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La Danza del Cambio

DR. Peter Senge PHD

Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de

Stanford. Hizo un Masters en Social Systems Modeling en MIT.
Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para
el Aprendizaje Organizacional del MIT. En los años 1990 como la figura
principal del desarrollo organizacional con su libro The Fifth Discipline donde desarrolla la noción de
organización como un sistema (desde el punto de vista de la
Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático
cambio de mentalidad profesional.

l . ORIENTACION

1.- HACIA UN ATLAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Miremos hacia adelante veinte o treinta años. ¿Espera alguien que los próximos veinte años sean menos
turbulentos que los últimos veinte? Dados los cambios que se esperan en tecnología, biología, medicina, valores
sociales, demografía, en el medio ambiente y en las relaciones internacionales, ¿Cómo será el mundo que va a
tener la humanidad ante si?, Nadie lo sabe a ciencia cierta, pero hay una cosa que parece razonablemente segura:
que retos continuos seguirán poniendo a prueba nuestra capacidad colectiva de hacerles frente. Si no repensamos
nuestras empresas no tendremos alivio de nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce nuevas
tensiones; mas desconexión y competitividad interna; gente que trabaja mas en lugar de aprender a trabajar mejor;
y problemas cada vez más insolubles que escapan a la capacidad de cualquier individuo u organización. Si el lector
es un líder organizacional, a cualquier nivel en que tenga que ver a fondo con estos retos, su tarea será formidable.
En efecto, esta comprometido en una gran aventura de exploración, riesgo, descubrimiento y cambio, sin mapas
comprensivos que lo guíen.

Durante la mayor parte de la historia, intrépidos exploradores han emprendido sus viajes de descubrimiento sin
mapas comprensivos. Los portulanos y cartas de marear del Renacimiento, por ejemplo, eran dibujos hechos a
mano de determinadas rutas a lo largo de las costas, a menudo basados en ligeras notas de viajeros anteriores.
Nadie esperaba de ellos otra cosa que una guía muy general. Tierra y mar eran ambientes igualmente turbulentos.
El régimen de las corrientes y de los vientos variaba. La vegetación que se veía en agosto quizá había
desaparecido en marzo siguiente. Las tempestades alteraban los contornos de bancos y bajíos.

Y sin embargo, pese a sus imperfecciones, esos mapas y planos eran más valiosos que el oro mismo. El navegante
del siglo XVI Fernando de Magallanes pudo reprimir un motín gracias a que mantuvo escondidos sus mapas y así
se hizo el hombre indispensable: El era el único que sabía en que rumbo encaminar las naves. A un hoy, en la era
de los satélites artificiales para determinar la posición y de la telefonía celular, los marineros y las flotas pesqueras
todavía valoran los mapas dibujados a mano y transmitidos en las familias y entre amigos como su más valiosa
carga.

Los que primero hicieron un atlas, coleccionando esas cartas y notas en forma de libros y carpetas, cambiaron la
historia. Algunos, como el piloto mayor de España Américo Vespucio, habían sido exploradores ellos mismos. En
Sevilla, Vespucio colgó un gran mapa de pared, en el cual los navegantes que llegaban al puerto podían trazar sus
descubrimientos. (Otros editores menos afortunados tenían que sobornar o emborrachar a marinos y cortesanos.)
Los esfuerzos de Vespucio no quedaron sin premio. Durante un tiempo se le creyó descubridor de las Américas y
nuestro continente aún lleva su nombre.

Sin embargo, el que hizo una aportación más significativa para la historia que un nombre fue Gerardo Mercator,
geógrafo flamenco que ideó una manera de organizar sistemáticamente los diversos datos en una imagen coherente
de la Tierra como un todo. Dibujó el primer mapamundi en una cuadrícula uniforme de líneas paralelas norte-sur y
este-oeste. Comprendía no sólo a Europa y "las Indias" sino todos los continentes habitados. Desde luego, el
mapamundi de Mercator era distorsionado: Groenlandia aparecía casi tan grande como África (debido a proyectar
una superficie tridimensional sobre un plano bidimensional), y colocó casi dos terceras partes del globo por encima
del ecuador, concepción abiertamente eurocéntrica. Pero el marco de referencia de Mercator permitió a los

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cartógrafos recopilar gradualmente las narraciones de múltiples viajes en un cuadro global. El sistema de meridianos
y paralelos trajo una nueva era en la producción científica de mapas.

Nosotros, los autores del presente libro, aspiramos igualmente a establecer una manera sencilla y sistemática de
organizar las diversas experiencias de los exploradores del cambio organizacional en un todo coherente.

A primera vista, parecería que los que buscan dicho cambio tienen miras muy distintas. Unos buscan la compañía
"aceleradora", "visionaria" o "inteligente"; otros, la "innovadora", "viva", "adaptable" o "transformable". Ensayan
calidad total, reingeniería de procesos, "borrar fronteras", alianzas estratégicas o planeación por escenarios.
Basándose en los libros antecesores de éste (The Fifth Discípline y The Fifth Discipline Fieldbook), buscan crear
"organizaciones abiertas al aprendizaje". Pero a pesar de las distintas denominaciones, aspiraciones comunes guían
sus esfuerzos. Están tratando de responder rápidamente a cambios externos y piensan en una forma más
imaginativa en el futuro. Quieren mejores relaciones, con menos juego de azar y más confianza y apertura. Quieren
dejar en libertad el talento y entusiasmo natural de los empleados. Esperan poderse acercar más a sus clientes. Con
todo esto se proponen dar forma a su destino y así alcanzar a largo plazo mayor éxito financiero.

La literatura corriente sobre administración está llena de consejos y sugerencias, pero carece de una manera de
organizar eficientemente los diversos conceptos. Como los portulanos y las cartas de marear del pasado, solo
pueden orientar con relación a una vía y un destino predeterminados, no con relación a un terreno nuevo. El marco
de referencia que se desarrolla en las páginas siguientes representa una alternativa, una "cuadrícula" sencilla. Sin
duda, tendrá sus fallas. Como el eurocentrismo de Mercator, puede que algunas de esas deficiencias sólo se vean
después de algunos años, cuando descubramos el lado flaco de nuestros supuestos. Otras pueden ser limitaciones
inherentes al mismo marco de referencia, como la distorsión de Groenlandia.

Es imposible prever qué medida de éxito alcanzará este nuevo esfuerzo de cartografía; pero sin mapas mejores, es
sumamente improbable que los esfuerzos de cambio organizacional se puedan sostener. Cada nueva aventura será
la primera.

Esperamos, pues, que con el tiempo el marco de referencia de "la danza del cambio" sea un punto de partida que
nos capacite a todos los que sinceramente queremos crear nuevos tipos de empresas, para participar en un común
proceso de crear conocimientos para llegar gradualmente a mapas mejores y organizaciones más sanas.

2. CICLO DE VIDA DE LAS TÍPICAS INICIATIVAS DE CAMBIO

Peter Senge

La mayor parte de las iniciativas de cambio fracasan. En dos estudios independientes publicados en 1990, el uno
por Arthur D. Little y el otro por McKinsey & Company, se encontró que cerca de dos terceras partes de los
centenares de programas de Gerencia de Calidad Total (GCT) estudiados "se fueron parando poco a poco porque
no produjeron los resultados que se esperaban". No ha sido mejor la suerte de la reingeniería; varios artículos sobre
la materia, inclusive algunos de los creadores del sistema, calculan el índice de fracasos alrededor del 70 por ciento.
John Kotter, de Harvard, en un estudio de cien esfuerzos de transformación corporativa impulsados por la alta
gerencia, encontró que más de la mitad no sobrevivieron a las fases iniciales. Encontró unos pocos "de gran éxito" y
unos pocos "fracasos totales". La mayoría caían "...en algún punto intermedio, con fuerte inclinación al extremo
inferior de la escala”. Se ve muy claro que los negocios no tienen muy buenos antecedentes de cambio significativo
sostenido. No hay nada que sugiera que les vaya mejor a las universidades, los hospitales, las entidades
gubernamentales o sin ánimo de lucro.

