatamente sus costos. Por ejemplo la adquisición de un montacargas.

Esta permanente actitud de conciencia de los costos puede conducir con

facilidad a una peligrosa mezquindad.

No se trata solo de optar por renunciar al beneficio sino justifica el costo. Se

trata de hallar maneras de obtener el mismo beneficio a menor costo.

¿Qué es mejor: controlar los costos en todo momento o realizar ejercicios

periódicos de reducción de costos? La respuesta es sencilla, debemos optar por
ambas cosas.

La respuesta real depende de la naturaleza de la empresa. Si se necesita escaso

riesgo, sería preferible un estricto control de costos a fin de evitar su
desviación. Pero si la empresa sí exige riesgos puede ser conveniente los
ejercicios periódicos de reducción de costos, ya que el control de costos podría
inhibir nuevos riesgos.

1. SISTEMAS Y TÉCNICAS PARA REDUCIR COSTOS

A. ACTITUD D EMEJORAR LOS COSTOS:

B. PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO DE COSTOS:
C. EVITAR COSTOS:
D. REDUCCIÓN DE COSTOS:
E. CONTROL DE COSTOS:

o Costos Estandarizados: se establecen estándares para controlar los costos de

las actividades.
o Control Presupuestal: implica que cada parte de la organización prepare su
presupuesto de ingreso y/o gastos para el siguiente periodo.
o Control de Pérdidas: implementar procedimientos precautorios que incluyan
auditorías y sistemas de control de inventarios. Para minimizar el robo y
extravío de bienes, materiales, herramientas, tiempo de trabajo, llamadas
telefónicas, dinero, etc, cometidos por el personal interno, de servicios, o
externo a la organización.

A. EFECTIVIDAD DE COSTOS: un gasto que genere un ahorro.

o Inversiones de Capital: considerar alternativas que generen cambios

estructurales en el proceso de producción y que a mediano y largo plazo
produce beneficios económicos.
o Análisis de Costo Beneficio: evalúa oportunidades de inversión potenciales
para establecer prioridades entre ellas.
o Informática, Mecanización y Automatización: de ser necesario para reducir
los costos después de su aplicación.

CAPITULO IV

ALMACENES DE DISTRIBUCION

1. INTRODUCCION

El almacén es responsable de guardar los materiales, conservándolos en

condiciones optimas para su utilización. Existen almacenes de materias primas,
artículos en proceso y productos terminados; así como almacenes externos
ubicados en otras áreas, incluyendo también los almacenes de las empresas
distribuidoras.

Se consideran como elemento del sistema logístico a todos los tipos de

almacenes, esté considera al almacén como un elemento que actúa en las dos
etapas del flujo de materiales y este comprende: desde su origen o fuente
(Abastecimiento), hasta la entrega del ultimo usuario (Distribución),
 constituyendo una de las actividades importantes para el funcionamiento de fa
empresa.

La función de almacenaje es compleja y es por ello que debe ser estudiada

analíticamente. La dirección de la empresa tiene que examinar el problema del
almacenaje según dos aspectos esenciales.

2. El que se refiere a su estructuración, lo que se refiere a fijar su emplazamiento,

sus dependencias, e identificar las exigencias de coordinación con los distintos
sectores de la empresa.
3. El que atañe a la organización de su funcionamiento, que se centra en la fijación
de las normas practicas para la marcha del almacén.

Nosotros nos fijaremos en el segundo punto por ser el área donde podremos
realizar aportes y poder tomar decisiones; lo que no se podría hacer respecto al
primero que determina la ubicación y la jerarquía que corresponde a la empresa
en general.

La finalidad del presente capitulo es mostrar cada una de las actividades que se
realizan para el almacenamiento de productos terminados, teniendo en cuenta
especialmente que se almacenan productos alimenticios.

4. ORGANIZACIÓN
1. MISION

En la organización es muy importante la identificación de la misión del

almacén.

El área de distribución tiene la misión siguiente para todos sus almacenes:

"Complacer a nuestros clientes con productos y servicios de excelente calidad

en tiempo oportuno y a un bajo costo".

2. ACTIVIDADES

En la organización de la empresa tiene que observarse el reparto de las

actividades en funciones, designando estas a los correspondientes órganos.
También se puede confiar, varias actividades a la misma persona; en el caso que
la empresa sea de condiciones limitadas.

Las actividades que realiza almacenes son:

o Recepción de artículos.
o Estiba de artículos

o Inspección de artículos
o Ubicación de artículos

o Manipulación de artículos

o Despacho de mercadería

o Control de inventarios

o Mantenimiento de almacén

Todas estas actividades están a cargo del jefe de almacén quien verifica que los
obreros o estibadores realicen correctamente su trabajo.

1. FUNCIONES DEL PERSONAL

a) Jefe de Almacén: Se encarga de

o Controlar el manipuleo, transporte de materiales.

o Controlar el ingreso y salida de productos al almacén

o Controlar la rotación de los productos con mayor vencimiento

o Contratar los servicios de transporte para despacho.

o Controlar la labor del personal de almacén

b) Despachador

o Apoyar al jefe del almacén en la labor de despacho y recepción.

o Controlar las cantidades y calidades de los productos.

c) Estibadores

o Despachar los productos a los distribuidores

o Manipular los productos que ingresan y salen del almacén

o Recepción de los productos y luego ubicarlos en su lugar de almacenamiento.

o Realizar el mantenimiento y limpieza del almacén.

d) Personal de vigilancia

o Controlar el ingreso de personas al almacén

o Vigilar el ingreso de las unidades al almacén

1. COORDINACIÓN
La organización del almacén debe ser armonizada con el sector productivo y
comercial , adecuándose a sus respectivas exigencias, especialmente con ventas.

Así la variedad de artículos y las promociones con ofertas que realiza ventas;
hace que se realice un control de inventarios mayor. Tenemos un total de 24
productos y 519 items.

TABLA N° 4.1

VARIEDAD DE PRODUCTOS EN ALMACEN

PRODUCT ÍTE PRODUC ÍTE

OS MS TOS MS
Tomates 4 Basic 5
nutritional
Mayonesa 14 Cooking 11
ingredients
Mostaza 1 Other 9
beverages(
Ade's)
Dry soups 6 Aceites 12
Flavored 3 Margarina 31
carbohidrates
Manteca 2 productos 13
higiénicos
Bebidas 47 Jabón de 11
filtrantes lavar
Detergente 40 Jabón de 46
tocador
Cremas 8 Dentrificos 41
corporales
Champúes 92 Talco 4
Reacondicio 19 Desodorant 70
nador e
Cremas 21 Cremas 9
humectantes limpiadoras

Fuente: Reporte de Saldos de Almacén

Los almacenes regionales conocen cual es la cuota que se tiene que cumplir
en ventas, y cuenta con los artículos que requiere. Cada mes el objetivo
mensual varia de acuerdo a la demanda, ver anexo al final el objetivo
mensual de cada producto.

Durante la recepción se mantiene en comunicación con Lima, a través del

teléfono o correo electrónico. Se conoce de la fecha de llegada del
transportista, que en algunos casos no se cumple por demora del
transportista, ver como anexo al final.

Durante el despacho existen ocasiones que por la falta de coordinación entre

administración ocasiona una demora el la emisión de las facturas de venta,
habiendo casos que el camión cargado tiene que espera.

MEDIOS Y MATERIALES

Los medios y materiales son los que ayudan al personal a cumplir con sus
funciones (recepción almacenamiento y despacho). Se consideran los
locales, las estanterías, los medios de transporte interno y equipo de
almacenaje.

El almacén propiamente dicho es de forma rectangular, techado de concreto

y calaminas, con paredes de sillar, se detallara en el punto 4.3 "Análisis de la
zona de almacenaje".

Los estantes son de madera del tipo abierto, se encuentran en el modulo 7.

Los estantes se usan para productos de poco peso y pequeñas dimensiones.
En los demás módulos se usan parihuelas o palets para guardar los
productos.

El palet o parihuela es un dispositivo móvil constituido por dos pisos unidos

entre si, cuya altura esta reducida al mínimo y compatible con la
manipulación por medio de carretillas elevadoras con horquillas.

El uso de parihuelas debe ser obligatorio, por razones técnicas, Los palets o
parihuelas debe reunir las condiciones adecuadas para que puedan ser
utilizadas con seguridad para el producto.

La parihuela debe tener la siguientes medidas:

Largo: 1.20 mt.

Ancho: 1.10 mt

Espesor:0.15 mt

En el almacén se cuenta con 913 parihuelas pero con dimensiones diferentes,

desgastadas y astilladas por el uso.
 Los transportes internos son cinco carretas de 4 ruedas y dos carretillas de 2
ruedas de jebe; para realizar desplazamientos para transportar materiales en
cajas y de poco peso.

Existe una carretilla hidráulica para levantar las parihuelas o palets y hacer
desplazamientos, carga bolsas, baldes, latas es decir para materiales pesados.

TABLA N° 4.2

TIPO Y PESO DE CARRETAS

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Fuente: Elaboración Propia

El equipo de almacenaje que se cuenta además son: escalera movible,

mantas térmicas, cartones, bolsas, etc.

2. DESCRIPCION DE
PROCEDIMIENTOS

A. RECEPCIÓN DEL PRODUCTO

o Se recibe productos terminados procedente de fabricas y almacenes, estos se

recepcionan en forma apilada en el camión de transporte.
o Los estibadores preparan los medios de trasporte para empezar la descarga,
de acuerdo a la variedad de productos.
o El responsable de ingreso al almacén verifica que la documentación este
conforme para autorizar el ingreso de los productos.
o El jefe de almacén verificara la disponibilidad de espacio en módulos y
designara la zona donde se depositan los productos, de acuerdo a las áreas
demarcadas para cada línea de producto.
o Los productos procedentes de planta y almacenes ,vienen estibados con
separadores de cartón entre "cama" y "cama". Y algunos cubiertos con
mantas térmicas. La manipulación de los productos se realiza según Anexo
A.