Esa incapacidad para sostener el cambio se repite una y otra vez a pesar de los cuantiosos recursos dedicados al
esfuerzo (muchos son financiados por la alta administración), las personas de talento comprometidas en ello y lo
mucho que está en juego. En efecto, los ejecutivos que sienten una urgente necesidad de cambio tienen razón; las
compañías que no sostienen un cambio significativo acaban viéndose en crisis, pero ya para entonces sus opciones
son muy limitadas y con frecuencia decaen a pesar de sus heroicos esfuerzos.

Nuestra premisa básica al escribir este libro ha sido que esos problemas no se pueden remediar con más consejos
de expertos, ni con mejores asesores ni gerentes más comprometidos. La fuente de los problemas está en nuestras
maneras más fundamentales de pensar. Si éstas no cambian, cualquier nuevo aporte acabará por producir los
mismos tipos improductivos de acción.
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Para entender por qué sostener un cambio significativo es tan difícil debemos pensar menos como gerentes y más
como biólogos. Podemos empezar por observar que, en general, las iniciativas de cambio siguen un ciclo de vida
genérico parecido al diagrama adjunto.

Las prácticas innovadoras propuestas por la iniciativa - sea gestión de calidad total,
rediseño de procesos o "crear una organización abierta al aprendizaje" - crecen
durante un tiempo y luego dejan de crecer. Tal vez se suspenden del todo; o tal vez la
iniciativa persiste a bajo nivel, la religión de un pequeño grupo de "sinceros creyentes".
En ambos casos, el crecimiento inicial no realiza el potencial. Es comprensible que
muchas prácticas novedosas no se extiendan porque nunca llegan a producir
suficientes beneficios; pero ¿Que decir de las que sí arrojan beneficios sustanciales y
sin embargo no se extienden, como les ocurre a muchas innovaciones promisorias que
"mueren en flor" en las compañías grandes? En el diagrama la línea punteada indica el crecimiento potencial de que
pudo haber gozado la práctica innovadora. Si las nuevas ideas o instrumentos o procesos tenían verdadero
potencial ¿Por qué sólo penetraron al 1 por ciento de la organización? ¿Por qué se alcanzó apenas un 5 por ciento
de mejoramiento en el índice de desarrollo de nuevos productos, cuando pudo haber ocurrido un mejoramiento del
100 por ciento? ¿Por qué murió el impulso?

Como diría inmediatamente cualquier biólogo, la curva del diagrama no es idiosincrásica del cambio organizacional.
Muestra la pauta que sigue cualquier cosa que crece en la naturaleza, aun de lo que crece y muere
"prematuramente". En efecto, el crecimiento en forma de S ocurre tan constantemente en biología que tiene nombre
propio: se llama sigmoideo. Todo organismo, desde el ser humano hasta el escarabajo, crece según ese mismo
patrón: acelerando, luego desacelerando gradualmente hasta llegar a su tamaño completo de adulto. Las
poblaciones biológicas crecen de la misma manera: aceleran durante un tiempo, luego desaceleran gradualmente.
Esta pauta se repite constantemente en la naturaleza debido a la manera como la naturaleza genera y controla el
crecimiento.

En la naturaleza todo crecimiento proviene de la interacción entre procesos impulsores y procesos limitantes. La
semilla contiene la posibilidad de un árbol, y esa posibilidad se realiza en virtud de un proceso emergente impulsor
de crecimiento. De la semilla se desprenden sensores, o raicillas primitivas que buscan agua y nutrientes. Así las
raíces avanzan más y toman más agua y más nutrientes, lo cual lleva a mayor y mayor expansión, y así
sucesivamente. El proceso inicial de crecimiento está en marcha. Pero hasta dónde progresa, depende de muchos
factores limitantes: cantidad de agua y nutrientes que haya en el suelo, espacio para que se estiren las raíces, calor.
Al fin, cuando el árbol sale a la superficie, entran en juego otras limitaciones: luz solar, espacio para las ramas,
insectos que destruyen las hojas.

Cuando el crecimiento se detiene "prematuramente", antes que el organismo haya alcanzado su pleno potencial, ello
se debe a que ha encontrado restricciones que se habrían podido evitar. Otros miembros de la especie crecerán
más porque no encontraron esas limitaciones. Cualquier restricción específica de las arriba mencionadas
(insuficiente agua, nutrientes o espacio para las raíces) puede impedir que la semilla crezca.

¿Qué nos enseña, pues, la biología, acerca del crecimiento y la muerte prematura de las iniciativas de cambio
organizacional?

Primero, sugiere inmediatamente que la mayoría de las estrategias de liderazgo están de antemano condenadas al
fracaso. Los líderes que predican el cambio son como hortelanos que imploraran a sus plantas: "¡Crece! ¡Haz un
esfuerzo! ¡Tú puedes crecer más!" No hay ningún hortelano que trate de convencer a una planta de que "quiera"
crecer. Si la semilla no tiene el potencial para ello, no hay nada que hacer.

Segundo, sugiere que los líderes se deben concentrar sobre todo en entender los procesos limitantes capaces de
retardar o detener el cambio. El hortelano tiene que entender los factores que pueden limitar el crecimiento y
atender a ellos. ¿Por qué ha de ser esto distinto para los líderes que buscan un cambio significativo sostenido?
Pedir a la gente que se esfuerce más, que se comprometa más, que se apasione, no puede tener un efecto
perdurable. El mundo biológico enseña que sostener el cambio implica entender los procesos impulsores de
crecimiento y qué se necesita para catalizarlos, y atender a las limitaciones que impiden que el cambio ocurra.

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¿Cuáles podrían ser esas limitaciones? ¿Cuáles encuentra todo esfuerzo por sostener un cambio significativo? Una
idea puede darla una frase que se hizo común en el auge de la GCT.

Recuerdo haber asistido a una reunión a mediados de los años 80 con un grupo de gerentes que estaban a la
vanguardia del movimiento de GCT en una importante compañía manufacturera norteamericana. "Ya hemos cogido
la fruta de las ramas bajas", dijo uno de ellos. Le pedí que ampliara su pensamiento y lo hizo en esta forma: "Hemos
hecho todas las cosas fáciles. La verdad es que las cosas andaban tan mal en algunas de nuestras fábricas, que
bastó con dar un poquito de autoridad a la gente para corregir prácticas que muchos sabían desde hacía tiempo que
necesitaban cambiarse. Ahora nos vemos ante problemas mucho más difíciles y el ritmo del mejoramiento está
disminuyendo. Ahora nos vemos ante el verdadero problema, que somos nosotros mismos, la administración. Lo
hacemos muy bien impartiendo a los demás instrucciones para que cambien, pero no tan bien para cambiar
nosotros mismos".

Las más serias iniciativas de cambio suelen tropezar con cuestiones arraigadas en nuestro actual sistema de
administración. Se incluyen en ellas el compromiso de los administradores con el cambio siempre que no los afecte
a ellos; los temas que "no se discuten" porque son demasiado arriesgados; y el hábito de atacar los síntomas sin
hacer caso de las causas sistémicas de los problemas.

Nos vemos limitados para entendernos con tales cuestiones por nuestras capacidades colectivas de aprendizaje. Un
compromiso compartido para cambiar se desarrolla sólo con la capacidad colectiva de desarrollar aspiraciones
conjuntas. Las personas empiezan a discutir los temas "que no se discuten" sólo cuando desarrollan la reflexión y
destrezas de investigación que les permiten hablar abiertamente de cuestiones complejas, conflictivas, sin ponerse
a la defensiva. Empiezan a ver interdependencias y causas más profundas de los problemas, y a entenderse con
ellas, sólo cuando desarrollan las destrezas del pensamiento sistémico. Según mi experiencia, si las capacidades
básicas de aprendizaje son deficientes, eso constituye una restricción fundamental para el cambio sostenido.

Los partidarios de iniciativas de cambio, sean directivos o empleados, suelen concentrarse en los cambios que
están tratando de efectuar y no reconocen la importancia de las capacidades de aprendizaje. Esto es como querer
que una planta crezca y no entender ni atender a las limitaciones que le impiden crecer. En consecuencia, sus
iniciativas están condenadas desde el principio a alcanzar menos que su potencial, hasta que la creación de
capacidades de aprendizaje se convierta en parte de la estrategia de cambio.