B. DESCARGA

o La descarga se realiza con 4 operarios. La descarga empieza con uno

alcanzando los productos y los otros dos apilando.
o Durante la descarga se inspecciona visualmente el producto para seleccionar
los que estuvieran defectuosos, indicando brevemente el tipo de defecto
juego se procede a su selección y recuperación ver (Anexo B).
o La documentación correspondiente para verificar las cantidades es a través
de la Guía de Remisión para el caso de transferencia de plantas o almacenes.
o Los diversos tipos de transporte, hacen que en ocasiones se empiece
descargando a veces por el centro y no por la plataforma de descarga. E
incluso algunos productos se lanzan por encima del camión debido a que si
se abre la puerta los productos se caerían.
o No existe el espacio adecuado entre la orilla del camión y las cargas
estibadas para evitar que inicie la descarga pisando los productos.
o Luego de finalizada la descarga el jefe del almacén ingresa al sistema con el
numero de documento interno y hace el parte de recepción y se coteja con la
guía de remisión y se archiva. En caso de haber diferencias debe anotar la
observación respectiva en la guía e informar al jefe administrativo y el
responsable del envió.

C. ESTIBA

o Conforme se va descargando el producto este se debe apilar en las paletas o

parihuelas, cuidando que no exceda la altura máxima determinada en el
Patrón de estiba de productos terminados (Anexo C ). Asimismo, se debe
seguir las instrucciones, respecto al sentido de apilamiento de las mismas.
o Si son pesados(aceites) y en mayor cantidad(margarinas) los productos se
colocan de frente en la paleta, si son ligeros y poca cantidad( productos de
limpieza) se apilan en los transportes; y se llevan a su lugar.
o Los estibadores aseguran que la primera "cama" este bien colocada sobre la
parihuela o transporte, cuidando que los productos no sobresalgan de las
orillas de la palet .
o Terminada la estiba, previa verificación de las disponibilidad de espacio y
designación del área dentro de los módulos donde se depositan los
productos, los encargados del transporte (estibadores) procederán al traslado
de la mercadería desde la zona de recepción hasta la zona de almacenaje.

D. ALMACENAMIENTO

o Los productos almacenados se encuentran distribuidos por línea de producto

en módulos de acuerdo al Plano de Distribución en:

Modulo 1: Aceites en balde y lata

Modulo 2: Aceites en caja y manteca

Modulo 3: Margarinas y otros

Modulo 4: Bebidas filtrantes y otros

 Modulo 5: Detergente y jabón de lavar

Modulo 6: Champúes y jabones de tocador

Modulo 7: Desodorantes

Modulo 8: Productos de desecho

o Durante el almacenamiento, el principal factor que se considera es la

rotación de los productos. Los productos de mayor rotación se almacenan
cerca de la salida de los módulos. Incluso los productos con fecha de
vencimiento reciente se ponen cerca de la vista y los de mayor vencimiento
atrás.
o La rotación de productos terminados debe seguir el Método FIFO —
Primeras entradas primeras salidas, para ello se deben utilizar
adecuadamente los tableros de identificación .
o Cada unidad paletizada tiene identificada con un letrero adherido que
indique fecha de recepción ,tipo de producto y encargado de unidad de
transporte, se usa como un control interno.
o Los productos no se almacenan en cámaras de conservación, las condiciones
ambientales del lugar permite conservar los productos. (Anexo D).Los
productos se encuentran almacenados sobre parihuelas y no sobre el piso,
para protegerlos de la humedad, de los derrames de liquido y de la suciedad.
o Los productos se apilan de acuerdo a la experiencia, siguiendo un patrón de
colocación o sentido de colocación de los productos. Según la Paletización
de Productos. Ver Anexo E.
o La ubicación exacta se da a través del tipo de productos en los módulos y
luego por el nombre y código. En caso de productos de rápido vencimiento
además de los datos anteriores se busca por el código de vencimiento.
o La búsqueda de los productos se realiza de acuerdo a la experiencia del
despachador y en algunos casos a la búsqueda de palet caja por caja.

D. REPOCISION DE PRODUCTOS

o Realizado el despacho, el sistema descarga los productos faltantes. Indica la

cantidad existente. Y al final de la jornada se coteja con el reporte diario de
existencias.
o Se realiza un control diario, especialmente con los productos con mayor
vencimiento, al finalizar el día de trabajo.
o Se realizan envíos desde el almacén central hasta cumplir la cuota de venta.
En el almacén siempre se cuenta 40% de la cuota para cubrir la demanda
hasta la llegada del envió.
 F. DESPACHO