Pero queda un problema. Durante los últimos diez años, y aun más, muchas personas han hecho eso, justamente:
crear capacidades de aprendizaje como parte esencial de producir más eficientes prácticas de trabajo; las llamamos
"iniciativas de aprendizaje". Muchas han alcanzado gran éxito, pero otras tantas han fracasado. Y donde se ha
alcanzado éxito, los innovadores continúan luchando por sostener el impulsó. Es obvio que crear capacidades de
aprendizaje, aun cuando necesario, no es suficiente.

Yo he llegado a la conclusión de que lo que falta es más sutil. En la práctica, muchas iniciativas de aprendizaje no
reflejan una comprensión profunda de la dinámica de crecimiento en la naturaleza. En efecto, tratan solamente del
proceso de crecimiento y no de los procesos limitantes. Desarrollar capacidades de aprendizaje en el contexto de
grupos de trabajo y metas reales de negocios puede conducir a poderosos procesos de impulsar el crecimiento.
Éste ha sido el enfoque de la mayor parte del "trabajo de organizaciones que aprenden" durante los últimos veinte
años. Activar el compromiso autoenergizante y la energía de las personas en torno a los cambios que les interesan
profundamente ha sido la clave de los muchos éxitos que se han logrado. Pero nada en la naturaleza crece en
ausencia de procesos limitantes y hemos prestado muy poca atención a estos procesos. Ésta es la razón por la cual
muchas iniciativas de aprendizaje, lo mismo que muchas otras iniciativas de cambio, no logran al fin sostener el
impulso.
Sostener cualquier proceso de cambio profundo requiere una modificación fundamental de nuestra manera de
pensar. Tenemos que entender la naturaleza de los procesos de crecimiento (las fuerzas que ayudan a nuestros
esfuerzos) y cómo catalizarlos. Pero también necesitamos comprender las fuerzas y retos que impiden el progreso y
desarrollar estrategias viables para entendernos con dichos retos. Necesitamos apreciar "la danza del cambio", la
inevitable interacción entre los procesos de crecimiento y los procesos limitantes. Como dice el biólogo chileno
Humberto Maturana: "Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre".

Ésta es la manera como la naturaleza se comporta. Podemos, o bien trabajar con ella, o contra ella. Esto requiere
que pensemos en el cambio sostenido en una forma más biológica y menos mecanicista. Requiere paciencia lo
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mismo que urgencia, requiere un real sentido de investigación, una curiosidad genuina sobre las fuerzas limitantes.
Requiere ver cómo el cambio significativo siempre empieza localmente y cómo crece con el tiempo. Y requiere
reconocer la diversidad de personas que desempeñan papeles en sostener el cambio, personas que son Líderes.

3.- LIDERAZGO DE CAMBIO PROFUNDO

Hacia una ecología de liderazgo.

Peter Senge

EL MITO DEL JEFE HEROE

"El cambio significativo sólo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre".

"No tiene sentido seguir adelante a menos que el director ejecutivo esté a bordo". "Nada ocurrirá sin
participación de la alta administración".

¿Cuántas veces hemos oído estos dichos familiares y los aceptamos porque "las cosas son así"? Probablemente
muchas. Y sin embargo, hay buenas razones para ponerlos en duda. Son muy débiles los indicios del poder de la
alta administración para disponer que cambien las grandes organizaciones. Por todas partes se oye decir que el
director ejecutivo tiene que transformar su organización, y sin embargo los ejemplos de transformación sostenida
son pocos. Además, en esta era de "descentralización del poder" ("empowerment") ¿No parece un poco extraño que
se nos pida creer en el poder singular de los jefes ejecutivos? ¿Cómo podemos esperar producir organizaciones
menos jerárquicas y autoritarias apelando únicamente a la autoridad jerárquica?

En efecto, el mito del jefe ejecutivo omnipotente es apenas un caso especial del mito del líder héroe. Según esta
tradición cultural, hay unas pocas personas favorecidas con la capacidad de mando e influencia. Han llegado a ser
líderes precisamente porque reúnen en sí la habilidad, ambición, visión, carisma y no pequeña dosis de arrogancia.
Pueden vencer los obstáculos que detienen a los demás. Hacen que ocurran grandes cosas. La implicación es
clara: si uno quiere tener poder decisorio, debe ser una de esas personas especiales.

En el mundo de las organizaciones de hoy, esta idealización del gran liderazgo lleva a una busca interminable de
figuras heroicas capaces de salvarnos a los demás de instituciones recalcitrantes, no competitivas. Pero ¿No será
esta misma manera de pensar una razón clave de que prevalezcan tales instituciones? ¿No podría la continua
busca del líder héroe ser un factor critico en si mismo, que desvía nuestra atención de la creación de instituciones
que por su misma naturaleza se adapten continuamente y se modifiquen, y en las cuales el liderazgo provenga de
muchas personas y de muchos lugares, no solamente de la cumbre?

Yo he llegado a ver nuestra obsesión con el jefe héroe como una especie de adicción cultural. Frente a la
necesidad práctica de cambio significativo, optamos por el líder héroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo
en toda la organización. Llega un nuevo jefe héroe a infundir nueva vida en la compañía, y lo que hace hoy es
reducir costos (y generalmente despedir gente) e incrementar la productividad y las utilidades. Pero los progresos no
son duraderos.

Muchas de las grandes estrategias del líder nunca se llevan a la práctica sino que la gente sigue haciendo las cosas
a su manera habitual. No se producen nuevas ideas entre los que están en la línea del frente porque están
demasiado intimidados para arriesgar el pellejo. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas
maneras de atender a las necesidades de los clientes porque los empleados están demasiado preocupados
compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. Tarde o temprano surge una nueva crisis que da origen a la
busca de nuevos líderes héroes. El mito del líder héroe crea un círculo vicioso de cambio drástico impuesto desde la
cumbre y disminución de capacidad de liderazgo en la organización, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y
más líderes héroes.

El culto del líder héroe es la manera más segura de conservar instituciones adversas al cambio. El precio que todos
pagamos a la larga es incalculable: instituciones que cojean de una crisis a otra, tensión continúa entre los
miembros de las instituciones, rendimientos financieros mediocres a largo plazo, y un sutil y penetrante refuerzo del
punto de vista de que "la gente común" es impotente para hacer cambiar las cosas.

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En el mundo de los negocios, este círculo vicioso se extiende a la comunidad inversionista.

Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva más
agresiva. Surgen nuevos líderes héroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo
general excluyen inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace
inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres. Esto a su vez conduce a más presión de los
inversionistas y más líderes héroes.

En otras palabras, la comunidad inversionista conspira, paradójicamente, para sostener un sistema que con toda
seguridad obstaculiza la creación de riqueza en el futuro.

UNA VISIÓN DISTINTA DEL LIDERAZGO EJECUTIVO

Ahora considérese una serie distinta de afirmaciones:

"Poco cambio significativo puede ocurrir si el impulso proviene únicamente de la cumbre".

"Las proclamas del director ejecutivo y los programas que expide la sede de la corporación son una
espléndida manera de fomentar el escepticismo y distraer a todos del verdadero esfuerzo de cambio".

"La concurrencia de la alta administración es un pobre sustitutivo para el genuino compromiso y

capacidades de aprendizaje en todos los niveles de una organización. En efecto, si la autoridad
administrativa no se usa cuerdamente, ese compromiso y esas capacidades tienen menos probabilidades
de desarrollarse".

Estos puntos de vista se oyen no solamente en los niveles inferiores de la jerarquía; también encuentran eco en los
altos directivos de organizaciones que han obtenido algún éxito sostenido.

Phil Carroll, de Shell Oil, ha dicho: "Cuando entré a ejercer como director ejecutivo, todos pensaron: “Phil nos va a
decir lo que tenemos que hacer”. Pero yo no tenía las soluciones, gracias a Dios. Si las hubiera tenido habría sido
un desastre".

El presidente de Harley-Davidson, Rich Teerlink, ha comentado: "El que crea que un director ejecutivo puede
impulsar este tipo de cambio se equivoca".

Y Charles Szulak, ex presidente de Visteon Automotive Systems en Ford Motor Company, dice: "Llevar a cabo un
cambio significativo en toda una organización de 82.000 personas no es una cosa que pueda realizar un puñado de
personas en la cumbre".

Hay buenas razones para que estos ejecutivos y otros como ellos hayan llegado a tener puntos de vista más
humildes sobre el poder del liderazgo ejecutivo. En primer lugar, saben que la gente, especialmente en las
compañías grandes, se ha vuelto muy escéptica en cuanto a las modas pasajeras de administración.

En segundo lugar, aprecia las diferencias fundamentales entre cumplimiento y compromiso. La palabra
"compromiso'" se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de "alto
compromiso" son más productivos y probablemente también porque muchos directivos no se sienten cómodos
ordenándoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administración. Pero lo cierto es que la mayor
parte de los esfuerzos de cambio impulsados por la administración no requieren compromiso. Se basan en
cumplimiento. O los empleados cumplen con la nueva organización o saben que estarán en conflicto con sus jefes.
Sabiendo que es difícil discernir entre visiones y órdenes, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarquía
utilizan el poder de su posición con mucho cuidado porque buscan fomentar más que sólo cumplimiento.

Cambios profundos - en la manera como las personas piensan, en qué creen y cómo ven el mundo - son difíciles, si
no imposibles, de alcanzar con sólo cumplimiento. Reflexionando en veinte años de dirigir el cambio hacia
ambientes de trabajo más basados en valores, el director ejecutivo, hoy jubilado, de Hanover lnsurance Bill O'Brien,
dice: "Lo que no entienden los que insisten en que la administración imponga el cambio cultural es que un valor sólo
es un valor cuando se adopta voluntariamente".

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Finalmente, los ejecutivos reflexivos saben que muchas iniciativas de la alta administración no son solamente
ineficientes sino que a menudo empeoran las cosas. Esto es cierto no sólo de los cambios impulsados por
consideraciones financieras a corto plazo que aumentan el temor y la competitividad interna; es igualmente cierto de
muchos esfuerzos de la administración por mejorar la eficiencia organizacional. Por ejemplo, Chris Argyris, de
Harvard, ha demostrado cómo los esfuerzos administrativos por mejorar las comunicaciones internas - como
encuestas entre empleados, grupos focales y "retroalimentación 360" - pueden dar a los empleados maneras
anónimas de "decirle a la administración qué anda mal" sin asumir ninguna responsabilidad por mejorar las cosas. El
proceso de retroalimentación refuerza así sutilmente el punto de vista de que la administración es el origen de los
problemas y que sólo ella tiene el poder de corregirlos.

Si el poder de la alta administración es realmente limitado, ¿Por qué entonces la gente sigue aferrándose a la
creencia de que sólo la cumbre puede impulsar el cambio? Como lo sugiere Argyris, esta. creencia nos permite a
todos seguir responsabilizando a la cumbre de que el cambio ocurra o no ocurra. Si bien este punto de vista puede
restar autoridad en ciertos niveles, ofrece una cómoda estrategia si nuestro objetivo verdadero es conservar el statu
quo.

Además, hay distintos tipos de cambio, algunos de los cuales - como reorganizar o crear una nueva estrategia
corporativa - sólo puede llevar a cabo la alta administración. Esos cambios impulsados por la cumbre son familiares
para todos nosotros, pero no reducen los temores ni la desconfianza, ni liberan la imaginación y la creatividad, ni
refuerzan la calidad de la manera de pensar en la organización. Cuando los empleados confunden el cambio
impulsado en la cumbre con el cambio profundo es fácil mantener una visión exagerada del poder de la alta
administración, confusión que sin duda persiste también entre algunos directivos. Finalmente, carecemos de una
estrategia para escapar de la adicción cultural al mito del líder héroe. En los Estados Unidos, sobre todo, parece
formar parte de nuestro ADN cultural. Un objetivo de este libro es contribuir a tal estrategia.

CAMBIO, TRANSFORMACIÓN Y CAMBIO PROFUNDO

La idea de que "lo único constante es el cambio" ha sido una realidad de la vida por lo menos desde los tiempos de
Heráclito (c. 500 a de J. C). En el mundo de los negocios y las organizaciones "cambio" significa varias cosas, a
veces contradictorias. A veces se refiere a los cambios externos en tecnología, clientes, competidores, estructura
del mercado o del ambiente social o político. ("Sabemos que nuestro mundo va a cambiar y tenemos que
adaptarnos".) "Cambio" se refiere también a los cambios internos: cómo se adaptan las organizaciones a las
variaciones del ambiente. La eterna preocupación es si estos cambios internos - en prácticas, puntos de vista y
estrategias - se mantendrán al paso con los cambios externos.

Las preocupaciones por el ritmo del cambio interno llevan a los ejecutivos a intervenir. De ahí que hoy "cambio"
también signifique programas de arriba abajo, como reorganización, reingeniería y muchas otras "res". Debido a que
generalmente estos programas son impuestos desde arriba, muchos en la organización se sienten amenazados o
manipulados por ellos, aun cuando apoyen en principio su intención y justificación.

Hoy algunos gerentes usan el término "transformación" para describir las iniciativas comprensivas de cambio
organizacional tales como las de General Electric y Shell Oil. Nosotros en este libro hemos resuelto no hacer eso.
Reconocemos que transformación puede significar muchas cosas para muchas personas. Como dijo W. Edwards
Deming, "Nada cambia sin transformación personal". Sin embargo, debido tal vez a la tradición de que los
programas de cambio vienen desde arriba, nos preocupa que "transformación corporativa" venga a significar
"cambios realmente grandes" impuestos por la alta administración. También nos preocupa la connotación de un
episodio único de cambio que puede tener esta palabra, "transformar" la organización de un estado a otro. (El
inventor Joseph Henry escogió el término en 1830 para designar su dispositivo para convertir el voltaje de la
corriente eléctrica de un estado estable a otro.)

En este libro usamos la expresión "cambio profundo" para describir el cambio organizacional que combina
modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones y conductas, con variaciones "externas" en
procesos, estrategias, prácticas y sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje. La organización no se limita a
hacer algo nuevo; crea capacidad de hacer las cosas en una forma distinta; en efecto, crea capacidad para cambio
continuo. Este énfasis en cambios tanto internos como externos va al fondo de las cuestiones con que hoy tienen
que debatirse las grandes instituciones de la era industrial. No basta con cambiar de estrategias, estructuras y
sistemas; también tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y
sistemas.
Tomado del libro La Danza del Cambio
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QUE ES LIDERAZGO Y QUIENES SON LOS LIDERES

Hoy en los negocios la palabra "líder" se ha vuelto sinónimo de alto directivo. Cuando la gente habla de formar
líderes se refiere a la preparación de altos directivos. Cuando preguntan qué piensan los líderes; están preguntando
qué piensan los altos directivos.

Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no están en una posición de alta dirección no son
líderes. Tal vez aspiren a serlo pero no lo son hasta que lleguen a ella. Segundo, nos deja sin ninguna definición real
de liderazgo, pues si es simplemente una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo.
O uno es un ejecutivo o no. No hay nada más que decir al respecto.

En este libro trataremos del liderazgo en una forma distinta. Lo veremos como la capacidad de una comunidad
humana para dar forma a su futuro, y específicamente para sostener los procesos de cambio que para ello se
requieren. Ésta es una definición no usual pero en realidad no es nueva; creemos que se acerca más a la
experiencia real de muchas personas.

Creemos específicamente que el liderazgo nace de la capacidad de mantener tensión creativa, la energía generada
cuando las personas especifican una visión y dicen la verdad (hasta donde la entienden) acerca de la realidad
corriente. Ésta tampoco es una idea nueva. "Liderazgo es visión", dice Peter Drucker. O como se expresa en
Proverbios 29: 18: "Cuando no hay visiones, el pueblo se relaja".

Los grandes líderes aprecian intuitivamente el principio de la tensión creativa. Martín Luther King expresó
bellamente esta idea en su famosa "carta desde la prisión de Birmingham": "Así como Sócrates pensaba que era
necesario crear tensión en la mente, a fin de que los individuos pudieran elevarse y salir de la esclavitud del mito y
las verdades a medias, así nosotros tenemos que crear en la sociedad la tensión que ayude al hombre a salir de las
oscuras profundidades del prejuicio y el racismo". Si bien el doctor King es famoso por su "sueño", su práctica de
liderazgo se centró en "dramatizar la situación actual" para que la gente pudiera ver la realidad del racismo.