SALIDA A STOCKISTA PROVINCIAL

o El despacho se inicia con una orden de venta del vendedor de la empresa por
pedido del distribuidor.
o El jefe de almacén se contacta con el transportistas disponible o con
transportistas para la zona para llevar la carga.
o El sistema emite una orden de despacho por transportista, y con este
documento se despacha las cantidades.
o De acuerdo a la cantidad y al tipo de producto se cargan los productos en el
transporte o se levantan con el pato hidráulico y se llevan a la zona de
despacho.
o Se despachan productos que estén en buen estado. En caso de detectarse
productos defectuosos, se separaran de la carga y se procederá de acuerdo al
anexo selección y recuperación de productos defectuosos (anexo B). El
encargado del despacho debe llevar el control de los productos defectuosos
detectados en el despacho y comunicar al administrador.
o La estiba en los vehículos de transporte debe realizase cumpliendo las
disposiciones de los instructivos de manipulación y según el patrón de estiba
correspondiente, respetando los niveles de altura máxima .
o El transportista debe verificar la cantidad y calidad que se carga, para evitar
los reclamos del cliente.
o La carga es protegida con toldos o mantas. Si la carga incluye margarinas, el
camión debe proteger el producto con mantas térmicas.
o La carga en las unidades de transporte se realiza con 3 o también 4
operarios. Mientras uno coloca los productos los otros 2 alcanzan al camión.
o La documentación debe estar conforme con la Guía de Remisión, Factura o
con las facturas respectivas.

SALIDAS LOCALES

o El despacho se inicia con una orden de venta que ingresa al sistema el

vendedor por demanda del distribuidor local.
o El sistema emite una orden de despacho por transportista, y con este
documento se despacha las cantidades.
o El transporte se encuentra ya disponible en el almacén, el distribuidor llega
con su unidad y estibadores( 4 o 5 como mínimo).
 o El transportista de turno estará en la obligación de presentar su unidad con
todos los requisitos que exige el formato de check List vehicular el cual se
realizara todos los días lunes antes del inicio de actividades.
o Para despachos locales cada unidad trabaja con su personal de estibaje
totalmente independiente uno del otro con el fin de evitar malos entendidos
o El personal de vigilancia es el encargado de verificar si se cumple este
requisito, de lo contrario no podrán ingresar a las instalaciones del almacén.
o La documentación debe estar conforme con la Guía de Remisión, Factura o
con las facturas respectivas por ser un despacho local.

G. DEVOLUCIONES

o Las devoluciones se presentan generalmente en la zona local y se presenta

por los motivos siguientes:
o El transportista regresa con los productos no aceptados, por vencimiento o
por calidad del producto. Ver Anexo F.
o El jefe de almacén los acepta y los coloca en el almacén de productos
vencidos. Aquellos recuperables se trata de venderlos y se les coloca en el
almacén normal.
o Aprovechando un transporte hacia Lima se despachan los productos
vencidos.

A continuación se presenta los procedimientos en el ciclo de almacenamiento.

1. ANÁLISIS DE LA ZONA DE
ALMACENAJE

El espacio que se dispone para almacenar propiamente ha sido dividido. Los

distintos materiales a almacenar se han agrupado según sus características en
distintos almacenes llamados módulos, distinguiéndose los siguientes:

1. Modulo 1: Lugar donde se almacena todos los aceites en latas, y

baldes.
2. Modulo 2: Se almacenan aceites en caja y mantecas.
3. Modulo 3 y 4:Se almacenan margarinas, mayonesa, mostaza,
maicena las infusiones de hierbas, cremas, puré, ingredientes para la
cocina.
4. Modulo 5: Se almacenan los detergentes y jabones de lavar.
5. Modulo 6: En este modulo se almacenan los productos de limpieza
personal como: champúes jaboncillos, dentrificos.
 6. Modulo 7: Se almacenan en estantes desodorantes, talcos, cremas.
7. Modulo 8: Productos de desecho y de caducidad, como los
provenientes por devolución.

1. DISTRIBUCIÓN FÍSICA DEL

ALMACÉN

La forma física del almacén es de forma rectangular de 40 metros de largo

y 35 metros de ancho ; con un área total de 1400 m2. Las operaciones se
realizan en un único piso, utilizando parihuelas para colocarlas y guardarlas
cierta cantidad formando una pila o ruma constituyendo una unidad de
carga.

No se pueden colocar demasiado productos encima de otro, porque dañaría

al que esta mas abajo. Por eso no se usa la altura del almacén y porque no
tiene los medios para alcanzarlos.

Por tratarse de productos perecibles con ciertas condiciones especiales de

almacenamiento. No se requiere equipo especial de conservación, las
condiciones ambientales de la ciudad hace que los artículos se conserven.

En el almacén existen pasillos por donde se realiza el transito y

movimiento de materiales. Existen pasillos de 1.50 mts. considerados
principales y pasillos secundarios o laterales de 1.20 mts.

Para permitir mejor circulación del aire, facilitar la limpieza y un mejor

control de insectos y roedores, se debe dejar los espacios correspondientes
entre paredes y rumas (0.50-0.80 mts.).

Por ello se realiza una labor de Limpieza y Sanatización( Anexo G).