De acuerdo con esta definición, cualquier organización cuenta con muchos líderes porque hay muchas personas en
diversos niveles de la jerarquía que desempeñan papeles críticos para generar y sostener tensión creativa. En
consecuencia, nos concentraremos en comunidades líderes más bien que en líderes héroes. Esta visión de
comunidades líderes ha surgido gradualmente en el curso de los últimos diez años a medida que hemos visto una y
otra vez a diversas personas en diversas posiciones contribuir vitalmente a la manera como la empresa da forma a
su futuro.

En particular, hemos llegado a apreciar la interacción entre tres tipos de líderes:

 Líderes locales de línea: Rara vez hemos visto que tenga éxito una iniciativa de cambio sin contar con
líderes locales de línea imaginativos y comprometidos. Por "líderes de línea" entendemos personas con
responsabilidad por los resultados y con suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en
que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. El nivel local puede estar limitado a unas pocas
personas o incluir a varios millares. Los líderes locales de línea pueden ser gerentes de planta, jefes de
equipos de desarrollo de producto o gerentes de ventas. Pueden ser también maestros o rectores, o jefes
de turno de enfermería. Los líderes locales de línea son vitales porque sólo ellos y sus colegas, y no los
ejecutivos, pueden encargarse de llevar a cabo experimentos organizacionales para probar en la práctica
el impacto de nuevas ideas y enfoques.

 Trabajadores de red interna, "líderes de intercomunicación", o creadores de comunidad: Tampoco

hemos visto nunca ejemplos de una gran difusión de prácticas de aprendizaje sin la participación
entusiasta de trabajadores de red interna. Muchos estudios sobre la difusión de prácticas innovadoras
muestran la importancia de redes informales de información por las cuales las nuevas ideas y prácticas se
difunden por toda la organización. Los trabajadores de red interna pueden ser personal de dirección, como
asesores internos o personal de los departamentos de entrenamiento o de preparación de ejecutivos.
También pueden ser empleados de primera línea, como personal de ventas, supervisores de manufactura
o ingenieros que toman parte en "comunidades de práctica" en marcha.

Tomado del libro La Danza del Cambio

Material preparado por Carlos Thais Mayo
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Los trabajadores de red interna son la contraparte natural de los líderes locales de línea. El fuerte de estos
últimos es su pasión por lograr mejores resultados en su unidad; su limitación es que no suelen tener
contacto más allá de su propia unidad. Los complementan los trabajadores de red interna, cuyo fuerte es
su capacidad de moverse por toda la compañía, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con
otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los líderes locales bien sea directamente o poniéndolos
en contacto con otros que comparten su pasión y de quienes pueden aprender. Son los naturales
"portadores de la semilla" de nuevas ideas y nuevas prácticas. Puesto que llevan a toda la organización
ideas, apoyo y noticias, también pueden ayudar a los líderes ejecutivos a ser más conscientes del apoyo
que necesitan de ellos las iniciativas de cambio.

El papel de los trabajadores de red interna o creadores de comunidad es tangible pero difícil de especificar
porque pertenece más a las redes sociales de interconexión que a la jerarquía de la compañía. Por
algunos aspectos su falta de autoridad jerárquica los hace, paradójicamente, eficientes. Cuando un "jefe”
convoca a una reunión, todos tienen que presentarse. Cuando un jefe visita una operación local, todo el
mundo reacciona. Si el jefe pregunta: "¿Quiénes están comprometidos con el nuevo plan?”, todos
contestan afirmativamente. En cambio, cuando una persona que carece de autoridad jerárquica organiza
una reunión, sólo se presentan los que tienen interés en lo que se va a tratar. Cuando el organizador
pregunta quiénes quieren saber más, sólo contestan afirmativamente los que están genuinamente
interesados.

 Líderes ejecutivos: Nada de lo dicho hasta aquí quiere decir que no sea importante una administración
ejecutiva eficiente. Todo lo contrario, Jamás había sido tan necesaria como lo es hoy porque los cambios
que requieren las instituciones son de largo alcance y profundos, es decir, que implican cambios en los
supuestos y normas que habíamos dado por sentados y en estructuras y prácticas tradicionales de la
organización. Un liderazgo ejecutivo eficiente es hoy más exigente, en especial por la combinación de las
demandas de cambio profundo y las presiones externas extraordinarias, como la de inversionistas antes
aludida.

El papel de los líderes ejecutivos se complica por el hecho de que están a un paso de distancia de las
actividades que son productoras directas de valor. Tienen la responsabilidad global por el rendimiento de
la entidad pero menos capacidad para influir directamente en los procesos de trabajo. Pueden ser
presidentes corporativos, vicepresidentes y miembros de la junta directiva, directores de una escuela o un
hospital. Son vitales para el cambio profundo sus esfuerzos por crear un ambiente organizacional de
innovación continua y generación de conocimientos.

Hacen esto en muchas formas: invirtiendo en nuevas estructuras de aprendizaje, apoyando e indagando y,
en fin, "liderando mediante el ejemplo”, es decir, estableciendo nuevas normas y conductas en su propio
equipo. Se convienen en mentores, entrenadores y guardianes. Se concentran en diseño más que en
tomar decisiones claves; se esfuerzan para que éstas se tomen a niveles más locales, a menos que sean
de tal naturaleza que sólo ellos puedan tomarlas.

Hemos encontrado que los líderes eficientes empiezan por reconocer que ésta es una situación nueva y
que sus más caras destrezas y conductas tradicionales pueden ser el mayor obstáculo. Para fomentar una
cultura orientada al aprendizaje tienen que dejar de pensar que ellos están obligados a dar todas las
soluciones. Tienen que acostumbrarse a hacer preguntas que no tienen fácil respuesta, y deben
comprender que esto no lo pueden hacer solos, que necesitan socios, que convertirse en héroes aislados
los priva del apoyo que necesitan.

Sin duda esta categorización tripartita de los diferentes tipos de líderes simplifica demasiado la realidad, pero por lo
menos nos aleja del líder héroe y nos lleva a pensar que diversas personas actúan como líderes en distintas formas
y que se necesitan unas a otras para sostener el cambio significativo. Básicamente, líderes son las personas que
van a la cabeza, personas genuinamente comprometidas con el cambio profundo en sí mismas y en su empresa.
Ejercen entre sí influencia recíproca por su prestigio, capacidad y dedicación.

¿QUE HACEN LOS LÍDERES?

Hay también otra manera de ver el liderazgo en este libro. Nos concretaremos más a las actividades de liderazgo
para sostener procesos de cambio profundo, y menos a las características mismas del liderazgo. El carácter es
Tomado del libro La Danza del Cambio
Material preparado por Carlos Thais Mayo
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importante. La formación moral es importante. Las destrezas conceptuales son importantes. Pero como ya se ha
escrito mucho sobre las características y la vida de grandes líderes, no vemos qué más se pueda decir al respecto.
Por otra parte, los libros sobre grandes líderes y sobre desarrollo del liderazgo tienden a reforzar el mito del jefe
ejecutivo héroe. Nosotros, por el contrario, nos concentraremos en qué hacen los líderes de todo tipo para sostener
el cambio significativo.

El peligro de concentrarse en la actuación de los líderes es la tentación de recurrir a fórmulas superficiales de cómo
liderar eficientemente. En este libro emplearemos la perspectiva biológica de los procesos de crecimiento y los
procesos limitantes para hablar estratégicamente del comportamiento de los líderes.

En particular, desarrollaremos una teoría sistémica de las fuerzas que entran en juego en una forma natural para
generar y para limitar el cambio en las organizaciones. Al proceder así, nos apoyaremos en la experiencia de
hombres prácticos, asesores e investigadores que han vivido con esos cambios y los han estudiado durante los dos
últimos decenios. Esto nos capacitará para examinar en profundidad cómo trabajan los líderes de distintos tipos, la
conciencia que desarrollan, las estrategias que siguen y las lecciones que han aprendido.

También nos permitirá entender cómo se necesitan unos a otros los diferentes tipos de líderes. Cada uno de los tres
tipos sólo puede funcionar eficientemente cuando los otros dos también operan eficientemente. Si bien cualquiera
de ellos puede bastar para producir algunos cambios significativos, a la larga la diversidad de fuerzas en juego
requiere los tres tipos de liderazgo. Una deficiencia en cualquiera de ellos limitará la eficiencia de los otros dos.