Igualmente debe haber espacio entre fila de rumas (0.20-0.30 mts.),y entre
la ultima cama y techo de los módulos (1.5-2.0 mts.).

El almacén cuenta con iluminación de luz blanca con fluorescente. En cada

modulo así como en oficinas las instalaciones eléctricas están protegidas
para evitar accidentes.

El tema de seguridad esta implementado a través de un plano de seguridad

con la ubicación de los extintores, botiquín para emergencias, cilindros de
aserrín en caso de derrame de aceite.

La elaboración de un reporte de actividades inseguras por los estibadores,

aseguran un mejoramiento tanto para los artículos y el personal. Ver Anexo
H.
Modulo 1

Ubicada a la entrada de recepción, en el se guardan aceites de lata y aceite

en baldes. la distribución de las parihuelas es perpendicular a la entrada de
los vehículos por recepción. Su techo es de dos aguas, con calamina y sus
columnas son reforzadas con acero, para protegerlas de los vehículos
cuando ingresan para cargar o descargar. El piso es de cemento cubierto
con una capa de brea.

En esta área también se encuentra la zona de recuperación de baldes

dañados.

Modulo 2 – 3 y 4

Es el modulo mas grande del almacén, existe un pasillo principal de 1.60

mt de ancho que recorre el lado horizontal del modulo; dos pasillos
segundario que se juntan al principal de 1.20 mts. Las parihuelas están
dispuestas en forma perpendicular al pasillo principal asegurando un
aprovechamiento máximo del espacio. Su techo es de concreto y piso de
cemento y esta señalado con letras de A-Z.

Modulo 5

Ubicado al costado de las oficinas de administración, aquí se guardan los

detergentes y jabones de lavar, al igual que el modulo 1, tiene techo de dos
aguas con soportes de madera, un pasillo de 1.60 mts de ancho que pasa el
modulo. Las parihuelas están distribuidas perpendicular al pasillo. Tiene
dos salidas una por el modulo 2 y otra por el modulo 1.

Modulo 6

Se encuentra al lado del parqueo del almacén, es el modulo de los

productos de limpieza y cuidado personal, por eso tiene techo de concreto y
piso de cemento. Tiene 2 pasillos de 1.50 mts de ancho a lo largo del
modulo.

Tiene una puerta de 2 mts para la entrada y salida, por donde se realizan las
operaciones de almacén.

Modulo 7

Ubicado a lado de la oficina de almacén, su área de 21 m2, contiene

productos pequeños y de poco peso, colocados en estantes de madera y
metálicos.

Modulo 8
 En este modulo al lado del patio y parqueo del almacén guarda los
productos vencidos o que sus características físicas están dañadas y no se
pueden recuperar. Igualmente guarda las promociones de algunos
productos como baldes, bolsas, expendedores, etc.

A continuación se muestra la capacidad física y en toneladas de cada

módulo del almacén y su distribución física:

TABLA N° 4.3

CAPACIDAD DE MODULOS EN ALMACEN

Modulo 9 2-3-4 5 6
Capacidad 75 689 91 58
en palets
Existencia - - - -
en palets
Capacidad 94.5 434 114.66 73.08
promedio
(TN)
Existencia - - - -
promedio (
TN)
Área del 110.25 608.0 133.77 85.26
modulo
(m2)

Fuente: Archivos de Almacén

2. ZONA DE RECEPCIÓN Y DESPACHO

Para la recepción se reciben 3 camiones de 30 TN a la semana procedente del

almacén central en Lima. Como promedio se envía 25 TN . a continuación se
muestra el cuadro de envíos con su peso:

TABLA N°4.4
COSTO DE TRASPORTE POR PESO

Flete(S/.) Peso( Kg)

2,626.08 29,179.00
2,515.27 27, 947.00
 2,426.21 26, 958.00
2,647.28 29,420.00
2,822.82 31, 365.00
258.78 2,875.00
2,144.90 23, 832.00
2,509.66 27, 885.00
1,700.14 18, 890.00
2,653.44 29,483.00
2,534.99 28,167.00
2,667.93 29, 644.00
2,463.39 27,371.00
2,499.25 27,769.00

Fuente: Parte de Recepción

El despacho se realiza con una frecuencia de 2 camiones a la semana. Las zonas

mas importantes y la cantidad despachada se muestran a continuación.

TABLA N° 4.5

ZONAS DE DISTRIBUCIÓN

Distribuidor Zona Flete Despachado

TN
Hispánica Arequipa S1.15 80
EIRL
Makisur Camana y S/.42 20
Mollendo
Importadora J. Tacna S1.75 20
Luis
Tecnología Juliaca S/.70 40
Importaciones
Juliaca

Fuente: Elaboración Propia

 Los envíos se realizan a clientes especiales( clientes que compran en cantidad) y
a stockistas( distribuidores) ubicados en la zona. Cuando se realiza la venta el
transportista regresa con la factura(s) para su liquidación

El tiempo de operaciones para la descarga y despacho así como su costo es:

TABLA N° 4.6

COSTO DE CARGA Y DESCARGA

Oper Co Tr Prom Tie Oper Men Anu

ación sto ans edio mpo arios sual al
S/ por (TN) (Hor
TN te a)x
mens
X ual cami
me ón
s
Carga 3.0 8 25 3 4 600. 7200
0 0 .0
Desca 3.0 15 30 3-4 4 1350 1620
rga 0 .0 0.0

Fuente: Elaboración Propia

Para la recepción y despacho y las operaciones de carga y descarga se realizan por

una plataforma de 8.50 mts de largo y 1.20 de alto que permite realizar las labores sin
levantar los artículos, lo laborioso es llevarlas al final de la unidad de transporte
porque las carretas no entran ; debido a que la plataforma no alcanza la altura de la
unidad.

Igualmente no existe un área definida para revisión, esta se hace en forma visual, y se
realiza al momento de cargar y descargar.

Siendo estas zonas los lugares donde se reciben los artículos se necesita grandes
espacios que permita la llegada y salida de los transportes externos, y se pueda
maniobrar perfectamente y que no ocasione demoras. El despacho y recepción cuenta
con un área de 108 mts y, sólo existe una puerta de salida e ingreso para las unidades
de transporte de 6 metros. Las columnas en el área de recepción están reforzadas y
protegidas con varas de acero para evitar su deterioro.

La oficina de control del almacén esta a 8mts a la zona de despacho y recepción que a
la vez funciona como oficina del jefe de almacén, donde se realizan los reportes y
registro de inventario.
 2. CONCLUSIONES

o No existe un sistema de ubicación para los almacenes, lo que origina que la

búsqueda de los materiales en almacén sea lenta, originando demoras y retraso en
la atención de los clientes.
o La presencia de ciertos materiales defectuosos producto de su tratamiento y
condiciones ambientales.
o No existe un equilibrio en la carga de trabajo , ya que unos días las tareas
son mas pesadas que otras, debido a variación de la demanda
o El despacho de los artículos podría mejorarse con un desnivel que llegue
hasta la altura de la plataforma del vehículo.
o Existe una acumulación inadecuada de las paletas no utilizadas, dificultando
en transito y ocupación de espacio.
o Se presentan demoras en el conteo de artículos en la descarga y despacho, y
se cometen errores por terminar rápido.
o Por lo observado la mayoría de los pisos están dañados. ocasionado mayor
esfuerzo y dañando las unidades de transporte.
o El movimiento de entrada y salida de los materiales se realiza por una sola
puerta. Así mismo el área de recepción y despacho es reducido.
o Poco control con los productos con mayor vencimiento, ya que el sistema no
los controla.

CAPITULO V

CONTROL DE INVENTARIOS

1. INTRODUCCIÓN

Se denominan existencias o inventarios a la variedad de materiales que se utilizan en

la empresa y que se guardan en sus almacenes a la espera de ser utilizados,
vendidos o consumidos, permitiendo a los usuarios desarrollar su trabajo sin que
se vean afectados por la falta de continuidad en la fabricación o por la demora en
la entrega por parte del proveedor.

Los inventarios varían en razón de su consumo o la venta de cada articulo que los
componen, lo que da lugar al movimiento de las existencias por ingresos de nuevas
cantidades y salida de estas a solicitud de los usuarios, produciendo la rotación de
los materiales y la generación de utilidades en función de dicha rotación.
El movimiento que se produce en los almacenes, de cada articulo en existencia, obliga
a mantener en ellos una cantidad determinada de cada uno, la cual debe estar de
acuerdo con el tiempo y la frecuencia de consumo, así como el lapso en que se
renueva, es decir la demora que se produce desde que se revisa la existencia para
emitir la requisición, hasta que los materiales estén disponibles en el almacén para
satisfacer las necesidades de los usuarios o consumidores.

2. CONTROL DE INVENTARIOS

Cada empresa debe analizar sus existencias en relación a su variedad y cantidad, para
clasificarlas de acuerdo a las características que cada articulo o grupo de artículos
presenta, de manera de facilitar el control.

También estar al tanto de su movimiento o detención, y lograr renovaciones adecuadas

en relación a la necesidad que se tenga de cada articulo, así como variedades que
se pueden reducirse.

1. ANÁLISIS DE INVENTARIOS

o El control de los artículos es a través del Sistema. TNVT plus

( Ver Anexo 1).
o Los formatos que utiliza para controlar el almacén son:
Reporte de Ordenes en Transito.

Parte de Recepción.

Orden de Pedido.

Orden de Venta.