Explorar cómo trabajan los líderes con las fuerzas que dan forma al cambio arrojará mucha luz sobre cómo las
personas desarrollan sus capacidades de dirigir. El desarrollo de liderazgo constituye una preocupación importante
en muchas organizaciones pero también se concentra con frecuencia en la enseñanza en clase y otros enfoques
tradicionales de aprendizaje. Aquí nuestro foco será el entrenamiento en servicio. Creemos que al fin y al cabo el
aprendizaje más importante ocurre en el contexto de nuestro diario quehacer, las aspiraciones que perseguimos, los
retos que se nos presentan y las respuestas que producimos. Los colaboradores de este libro describen su
desarrollo de liderazgo en contexto: el escenario de la vida real, en el cual hacen frente a retos específicos y
desarrollan individual y colectivamente capacidades para hacerles frente.

Llamamos la perspectiva que surge de pensar sobre el liderazgo en esta forma una "perspectiva ecológica" porque
ilumina cómo las acciones de diversos líderes interactúan unas con otras y con las fuerzas en juego. Nos lleva a ver
el liderazgo como un fenómeno sistémico inseparable de su contexto. Desde este punto de vista, liderazgo y
sostener el cambio vienen a ser las dos caras de una misma moneda.

Un gran maestro de ciencia dijo una vez: "Hay una diferencia enorme entre estudiar qué es una célula y estudiar
cómo funciona". Lo primero lleva a memorizar una serie interminable de hechos aburridos relativos a membranas,
núcleos, ectoplasma y endoplasma. Lo segundo lleva a descubrir que la célula está viva e interactúa continuamente
con su ambiente, generando las condiciones externas para que el ADN realice su danza misteriosa de formación de
proteína, manteniendo la integridad de la pared celular y reconstruyéndose continuamente a sí misma. En este
mismo sentido queremos entender cómo funciona en una organización una sana colectividad de liderazgo y cómo
capacita a las personas para dar forma a su futuro.
Si bien falta todavía mucho por explorar acerca del funcionamiento de las colectividades eficientes de liderazgo, hay
también un claro punto de partida. Buscamos entender cómo las personas alimentan los procesos que fomentan el
crecimiento y que naturalmente capacitan a una organización para evolucionar y cambiar, y cómo hacen frente a los
procesos limitantes que pueden impedir ese crecimiento.

En el resto de este libro refinaremos esta perspectiva. Específicamente:

 ¿Cuáles son los procesos que refuerzan el crecimiento que hace posible el cambio profundo? Los líderes
alimentan esos procesos con su comprensión y participación. Específicamente, ¿cómo hacen esto?
 ¿Cuáles son las fuerzas limitantes que impiden el crecimiento? ¿Cuáles son los límites que entran en
juego? ¿Cómo se manifiestan? ¿De qué estrategias se valen los líderes eficaces para superar o soslayar
esos límites?

Esto representa un cambio radical de la manera de pensar en los líderes como héroes en la cumbre que "impulsan
el cambio". Uno no impulsa una planta para que crezca, ni se impulsa a un hijo adolescente. Tampoco el líder
Tomado del libro La Danza del Cambio
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impulsa a su corporación. La organización es una comunidad humana. Es un sistema vivo como la planta o el
adolescente. Nadie la impulsa. Pero hay muchos que cultivan el jardín.

4.- RETOS DEL CAMBIO PROFUNDO

Art Kleiner, Charlotte Roberts, Rick Ross, George Roth, Peter Senge, Bryan Smith

"ESTO DE APRENDER” PUEDE FUNCIONAR

En 1988 apareció en Harvard Business Review un artículo titulado "La planeación como aprendizaje", por Arie de
Geus, coordinador de planeación de grupo en Royal Dutch/ Shell. Aun cuando el autor no era muy conocido fuera
de la Shell, su artículo tuvo muy buena acogida entre un gran número de personas, sobre todo esta idea:

"Entendemos que la única ventaja competitiva que tendrá la compañía del futuro es la capacidad de sus
directivos para aprender más rápidamente que sus competidores".

Ocho años después, el director ejecutivo más admirado por sus pares en los Estados Unidos, Jack Welch de
General Electric, indicó que él también había llegado a la misma conclusión. Welch hizo esta afirmación en un
informe anual de GE:

"Nuestra conducta es impulsada por una creencia central básica: el deseo y la habilidad de una
organización para aprender constantemente, de cualquier fuente - y convertir rápidamente ese aprendizaje en
acción -, es su verdadera ventaja competitiva”.

Varias otras compañías grandes - incluso Coca-Cola, First National Bancorp, Chevron, Mead lndustries, Shell Oil y
Tenneco - también han destacado el concepto de "organización abierta al aprendizaje" en recientes informes
anuales. Estas declaraciones corporativas hacen eco al tema de que el aprendizaje es el único recurso infinitamente
renovable. Los competidores pueden obtener acceso a otros recursos: capital, trabajo, materias primas y hasta
tecnología y conocimiento (por ejemplo, le pueden sonsacar a uno sus empleados). Pero nadie puede comprar,
duplicar ni invertir la capacidad de aprender de una organización,

Ya contamos con muchos años de experiencia de organizaciones que han buscado específicamente reforzar su
capacidad de aprender. Mientras que las ventajas de reducir el tamaño de las empresas o despedir empleados
(downsizing), hacer reingeniería y recortar a trochemoche a menudo no se pueden sostener, las que provienen de
fortalecer la capacidad de aprender han demostrado ser sostenibles, acumulativas y autorreforzadoras. A
continuación damos unos pocos ejemplos que se describen en este libro:

 La División Eléctrica y de Manejo de Combustible de Ford Motor Company (hoy parte de Ford/Visteon,
unidad autónoma que combina todos los componentes de negocios de la compañía) había sido
desestimada, pues en 1991 perdió US$50 millones. Se convirtió en una próspera "comunidad abierta al
aprendizaje" y en 1996 ganó más de US$150 millones. Sus ventas se duplicaron y se expandió de dos
plantas en los Estados Unidos a diez en diversos países, con un estilo sin precedentes de acción
colegiada a través de fronteras internacionales. "Hablamos de los problemas abiertamente, sin sanciones,
y así no vuelven a ocurrir", dice un directivo.
 A los esfuerzos de transformación de Shell Oil Company en Houston, y más recientemente dentro del
grupo de compañías Royal Dutch/Shell en todo el mundo, se atribuye un brillante renacimiento de
iniciativa e innovación. Shell Oil ha desarrollado una estructura "federativa" de gobierno, en la cual
antiguas entidades burocráticas como Shell Chemicals y Shell Services (antes el departamento de
"Administración", responsable por tecnologías informáticas y otros servicios centralizados) se han
convertido en nuevos negocios globales independientes y viables por derecho propio.
 El Centro Nacional de Entrenamiento del Ejército de los Estados Unidos usa modernos terrenos de
maniobras, simulacros y Revisiones Después de la Acción (After Action Reviews, AAR) para crear una
sofisticada conciencia organizacional entre oficiales y tropa. El éxito de las operaciones tácticas en Irak,
Haití y Bosnia se ha atribuido a este nuevo enfoque, lo mismo que una notoria mejoría de las capacidades
y compromiso de los soldados.

En este libro aparecen historias análogas relativas a una amplia gama de organizaciones: Detroit Edison,
British Petroleum, Burch-Lowe, Chrysler, Covenant Insurance, Eskom, Harley-Davidson, Intel, Hewlett-Packard,
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Mitsubishi Electric, Scania, Springfield Remanufacturing Company, Toyota, Xerox y muchas otras. En definitiva,
estas iniciativas de aprendizaje se juzgan por los resultados. Para los que aprenden en un ambiente de negocios no
es difícil definir indicadores significativos de progreso real, como tiempo para llegar al mercado, lealtad de la
clientela, calidad y crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Pero los trabajadores también conceden importancia a la
satisfacción de la jornada misma. "Ésta fue la primera vez en mi larga carrera con la compañía que yo, como
individuo, me sentí apreciado por la gerencia - comenta un ingeniero que participó en una iniciativa de aprendizaje
de varios años -. Sentí que tenían absoluta confianza en mí y en el equipo. Como contaba con la confianza de ellos,
yo también confié en mi equipo. En otros programas yo supervisaba constantemente a los empleados y les decía lo
que debían hacer, en lugar de preguntarles qué creían que debíamos hacer. Esto motivó a muchos que nunca se
habían entusiasmado en veinte años en esta compañía".