Valoración del Inventario (saldos). Ver Anexos J —

N.

o Existe un formato interno en los palets de mayor vencimiento

(margarinas), como control personal del jefe de almacén, tipo
kardex, que proporciona los siguientes datos:

Nombre del articulo

Código del artículo

Código de vencimiento

Fecha de ingreso y de salida

Cantidad de salidas e ingresos

 Transportista que entrega la mercadería

Saldos

o La información que presenta no es actualizada ya que se

realiza ocasionalmente cuando llega el producto y solo es
para los productos de rápido vencimiento. Este tipo de
control interno es para detectar reclamos o quejas del cliente.(
Ver Anexo O)
o No existe un lugar físico que se dedique al control de
inventarios, todos los controles los hace el jefe de almacén,
descuidando en ocasiones el control de las existencias por
estar pendiente de ventas.
o Se realizan inventarios diarios y mensuales.

Inventarios diarios: Al finalizar el día el sistema emite un

reporte de saldos, haciendo una comparación con las
unidades físicas reales y los despachos realizados en el día,
verificando cantidades.

Inventarios mensuales: Se realizan al termino del mes cuando

el almacén ha terminado de recibir todos los artículos.

1. CLASIFICACION DE
EXISTENCIAS

El almacén regional trabaja con productos terminados destinados al

consumo de la población, por tanto los clasifica según:

o Según su uso y movimiento

o Según el proceso productivo

o Según su obtención

Según su uso y movimiento

El inventario normal o activo; son materiales de uso cierto y

constante que deben existir permanentemente en los
almacenes y cuya renovación se regula en función del
consumo y el tiempo de demora en contar con ellos. El
sistema los clasifica como A1

Existen productos con ofertas promociones que por su

condición especial necesitan ser controlados, el sistema los
clasifica como A4
 Hay también inventarios obsoleto, formado por materiales
declarados fuera de uso, que no tienen movimiento o
posibilidades de consumo, por haberse dejado de utilizar en la
empresa. Su permanencia en los almacenes causan gastos y
perdidas a la empresa por los espacios que ocupan. El sistema
los clasifica como N1

Según el proceso productivo

Son productos que provienen de planta, en general son los

artículos que salen de la línea de producción; es decir son los
productos que fabrica la empresa.

Según su obtención

Son artículos adquiridas en el extranjero y productos

nacionales por subcontratación. Los países de donde se
importa son: Argentina, Chile, Ecuador.

1. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE
INVENTARIOS

o El sistema que cuenta la empresa clasifica los artículos por módulos y

grupos, esto es según tipo de productos.
o Así mismo el sistema clasifica los productos por valor, según el costo de
producción. No utiliza la clasificación ABC.
o Existe una cuota determinada por los consumos mensuales, la cual se
renueva cada vez.
o Los planes de la empresa son de tratar de cumplir la cuota de cada producto.
Por tanto se llena el almacén hasta completar la cuota .
o Se recibe la cantidad de artículos que según los planes de ventas se
demandan. La reposición se realiza dentro de las primeras dos semanas hasta
cumplir la cuota.
o Con el consumo mensual se calcula la cuota pero no se mide niveles de
máximos y mínimos de los artículos, el punto de pedido, la cantidad a pedir,
el numero de envíos.
o Hay planes de crecimiento de ventas, considerando que nunca se cumplirá
con la demanda. Por lo cual se recibe la cantidad pedida independiente que
si almacén dispone del producto, incrementándose la cuota para el siguiente
mes.
o La cantidad pedida ( envió de la cuota) se podría considerar constante con
pequeñas diferencias por la variación del consumo.
o Un adecuado plan con los proveedores de transporte y buenas relaciones
asegura tener los mejores costos de transporte.
o Un plan de mantenimiento y mejora de las instalaciones permite reducir los
accidentes, mejorar la eficiencia, a través del reporte de los operarios en el
quehacer de sus operaciones.
o La gran diversificación de productos así como la comercialización de
productos con oferta por temporadas, hace mas costoso el control.
o No se consideran los costos de almacenamiento y mantenimiento. Y lo mas
importante el costo por faltantes.
o Hay artículos que varían de temporada y se dejan de producir. 0 también
productos que cambian en su presentación o composición. Que originan
rezagos en algunos productos pero que no rotan en el almacén.
o La frecuencia de faltantes es alta, especialmente con los productos de
vencimiento rápido.
o La frecuencia de rotación no se conoce. Pero por la experiencia la salida de
productos es la cuotas de cada producto. ( Ver Anexo P)

1. PROCEDIMIENTOS

A. INVENTARIO MENSUAL:

o Para realizar el inventario el sistema emite un documento llamado control de

etiquetas. Contiene el código del producto, nombre del producto y su
ubicación.( Ver Anexo Q).
o Es en forma manual y se realiza a fin de mes. Se empieza en el modulo 1 y
se cuenta la pila existente en la palet o parihuela.
o El responsable de llevar a cabo el inventario es el jefe del almacén con el
administrador del almacén. Se elige un día de poco movimiento y
disponibilidad de tiempo. Ambos realizan un conteo de los productos
o Al final del inventario se cotejan las cantidades registradas en la etiquetas,
con las encontradas físicamente. Después se digita las cantidades
encontradas al sistema; emitiendo luego las diferencias; y en caso erróneo se
vuelve a realizar el conteo del inventario.

B. RENOVACIÓN DE EXISTENCIAS

o Para renovar las existencias no se compran los productos, existe una cuota
que se envía del almacén central.
o La cuota es la cantidad que será demandada en un mes. Pero en ocasiones se
envía un 50% mas de acuerdo a la demanda histórica.
o La renovación de la cuota completa o solo una parte, porque el producto no
se dispone o porque han priorizado otros almacenes.
o El control de las existencias para renovación se encargan en el almacén
central en Lima, a través del sistema que controla la demanda del producto
( El almacén regional no emite un pedido de renovación).
o El jefe de almacén solo verifica la cantidad de productos que faltan para
completar la cuota. Por tal motivo se procura contar siempre, de acuerdo a la
experiencia y al conocimiento del mercado, con 40% del objetivo mensual
evitando rotura de stocks.
o Este porcentaje de seguridad, en ocasiones falla porque no se envía la cuota
porque el programa de producción ha paralizado, o porque se envía a otro
almacén.

C. ROTACIÓN DE EXISTENCIAS

1. La mercadería se encuentra ubicada de

acuerdo al orden de llegada y a los códigos de productos.
2. La mercadería se encuentra
identificada en los módulos y en los palets y/o estantes de acuerdo a la
experiencia en el manejo de almacén.
3. La salida de los productos terminados
se realiza de acuerdo al formato interno para los de mayor vencimiento y la
siguiente secuencia:

o Primero el producto con fecha de vencimiento mas cercana a la fecha actual.

o Luego se prosigue con las identificadas con la siguiente fecha hasta

agotarlas. Del mismo modo se debe proceder para los productos con menor
vencimiento. Concluido este ciclo ,se identificarán nuevamente con el
formato interno las rumas con las fechas de vencimiento.

1. El encargado de los Módulos del

almacén es el responsable de efectuar una ubicación e identificación de los
productos recién ingresados para una adecuada rotación.
2. El Administrador del almacén debe
verificar periódicamente que se aplique adecuadamente la rotación de los
productos para asegurar el cumplimiento del sistema de Rotación basada en
el Método FIFO.

1. UBICACION DE LA EXITENCIAS
 Almacenar productos o materiales obliga al personal a conocer en cualquier
momento el lugar donde se encuentra cada uno de lo artículos sin tener
para ello, que recurrir a la memoria o a recordar donde se puso cada
articulo cuando ingresó.

Sin embargo se recurre a la memoria especialmente de los productos

pequeños y con mayor variedad recordando donde se puso cada articulo
cuando ingresa al almacén.

En el capitulo de almacenes dijimos, que esta distribuido en módulos y en

él existen parihuelas o palets que constituyen una unidad de carga de un
determinado peso o tamaño donde se colocan de una manera especial sobre
su base.

2. CODIGO DE UBICACIÓN

La codificación es indispensable para la buena administración de un

almacén de materiales así como de productos terminados listos para
la venta. Todo articulo debe tener un nombre y un numero que sirve
de identificación en todos las áreas.

Existen dos codificaciones:

o El código del producto que lo tienen todos los productos y

o El código de producción que poseen las margarinas,
detergentes, aceites. es decir los de vencimiento rápido

El código del producto sirve para identificar a los productos y el código de

producción o vencimiento sirve; para realizar la rotación de la mercadería y
evitar su deterioro. Ver vida útil de productos terminados Anexo R.

Todas las operaciones en el sistema de información se realizan por el código

del producto. Por esto algunos productos, debido a su variedad, llegan con el
código en sus empaques, especialmente si son importados para evitar
confusiones en el almacenamiento y en la entrega al cliente.

El código de vencimiento esta formada de la siguiente manera

AA MM DD—T
o
VENCE: AA MM DD - T

Donde: AA: Últimos dígitos

del año de fabricación o
vencimiento
 MM: Dígitos del mes de fabricación o
vencimiento

DD: Dígitos del día de fabricación o

vencimiento

T: Turno de producción

El código del producto esta formada por dos campos el primero tendrá las 3
primeras letras del nombre del producto; el segundo un número progresivo
de 4 cifras, de la siguiente manera:

DAN 07642 Margarina La Danesa 24 x 50 GR

DOR 5864 Margarita Dorina clásica 30 x 250 GR

CIL 5124 Aceite Cii x 12 Litros Botella

1. CONCLUSIONES

o No hay manera de establecer con exactitud el requerimiento de artículos. ya

que se envían según cuota ya establecida.
o La verificación y control de los artículos se resumen únicamente a
cantidades realizando un control visual de artículos dañados.
o Igualmente el conocimiento de las fechas de vencimiento de los productos se
realiza en forma visual, no habiendo un documento que lo indique.
o No se aprovecha el espacio total, el desorden que existente por la mala
colocación de los productos, habiendo perdido de tiempo.
o La planificación y control de inventarios constituye una pieza clave para el
funcionamiento correcto de la dependencia logística.

Pamela Morante Cárdenas