Todos los autores de este libro hemos tenido la experiencia de que se nos acerque un directivo o un ejecutivo y nos
diga: "Quiero decirle qué es lo que yo aprecio más que nada en este trabajo: que he recuperado mi amor por
aprender".

APRENDER CONTRA ENTRENAR Y ENSEÑAR

Para muchas personas en los negocios, aprender significa entrenar. Ven el aprendizaje como un adorno, sin vínculo
con los resultados, sean de negocios o de otro tipo. En el peor de los casos, aprender significaría "absorber
información": escuchar a un profesor o leer un texto asignado, sin relación alguna con el futuro que uno está
creando.

Este punto de vista tal vez proviene del estilo pasivo de memorizar que muchos asocian con las escuelas. Pero
aprender es aumentar la capacidad mediante experiencia ganada siguiendo una determinada disciplina. El
aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y en la vida real, no en el salón de clase ni en sesiones de entrenamiento.
Este tipo de aprendizaje puede ser difícil de controlar pero genera conocimiento que dura; aumento de capacidad
para la acción eficiente en situaciones que tienen importancia para el aprendiz.

Todas las organizaciones aprenden, en el sentido de que se adaptan a medida que el mundo cambia a su alrededor,
pero algunas son más rápidas y eficientes aprendices. La clave está en ver el aprendizaje como inseparable del
trabajo cotidiano. (El entrenamiento, por contraste, es episódico y desprendido del contexto en que se producen los
resultados.)

“ESTO DE APRENDER" TIENE SUS BEMOLES (LOS RETOS DE SOSTENER EL PROGRESO)

Ahora bien, en medio de todo el éxito y la satisfacción, también hay muchas historias de fracaso, tropiezos y
reacciones organizacionales adversas. Algunas iniciativas de aprendizaje nunca arrancan a pesar del interés, los
recursos y las necesidades evidentes del negocio. En otros casos el éxito inicial nunca se reconoce. En lugar de ser
reconocidos y promovidos como lo esperaban, los innovadores pierden su empleo. O sencillamente se van a otra
parte en busca de un ambiente organizacional más propicio para sus ideas. Aun después de años de éxito, culturas
orientadas al aprendizaje pueden ser atacadas implacablemente por nuevos jefes que no aprecian sus beneficios o
por súbitos cambios en el ambiente de los negocios que llevan a creer que se necesitan más estrictos controles.
Pueden presentarse problemas inesperados. Los que hemos trabajado en este campo durante muchos años hemos
experimentado todos estos problemas y unos cuantos más. En efecto, los líderes de la innovación han afrontado
todos estos obstáculos durante doscientos años de la historia de las corporaciones modernas y a lo largo de la
historia humana.

Reconociendo que el aprendizaje no es una simple cuestión de buenas intenciones, algunos líderes buscan reforzar
esas intenciones modificando las estructuras de gobierno desde arriba. Jack Welch en su carta de 1997 para los
accionistas de GE señaló "capacitadores críticos", tales como mecanismos nuevos de compensación y evaluación,
como mecanismos esenciales "para que se convierta en realidad la retórica (del aprendizaje organizacional)".

Si bien pueden ser importantes los cambios en los mecanismos de medición y evaluación del desempeño, nosotros
somos escépticos en cuanto a si son suficientes. En efecto, medidas inapropiadas del desempeño de los empleados
son una de las varias limitaciones del aprendizaje. Hay otros impedimentos al cambio igualmente profundos y
difíciles. Por ejemplo, una actitud tácita de que "los directivos nunca deben presentar problemas sino sólo
soluciones" podría llevar a que todos los sistemas de recompensas promuevan un heroísmo "estilo llanero solitario",
y a prescindir del aprendizaje en equipo. A menos que este supuesto se examine abiertamente y a menos que al fin

Tomado del libro La Danza del Cambio

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se modifique, cualquier mecanismo de evaluación del desempeño que diseñen los directivos simplemente
reproducirá los mismos problemas crónicos que ha tenido la compañía en el pasado.

Hemos identificado hasta hoy diez retos distintos: grupos de fuerzas que se oponen al cambio profundo (lo mismo
que tres procesos de crecimiento que lo sostienen). Cada uno nace de una limitación distinta del aprendizaje y el
cambio. Aun cuando estos retos los hemos encontrado en el contexto de iniciativas de aprendizaje - iniciativas de
cambio en las cuales mejorar la capacidad de aprender era parte integrante de la estrategia - creemos que
probablemente existen en toda iniciativa orientada hacia un cambio profundo y extenso. Son, hasta donde sabemos,
el equivalente organizacional del agua, los nutrientes del suelo, la luz y el espacio para las raíces de la planta. Son
las limitaciones a cualquier proceso de cambio profundo, y cualquiera de ellos basta para detener dicho cambio.

Todos estos retos se pueden prever. Surgen como fuerzas naturales de oposición al cambio, así como la necesidad
de suelo, sol yagua surgen como limitaciones naturales cuando la planta empieza a crecer. Aun cuando con
frecuencia parecen ser hechos independientes, están entrelazados y son interdependientes. Son estrategias
poderosas que pueden ayudar a los equipos y a los individuos a entenderse con cada reto por separado, pero lo
importante es entenderlos como un conjunto de fuerzas.

No entender estos límites y los retos que generan es fuente de incontables frustraciones para los líderes
comprometidos. Para los que han luchado con las normas de control e intimidación de las culturas tradicionales, que
han tenido que defenderse de ser juzgados como ineficientes en medio de abundante evidencia de que sus
innovaciones están dando resultados, y que han tenido que proteger a sus subalternos de la amplia cultura
corporativa, es fácil descorazonarse. Parece que cuanto más se esfuerce uno, mayor resistencia opone el sistema.

Esto es exacto. El sistema opone resistencia. Los procesos organizacionales limitantes representan las fuerzas
"homeostáticas" de las organizaciones en la era industrial. La falla fundamental de la mayoría de los innovadores es
que concentran sus estrategias en la innovación misma, en lo que están tratando de hacer, en lugar de entender
cómo reaccionan ante sus esfuerzos la cultura general, las estructuras y las normas. Con base en la experiencia de
los que han logrado un progreso sostenido, nosotros hemos llegado a creer que ningún progreso es sostenible a
menos que los innovadores entiendan por qué el sistema está oponiendo resistencia, y cómo su propia actitud y
percepciones contribuyen a esa resistencia. Cuando ven esto empiezan a desarrollar estrategias sistémicas para
sostener el cambio profundo.

DIEZ RETOS
Los obstáculos surgen en cuanto cualquier grupo piloto (que puede ser un equipo local o una unidad de negocios o
un equipo de alta gerencia) empieza a llevar a cabo su trabajo en formas que no son familiares:

1. "No tenemos tiempo para eso". El reto de control de nuestro tiempo. Los que toman parte en una iniciativa
de cambio necesitan suficiente flexibilidad para dedicar tiempo a la reflexión y la práctica.

2. "No tenemos ayuda". Los retos de inadecuado entrenamiento, guía y apoyo para grupos innovadores, y de
desarrollar recursos internos para crear capacidad.

3. "Esto no es pertinente". El reto de lo que es improcedente: defender el cambio planteando claramente un

enfoque apropiado para el negocio y mostrando por qué nuevos esfuerzos, tales como desarrollar
capacidades de aprendizaje, son pertinentes para las metas comerciales.

4. "No cumplen lo que prometen". El reto de la claridad y la consecuencia de la administración: la

incongruencia entre la conducta y los valores que se defienden, especialmente para los campeones del
cambio. Los retos de sostener el impulso ocurren dentro de un equipo piloto cuando alcanza un éxito
temprano, y entre el equipo y la cultura general de la organización.

5. "Esto de aprender es... “El reto de temor y ansiedad: temores de exposición, vulnerabilidad e incapacidad,
iniciados por el conflicto entre niveles crecientes de franqueza y apertura y bajos niveles de confianza
entre los miembros de los grupos pilotos.

Tomado del libro La Danza del Cambio

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6. "Esto no está funcionando". El reto de evaluación negativa del progreso: la desconexión entre las
maneras tradicionales de la organización para medir el éxito (tanto las medidas mismas como el horizonte
de tiempo) y las realizaciones de un grupo piloto.

7. "Nosotros lo estamos haciendo bien" / "Ellos no nos comprenden". El reto de aislamiento y arrogancia que
aparece cuando los verdaderos creyentes dentro del grupo piloto se enfrentan a los incrédulos fuera del
grupo; el grupo piloto y el resto del sistema organizacional constantemente se interpretan mal unos a
otros.

La espiral central del diagrama de los "diez retos" representa la fuente del impulso para una iniciativa de
cambio: el proceso básico de crecimiento que impulsa y difunde aprendizaje organizacional significativo. Este
impulso es contrarrestado por fuerzas diversas que tienden a mantener el equilibrio amenazado por el cambio.
Estos retos se han colocado alrededor del diagrama en el
sentido de las manecillas del reloj. El diálogo indica los
síntomas que aparecen cuando ocurre el reto.

Los retos de rediseñar y repensar aparecen cuando las

iniciativas de cambio alcanzan más amplia credibilidad y se
enfrentan a la estructura interna y las prácticas de la
organización.

8. “¿Quién está encargado de esto?" El reto de la

estructura existente de gobierno y el conflicto entre
los grupos pilotos que buscan mayor autonomía y los
directivos que se preocupan de que ésta pueda llevar
al caos y a la fragmentación interna.

9. “Seguimos inventando la rueda". El reto de difusión, el no poder traspasar conocimientos a través de las
fronteras organizacionales, dificultando así que los que pertenecen a un mismo sistema aprovechen
recíprocamente los éxitos que otros obtienen.

10. “¿Adónde vamos?" y “¿Para qué estamos aquí?" El reto de la estrategia y propósito organizacional:
revitalizar y repensar los objetivos de la compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.

RETOS
Nos hemos acostumbrado, por lo menos en los Estados Unidos, a que en cuanto oímos el término "reto" nos
preparamos para superar obstáculos. Pero hay también otro significado del término, sugerido por los sistemas
naturales, según el cual los retos son simplemente las condiciones del ambiente que regulan el crecimiento. A
medida que evolucionan y crecen los organismos complejos, como el sistema humano, contribuyen a sus propias
limitaciones o "retos". El historiador Arnold Toynbee propuso la tesis de "reto y respuesta": que las civilizaciones
sostienen su existencia en virtud de su desarrollo creativo en respuesta a nuevos retos en grande escala, los cuales
a su vez suelen ser consecuencia de su desarrollo previo. En este sentido, los retos son oportunidades para
mejorar, para ejercer nuestra atención, comprensión y creatividad. Esto no es muy distinto de la idea que tienen los
chinos de crisis: dos símbolos que significan "peligro" y "oportunidad".

No hay ninguna seguridad de que el lector encuentre todos estos diez retos y es posible que encuentre otros que
nosotros no hemos identificado. Pero creemos que los líderes que buscan sostener un cambio profundo deben por
lo menos entender estas limitaciones.

En este libro empezamos con los retos de iniciación (tales como "no tenemos tiempo") porque éstos tienen que
afrontarse desde el principio. Después de obtener algún progreso es probable que se encuentren los retos de
sostener el impulso. Los de rediseñar y repensar pueden presentarse desde el principio, pero tenderán a
manifestarse como impedimentos obvios después que se haya alcanzado algún éxito y legitimidad. Dentro de este
patrón general, cada organización encontrará sus retos en su propio orden.

Tomado del libro La Danza del Cambio

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A pesar de que los síntomas pueden aparecer aisladamente unos de otros, los retos son fundamentalmente
interdependientes. El éxito en uno de ellos puede hacer más fácil, o más difícil, entenderse con los otros.

Como se ha observado arriba, estos retos ocurren no sólo en las iniciativas de "organizaciones abiertas al
aprendizaje" sino también en cualquier movimiento encaminado a producir cambios profundos en sistemas y
prácticas y en las actitudes y conductas de las personas. La escritora Virginia O'Brien señala que todos ellos se han
visto en los esfuerzos hechos por las mujeres y las minorías para lograr igualdad de condiciones de trabajo. De
acuerdo con un informe importante, las iniciativas que han tenido éxito tuvieron que incluir los siguientes elementos:
apoyo del director ejecutivo (para hacer frente al reto de "cumplir lo que se promete"); investigación de las barreras
creadas por supuestos contradictorios (el reto de los "verdaderos creyentes"); programas para reclutar y desarrollar
nuevos creyentes (el reto de "falta de ayuda"); reducir barreras entre distintas partes de la organización (difusión);
vincular las iniciativas con los planes de negocios (lo no pertinente); metas y responsabilidad administrativa por el
progreso (medición); paga y promociones iguales para hombres y mujeres (gobierno); y otras disposiciones de
acuerdo con los otros retos descritos en estas páginas.

Cuanto más fuerte sea una iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto más fuertes parecen ser los retos porque
representan la reacción sistémica natural para mantener el equilibro amenazado por la iniciativa. Al mismo tiempo,
cuanto más temprano y claramente se prevean estos retos, más fácil será entenderse con ellos. No hay que esperar
hasta que se hagan visibles; lo mejor es prepararse para ellos antes que aparezcan, pues exigen inversiones de
tiempo y energía de las cuales tal vez no se disponga cuando hay que hacer frente directamente al problema.

A medida que los líderes en todos los niveles se entienden con estos retos, es posible que éstos desaparezcan o
que dejen de ser retos y se conviertan en aspectos de la vida, episodios que refuerzan a los que están dedicados al
cambio genuino llevándoles nuevas capacidades y nueva comprensión. Para nosotros, los autores de este libro,
entendernos con ellos nos ha ayudado a ver cosas acerca de nosotros mismos, como la tendencia a impacientarnos
o a desencantarnos por la resistencia. Finalmente, como lo dijo una vez un sabio asesor, "la realidad no es el
adversario".

PREGUNTAS PARA CONSIDERAR LOS RETOS

Al leer sobre los retos en este libro, las siguientes preguntas pueden ayudarle a vincularlos con su propia
experiencia y futuro:

1. ¿Veo los retos en mi situación? ¿Me doy cuenta de las fuerzas que podrían oponerse a mis esfuerzos? Muchos
retos que se oponen al cambio sostenido no son visibles al principio.

2. ¿Entiendo la naturaleza de los retos? ¿Cómo tiendo a verlos? ¿Los podría ver de una manera distinta? ¿Cómo
me ven los demás cuando se presenta este reto? Estas preguntas establecen una orientación de indagación frente a
desarrollos importantes, que de otra manera podríamos ver únicamente como barreras que nos cierran el paso.
Culpar las "barreras" tiende a evocar nuestras respuestas más habituales, no las más creativas.

3. ¿Quiénes me pueden ayudar a entender este problema y hacerle frente? ¿Cómo podríamos ayudarnos los unos a
los otros? Muchos se empeñan en resolver los problemas por sí solos pero la mayor parte del tiempo estos retos no
los afectan solamente como individuos. Podemos operar mucho más eficientemente compartiendo nuestros
esfuerzos con colegas que formen parte del mismo "sistema" o cuyas habilidades o intereses complementen los
nuestros.

4. ¿Qué constituiría una acción eficaz en este caso? ¿Qué capacidades nos convendría desarrollar? Con frecuencia
la actuación del individuo no es más que una reacción a las circunstancias, en lugar de ser una estrategia deliberada
en busca de altas aspiraciones. Esta pregunta le permite a usted ver estratégicamente sus acciones en el curso de
los próximos años.

5. ¿Cómo sé si estoy progresando? Ninguna estrategia es apta por completo, de modo que toda línea de conducta
tiene que evaluarse continuamente. La mayoría de las personas cuando actúan dejan de atender a lo que está
ocurriendo a su alrededor. Se concentran en avanzar y pierden de vista los efectos que están produciendo,
especialmente en la periferia de la atención. Debido a que los retos del cambio profundo son complejos, es muy
importante permanecer abiertos para verlos con mayor claridad.

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